modelo de diagnósitico estratégico financiero de empresas

“MODELO DE DIAGNÓSITICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS, APLICADO AL BANCO DE

CHILE EN EL PERÍODO 2001 A 2004”

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN CIENCIAS EN LA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

GONZALO CAMUS SOTO JAIME CISTERNAS LÓPEZ

VALPARAÍSO 2006

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL

AGRADECIMIENTOS Agradezco en primer lugar a Jonathan, profesor de nuestra Facultad, con quien dimos nuestros primeros lineamientos a esta memoria; a Carlos nuestro profesor guía por su aporte y entrega de conocimiento en el desarrollo de nuestro trabajo; a Pechan y Memo por la generosidad al momento de darnos sus opiniones y aportes. Un sincero agradecimiento a nuestra Universidad, mi alma mater, a la Facultad, a la Escuela de Comercio y a la Escuela de Ingeniería Comercial en las cuales compartí parte importante de mis años de estudios de pregrado. Agradezco a Gonzalo y Andrea por su incondicional amistad y fuertes lazos creados durante los años de carrera y posterior a ella. Por último agradezco en especial a mi familia; mi Madre, mi Padre y Hermano quienes confiaron en mis capacidades y fueron el apoyo en mi largo camino de estudios de pre-grado universitario y desarrollo personal. A ti padre que no estas físicamente ante el cierre de este proceso, te dedico el resultado de este esfuerzo.

Jaime A. Cisternas L. Al finalizar este trabajo no me queda más -ni menos- que agradecer a todos aquellos que nos acompañaron en este camino, el cual resulto ser un poco mas largo de lo esperado. A Jonathan y Carlos por el gran apoyo académico que nos otorgaron, a Pechan y Memo por su dedicada lectura crítica y a la Universidad y la Escuela por ser, en buena medida, el lugar donde encontré sentido a mi vocación profesional. En especial quiero agradecer a mi padre y madre las miles de oportunidades que me dieron para desarrollarme profesionalmente, gracias a ustedes dos. Y sepan que en este trabajo se materializa tanta dedicación, incondicionalidad y amor que me han dado, los quiero mucho. También quiero agradecer a mis hermanos, hermana, cuñadas, cuñado y sobrinos(as) por algo tan sencillo como simplemente estar. Por supuesto agradecer a Andrea, por su absoluto amor y acompañamiento más intimo del trabajo semanal que involucró la memoria. Te la dedico con todo mi amor. Por último, recordar esos dos lugares que serán por siempre comunes, uno frente al mar de Cochoa y el otro bajo el sol de Quilpue, los que vivieron junto a nosotros largas jornadas de mucho trabajo -y también de poco trabajo-, las que permitieron dar vida a esta memoria y a una gran amistad. Gracias Jaime por invitarme a desarrollar contigo esta memoria.

Gonzalo Camus S.

¿Un refugio?

¿Una barriga? ¿Un abrigo para esconderte cuando te ahoga la

lluvia, o te parte el frío, o te voltea el viento? ¿Tenemos un espléndido pasado por delante?

Para los navegantes con ganas de viento, la memoria es un puerto de partida.

Eduardo Galeano.

Tabla de Contenidos

1

TABLA DE CONTENIDOS

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN .................................................. 8

CAPITULO I: ANTECEDENTES.................................................................... 8

A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA ............................ 8

B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 91. Introducción: Estrategia y Proceso de Alta Dirección ......................................... 9

2. Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa............................................ 11

3. Análisis Financiero ........................................................................................... 16

4. Problema de Investigación ............................................................................... 17

C. OBJETIVOS....................................................................................................... 19

D. DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO METODOLÓGICO.............................................. 19

1. Tipo de Diseño ................................................................................................. 19

2. Descripción del Universo.................................................................................. 19

3. Selección de la Muestra ................................................................................... 19

E. LIMITACIONES.................................................................................................. 201. Limitaciones del Modelo Planteado .................................................................. 20

2. Limitaciones de Aplicación del Modelo Planteado ............................................ 20

SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍAS PARA EL DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO Y EL ANÁLISIS FINANCIERO .............................22

CAPITULO II: MISIÓN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOSESTRATÉGICOS DE NEGOCIO.................................................................. 23

A. MISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................ 23

B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ............................................ 251. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia ...................................... 25

2. Estrategias Básicas Competitivas .................................................................... 26

3. Estrategias de Crecimiento .............................................................................. 28

3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo ...................................................... 28

Tabla de Contenidos

2

3.2. Estrategia de Integración....................................................................... 29

3.3. Estrategia de Crecimiento por Diversificación........................................ 30

4. Estrategias Competitivas.................................................................................. 30

C. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS ................................................ 311. Características de los Objetivos Estratégicos de Negocios .............................. 32

2. Tipos de Objetivos Estratégicos de Negocio .................................................... 33

2.1. Relacionados con las Operaciones del Negocio .................................... 33

2.2. Relacionados con la Información Financiera ......................................... 34

2.3. Relacionados con el Cumplimiento........................................................ 35

CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LASITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.................................................... 36

A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO............. 36

B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL ...... 371. Método de Análisis Posición Producto-Mercado............................................... 38

2. Modelo de Análisis Situacional Competitivo ..................................................... 40

3. Modelo de Análisis del Sector Industrial ........................................................... 42

3.1. Rivalidad entre los Competidores Existentes......................................... 44

3.2. Amenazas de los Nuevos Participantes................................................ 45

3.3. Amenaza de los Sustitutos .................................................................... 45

3.4. Poder de Negociación de los Proveedores ............................................ 46

3.5. Poder de Negociación de los Compradores........................................... 46

4. Análisis de Grupos Estratégicos....................................................................... 46

C. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE INTERNO ........ 481. Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza ................................................. 49

2. Análisis de la Cadena de Valor......................................................................... 51

3. Análisis del Proceso Primario........................................................................... 53

4. Análisis Financiero Fundamental...................................................................... 55

4.1. El Método de las Masas Financieras ..................................................... 58

4.2. El Método de Ratios .............................................................................. 65

4.3. El Método de Estados de Flujos ............................................................ 69

D. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL................................. 731. Modelo de Sinergia .......................................................................................... 73

1.1. Sinergia Particular ................................................................................. 74

1.2. Sinergia General, Total o de Conjunto................................................... 74

Tabla de Contenidos

3

2. Método de Análisis Ambiental .......................................................................... 75

2.1. Identificación de las Variables Ambientales ........................................... 75

2.2. Clasificación de las Variables Ambientales............................................ 75

2.3. Análisis de las Variables Ambientales ................................................... 76

2.4. Priorización de las Variables Ambientales ............................................. 77

TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DEDIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESA.79

CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO ..................................... 79

A. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOSFINANCIEROS ....................................................................................................... 81

1. Riesgos Estratégicos de Negocio..................................................................... 81

1.1. Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Empresa .......................... 83

1.2. Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Procesos.......................... 84

2. Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros......... 85

2.1. Transacciones Rutinarias ...................................................................... 86

2.2. Transacciones No Rutinarias................................................................. 86

3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio.............................. 89

3.1. Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor .................................... 90

3.2. Presentación y Revelación de los Estados Financieros ......................... 91

B. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA .................................................. 921. Análisis del Macroentorno ................................................................................ 92

1.1. Factor Político-Legal.............................................................................. 94

1.2. Factor Económico.................................................................................. 94

1.3. Factor Socio-Cultural ............................................................................. 94

1.4. Factor Tecnológico ................................................................................ 95

2. Análisis del Sector Industrial ............................................................................ 96

3. Relaciones entre Análisis del Macroentorno y Análisis del Sector Industrial..... 97

C. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA ................................................... 981. Identificación de Misión, Objetivos Estratégicos y Estrategias de Negocio....... 99

2. Análisis de los Procesos de Negocio de la Empresa...................................... 100

2.1. Componentes Relevantes del Análisis de Procesos de Negocios........ 103

3. Relación entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinación de

los Procesos de Negocio Claves para la Empresa ............................................. 106

Tabla de Contenidos

4

D. ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL………………………………………………...107

CUARTA PARTE: APLICACIÓN DEL MODELO DEDIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESASAL BANCO DE CHILE.........................................................................109

CAPITULO V: DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE ........ 109

A. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO................................................................. 1091. Análisis Político-Legal .................................................................................... 109

2. Análisis Económico ........................................................................................ 110

3. Análisis Socio-Cultural ................................................................................... 117

4. Análisis Tecnológico...................................................................................... 117

5. Efectos de los Factores Macroambientales .................................................... 118

B. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA EN CHILE................ 1191. Rivalidad entre los Competidores Existentes.................................................. 119

1.1. Concentración y Equilibrio entre Competidores ................................... 119

1.2. Crecimiento del Sector ........................................................................ 120

1.3. Diferenciación de Productos ................................................................ 121

2. Amenazas de Nuevos Participantes............................................................... 122

2.1. Barreras de Entrada ............................................................................ 122

2.2. Barreras de Salida............................................................................... 124

3. Amenaza de los Sustitutos ............................................................................. 126

3.1. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos................................................. 126

3.2. Agresividad del Productor del Sustituto ............................................... 127

4. Poder de Negociación de los Compradores ................................................... 127

4.1. Número de Compradores Importantes................................................. 127

4.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos................................................. 128

4.3. Costo de Cambio de los Compradores ................................................ 128

4.4. Amenaza de Integración Vertical Hacia Atrás por Parte de los

Compradores.............................................................................................. 129

5. Poder de Negociación de los Proveedores..................................................... 129

5.1. Número de Proveedores Importantes .................................................. 129

5.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los

Proveedores ............................................................................................... 130

5.3. Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia

Adelante ..................................................................................................... 130

Tabla de Contenidos

5

C. RELACIONES ENTRE EL ANÁLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANÁLISISDEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE ......................................... 130

1. Riesgos Estratégicos del Ambiente Externo del Banco de Chile .................... 132

1.1. Riesgo de Crédito................................................................................ 132

1.2. Riesgo de Mercado.............................................................................. 133

2. Principales Transacciones.............................................................................. 134

CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE......... 135

A. MISIÓN, ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DENEGOCIO DEL BANCO DE CHILE...................................................................... 135

1. Misión del Banco de Chile .............................................................................. 135

1.1. Reseña Histórica ................................................................................. 135

1.2. Estructura Corporativa......................................................................... 136

1.3. Administración ..................................................................................... 138

1.4. Propiedad ............................................................................................ 138

1.5. Misión Actual del Banco de Chile......................................................... 139

2. Estrategias de Negocio del Banco de Chile.................................................... 144

2.1. Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile

................................................................................................................... 144

2.2. Estrategia Básicas Competitiva del Banco de Chile............................. 144

2.3. Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile ..................................... 145

2.4. Estrategia Competitiva del Banco de Chile .......................................... 145

3. Objetivos Estratégicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa. 148

B. ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA ... 1491. Procesos de Negocio de un Banco Comercial................................................ 149

1.1. Procesos de Negocio Básicos ............................................................. 149

1.2. Procesos de Negocio de Administración de Recursos......................... 150

1.3. Riesgos Estratégicos del Ambiente Interno del Banco de Chile........... 165

1.3.1. Riesgo de Liquidez........................................................................ 165

1.3.2. Riesgo Operativo .......................................................................... 165

1.4. Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile... 166

C. RELACIÓN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS:DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LAEMPRESA ............................................................................................................ 168

1. Relación entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de Chile

........................................................................................................................... 168

Tabla de Contenidos

6

2. Relación entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile ……………………………………………………………………………………………...171

CAPITULO VII: ANÁLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE.....................................................................................................................173

A. ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE .......................... 1731. Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile.......................... 173

1.1. Riesgos Estratégicos de Negocio ........................................................ 173

1.2. Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros ............... 174

1.3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio ................. 175

2. Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile ............... 175

2.1. Masas Financieras del Balance General.............................................. 176

2.2. Masas Financieras del Estado de Resultados ..................................... 180

3. Ratios Financieros del Banco de Chile ........................................................... 182

3.1. Análisis de la Estructura Financiera..................................................... 182

3.1.1. La Estructura de Financiamiento................................................... 1823.1.2. La Estructura de Inversiones......................................................... 1833.1.3. La Estructura de Financiamiento de las Inversiones ..................... 185

3.2. Análisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera ..... 186

3.3. Análisis de la Rentabilidad, Performance Económica y Performance

Administrativa............................................................................................. 187

4. Conclusiones del Análisis Financiero Global del Banco de Chile.................... 189

QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES .............................192

CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES............................................. 192

ANEXOS...................................................................................200Anexo n° 1: Ejemplos de Ratios Financieros...................................................... 201

Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera................................................ 201

Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera ......... 202

Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Económica ................... 203

Anexo 1.4. Ratios de Valorización .............................................................. 204

Anexo n° 2: Análisis Financiero del Banco de Chile para el período 2001 al 2004

........................................................................................................................... 205

Anexo 2.1. Balance General del Banco de Chile ........................................ 205

Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile.................................. 206

Tabla de Contenidos

7

Anexo 2.3. Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile.............. 207

Anexo 2.4. Reclasificación de Activos según Liquidez................................ 208

Anexo 2.5. Reclasificación de Pasivos según Exigibilidad .......................... 209

Anexo 2.6. Reclasificación del Estado de Resultado .................................. 210

Anexo 2.7. Masas Financieras del Balance General................................... 211

Anexo 2.8. Masas Financieras del Estado de Resultado ............................ 212

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................. 213

Capítulo I: Antecedentes 8

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN

CAPITULO I: ANTECEDENTES

A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA

Para el primer autor, el interés principal en el desarrollo de esta tesis es el de

profundizar en ámbitos estratégicos y financieros de la empresa, pudiendo

determinar factores que vinculen estrategia, procesos y estados financieros desde

un enfoque eminentemente sistémico.

Para el segundo autor, el interés mayor es investigar como el medio ambiente, el

entorno cercano de la empresa y los procesos de negocio de ésta, se relacionan

con los estados financieros. Además, plantear un modelo para analizar la situación

actual de la empresa, tanto estratégica como financieramente.

Existen variadas razones que justifican un interés en común para estudiar, investigar

y desarrollar la tesis planteada.

La primera, de plantear un modelo que permita determinar la situación actual de una

empresa, tanto en un aspecto estratégico como financiero, que se encuentre

enfocado en los procesos de negocio de ésta.

La segunda razón es la de integrar distintas áreas de estudio de la administración

de empresas, asumiendo una visión sistémica que permita relacionar entorno y

empresa, enfocándose en los procesos internos de esta última y las relaciones de

estos procesos con los estados financieros.

A su vez, es de interés de ambos autores la evolución del mercado de capitales y el

sistema financiero chileno, lo que llevará a los autores a aplicar el modelo planteado

a una institución del sector bancario en Chile.

Por último, es preponderante para los autores concebir una memoria que les

permita obtener el Grado de Licenciado en Ciencias en la Administración de

Empresas y el Título Profesional de Ingeniero Comercial y, además, que ofrezca un


aporte significativo a la labor académica y estudiantil de la Escuela de Ingeniería

Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.

B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Introducción: Estrategia y Proceso de Alta Dirección

El concepto de estrategia se puede definir como “una opción de futuro para una

organización y que consiste en un conjunto coherente de filosofía de empresa,

objetivos, políticas y planes que se establecen a partir de un conjunto de

orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a su

implementación y que se dan en la perspectiva de más largo plazo posible

precisando qué tipo de empresa se quiere lograr, en qué actividad (áreas) debe

desarrollarse y cómo se ordenará para conseguirlo”1. “De esta manera, la estrategia

es una opción elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o

determinables para todos los objetivos que establece la dirección en la búsqueda de

una situación futura mejor para la entidad”2, en términos de:

- Productos - Ámbitos geográficos donde operar

- Tecnologías - Relaciones competitivas

- Segmentos de mercados - Definición de riesgos aceptables

- Orientación y volumen de inversión - Personal operativo y directivo

- Orientación y formas de distribución - Formas de dirección

- Diversificación (Productos, Mercados,

Establecimientos)

- Rasgos distintivos o bases del negocio

de la entidad y de cada una de sus

áreas de actividad.

De lo anterior se desprende que la responsabilidad esencial de diseñar una opción

de futuro para la empresa contiene un conjunto de orientaciones de características3:

a) Permanentes (definiciones, pautas, criterios),

b) Integrativas (de la empresa u organización en sus subsistemas y con el

entorno),

c) A largo plazo (hacia delante),

1 Carlos De Carlos, Administración y Dirección, Valparaíso, Chile, Ediciones Universitarias de Valparaíso, 1990, p. 144. 2 Ibíd., p. 211.


d) Implementables, o con racionalidad hacia la acción y realismo.

Contemplando definiciones de:

• Ámbito: producto-mercado-tecnología, seleccionados o sucesivas,

• Un vector u orientación de crecimiento en cada ámbito producto-mercado-

tecnología,

• Señalamiento de ventajas competitivas o “bases” en las que descansa la

obtención de resultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de

sus ámbitos o áreas producto-mercado-tecnología (de qué dependen para la

obtención de resultados y en qué se diferencian estos factores de

dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los competidores),

• Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su

implementación.

La estrategia tiene como esencia la forma de enfrentar el cambio inducido por el

entorno, dándole un marco conceptual a la empresa y un sentido de unidad,

dirección y propósito a sus procesos, de manera tal de lograr y mantener la ventaja

competitiva del negocio en que participa.

El diseño de la estrategia de la empresa está inmerso dentro del proceso de Alta

Dirección, el cual es un elemento fundamental de diferenciación y distinción de las

organizaciones, y que “consiste en llevar a una empresa, o parte de ella, de una

situación actual a una futura mejor, en relación a la primera, en aspectos de justicia

y eficacia”4.

Este proceso, implica un trabajo directivo que supone la realización secuencial de:

a) Diagnóstico de la situación actual,

b) Diseño de la situación futura (estrategia),

c) Diseño estructural de la organización,

d) Desarrollo de capacidades estratégicas,

e) Implementación de la estrategia,

f) Control estratégico.

El diseño de la estrategia se sostiene en el diagnóstico de la situación actual o

análisis estratégico de la organización, por lo que la estrategia depende en forma

3 Ibíd., p. 211. 4 Ibíd., p. 143.


decisiva de la calidad de la información disponible sobre la realidad de la

organización y su entorno y de la predicción del futuro de estos ambientes. La

predicción que se pueda realizar de los antecedentes disponibles permitirá entender

y vislumbrar con antelación lo que va a suceder en el futuro, ante lo cual la

estrategia intentará dar una respuesta.

Es importante mencionar que el diagnóstico estratégico ha evolucionado en el

tiempo incorporando cada vez más antecedentes relevantes, haciendo más

complejas y sofisticadas las relaciones de ellos y sus efectos. Esta evolución ha sido

consecuencia de la cada vez mayor turbulencia e incertidumbre a la cual se ve

enfrentada la empresa en su entorno relevante, lo que ha generado la necesidad y

exigencia de realizar un diagnóstico más completo y exhaustivo.

En este contexto de rigurosidad del diagnóstico estratégico se encuentran las

perspectivas de Alta Dirección de la Administración Estratégica.

2. Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa

Considerando la perspectiva del conocimiento de una organización con una mirada

estratégica, el diagnóstico estratégico se puede entender como “la observación de

hechos, datos, situaciones y circunstancias que caracterizan a la organización y su

quehacer en el momento actual, y que identifican el entorno en el cual se encuentra

ubicada... Posterior a ella deberá venir un pronunciamiento interpretativo sobre

dichas informaciones o indicadores de la empresa y su entorno”5. De esta definición

se pueden extraer algunas particularidades esenciales que identifican un

diagnóstico estratégico.

La primera, es que se está analizando la organización en un momento determinado

del tiempo, en cuanto a la situación actual en la que se encuentra. Esta mirada,

busca hacer visibles los sucesos y las informaciones que son propias de la

organización y otras que son propias del entorno en donde desarrolla su actividad,

por lo que se puede dividir el diagnóstico en interno y externo.

Segundo, el análisis interno y externo debe recopilar antecedentes de manera

objetiva y exhaustiva. Esta recopilación de antecedentes se debe llevar a cabo

mediante estudios cualitativos y cuantitativos.


Tercero, el análisis debe permitir interpretar los indicadores que se extraen del

ambiente externo como del interno, en términos proyectivos como prospectivos, es

decir, considerando las enseñanzas del pasado y efectuando un análisis de

escenarios futuros.

De esta manera, los diferentes antecedentes que definen a una organización o

empresa en función de la relación de sus componentes internos y la relación con su

entorno (mediante lo cual se la puede concebir como un sistema abierto),

determinan indicadores que pueden ser clasificados de la siguiente forma6:

a) Externos o del entorno:

• Oportunidades,

• Peligros,

• Responsabilidades o deberes sociales (con medio interno y externo a la

organización).

b) Internos (de la propia empresa):

• Fortalezas o capacidades de la empresa o institución,

• Debilidades u obstáculos,

• Preferencias de los directivos para la empresa u organización.

En cuanto al entorno relevante de la organización o empresa, se pueden identificar

dos componentes que lo caracterizan: Macroentorno y Sector Industrial.

El Macroentorno lo “constituye el medio ambiente global, de tipo político, económico,

cultural, demográfico, tecnológico, social, etc., que configura la sociedad en que la

empresa y su sector se encuentran”7. Este es el entorno más lejano de la empresa,

en el cual no tiene o tiene muy poco control de las situaciones que allí ocurren.

La Industria puede definirse como “un grupo de firmas que ofrecen productos o

servicios que son sustitutos cercanos unos de otros. De ésta manera, los límites de

la Industria se encuentran determinados desde el punto de vista de un cliente”8. Por

lo que la Industria estará conformada por las empresas que ofrecen productos o

5 Carlos de Carlos, Planificación Estratégica: Instrumentos para el Diagnóstico Previo a la Formalización del Sistema de Objetivos y Políticas, Valparaíso, Chile, Documento Docente N° 10, U.C.V.,1983, p. 7. 6 Ibíd., p. 8. 7 Ibíd., p. 11. 8 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Estrategia para el Liderazgo Competitivo, Buenos Aires, Ediciones Granica, 1997, p. 99.


servicios que cumplen aproximadamente una misma función, mediante la cual un

cliente (o un grupo de clientes) satisface(n) una necesidad específica.

Como síntesis, se puede determinar que lo que busca el análisis estratégico es el

conocimiento del qué y cómo es la empresa u organización y ante qué se encuentra

y se encontrará, mediante un análisis sistemático, objetivo y exhaustivo de su

situación actual, en función de sí misma (su interior) y su relación con el entorno

(Macroentorno y Sector Industrial). Con esto se puede diseñar una situación futura

mejor a la que pueda aspirar la organización, formalizada en su estrategia.

Para poder llevar acabo un análisis exhaustivo y objetivo, que realmente lleve a

conocer la realidad actual de la empresa como de su entorno, es necesario recoger

aspectos cualitativos y aspectos económicos-cuantitativos del entorno relevante de

la empresa y su interior (ver figura 1-1).

Figura 1-1: Modelamiento del Diagnóstico Estratégico

Valores de Directivos (Listado con conceptos de los deseables)

Preferencias para la organización (o concreción en listado sobre la organización específica, naturaleza, propósitos, etc., basados en los valores)

Responsabilidades sociales (o listado de específicas obligaciones concretas que los directivos, basados en sus valores, estiman tendrá su organización en su interior y entorno)

Recolección de hechos, datos, y situaciones que acontecen en el entorno en que la empresa está inserta (sectorial y macro) y en el interior de ella y que proporcionan bases de entendimiento de su situación actual y proyecciones (tendencias)

En propia empresa (su

interior)

En el Macroentorno político, económico, social, cultural, tecnológico, etc.

En entorno sectorial

(competidores, proveedores, clientes, financis-

tas, etc.)

ORIENTACIONES QUE DETECTAR (CUALITATIVOS)

ANTECEDENTES CUANTITATIVOS ECONÓMICOS

Análisis, elaboración, interpretación de las colecciones de antecedentes recogidos, sean estos de las orientaciones cualitativas como los hechos, datos y situaciones cuantitativas económicas para detectar tendencias a futuro y a qué plazo.

Salida: Pronunciamiento del significado para la organización específica de los antecedentes recolectados en términos de ventajas, desventajas y orientaciones que se pueden percibir de su cumplimiento futuro.

RECOPI-LACIÓN

EXPLICITA- CIÓN CUAN- TITATIVA DE CADA TIPO DE ANTECE- DENTE

RECONOCI-MIENTO ACERCA DEL SIGNIFICADO, EFECTOS O IMPACTO ACTUAL O FUTURO

Fuente: Carlos de Carlos, 1983.


Los aspectos cualitativos lo constituyen “los valores o conceptos de lo deseable de

quienes dirigen la organización, expresados en preferencias concretas para la

misma que estos indican y en conceptos sobre las obligaciones y responsabilidades

sociales concretas que estos tengan respecto a los integrantes de la propia

organización y respecto de los de su entorno”9. Estos aspectos (preferencias de los

directivos y responsabilidades sociales) se denominan Indicadores Sociales.

Los aspectos económicos-cuantitativos son los llamados Indicadores Económicos,

los cuales se “refieren a hechos directamente vinculados con la generación,

transformación o puesta a disposición de bienes y servicios”10 y se identifican como

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Estos indicadores se deducen a

partir de la recolección de antecedentes, datos, hechos y situaciones de la

organización en sí y de su entorno (Macroentorno e Industria). Con el análisis del

entorno se identifican las oportunidades y amenazas, en tanto, con el análisis del

ambiente interno se identifican las fortalezas y debilidades.

Lo fundamental de la identificación de indicadores sociales y económicos es que

permiten describir a la organización y su entorno e intentan “anticipar el

comportamiento futuro en el periodo más largo que con certeza se alcanzará a

percibir con claridad”11, permitiendo, así, diseñar una estrategia adecuada a su

situación actual.

El diagnóstico de la situación actual debe provenir tanto de un diagnóstico actual de

la empresa como de la identificación de la actual posición financiera lograda por ella.

De esta manera se logra finalmente obtener ventajas, desventajas y orientaciones

para que la alta dirección de la empresa pueda establecer una situación futura

mejor, a través del diseño y/o modificación de la actual estrategia.

El diagnóstico de la situación actual de una empresa debe permitir conocer la

realidad de esta, de una manera exhaustiva y objetiva en cuanto a su entorno y a sí

misma, mediante la recopilación de antecedentes obtenidos a partir de estudios

cualitativos y cuantitativos. Es de esta forma que los modelos de diagnóstico

estratégico buscan identificar indicadores del entorno (externos) y de la empresa

(internos) que permitan definir la situación futura deseada por la organización,

manifestada en la estrategia.

9 Carlos de Carlos, Planificación Estratégica: Instrumentos para el Diagnóstico Previo a la Formalización del Sistema de Objetivos y Políticas, p. 12. 10 Ibíd., p. 8. 11 Ibíd., p. 18.


En esta misma lógica y de acuerdo a los profesores Hax y Majluf, existen tres

elementos que determinan el programa estratégico de una unidad de negocios así

como conducen a la formulación e implementación de su estrategia: la misión del

negocio, el atractivo de la industria y la posición competitiva de la unidad de

negocios dentro de dicha industria12.

La misión del negocio define el campo competitivo en términos del alcance del

negocio (productos, mercados y localizaciones geográficas), así como las

competencias únicas que determinan las capacidades claves del negocio. El

atractivo de la industria explica el valor generado por la actividad económica de los

participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada en el mercado para

productos y servicios ofrecidos por la empresa, relacionando un conjunto de factores

que son externos y no controlables por la empresa. La posición competitiva

establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situación relativa de

la empresa frente a los competidores más importantes, mediante una evaluación

interna del negocio que está relacionada con un conjunto de acciones controlables

por la empresa.

Figura 1-2: Elementos fundamentales de la definición de una estrategia de negocios

Fuente: Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1997.

12 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Op. Cit., pp. 77 a 79.

Diagnóstico Interno (Desempeño anterior y proyecciones futuras) • Identificación de factores internos

fundamentales para lograr una ventaja competitiva

• Evaluación global de la posición competitiva

Identificación de indicadores de la empresa: Definición de los puntos fuertes y débiles básicas

Diagnóstico Externo (Desempeño anterior y proyecciones futuras) • Identificación de factores externos

fundamentales para lograr una ventaja competitiva

• Evaluación global del atractivo de la industria

Identificación de indicadores del entorno: Identificación de oportunidades y amenanzas

Formulación de la estrategia de negocios

Misión del Negocio • Definición del alcance del negocio: productos,

mercados y geografías • Identificación de competencias únicas


Estos tres elementos sustentan la identificación de una estrategia de negocios,

expresada como programas generales y específicos de acción, programas que

deben ser completos en el sentido de responder a los cambios en la misión del

negocio, a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la

industria y los puntos fuertes y débiles que son el resultado de la evaluación del

posicionamiento competitivo del negocio. De esta manera y previo al etapa de la

formulación de la estrategia, se deben identificar indicadores del entorno

(oportunidades y amenazas) e indicadores internos de la empresa (fortalezas y

debilidades).

3. Análisis Financiero

El análisis financiero permite analizar la salud financiera actual de una empresa y la

de sus acciones o títulos. Esto hace que exista una diferenciación en los niveles de

análisis de ésta: El análisis financiero fundamental o intrínseco y el análisis

financiero técnico o bursátil. Es el primer análisis el relevante al momento de

plantear un diagnóstico estratégico financiero, ya que pone el énfasis en los estados

financieros, permitiendo identificar interrelaciones de estos con los procesos de

negocio de la empresa, sus objetivos estratégicos y el entorno externo donde esta

inserta.

El análisis financiero fundamental o intrínseco se limita al estudio de los estados

financieros de una empresa (en términos de equilibrio financiero, estructura

financiera, rentabilidad, liquidez y solvencia) y está dirigido a “desarrollar métodos y

herramientas de análisis y de diagnóstico de la situación económico-financiera de

una organización, basados en la información contable publicada y en la información

del entorno económico con el cual ella interactúa” 13. De acuerdo a esto, el proceso

de análisis de los estados financieros en general mantiene los siguientes análisis a

realizar:

a) Análisis de Variaciones y Tendencias: Este análisis permite verificar los

cambios ocurridos en la información financiera y no financiera a través del

tiempo. Por ejemplo, un simple análisis de variación y tendencias puede

incluir una comparación del saldo de la cuenta del período anterior con el

saldo de la cuenta del período actual. Un análisis de variación y tendencias

más preciso puede abarcar múltiples períodos contables e información no

agrupada.

13 Jonathan Hermosilla C., Análisis de Estados Financieros: Una Nueva Metodología, Santiago de Chile, Editorial Jurídica ConoSur Ltda., 2001, p. 39.


b) Análisis de Ratios: Este análisis es la comparación directa de relaciones

entre la información financiera disponible. Por ejemplo, para las cuentas por

cobrar, se puede analizar el ratio de ventas a crédito sobre las cuentas netas

por cobrar promedio; para el inventario, se puede analizar el ratio del costo

de la mercancía vendida sobre inventario promedio; para las ventas, se

puede analizar el ratio de devoluciones y descuentos sobre las ventas

totales.

c) Análisis de Flujo de Efectivo: Este análisis permite dinamizar las relaciones

de los estados financieros anteriormente descritas, de manera de lograr

comprender el origen de la capacidad de la empresa para la generación de

los flujos de efectivo durante la operación de la empresa y determinar cuales

son las principales actividades generadoras de flujos de efectivo.

El análisis de los estados financieros se basa en la información contable, por lo que

tiene dos limitaciones: es esencialmente retrospectivo y no considera aspectos

humanos, técnicos, comerciales ni la estrategia de la empresa. Esto hace necesario

complementar el análisis financiero con el análisis de variables internas y externas

que afectan a la empresa y así poder efectuar un diagnóstico global dirigido a emitir

un juicio de valor acerca de ella. “Por lo tanto, el análisis financiero ya no es una

disciplina autónoma, sino más bien, es uno de los aspectos de una disciplina más

amplia, el diagnóstico global de la empresa”14. Es por ello que desde un concepto

más amplio, las técnicas anteriormente mencionadas para analizar los estados

financieros de la empresa deben ser complementadas con relaciones más amplias,

incluyendo no sólo información financiera sino que relaciones:

• Entre información financiera y otra información no financiera,

• Entre macroentorno y sector industrial,

• Entre empresas del mismo sector industrial.

Así, en este contexto, el análisis financiero permite evaluar el potencial financiero de

la empresa y, por ende, tener una mirada de futuro.

4. Problema de Investigación

En la literatura se puede encontrar gran cantidad de metodologías de análisis

financiero de empresas, las cuales no cuentan con una perspectiva estratégica que

14 Ibíd., p.184.


permita entender las relaciones de la empresa con su entorno y sus procesos de

negocio. Por otra parte, el análisis estratégico se enfoca en conocer la situación

actual de la empresa para poder diseñar una situación de futuro, proceso que

cuenta con un análisis financiero básico que consiste en comparar estados

financieros y analizar las razones financieras de la empresa, lo que no permiten

evaluar el potencial financiero de la empresa y la relación de los procesos con los

estados financieros.

Esto ha llevado a los autores a plantear un modelo de diagnóstico que permita hacer

evidentes estas relaciones -tanto externas como internas- logrando así un análisis

de la empresa y su entorno con perspectivas estratégicas y financieras. De esta

manera, el establecimiento de una estrategia explicitada por la alta dirección y sus

posteriores modificaciones provendrán de un diagnóstico integrado de la situación

actual, tanto estratégico como financiero.

Este diagnostico estratégico financiero se basa en un análisis de la situación actual

de la empresa, mediante un diagnóstico externo e interno. Este último tiene un

enfoque en los procesos de negocio de la empresa, donde se consideran los

principales riesgos y transacciones del negocio que afectan a los estados

financieros, finalizando con un análisis de la salud financiera de la empresa.

Por consiguiente, lo que los autores están planteando es un modelo de diagnóstico

estratégico financiero, que permite hacer inteligible las relaciones entre entorno,

procesos de negocio y los estados financieros de la empresa. Este modelo plantea

una metodología lógica de análisis y de aplicación global, que contiene básicamente

tres niveles: Macroentorno, Sector Industrial y Empresa. Los dos primeros niveles se

consideran dentro de un diagnóstico del entorno de la empresa, mientras que el

último se desagrega en tres etapas: Misión, Estrategia y Objetivos Estratégicos de

Negocio; Análisis de Procesos de Negocio y Análisis Financiero Global.

Este modelo de diagnóstico estratégico financiero pretende:

• Lograr un entendimiento global del negocio en el cual desarrolla sus

actividades,

• El conocimiento de la estrategia de la empresa,

• Analizar los procesos de negocio de la empresa,

• Vincular los procesos de negocio con los estados financieros de la empresa,

• Analizar la salud financiera de la empresa.


Por otra parte, la aplicación práctica del modelo planteado se llevará a cabo en una

empresa de servicios del sector financiero, como lo es un banco en Chile. Este

sector no ha sido analizado de manera rigurosa en la literatura existente desde una

perspectiva estratégica, como tampoco desde una perspectiva financiera.

C. OBJETIVOS

1. Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura

administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnóstico estratégico y un

análisis financiero de empresas.

2. Diseñar un modelo alternativo, mediante la complementación de modelos de

diagnósticos existentes, que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno,

procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organización

empresarial.

3. Hacer operativo el modelo, aplicándolo a una entidad del sector industrial

bancario chileno.

D. DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO METODOLÓGICO

1. Tipo de Diseño

El tipo de diseño de la presente memoria es exploratorio descriptivo.

2. Descripción del Universo

El universo de estudio de esta investigación lo constituye toda clase de organización

empresarial establecida en Chile, ya sea con o sin fin de lucro.

3. Selección de la Muestra

La muestra seleccionada para esta investigación está constituida por una

organización empresarial del sistema financiero chileno, el Banco de Chile. Esta

selección se hizo exclusivamente bajo un criterio de conveniencia, tomando en


cuenta la accesibilidad de información del sector bancario y la condición de

liderazgo del Banco de Chile dentro del sector bancario.

E. LIMITACIONES

1. Limitaciones del Modelo Planteado

La limitación que presenta el modelo planteado, se relaciona con impedimento de

acceso de información para poder llevar a cabo el diagnóstico de la organización

empresarial. Esta dificultad de acceso a información puede perjudicar ya sea el

desarrollo del diagnóstico externo como el desarrollo del diagnóstico interno,

especialmente para micro, pequeñas y medianas empresas.

En cuanto al diagnóstico externo, pueden existir falencias en la consecución de

información secundaria para el análisis del sector industrial.

En cuanto al diagnóstico interno, se pueden encontrar dificultades en relación a la

información necesaria de:

• La estrategia, ya que por lo general las empresas de menor tamaño

mantienen una estrategia implícita.

• Los procesos de negocio, los cuales pueden no estar sistematizados y son

del conocimiento de una o pocas personas al interior de la organización

empresarial.

• Los estados financieros, los cuales no se encuentren estandarizados y no

contengan información financiera fiable, lo que hace difícil su comparación

en diferentes años.

2. Limitaciones de Aplicación del Modelo Planteado

Para la aplicación del modelo planteado, la limitación principal es la accesibilidad a

la información estratégica de la empresa seleccionada, en cuanto a aquella que dice

relación con los procesos de negocio del Banco de Chile. Por esta razón, los

autores han llevado a cabo un análisis de los procesos de negocio para una entidad

bancaria comercial, el cual fue utilizado para el diagnóstico interno del Banco de

Chile.


Además, el hecho de aplicar el modelo en una sola institución empresarial hace que

la constatación empírica del modelo sea parcial, ya que las conclusiones serán

influidas sólo por la experiencia de la industria bancaria y en específico de la

empresa Banco de Chile.

Por último, la aplicación del modelo no considera la formulación de una estrategia

para el Banco de Chile, lo que limita el consecuente aprendizaje que este

procedimiento conlleva para lograr un modelo perfeccionado respecto del diseño

original que se presenta en la presente memoria.

Capítulo II: Misión, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 22

SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y EL ANÁLISIS FINANCIERO

En este apartado se presentan distintos conceptos y metodologías utilizadas para

diagnosticar desde una perspectiva estratégica y financiera a una empresa. El orden

de presentación de los elementos que componen el diagnóstico de un negocio se

determinó con la finalidad de orientar el diseño de un modelo que permita identificar

las relaciones relevantes que se dan entre los distintos ambientes de la empresa y

sus estados financieros, y así poder conocer la realidad actual de la empresa y de

su entorno.

De esta manera, se comienza con la presentación de los elementos más

significativos que determinan la misión de un negocio, las principales estrategias

utilizadas para lograr una ventaja competitiva sostenible y los objetivos estratégicos

determinados para el negocio. En el capitulo posterior, se presentan las

metodologías más relevantes para el desarrollo del diagnóstico del entorno en

donde se desenvuelve la empresa, para el diagnóstico de la situación interna del

negocio y para el diagnóstico de la situación financiera global de la empresa.


CAPITULO II: MISIÓN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO

A. MISIÓN DE LA EMPRESA La misión de la empresa, dentro del entendimiento del negocio, permite

contextualizar las actividades que se realizan y las potenciales actividades a

desarrollar. Las siguientes son algunas definiciones de Misión de la empresa:

“El establecimiento de la misión de una organización describe el carácter y el

concepto de las actividades futuras de la organización”.15

“La misión del negocio es una declaración cualitativa de la posición global del

negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los productos, los mercados,

las ubicaciones geográficas y las competencias únicas. Dicha declaración debería

ser breve pero sustantiva. Una declaración de la misión separa los puntos

importantes para guiar el desarrollo del negocio”.16

La empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos, los mercados

y las ubicaciones geográficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el

nuevo alcance del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones

geográficas que planean añadir al negocio. También debe enunciar las capacidades

que actualmente colocan el negocio en un lugar aparte respecto a la competencia –

las competencias únicas existentes- y las capacidades que esperan lograrán

mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro, es decir nuevas competencias únicas.

El concepto de Áreas Estratégicas de Negocio (SBA o Strategic Business Area) lo

desarrolló el profesor Igor Ansoff, desarrollándose también por otros autores el

concepto de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Estas dicen relación con

divisiones, departamentos, secciones, unidades organizativas de la empresa, que se

crean y tienen la responsabilidad de desarrollar la orientación estratégica y dirigir la

organización para obtener resultados en una o más áreas de negocio. Aunque con

frecuencia, este nivel de partición del mercado corresponde al de las “divisiones” en

una empresa o de las “filiales” en el seno de un grupo industrial.

15 Henry Mintzberg, James B. Quinn, John Voyer, El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1997, pág. 60. 16 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Op. Cit., pp. 84-86.


Las Áreas de Negocio (SBA) son segmentos distintivos e identificables del entorno

en el cual la empresa hace (actuales áreas) o puede hacer (áreas potenciales), o

sea, generar ingresos o beneficios o identificar actividades, gravámenes o

restricciones a éstos. Se identifica cada área de negocio por relaciones de demanda

y oferta, producto, mercado, tecnología que se dirige al sector (demanda) y/o se

entregan por éste o por algunas empresas integrantes del mismo.

Las diferencias, sea en producto, mercados, o tecnología, van a dar origen a las

áreas de negocio en que la empresa se desenvuelve (actuales áreas), siendo el

resto áreas potenciales de acción que la empresa requerirá para poder incorporarlos

al negocio.

De esta manera, las SBA van a significar una “parcelación” del ámbito de actividad

de la organización, sea por productos, por mercados, por tecnología, por ámbitos

geográficos, etc, en que actúa.

Las SBA pueden ser actuales (las que hoy está desarrollando la organización) o

potenciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro). Para definir las SBA es

necesario identificar los alcances o ámbitos de actividades de la empresa.

Alcance del Producto: Los productos son los bienes y servicios que el negocio

proporciona a los clientes. El tema central al definir el alcance del producto es la

categorización de todos los bienes y servicios del negocio. Podríamos agrupar

algunos productos en una categoría única con el fin de manejarlos en forma

colectiva, y simultáneamente mantener en forma separada otros productos

importantes.

Alcance del Mercado: Los mercados suelen ser más difíciles de identificar que los

productos. Como con la definición del alcance del producto, lo importante es la

forma en que segmentamos el mercado. El alcance del mercado debería

representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos

del negocio. Los criterios importantes para la segmentación del mercado son:

• Tipo de industria seleccionada,

• Aspectos demográficos,

• Composición de consumidores,

• Canales de distribución.


Alcance Geográfico: La lista de ubicaciones geográficas debería ser completa y

definida en el nivel de agregación. Si el negocio lleva a cabo una expansión

internacional, las categorías geográficas deberían ser elegidas para emitir una

identificación adecuada de los diversos países en los que la empresa podría operar

y sus prioridades correspondientes.

Competencias Únicas: Las competencias únicas son las capacidades que

destacan al negocio de una empresa de otros competidores en la misma. Son

capacidades que le brindan al negocio una ventaja única y sostenible sobre los

competidores. Cuando se efectúa la comparación con la definición del alcance del

negocio, se descubre que la lista de competencias únicas es bastante corta o

inexistente. En esas circunstancias, es esencial impulsar la organización para que

desarrolle capacidades futuras que den como resultado competencias únicas

genuinas.

B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

1. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia

“En la definición de su campo de actividad, la empresa puede incluir varios

productos-mercados. Diferentes estrategias de cobertura pueden ser consideradas

por la empresa:

a) Estrategia de concentración: la empresa define su campo de actividad de

manera restrictiva en un producto-mercado, una función y un grupo de

compradores. Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de

mercado elevada en un nicho bien diferenciado.

b) Estrategia del especialista en producto: la empresa elige especializarse en

una función, pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por

esta función.

c) Estrategia del especialista en cliente: la empresa se especializa en una

categoría de clientes presentando una gama completa de productos o un

sistema completo de equipamiento, ejerciendo funciones complementarias o

ligadas entre ellas.


d) Estrategia de especialización selectiva: esta estrategia consiste en introducir

varios productos en varios mercados sin vínculo entre ellos; se trata de una

estrategia oportunista, que responde frecuentemente a un deseo de

diversificación.

e) Estrategia de cobertura completa: consiste en proponer un surtido

complemento para satisfacer las necesidades de todo los grupos de

compradores” .17

2. Estrategias Básicas Competitivas

“La ventaja competitiva podría definirse por referencia a dos dimensiones: una

dimensión “productividad” (la ventaja está en términos de precios de costo), y una

dimensión “poder de mercado” (la ventaja está en términos de precio de venta

máximo aceptable). La cuestión que se plantea es saber qué dimensión de la

ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las características de la

empresa, sus puntos fuertes y débiles y los de sus competidores. En otros términos,

¿cuál es la ventaja “defendible” en un producto-mercado determinado? Identificar

esta ventaja competitiva defendible implica un análisis de la situación competitiva y,

más específicamente, las respuestas a las cuestiones siguientes:

• ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado o segmento

considerado?

• ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos

factores claves?

• ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más

peligrosos en relación a estos mismos factores claves?

Existen tres estrategias básicas competitivas, definidas por Michael Porter (1982),

para lograr el desempeño sobre el promedio de la competencia en un sector

industrial: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque”18.

a) Estrategia del Liderazgo en Costos: “Esta primera estrategia básica se apoya

en la dimensión productividad y está generalmente ligada a la existencia de un

17 Jean-Jacques Lambin, Marketing Estratégico, McGraw-Hill, tercera edición, 1995, pág. 192. 18 Ibíd., p. 338.


efecto experiencia. El acento está puesto esencialmente en la obtención de un

costo unitario bajo en relación a sus competidores.” 19

b) Estrategia de Diferenciación: Estas estrategias tienen por objetivo dar al

producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le

diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende, pues, a

crear una situación de competencia monopolística donde detente un poder de

mercado, debido al elemento distintivo.

c) Estrategia del Especialista: “Esta estrategia se concentra en las necesidades

de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender

dirigirse al mercado entero. El objetivo es, pues, asignarse una población-

objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento

mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado.

Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciación, bien liderazgo en

costo, o bien las dos a la vez, pero únicamente respecto a la población-objetivo

escogida” 20.

La elección entre una u otra estrategia básica no es neutra, en el sentido que

implica riesgos de naturaleza diferente y formas de organización diferentes.

Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos:

• Cambios tecnológicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las

inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia,

• Difusión de la tecnología a un bajo coso entre los nuevos llegados y entre los

imitadores,

• Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos

por exceso de atención en el problema del costo,

• Inflación en los costos que reduce el diferencial de precios necesarios para

imponerse frente a la competencia.

Riesgos de una estrategia basada en la diferenciación:

• El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de

diferenciación se hace demasiado elevado en relación a los precios

competidores,

• Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se

disipan debido a la banalización del producto. 19 Ibíd., p. 338. 20 Ibíd., p. 339.


• Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación,

Riesgos de una estrategia de concentración:

• El diferencial de precios en relación a los productos competidores no

especializados llega a ser demasiado importante,

• Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan,

• El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos más especializados.

3. Estrategias de Crecimiento

“Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias

empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del

beneficio o del tamaño de la organización. El crecimiento es un factor que influye en

la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivación del

personal y de los ejecutivos. Independiente de este elemento de dinamismo el

crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias,

principalmente, a las economías de escalas y a los efectos experiencia que ofrece.

Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles

diferentes:

• Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual

opera; se hablará entonces de crecimiento intensivo,

• Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a través

de una extensión horizontal, por arriba o por debajo de su actividad básica;

se trata de crecimiento integrado.

• Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera

de su campo de actividad habitual; se trata entonces del objetivo de

crecimiento por diversificación.

A cada uno de éstos objetivos de crecimiento corresponden un cierto número de

estrategias posibles que es interesante examinar brevemente”21.

3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo

Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas

por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente, puede

elaborar nuevos negocios a partir del desarrollo de su oferta de productos dentro del 21 Ibíd., pp. 340-341.


negocio ya establecido o desarrollar su mercado vía nuevos segmentos, nuevos

canales o nuevas áreas geográficas, o simplemente puede también promover el

mismo producto con mayor vigor en el mismo mercado. Igor Ansoff desarrolló la

siguiente matriz de estrategias de crecimiento:

Cuadro 2-1: Matriz de Estrategias y Crecimiento

Producto/Mercado Producto Existente Producto Nuevo

Mercado Existente Estrategia de Penetración Estrategia de Desarrollo de

Productos

Mercado Nuevo Estrategia de Desarrollo de

Mercados Estrategia de Diversificación

Fuente: Igor Ansoff, 1965.

a) Estrategia de Penetración: Consiste en intentar aumentar las ventas de

productos actuales en los mercados actuales, mediante un aumento de la cuota

de mercado o aumentando el tamaño del mercado total

b) Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos: Consiste en aumentar las

ventas desarrollando nuevo productos mejorados o nuevos, destinado a los

mercados ya atendidos por la empresa.

c) Estrategia de Desarrollo de Mercados: Tiene por objetivo desarrollar la

ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos

mercados, mediante una expansión geográfica, un nuevo canal de distribución

o nuevos segmentos de usuarios.

3.2. Estrategia de Integración

Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede

mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia

estratégica para ella, situadas en el sector industrial en la cual se inserta. Se tratará,

por ejemplo, de asegurar la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de

controlar una red de distribución, o también de tener acceso a la información de una

actividad que se sitúa por debajo y de la cual depende la demanda propia de la

empresa. Se establece una distinción entre integración hacia el origen, integración

hacia el consumidor e integración horizontal.


Una estrategia de integración hacia el origen está generalmente guiada por la

preocupación de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de

importancia estratégica.

Una estrategia de integración hacia el consumidor tiene como motivación de base

asegurar el control de las salidas de los productos.

Una estrategia de integración horizontal busca reforzar la posición competitiva

absorbiendo o controlando a algunos competidores.

3.3. Estrategia de Crecimiento por Diversificación

Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector industrial, en

el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de

crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición

demasiado fuerte, ya sea por que el mercado de referencia está en declive. Una

estrategia de diversificación implica la entrada en productos-mercados nuevos para

la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es más arriesgado, ya

que el salto a lo desconocido es más importante. Se establece habitualmente una

distinción ente diversificación concéntrica y diversificación pura.

En una estrategia de diversificación concéntrica, la empresa sale de su sector

industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las

actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es, pues,

beneficiarse de los efectos de sinergia debido a la complementariedad de las

actividades y extender así el mercado potencial de la empresa.

En una estrategia de diversificación pura, la empresa entra en actividades nuevas

sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en

el comercial. El objetivo es entonces orientarse hacia campos completamente

nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.

4. Estrategias Competitivas

Phillip Kotler establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas:

las estrategias del líder, del retador, del seguidor y del especialista.22

22 Phillip Kotler, p. 319


a) Estrategia del Líder: La empresa “líder” en un producto-mercado es aquella

que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus

competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas

rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa líder es

generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo del

mercado de referencia.

b) Estrategia del Retador: La empresa que no domina un producto-mercado

puede elegir, bien atacar al líder y ser su “retador”, o adoptar un

comportamiento de seguidor alineándose sobre las decisiones tomadas por la

empresa dominante. Las estrategias del retador son, pues, estrategias

agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder.

c) Estrategia del Seguidor: El seguidor es el competidor que, no disponiendo

más que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento

adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la

competencia. En vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un objetivo

de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado, alineando su

actitud a la del líder reconocido en el mercado. Este tipo de comportamiento se

observa principalmente en los mercados de oligopolio, donde las posibilidades

de diferenciación son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio

muy elevadas, de tal forma que ningún competidor tiene interés en iniciar una

lucha competitiva que pueda ser desfavorable para el conjunto de las empresas

existentes.

d) Estrategia del Especialista: La empresa que se especializa se interesa por

uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo

perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león. Esta estrategia

competitiva coincide con la estrategia básica de concentración definida por

Porter. La clave de esta estrategia es la especialización en un nicho.

C. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS Los objetivos estratégicos de negocios (OEN) son declaraciones que realiza la alta

dirección de la empresa y que definen sus planes en el corto y largo plazo.


1. Características de los Objetivos Estratégicos de Negocios

Los objetivos estratégicos de negocios establecidos por la alta dirección de la

empresa deben ser: objetivos globales desde un punto de vista general de la

empresa y objetivos específicos en relación con sus procesos de negocio.

A pesar que los O.E.N. pueden ser claramente estructurados y explícitos, también

puede darse el caso contrario, en que ellos sean informales en su declaración y

comunicación. Es por ello que los O.E.N. que entregan la mayor eficacia en la

gestión del negocio son aquellos determinados bajo las siguientes características:

• Específicos, es decir, que los objetivos estratégicos de negocios sean

claramente expresados, ¿Es comunicado y entendido por el resto de la

organización?

• Cuantificables, los objetivos estratégicos de negocios pueden ser

supervisados, controlados y gestionados, ¿Es medible o verificable?.

• Alcanzables, los objetivos estratégicos de negocios son realistas y

determinan una meta o situación futura a alcanzar, ¿Es posible alcanzarlo o

es viable?.

• Relevantes o Significativos, es decir, que los objetivos estratégicos de

negocios sean apropiados al desarrollo de los negocios de la empresa y

tengan importancia en la consecución de las metas. ¿Es congruente con el

resto del plan de la empresa?

• Oportunos, los objetivos estratégicos de negocios deben ser cumplidos en la

fecha requerida.

A continuación se presentan algunos ejemplos de objetivos estratégicos de negocio:

• Llegar a ser el proveedor que domine en el campo de los servicios a

segmentos del mercado para el año.

• Alcanzar cuando menos un 20 por ciento de los ingresos, para el año, de

mercados que, en la actualidad, no se cubren.

• Obtener un mínimo de 20 por ciento de ventas por concepto de productos o

servicio nuevos para el año.

• Contar con capacidad de investigación independiente en tecnología para el

año.

• Llegar a ser una empresa multinacional, con un mínimo del 30 por ciento de

los ingresos netos procedentes de fuentes exteriores para el año.


• Lograr que todas las líneas de productos maduros produzcan una utilidad

neta mínima de porcentaje de las ventas, para el año.

2. Tipos de Objetivos Estratégicos de Negocio

Como se dijo anteriormente, los objetivos estratégicos de negocios se pueden

analizar en dos niveles:

• Generales a nivel de empresa, y

• Específicos a nivel de cada proceso de negocio.

A pesar de su amplia diversidad los O.E.N. pueden agruparse en tres grandes

categorías según su relación con operaciones del negocio, con información

financiera o con el cumplimiento.

2.1. Relacionados con las Operaciones del Negocio Estos objetivos están relacionados con la consecución del objeto social, que es la

razón de ser de una empresa. Incluyen sub-objetivos específicos, dirigidos a la

mejora de la eficacia y eficiencia en el camino hacia la consecución de dicho fin.

Los objetivos relacionados con las operaciones tienen que reflejar el entorno

empresarial, industrial y económico en que se desenvuelve la entidad. Es necesario,

por ejemplo, que los objetivos se hayan adaptado a las presiones ejercidas por la

competencia en materia de calidad, la reducción de los ciclos necesarios para la

introducción de productos en el mercado o los cambios tecnológicos. La

administración debe asegurarse de que los objetivos están basados en la realidad y

en las exigencias del mercado y están expresados en términos que permiten que se

evalúe adecuadamente el rendimiento.

Para que puedan ser alcanzados, los objetivos relativos a las operaciones y las

correspondientes estrategias, los objetivos relativos e integrados con unos objetivos

y estrategias más específicos. Estos objetivos constituyen el punto focal al que la

entidad deberá dirigir una parte sustancial de sus recursos. Si los objetivos no son

claros o no han sido bien concebidos, la entidad corre el riesgo de que la utilización

de sus recursos esté mal orientada.


En general, se refieren a la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad,

incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y la salvaguarda de los

recursos contra posibles pérdidas. Estos objetivos varían en función de la elección

de la dirección respecto a estructura y rendimiento.

2.2. Relacionados con la Información Financiera

Los objetivos relacionados con la información financiera están dirigidos a la

preparación de estados financieros fiables, incluyendo los estados financieros

intermedios y los abreviados y los datos seleccionados que se derivan de dichos

estados destinados al público. Las entidades deben conseguir los objetivos

relacionados con la información financiera con el fin de cumplir las obligaciones

externas. Unos estados financieros fiables son un requisito previo a la hora de

obtener capital inversor o créditos bancarios y puede ser fundamental en cuanto a la

obtención de determinados contratos o en las negociaciones con determinados

suministradores. A menudo los inversores, acreedores, clientes y proveedores se

basan en los estados financieros para evaluar la gestión de la dirección y

compararla con la de otras entidades similares o del mismo sector o inversiones

alternativas.

El término “fiabilidad” tal y como se utiliza en los objetivos relacionados con la

información financiera implica la preparación de estados financieros que están

adecuadamente presentados de acuerdo con principios de contabilidad

generalmente aceptados y otros principios de contabilidad relevantes y apropiados,

así como con las regulaciones aplicables. La presentación adecuada de la

información financiera requiere:

• Que los principios de contabilidad seleccionados y aplicados sean de

aceptación general,

• Que los principios de contabilidad sean los apropiados a las circunstancias,

• Que los estados financieros faciliten información suficiente sobre los temas

que puedan afectar a su utilización, comprensión e interpretación.

• Que la información presentada esté clasificada y resumida de forma

razonable, es decir, que no sea demasiado detallada ni demasiado

resumida, y

• Que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientos

subyacentes de forma tal que presenten la situación financiera, los

resultados de las operaciones y los flujos de caja de una forma adecuada y


dentro de unos límites aceptables, es decir, dentro de los límites razonables

y prácticos que sea factible conseguir en la preparación de los estados

financieros.

2.3. Relacionados con el Cumplimiento

Las entidades deben desarrollar sus actividades y, con frecuencia, adoptar medidas

específicas en función de las leyes y normas aplicables. Estos requerimientos

pueden referirse, por ejemplo, a mercados, precios, impuestos, medioambiente,

bienestar de los empleados y comercio internacional. Estas leyes y normas

establecen requisitos mínimos de comportamiento. Por ejemplo, las normas de

seguridad e higiene pueden llevar a una empresa a definir sus objetivos como

“empaquetar y etiquetar todos los productos químicos de acuerdo con las normas”.

En este caso, las políticas y procedimientos tratarán de los programas de

comunicación, las inspecciones de locales y formación.

Los antecedentes de una entidad en cuanto al cumplimiento de las leyes y normas

pueden incidir, tanto positiva como negativamente, en su reputación dentro de la

comunidad.

Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 36

CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO

“Macroentorno es el mundo, la sociedad en que vivimos. Las variables

macroambientales son las fuerzas “superiores” que influencian la actuación de las

organizaciones; son las normas generales de funcionamiento de la sociedad; los

mecanismos de regulación de la economía y el resultado de la intervención de estos

mecanismos con la realidad actuante, las reacciones de la naturaleza a las

vivencias humanas, tanto como sus actuaciones espontáneas; los descubrimientos

e invenciones que alteran los métodos de investigación, producción y distribución de

bienes y servicios; tradiciones, valores, necesidades y aspiraciones, actuando como

fuerzas dinámicas y conflictuales en la formación de ideologías y en la

determinación de patrones de comportamiento de las personas”.23

De la definición anterior se deriva, en general, la existencia de un nulo grado de

control de las variables macroambientales por parte de una empresa individual. Esto

provoca que, al momento de realizar un análisis del macroentorno, estas variables

se presenten como inmodificables, o que la capacidad para influenciar o afectar sus

comportamientos sea muy limitada. Por esto, se hace necesario conocer este

ámbito de actuación de la empresa, ya que este entorno presenta tanto

oportunidades como amenazas que se presentan para todo el sector industrial al

cual se pertenece. Una categorización de variables macroambientales se presenta a

continuación.24

Cuadro 3-1: Variables Macroambientales

Categoría Genérica Variables Macroambientales

Económicas a) Crecimiento del PIB. b) Evolución de la balanza de pagos. c) Evolución de reservas. d) Balanza comercial. e) Tasas de inflación. f) Tasas de impuestos y derechos. g) Emisión monetaria.

h) Comportamiento del mercado de capitales. i) Distribución y evolución de la renta per cápita. j) Índices de corrección monetaria. k) Variación de stock o existencias de empresas. l) Niveles de empleo. m) Tipo de cambio. n) Tasas de interés, entre otras.

23 Ibíd., pp. 82 y 83. 24 Ibíd., pp. 99 a 102.


Categoría Genérica Variables Macroambientales (continuación)

Sociales 1) Estructura Socio-Económica: a) Porcentajes y cantidad de población

potenciales de cada segmento socio-económico.

b) Diferencias y vacíos entre segmentos. c) Condiciones de vida (hábitos y

distribución de gastos e ingresos) de cada segmento.

d) Estructura de consumo de cada segmento.

e) Estilo de vida y preferencias de cada segmento.

f) Sistema de valores y preferencias de cada segmento.

2) Organizaciones Sindicales: a) Tipos. b) Grados de participación. c) Características y orientaciones.

Culturales a) Índices de alfabetización. b) Niveles de escolaridad. c) Características y tendencias de orientación

educacional.

d) Estructura y tendencia del sistema de educación.

e) Medios de comunicación (estructura institucional, grado de concentración, régimen de funcionamiento, niveles y tendencias del nivel de audiencia y recepción de los medios).

Demográficas a) Densidad poblacional y su distribución. b) Movilidad de la población. c) Índice de natalidad. d) Índice de mortalidad.

e) Tasa de crecimiento demográfico. f) Tasa de crecimiento poblacional. g) Composición y distribución de la

ubicación según sexos, edades, estructuras familiares.

Políticas 1) Factores de Poder: a) Partidos políticos. b) Sindicatos. c) Instituciones religiosas. d) Instituciones gremiales. e) Asociaciones. f) Empresas estatales. g) Ministerios. h) Poder legislativo. i) Poder judicial. j) Poder ejecutivo. k) Fuerzas armadas. l) Universidades. m) Prensa e imprenta.

2) Estructura de Poder: a) Régimen de gobierno. b) Importancia relativa de los factores

de poder. c) Tipos de relaciones entre los

factores. d) Tipo de participación entre los

factores. 3) Resultados de la Dinámica de la Estructura de Poder:

a) Política monetaria. b) Política tributaria. c) Política de relaciones exteriores. d) Política de distribución de la renta. e) Legislación. f) Política de seguridad nacional. g) Política de estatización o

privatización. h) Política crediticia. i) Política cambiaria.

Tecnológicas a) Capacidad de adquisición y desarrollo de tecnología.

b) Protección de patentes. c) Ritmo de cambio tecnológico.

d) Presupuestos para investigación y desarrollo.

e) Transferencia de tecnologías.

Legales a) Legislación tributaria. b) Legislación societal. c) Legislación del trabajo.

d) Legislación comercial. e) Legislación aduanera. f) Legislación sanitaria.

Ecológicas a) Índices de polución sonora. b) Índices de polución atmosférica. c) Índices de polución hidrológica.

d) Índices de polución visual. e) Legislación del uso del suelo y medio

ambiente. Energéticas a) Facilidad y dificultad de obtención.

b) Grado de dependencia de suministradores. c) Inestabilidad en precios. d) Soluciones alternativas.

e) Duración de existencias. f) Formas de distribución. g) Factores de regulación del consumo.


B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL

“El entorno sectorial es el compuesto por los públicos externos de la organización.

Público será entendido como un grupo diferente e identificable de personas u

organizaciones que poseen un interés real o potencial respecto a una organización

determinada. En otras palabras, los públicos externos son grupos de personas u


organizaciones que mantienen (públicos reales) o podrían mantener (públicos

potenciales) un proceso de intercambio con una organización a través de diferentes

formas de relacionarse con ellas (consumo, abastecimiento, financiamiento, apoyo,

antagonismo, etc.)”25

A diferencia del macroentorno, en el entorno sectorial la empresa mantiene un grado

mayor de control sobre las relaciones que se crean en torno a ella. Es decir, las

variables que están afectando la relación con cada uno de los actores (personas u

organizaciones) del sector en donde participa la compañía pueden variar o ser

afectadas por el accionar de la empresa individual. Esto hace necesario un análisis

acabado del tipo de relación que mantiene la empresa con cada uno de los

participantes de su entorno sectorial, así como el grado de injerencia y potenciales

consecuencias, en términos de rentabilidad y riesgo, con cada uno de ellos. Este

análisis permitirá determinar el atractivo del sector industrial y, consecuentemente,

identificar las amenazas y oportunidades provenientes de este.

1. Método de Análisis Posición Producto-Mercado

Este método fue desarrollado por la Boston Consulting Group (B.C.G.)26 y su

objetivo es el de verificar si la cartera de productos de la empresa está equilibrada,

de manera que asegure un crecimiento sostenido en el mercado, en su rentabilidad

y en su infraestructura productiva.

Los segmentos de actividad de la empresa se analizan en una matriz que se

conforma por el entrecruzamiento de dos variables:

• Atractivo del mercado (Crecimiento del mercado) y

• Posición competitiva de los productos de la empresa (participación relativa).

25 Ibíd., p. 83. 26 Ibíd., pp. 26 a 31.


Figura 3-1: Matriz BCG


La variable del atractivo del mercado representa las variables del entorno en que se

inserta la empresa y se mide en términos del crecimiento promedio del mercado

(CPM).

CPM = Σ Ci n

Donde,

Ci = Tasa de crecimiento de la empresa i del mercado,

n = Número de empresas que conforman el mercado.

La variable de la posición competitiva de los productos de la empresa representa

sus variables internas y se mide en términos de participación relativa promedio de

mercado (PRP).

PRP = Σ Xi / n

XJ

Donde,

Xi = Ventas del producto X de la empresa i en el mercado,

n = Número de empresas en el mercado,

XJ = Ventas del producto X de la empresa líder.

La matriz que conforman estas dos variables genera cuatro cuadrantes en las

cuales se pueden clasificar los distintos productos de la empresa:

• Los productos orientadores / problemas están en un mercado atractivo, en

donde se hace conveniente aumentar su participación relativa, porque está

en un mercado de fuerte crecimiento.

ORIENTADORES PROBLEMAS

LOGRADOS ESTRELLAS

AGOTADOS

PERROS

BASES

VACAS LECHERAS

CPM

PRP

Participación Relativa

Crecimiento de Mercado Nivel de

Inversión Requerido

Nivel de Ventas o de Generación de Fondos


• Los productos logrados / estrellas están en un mercado atractivo y para

mantenerlos se debe invertir en ellos, aunque su participación relativa no

aumente (está en una posición de líder).

• Los productos bases / vacas lecheras están en una posición de liderazgo,

por lo que no requieren un nivel de inversión mínimo.

• Los productos agotados / perros son poco atractivos. Se deben mantener o

retirar del mercado y no conviene invertir, ya que ésta no implicaría un

aumento significativo en su participación relativa.

La forma para mantener equilibrada la cartera de productos de una empresa, es

intentando que las inversiones de los productos orientadores sean financiadas por

los fondos generados por los productos bases, de tal forma que los primeros pasen

a ser productos logrados.

Esta matriz representa un buen instrumento para evaluar el comportamiento de los

productos o servicios ofrecidos por la empresa versus el comportamiento de los

productos de las otras empresas del sector industrial, debido a su gran simpleza y

por incluir indicadores financieros de tipo operativo e indicadores de mercado. Sin

embargo, no representa una buena aproximación del atractivo del sector, ya que el

análisis se centra en el producto otorgado por los participantes del sector, no

considerando variables que permiten determinar interrelaciones entre la empresa y

los actores del sector industrial.

2. Modelo de Análisis Situacional Competitivo

La llamada matriz de General Electric (GE) o McKinsey27 es una herramienta que

incluye más elementos cualitativos que el análisis de la matriz BCG para determinar

el atractivo del mercado y la posición competitiva de la empresa y, así, establecer

las decisiones estratégicas. Esta matriz es comúnmente utilizada para diagnosticar

la situación actual de una empresa respecto de su sector industrial.

Para determinar el atractivo del mercado, se representa la estructura competitiva de

la industria mediante una evaluación subjetiva basada en factores externos no

controlables por la firma, como tamaño y tasa de crecimiento del mercado,

concentración de la competencia, entre otros. En tanto, para definir la posición

competitiva, se realiza una evaluación subjetiva basada en factores críticos de éxito

27 Ibíd., pp. 31 a 37.


controlables por la empresa, como control de calidad, destreza de vendedores,

capacidad de producción, servicio post venta, etc.

Figura 3-2: Matriz GE


Para armar la matriz GE, primero se listan los indicadores que determinarán tanto el

atractivo del mercado como la posición competitiva de la empresa en cada uno de

sus productos. Después, se asigna el número 1, 2 ó 3 (de menor a mayor

importancia) a cada indicador para cada producto de la empresa. Se pondera cada

uno de los indicadores según la situación de la empresa en cada uno de los

productos analizados y se suman los puntajes. De esta forma, se obtiene un puntaje

para cada producto de la empresa respecto del atractivo del mercado y respecto de

la posición competitiva, con lo que se puede ubicar cada producto en la matriz.

Como se puede apreciar, las oportunidades más ventajosas se ubican en las

situaciones donde el atractivo y la posición competitiva están cercanos al óptimo

(celdas 6 y 8) o están en el óptimo (celda 9). Las demás celdas corresponden a

alternativas menos atractivas.

Al igual que la matriz BCG, esta matriz representa un buen instrumento para evaluar

el comportamiento de los productos o servicios ofrecidos por la empresa y no

representa una buena aproximación del atractivo del sector, ya que el análisis se

centra en el producto otorgado por los participantes del sector, no considerando

variables que permiten determinar interrelaciones entre la empresa y los actores del

sector industrial.

3 SELECTIVIDAD

6 CRECIMIENTO

SELECTIVO

9 INVERTIR Y

CRECER

2 COSECHAR / DESINVERTIR

7 SELECTIVIDAD

5 SELECTIVIDAD

8 CRECIMIENTO

SELECTIVO

4 COSECHAR / DESINVERTIR

1 DESINVERTIR

Posición Competitiva

Atractivo del

Mercado 3

2

1

321

Alto

Alta

Medio

Bajo

MediaBaja


3. Modelo de Análisis del Sector Industrial

El modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter para el Análisis Estructural de la

Industria “intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de

rentabilidad de una industria a largo plazo”28. Porter plantea que la situación

competitiva de un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas y

que la acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el

sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del

rendimiento de largo plazo del capital invertido.

Según Porter, la competencia en una industria opera continuamente para hacer

bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión (ROI) hacia la tasa competitiva de

rendimiento mínimo, la cual, en términos económicos, es la tasa de rendimiento de

una empresa en un mercado perfectamente competitivo. En consecuencia, la

presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento de libre competencia,

estimularía la inversión de capital en un sector industrial, ya sea mediante el ingreso

de una nueva empresa o la inversión adicional de una empresa existente. Es así

como las interacciones de las fuerzas competitivas determinan el grado hasta el cual

la inversión de capital ocurre y, a la vez, controlan el flujo de fondos al mercado libre

y la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.

Las fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en una industria

va más allá de los competidores participantes o actuales. Los clientes, los

proveedores, los productores de bienes o servicios sustitutos y los competidores

potenciales también ejercen fuerzas sobre el sector industrial. Todas estas fuerzas

competitivas en forma conjunta determinan la intensidad competitiva del sector

industrial, y el poder colectivo de ellas “determina la capacidad de las empresas de

un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al

costo de capital”29. El análisis de estas cinco fuerzas competitivas permite a la

empresa identificar las características básicas fundamentales radicadas en el

entorno económico y tecnológico del sector industrial en que se encuentra, lo que le

permite fijar su estrategia competitiva.

28 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Buenos Aires, Ediciones Granica-Dolmen, 1997, p. 100. 29 Michael Porter, Ventaja Competitiva, México, CECSA, 1987, página 22.


Figura 3-3: Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial.

Fuente: Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1997.

Competidores de la industria

Intensidad de la rivalidad

BARRERAS A LA ENTRADA Economías de escala. Diferenciación del producto. Identificación de la marca. Costo de cambio. Acceso a los canales de distribución. Requerimientos de capital. Acceso a la última tecnología. Experiencia y efectos del aprendizaje. ACCION DEL GOBIERNO Protección de la industria. Regulación de la industria. Coherencia de las políticas. Movimientos de capital entre los países. Derechos aduaneros. Cambio de monedas extranjeras. Propiedad extranjera. Asistencia proporcionada a los

competidores.

Poder de negociación de los proveedores

PODER DE LOS PROVEEDORES Número de proveedores importantes. Disponibilidad de sustitutos para los

productos de los proveedores. Diferenciación o costo de cambio de los

productos de los proveedores. Amenaza de los proveedores de

integración hacia delante. Amenaza de la industria de integración

hacia atrás. Contribución de los proveedores a la

calidad o el servicio de los productos de la industria.

Costo total de la industria contribuido por los proveedores.

Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Concentración y equilibrio entre competidores.

Crecimiento de la industria. Costo fijo (o de almacenamiento). Diferenciación del producto. Incremento de la capacidad

intermitente. Costos de cambio. Intereses estratégicos corporativos. BARRERAS A LA SALIDA Especialización de activos. Costo de salida que se realiza una

sola vez. Interrelaciones estratégicas con otros

negocios. Barreras emocionales. Restricciones gubernamentales y

sociales.

Poder de negociación de los compradores

Compradores

PODER DE LOS COMPRADORES Número de compradores importantes. Disponibilidad de sustitutos para los

productos de la industria. Costos de cambio de los compradores. Amenaza de los compradores de

integración hacia atrás. Amenaza de la industria de integración

hacia adelante. Contribución a la calidad o el servicio de

los productos de los compradores. Costo total de los compradores

contribuido por la industria. Rentabilidad de los compradores.

Proveedores

Nuevos participantes

Sustitutos

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS Disponibilidad de sustitutos cercanos. Costos de cambio del usuario. Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto. Valor-Precio del sustituto.

Am

enaz

a de

los

nuev

os p

artic

ipan

tes

Am

enaz

a de

los

sust

ituto

s


3.1. Rivalidad entre los Competidores Existentes

La rivalidad entre los competidores está en el centro de las fuerzas que determinan

el atractivo de la industria. Los determinantes de esta rivalidad son:

a) Crecimiento de la industria: Si la industria crece agresivamente se abren

oportunidades para todos los involucrados, pudiendo éstos disfrutar de una

ilimitada prosperidad.

b) Fracción del costo fijo sobre el valor total agregado: Cuando una firma se

enfrenta a costos fijos elevados el umbral de rentabilidad se eleva llegando a

requerir casi un uso pleno de su capacidad. Si ello no es posible se intenta

ofrecer al cliente condiciones favorables para poder dinamizar la demanda lo

que puede generar severas consecuencias en el desempeño general de la

industria.

c) Grado de diferenciación del producto: Si el grado de diferenciación es nulo,

es decir, se ofrecen productos genéricos, la rentabilidad de la industria decae

enormemente dado que la decisión del cliente se basa en el precio de los

productos, lo que implica la guerra de precios entre los competidores.

Entonces se debe intentar escapar de esta trampa diferenciando el producto

que se ofrece.

d) Concentración y equilibrio entre los competidores: Es más atractivo participar

en una industria que tiene pocos competidores que se reparten la

participación del mercado que aquella en que hay cientos de participantes

igualmente equilibrados.

e) Sobrecapacidad intermitente: Se produce cuando la oferta general de la

industria experimenta ciclos, alternando períodos de alta capacidad ociosa

con períodos de abastecimiento insuficiente. Esto último eleva los precios

atrayendo a los competidores a aumentar la capacidad existente, dando

origen a nuevos ciclos que deterioran la rentabilidad de un sector.

f) Identidad de la marca: Factor muy importante para la diferenciación del

producto por lo que las empresas tratan de tener marcas sólidas en el

mercado.


g) Costos de cambio: En la medida que los clientes incurran en menos costos

para cambiar de producto, más intensa es la rivalidad de los competidores,

por lo que se hace necesario dificultar el cambio.

h) Barreras de salida y contingencias corporativas: Las barreras de salida muy

altas contribuyen al deterioro de la rentabilidad del sector con mercados

maduros o en declinación, debido a que estos mercados ya no son tan

atractivos para los competidores y no pueden mantenerse en él, por lo que

algunos competidores debieran salir, pero no pueden dadas las altas

barreras de salida, luego se erosiona enormemente la rentabilidad del sector.

Los posibles nuevos entrantes evalúan la incorporación al sector como de

bajo atractivo debido al costo de salida una vez que el mercado se encuentre

maduro.

3.2. Amenazas de los Nuevos Participantes

Se refiere a empresas que pueden irrumpir en un determinado sector, cuyos

ingresos muchas veces son inevitables. En este sentido, la principal motivación

estratégica de la firma que está en el sector es levantar barreras de entrada o

buscar un nicho confortable en el cual desarrollar una competencia única y

distintiva.

Las barreras de entrada resultan de una amplia variedad de factores como ser:

economías de escala, diferenciación de productos, intensidad de requerimientos de

capital, importancia de los efectos del aprendizaje, grado de proteccionismo

gubernamental, facilidad de acceso a canales de distribución, a materias primas

críticas y a la tecnología más avanzada, identidad de marca y costos de cambio.

Cuando las barreras de entrada son altas, son fácilmente explicables los elevados

niveles de rentabilidad de un sector.

Las barreras de salida del sector también son una amenaza para los nuevos

participantes debido a que aminoran la rentabilidad de un negocio al término de

éste.

3.3. Amenaza de los Sustitutos

Se refiere a las firmas que ofrecen sustitutos que pueden reemplazar a los

productos de la industria, o bien satisfacen la misma demanda.


Su presencia establece un tope a la rentabilidad de la industria cada vez que se

sobrepasa el umbral de precios, ya que de ocurrir, se produce una transferencia

masiva de demanda.

Su impacto en la rentabilidad de un sector depende de varios factores como:

disponibilidad de sustitutos cercanos, costos de cambio para el usuario, agresividad

de los productores de sustitutos, y contraste de la relación valor-precio entre los

productos originales y sus sustitutos.

3.4. Poder de Negociación de los Proveedores

El poder negociador de los proveedores depende de factores como: número de

proveedores de importancia, disponibilidad de sustitutos para los productos de los

proveedores, diferenciación o costos de cambio de productos de los proveedores,

amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria, contribución de los

proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria, costo total de la

industria contribuido por los proveedores, e importancia de la industria sobre la

rentabilidad de los proveedores.

3.5. Poder de Negociación de los Compradores

Es la capacidad que tienen los compradores de escoger mejores condiciones de los

competidores.

El poder negociador de los compradores depende de factores como: número de

compradores de importancia, disponibilidad de los sustitutos para los productos de

la industria, costo de cambio de los compradores, amenaza de los compradores de

integrarse hacia atrás, amenaza de la industria de integrarse hacia delante,

contribución a la calidad o servicio de los productos de los compradores, costos

totales de compradores contribuidos por la industria, y rentabilidad de los

compradores.

4. Análisis de Grupos Estratégicos

Las firmas que conforman un sector industrial no son homogéneas en cuanto a la

estrategia que siguen, y en general tratan de diferenciarse del resto. Pero es posible

observar “grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia

básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferente de la que


buscan las compañías de otros conjuntos”.30 Estos grupos de empresas se

denominan grupos estratégicos, los cuales se definen como “el conjunto de

empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo

largo de las dimensiones estratégicas”.31 Las dimensiones estratégicas que capturan

las diferencias estratégicas de uno u otro grupo, generalmente se dan por factores

como: canales de distribución, segmentos de mercado atendidos, amplitud de línea

de productos, mercados geográficos atendidos, calidad de productos, integración

vertical, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, políticas de fijación de precios,

políticas de publicidad y promociones, identidad de marca y estructura de

financiamiento.

Una herramienta útil que puede guiar la separación de los grupos estratégicos en un

sector industrial es el llamado mapa estratégico. Para desarrollar este mapa, se

determinan las dos dimensiones que mejor definen las diferencias entre las

empresas de la industria y se les localiza en un mismo grupo según características

compatibles y según persigan una estrategia competitiva similar. El desarrollo del

mapa estratégico se facilita con la elección de dos dimensiones que se relacionen

con alguno de los alcances definidos en la misión de la empresa, esto es: mercado,

producto, ubicación geográfica y ventaja competitiva.

El análisis de los grupos estratégicos está inmerso en un análisis estructural que

permite profundizar el conocimiento del sector industrial, en especial cuando existe

una gran diversidad de posiciones competitivas en una industria heterogénea y

compleja. Según Porter, este análisis busca “explicar el por qué algunas empresas

son siempre más lucrativas que otras y cómo se relaciona esto con sus posiciones

estratégicas”.32 En un nivel de análisis más detallado, se podría aplicar el modelo de

cinco fuerzas competitivas para reconocer los diferentes grados de atractivo dentro

de los grupos estratégicos. De esta manera, la empresa tendrá beneficios más altos

si se encuentra localizada en el grupo estratégico con la mejor combinación de altas

barreras de movilidad, baja rivalidad entre firmas, protección contra los productos

sustitutos y un fuerte poder de negociación.

30 Charles Hill y Gareth Jones, Administración Estratégica, Santafé de Bogotá, Colombia, McGraw-Hill, 1996, p. 83. 31 Michael Porter, Estrategia Competitiva, México, CECSA, 1982, p. 148. 32 Ibíd., p. 146.


Figura 3-4: Mapa Estratégico en un Sector Industrial Hipotético

Fuente: Michael Porter, 1982.

C. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE INTERNO

“El ambiente interno es aquel compuesto por los públicos internos de la

organización o bien por otras variables situacionales-estructurales, culturales o de

mercado técnicas.

Un público interno es un grupo diferente e identificable de personas que poseen

algunas características y/o intereses comunes y afines, y que por sus acciones u

omisiones pueden influenciar significativamente en el desempeño de una o más

áreas de la organización. Estos grupos pueden estar constituidos formal o

informalmente y su existencia y actuación pueden ser consideradas legítimas o no.

Grupo A Línea completa de

productos, integrada verticalmente, costo de producción bajo,

poco servicio, calidad moderada

Grupo C Línea moderada, ensambladora,

mucho servicio al consumidor, baja

calidad, bajo precio

Grupo B Línea reducida, ensambladora, precio elevado, alta tecnología,

alta calidad

Grupo D Línea reducida,

altamente automatizada,

precio bajo, poco servicio

Alta Integración Vertical Ensambladora

Integración Vertical

Línea Completa

Especialización

Línea Reducida


Las variables situacionales-estructurales y culturales son los componentes

organizacionales herederos o creados por la organización con el fin de alcanzar sus

distintos objetivos. Las variables mercado técnicas de una organización son los

diversos factores significativos a ser considerados para una dirección o

administración eficaz de las relaciones de intercambio.”33

1. Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza

Para que la organización tenga éxito no basta con tener una estrategia, además, es

necesario encaminar la filosofía, objetivos, políticas y planes a la comprensión de

resultados y en razón de los requerimientos para obtenerlos es que se debe analizar

la estrategia y sus componentes. Esta es la idea central del Proceso de Negocio34.

Desde el punto de vista estratégico, es posible distinguir en todas las

organizaciones varios subconjuntos de actividades, entre las que se encuentran las

actividades de apoyo y las actividades de naturaleza.

Las actividades de apoyo son aquellas que proporcionan soporte, facilitación,

servicio, que colaboran o contribuyen a los propósitos de la organización, pero que

en sí mismas no constituyen su objetivo esencial propio, sino que posibilitan la

realización de lo que constituye su quehacer propio.

Las actividades de la naturaleza, típicas o de negocio, son las esenciales,

características, propias y definitorias de las que dependen los resultados en

términos de cumplimiento de la naturaleza que define la organización. Si los

resultados se explicitan en resultados económicos para la empresa (en términos de

ingresos y ganancias o pérdidas), las actividades de naturaleza serían

efectivamente actividades de negocio.

Además, estratégicamente las actividades anteriores pueden clasificarse en

actuales y potenciales. Las actividades actuales se están realizando al momento del

análisis, mientras que las actividades potenciales son susceptibles de

implementarse en el futuro. Estas últimas pueden ser descubiertas (las que están

siendo desarrolladas por otras organizaciones aún cuando para la propia sean

novedosas) u originales (novedosas absolutamente para todos los intervinientes de

la industria en que la organización se desenvuelve). 33 Carlos de Carlos, Planificación Estratégica: Instrumentos para el Diagnóstico Previo a la Formalización del Sistema de Objetivos y Políticas, pp. 83 y 84. 34 Carlos de Carlos, Administración y Dirección, pp. 211 a 231.


En consecuencia, lo que busca el Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza es

enriquecer el análisis estratégico identificando el conjunto de orientaciones,

funciones, actividades (y conjuntos de ellos) que tienen directa relación y de los que

dependen de forma decisiva y principal los resultados económicos o el cumplimiento

de sus propósitos esenciales.

Figura 3-5: Modelo de Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza.


El modelo de Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza consta de los siguientes

componentes (ver figura 3-5):

• Bases del Negocio o de la Naturaleza de la organización,

• Áreas de Negocio o de la Naturaleza,

• Operaciones de Negocio o Naturaleza de cada área,

• Acciones y Subacciones de Negocio o Naturaleza para el desarrollo de las

operaciones.

Las bases del negocio o de la naturaleza son los rasgos distintivos, identificatorios,

claves y originales que hacen de una empresa u organización lo que es y la definen

desde el punto de vista de sus resultados económicos y/o típicos de su quehacer.

Estos rasgos diferenciadores se refieren a ámbitos productivos, tecnológicos, de

mercado, de financiamiento, personales, geográficos, de formas y orientaciones de

distribución, entre otros.

Las áreas de negocio o naturaleza, también denominadas áreas estratégicas de

negocio (AEN) o Strategic Business Áreas (SBA), son los segmentos distintivos e

identificables del entorno en el cual la empresa hace o puede hacer sus actividades.

Cada área se identifica por relaciones de demanda y oferta, producto, mercado,

Bases del Negocio o de la Naturaleza (BN)

Áreas de Negocio o Naturaleza (AN)

Operaciones del Negocio o de la Naturaleza (ON)


tecnología diferenciadas que se de dirigen a la empresa y cuando ésta responde

nacen las respectivas áreas de negocio. Para cada área de negocio se debe intentar

identificar las perspectivas de crecimiento, de beneficios y las turbulencias que

puede encontrar.

De esta manera, las áreas de negocio son una parcelación del ámbito de actividad

de la organización, integradas por las bases de negocio y subordinadas a éstas, lo

que implica coherencia entre las áreas de negocio y las bases de negocio.

Por último, las operaciones de negocio o de la naturaleza, son las actividades o

elementos identificables en cada área de negocio de las que dependen y tiene

mayor impacto relativo en el logro de los resultados de dicha área. Se trata de

examinar cada AEN para ver qué actividades, funciones, tareas hay que realizar

para que esa área específica genere resultados económicos; de descubrir los

componentes operativos de ella y que suelen ser concreciones específicas de las

funciones típicas de la empresa.

Estas operaciones dependen de la situación actual de la empresa, de la evolución

de las respuestas de otras empresas y de la evolución del entorno sectorial y

macroentorno, por lo cual las operaciones de las que depende un área de negocio

son cambiantes y deben ser revisadas en forma periódica.

El modelo del Proceso de Negocios profundiza en el análisis y descripción para la

formulación de opciones estratégicas de orientación futura en las áreas y procesos

de negocio de las organizaciones, describiendo, detallando y desarrollando

estratégicamente aquellas actividades que tienen un mayor impacto relativo en los

resultados económicos y en el cumplimiento del objetivo de la entidad.

2. Análisis de la Cadena de Valor

La Cadena de Valor se apoya en el principio de que todas las tareas desempeñadas

por unidad de negocio pueden ser clasificadas sistemáticamente en nueve

categorías distintas (ver figura 3-6). De ellas, cinco son llamadas actividades

primarias y las otras cuatro son denominadas actividades de apoyo.


Figura 3-6: Cadena de Valor.

Fuente: Michael Porter, 1987.

Las Actividades de Apoyo cumplen el rol de servir de soporte a las actividades

primarias y a sí mismas. Son mucho más invasivas, es decir, estas actividades

abarcan a toda la organización del negocio, siendo aspectos centrales que

preocupan a todos los directivos de la empresa, sin importar cual sea su campo de

autoridad inmediata. Estas tareas son: infraestructura de gestión de la firma, manejo

de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.

Las Actividades Primarias son aquellas que dicen relación con el movimiento físico

de materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y

servicios, y en el proceso de marketing y ventas y subsiguientes servicios de los

productos de la firma. En general estas actividades son las que se consideran como

las funciones clásicas de gestión de una firma.

Este análisis de Cadena de Valor permite determinar el valor agregado que la

empresa otorga en sus bienes y servicios. Este valor agregado se mide por medio

de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los

productos. Se agrega valor cada vez que la contribución de los compradores

excede al costo total resultante, una vez que se completan todas las actividades en

la cadena del negocio. El margen al final de la cadena pretende precisamente captar

la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de

dicha cadena. Es por ello que anteriormente el valor agregado era considerado

como sinónimo de adicionar costos, hoy se dice que son todos los insumos y

actividades por las cuáles el cliente está dispuesto a pagar.

AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ADQUISICIONES

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍA

INFRAESTRUCTURA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

OPERA- CIONES

LOGÍSTICA EXTERNA

MERCADO- TECNIA Y VENTAS

LOGÍSTICA INTERNA

SERVICIO

POST VENTA

A

R

G

E

N

M


Esta estructura de la Cadena de Valor es una forma de diagnosticar en forma

efectiva la posición del negocio respecto de sus principales competidores,

permitiendo definir la base para llevar a cabo las acciones que encaminen a la

empresa hacia el sostenimiento de una ventaja competitiva.

En definitiva, este análisis permite:

• Identificar todos aquellos factores claves de éxito que son centrales para

competir, y

• Lograr una comprensión de la forma en que se pueden desarrollar

competencias únicas que sirvan de base para un liderazgo permanente en los

negocios.

Esto último implica que el análisis de la Cadena de Valor no sólo es un método para

diagnosticar el ambiente interno de la empresa, sino también facilita la formulación

de la estrategia a seguir, debido a que proporciona información respecto de cuáles

son los factores que inciden en el éxito de la empresa, logrando comprender las

competencias que deben desarrollarse como base para un liderazgo en los

negocios.

Relacionando este análisis con el análisis de la industria, planteado por el mismo

autor, es importante señalar que ambos buscan definir la posición del negocio

dentro de la industria, siendo fundamental la búsqueda de la ventaja competitiva.

3. Análisis del Proceso Primario

El proceso primario se define como “el conjunto concatenado de transformaciones

realizadas en y por la empresa que permite la regeneración de los fondos utilizados

en el mantenimiento de su estructura y de los fondos utilizados en esas mismas

transformaciones”35. “El proceso primario está constituido entonces por una cadena

de transformaciones, las cuales tienen cada una sus parámetros de regulación y

control. En ella se pueden distinguir subconjuntos de transformaciones que

constituyen procesos parciales; siendo la transformación verdaderamente

importante para la empresa la transformación de dinero en dinero, y no la

transformación de insumos en productos”36.

35 Aquiles Limone y David Cademártori, La Empresa: Una Red de Transformaciones, Santiago, Chile, Editorial Jurídica Conosur Ltda., 1998, Cap. III, p. 32. 36 Berta Silva Palavecinos, Fundamentos del Sistema Contable: Nuevos Enfoques y Actualización, Ediciones Universitarias de Valparaíso, PUCV, 2003, Cap. I, p. 10.


Se distinguen cinco subconjuntos de transformaciones concatenadas en el proceso

primario (ver figura 3-7):

a) Transformaciones Financieras: de asignación de recursos, que corresponden

a la conversión de dinero, ya sean, en bienes, servicios, inversiones, valores

y otros. Se relaciona fundamentalmente a la función de compras o

adquisiciones.

b) Transformaciones Productivas: corresponden a la función de producción, es

decir, a la transformación de bienes, servicios y trabajo en productos y/o

nuevos servicios.

c) Transformaciones Comerciales: corresponden a la conversión de los

productos y/o servicios en derechos a cobrar a los clientes. Esta

transformación se realiza a través de la entrega de los productos y/o

servicios a los consumidores. También se denomina como función de ventas.

d) Transformaciones Financieras de Recuperación: corresponden a la

conversión de los derechos a cobrar en dinero disponible. Se relaciona a la

función de cobranzas.

e) Transformaciones Laborales y de Personal: consisten en el consumo de

fuerza laboral (física e intelectual) en el desarrollo de las otras

transformaciones enunciadas anteriormente. Se relaciona a la función del

personal de la empresa.

El proceso primario se puede expresar en términos financieros-contables como el

ciclo operativo de la empresa.

Financieramente, este proceso primario es conocido como el ciclo operacional

conocido ampliamente en ésta área. “En el desarrollo de este ciclo fluyen y se

transforman recursos materiales e inmateriales, de manera interactiva. En este ciclo

se consumen y utilizan recursos para mantener la estructura y el funcionamiento de

la empresa, los que deben ser recuperados a través del desarrollo del mismo ciclo y

mientras la empresa continúe en funcionamiento, el ciclo operacional termina donde

empieza, y se reactiva inmediatamente con cada unidad monetaria que queda


disponible para algún uso alternativo dentro del mismo, siendo la asignación de los

recursos realizada por un tomador de decisiones”37.

Figura 3-7: Proceso Primario.

Fuente: Aquiles Limone y David Cademártori, La Empresa: Una Red de Transformaciones,

Santiago, Chile, Editorial Jurídica Conosur Ltda., 1998.

4. Análisis Financiero Fundamental

El análisis financiero fundamental o implícito, se limita al estudio de los estados

financieros de una empresa y está dirigido a “desarrollar métodos y herramientas de

análisis y de diagnóstico de la situación económica-financiera de una organización,

basados en la información contable publicada y en la información del entorno

económico con el cual ella interactúa”38. Estos métodos y herramientas de análisis

deben “permitir la interpretación (de los estados financieros) para definir la posición

financiera de la empresa”.39

37 Ibíd., p. 12. 38 Ibíd., p. 39. 39 Patricio Jiménez B., Análisis Financiero, Valparaíso, Chile, Ecogestión Editora S.A., 1989, p. 9.

PRODTOSTERMINA-

DOS

TRANSORMACIONES FINANCIERAS

TRANSORMACIONES PRODUCTIVAS

TRANSORMACIONES COMERCIALES

TRANSORMACIONES FINANCIERAS

TRANSOR. LABORAL

Y DE PERSONAL

MERCADO DE

CAPITALES

ACTIVO FIJO

MERCADO DE BIENES DE CAPITAL

GASTOS

SUMIDERO

PRODTOS EN

PROCESO ACTIVO

CIRULANTE (Deudores)

MERCADO DE CLIENTES

CAJA

ACTIVO CIRCULANTE

(Materias Primas)

MERCADO DE MANO DE OBRA

MERCADO DE PROVEEDORES

FLUJOS DE INTERCAMBIO CON EL MEDIO

FLUJOS INTERNOS

RETROALIMENTACIÓN POSITIVA

INDICA TRANSFORMACIÓN

CAJA


Se pueden distinguir dos grandes escuelas dentro de las técnicas de análisis

financiero fundamental: la tradicional y la moderna.

“El análisis financiero tradicional tiene como objetivo general, proporcionar

información útil para el proceso de adopción de decisiones y para el control”40. Las

herramientas básicas que se utilizan son:

• El análisis vertical

• El análisis horizontal

• Los ratios o índices

• El análisis de flujos de efectivo.

Los objetivos que persigue el análisis financiero cambian de acuerdo a si el analista

es una persona externa o interna a la empresa.

El analista interno conoce la estrategia formalizada por la empresa, tanto así como

las decisiones adoptadas enmarcadas en ella, por lo que no persigue deducirla. Es

así que los fines buscados por este analista son de diagnóstico, de control de

gestión y de cumplimiento normativo.

El analista externo solo cuenta con la información de carácter público, la cual es

más restringida que la que tiene el analista interno. Esto lleva a que, generalmente,

deba realizar algunos supuestos para poder interpretar los resultados de su análisis.

Los objetivos que busca son de diagnóstico y de determinar la capacidad financiera

de la empresa.

Una nueva metodología de análisis financiero es la basada en las masas

financieras, la que se estipula a partir de agregados o grupos de cuentas

homogéneas basadas en una característica común, las que se agregan con el fin de

reestructurar los estados financieros y así resumir y traducir la información contable.

La reestructuración de los estados financieros se basa en la idea de que “la

información comprendida en los estados financieros parece demasiado abundante

y, en consecuencia, se justifica reducirla sobre el plano del volumen para tratarla

más rápidamente y de resumirla a algunos conceptos y datos claves para

interpretarla más eficazmente”.41

40 Ibíd., página 9. 41 Aimable Quintart, Méthodes d´anályse des états financiers, Edit. CIACO-IAG, 1991/1993, p. 40, en Jonathan Hermosilla C., Op. Cit., p.42.


De acuerdo a esta metodología, el proceso de análisis de los estados financieros

debe comenzar con un enfoque global, mediante el método de las masas

financieras. Este método retrata “las informaciones contenidas en los estados

financieros con el objeto de estructurar y de organizar de otra manera el balance y el

estado de resultados”42. Después de tener una visión global de los estados

financieros de la empresa se debe profundizar el análisis, y se puede realizar

mediante el Método de Ratios, que relaciona de manera relativa las distintas masas

financieras, sub masas y/o partidas específicas extraídas de los estados financieros.

Por último, se puede dinamizar el análisis efectuado por los dos métodos anteriores,

mediante el Método de los Estados de Flujos, el cual tiene un “enfoque diferencial y,

como tal, mide las variaciones de un ejercicio a otro, en otras palabras, mide los

movimientos de recursos o flujos ocurridos en un periodo determinado”43.

El análisis financiero global que se presenta en este apartado, pretende concebir y

elaborar un diagnóstico financiero general de la empresa, buscando conseguir la

determinación de la salud financiera general de ella. Este diagnóstico se basa en los

elementos que componen la salud financiera, estos son: la Estructura Financiera, la

Rentabilidad, la Liquidez y la Solvencia.

Figura 3-8: Triángulo de Diagnóstico Financiero

Fuente: Adaptación de Jonathan Hermosilla, 2001.

Para poder apreciar el equilibrio financiero estructural, el análisis de los estados

financieros se estructura en función de tres enfoques: global, relativo y diferencial.

42 Jonathan Hermosilla C., Op. Cit., p.39. 43 Ibíd., p.139.

Efecto Leverage Liquidez y Solvencia

Conflicto Potencial

RentabilidadLiquidez

Estructura Financiera

Equilibrio Financiero

Solvencia


Cada uno de estos enfoques se representa mediante un método de aplicación, los

cuales se operacionalizan por técnicas específicas, tal como lo muestra en el

siguiente cuadro:

Cuadro 3-2: Estructura metodológica del análisis de estados financieros.

Enfoques Métodos Técnicas Objetivos y Funciones Global Masas

Financieras • Agregados de Resultados • Clases de Capitales o

Masas financieras del Balance

• Resumir la información y constituir cifras principales y homogéneas

• Hacer aparecer una visión de conjunto del perfil financiero de la empresa

Relativo Ratios • Ratios tomados sucesivamente (óptica unidimensional)

• Ratios agrupados (óptica multidimensional o estadística)

• Construir indicadores sintéticos (tasas, índices, etc.) capaces de revelar tendencias

• Mejorar la comprensión del contenido y de la importancia de las masas financieras

Diferencial Estados de Flujo

• Estado de Financiamiento (o de fuentes y usos de fondos)

• Estado de variación de tesorería

• Razonar en una óptica financiera de liquidez y de flujos monetarios reales

• Explicar las tendencias descubiertas por los ratios y determinar las variaciones de las masas financieras en el tiempo

Fuente: Jonathan Hermosilla C., 2001.

4.1. El Método de las Masas Financieras

Las Masas Financieras son agregados financieros o grupos de cuentas

homogéneas, basadas en una característica común, que tienen como finalidad

resumir y traducir la información contable en una información más depurada y útil

desde un punto de vista financiero, con el propósito de que sirva de base para el

análisis financiero fundamental.

Las masas financieras permiten visualizar con nitidez la situación financiera que se

desprende de los estados financieros de la empresa, en la medida que la

reestructuración de las cuentas se haga en función de un diagnóstico general, que

involucre los parámetros fundamentales de la salud financiera. En función de esto,

la reestructuración de los estados financieros debe ir más allá de la determinación

de las masas financieras, sino, además, poner en evidencia las relaciones entre

estas masas, ya que en el fondo, los agregados financieros obtenidos son

homogéneos, mutuamente dependientes, tanto del punto de vista económico como

del punto de vista contable.


4.1.1. El Método de Masas Financieras del Balance

El análisis del balance consiste en estudiar la posición financiera, la estructura

patrimonial de una empresa a una determinada fecha, vale decir la procedencia de

los recursos, donde se están invirtiendo y que fuentes de financiamiento se están

utilizando para las inversiones de corto, mediano y largo plazo.

Según se puede apreciar en la figura siguiente, en el balance contable clásico se

pueden encontrar grupos de cuentas conformadas por gran cantidad de rubros, que

lo hace más voluminoso a la hora del análisis. En cambio, en el balance financiero

moderno, el cual se reestructura según el método de las masas financieras, refleja

un grupo homogéneo de rubros en una cifra única.

Figura 3-10: Balance Contable Clásico y Balance Financiero Moderno


Para conformar las masas del balance, se deben analizar todos los rubros de los

activos y de los pasivos, en función de si cada uno de estos corresponde a un flujo

de fondos, excluyendo aquellos que no tengan esta condición.

Activos Circulantes

Activos Fijos

Otros Activos

Pasivos Circulantes

Pasivo a Largo Plazo

Patrimonio

Inmovilizaciones

Activo Circulante Sin Tesorería

Activa

Tesorería Activa

Capitales Permanentes

Pasivo Circulante Sin Tesorería

Pasiva

Tesorería Pasiva


De esta manera, las principales masas que se determinan en el activo son:

Masa financiera Rubros del balance

Tesorería Activa (+) disponible

(+) depósitos a plazo

(+) valores negociables (neto)

Activo Circulante sin

Tesorería Activa

(+) total activo circulante

(-) rubros que no corresponden a inversión real ni flujos de fondos

(-) tesorería activa

Inmovilizaciones (+) activo fijo neto

(+) otros activos

(-) activos que no representan inversión real ni flujo de fondos

En cuanto al pasivo y al patrimonio, las principales masas que se determinan son:

Masa financiera Rubros del balance

Tesorería Pasiva (+) obligaciones con bancos e instituciones financieras a corto plazo

(+) obligaciones con bancos e instituciones financieras a largo plazo-

porción corto plazo

(+) obligaciones con el público (pagarés)

(+) obligaciones con el público-porción corto plazo (bonos)

(+) obligaciones largo plazo con vencimiento dentro de un año

(+) dividendos por pagar

Pasivo Circulante

sin Tesorería Pasiva

(+) total pasivo activo circulante

(-) rubros que no corresponden a obligaciones reales ni flujo de

fondos

(-) tesorería pasiva

Capitales

Permanentes

(+) total pasivo a largo plazo

(-) pasivos que no representan obligaciones reales ni flujo de fondos

(+) patrimonio

(+/-) ajustes de activos y pasivos por depuraciones

Teniendo presente la composición de cada una de las masas del balance, en la

figura 3-11 se puede apreciar el balance financiero ya reestructurado, en paralelo

con el balance tradicional.

En esta reestructuración, se pueden identificar elementos que permiten analizar el

equilibrio financiero de un negocio, ya sea para el largo o corto plazo, basándose en

los conceptos de Capital de Trabajo y de Tesorería Neta, respectivamente.


El Capital de Trabajo se puede entender como aquellos recursos necesarios para

llevar a cabo el ciclo operacional del negocio. Mediante las masas, se puede

visualizar el Capital de Trabajo en la parte baja del balance, es decir, preguntándose

de donde se obtienen los recursos, cuáles son las fuentes de financiamiento, para

luego preguntarse en donde se utilizan. Así:

Capital de Trabajo Neto (CTN):

(Versión Francesa)

(+) Capitales Permanentes

(-) Inmovilizaciones

Figura 3-11: Estructuración del Balance Moderno a través de Masas Financieras.


En cuanto a la Tesorería Neta, esta se puede entender como aquellos recursos

financieros disponibles en el corto plazo para incorporar al ciclo operacional. Su

cálculo es como se muestra a continuación:

Tesorería Neta (TN): (+) Tesorería Activa

(-) Tesorería Pasiva

ACTIVOS CIRCULANTES

ACTIVOS

FIJOS

OTROS ACTIVOS

PASIVOS CIRCULANTES

PASIVOS A

LARGO PLAZO

PATRIMONIO

CT

Inmoviliza- ciones

Activo Circulante sin

Tesorería Activa

Tesorería

Activa

Capitales Permanentes

Pasivo Circulante Sin

Tesorería Pasiva

Tesorería Pasiva

Pasivos Balance Contable

Pasivos Financiero Moderno

Activos Balance Contable

Activos Balance

Financiero

TN

TOTAL ACTIVOS TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

NCT


O, alternativamente:

Tesorería Neta (TN): (+) Capital de Trabajo Neto

(-) Necesidad de Capital de Trabajo Neta

La Necesidad de Capital de Trabajo puede determinarse de la siguiente manera:

Necesidad de Capital de Trabajo (NCT): (+) Activo Circulante sin Tesorería Activa

(-) Pasivo Circulante sin Tesorería Pasiva

O, alternativamente:

Necesidad de Capital de Trabajo (NCT): (+) NCT de explotación

(+) NCT fuera de explotación

Para analizar el equilibrio financiero de la estructura de un negocio en el largo plazo,

hay que considerar que toda empresa mantiene en su ciclo operacional recursos

inmovilizados (principalmente existencias, créditos de clientes y el financiamiento

para el mismo ciclo) y, desde un punto de vista financiero, lo ideal es que las

necesidades sean solventadas con recursos de largo plazo.

Por lo tanto, generalmente se logrará el equilibrio de largo plazo cuando los

Capitales Permanentes cubran las inversiones de largo plazo (Inmovilizaciones) y

liberen recursos para financiar el Capital de Trabajo, es decir, cuando este sea

positivo.

Al analizar el equilibrio financiero a corto plazo, la Tesorería Neta debe ser positiva,

es decir, los recursos líquidos disponibles en el corto plazo (Tesorería Activa) deben

ser superiores a las obligaciones financieras en el corto plazo (Tesorería Pasiva),

para así no recurrir a la desinversión en el ciclo operacional.

Lo que provoca una determinada posición de Tesorería Neta es la relación entre el

Capital de Trabajo, que son los recursos que permiten la operación normal del

negocio, y la Necesidad de Capital de Trabajo, que son los recursos necesarios a

generar para mantener el ciclo de explotación.

En la medida que la Necesidad de Capital de Trabajo sea menor al Capital de

Trabajo, es decir, que los recursos necesarios a generar para mantener el ciclo de


explotación sean menores a los recursos que permiten la operación normal del

negocio, se tendrán recursos financieros para cubrir parte del ciclo operacional, con

lo que se estaría en equilibrio de corto plazo. Si ocurriera lo contrario, se estaría

ante un desequilibrio de corto plazo y se debería desinvertir parte del ciclo

operacional para cubrir los compromisos financieros de corto plazo. Esta última

situación, refleja una ineficiencia en la gestión financiera de corto plazo, por lo que

se deben manejar de mejor manera los elementos de la Tesorería Activa y Pasiva,

desinvirtiendo y disminuyendo las obligaciones de corto plazo, para evitar caer en

un problema de incapacidad de pago temporal.

4.1.2. El Método de Masas Financieras del Estado de Resultados

La reestructuración del Estado de Resultados tiene como objetivo proporcionar

información mejor estructurada de la forma de cómo se van generando u obteniendo

los resultados del negocio, así, se visualiza de una manera más rápida los

principales niveles de resultados y se puede verificar la procedencia de la

rentabilidad de este.

Como se aprecia en la figura 3-11, la reestructuración presenta un estado

estructurado en cascada, donde la exposición de sus elementos va desde lo más

operacional a lo menos operacional. El gran afluente son los ingresos de

explotación, para luego ir descontando resultados que consideran los costos que

permiten el funcionamiento del negocio. De esta manera se obtienen las masas de:

• Valor Agregado, que representa una medida económica del tamaño de la

empresa.

• Excedente Bruto de Explotación, que corresponde a la capacidad que tiene

la empresa para obtener recursos gracias a su actividad operacional y que

se puede considerar como la primera medida de rentabilidad, ya que hasta

aquí se consideran sólo flujos financieros reales.

• Resultado Bruto de Explotación, el cual resulta de descontar el costo del uso

del recurso físico y otros gastos que no generan flujos de fondos reales.

• Resultado Bruto Corriente, que refleja una medida real del resultado

obtenido por la empresa en su actividad normal.

Después de descontar estos resultados, se descuentan resultados que están fuera

de la habitualidad de la actividad propia de la empresa y los impuestos a la renta de

las empresas, determinando, así, el “Resultado Neto”, el cual debe ser igual al


resultado neto del ejercicio del estado de resultados publicado (estado de resultado

clásico).

La reestructuración finaliza con la determinación de la real riqueza generada por la

empresa en el periodo. Es así que se obtienen las masas de:

• Capacidad de Autofinanciamiento, que corresponde a la capacidad que tiene

la empresa para obtener recursos propios de su actividad, los que se podrían

destinar a financiar nuevos proyectos de inversión.

• Autofinanciamiento Neto, que representa la real riqueza que dispone la

empresa, la cual le permitirá crecer.

Cuadro 3-3: Reestructuración del Estado de Resultados.


(+) Ingresos de explotación

(-) Costos de explotación

(-) Gastos de administración y ventas externos

= VALOR AGREGADO

(-) Remuneraciones Totales

= EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTACIÓN

(-) Depreciaciones/Amortizaciones

(-) Gastos que no generen flujos

= RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN

(+/-) Resultado financiero: - De Financiamiento

- De Inversiones en Otras Sociedades

= RESULTADO BRUTO CORRIENTE

(+/-) Resultado Excepcional

= RESULTADO IMPONIBLE

(+/-) Resultado Impositivo

= RESULTADO NETO

(+) Depreciaciones/Amortizaciones

(+) Gastos que no generan flujos

(-) Ingresos que no representan flujo real

= CAPACIDAD DE AUTOFINANCIAMIENTO

(-) Reparto de Utilidades o Dividendos

= AUTOFINANCIAMIENTO NETO


4.2. El Método de Ratios

El análisis de ratios es una metodología con un enfoque relativo, que expresa en

porcentajes o en índices las cifras obtenidas en el método de las masas financieras.

El objetivo de esta metodología es facilitar la interpretación de los estados

financieros y traducir la información proporcionada por el método de masas

financieras en índices y porcentajes, que permita desarrollar una aproximación

relativa de la salud financiera de la empresa, con el propósito de que sirva de base

para el diagnóstico financiero. Los ratios permiten presentar un cuadro resumido de

los indicadores financieros que sean capaces de revelar algunas tendencias y

apoyar el análisis efectuado vía masas financieras, de manera de permitir un juicio

de valor rápido.

Teniendo en cuenta el triángulo de diagnóstico financiero, se pueden agrupar ratios

homogéneos que dan respuesta a las interrogantes de cada uno de los ángulos del

triángulo, pudiendo, así, emitir un diagnóstico acerca de la salud financiera de la

empresa.

4.2.1. Análisis de la Estructura Financiera

Este análisis se basa en las masas financieras del balance y en las partidas del

balance general que son de importancia para el análisis. Este análisis se preocupa

de la estructura de financiamiento, de la estructura de inversión y de las relaciones

que se den entre ellas, es decir, como se financian las inversiones en la empresa,

tanto en el largo plazo como en el corto plazo44.

a) La Estructura de Financiamiento: Su preocupación principal esta dada por el

análisis de la estructura del pasivo, de donde provienen los recursos de la empresa,

haciendo una distinción en cuanto al origen de ellos (analizando la solvencia y la

independencia financiera) y a su duración (analizando la seguridad financiera).

b) La Estructura de Inversiones: Este análisis se hace sobre la estructura de

activos, según hacia donde se han inmovilizado o invertido los recursos obtenidos.

c) La Estructura de Financiamiento de las Inversiones: Para conocer la forma

como se están financiando las inversiones, es preciso relacionar las estructuras de

44 En Anexo nº 1.1 se incluyen ejemplos de los ratios de estructura financiera.


inversión y financiamiento, para establecer las relaciones validas entre fuentes y

usos de recursos, y si ellas son o no coincidentes desde un punto de vista

financiero. Es así, que se verificarán los equilibrios financieros estructurales en la

empresa.

4.2.2. Análisis de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera

El estudio de la liquidez consiste en evaluar la posición de tesorería y la capacidad

de cubrir los compromisos de corto plazo con recursos de corto plazo.

El análisis de la liquidez se hace desde lo más general (análisis estático) a lo más

particular (análisis dinámico, de flujos), considerando el análisis en tres grupos:

posición de liquidez tradicional, ciclo de explotación y la necesidad de capital de

trabajo45.

a) La Posición Tradicional de la Liquidez: Este análisis es estático, mostrando si

la empresa tiene capacidad de hacer frente las obligaciones de corto plazo con sus

recursos de corto plazo.

b) El Ciclo de Explotación y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotación: El ciclo de explotación constituye la base para el análisis más dinámico de la

solvencia. La determinación de la velocidad de rotación de los elementos del ciclo

operacional (existencias, clientes y proveedores) permite analizar la real capacidad

de la empresa para hacer frente a sus compromisos, ya que la necesidad de capital

de trabajo influye sobre la liquidez considerando el tiempo que media entre la

inmovilización de recursos y el momento en que se vuelve a liquidar esta inversión.

En función de los ratios de rotación del ciclo operacional, se puede mostrar como

estos ratios expresados en días de rotación se transforman para explicar la

necesidad de capital de trabajo, ya que existencias, clientes y proveedores la

constituyen. Es decir, los días bodega más los días de cobro menos los días de

pago permite visualizar la NCT en días, o sea, los días que se necesitan para que el

ciclo de explotación de vuelta una vez. De esta manera:

• NCT en días de Ventas Netas = X’ + Y’ + Z’

45 En Anexo nº 1.2 se incluyen ejemplos de los ratios de liquidez, solvencia y performance financiera.


Para determinar la NCT en pesos de ventas netas, se debe utilizar la siguiente

fórmula:

• NCT en pesos Ventas s/IVA = Ventas s/IVA anual x NCT en días Ventas 365 días

Esto debe ser lo mismo si se utilizan los elementos del balance, es decir:

• NCT en pesos = Existencias + Clientes – Proveedores

Naturaleza de la Necesidad

Velocidad de Rotación en días (1)

Coeficiente de Ponderación

(2)

NCT en días de Ventas s/IVA

(1)x(2) Existencias Existencias x 365 Costo de Ventas X x p1 = X’ Costo de Ventas

= X días Ventas s/IVA

= p1

Clientes Clientes x 365 Ventas + IVA Y x p2 = Y’ Ventas + IVA

= Y días Ventas s/IVA

= p2

Proveedores Proveedores x 365 Compras + IVA Z x p3 = Z’ Compras + IVA

= Z días Ventas s/IVA

= p3

c) Análisis más Estricto de la Solvencia, Ratios de Cobertura: Para tener una

visión más clara de la liquidez y la solvencia de la empresa, se incorpora al análisis

la capacidad generadora de utilidades operacionales, que servirá para ver la

capacidad de la empresa para cubrir sus compromisos financieros.

d) Performance Financiera: La performance financiera dice relación con la

capacidad que tiene la empresa para generar recursos que permitan el

autofinanciamiento, en este sentido, se incorpora al análisis de la liquidez en

general, pero particularmente al análisis de la solvencia, concepto que se relaciona

con la tesorería potencial, es decir, con el concepto de flujo de fondos, a diferencia

de la liquidez que se relaciona al concepto de flujo de efectivo. Lo que permite el

análisis de la performance financiera, es mostrar que la diferencia entre la solvencia

y la liquidez puede ser visualizada por la diferencia entre los flujos contables y los

flujos de tesorería.

4.2.3. Análisis de la Rentabilidad y la Performance Económica

El estudio de la rentabilidad consiste en evaluar la capacidad de la empresa para

generar resultados positivos en un periodo determinado. Su preocupación se dará,


principalmente, sobre los elementos del estado de resultados, sin embargo, será

necesario relacionar estos elementos con los elementos del balance general, porque

son los activos operacionales los que permiten generar las utilidades46.

a) Ratios de Rentabilidad: Para poder visualizar de mejor manera la rentabilidad,

se hace un análisis efectuando un encadenamiento de sus componentes. En sí, la

rentabilidad contable se puede descomponer en tres niveles: Rentabilidad de

Explotación; Rentabilidad Económica y Rentabilidad Financiera.

La relación entre la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera antes de

gastos financieros permite explicar el mecanismo del efecto leverage. El leverage

corresponde a la cuantificación del efecto que produce el endeudamiento o la

estructura de financiamiento en al rentabilidad de los accionistas, producto de la

parte de la inversión total que ellos no están financiando, pero sí están siendo

beneficiados. El leverage puede ser positivo o negativo, con lo que se puede

apreciar si el endeudamiento es conveniente, neutro o perjudicial. De esta manera:

• Si ROE > ROIA* Endeudamiento conveniente

• Si ROE = ROIA* Endeudamiento neutro o no existente

• Si ROE < ROIA* Endeudamiento perjudicial

Donde, ROE = Resultado Neto/Fondos Propios

ROIA* = (Resultado Neto + Gastos Financieros)/(Pasivo + Patrimonio)

b) Ratios de Performance Económica: El análisis de la performance económica se

separa según el agregado a utilizar como numerador común, el Valor Agregado o el

Excedente Bruto de Explotación.

4.2.4. Análisis de los Ratios de Valoración

Los ratios de valoración permiten determinar el valor intrínseco de la empresa, entre

los cuales se pueden encontrar47:

• Pay Out

• Re Inversión

• Tasa de Crecimiento

• P.E.R. (Price Earning Ratio) 46 En Anexo nº 1.3 se incluyen ejemplos de los ratios de rentabilidad y performance económica. 47 En Anexo nº 1.4 se incluyen ejemplos de los ratios de valoración.


• Valor Intrínseco

• Ratio Bolsa-Libro

• Modelo de Gordon y Shapiro (D.D.M.)

4.3. El Método de Estados de Flujos

Esta metodología de estados de flujos forma parte del enfoque diferencial y, como

tal, mide las variaciones producidas de un ejercicio a otro, en otras palabras, mide

los movimientos de recursos o flujos ocurridos en un periodo determinado y lo hace

mediante agregados económicos y financieros. De esta manera, este método

permite pasar de lo estático a lo dinámico de los estados financieros.

Los objetivos generales que tiene esta metodología se pueden sintetizar en los

siguientes:

• Retratar completa y realmente el “Recorrido Económico y Financiero” de una

empresa año a año, según el triángulo del diagnóstico financiero.

• Permite dinamizar el método de masas financieras identificando los flujos

financieros reales,

• Presentar una “Fotografía Sintética” de los flujos financieros de la empresa,

de manera de descubrir rápidamente los eventuales problemas,

Además, se pueden mencionar algunos objetivos más operativos, estos son:

• Establecer agregados de información,

• Identificar los flujos reales,

• Articular el conjunto de flujos y construir estados significativos reveladores

del triángulo de diagnóstico financiero y explicativo de la evolución,

• Preparar la toma de decisiones,

• Organizar una planificación financiera a mediano plazo.

4.3.1. Metodología de los Estados de Flujos

La metodología de estados de flujos centra el análisis en los movimientos de fondos

para poner en evidencia el desarrollo monetario de las operaciones de la empresa,

cualquiera sea la naturaleza de sus operaciones. Tiene por objeto separar las

entradas y salidas de tesorería que constituyen los flujos reales, pues son los únicos

representativos del desarrollo monetario de una operación económica o financiera.


En cuanto a la construcción de un estado de flujo, un elemento fundamental a tener

en cuenta es la distinción entre los conceptos de stocks y flujos. Los stocks son

aquellos elementos de los estados financieros que representan información a un

momento determinado en el tiempo, por lo tanto, los elementos del balance

corresponden a stock. En cambio, los flujos son aquellos elementos de los estados

financieros que representan en sí un movimiento ocurrido durante un periodo

determinado, por ende, los elementos del estado de resultados corresponden a

flujos, así como las diferencias entre dos balances consecutivos.

En función de esta conceptualización de flujo, se hace necesario distinguir entre los

flujos que son reales y los flujos que son contables.

Los flujos reales son movimientos que se originan a partir de la interacción de la

empresa con su entorno y que afecta la liquidez de la empresa. Estos flujos reales

pueden resultar de:

• Operaciones físicas que generan flujos físicos y monetarios,

• Operaciones financieras que generan flujos financieros autónomos.

Además, se pueden diferenciar dos tipos de flujos reales, el flujo de fondos y el flujo

de efectivo. El primero, constituye flujos que representan efectivo o que pueden

transformarse en efectivo en un periodo futuro determinado. En cambio, el segundo

representa exclusivamente efectivo, ya sean financieros o monetarios.

En cuanto al flujo contable, este constituye aquellos flujos que representa un

movimiento interno de la empresa y que no afecta a los flujos reales, o sea, que no

afecta la liquidez de la empresa.

De lo anterior se pueden extraer tres conclusiones importantes:

• Un flujo real existe sólo si hay una transacción de la empresa con un tercero,

• Todos los elementos del Estado de Resultados y todas las variaciones del

Balance no son necesariamente Flujos monetarios.

• Un flujo financiero real es distinto a una mutación de valor que no tiene

ninguna incidencia en la tesorería (por ejemplo, capitalización de deudas).

Por lo tanto, un flujo financiero corresponde a un flujo monetario (entrada o

salida de dinero).


4.3.2. El Estado de Variación de Caja

Este método tiene como objetivo primordial apoyar la comprensión de los

movimientos monetarios que se producen en una empresa y que afectan el

equilibrio financiero, la rentabilidad, la liquidez y la solvencia. El estado de variación

de caja busca demostrar cómo se ha generado, en un periodo determinado, el flujo

financiero que ha provocado un aumento o una disminución en el nivel de efectivo

de una empresa.

Este estado corresponde a una prolongación de la reestructuración del estado de

resultados y, a su vez, es la prolongación del método de masas financieras del

balance con la articulación del capital de trabajo, la necesidad en capital de trabajo y

la Tesorería Neta. Representa un enfoque diferencial, pues su preocupación esta

dada por las variaciones de un año a otro, para determinar y explicar las tendencias

significativas.

Se pueden identificar dos objetivos propios de la correspondencia con los métodos

de masas financieras y ratios:

• Permite visualizar el equilibrio en la estructura financiera de la empresa,

considerando la calidad de la información extraída del análisis centrado en la

solvencia y la liquidez,

• Dinamiza el análisis efectuado mediante el método de masas financieras y

de ratios, con el fin de emitir el diagnóstico financiero de la empresa.

Para construir este estado de flujo se deben identificar los flujos monetarios que

resultan de las operaciones habituales de la empresa de un año a otro y clasificar

estos flujos mediante categorías homogéneas, relacionando estas categorías de

forma de cascada o de encadenamientos. Se comienza desde la reestructuración

del Estado de Resultados, para luego analizar los flujos provenientes de fuentes de

financiamiento a largo plazo y los usos en inversiones de mediano y largo plazo

(parte baja del Balance), obteniendo así la variación del Capital de Trabajo en el

periodo en cuestión. Analizando los elementos de la Necesidad de Capital de

Trabajo y de la Tesorería Neta, se puede apreciar el efecto de la variación del

Capital de Trabajo en el ciclo operacional y las operaciones de tesorería,

respectivamente.


4.3.2.1. Construcción del Estado de Variación de Caja

La construcción del Estado de Variación de Caja consta de 9 etapas, estas son:

1) Reestructuración del Estado de Resultados, hasta el Autofinanciamiento

neto,

2) Determinación de la variación de los Fondos Propios,

3) Determinación de la variación del Pasivo a Largo Plazo,

4) Determinación de la variación de las Inmovilizaciones,

5) Determinación de la variación del Capital de Trabajo,

6) Determinación de la Necesidad de Capital de Trabajo total, separándola en

NCT de explotación y NCT fuera de explotación,

7) Determinación de la variación de la Tesorería Neta,

8) Determinación de la variación de las operaciones de tesorería,

9) Determinación de la variación de Caja o del Disponible.

De esta manera, y considerando que la reestructuración del Estado de Resultados

se determinó anteriormente, el Estado de Variación de Caja se estructura de la

siguiente manera:

AUTOFINANCIAMIENTO NETO (A) + Variación de los Fondos Propios

+ Variación del Pasivo a Largo Plazo

= Variaciones de los Capitales Permanentes - Variación de las Inmovilizaciones

= VARIACIONES ESTRATÉGICAS (B) VARIACIONES DEL CAPITAL DE TRABAJO (C) = (A+B) + Variación de las Existencias

+ Variación de las Cuentas por Cobrar Comerciales

- Variación de las Cuentas por Pagar Comerciales

= VARIACIÓN DE LA NCT DE EXPLOTACIÓN (D) Variación de Deudores Varios

+ Variación de Otras Cuentas por Cobrar a Corto Plazo

+ Variación de Otros Activos Circulantes

- Variación de Acreedores Varios

- Variación de Otras Cuentas por Pagar a Corto Plazo

- Variación de Retenciones por Pagar

- Variación de Impuestos por Pagar

- Variación de Otros Pasivos Circulantes

= VARIACIÓN DE LA NCT FUERA DE EXPLOTACIÓN (E) VARIACIÓN DE LA NECESIDAD EN CAPITAL DE TRABAJO TOTAL (F) = (D + E)


VARIACIÓN DE TESORERÍA NETA (G) = (C + F) Variación de Depósitos a Plazo

+ Variación de Valores Negociables

- Variación de Obligaciones Financieras a Corto Plazo

- Variación de los Dividendos por Pagar

= VARIACIÓN DE LAS OPERACIONES DE TESORERÍA (H) VARIACIÓN DE CAJA O DISPONIBLE (G + H)

Este esquema del estado de variación de caja presentado se basa en un análisis de

la parte baja del Balance hasta su parte alta. Como se puede apreciar, en la

construcción de este estado se pueden visualizar dos enfoques de análisis: el

enfoque vertical y el enfoque horizontal. El primero, permite descomponer la gestión

financiera de la empresa en distintas categorías de operaciones, verificando los

flujos de fondos resultantes de cada una de ellas. El segundo enfoque, permite

analizar como es posible depurar los flujos de fondos para transformarlos en flujos

de efectivo y poder mostrar como inciden sobre el equilibrio financiero y sobre la

tesorería de la empresa.

Este método, finalmente permite complementar el análisis realizado con los métodos

de masas financieras y de ratios, contribuyendo a la formulación de un juicio de

valor más pertinente y menos riesgoso sobre la salud financiera de una empresa.

D. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL

Como parte final de este capítulo de modelos de diagnóstico de empresas, se

presentan dos modelos que integran el diagnóstico del ambiente externo de la

empresa y el ambiente interno de esta. El primero es el Modelo de Sinergia de Igor

Ansoff y el segundo es el Método de Análisis Ambiental de Carlos De Carlos. 48

1. Modelo de Sinergia

Este modelo fue desarrollado por Igor Ansoff y permite realizar un análisis del medio

y de la organización para anticipar el comportamiento futuro de las relaciones que

ésta tiene con sus interlocutores internos y externos.

48 Carlos De Carlos, Op. Cit., pp. 58 a 80.


Este enfoque proporciona antecedentes para evaluar qué fortalezas y debilidades

de la organización presentan efectos sinérgicos, de tal forma de apoyarse en ellos

para conducir la empresa. La hipótesis está en que si se concentran esfuerzos y

recursos asignados al logro de la situación futura mejor en aspectos que presenten

efectos sinérgicos, se aseguraría la consecución de resultados ampliados

superiores con menores recursos materiales y humanos, lo que desencadenaría un

efecto que llevaría a la organización a alcanzar una posición producto-mercado

mejor que las demás empresas. De esta forma, se pueden orientar las inversiones

hacia oportunidades relevantes que desarrollen el efecto sinérgico, potenciando la

estrategia y sirviendo como criterio de evaluación y ponderación de las

oportunidades y amenazas del entorno y de las propias fortalezas y debilidades. La

sinergia se puede clasificar en sinergia particular y sinergia general.

1.1. Sinergia Particular

Representa aspectos del quehacer de la empresa. Se puede clasificar de la

siguiente manera:

• Según el área en que se presente: Sinergia Funcional (ventas, operaciones,

inversiones, etc.)

• Según la oportunidad de sus efectos: Sinergia Inicial, Sinergia de

Funcionamiento.

• Según el aporte que proporcione: Sinergia Positiva, Sinergia Negativa.

• Según su certeza relativa: Sinergia Potencial, Sinergia Actual.

1.2. Sinergia General, Total o de Conjunto

Representa la consolidación general de todos los efectos sinérgicos particulares.

Para este análisis se sigue la siguiente metodología:

a) Análisis del sector y de la organización: Detectar oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades, intentando determinar que efectos sinérgicos se

observan al compatibilizar las oportunidades del sector con las fortalezas de

la empresa.

b) Detección de la situación productos-servicios: Examinar en detalle las

características de los productos y/o servicios disponibles frente a las

oportunidades y fortalezas detectadas.


c) Profundización en el análisis de la sinergia observable del estudio de la

empresa y del sector: Intenta verificar las capacidades de la organización

para enfrentar la sinergia detectable.

d) Medición de las capacidades y aptitudes de la organización para operar y

aprovechar sinergias: Se analiza si la empresa cuenta con capacidades y

aptitudes de diseño, uso y funcionamiento con sinergias.

2. Método de Análisis Ambiental

Mediante su uso se pretende identificar las variables ambientales a las cuales se

enfrenta la empresa, analizándolas, identificando los programas o planes de acción

que se deben llevar a cabo y asignando prioridades para la acción.

2.1. Identificación de las Variables Ambientales

Este modelo supone que el ambiente o entorno está compuesto por tres segmentos:

• Macro-Entorno: Son fuerzas superiores que influencian el actuar de las

organizaciones. Estas variables pueden ser: económicas, sociales, culturales,

demográficas, políticas, tecnológicas, legales, ecológicas y energéticas.

• Entorno Sectorial: Es el compuesto por aquellas personas u organizaciones

que poseen un interés real o potencial respecto a una organización

determinada, que mantienen o podrían mantener un proceso de intercambio

con ella mediante diferentes formas de relaciones (consumo, abastecimiento,

financiamiento, etc.).

• Ambiente Interno: Está compuesto por un grupo diferente e identificable de

personas que poseen características y/o intereses comunes y que por sus

acciones u omisiones pueden influenciar el desempeño de la organización, o

bien por otras variables estructurales, culturales o de mercado. Estas

variables pueden ser: recursos humanos, factores situacionales o

estructurales, factores culturales y mercado.

2.2. Clasificación de las Variables Ambientales

Se deben clasificar las variables identificadas según los siguientes conceptos:

• Problema Real: Situación desfavorable que perjudica el desempeño de la

empresa.


• Problema Potencial: Situación potencialmente desfavorable que puede

repentina o gradualmente transformarse en un problema real.

• Situación Neutra: Situaciones que son momentáneamente indiferentes para la

organización.

• Oportunidad Potencial: Situaciones potencialmente favorables que pueden

transformarse en oportunidades reales.

• Oportunidad Real: Situaciones que afectan favorablemente el desempeño de

la organización y que pueden desarrollarse en la actualidad o en un futuro

identificable.

2.3. Análisis de las Variables Ambientales

Las variables definidas anteriormente se deben analizar según su procedencia. Las

del macroentorno se pueden analizar a través de modelos cualitativos, cuantitativos

o proyección de series de tiempo. Las variables del sector industrial y del ambiente

interno se analizan según el siguiente esquema:

a) Identificar los tipos de relación (consumo, abastecimiento, control, etc.)

b) Identificar los objetos de la relación, es decir, los que utilizan en el proceso

de intercambio entre la organización y sus públicos.

c) Identificar la calidad de la relación, es decir, la actitud asumida por la

organización o el público en el proceso de intercambio.

Procurando establecer las relaciones entre las diversas variables ambientales, es

posible construir una matriz tridimensional de estas variables. En ella, cada una de

las 45 celdas representa un conjunto de variables ambientales con sus

correspondientes segmentos, clasificación y nivel temporal (largo, mediano y corto

plazo). Es recomendable que cada área funcional de la organización sea

considerada individualmente para la construcción de la matriz tridimensional,

consolidando después una macro matriz tridimensional (ver figura 3-12).


Figura 3-12: Matriz tridimensional ambiental


2.4. Priorización de las Variables Ambientales

Después de identificar, clasificar y analizar las variables ambientales, éstas deben

ser jerarquizadas para racionalizar el uso de los recursos escasos en su atención y

para dar énfasis en el tiempo y atención según la estrategia que se desea seguir.

Esta jerarquerización se puede hacer de la siguiente forma:

a) Asignar puntaje a las situaciones que enfrenta la organización: Problema

Real (3), Problema Potencial (2), Situación Neutra (1), Oportunidad Potencial

(2), Oportunidad Real (3).

b) Asignar puntaje a los niveles temporales: Corto Plazo (3), Mediano Plazo (2),

Largo Plazo (1).

c) Asignar puntaje dependiendo de la importancia dada a las variables: Suma

Importancia (5), Importante (4), Neutro (3), Poco Importante (2), No

Importante (1).

d) Asignar puntaje dependiendo de la capacidad de la empresa para influenciar

sobre las variables: Gran Capacidad de Influencia (5) Buena Capacidad de

Influencia (4), Razonable (3), Poca Influencia (2), Nula Influencia (1).

Mediano Plazo

Problema Potencial

Situación Neutra

Oportunidad Potencial

Oportunidad Real

Varia

bles

Am

bien

tale

s

Problema Real

Largo Plazo

Corto Plazo Nivel Temporal

Interno Sectorial Macro

Segmentos Ambientales


e) Multiplicar todos los puntajes obtenidos para obtener el puntaje total de cada

variable.

Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas

79

Am

bien

te

Met

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R

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ión

con

EE.F

F TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS

CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO

En esta tercera parte se presenta el planteamiento de un modelo de diagnóstico

estratégico financiero de empresas, aplicable genéricamente en cualquier clase de

organización. Este modelo tiene como finalidad desarrollar un análisis financiero

global de la empresa, basado en la situación estratégica actual de esta.

El modelo de diagnóstico financiero de empresas busca determinar la situación

actual de una empresa mediante el análisis del ambiente externo de la empresa

como del ambiente interno, buscando concluir y relacionar estos ambientes con los

estados financieros de la empresa. De esta manera se obtiene un diagnóstico de la

situación actual de la organización que permite complementar los indicadores

obtenidos a partir de un diagnóstico estratégico puramente tal.

Figura 4-1: Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas

Fuente: Elaboración Propia.

Factores Macro

Ambientales

ENTORNO

Procesos Básicos y de Administración

de Recursos

Masas Financieras Análisis de

Ratios

Análisis Externo

Diagnóstico Externo

Macroentorno Sector Industrial

A T

E S

T R

E G I

A

EMPRESA

Riesgos estratégicos externos

Clases de transacciones significativas

Partidas de EE.FF. que implican juicio

Riesgos estratégicos internos

Clases de transacciones significativas

Partidas de EE.FF. que implican juicio

Análisis de

Estados Financieros

Análisis Financiero

Global

Diagnóstico Interno

Misión, Objetivos y Estrategia

Análisis de Procesos de

Negocio

Análisis Financiero

Global

AEN Objetivos Estrat. Estrategias de

Negocio

Fuerzas Competitivas


80

El modelo de diagnóstico estratégico financiero de empresas consta de cinco etapas

básicas, a saber:

• Análisis del Macroentorno

• Análisis del Sector Industrial

• Identificación de Misión, Objetivos Estratégicos y Estrategias de Negocio

• Análisis de Procesos de Negocio

• Análisis Financiero Global

Para el desarrollo de cada una de estas etapas se utilizan metodologías que

permiten analizar las principales características del ambiente externo e interno de la

empresa y como estas se vinculan con los estados financieros de la empresa,

apoyando finalmente un análisis financiero global que tendrá la característica

distintiva de integrar aspectos cualitativos y cuantitativos que se han materializado

en la información revelada en los estados financieros.

Así, el modelo de diagnóstico planteado se divide básicamente en dos partes: un

diagnóstico externo del entorno y un diagnóstico interno de la empresa. Este modelo

de diagnóstico estratégico financiero busca hacer visibles las relaciones que se dan

entre el entorno y la empresa, identificando los efectos que tienen estas relaciones

con los estados financieros de la entidad, permitiendo obtener un entendimiento

global del negocio de la empresa que se desea analizar. De esta forma, el centro

neurálgico del modelo está en la identificación de las relaciones del ambiente

externo e interno con los estados financieros de la empresa, que permitan –más que

identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades– entender la situación

financiera de la empresa integrada con aspectos estratégicos. Este entendimiento

permitirá, tal cómo se aprecia en la figura 4-1, identificar en cada ambiente de

análisis del modelo:

1. Los principales Riesgos Estratégicos a los cuales se enfrenta la empresa y

que pueden tener un efecto significativo sobre los estados financieros de

ésta,

2. Las principales Transacciones realizadas por la empresa y que pueden tener

un efecto significativo sobre los estados financieros de ésta,

3. Los principales Elementos de los Estados Financieros que Impliquen Juicios,

tales como estimaciones contables, mutaciones de valor, presentaciones y


81

revelaciones de los estados financieros que pueden tener un efecto

significativo sobre los estados financieros de ésta.

Para determinar lo anterior, es necesario definir: ¿Qué son los riesgos estratégicos

del negocio?, ¿Cuáles son las transacciones que tienen efectos significativos sobre

los estados financieros? y, ¿Cuáles son los elementos de los estados financieros

que implican juicios?

A continuación se desarrolla cada una de las vinculaciones que surgen a partir de

las interrelaciones entre las etapas de análisis del modelo y los estados financieros

de la empresa.

A. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS FINANCIEROS

1. Riesgos Estratégicos de Negocio

“Toda entidad debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como

externo que deben evaluarse. Una condición previa a la evaluación de los riesgos es

que el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización que sean

coherentes entre sí. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis

de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos, y en base a

dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser gestionados.

Debido a que las condiciones económicas, industriales, normativas y operacionales

se modifican en forma continua, se necesitan mecanismos para identificar y hacer

frente a los riesgos especiales asociados con el cambio”.49

Todo tipo de empresas, sin importar su tamaño, sector industrial, tipo de

organización y estructura, hacen frente a los riesgos estratégicos en todos sus

niveles. Estos riesgos “afectan a la habilidad que cada empresa tiene para

sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, mantener una posición financiera

fuerte y una imagen pública positiva, así como la calidad global de sus productos,

servicios y empleados”.50

49 Coopers & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (Informe COSO), Ed. Díaz de Santos, 1997, p. 43. 50 Ibíd., p. 43.


82

De lo recientemente señalado, se puede definir como riesgo estratégico todo aquel

evento financiero, de cumplimiento y operativo que pueden afectar negativamente el

cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. De acuerdo a esto, los

riesgos se materializan en los estados financieros de la empresa a través de los

niveles o montos de transacciones realizadas por una empresa y en las

estimaciones contables, presentaciones y revelaciones de estos.

Adicionalmente a lo anterior, se pueden determinar los conceptos más relevantes

para la identificación de los riesgos estratégicos de negocio.

Primero, los riesgos estratégicos de negocio (REN) provienen del establecimiento

de los objetivos estratégicos de negocio (OEN) de toda organización y de las

actividades desarrolladas en los procesos de negocio para cumplir dichos objetivos.

Es por ello que el establecimiento de los objetivos estratégicos de negocio es una

condición necesaria y previa a la determinación de los riesgos estratégicos de

negocio, los cuales existen a nivel de empresa y a nivel de cada proceso de negocio

de la organización.

Por otra parte, el rendimiento, performance, eficacia y eficiencia de una empresa

pueden verse afectados tanto por factores internos como externos a la entidad. Esto

se ve reflejado en las transacciones y elementos que impliquen juicio que afectan

los estados financieros de la empresa, a través de su estructura financiera,

rentabilidad, liquidez y solvencia.

Para que los principales riesgos estratégicos de negocio de la empresa sean

identificados, deben considerarse las interacciones significativas que se producen

entre la empresa y terceros, los cuales son: proveedores, inversionistas,

acreedores, accionistas, empleados, clientes, compradores, intermediarios,

competidores, instituciones reguladoras, medios de comunicación y en general toda

otra entidad distinta a la empresa que se analiza que tenga algún tipo de interés en

ésta (shareholders y stakeholders).

Los riesgos estratégicos de negocio son la consecuencia tanto de factores externos

como de factores internos, los cuales son entre otros:51

51 Ibíd., pp. 54 a 56.


83

Factores Externos:

• Los avances tecnológicos pueden influir en la naturaleza y la evolución de los

trabajos de investigación y desarrollo, o en provocar cambios respecto a los

insumos.

• Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden influir en

el desarrollo de productos, el proceso de producción, el servicio al cliente, la

fijación de precios y las garantías.

• La competencia puede provocar cambios de actividades de marketing o de

servicios.

• Las nuevas normas y reglamentos a veces obligan a que se modifiquen las

políticas y las estrategias.

• Los desastres naturales pueden causar alteraciones en los sistemas de

operación de información, además de subrayar la necesidad de desarrollar

planes de emergencia.

• Los cambios económicos pueden repercutir en las decisiones sobre

financiación, inversión y desarrollo.

Factores Internos:

• Los deterioros de los sistemas informáticos pueden perjudicar las

operaciones de la entidad.

• La calidad de los empleados y los métodos de formación y motivación pueden

influir en el ambiente de control dentro de la entidad.

• Los cambios de responsabilidades de los directivos pueden afectar la forma

de realizar determinados controles.

• La naturaleza de las actividades de la entidad, así como el nivel de acceso al

personal a los activos, pueden ser causas de apropiación indebida de los

recursos.

1.1. Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Empresa

La alta dirección de la empresa debe analizar cuidadosamente los factores que

influyen sobre los riesgos, para así poder eliminarlos, disminuirlos o evitar que

aumenten. Esto hace que sea indispensable identificar los principales riesgos

estratégicos de negocio, en función de esto, los factores que generalmente deben

ser tomados en cuentas son: “El incumplimiento anterior de objetivos pasados, la

calidad del personal, los cambios que afectan a la empresa como la competencia,


84

normas y regulaciones, dispersión geográficas de sus actividades, alguna actividad

en específica de la empresa”52.

Los riesgos estratégicos de negocio a nivel de empresa son causados por los

factores externos a la empresa, los cuales puede influir directamente en los riesgos

estratégicos de negocio que provienen del entono, como ambiente de análisis del

modelo planteado.

1.2. Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Procesos

Además de los riesgos estratégicos de negocio a nivel de empresa existen riesgos

que deben ser identificados a nivel de procesos y subprocesos, que se relacionan

con factores internos de la empresa. En la mayoría de los casos, pueden

identificarse numerosos riesgos para cualquier objetivo estratégico de negocio.

El tratar los riesgos a nivel de procesos, ayuda a enfocar la evaluación de los

riesgos en las unidades o funciones más importantes del negocio, como: ventas,

producción, marketing, desarrollo tecnológico e investigación y desarrollo.

Lo óptimo es que se identifiquen todos los riesgos que puedan afectar

significativamente a la empresa y a sus estados financieros. “Sin embargo, existen

limitaciones prácticas sobre el proceso de identificación y a veces resulta difícil

determinar donde establecer los límites”53, respecto de un riesgo que puede o no

afectar de manera significativa a la empresa.

A través del entendimiento de los riesgos estratégicos de negocio que tengan un

importante o significativo efecto sobre los estados financieros, se deben determinar

los principales procesos de negocio donde se administran estos riesgos

estratégicos. Para esto hay que considerar que:

• Los riesgos estratégicos de negocio se generan tanto externa como

internamente en la empresa, a través de sus procesos de negocio. La alta

dirección de la empresa determina estrategias a seguir que son desarrolladas

a través de los procesos de negocio, y éstas pueden crear riesgos

estratégicos de negocio.

• Los riesgos estratégicos de negocio que provienen de factores externos como

internos se administran por medio de los procesos del negocio de la empresa.

52 Coopers & Lybrand , Op. Cit., p. 55.


85

• Los riesgos estratégicos de negocio que han influenciado el desarrollo del

negocio y que tienen un efecto potencial, son reflejados adecuadamente en

los estados financieros y sus notas explicativas.

2. Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros

“Una transacción es un intercambio (de valor) entre una entidad y un tercero”54, que

requiere ser reconocida en los estados financieros de la empresa. Podemos decir

que este intercambio de valor entre la entidad y un tercero puede ser externo o

interno a la misma empresa, por lo cual las transacciones de la empresa se

producen relacionándose con su entorno y con su mismo medio interno. Ejemplos

de transacciones a nivel externo son aportes efectuados por los socios o accionistas

de la empresa, compras de inventario a los proveedores, un préstamo a una

empresa relacionada, pago de remuneraciones a los empleados, pago de crédito a

los proveedores o los ingresos generados por las ventas a clientes, y como

ejemplos de transacciones a nivel interno se tienen el cambio de materias primas a

productos terminados, cargo por depreciación de los activos fijos de la empresa, la

capitalización de las deudas, castigos y provisiones, entre otros. Este intercambio de

valor entre la entidad empresa y un tercero se materializa, finalmente, en un

intercambio de flujo financiero real entre las partes involucradas.

El reconocimiento de estas transacciones se realiza a través del registro de los

asientos contables, que se conoce como el método de Partida Doble que es la

técnica contable básica que permite registrar éstas transacciones (externas e

internas) para determinar la variación patrimonial de la empresa en los estados

financieros. Éste método de registro y reconocimiento de las transacciones de la

empresa con su entorno y consigo misma en los estados financieros proviene de un

fundamento. “Dicho fundamento es el ‘principio’ de Dualidad Económica y el

fenómeno del que da cuenta es el de intercambio entre el sistema empresa y su

entorno, o si lo queremos ver desde un lenguaje financiero, de la necesaria

correspondencia entre Usos de Fondos y Fuente de Fondos”55. “De esta forma la

dualidad económica es el principio fundamental de la disciplina contable, que

establece que los recursos obtenidos (fuentes) igualan a los recursos utilizados

(usos), es decir, definen la estructura patrimonial de la empresa, conocida como la

ecuación contable”56:

53 Íbid., p. 56. 54 Ibíd., nota n° 2 al pie de página 47. 55 Aquiles Limone y David Cademártori, Op. Cit., p. 8. 56 Berta Silva Palavecinos, Op. Cit., p. 60.


86

Activos + Pasivos = Patrimonio

Como se dijo anteriormente, las transacciones son interacciones de la empresa con

su medio externo e interno, estas se producen y administran en los procesos de

negocio, y por tanto, podrá hacerse un entendimiento general de las transacciones

cuando se este analizando el ambiente “entorno” y definir en forma precisa los

transacciones cuando se analiza el ambiente “interno” a través del análisis de

procesos de negocio.

En general, las transacciones o intercambios de la empresa con terceros tanto

externos como internos se pueden agrupar de dos formas, de acuerdo a su

recurrencia y volumen, las rutinarias y las no rutinarias.

2.1. Transacciones Rutinarias

Las transacciones rutinarias son las operaciones comerciales diarias de la empresa,

tales como: ventas, compras, pagos en efectivo y entradas de efectivo habituales.

Se relacionan con las actividades operacionales de la empresa. Las transacciones

rutinarias generalmente tienden a:

• ser numerosas,

• ser recurrentes,

• poder medirse objetivamente y no requieren de ningún juicio para determinar

el monto a registrar,

• procesarse de una manera similar cada vez que ocurren.

2.2. Transacciones No Rutinarias

Las transacciones no rutinarias son operaciones no usuales, debido a su tamaño,

naturaleza u ocurrencia con poca frecuencia. Las transacciones no rutinarias

pueden:

• ser relativamente pocas en número,

• ser difíciles de predecir,

• requerir juicio para determinar los montos y el período contable de su registro,

• involucrar interrogantes sobre el fondo económico de la transacción.


87

Las transacciones no rutinarias incluyen:

• transacciones del negocio que no son usuales, por ejemplo: transacciones

cuantiosas cerca del final del período contable como donaciones, inversiones

de excedentes y bonos de producción al personal.

• transacciones del negocio ajenas al objeto de la empresa o sociedad, por

ejemplo: adquisiciones y ventas de activos fijos, y obtención de préstamos.

• asientos contables ajenos al curso normal del negocio, por ejemplo: asientos

de cierre hechos exclusivamente al final del período u otras fechas de emisión

de informes externos, como ajustes por depreciación de activo fijo,

amortización de activos intangibles, registro de provisión de impuesto a la

renta e impuestos diferidos, entre otras.

Otra forma de agrupar las transacciones es de acuerdo a las actividades que las

originan: actividades Inversión, de Financiamiento y Operacionales57.

a) Actividades de Inversión: son las relacionadas con la utilización de recursos

financieros en bienes del activo fijo, otorgamiento de préstamos a cualquiera

entidad, inversiones de largo plazo e inversiones de corto plazo que no hayan sido

consideradas como efectivo equivalente. Por ejemplo:

Los ingresos de efectivo provenientes de:

• Cobranza de préstamos otorgados por la entidad, incluyendo los ingresos

por el cobro de ventas de cartera de préstamos.

• Cobranza por ventas, o rescate a su vencimiento, de instrumentos

financieros a corto y largo plazo, distintos de aquellos considerados como

efectivo equivalente.

• Cobranza por venta de bienes del activo fijo, activos intangibles, inversiones

permanentes u otras inversiones.

Los egresos de efectivo destinados a:

• Otorgamiento de préstamos.

• Adquisición de inversiones permanentes e inversiones en otras empresas.

• Compra o construcción de bienes de activo fijo.

• Compra de activos intangibles

57 Colegio de Contadores de Chile A.G., Boletín Tecnico Nº 50 Estado de Flujos de Efectivo


88

b) Actividades de Financiamiento: son aquellas relacionadas con la obtención de

recursos financieros, ya sea mediante aportes de capital, o bien utilizando fuentes

de terceros, tanto a entidades relacionadas como no relacionadas.


• Colocación de bonos, pagarés u otros instrumentos financieros.

• Obtención de préstamos de instituciones financieras o de terceros.

• Aportes de capital.


• Pago de préstamos a instituciones financieras o a terceros.

• Pago de dividendos, reparto de utilidades o devoluciones de capital.

• Pago de bonos, pagarés u otros instrumentos financieros.

c) Actividades Operacionales: incluyen todas las transacciones y eventos que no

están definidas como de inversión o financiamiento, principalmente las relacionadas

con el giro de la entidad, es decir, con la producción y suministro de bienes o

servicios.


• La cobranza por ventas habituales de bienes o servicios, incluyendo los

ingresos por el cobro de ventas de cuentas y documentos por cobrar a

clientes a corto y largo plazo.

• Cobranza de dividendos y otras participaciones sobre utilidades.

• La cobranza de intereses o de cualquier beneficio proveniente de préstamos

otorgados o de otros instrumentos de deuda emitidos por otras entidades.

• La cobranza de cualquier otro importe proveniente de actividades no

definidas como de inversión o financiamiento, tales como indemnizaciones

recibidas por la resolución de demandas judiciales, reembolso de

proveedores y cobros por reclamos de seguro, excepto los relacionados con

actividades de inversión o financiamiento, como por ejemplo la

indemnización recibida por un siniestro de activo fijo.


• Pagos por adquisición de mercaderías, insumos y servicios destinados a la

producción o venta, incluyendo los pagos de cuentas y documentos por

pagar a proveedores a corto y largo plazo provenientes de dichas

adquisiciones.


89

• Pagos a proveedores por otras mercaderías o servicios.

• Pagos de remuneraciones al personal.

• Pagos de intereses a cualquier acreedor.

• Pagos de impuestos, multas y otros gravámenes.

• Cualquier pago efectuado con propósitos distintos a los de inversión o

financiamiento.

3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio

Los elementos de los estados financieros que implican juicio, por lo general son

hechos o acontecimientos que ocurren en el entorno y en la empresa que son

diferentes de las transacciones en cuanto que las transacciones implican flujos,

mientras que los elementos de juicios en los estados financieros no implican ningún

intercambio entre la empresa y un tercero.

Para entender la noción de “flujo”, es necesario referirse a la posición de la empresa

con su entorno. El supuesto de dualidad económica permite poner de manifiesto que

toda transformación tiene un origen y un destino, vale decir, una fuente y uso de

fondo. La contabilidad reconoce el equilibrio fundamental entre el sistema empresa y

su entorno producido a la vez por una serie de desequilibrios que constituyen la

explicación de generación de pérdidas y ganancias, causa fundamental de las

variaciones de la riqueza de la empresa. Esta interacción entre la empresa y su

entorno, produce movimientos de bienes, de servicios y de capitales en los dos

sentidos, los cuales generan flujos.

El motivo por el que se hace una distinción entre estos términos, es que los

intercambios con terceros no son los únicos que puede afectar la presentación de la

información financiera. A menudo, debe prestarse atención especial a la

identificación de estos acontecimientos ya que no siempre se pondrán de manifiesto

en las operaciones corrientes.

Un acontecimiento que determina un elemento de juicio es un hecho que puede

afectar a la presentación de información financiera, por ejemplo: una disminución en

el valor de mercado de las inversiones temporales o de corto plazo hasta por debajo

del costo de adquisición corregido monetariamente; deudores por ventas de dudosa

recuperación, obsolescencia de inventarios, entre otros. También se entiende por

acontecimiento las transferencias dentro de una entidad, y la distribución o la

amortización de gastos sean en base al tiempo transcurrido, sea en función del


90

esfuerzo requerido o del grado de utilización. La distribución de los costos directos

de producción y la asignación de los gastos generales de producción y la

amortización de los equipos de fabricación son acontecimientos que pueden afectar

la presentación de la información financiera.

De acuerdo a lo anterior, la información financiera contable incluye juicios de las

personas que la han preparado, y por lo tanto, existen estimaciones contables y

mutaciones de valor en la presentación y revelación de la información que afectan a

los estados financieros.

3.1. Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor

Una estimación contable es una aproximación del monto de una partida de activo

y/o pasivo que es registrada cuando existen dos condiciones58:

a) La información disponible antes de la emisión de los estados financieros

indica que “es probable”59 que un activo haya experimentado una perdida de

valor o que se haya incurrido en un pasivo a la fecha de los estados

financieros.

b) El monto de la pérdida puede estimarse razonablemente.

Por ejemplo:

• La provisión de estimación de deudores irrecuperables por cuentas por cobrar

dudosas.

• La provisión por obsolescencia de inventarios.

• La provisión de valor de inversiones temporales.

• La provisión por juicios o litigios pendientes o amenazados.

• La provisión por obligaciones por garantías de productos.

• La provisión por amenaza de expropiación de activos.

En los estados financieros, las estimaciones contables reflejan los efectos de los

riesgos estratégicos del negocio, las transacciones del negocio u otros eventos

anteriores, o la situación actual de un activo o pasivo.

A diferencia de las estimaciones contables, una mutación de valor es el cambio de

estado de una cuenta contable a otra, sin que exista un flujo financiero real para la

58 Colegio de Contadores de Chile A.G., Boletín Técnico Nº 6: Contabilización de Contingencias, 1978, p.2. 59 Hay buenas razones para creer que el evento o eventos futuros sucederán.


91

empresa y por tanto no se afecta la liquidez de ella, sino, la presentación de los

estados financieros.

Por ejemplo:

• Capitalización de deudas

• Depreciación de activos fijos

• Amortización de intangibles

• Distribución de costos

Las estimaciones y mutaciones contables se originan como asientos contables

dentro de la entidad, pero por su naturaleza, son diferentes a las transacciones.

Al igual que las transacciones, las estimaciones contables y las mutaciones de valor

se pueden clasificar en Rutinarias y No Rutinarias.

Por ejemplo, las estimaciones contables y mutaciones de valor rutinarias incluyen

las estimaciones para impuestos renta diferidos y el costo o gasto de depreciación

que se asigna por la pérdida de capacidad del activo fijo durante sus vidas útiles

estimadas. Las estimaciones y mutaciones contables no rutinarias pueden incluir

aquellas con respecto a costos de saneamiento ambiental, provisión para pérdidas

por demandas legales pendientes y reservas para reducir el inventario y las cuentas

por cobrar a su valor estimado de realización.

3.2. Presentación y Revelación de los Estados Financieros

La presentación razonable de los estados financieros de conformidad con los

principios de contabilidad generalmente aceptados conlleva al término “fiabilidad” de

la información incluida en los estados financieros.

La presentación adecuada de la información financiera requiere60:

• Que los principios de contabilidad seleccionados y aplicados sean de

aceptación general,

• Que los principios de contabilidad sean los apropiados a las circunstancias,

• Que los estados financieros faciliten información suficiente sobre los temas

que puedan afectar a su utilización, comprensión e interpretación,

60 AICPA, Statement on Auditing Standards N° 69: The Meaning of Present Fairly in Conformity With Generally Accepted Accounting Principles, New York, 1992.


92

• Que la información presentada esté clasificada y resumida de forma

razonable, es decir, que no sea demasiado detallada ni demasiado resumida,

• Que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientos

subyacentes de forma tal que se presente la situación financiera, los

resultados de las operaciones y los flujos de caja de una forma adecuada y

dentro de unos límites aceptables, es decir, dentro de los límites razonables y

prácticos que sea factible conseguir en la preparación de los estados

financieros. Esto conlleva a que se revelen adecuadamente los potenciales

riesgos estratégicos sobre los objetivos estratégicos de la empresa.

B. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA

En este apartado se presenta el diagnóstico del ambiente externo del modelo. Este

diagnóstico busca lograr un entendimiento global a nivel de macroentorno y de

sector industrial en el cual la empresa desarrolla sus actividades. Este

entendimiento global del ambiente externo permite comprender como el entorno

afecta a la empresa:

• Influyendo en los riesgos estratégicos de negocio que pueden afectar a sus

estados financieros,

• Aumentando la importancia de un riesgo estratégico de negocio y, por lo

tanto, amenazar la capacidad de ésta para lograr sus objetivos estratégicos

de negocio,

• Afectando las transacciones de una empresa.

El entendimiento del ambiente externo se desarrolla a través de dos etapas: Análisis

del Macroentorno y Análisis del Sector Industrial, mediante las metodologías de

análisis de factores macroambientales y el análisis de fuerzas competitivas,

respectivamente. Además, de la integración de ambos análisis, surgen

interrelaciones entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitivas que

se materializan en los riesgos estratégicos de negocio.

1. Análisis del Macroentorno

Para el desarrollo de esta primera etapa del diagnóstico externo, se utiliza como

base los factores externos que provienen de variables macroambientales, los cuales

permiten analizar en forma general el entorno global de los sectores industriales y


93

de las empresas, evaluando el ambiente Económico, Social, Cultural, Demográfico,

Político, Tecnológico, Legal, Ecológico y Energético. Si bien este análisis de las

variables macroambientales es exhaustivo, adolece de un problema significativo y

es que el hecho de llevar a cabo un análisis acabado de cada una de estas

variables podría generar un gran costo en tiempo y dinero. Por esto, el modelo

planteado, reduce la cantidad de variables a un número manejable de ellas, las

cuales representen de manera más significativa los efectos del macroentorno sobre

el sector industrial en el cual se incluye la organización analizada. Así, estas

variables relevantes permitirán, desde una perspectiva histórica, entender como el

entorno global y sus factores han afectado el comportamiento del sector industrial

en cuestión, y consecuentemente, como han afectado el comportamiento y los

estados financieros de las empresas participantes de este.

El entendimiento del entorno global se puede hacer mediante cuatro grupos de

variables o factores, a saber: Político-Legal, Económico, Sociocultural y

Tecnológico. Las variables mas significativas de estos factores para un sector

industrial determinado, pueden afectar el logro de los objetivos estratégicos de las

empresas participantes y de esta forma transformarse en riesgos estratégicos y

afectar las transacciones y elementos que implican juicio de la organización,

materializándose en sus estados financieros.

En el cuadro 4-1 se muestra una sistematización de las variables que conforman

los factores macroambientales y, a continuación, una breve explicación de cada uno

de estos factores

Cuadro 4-1: Factores Macroambientales

Factores Variables

1) Político-Legal Regulaciones, Elecciones, Sentencias o Fallos Judiciales, Protecciones, Impuestos, Subsidios, entre otros

2) Económico PIB, Ingreso per Cápita, Riesgo-País, Consumo, Inversión, Gasto Público, Exportaciones Netas, Flujo de Capitales Internacionales, Cuentas Públicas, Tasa de Inflación, Tipos de Cambio, Nivel Salarial, Impuestos, Tasa de Interés, Tasa de Desempleo, entre otros.

3) Socio-Cultural Crecimiento Demográfico, Impacto Ecológico, Ética Laboral, Grado de Sindicalización, Protección al Consumidor, Adaptabilidad Cultural a los Mercados Internacionales, Calidad de Vida, Expectativas, entre otros.

4) Tecnológico Mejoras Científicas, Nuevas Patentes, Inversión en I&D, Innovación, Métodos de Mercadeo y Ventas, entre otros.


94

1.1. Factor Político-Legal

La situación política de un momento en el país puede tener efectos directos sobre

las empresas participantes de un sector industrial determinado, en cuanto al

dictamen de nuevas leyes y regulaciones. Además, existen presiones de distintos

grupos políticos para solucionar problemas sociales, medioambientales,

gubernamentales, entre otros. Aunque las organizaciones privadas se ven menos

afectadas que las públicas, las primeras deben tener en cuenta sobre todo la

estabilidad política-legal en cuanto al sistema legislativo, judicial y administrativo,

además de tener reglas claras en materia de leyes y regulaciones impositivas,

laborales y medioambientales.

1.2. Factor Económico

Uno de los factores críticos en los negocios es el estado de la economía donde se

desempeña la organización, debido a que las condiciones cambiantes del entorno

económico ejercen fuertes presiones sobre los sectores industriales y las empresas.

Por tanto, los factores económicos favorables o desfavorables afectan a las

empresas y éstas responden mediante la adaptación frente a las nuevas situaciones

del medio económico.

1.3. Factor Socio-Cultural

El factor social-cultural puede ser considerado como el más complejo de todos

debido a la gran cantidad de variables que involucra.

Una variable importante es la demográfica que indica la población existente en una

zona determinada y distribución por sexo y edad. Esto puede ayudar a la

organización a predecir su mercado potencial mediante los datos de censo y

cambios en la población. Debe tenerse en cuenta también consideraciones raciales,

religiosas y étnicas que puedan afectar a la organización.

La alta preocupación actual por el medio ambiente, ha llevado a que la situación

ecológica se vuelva un punto importante en algunas sociedades, debido a que las

organizaciones tienen efectos sobre el medio ambiente físico.


95

1.4. Factor Tecnológico

Una organización que realice su(s) actividad(es) en cualquier ámbito de actuación

tendrá que definitivamente relacionarse con el desarrollo tecnológico de la actividad

que realiza. Se debe tener en cuenta que la difusión del desarrollo tecnológico

comienza una vez que las nuevas ideas dejan de ser privadas de una persona u

organización, de manera que el aprendizaje sobre una técnica o conocimiento se

hace masivo para la sociedad. Aunque las empresas siempre buscan copiar o

mejorar la innovación, la empresa debe estar siempre en conocimiento de los

nuevos desarrollos tecnológicos, sobre todo en el ámbito en el cual participa.

Estos cuatro factores macroambientales influyen directamente en el sector industrial

a la que la empresa pertenece y a la empresa en forma individual, mediante

relaciones que determinan -para el negocio bajo análisis- la existencia de riesgos

estratégicos de negocios y, consecuentemente, la existencia de transacciones y

elementos de juicio que afectan los estados financieros de la organización, todos los

cuales son precisos de identificar para determinar como influye el macroentorno

sobre la situación financiera de la empresa.

Figura 4-2: Factores Macroambientales

Fuente: Elaboración propia


96

2. Análisis del Sector Industrial

En esta segunda etapa de análisis del entorno, se presenta el diagnóstico de la

situación actual del sector industrial en el cual está inserta la empresa. La

metodología que se plantea utilizar es el Modelo de las Fuerzas Competitivas de

Michael Porter para el Análisis Estructural de la Industria.

Con el análisis del sector industrial en el modelo estratégico financiero de empresas,

se busca determinar los riesgos estratégicos y las transacciones principales del

sector industrial que se materializan en los estados financieros de las empresas del

sector. Por lo tanto, el interés no está en captar los factores estructurales que

definen las perspectivas de rentabilidad a largo plazo de una industria, sino que

captar los riesgos y transacciones que se manifiestan significativamente en las

fuerzas competitivas y que afectan la situación financiera global de las empresas

participantes del sector. Adicionalmente, el análisis estructural del sector industrial

permitirá identificar las características básicas fundamentales de las fuerzas

competitivas, arraigadas en su entorno político-legal, económico, socio-cultural y

tecnológico, lo que le permite a la empresa un mejor entendimiento de su entorno

cercano y, en base a ello, orientar su actuar futuro.

Figura 4-3: Fuerzas Competitivas



97

3. Relaciones entre el Análisis del Macroentorno y el Análisis del Sector Industrial

El diagnóstico del ambiente externo, a través del Análisis de Factores

Macroambientales y el Análisis de las Fuerzas Competitivas, no deben ser

entendidos como dos análisis independientes, sino que deben ser relacionados

entre sí para determinar un análisis integral del medioambiente externo de la

empresa.

Figura 4-4: Relación entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitvas.


Es importante destacar que la interacción entre los dos análisis realizados, permite

entender como los factores macroambientales tienen influencias sobre las fuerzas

competitivas del sector industrial y, por ende, sobre la estrategia, los procesos de

negocio y los estados financieros de la empresa. La figura 4-4 indica la relación

entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitivas.

Una variación significativa de un factor macroambiental puede tener influencia

directa o indirecta sobre una o más fuerzas competitivas del sector industrial y

posteriormente sobre rubros o partidas de los estados financieros, como ejemplo de

lo anterior se puede tener que:

• Un alto grado de regulaciones del mercado puede provocar una disminución

en la Amenaza de Nuevos Competidores, afectando los gastos y provisiones

por litigios o provisiones medioambientales.


98

• Una disminución en las condiciones económicas, como son el nivel de

consumo e inversión, puede provocar una disminución en el Poder de

Negociación de los Proveedores, afectando el nivel de cuentas por pagar y

existencias.

• Una evolución en la culturización de una sociedad o la protección a los

consumidores puede provocar un aumento en el Poder de Negociación de los

Consumidores, afectando los servicios de post venta al cliente y los gastos de

venta.

• Una evolución progresiva en el desarrollo de alta tecnología puede provocar

un aumento en la Amenaza de Productos Sustitutos, afectando los costos de

investigación y desarrollo y la valorización del activo fijo.

Es necesario considerar que tanto los factores macroambientales como las fuerzas

competitivas del medio externo que afectan a la empresa no permanecen estáticos

y, por lo tanto, deben ser evaluados a través del tiempo para afrontar sus cambios.

Al realizar el diagnóstico del ambiente externo de la empresa, a través de la relación

del análisis de los Factores Macroambientales y el Análisis de las Fuerzas

Competitivas se debe:

a) Determinar los riesgos estratégicos de negocio generados por los factores

externos de la empresa (macroambiente y sector industrial), relacionando

estos riesgos estratégicos con los efectos significativos sobre los estados

financieros, a través de las variaciones en las transacciones y los elementos

que impliquen juicios que afectan a los estados financieros,

b) Determinar las principales clases de transacciones externas de la empresa

con terceros y su efecto significativo sobre los estados financieros de la

empresa.

C. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

En este apartado se presenta el diagnóstico interno del modelo. El objetivo de éste

diagnóstico es conocer en profundidad el ambiente interno de la empresa, que

permita comprender:

• Cuál es la misión y objetivos estratégicos de negocios de la empresa,


99

• La actual estrategia de negocio que utiliza la empresa,

• Los principales procesos de negocio de la empresa, distinguiendo entre en

procesos de negocio básicos y de administración de recursos,

• Un análisis de los procesos de negocio,

• Los riesgos estratégicos de negocio a nivel de procesos de negocio y las

transacciones y elementos que implican juicio sobre los estados financieros.

• Relacionar los procesos de negocio con los estados financieros de la

empresa a través de las principales clases de transacciones.

1. Identificación de Misión, Objetivos Estratégicos y Estrategias de Negocio.

La identificación de la misión de la empresa en el contexto del modelo estratégico

financiero se hace relevante en la medida que permite conocer el ámbito de

actuación de la empresa. Con este fin, se utiliza la metodología de Igor Ansoff para

identificar la misión, conociendo el ámbito de actividad de la organización por

productos, mercados, ámbitos geográficos y competencias únicas.

La alta dirección responde al entorno de la empresa (Macroentorno y Sector

Industrial) mediante el desarrollo de objetivos estratégicos de negocio y el diseño e

implantación de estrategias para lograr dichos objetivos estratégicos de negocio.

Los objetivos estratégicos de negocio y las estrategias de negocios de la empresa

necesitan tomar en cuenta el entorno de la empresa (factores macroambientales y

fuerzas competitivas) y el ambiente interno de la empresa, mediante sus recursos y

capacidades (análisis de procesos de negocio).

Un ejemplo de lo anterior es que los objetivos estratégicos de negocios deben tener

en cuenta las presiones competitivas con respecto a calidad, ciclos de tiempo más

cortos para presentar los productos en el mercado y cambios en la tecnología, entre

otros, pero además deben tener en cuenta las capacidades propias de la empresa

para lograr dichos objetivos estratégicos de negocio.

Ahora, la relación que existe entre la estrategia y el proceso de negocio o naturaleza

indica una necesidad de correspondencia entre ambos, ya que como la estrategia

es una opción de futuro con orientaciones y premisas (objetivos, políticas y planes)

para lograrlo, debería establecer pautas e instrucciones de qué y cómo se quiere

lograr la opción de futuro, tanto en lo que se refiere a actividades de apoyo

(procesos de negocios de administración de recursos) y actividades de negocio o

naturaleza de la organización (procesos básicos).


100

Por tanto, las actividades que se administran en los procesos de negocio para

cumplir con las pautas e instrucciones en línea con los objetivos estratégicos y de

negocios se materializan en los estados financieros de la empresa. Para abordar lo

anterior es necesario realizar un análisis de los procesos de negocio de la empresa.

2. Análisis de los Procesos de Negocio de la Empresa

De acuerdo a la tendencia actual de los negocios, la empresa no debe ser analizada

verticalmente de acuerdo a su estructura organizacional descentralizada por niveles

jerárquicos de la organización y departamentalizada por funciones segregadas, tales

como Marketing, Operaciones, Administración y Finanzas, Investigación y

Desarrollo, y Recursos Humanos.

La actual visión es entender los negocios como un conjunto de procesos

relacionados que ayudan a la consecución de los objetivos estratégicos de negocio

de la empresa, tanto a nivel de empresa, como a nivel de cada proceso de negocio.

En general las empresas tienen como objetivo global obtener el beneficio deseado

entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. Una empresa vista

desde un punto de vista horizontal está diseñada para ser entendida como una

forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar

dicho valor a los clientes (internos y externos), potenciando así sus ventajas

competitivas.

El entendimiento de la empresa como un conjunto de procesos concatenados,

permite diseñar una estructura organizacional en forma horizontal, lo que mejora el

rediseño de los procesos de negocio, junto a la innovación y mejora continua de

estos, y aumenta el valor agregado otorgado al cliente.

Como sistematización de los instrumentos para el diagnóstico del ambiente interno

revisados en el Capítulo III, un proceso de negocio es un conjunto de actividades

que da satisfacción a los requerimientos de los clientes, sean estos internos o

externos. Los procesos realizados por una empresa permiten generar una visión

horizontal de su estructura y ayuda a comprender el ciclo operacional total de la

empresa. De esta manera se establece que los procesos de negocios se clasifican

en dos clases:


101

• Procesos de Negocios Básicos

• Procesos de Negocio de Administración de Recursos.

Se puede definir que los procesos de negocios básicos son los procesos

fundamentales que ejecuta una entidad. Un proceso de negocio básico puede

abarcar ciertas funciones diferentes en una entidad. Los procesos de negocios

básicos abarcan las actividades que transforman los insumos básicos en los

productos o servicios provistos a los clientes. Para poder identificar los procesos de

negocio básicos de una entidad, consideramos las actividades principales

directamente relacionadas con la producción de un producto o la prestación de un

servicio. Dichas actividades principales se agrupan en dos conjuntos Procesos

Operacionales y Procesos Comerciales. En forma sistemática, se puede categorizar

una entidad en cinco procesos básicos:

Procesos Operacionales:

• Logística Interna,

• Producción o Servucción,

• Logística Externa.

Procesos Comerciales:

• Marketing y Ventas,

• Servicio Post-Venta.

Para que la empresa pueda realizar toda la cadena de procesos de negocio básicos

desde el ingreso de las materias primas o insumos básicos hasta la entrega del

producto o servicio final al cliente, se requiere de recursos adecuados y

eficientemente administrados. En general dentro de los procesos de negocio de

administración de recursos se incluyen los siguientes:

• Administración de Investigación y Desarrollo del Producto/Servicio,

• Administración Estratégica

• Administración de Recursos Humanos

• Administración de Recursos de Financieros

• Administración de Recursos de Información

• Administración de Recursos Tecnológicos

• Administración de Adquisiciones

• Administración Reguladora y de Cumplimiento


102

Si los recursos no se encuentran disponibles, se está en presencia de un alto grado

de riesgo estratégico de negocio, que puede tener un efecto significativo sobre los

estados financieros de la empresa, y por ende, sobre su situación patrimonial.

Dentro de los procesos de negocio de administración de recursos se puede

identificar el proceso de negocio de Administración Estratégica. Los cambios en los

riesgos estratégicos de negocios pueden forzar a la empresa a cambiar sus

objetivos estratégicos de negocios (O.E.N.) y la actual estrategia que sigue la

empresa para cumplir con esos objetivos. Por el contrario, si las estrategias

cambian, los riesgos estratégicos de negocios (R.E.N.) pueden cambiar también de

acuerdo al dinámico cambio del medio ambiente. Por lo tanto, los objetivos

estratégicos de negocios, los riesgos estratégicos de negocios y la actual estrategia

de la empresa no permanecen estables, por lo que el proceso de negocio de

administración estratégica es un proceso dinámico de constante evaluación.

Figura 4-5: Influencia de los Riesgos Estratégicos de Negocio sobre los Objetivos Estratégicos de Negocio, la Estrategia, los Procesos de Negocio y los Estados Financieros de la Empresa.

Fuente: Elaboración Propia

Misión y Objetivos Estratégicos de Negocio

Estrategia de Negocio

Procesos de Negocio (Básicos y de

Administración de Recursos)

Efecto sobre los Estados Financieros

R.E.N

R.E.N

Empresa

(Diagnóstico Interno)

Entorno

(Diagnóstico Externo)


103

Se debe considerar si la actual estrategia del negocio tiene posibilidad de cambiar

en respuesta a los factores macro ambientales y fuerzas competitivas (análisis de

externo) y qué efecto podría tener ese tipo de cambio en los estados financieros.

En caso que surjan nuevos riesgos estratégicos de negocios (R.E.N.), éstos podrían

tener consecuencias significativas sobre los estados financieros, por lo que un

cambio de ese tipo podría modificar los juicios en las que se basan las estimaciones

contables efectuadas en la preparación de los estados financieros.

Es por ello que el análisis de procesos de negocio claves de la empresa permite

identificar en cuales de ellos se producen las principales transacciones y los riesgos

estratégicos del negocio que pueden tener un efecto significativo sobre los estados

financieros de la empresa. Además se puede establecer la relación con los estados

financieros identificando aquellos procesos de negocios claves en los cuales se

acumula información que se relaciona con los estados financieros y se tiene una

ventaja competitiva.

2.1. Componentes Relevantes del Análisis de Procesos de Negocios

El análisis de los procesos de negocio de una empresa permite entender la imagen

holística de la dinámica de la empresa, desde el concepto y desarrollo, la conclusión

del producto o servicio como concepto amplio. Los procesos normalmente están

vinculados de manera que los resultados de un proceso son los insumos de otro

proceso.

El análisis de un proceso de negocio debe realizarse a través de la indagación de

documentación, entrevistas y observaciones de los procedimientos específicos para

lograr el entendimiento global de cada proceso de negocio. Un análisis de proceso

de negocio debe considerar los siguientes componentes y su análisis respectivo:

2.1.1. Los Objetivos Estratégicos de Negocios (OEN) a Nivel de Procesos de Negocio

Se debe identificar los objetivos del proceso que sean relevantes de acuerdo a los

riesgos estratégicos de negocio y las clases significativas de transacciones

realizadas en cada proceso de negocio.


104

2.1.2. Entradas, Actividades y Salidas del Proceso de Negocio

Se debe identificar los insumos utilizados en el proceso, las principales actividades

que se realizan para alcanzar los objetivos de negocio relacionados con el proceso,

y los resultados obtenidos del proceso de negocio.

a) Entradas (Inputs): Las entradas del proceso representan los elementos, las

materias, los recursos, o la información necesaria para realizar las actividades del

proceso de negocio. En general se tienen los siguientes tipos de entradas a los

procesos:

• Necesidades clientes,

• Información,

• Tecnología,

• Mano de obra,

• Factores físicos permanentes (terrenos, planta, edificios, bodegas,

maquinarias),

• Factores físicos variables (materias primas, productos en proceso, productos

comercializables, insumos).

b) Actividades: Las actividades son un conjunto de acciones o subprocesos.

Tienen sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo específico.

Individualmente las actividades son irrelevantes para el cliente del proceso, no tiene

un objetivo en sí misma y generalmente se escriben en modo verbal infinitivo. Son

conjunto de acciones o tareas concretas.

c) Salidas (outputs): Los productos o servicios representan el resultado final del

proceso de negocio. Estos productos o servicios logran agregar valor al cliente,

tanto interno como externo, mediante las siguientes características:

• El Precio (factor de costo): La alta dirección planeará competir basada en el

precio que cobra por sus productos o servicios. La concentración también

puede dirigirse a los márgenes (la diferencia entre el costo y el precio).

• La Calidad (diferenciación del producto): La alta dirección puede planear

concentrase en ciertos atributos de la calidad que incluyen: bien elaborado (o

sea, las características, adherencia a las especificaciones, rendimiento, etc.),

seguro, confiable, duradero, personal servicial, servicio eficiente, precio y

garantías.


105

• Envío: Poder entregar antes que la competencia y con mayor confiabilidad

puede demandar una prima de precio.

• Rapidez: La rapidez está estrechamente vinculada con la entrega. La

rapidez se refiere a reducir el tiempo que toma presentar los productos en el

mercado o diseñar y fabricar los productos a la orden con mayor rapidez que

la competencia.

• Diseño: El diseño eficaz puede demandar una prima de precio y podría tener

también un impacto significativo en el costo. Las estrategias eficaces de

diseño normalmente incorporan tanto mercadeo como operaciones. El

mercadeo normalmente establece los requisitos del cliente y las operaciones

determinan la factibilidad en la práctica.

• Moral: Cumplimiento de legislación laboral vigente y compromiso con el

medio ambiente.

Éste análisis del proceso de negocio debe realizarse y documentarse sobre la base

de un flujograma de actividades, de manera que se obtenga la generación de un

modelo que represente el proceso gráficamente, en el cual se indiquen las entradas,

actividades involucradas y el resultado o salida de cada proceso de negocio como lo

muestra el siguiente flujograma.

Figura 4-6: Flujograma de Actividades.

Fuente: Elaboración Propia

Las características de éste tipo de levantamiento y su documentación asociada son

las siguientes:

• Permitir visualizar las diferentes actividades o tareas que componen un

proceso,

• Representar la secuencia de las actividades consideradas en cada proceso

de las cuales son necesarias para convertir una entrada en una salida,

• Relacionar a cada proceso, y en forma específica las actividades, con las

áreas funcionales en las cuales este se lleva a cabo,

Salidas

Proceso de Negocio A

Actividad 2

Actividad 1

Actividad 3 Actividad 4 Entradas


106

• Modelar los procesos y las actividades asociadas con un enfoque de

procesos de negocio.

2.1.3. Factores Claves de Éxito (FCE)

“Los factores críticos del éxito son tan vitales para la empresa, que afectan

directamente sus posibilidades de sobrevivencia... Dependen directamente de la

misión de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta

gerencia; representan un filtro en la cantidad de información que llega al ejecutivo”.61

Los factores claves de éxito se mantienen a través del tiempo y son relativos a la

industria, es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo

tipo, como el perfeccionamiento tecnológico, la eficiencia y estabilidad de la

producción.

El resultado del análisis de los componentes relevantes de los procesos de negocio

entrega las relaciones entre estos y los estados financiero de la empresa.

3. Relación entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinación de los Procesos de Negocio Claves para la Empresa

Los procesos de negocio claves son aquellos conjuntos de actividades o procesos

de negocio que se caracterizan porque están directamente relacionadas con el éxito

o fracaso del negocio. En este sentido los procesos de negocio claves de la

empresa son los que influyen directamente en el logro de la estrategia de negocio.

Para poder determinar los procesos de negocio claves de la empresa, lo primero es

encontrarlos. Es importante destacar que probablemente todos los procesos de

negocio de una empresa serán importantes. No obstante lo anterior, sólo algunos,

pertenecerán a procesos de negocio claves, por que algunos poseen la

característica de que su desempeño sistemático de excelencia, aporta de manera

considerable y significativa al desempeño o éxito de la entidad como un todo.

A continuación se propone un método para aproximarse a la determinación de los

posibles procesos de negocio claves para la empresa, a través de las clases de

transacciones de los procesos de negocio y los estados financieros de la empresa

mediante el Estado de Resultado.

61 Juan Bravo Carrasco, Reingeniería de Negocios, Editorial Evolución S.A., 1995, pág. 46.


107

Los procesos de negocios claves pueden ser áreas de ingresos o de costos que se

relacionan con cuentas de activos y/o pasivos, ya que una empresa es exitosa o

fracasa por que tiene muchos o pocos ingresos, o por que tiene pocos o muchos

costos. Por lo tanto, esta aproximación parte de obtener del estado de resultados y

del balance general estandarizado en la FECU (Ficha Estadística Codificada

Uniforme para las Sociedades Anónimas), un análisis vertical del resultado

económico y de la situación financiera, donde las ventas y el total de activo toman el

100%, respectivamente. El análisis vertical del estado de resultado permite

determinar las partidas que tienen mayor peso relativo en el resultado de la

empresa, y que influyen de mayor manera al logro de los objetivos financieros,

mientras que el análisis vertical de balance general permite determinar cuales

partidas tienen mayor significación sobre el total de activos y pasivos de la empresa.

D. ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL

El análisis financiero global que finaliza el modelo de diagnóstico estratégico

financiero, pretende concebir y elaborar un diagnóstico financiero general de la

empresa, buscando conseguir la determinación de su salud financiera. Para esto, se

utiliza como insumo el entendimiento de las relaciones obtenidas a partir del

diagnóstico del ambiente externo e interno de la empresa y de los indicadores

identificados en cada uno de las metodologías de análisis aplicadas en cada etapa

del modelo planteado, como son los riesgos estratégicos, las transacciones y los

elementos que implican juicios en los estados financieros.

Si bien el análisis de los estados financieros se basa en información contable, lo que

determina ciertas limitaciones (que es esencialmente retrospectivo y que no

considera aspectos humanos, técnicos, comerciales ni la estrategia de la empresa),

el complementar el análisis financiero con el análisis de variables internas y

externas que afectan a la empresa, permite efectuar un diagnóstico global dirigido a

emitir un juicio de valor acerca de ella. De esta forma, el análisis financiero que se

basa en los elementos que componen la salud financiera debe ser complementado

con relaciones más amplias, incluyendo no sólo información financiera sino que

relaciones:

• Entre información financiera y otra información no financiera,

• Entre macroentorno, sector industrial y empresa,

• Entre procesos estratégicos de negocio


108

En este contexto, este análisis financiero permite evaluar el potencial financiero de

la empresa y tener una mirada de futuro que aporte a la definición de la estrategia.

El análisis financiero global -en el contexto del modelo- debe permitir determinar el

equilibrio de corto y largo plazo de la empresa, lo que se hace mediante el método

de masas financieras bajo un enfoque global. El equilibrio de corto plazo tiene como

objetivo identificar rápidamente la disponibilidad de recursos de la empresa para

hacer frente a sus obligaciones financieras en el corto plazo, mientras que el

equilibrio de largo plazo permite determinar si la empresa tiene los suficientes

recursos o fondos para utilizar en las actividades operacionales diarias, a través del

análisis de las inversiones y financiamiento de largo plazo.

Un segundo análisis financiero a aplicar es el método de ratios financieros, bajo un

enfoque relativo, el cual debe permitir establecer las relaciones entre los principales

ítems o partidas de los estados financieros para entregar un análisis retrospectivo

de la situación financiera de la empresa referente a: inversiones, financiamiento,

financiamiento de las inversiones, liquidez y solvencia, rentabilidad y performance

económica, siendo este un análisis que apoye al método de masas financieras con

un análisis más estricto de las relaciones con los estados financieros detectadas en

los diagnósticos del ambiente externo y del ambiente interno. Lo anterior significa

que los dos métodos de análisis financiero a utilizar deben estar relacionados entre

sí y apoyados por el comportamiento obtenido de los riesgos estratégicos de

negocio, las principales transacciones que tengan importancia sobre los estados

financieros y las partidas de los estados financieros que implican juicio.

Adicionalmente, la búsqueda del cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la

empresa, así como sus cambios dentro del período analizado, debe ser explicitada

en las posibles variaciones de la situación financiera de la empresa. Es por lo

anterior que el análisis financiero global que cierra el modelo planteado debe

recoger las principales conclusiones de cada ambiente y etapa analizada, de

manera de poder relacionar los cambios en la situación financiera y resultado

económico de la empresa, con las partidas que tienen relación con los estados

financieros.

Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 109

CUARTA PARTE: APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS AL BANCO DE CHILE

CAPITULO V: DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE

El objetivo de este capítulo es lograr un entendimiento global del ambiente externo

del Banco de Chile, a nivel de macroentorno y sector industrial, permitiendo, así,

conocer el entorno donde el Banco mantiene su actividad industrial, que sirva de

base para un diagnóstico estratégico. Además, este análisis del macroentorno y

sector industrial, permitirá identificar las transacciones y riesgos asociados a estos

entornos y sus influencias sobre los estados financieros del Banco de Chile.

A. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

Este primer nivel del diagnóstico externo, permitirá analizar en forma general el

entorno global del sector industrial de los bancos e instituciones financieras,

evaluando los ambientes Político-Legal, Económico, Social-Cultural, y Tecnológico,

los cuales afectan el comportamiento y las relaciones de este sector industrial en el

cual está inmerso el Banco de Chile. Este análisis del macroentorno se realiza en

función de lo que ha ocurrido entre el 01 de enero de 2001 y el 31 de diciembre de

2004 y de las estimaciones de corto y mediano plazo de las variables atingentes,

con la finalidad de entender los efectos potenciales que tiene sobre el sector

industrial bancario, procesos de negocio del banco y sobre sus estados financieros.

1. Análisis Político-Legal

El escenario político y legal en Chile se mantiene bastante estable, con instituciones

del estado que funcionan de manera independiente, con un sistema económico que

es aceptado en gran parte de su estructura por la mayoría de la ciudadanía. Esto,

conjuntamente con un sistema político democrático que año a año va generando los

cambios necesarios para solidificar la democracia, permite apreciar un país con

estructuras sólidas para seguir creciendo y desarrollándose.


En cuanto al futuro inmediato, el 2005 es año de elecciones, presidenciales y

parlamentarias. Esto genera algún nivel de incertidumbre en cuanto a decisiones

políticas relevantes para la dirección del país. Este ambiente electoral podría

generar un deterioro de la calidad del ambiente para legislar en cuestiones

económicas, especialmente en temas como la flexibilidad laboral y el impuesto a la

minería, afectando el incremento en los niveles de inversión y la mejora esperada

del empleo, lo que afecta directamente el estado de ánimo de consumidores y

empresarios.

En cuanto a la discusión del royalty, esta ha generado en el último tiempo un

deterioro de las expectativas de los empresarios de la minería. Ahora, si bien el

royalty es una preocupación permanente en el sector minero, los altos niveles en

que se mantendrá el precio del metal rojo hacen conservar un buen estado de

ánimo a gran parte del empresariado de este sector.

Estas incertidumbres que generan tiempos de elecciones, especialmente

presidenciales, da pie a que las decisiones de inversión y consumo puedan

postergarse hasta después de conocido el escenario que se presentará post

elecciones, lo que influye directamente en el mercado del crédito.

2. Análisis Económico

a) Producto Interno Bruto

El PIB creció en el 2004 a una tasa de 6,1%62 la cual estuvo por sobre del techo de

las expectativas del mercado -de 5,5%- y corresponde al mayor crecimiento desde

1997. Esto confirma que la economía chilena ha entrado a una fase de crecimiento

económico con bases sólidas y augura un alto crecimiento para los años venideros,

donde para el 2005 y 2006 las expectativas de crecimiento económico están en

torno al 5,5% y 6,0%63, siendo para el Banco Central de un 5,8% la tasa de

crecimiento esperada en el 2005. Las razones que justifican estas proyecciones,

son una política del Banco Central con fuerte estímulo monetario, una inflación que

muestra una demanda doméstica en franca recuperación y un comercio

internacional fortalecido por los tratados de libre comercio.

62 Banco Central, http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/ PIB_real_anual.xls 63 BBVA, Situación Chile, primer trimestre 2005, en http://www.bbva.cl/estudios/ sitchile_primertrim_ 2005.htm


Desde la perspectiva del origen sectorial del crecimiento, resulta destacable el

desempeño del sector industrial que está mostrando tasas interanuales de

crecimiento entre 5% y 7%64. En cuanto al 2004, la producción industrial mostró un

alza de un 8,3% y las ventas industriales de un 8,9%65, lo que estaría corroborando

el mejor desempeño sectorial desde mediados de los años 90. También destaca la

actividad de los sectores relacionados a los recursos naturales (pesca, minería y

electricidad, gas y agua) que crecieron sobre el 7% en el 200466. La construcción

también ha realizado un aporte positivo al crecimiento, con una tasa de crecimiento

de 9,5%67, la que ha estado sustentada en obras de infraestructura pública y de

concesiones en autopistas urbanas y en la reactivación del sector inmobiliario.

A continuación se muestra el crecimiento anual del PIB para el período 2001-2004:

Año 2001 2002 2003 2004

Crecimiento del PIB 3,5% 2,2% 3,6% 6,1%

Fuente: Banco Central de Chile

b) Demanda Interna

La demanda interna está dando claros signos de recuperación, tanto en el consumo

como la inversión, manteniendo un ritmo de crecimiento mayor al del PIB. Esta

mostró en el segundo semestre del 2004 una aceleración bastante alta, empujada

principalmente por un sostenido dinamismo de la formación bruta de capital fijo

(FBCF) y de las importaciones. El crecimiento anualizado obtenido en el cuarto

trimestre alcanzó un 10,4%, acumulando, así, un crecimiento en el 2004 de un

7,9%, el cual es bastante mayor al crecimiento del PIB68. Este dinamismo debiera

seguir durante todo el 2005, fundamentado en el alto ritmo de crecimiento de la

inversión, importaciones y la mayor fuerza en la recuperación del consumo, basada

en los efectos positivos estimados del mercado laboral y del mercado del crédito.

64 BBVA, Análisis Económico Trimestral, tercer trimestre 2004, 65 SOFOFA, http://www.sofofa.cl/indicadores/archiv_indicad/EmpserieIndustria%202000.xls 66 Banco Central, Informe de Política Monetaria, enero 2005, en http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf 67 Cámara Chilena de la Construcción, http://www.cchc.cl/opensite/frm_opensite.asp? glb_cod_sistema=20020129172812&glb_cod_nodo=20040325125945&glb_send=link 68 Banco Central, Informe de Política Monetaria, mayo 2005, en http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm052005.pdf


La nota negativa en torno a las expectativas de la demanda interna, en especial del

consumo, lo dan las alzas de los precios de combustibles y el aumento del precio

del transporte público y otros servicios asociados a la inestabilidad del precio

internacional del petróleo, que están impactando las expectativas de los

consumidores. Todo indica que el mercado del petróleo va a seguir sufriendo una

elevada volatilidad, lo que sin duda va a afectar el estado de ánimo de los

consumidores.

c) Exportaciones Netas

El crecimiento de las exportaciones está batiendo records. Las cuentas externas se

han visto fortalecidas por un aumento extraordinario en las exportaciones, tanto por

los aumentos de volumen como por significativas mejoras en los precios. El cobre

es el caso más evidente, pero dista mucho de ser el único caso de mejorías de

precios espectaculares. La celulosa, los productos forestales elaborados, la harina

de pescado y el salmón están entre los rubros que se han visto beneficiados por

precios muy favorables en la actual temporada, gracias al gran dinamismo de los

mercados internacionales.

Asimismo, las importaciones han iniciado una clara recuperación, creciendo a tasas

interanuales de dos dígitos. A diferencia de las exportaciones, en este caso son los

aumentos en volumen los que están impulsando el crecimiento, con excepción del

petróleo.

Con todo, las exportaciones acumuladas en 2004 superan los US$ 32 mil millones y

las importaciones superan los US$ 23 mil millones, con lo que el superávit comercial

supera los US$ 9 mil millones, batiendo todos los registros históricos y casi

triplicando el superávit comercial del año 2003. Como resultado de esta mejora en el

saldo comercial, la economía chilena acumuló un superávit en cuenta corriente

cercana a los US $ 1.400 millones, siendo la primera vez que la economía muestra

un superávit en cuenta corriente desde 199969. Gran parte de este crecimiento se

debió a que hubo un importante aumento de los precios de las principales

exportaciones —particularmente del cobre, con un incremento anual de 61%— lo

cual determinó, pese al mayor precio del petróleo, un fuerte crecimiento de los

términos de intercambio: 20,9% en el 200470. Se espera que esta tendencia

69 Banco Central, http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/ Balanza_de_Pagos 70 Banco Central, Informe de Política Monetaria, enero 2005, en http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf


continúe en el 2005, con un incremento estimado de los términos de intercambio de

3,5% anual.

d) Flujo de Capitales

El hecho de que coexistiera un superávit comercial sin precedentes con un valor real

del dólar que se encontró por encima de sus promedios históricos, se debió a

importantes salidas de capital, asociadas a la desaparición del diferencial de tasas

de interés de captación con los Estados Unidos. Si bien las alzas recientes de tasas

de interés en dicho país han reforzado este argumento, hay buenas razones para

pensar que este proceso de fuertes salidas de capital se va a moderar o incluso

revertir en los meses que vienen71:

• Las AFP están llegando al límite legal de inversiones en el exterior y nuevas

ampliaciones requieren de la aprobación de un proyecto de ley,

• Hay un número creciente de empresas que están emitiendo deuda o capital

para financiar proyectos de inversión, y una parte de este financiamiento

proviene del exterior,

• Las empresas mineras privadas están aumentando significativamente sus

pagos de impuestos, lo que limitará el volumen de remesas al exterior.

e) Tasa de Desempleo

El elemento primordial de preocupación de la economía lo da el desempleo, el cual

se mantuvo sosteniblemente por sobre el 9% durante 2004, y si bien terminó en una

tasa de 7,8%72, este retroceso se debe principalmente al aumento en la ocupación

en el sector Servicios Comunales y Sociales, puestos de trabajo creados por el

Estado que generalmente son de baja remuneración y corta duración. Por esto, se

estima que las cifras de ocupación no reflejen una fortaleza efectiva de la

recuperación del empleo.

La paradoja que involucra la situación de un crecimiento económico con una alta

tasa de desempleo, ha llevado a golpear la sensación de seguridad de las personas

y las expectativas del consumo, lo que se visualiza en diversos indicadores de

opinión pública que muestran, subsecuentemente en el tiempo, percepciones menos

optimistas de la seguridad del empleo.

71 BBVA, Análisis Económico Trimestral, tercer trimestre 2004, 72 Banco Central, en http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/ Empleo_Desocupacion_INE


Esta sensación debiera hacerse lentamente más optimista, en la medida que el alto

crecimiento económico de 2004 y el esperado para el 2005, en conjunto al repunte

que esta reportando la inversión, debiera llevar a la creación de mayores y mejores

puestos de trabajo. Esto se empieza a apreciar en la cantidad de nuevos empleos

creados en 2004, los cuales crecieron en un 3,3% respecto de 200373.

f) Tasa de Inflación

La inflación se esta ubicando en un terreno claramente positivo y alineado al interior

del rango meta del Banco Central en el mediano plazo. A diciembre de 2004 el

incremento anual del IPC se ubico en 2,4%.

En cuanto a la inflación subyacente, esta ha exhibido en los últimos trimestres un

incremento más paulatino que el esperado. El atenuado incremento de los costos,

en especial los laborales, permite esperar que esta inflación converja a 3% más

gradualmente que lo anticipado por el Banco Central. De esta forma, la economía

chilena ha demostrado una buena capacidad de acomodar incrementos de la

demanda agregada sin inducir presiones inflacionarias indeseables, lo que permite

continuar con una normalización pausada de la política monetaria, congruente con

una convergencia gradual de la inflación proyectada del IPC a 3%74.

En el corto plazo se espera que la inflación subyacente continúe en una senda de

aumento gradual. La inflación, en tanto, se vería afectada por la evolución del precio

de los combustibles y las tarifas de los servicios públicos. Este escenario considera

que el precio del petróleo descendería gradualmente hasta niveles del orden de

US$45 por barril a fines del 2005, lo que implica que no se espera una presión

adicional directa por este concepto en el precio interno de los combustibles.

Así, para el 2005 se espera que la inflación del IPC se mantenga cercana a la parte

inferior del rango meta, llegando a 2,8% anual a diciembre. En tanto, para el 2006

se espera que la inflación del IPC muestre los efectos de la reversión parcial del

mayor precio de los combustibles del 200575.

73 Banco Central, en http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/ Empleo_Desocupacion_INE 74 Banco Central, Informe de Política Monetaria, enero 2005, en http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf 75 Banco Central, Informe de Política Monetaria, mayo 2005, en http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm052005.pdf


g) Tasa de Interés

Este escenario inflacionario más acorde al centro de la meta, se ha traducido en que

la tasa oficial de interés haya comenzado a subir en términos reales, llegando al

2,25% a fines de 200476. Esto, en un contexto en que las cifras macroeconómicas

continúan evidenciando avances importantes en la demanda interna, siendo la única

fuente de inquietud la lenta recuperación del empleo antes mencionada. En este

contexto, el Consejo del Banco Central ha podido continuar con una normalización

pausada de la política monetaria, congruente con una convergencia gradual de la

inflación proyectada del IPC a 3%.

Para el 2005 se percibe un mayor dinamismo económico, con una trayectoria

esperada para la inflación en 3% anual en el horizonte habitual de política de 12 a

24 meses. Por lo tanto, parece razonable esperar que el Banco Central materialice

alzas sucesivas de tasas, aún cuando la trayectoria inflacionaria prevista

permanezca todavía dentro del rango meta, pues este movimiento limitaría el riesgo

de alzas abruptas en el futuro. Adicionalmente a este aumento, algunos agentes

económicos advierten que en el primer semestre de 2005 el instituto emisor movería

el tipo rector a 3,25% para pasar en septiembre a 3,75% nominal anual.

A continuación se indican las tasas de política monetaria mantenida por el Banco

Central de Chile y la FED de Estados Unidos a fin de cada período entre los años

2001 y 2004:

Año 2001 2002 2003 2004 Tasa de Política Monetaria de Chile 6,50% 3,00% 2,45% 2,25%

Tasa de Política Monetaria de EE.UU. 3,90% 1,67% 1,12% 1,34%


h) Tipos de Cambio

En el corto plazo, las alzas de tasas de interés en Estados Unidos y la incertidumbre

asociada a los vaivenes del precio del petróleo han afectado el valor del dólar en los

mercados internacionales y en Chile, lo que ha postergado el ajuste cambiario. Sin

embargo, los fuertes fundamentos a favor del fortalecimiento del peso debieran

comenzar a prevalecer en el primer semestre de 2005, especialmente en la medida

76 Banco Central, Informe de Política Monetaria, enero 2005, en http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf


que el Banco Central en Chile ha ido normalizado la tasa de interés de la política

monetaria (TPM)77. A continuación se indica el dólar observado a fin de cada año

para el período comprendido entre el año 2001 y 2004.

Año 2001 2002 2003 2004

Tipo de Cambio Dólar Observado 656,20 712,38 599,42 559,83


i) Riesgo País

El riesgo país de Chile se mantiene en los 83 puntos, lo que se traduce en la plaza

de mayor confiabilidad de América Latina para invertir. Esto se refleja en lo atractivo

que es el mercado chileno para los bancos de inversión para invertir en acciones y

bonos del país. A continuación se indica el Spread Soberano de Chile al final de

cada año para el período bajo análisis, siendo este el premio expresado en puntos

base por año que los inversionistas exigen para invertir en instrumentos de deuda

del gobierno de un país distinto de EE.UU.

Año 2001 2002 2003 2004Spread Soberano: EMBI Global Spread 192 177 126 83


j) Perspectivas del Ambiente Económico.

El escenario para el 2005 y el 2006, según el Banco Central, contempla un contexto

mundial que continuará siendo positivo para la economía chilena, aunque menos

excepcional que el 2004. Se espera que la desaceleración de la actividad mundial

sea gradual, que los ajustes macroeconómicos que eventualmente se produzcan no

sean desordenados, que las condiciones financieras globales transiten

progresivamente hacia una instancia neutral y que se dé una gradual normalización

del precio de los combustibles. En este entorno, la actividad en Chile mantendría el

2005 un ritmo de expansión de entre 5,25 y 6,25%78, con un fortalecimiento

adicional de la demanda interna por consumo y formación bruta de capital, y un

mayor protagonismo del ahorro externo en el financiamiento de la inversión. Estas

77 BBVA, Situación Chile, primer trimestre 2005, en http://www.bbva.cl/estudios/sitchile_primertrim_ 2005.htm 78 Banco Central, Informe de Política Monetaria, enero 2005, en http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf


buenas expectativas, en especial de la demanda interna mediante el consumo y la

inversión, hacen prever significativos aumentos en las colocaciones en el sistema

financiero, representando una clara señal de reactivación de la demanda interna.

3. Análisis Socio-Cultural

Las variables asociadas al análisis socio-cultural más relevantes en términos de

necesidades vinculadas al sector financiero, son las relacionadas al crecimiento

demográfico y la calidad de vida.

El crecimiento demográfico a partir de 1970 ha bajado considerablemente, llegando

a una tasa de crecimiento promedio anual de 1,2 personas por cada 100 habitantes

del país en el quinquenio 2000 a 2004, tasa que, según el INE, debiera llegar a algo

menos de un habitante por cada cien en el año 2020. Esta baja en la tasa de

crecimiento demográfico se debe esencialmente a la disminución de los niveles de

mortalidad de la población y a la reducción de la tasa bruta de natalidad.

Las disminuciones de las tasas de mortandad y natalidad provocan inevitablemente

un aumento proporcional de los segmentos de población de edades más avanzadas

versus los segmentos más jóvenes. Es así, que los segmentos mas viejos de la

población superarán en número a los jóvenes a partir del año 2035. Junto a esta

transición al envejecimiento de la población y muy ligada a los cambios

demográficos, se ha verificado una transición epidemiológica, eventos que influyen

directamente en la calidad de vida de la población. De la alta incidencia de las

enfermedades transmisibles (infecciosas y parasitarias) que se concentraban

preferentemente en los jóvenes, se ha dado paso a un predominio de las causas

crónicas, degenerativas, tumores malignos y accidentes que afectan principalmente

a los adultos mayores. Así, se verifican cambios en la composición de la mortalidad

por sexo y edades y modificaciones en las causas de muerte, cambios que generan

nuevas demandas, principalmente en ámbitos económicos, de salud, educación,

recreación y seguridad social.

4. Análisis Tecnológico

El análisis que resulta de las variables vinculadas a la innovación científica y

tecnológica, es un poco desalentador para el caso de Chile. Esto se basa

fundamentalmente en el gasto que se realiza en Investigación y Desarrollo (I&D) en

el país y en su composición.


El gasto destinado a I&D como porcentaje del PIB en Chile es de 0,7%79 mientras

que en países desarrollados -como EE.UU., Suecia, Finlandia y Japón- este gasto

representa un 3% del PIB y en países emergentes, como Nueva Zelandia y

Australia, es de 2,5%80. Además, este gasto materializado en el país va

esencialmente a investigación básica y no a investigación aplicada o desarrollo

experimental81.

En cuanto a la participación del sector privado en el financiamiento del gasto de I&D,

esta es baja en recursos y número de empresas involucradas. En el 2002 esta

participación representaba el 27% de todo el financiamiento de la I&D del país. Lo

mismo sucede con las universidades, las cuales aportan el 21% de este

financiamiento82. Además, existe una baja vinculación entre el sector privado y las

universidades en temas tecnológicos.

Es el gobierno el que más financiamiento otorga a este ítem, con cerca del 40% del

monto total83. El cual se distribuye en distintos organismos, como: CORFO,

CONICYT, FONTEC, MIDEPLAN, FONDECYT, entre otros.

5. Efectos de los Factores Macroambientales

Las principales variables macroambientales que afectan al sector industrial bancario

están relacionadas al factor económico, y son: Demanda Interna, Producto Interno

Bruto, Tasa de Interés, Tasa de Inflación, Tipos de Cambios, Riesgo País y Precios

Internacionales. Estos factores determinan riesgos estratégicos para los bancos que

actúan en Chile, los cuales influirán en los estados financieros de cada uno de

estos.

79 Jose M. Benavente, http://www.conicyt.cl/comunicados/conicytprensa/2005/marzo/29marzo/jose-miguel-benavente.html 80 Ciencia, Tecnología e Industria: Indicadores de la OECD para el 2003 81 Jose M. Benavente, http://www.conicyt.cl/comunicados/conicytprensa/2005/marzo/29marzo/jose-miguel benavente.html 82 Jose Miguel Benavente, Investigación y Desarrollo e Innovación Tecnológica en Chile, ponencia de Conicyt 83 Alberto Cabezas, Presentación Estadísticas Conicyt, septiembre de 2004


B. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA COMERCIAL EN CHILE

En este segundo nivel de análisis del diagnóstico externo, se presenta un

diagnóstico de la situación actual del sector industrial en el cual está inserto el

Banco de Chile, en base al Modelo de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter.

Este análisis de las fuerzas competitivas tiene por finalidad determinar el atractivo

actual de la industria bancaria, proporcionando una estimación del potencial que

tiene el negocio bancario para alcanzar una rentabilidad superior, examinando la

estructura de esta industria84. El análisis es llevado a cabo para la situación actual y

la que se espera prevalecerá en el futuro.

1. Rivalidad entre los Competidores Existentes

La primera variable en análisis son los competidores actuales del Sector Bancario,

cuya fuerza es la intensidad de la rivalidad entre dichos participantes. Para poder

medir dicha fuerza se considerarán como variables relevantes la concentración y

equilibrio entre competidores, el crecimiento del sector y la diferenciación del

producto.

1.1. Concentración y Equilibrio entre Competidores

La Banca en Chile ha sufrido una variación bastante significativa si se considera la

cantidad y el peso de competidores en dicho sector, emblemáticas han sido las

megafusiones entre el Banco Santander y el Santiago y entre el Chile y el Edwards.

Independiente de esto, la cantidad de instituciones operando en el país permiten

claramente alejar cualquier indicio de monopolios, ya que según los registros de la

Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras en Chile operan 26 bancos

comerciales (ver cuadro 5.1), de los cuales 20 han sido establecidos en Chile (19

privados y 1 estatal), más 6 sucursales de bancos extranjeros.

En cuanto al grado de concentración, los cuatro bancos más grandes del sector

bancario (Santander Santiago, Chile, Estado y BCI) concentran el 65% del mercado

hacia el año 2004 (ver figura 5.1). Si bien esto representa un alto porcentaje, la

pelea de estos mega-bancos por mantener y aumentar su participación es muy

fuerte, lucha que se ve incrementada por bancos medianos que aspiran a mayor

participación (BBVA y Corpbanca) y bancos pequeños que tratan de satisfacer a 84 El análisis del sector industrial presentado esta basado en la metodología propuesta por Arnoldo Hax y Nicolas Majluf en Estrategias Para el Liderazgo Competitivo, pp. 117 a 126.


nichos de mercados (grupo socioeconómico ABC1, Pymes, entre otros) que

difícilmente son bien atendidos por estos bancos estructuralmente muy grandes.

Cuadro 5.1: Listado de Bancos Comerciales establecidos en Chile

ABN AMRO Bank (Chile) Banco Nación Argentina COOPEUCH

Banco Bice Banco Internacional Corpbanca

Banco Conosur Banco Monex Deutsche Bank (Chile)

Banco de Chile Banco Paris Dresdner Bank Lateinamerika

Banco de Crédito e Inversiones Banco Ripley Banco HNS

Banco del Desarrollo Banco Santander Chile HSBC Bank Chile

Banco do Brasil Banco Security JPMorgan Chase Bank

BancoEstado BankBoston N.A. Scotiabank Sud Americano

Banco Falabella Citibank N.A. The Bank of Tokyo-Mitsubishi Ltd.

Fuente: SBIF

Figura 5.1: Participación de Mercado a Diciembre de 2004

Fuente: SBIF

1.2. Crecimiento del Sector85

Aún cuando muchos sectores de la economía chilena se vieron profundamente

afectados por los efectos de la Crisis Asiática, uno de los pocos sectores que pudo 85 La información que se presenta es un análisis de información extraída del Banco Central de Chile y de las siguientes páginas web especializadas: http://www.contador.cl/1311/article-50142.html; http://www.estrategia.cl/ histo/200412/28/ambito/banca.htm

Banco de Chile17%

BankBoston2%

Scotiabank3%

Citibank2%

Otros3% Security

3% BBVA8%

BCI12%

Corpbanca 7%

Bice3%

BancoEstado13%

Banco del Desarrollo

4%

Santander23%


Hasta 1 Año

0-2.000 UF

>2.000 UF

0-5.000 UF

>5.000 UF

0-200 UF200-5.000

UF>5.000

UF

dic-01 7,73% - - 15,60% 8,19% 30,33% 20,62% 13,08%dic-02 5,40% 5,38% - 10,62% 4,60% 25,24% 16,92% 6,86%dic-03 4,46% 6,00% 5,08% 10,80% 4,10% 25,14% 16,38% 7,10%dic-04 4,80% 5,78% 4,74% 10,72% 3,62% 25,40% 14,92% 6,34%

Período

Operaciones en UF Operaciones en Moneda Nacional No Reajustable

Más de 1 Año Hasta 90 días Más de 90 días

reducir el impacto de dicha recesión fue la Banca, que -aunque se vio castigada-

pudo recuperar el nivel de operaciones prontamente. Esto se aprecia en las tasas

de crecimiento que han registrado, que hacia el 2003 superara al PIB en 1,3% (4,6

% v/s 3,3 %), relación que se dispara si se compara con el año 2004, que alcanzó

una diferencia de 3,9% (10% v/s 6,1%), situación que es aún más auspiciosa para el

año 2005 ya que, a nivel de proyecciones, esta diferencia podría alcanzar el 10%

(considerando que el Banco Central proyecta un crecimiento cercano al 6% y la

Banca proyecta un crecimiento de hasta un 16 %).

Año 2001 2002 2003 2004 ROE 17,67% 14,35% 16,70% 16,74%

Fuente: SBIF

Cuadro 5.2: Tasa de interés promedio del sistema bancario

Fuente: SBIF

1.3. Diferenciación de Productos

Una variable crítica al momento de determinar la intensidad de los competidores es

la capacidad o el potencial del sector de poder generar productos y servicios

diferenciables y económicamente atractivos para acceder a ellos. Ya se ha hecho

una somera mención a la situación del sector bancario, donde una de las

características de éste es la capacidad de poder diferenciar los productos que

ofrecen al mercado, dándose casos claros de especialización, como los bancos del

Desarrollo, BankBoston, Citibank, entre otros.

En términos generales, la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras

clasifica en siete las áreas de negocios donde las instituciones pueden desarrollar

su giro. Estas son: cuentas corrientes, créditos, tarjetas, ahorro previsional


voluntario, créditos hipotecarios, medios de pagos y cuentas de ahorros.86 Hay

otros no clasificados directamente como inversiones y seguros.

Esta variedad de áreas de negocios representa un potencial de grandes

proporciones, el cual se ve incrementado por la variedad de productos ofertados por

los bancos en cada una de estas áreas. Además, existe un gran interés de los

bancos por acceder a nuevos negocios del ámbito financiero, como lo es la

Administración de Fondos de Pensiones, giro aún prohibido para ellos. A pesar de

esta amplia variedad de productos que puede llegar a ofrecer un banco es una

forma de diferenciación de los servicios, así como también la atención y el nivel de

ingresos de los clientes, la manera más común para lograr diferenciación es a través

del nivel de cobro de comisiones y tasas de intereses ofrecida para cada producto.

2. Amenazas de Nuevos Participantes

La segunda variable en análisis son los competidores potenciales, cuya fuerza, la

amenaza de nuevos participantes, se medirá a través de las barreras de entrada y

las barreras de salida, con sus respectivas variables.

2.1. Barreras de Entrada

Para analizar esta variable se considerarán las variables: diferenciación de

productos, identificación de marcas y requerimientos de capital.

2.1.1. Diferenciación de Productos

La primera variable ya ha sido analizada en puntos anteriores y la conclusión es

perfectamente replicable, que el potencial de diferenciación del sector para los

competidores actuales es accesible para quienes deseen ingresar.

2.1.2. Identificación de Marcas

Se aprecia que la Banca considera este elemento como importante, trabajando no

solo una imagen corporativa, sino que un posicionamiento a través de elementos

denotativos, para acercarse a sus segmentos objetivos. Ejemplos de esto son las

comunicaciones de marketing con los patos de BancoEstado, resaltando un

modismo chileno clásico de “andar pato”, o la campaña de Santander Santiago con

86 http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/InfoFinanciera?indice=4.0


el personaje “Marzo” -haciendo alusión a al mes de mayor gasto en los hogares- u

otras un tanto novedosas como el BCI, con el posicionamiento de “Somos

Diferentes” y su campaña con los marcianitos BCI. En cuanto a imagen se refiere,

se puede apreciar claros ejemplos de bancos diferenciados en su posicionamiento

los más conocidos son los casos de bancos como el BankBoston, el Citibank o el

Bice, que buscan una imagen de exclusividad, o el Estado y el Conosur, que

proyecta una imagen con menos lujo, pero sí con mayor accesibilidad para los

estratos de menores ingresos, o el Banco del Desarrollo que muestra una imagen

del banco de la Pyme.

2.1.3. Requerimiento de Capital

La legislación Chilena es clara y no da ha lugar a error respecto al mínimo necesario

para invertir en la apertura del Banco. La Ley General de Bancos, en su título IV

Artículo 50 indica que para un banco el monto de capital pagado y reservas no

podrá ser inferior al equivalente de 800.000 Unidades de Fomento, lo que

representa alrededor de 23 millones de dólares. Además, esta ley indica que la

institución financiera debe mantener un capital básico mínimo (capital pagado y

reservas) no inferior al 3% de los activos totales, neto de provisiones exigidas. A su

vez, el patrimonio efectivo (capital básico más bonos subordinados y provisiones

voluntarias sobre activos ponderados por riesgo) no puede ser inferior al 8% de sus

activos ponderados por riesgo, neto de provisiones exigidas. Si en un año no se

lograran estas condiciones, el regulador podría revocar la licencia87.

Año 2001 2002 2003 2004 Capital Básico / Activos Totales 7,24% 7,20% 7,34% 6,99%

Patrimonio Efectivo / Activos Ponderados 12,73% 14,01% 14,06% 13,55% Fuente: SBIF

Adicionalmente, existen fuertes exigencias en materias de resguardo de liquidez por

parte de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras para los bancos,

a saber:

• Se debe mantener ciertos fondos restringidos en cuentas del Banco Central

de Chile, de acuerdo al nivel de depósitos del banco, a los préstamos

extranjeros y a las obligaciones promedio.

87 http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/LeyNorma?indice=3.4&idContenido=551


• Se debe mantener una reserva técnica de inversión en instrumentos líquidos

y de bajo riesgos equivalentes a los depósitos a la vista y a plazo con

vencimiento de 10 dias que exceda de 2,5 veces el capital más reservas.

• La relación de los activos líquidos con vencimiento menor a 30 y a 90 días

con los pasivos correspondientes a igual vencimiento, no debe superar al

máximo permitido por la regulación, esto es coeficientes de 1 y 2 veces,

respectivamente.

Además, están las normas legales del acuerdo de Basilea II, el cual basa el cálculo

del capital mínimo a través de la estimación de pérdidas por riesgos, utilizando

modelos estadísticos elaborados con bases de datos históricos de las entidades

bancarias, de tal forma que cada entidad cubra sus pérdidas en base a la calidad

histórica de su cartera. Los objetivos principales de este acuerdo se pueden resumir

en88:

• Adecuar los Recursos Propios al Perfil de riesgos de cada Entidad,

• Adoptar las nuevas teorías de la gestión del riesgo,

• Asegurar la solidez del Sistema Financiero Internacional,

• Promover a través de la exigencia normativa, la adopción de mejoras en la

Gestión del Riesgo.

Se distinguen tres tipos de riesgos: Riesgo de Mercado, Riesgo de Crédito y Riesgo

Operacional. Estos quedan soportados en tres pilares:

• Pilar 1: Requerimientos de Capital. Indica como se calcula el capital mínimo

y que requisitos deben cumplir las entidades para acogerse a métodos

sofisticados de cálculo. Sin embargo, existe un mínimo de requerimiento de

capital, que corresponde al 8%.

• Pilar 2: Supervisión Regulador. Establece los principios generales para el

ejercicio de la labor supervisora.

• Pilar 3: Disciplina de Mercado. Marca la información mínima y recomendable

que acerca de la Gestión del Riesgo deben hacer pública las Entidades.

2.2. Barreras de Salida

Para analizar esta variable se considerarán la especialización de los activos y la

interrelación estratégicas de negocios.

88 Getronics, Solvencia II / Basiliea II y el Seguro de Crédito, en http://www.getronics.com/es/es-es/Knowledge/Documentacion/whitepapers/financiero/whitepaper_segurodecredito.htm


2.2.1. Especialización de los Activos

Se considerará esta variable a través de dos activos. Los infraestructurales y los

fiduciarios. Respecto a los primeros se debe hacer la salvedad que en estas

empresas son relativamente importantes porque al ser empresas de servicios

necesitan un espacio físico para que se de la prestación de servicio. Sobre el grado

de especialización, estos son muy poco especializados, representan oficinas o

sucursales fácilmente adaptables en caso de que se necesite hacerlo.

Sobre los segundos, los fiduciarios, su característica es que son limitados en un

100% a una función, que es ser unidades de medida, independiente del negocio que

se generen a partir de éste. Para el negocio bancario son los activos por excelencia,

son los que permiten que el giro se lleve a cabo. La importancia de estos activos se

refleja en la composición de los agregados financieros del sistema bancario chileno,

el cual tiene a diciembre del 2004 colocaciones totales (de corto y largo plazo) por

MM$37.832.931 (equivalentes a MMUS$67.579)89, lo que representa un 70,65% de

los activos totales de la industria. Si a esto se le suman las inversiones financieras,

el porcentaje de los activos fiduciarios representan un 88% respecto del total de

activos de la industria.

Esto estructura una gran especialización de activos en la industria bancaria, por lo

que los bancos asumen una riesgo relativamente mayor a empresas de sectores

industriales donde los activos son menos especializados. Así, los bancos deben

mantener provisiones obligatorias por ley, las que alcanzaron MM$ 445.130 para el

2004.

2.2.2. Interrelación Estratégica de Negocios

Establecer un análisis a esta variable tiene un enfoque principalmente orientado

hacia los controladores de las sociedades que dan origen a estas empresas, en

Chile se da el caso donde existen grupos económicos con intereses en bancos

como Luksic (de Chile) o Matte (Bice) o el Estado de Chile (BancoEstado), será

entonces a través de la estrategia definida de cada analista como interprete la

interrelación de negocios con una eventual salida del sector.

Sin embargo, existe una gran regulación al giro, donde un banco no puede tener

negocios anexos al de captación, colocación e inversión. La Ley General de Bancos

89 SBIF, Panorama de la Industria Bancaria Durante el Ejercicio 2004.


permite que los bancos tengan filiales que desarrollen negocios de: Agentes de

valores, corredores de bolsa, administradoras de fondos mutuos, de fondos de

inversión o de fondos de capital extranjero, securitización de títulos y corredores de

seguros regidos por el decreto con fuerza de ley Nº 251, de 1931, con exclusión de

seguros previsionales, todo ello en las condiciones que establezca la

Superintendencia mediante norma de carácter general.

Por esto, existen empresas de apoyo al giro bancario, las cuales son empresas

relacionadas a los bancos, que por lo general son sociedades de: Administración

general de fondos, Corredores de seguro, Corredores de bolsa, Factoring, Asesoría

financiera, Cobranza, Administración de tarjetas de crédito y debito, entre otras.

3. Amenaza de los Sustitutos

La tercera fuerza en análisis es la amenaza de sustitutos, donde las variables a

considerar son: disponibilidad de sustitutos cercanos, rentabilidad y agresividad del

productor de sustituto.

3.1. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos

Considerando que el producto genérico del sector es el de servicios financieros, se

aprecia que este Sector Industrial enfrenta dos sustitutos cercanos: las tarjetas de

crédito de cadenas de retail y las instituciones financieras no bancarias.

Las tarjetas de las cadenas de retail se han posicionado como un sustituto fuerte en

cuanto a los créditos, siendo una importante competencia directa respecto a los

bancos, ya que estas tarjetas son un 60% más que las tarjetas tradicionales de los

bancos (Visa, Mastercard, Diners, American Express)90, bordeando los ocho

millones de tarjetas. A esto hay que sumar que estas cadenas de retail son menos

reguladas en términos financieros que los bancos y la utilización de sus tarjetas ha

cruzado transversalmente el retail, siendo posibles de ocupar en farmacias,

servicentros, e incluso en algunos cajeros automáticos. Un punto final a considerar

es que el grado de experiencia y aprendizaje ganado en los negocios financieros,

donde se calcula que el 50 % de los ingresos son vía tarjeta91, explican que tres de

las grandes cadenas nacionales, Falabella, Ripley y Almacenes París hayan

diversificado sus negocios obteniendo licencias bancarias, otorgando servicios

90 http://www.estrategia.cl/histo/200305/12/ambito/tema.htm 91 Ídem.


financieros preferentemente en el ámbito de los créditos de consumo, pero que han

ido ampliando su oferta a otros productos, como el hipotecario.

Caso menos dramático es el de las financieras, ya que su giro ha estado más

relacionado, así como regulado, a la banca tradicional, pero respondiendo a las

necesidades de estratos económicos más bajos. Los procesos de fusión de finales

de los 90 han llevado a que los bancos adquieran estas financieras, no quedando

ninguna como tal.

3.2. Agresividad del Productor del Sustituto

La batalla entre la Banca y las cadenas de retail es de larga data y ha sido bastante

violenta. Los bancos acusan que las cadenas de retail tienen una menor regulación,

aún cuando participan en negocios similares. En tanto, las cadenas de retail

centraron su ataque en cuidar la rentable fuente de ingresos (hasta un 50% entra

vía tarjetas de crédito), evitando que se generaran ventas con tarjetas bancarias.

Esta situación la zanjó el regulador, quien prohibió este tipo de prácticas, además de

subir el nivel de fiscalización a las cadenas de retail. Junto a este tradicional

conflicto cabe recordar que Falabella, Ripley y Almacenes París ya operan sus

propios bancos, por lo que la Banca tradicional ve invadido su sector por las

cadenas de retail en dos bandos.

4. Poder de Negociación de los Compradores

La cuarta variable en análisis son lo compradores. Las variables para esta sección

son número de compradores importantes, disponibilidad de sustitutos cercanos para

los productos del Sector Industrial, costo de cambio de los compradores, amenaza

de integración vertical hacia atrás por parte de los compradores.

4.1. Número de Compradores Importantes

Si bien pueden existir clientes importantes (como grandes empresas y personas de

estratos económicos altos), la existencia de clientes que representen un porcentaje

tal que coloquen en una situación de dependencia a algún banco es mínima. Si bien

es cierto que los bancos buscan captar parte de sus ingresos a través de cuentas

premium, esto lo hacen a través de nichos de mercado destinados a ellos, pero que

en proporción a la Banca como sector, representa solo una fracción del total. Como


dato adicional, el mayor monto de colocaciones de la banca corresponde a

colocaciones en empresas con el 68,18% del total de colocaciones del sistema.

Cuadro 5.3: Colocaciones del Sistema Bancario a Diciembre de 2004

Tipo de Colocación 2004 Colocaciones Empresas 68,18% - Comerciales 57,95% - Comercio Exterior 8,95% - Interbancarias 1,28% Colocaciones Personas 31,82% - Consumo 11,57% - Vivienda 20,24%

Fuente: SBIF

4.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos

Ya se ha planteado la cercanía de sustitutos, los que son accesibles para los

compradores de servicios financieros y muchas veces más accesibles que los

bancos. Esto no se refiere solo a financiamiento para el consumo, sino que el grado

de experiencia de estas cadenas de retail, lo que les ha permitido ampliar la oferta a

avances en efectivo, seguros, envío de dinero al extranjero, uso de cajeros

automáticos, entre otros. Por esto, el comprador gana cierto poder respecto a la

Banca al contar con una opción real de sustitución.

4.3. Costo de Cambio de los Compradores

A diferencia de muchos productos de consumo masivos, incluso algunos servicios

intensivos en uso de tangibles, aquel comprador que opta o que eventualmente

prefiriera cambiar de banco para satisfacer su necesidad de servicios financieros,

necesariamente incurre en costos asociados a dicho cambio, ya que no solo la tasa

de interés rige en el momento del cambio, sino que juegan variables anexas como

impuestos de timbres y estampillas, notarías, chequeras nuevas, comisiones, gastos

administrativos y otros relacionados, los que a pesar de ser mayores en las

colocaciones que en las captaciones, inciden en el proceso de decisión de compras

de un cliente.


4.4. Amenaza de Integración Vertical Hacia Atrás por Parte de los Compradores

Aún cuando algunos clientes eventualmente podrían obtener licencias para operar

bancos, invirtiendo en este tipo de empresas como lo han hecho las cadenas de

retail, la imposibilidad impuesta por la Ley de Bancos de que estos sirvan a los

intereses de su gestor anula cualquier posibilidad de que los clientes se integren

hacia atrás, no importando si son personas naturales o jurídicas. La traumática

experiencia de la crisis de 1982 evita que un banco provea a quien lo gesta, el cual

es el principio de la integración vertical hacia atrás.

5. Poder de Negociación de los Proveedores

La última variable en análisis son los proveedores. Para este Sector Industrial en

particular se da la situación donde los proveedores son principalmente personas

naturales y empresas, las que a través del ahorro e inversión dan forma al mercado

financiero y, como parte de éste, al Sector Industrial de Bancos. Luego, serán estos

a quienes se considerará como proveedores. Las variables a analizar son número

de proveedores importantes, la disponibilidad de sustitutos cercanos para los

productos de los proveedores y la amenaza de los proveedores de integrarse hacia

adelante.

5.1. Número de Proveedores Importantes

Al igual que el caso del número de compradores importantes, la Banca puede tener

un grupo de lo que podría comercialmente llamarse grandes ahorrantes y

cuentacorrentistas, pero el peso relativo individual de los mismos está lejos de

generar una dependencia real de los Bancos respecto a estos proveedores. Esta

relativa mejor situación de los Bancos respecto de sus clientes se compensa

mediante las restrictivas regulaciones existentes para estos, las cuales protegen a

los clientes bancarios de potenciales default y de arbitrariedades en el cobro de los

servicios que les otorgan los bancos.

Además de estos proveedores, los bancos tienen otros proveedores, los cuales son

el Banco Central de Chile y distintos Bancos Extranjeros, con los cuales adquieren

obligaciones netamente financieras.


5.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los Proveedores

Es absolutamente nula la posibilidad de sustitución respecto al bien entregado por

los proveedores, independiente que como facilidad administrativa o de control tome

forma de Instrumentos de Intermediación Financiera, Instrumentos de Renta Fija,

Divisas u otro, siempre se llega a un mismo bien genérico que es el dinero, hecho

reforzado por la eliminación del patrón oro.

5.3. Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia Adelante

Tal como se explicó en la sección de la posibilidad de que el comprador pueda

integrarse verticalmente hacia atrás, no solo las necesidades de capital y reservas

hacen relativamente imposible esta opción, sino que además existe todo un aparato

regulador que dificulta la aplicación de esta estrategia.

C. RELACIONES ENTRE EL ANÁLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE

El diagnóstico del ambiente externo, a través del Análisis de Factores

Macroambientales y el Análisis de las Fuerzas Competitivas, deben ser entendidos

como dos análisis interdependientes que determinan un análisis total del

medioambiente externo del Banco de Chile.

Es importante destacar que la interacción entre los dos ambientes analizados

permite entender como los factores macroambientales tienen influencias sobre las

fuerzas competitivas del sector industrial y, por ende, sobre la estrategia y los

procesos de negocio del banco en cuestión.

Para cada una de los factores macroambientales se pueden identificar

interrelaciones con las fuerzas competitivas que afectan al sector bancario, las

cuales se pueden materializar ya sea en riesgos estratégicos y/o en transacciones.

En general para el sector bancario, las variables macroambientales que generan un

efecto más significativo sobre sus fuerzas competitivas son el PIB, la demanda

interna, la tasa de interés de política monetaria (TPM) y el tipo de cambio.


Analizando el efecto que produjo las variaciones del Producto Interno Bruto en Chile

para el período 2001-2004, como factor económico, sobre las fuerzas competitivas

del sector industrial bancario, se aprecia que el aumento de la actividad económica

con una crecimiento desde 3,5% para el año 2001 hasta un crecimiento de 6,1%

para el año 2004, ha provocado que la demanda interna aumente y fortalezca el

nivel de consumo dentro del sistema bancario. Esto se ha traducido en un mayor

poder de negociación de compradores y en una mayor rivalidad del sector industrial,

producto de menores riesgos crediticios y mayor poder adquisitivo, lo que se refleja

en los mayores niveles de colocaciones y captaciones de los bancos y menores

provisiones sobre los créditos.

Por otro lado, si se analiza la relación que se produjo en el período 2001-2004 para

la Tasa de Política Monetaria (TPM), como parte del factor económico, se aprecia

una política expansiva del Banco Central de Chile, rebajando las tasas de interés

desde un nivel de 6,5% para el año 2001 hasta 2,25% para el año 2004, lo cual se

refleja en un doble efecto sobre las fuerzas competitivas, afectando tanto al poder

de negociación de compradores como al poder de negociación de proveedores.

Lo anterior, produjo que la disminución de la TPM presionó a las tasas de corto y

largo plazo de los bancos a una disminución, determinando un mayor incentivo al

consumo y menor ahorro e inversión de los agentes económicos, provocando un

aumento de la intensidad de rivalidad de los competidores del sistema bancario.

Esto se tradujo en disminuciones de operaciones de captación y en aumentos de

operaciones de colocación y, por ende, una disminución de los pasivos y un

aumento de los activos de los bancos.

Si se continúa con el efecto provocado por la disminución de la TPM, y por ende una

disminución de tasas de interés del sistema bancario, esta representa un riesgo

para los bancos, puesto que han ocasionado un menor ingreso de intereses del

banco que no se equiparará con un cambio similar en el gasto por intereses,

respectivamente. Esto representa un riesgo de mercado provocado por las

variaciones de tasas y se enfrenta un potencial riesgo de liquidez si no se han

tomado las medidas adecuadas para cubrir estas variaciones de mercado. Además,

la disminución de tasas de interés influyen en un menor riesgo de no pago de los

créditos otorgados por los bancos, esencialmente en aquellas colocaciones que

tienen tasas de interés variables, lo que se materializa en un menor riesgo de

crédito bancario.


Por último, analizando el tipo de cambio se aprecia que el efecto que provoca las

fluctuaciones de los precios de las monedas extranjeras es similar al que provoca

las fluctuaciones de tasas de interés, la apreciación del peso chileno en todo el

período analizado afecta tanto al poder de negociación de compradores como el de

proveedores de fondos en forma inversa, respectivamente. Lo anterior se explica

por la existencia de derechos y obligaciones del banco en monedas extranjeras,

influyendo en las posiciones de colocación, captación, inversiones financieras y en

la obtención de préstamos.

Como resultado del análisis del entorno bancario se obtienen los siguientes

principales riesgos estratégicos y transacciones que se desarrollan en los procesos

de negocio y que posteriormente se materializan en los estados financieros:

1. Riesgos Estratégicos del Ambiente Externo del Banco de Chile

En la industria bancaria y financiera, los principales activos y pasivos son

monetarios y, por lo tanto, el balance del banco o institución financiera representa

directamente sus derechos a recibir y sus obligaciones a generar flujos de caja.

Esta característica exclusiva del balance del banco e institución financiera significa

que la industria bancaria y financiera normalmente se concentra más que otras

industrias en cuanto a los riesgos que han de administrar. Por lo tanto,

generalmente los riesgos de negocios del banco o institución financiera pueden

identificarse y calcularse mejor que en una empresa fuera del giro bancario y

financiero.

Así, se pueden identificar dos riesgos bancarios a nivel de entorno:

• Riesgo de Crédito,

• Riesgo de Mercado.

1.1. Riesgo de Crédito

El riesgo de crédito puede definirse como el riesgo de que un cliente no pueda

satisfacer sus obligaciones. Si un cliente no puede satisfacer sus obligaciones

actuales y futuras con el banco, esto produce un impacto directo sobre las entradas

de efectivo actuales y futuras del banco. El impacto de este riesgo se refleja en el

balance general a través de las provisiones sobre colocaciones y provisiones

voluntarias, en el estado de resultados a través del gasto por provisiones de activos


riesgosos, provisiones voluntarias y ganancias por recuperación de colocaciones

castigadas.

1.2. Riesgo de Mercado

El riesgo de mercado abarca toda clase de exposición a las fluctuaciones de los

precios del mercado. Generalmente, éstas son exposiciones de moneda extranjera

y tasa de interés, pero además incluyen la retención del derecho de propiedad y

cualquier otro activo sujeto a fluctuaciones de precio. En el sector bancario los

riesgos de mercado más significativos son el riesgo de tasas de interés y el riesgo

de tipo de cambio, los que se describen a continuación.

• Riesgo de Tasa de Interés: Un banco o institución financiera está expuesto

a los movimientos de las tasas de interés cuando un cambio en las tasas de

interés del mercado ocasiona un cambio en el gasto de interés del banco

que no se equipara con un cambio similar en el ingreso de interés. Como

ejemplo, el riesgo de tasa de interés existe cuando un banco obtiene

financiamiento mediante un préstamo por un mes a una tasa fija y entonces

otorga un préstamo por ese monto por tres meses a una tasa fija. Al final del

primer mes, el banco necesita obtener financiamiento adicional para el

préstamo y, si las tasas de interés del mercado han subido durante ese

primer mes, el banco puede perder dinero durante los dos meses restantes

del término del préstamo. Por esto, es necesario que el riesgo de tasa de

interés se administre debidamente para que el banco goce de una

rentabilidad a largo plazo. Este riesgo se materializa en el balance general

en colocaciones, captaciones, inversiones, las cuales incluyen las

provisiones sobre inversiones, y préstamos obtenidos. En el estado de

resultados la materialización de este riesgo se da a través de los ingresos

operacionales, costos operacionales, fluctuaciones de valores de las

inversiones y costos de financiamiento.

• Riesgo de Tipo de Cambio: El riesgo de tipo de cambio corresponde al

impacto financiero del banco que resulta de las fluctuaciones de las tasas de

cambio de las monedas extranjeras. El riesgo de tipo de cambio se mide

mediante el cálculo de la posición abierta neta de cada moneda. Es

necesario que el riesgo de cambio extranjero se administre debidamente

para que el banco o institución financiera goce de una rentabilidad a largo

plazo. Este riesgo se materializa en el balance general en colocaciones en

moneda extranjera, captaciones en moneda extranjera, inversiones en


moneda extranjera, las cuales incluyen las provisiones sobre estas

inversiones, y préstamos obtenidos en moneda extranjera. En tanto, en el

estado de resultados este riesgo se materializa en utilidades de cambio y

pérdidas de cambio.

2. Principales Transacciones

Las transacciones que se dan con el entorno están principalmente determinadas por

la relación con los clientes y proveedores del banco, que se materializan en los

procesos de negocio de este. De esta manera, se pueden identificar las principales

transacciones que tiene el Banco de Chile, las cuales pueden ser:

Transacciones provenientes de las actividades operacionales:

• Intereses, reajustes y comisiones sobre colocaciones

• Intereses, reajustes y comisiones sobre captaciones

Transacciones provenientes de las actividades de financiamiento:

• Captaciones a personas

• Captaciones a empresas

• Préstamos de Instituciones Financieras

• Emisión de Bonos

• Aporte y Aumento de Capital

Transacciones provenientes de actividades de Inversión:

• Colocaciones a personas

• Colocaciones a empresas

• Inversiones financieras

• Inversiones no financieras

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

135

CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE

A. MISIÓN, ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO DEL BANCO DE CHILE

1. Misión del Banco de Chile 1.1. Reseña Histórica Los inicios del Banco de Chile se remontan a 1893, luego de la fusión de los bancos

Nacional de Chile, Valparaíso y Agrícola, operación que dio paso al mayor banco

privado del país. La entidad mantuvo esta posición de liderazgo hasta mediados de

los noventa y desarrolló una potente imagen de marca y una extensa red de

sucursales locales y con operaciones en el exterior (primero en 1906 en Londres y

luego en 1985 en Nueva York). En 1970 el Estado tomó el control de la entidad y en

1975 fue privatizado pasando a ser controlado por el conglomerado económico

denominado “Grupo Vial”. En 1983, dentro de un contexto económico en crisis, la

entidad fue intervenida por la Superintendencia de Bancos (SBIF), al igual que la

mayoría de los bancos chilenos. El saneamiento de la cartera de la entidad generó

pérdidas que superaban su patrimonio que fueron soportadas por el Estado de

Chile, mediante venta con pacto de recompra al Banco Central de Chile de su

cartera improductiva. En 1986 la entidad se privatiza con la venta diseminada de sus

acciones a más de 30.000 accionistas (capitalismo popular) y en 1989 trasforma la

obligación de recompra en “deuda subordinada” sin plazo fijo, pagadera con los

excedentes antes de impuestos, al recomprar la cartera a valor económico. En

noviembre de 1996 el banco suscribe un contrato para cancelar la deuda

subordinada en 40 cuotas anuales iguales de UF3.187.364. Para materializar el

acuerdo el banco se transforma en holding denominado SM-Chile S.A. y constituyó

una filial bancaria denominada Banco de Chile, jurídicamente continuadora del

banco anterior a la que traspasó todos sus activos y pasivos bancarios, con

excepción de la deuda subordinada. La obligación subordinada se traspasa a

S.A.O.S., filial constituida con el único propósito de servir como vehículo de

amortización de la deuda, utilizando para esto un porcentaje de acciones del nuevo

banco (63,64% en ese entonces, 42,0% luego de la fusión con Banco Edwards).

Estas acciones se encuentran prendadas al Banco Central, pudiendo este exigir la

enajenación de parcialidades cuando el déficit en el pago de cuotas supere al 20%

del capital del banco o si éste distribuye dividendos en acciones y no en efectivo.


136

En Marzo 2001 el control del Banco de Chile, hasta esa fecha en manos del pacto

de accionistas liderado por el denominado “Grupo Penta”, pasó a manos de LQ

Inversiones, holding financiero del Grupo Luksic, uno de los conglomerados más

importantes de Chile, quién toma el control directa e indirectamente del 52,7% de la

entidad. Este grupo también controlaba el 51,18% de Banco Edwards, una entidad

de tamaño medio (quinto en tamaño de colocaciones) con una sólida posición en

empresas de tamaño medio y en personas de ingresos medios y medios altos. En

enero de 2002, previa autorización de las autoridades económicas, se acuerda

fusionar Banco de Chile con Banco Edwards conformando el patrimonio del ente

resultante en un 66% por las acciones del Chile y el 34% por las acciones del

Edwards. El proceso de fusión se dio por finalizado en diciembre de 2002 con un

costo estimado de $45.473 millones ($30.884 millones en 2002), implicando la

fusión e integración de 50 sucursales y la salida de 1.100 personas (15% del total de

la planta).

1.2. Estructura Corporativa

La estructura corporativa actual de Banco de Chile fue establecida en julio de 1996

por la Junta Extraordinaria de Accionistas, bajo el esquema legal determinado en la

Ley Nº 19.396, sobre el cual se basaron los siguientes acuerdos:

1. La transformación del Banco de Chile en una sociedad matriz denominada SM-

Chile S.A.;

2. El aporte de los activos y pasivos de SM-Chile, con la sola exclusión de la

obligación subordinada, a un nuevo Banco de Chile;

3. La constitución de una sociedad filial de la matriz, SAOS, cuyo objeto único y

exclusivo consistirá en hacerse cargo de la obligación subordinada, administrarla y

pagarla;

4. Modificar la forma de pago de la obligación subordinada que, en lo esencial,

implica pagar la totalidad de la obligación subordinada en 40 cuotas fijas, anuales y

sucesivas, de igual valor. El Banco de Chile se originó a partir del aporte del activo y

pasivo del “banco obligado”, excluida la obligación subordinada.

A mediados de diciembre de 2001, dichas juntas aprobaron la fusión por

incorporación del Banco de A. Edwards al Banco de Chile a partir del 1º de enero de

2002. Con dicha operación, este último adquirió todos los activos y asumió todos los

pasivos del primero, incorporándose al Banco de Chile la totalidad del patrimonio y

accionistas del Banco de A. Edwards.


137

SM-Chile S.A.

SAOS S.A.

BANCO DE CHILE

100%

42,0%

18,5%

Canje Acciones SM-Chile E

Canje Acciones Banco Edwards

5,5%

34,0%

La estructura societaria del banco luego de la fusión de enero 2002 entre Banco de

Chile y Banco de A. Edwards quedó conformada como lo muestra la siguiente

figura.1

Figura 6-1: Estructura Societaria del Banco de Chile

SAOS tiene por objeto único y exclusivo hacerse cargo de la obligación subordinada

de SM-Chile, administrarla y pagarla. La sociedad durará hasta que se haya

extinguido íntegramente la obligación subordinada que mantiene con el Banco

Central. El derecho a voz y voto de las acciones del Banco de Chile de propiedad de

SAOS, estén afectas o no a prenda a favor del Banco Central, corresponderá a los

accionistas de SM-Chile, conforme a los derechos y preferencias que se definen en

estatutos. SM-Chile, la sociedad matriz, tiene como objeto único y exclusivo la

inversión en las acciones del Banco de Chile y las demás actividades u operaciones

que se señalan en la Ley Nº 19.396, quedando disuelta una vez que se extinga la

obligación subordinada.

Las líneas de negocios de las filiales de Banco de Chile fueron fortalecidas con las

incorporaciones de las afiliadas provenientes de Banco Edwards. Además de

añadirse dos nuevas filiales, una securitizadora y una administradora de fondos de

inversión. En junio 2002, el banco incorporó la sociedad de cobranza, Socofin, y la

empresa de apoyo a la venta, Promarket. Ambas empresas pertenecían a

sociedades de inversión relacionadas con accionistas del banco. A su vez, en

agosto de 2002, fusionó sus filiales de administración de fondos mutuos y de fondos

de inversión, creando una administradora general de fondos.

1 Informe de Clasificación de Banco de Chile, Feller-Rate Clasificadora de Riesgo, Mayo de 2004, pág. 4.


138

Su estructura sigue la definición de segmentos, manteniendo cinco unidades de

negocios: División Corporativa, División Banca de Empresas, División Banca de

Personas y Sucursales, División Financiera y División Credichile. Finalmente, la entidad posee siete filiales de Corretaje de Bolsa, Administración

General de Fondos, Factoring, Corretaje de Seguros, Asesorías Financiera,

Securitización y Cobranza (Socofin) (las que conjuntamente aportan un porcentaje

significativo de ingresos al banco) y participa en nueve sociedades de apoyo al giro.

Las filiales representan un 1,4% de las colocaciones y un 12,0% de las utilidades

antes de impuestos.

1.3. Administración

El directorio actual fue nombrado en la junta de accionistas de marzo de 2002. Su

composición no sufrió mayores variaciones, sin embargo, el número de directores

titulares aumentó de 9 a 11 y se designaron 2 directores suplentes. A inicios de

2003, se incorporaron al banco dos nuevos ejecutivos a su equipo administrativo,

uno para la división CrediChile y otro para la división de recursos humanos. El

equipo gerencial que conformó el banco fusionado se caracteriza por una larga

trayectoria y experiencia en el negocio bancario.

1.4. Propiedad

En la siguiente tabla se presenta la estructura accionaria del banco2:

Estructura Accionaria

Accionistas Participación

Sociedad Administradora de la Obligación Subordinada – SAOS 42,0%

Sociedad Matriz del Banco de Chile S.A. – SM-Chile S.A. 18,5%

LQ Inversiones Financieras S.A 20,2%

Jacob Ergas E. 7,1%

Fondos de Pensiones 4,7%

Otros Accionistas 7,5%

En consecuencia, el control de la propiedad quedó en manos del Grupo Luksic a

través de LQ Inversiones (52,4%), destacando entre los accionistas el Grupo Ergas



139

(7,1%). A febrero de 2004 la nueva entidad mantiene 449.220 deudores, 378.890

cuentacorrentistas y una red nacional de 860 ATM´s propios y 224 oficinas, de las

cuales 52 corresponden a Credichile y 20 están bajo la marca Banco Edwards, la

que seguirá utilizándose para la banca de personas.

1.5. Misión Actual del Banco de Chile a) Productos3:

Los siguientes son los servicios y productos ofrecidos por el Banco de Chile, de

acuerdo a sus Unidades de Negocios:

• En la División Corporativa y la División Empresas - incluye grandes empresas,

medianas y operaciones internacionales - se ofrecen los siguientes servicios y

productos: a. Servicio de Pago en Línea: Pago Proveedores, Pago de Remuneraciones, Pago de

Cotizaciones Provisionales, Pago en Otros Sitios, Pago Automático de Cuentas

(PAC), Factoring, Transferencia de Fondos.

b. Gestión Financiera: Cuenta Corriente con y sin Intereses, Línea de Crédito, Tarjeta

de Crédito, Cta. Cte. Moneda Extranjera, Cuenta Money Market, Cta. Cte. Now

Prime, Tarjetas de Crédito, Servicio a Distancias.

c. Cobranza y Recaudación: Recaudación por Caja, Pago Automático de Cuentas

Multibancos, Pago Electrónico de Otros Portales, Cobranzas.

d. Financiamiento de Corto Plazo: Créditos Comerciales de Corto Plazo, en UF o

Pesos, Líneas de Crédito en Cta. Cte., Créditos en Cuotas para Empresas, Créditos

de Garantías en Letras o Pagarés.

e. Financiamiento de Mediano y Largo Plazo: Créditos Comerciales de Mediano y

Largo Plazo, en UF o Pesos, Crédito Acogido a Fondo de Garantía, Créditos Corfo,

Boletas de Garantía, Crédito Hipotecario con Letras o Mutuos, Mutuo Hipotecario

Endosable, Mutuo Hipotecario Tasa Variable, Leasing.

f. Financiamiento de Comercio Exterior: Carta de Crédito para Importadores, Préstamo

a Exportadores.

g. Inversiones: Depósitos a Plazo, Fondos Mutuos, Acciones, Inversiones en Nueva

York/Miami.

h. Riesgos: Seguros y Comisiones de Confianza, Fusiones y Adquisiciones,

Financiamiento y Reestructuración de Pasivos, Aportes de Capital, Emisión de

Bonos y Acciones, Negocios Internacionales.

i. Comercio Exterior: Productos y Servicios de Importación, Productos y Servicios de

Exportación, Servicios en Moneda Extranjera, C.I.C.E.

j. Tarjetas de Crédito: Visa/Mastercard Empresas, Travel Club Empresas.

k. Servicios a Distancias: Banconexión Web.

3 www.bancochile.cl


140

l. Seguro Transporte, Transporte Nacional e Internacional, Coordinación Aduanera,

Oficinas de Representación.

• En la División Banca de Personas y Sucursales y CrediChile, los servicios y

productos ofrecidos son los siguientes: a. Cuenta Corriente: Cuenta Corriente con y sin Intereses, Línea de Crédito, Tarjeta

Chile Card, Pago Automático de Cuentas (PAC), Servicio Todahora.

b. Tarjetas de Crédito: Travel Club, Global Pass, Net.Card, Pago Seguro.

c. Internacional: Time Deposit, Money Market Account, Demand Deposit Account, Now

Account, Prime Now Account.

d. Servicios a Todahora: Fonobank, Bancodechile.cl, Centro de Atención Todahora,

Cajeros Automáticos, Banca Móvil, Digipass.

e. Hipotecario Total: Crédito Hipotecario con Letras, Mutuo Hipotecario Endosable,

Mutuo Hipotecario Plus, Mutuo Hipotecario Tasa Variable, Mutuo Hipotecario Tasa

Mixta, Crédito para Construcción.

f. Financiamiento Total: Crédito Personal, Crédito Automotriz, Crédito de Contingencia,

g. Inversiones: Depósitos a Plazo, Fondos Mutuos, Acciones, Inversiones Miami/Nueva

York, Ahorro Provisional Voluntario (APV).

h. Ahorro Total: Tarjeta de Ahorro con Giro Incondicional, Tarjeta de Ahorro con Giro

Indefinido, Cuenta Futuro, Ahorro Total Nominal, Club Niño Ahorro,

i. Banca Jóven: Cheques, Línea de Crédito, Tarjetas de Crédito, Internet y Fonobank,

j. Seguros: Seguro Automotriz, de Vida con Ahorro, de Protección Bancaria, Hogar, de

Accidentes, Salud Catastrófico, Rentas Vitalicias.

k. Pagos en Línea: Pago Automático de Cuentas (PAC), Pago Electrónico de Cuentas

(PEC), Pagos en Otros Sitios, Pagos Previsionales.

• En la División Financiera, los servicios y productos ofrecidos son los siguientes: a. Cuentas de Ahorro a Plazo,

b. Depósitos a Plazo,

c. Depósitos a Plazo en Chile en Distintas Monedas,

d. Fondos Mutuos de Renta Fija,

e. Instrumento del Banco Central de Chile,

f. Tarjeta de Ahorro Programado,

g. Tarjeta de Ahorro Multipropósito,

h. Acciones,

i. Cuenta Money Market,

j. Depósitos a Plazo en EE.UU.

k. Fondos Mutuos de Renta Variable.

Los productos y servicios anteriores se pueden agrupar en servicios de captación y

servicios de colocación, más todos aquellos servicios ampliados y de postventas

ofrecidos por el banco.


141

b) Mercados4:

• División Corporativa (incluyendo Inmobiliarias y Constructoras), representa un

46% de las colocaciones consolidadas y 35,3% de las utilidades antes de

impuesto y es una de las más fuertes del mercado local. Atiende: (i) Grandes

Empresas, con ventas anuales sobre US$20 millones, multinacionales,

instituciones financieras, entidades gubernamentales y subsidiarias chilenas de

grandes corporaciones e (ii) Internacional (4,3% de las colocaciones

consolidadas y 6,8% de las utilidades antes de impuesto) con productos en

moneda extranjera en Chile y a través de la red internacional de la entidad

(sucursales en Nueva York y Miami, oficinas de representación en Argentina,

Brasil y México y bancos corresponsales). • División Banca de Empresas: Atiende empresas con ventas anuales menores de

US$20 millones y empresas pequeñas y emergentes con venta anuales

menores de $300 millones, incluyendo leasing.

• División Banca de Personas y Sucursales, representa un 25,1% de las

colocaciones consolidadas y el 15,7% de las utilidades antes de impuesto y

atiende personas de ingresos altos y medios altos (sobre $5,4 millones anuales)

y los servicios se prestan fundamentalmente a través de sucursales, centros

especializados de transacciones, centros de banca privada, ATM´s, Phone

Banking, Internet y otros medios de atención masivos (esta división administra

también las captaciones y el ahorro).

• La División Financiera, una de las de mayor volumen del mercado, administra

los portafolios de instrumentos y monedas. La tesorería representa el 10,7% de

la utilidad antes de impuesto de la entidad.

• La División Credichile, atiende a las personas de ingresos medios (entre $1,8 y

$5,4 millones anuales) ofreciendo préstamos de consumo, tarjetas de crédito,

préstamos automotrices, préstamos hipotecarios, etc. Esta división representa

un 2,6% de las colocaciones y un 4,9% de las utilidades antes de impuestos.

c) Ubicación Geográfica:

La red de distribución del Banco de Chile, una de las más extensas del país y que

abarca todo el territorio nacional, está compuesta por 224 sucursales –20 oficinas

corresponden a la marca Banco Edwards y 52 a CrediChile-, 19 cajas auxiliares y

860 cajeros automáticos. A fines de 2003, el banco suscribió un acuerdo estratégico

con ESSO que implicará expandir el número de cajeros automáticos, hasta alcanzar

4 Clasificación del Banco de Chile, Fitch Ratings, Abril de 2004, pág. 3.


142

cerca de 1.000 puntos. Su red internacional está compuesta por dos sucursales en

el exterior, en Nueva York y Miami, oficinas de representación en Buenos Aires,

México D.F. y São Paulo5 y bancos de representación en 75 países.

d) Competencias Únicas:

• Fuerte Participación de Mercado: Banco de Chile es un multibanco cuyas

mayores fortalezas están en banca corporativa, medianas empresas, banca de

personas y productos financieros. Al 31 de diciembre de 2004, el Banco de Chile

mantiene 378.890 cuenta correntistas y 499.200 deudores del sistema financiero

chileno, participando del 17,64% y un 15,32% de las colocaciones y captaciones

del sistema financiero chileno, respectivamente.

• Amplia Red de Sucursales: Posee una amplia red de sucursales en todo el país

y dos sucursales en el extranjero (Miami y Nueva York), además de oficinas de

tres oficinas de representación en Latinoamérica.

• Imagen de Marca: Experiencia y respaldo en el mercado financiero chileno por

más de 100 años. El banco conservó las fortalezas de las marcas que lo

precedían, Banco Edwards, CrediChile y BanChile.

• Empresas de Apoyo al Giro: Banco de Chile posee filiales de administración

general de fondos, asesorías financieras, corredores de bolsa y de seguros,

factoring, securitizadora y de cobranza que complementan las actividades

propias del giro bancario, poniendo a disposición de sus clientes una amplia red

de servicios para facilitar sus operaciones financieras.

Considerando los antecedentes antes presentados, se puede resumir la misión

actual del Banco de Chile como se muestra a continuación:

PRODUCTOS/SERVICIOS Reajustables Moneda Nacional No Reajustables

Colocaciones efectivas

Moneda Extranjera

Colocaciones

Colocaciones en letras de créditos Depósitos y cuentas de ahorro a la vista

30 a 89 días 90 días - un año Reajustable 90 días - un año No Reajustable A más de un año Reajustable

Depósitos y captaciones a plazo

A más de un año No Reajustable

Captaciones

Depósitos de ahorro a plazo



143

MERCADOS División Corporativa Grandes Empresas Vtas anuales > US$20 millones

Internacional Moneda Extranjera en Chile Grandes Empresas Vtas anuales < US$20 millones

División Banca de Empresas

Pequeñas Empresas Vtas anuales < $300 millones División Banca de Personas y Sucursales

Personas Global y en todos los segmentos

División Financiera Empresas y Personas Global y en todos los segmentos División Credichile Personas Ingresos medio, entre $1,8 y $5,4 millones anuales.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Banco de Chile 152 sucursales Banco Edwards 20 sucursales

Nacional

CrediChile 52 sucursales Internacional Sucursales Exterior Nueva York y Miami.

Oficinas de Representación Argentina, Brasil y México y bancos corresponsales en 75 países.

COMPETENCIAS UNICAS

Colocaciones del sistema 17,64% Fuerte participación del mercado (6) Captaciones del sistema 15,32% Amplia red de sucursales en el país

244 sucursales en todo Chile

Banco de Chile Banco Edwards CrediChile

Imagen de Marca

BanChile

COMPETENCIAS UNICAS (continuación) BanChile AGF S.A.: Administración general de fondos BanChile AF S.A.: Asesorías financieras BanChile CB S.A. : Corredores de bolsa BanChile factoring S.A.: Factoring BanChile CS Ltda.: Corredores de seguros BanChile Securitizadora S.A.: Securitizadora

Filiales BanChile

BanChile Trade Services Limited: Remisora de cartas de créditos de importación Servipag Ltda.: Recaudación y pago de servicios Socofin S.A.: Cobranza Artikos Chile S.A.: Plataforma comercio electrónico

Filiales de apoyo al negocio financiero

Promarket S.A.: Apoyo a ventas Redbanc S.A.: Administración de red de cajeros automáticos Transbank S.A.: Administración de tarjetas de crédito y débito Alto Valor S.A.: Operadora Cámara de Compensación de Pagos Centro de Compensación Automatizado S.A.: Operadora Cámara de Compensación de Pagos Depósito Central de Valores: Depósitos de valores Nexus S.A.: Operadora de tarjetas de crédito

Empresas de Apoyo al Giro

Otras sociedades de apoyo al negocio financiero

ETISA: Administración de tarjetas inteligentes

6 Información Financiera y de Resultados del Sistema Financiero a Diciembre de 2004, www.sbif.cl.


144

2. Estrategias de Negocio del Banco de Chile

2.1. Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile

La entidad es un banco universal que aborda su mercado objetivo a través de la

segmentación de sus distintas líneas de negocios, estableciendo relaciones de largo

plazo con sus clientes, enfatizando la calidad de servicios y la amplia cobertura de

productos y servicios. Sus segmentos de negocios están divididos en:

• Grandes empresas y negocios internacionales (División Corporativa),

• Medianas y pequeñas empresas (División Banca de Empresas),

• Personas de ingresos alto y medio-alto (División Banca Personas),

• Tesorería (División Financiera);

• Personas de ingresos medios-bajos (División CrediChile).

Las líneas de negocios del banco se vieron fortalecidas con la fusión con banco

Edwards, en particular los segmentos de medianas empresas y personas de

ingresos altos a medio-altos. En cuanto a su imagen de marca, en el segmento de

personas de ingresos alto a medio-alto mantuvo la marca Edwards, en tanto para el

segmento de consumo masivo la opción elegida fue CrediChile. Para sus filiales, el

banco definió la marca BanChile. En el segmento corporativo y en su banca de

personas de ingresos alto a medio-alto, la entidad busca incrementar la actividad y

el cruce de productos y en segmento de empresas mantener el liderazgo alcanzado.

Durante 2003, el banco redefinió su estrategia para CrediChile. El objetivo es

aumentar significativamente el volumen de negocios y el aporte en ingresos.

Por lo tanto, Banco de Chile ofrece una amplia gama de productos y servicios que

busca una Cobertura Completa (banco global) para cubrir las necesidades de todos

sus grupos de clientes.

2.2. Estrategia Básicas Competitiva del Banco de Chile

Uno de los objetivos principales del banco es mantener su focalización en la

eficiencia operacional, lo que implica menores costos de operación y menores

tiempos de respuestas en la prestación de sus servicios, por lo que su estrategia

básica competitiva es ser Líder en Costos.


145

2.3. Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile

El incremento de su generación en las distintas bancas no se proyecta tan sólo a

través de una mayor actividad crediticia sino con el aumento de las comisiones en

su estructura de ingresos y la mantención de altos estándares de eficiencia, junto

con la promoción de su red internacional de productos y servicios, por lo tanto su

objetivo de crecimiento se encuentra centrado en el actual mercado de referencia en

el cual desarrolla sus actividades. Debido a ello la estrategia de crecimiento es de

penetración, dado principalmente por sus mayores ingresos por venta de

comisiones y mayores ingresos por intereses y reajustes de la división Credichile y

de la división internacional, y la mantención del liderazgo en las divisiones

Corporativa, Banca Personas y Financiera. Así, de acuerdo a la Matriz de Estrategia

y Crecimiento de I. Ansoff, el banco se encuentra crecimiento a través de la

Penetración del Mercado.

Cuadro 6-1: Matriz de Estrategia y Crecimiento del Banco de Chile

Producto/Mercado Producto Existente Producto Nuevo

Mercado Existente Estrategia de Penetración

Estrategia de Desarrollo de

Productos

Mercado Nuevo Estrategia de Desarrollo

de Mercados

Estrategia de

Diversificación

Adicionalmente, el Banco de Chile mantiene una estrategia de Integración Hacia el

Origen o hacia los proveedores, ya que mantiene y ha adquirido mayores

participaciones sobre sociedades de apoyo al negocio financiero que son fuentes de

aprovisionamiento de servicios para el banco. En cuanto a la creación y

adquisiciones de filiales bajo la marca “BanChile” como administradora general de

fondos, corredora de bolsa, factoring, securitizadora y corredora de seguros, entre

otras, el Banco de Chile está utilizando una estrategia de Crecimiento por

Diversificación Concéntrica, puesto que por la limitación impuesta a los bancos para

entrar en este tipo de negocios el Banco de Chile ha decidido extender sus

actividades en el mercado financiero, mediante actividades complementarias o de

apoyo al giro bancario.

2.4. Estrategia Competitiva del Banco de Chile

La estrategia competitiva del Banco de Chile es de Retador Frontal al actual líder del

mercado bancario, Banco Santander Chile.


146

En las primeras etapas de la fusión durante el año 2002, el objetivo del banco fue

mantener la calidad de servicio y minimizar la deserción de clientes para sostener

una cuota de mercado en colocaciones en el entorno del 19,5%. No obstante, entre

2002 y 2003, la cuota de mercado cayó cerca de un punto porcentual más,

principalmente en el segmento corporativo. Durante el año 2004, su participación

cayó nuevamente, en cerca de 0,9 puntos porcentuales, manteniéndose como el

segundo banco de mayor tamaño del sistema financiero chileno, después de Banco

Santander Chile, con una participación de mercado a diciembre de 2004 de 17,64%

en colocaciones y 15,32% en depósitos, como lo muestran los siguientes gráficos:

Participación de Mercado en Colocaciones Cuatro Prinicipales Bancos en Chile (*)

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2001 2002 2003 2004

Bco Santander Bco de Chile Bco Estado BCI

(*) Banco Santander incluye a Banco Santiago desde el año 2002,

Banco de Chile incluye al Banco Edwards desde el año 2002,

Banco de Crédito e Inversiones incluye Banco Conosur desde el año 2003.

Participación de Mercado en Depósitos a PlazoCuatro Principales Bancos en Chile (*)

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

2001 2002 2003 2004






147

La baja en la participación de los últimos tres años posteriores a la fusión se produjo

por duplicidad en las líneas de negocio, búsqueda de diversificación de servicios

bancarios de sus clientes y consolidación de la fusión al interior de las bancas.

Además, el prepago de créditos vinculado a dos proyectos de concesiones viales de

envergadura y la disminución de su exposición en Argentina y Brasil, colaboraron

con la disminución de su cartera crediticia.

Dentro de los resultados y rentabilidad de los cuatros principales bancos del sector

bancario en cuanto a participación del mercado, el Banco de Chile se mantiene

nuevamente como el segundo banco en utilidades antes de impuestos y rentabilidad

sobre el capital y reservas, respectivamente. Es en este último punto donde Banco

de Chile a octubre de 2004 ha alcanzado una mejora de diez puntos porcentuales

en relación al año 2003, liderando levemente las rentabilidades anualizadas7 de sus

más fuertes competidores, Banco Santander Chile y Banco de Crédito e

Inversiones.

Resultados Antes de ImpuestosCuatro Principales Bancos en Chile - MM$ (*)

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

2001 2002 2003 2004Bco Santander Bco de Chile Bco Estado BCI




7 Los porcentajes de rentabilidad se determinan anualizando las cifras de resultados (dividiendo estos últimos por el número de meses transcurridos y luego multiplicándolos por doce).


148

Rentabilidad Antes de Impuesto sobre Capital y ReservasCuatro Principales Bancos en Chile (*)

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

2001 2002 2003 2004





Por lo anterior, la meta de las distintas bancas es recuperar la cuota de mercado

perdida con la fusión, enfatizando la rentabilidad y la diversificación de ingresos. Los

créditos comerciales y los depósitos a plazo fueron los productos que más cayeron

en participación de mercado. Como se mencionó, el segmento corporativo

disminuyó su actividad, en tanto la caída en depósitos a plazo fue consecuencia de

la reducción en colocaciones y el aumento de los depósitos vista y los pasivos con

el exterior. Los créditos vinculados a banca de personas, consumo e hipotecarios

para la vivienda, exhiben un buen comportamiento. Dichos productos no han

presentado grandes variaciones en cuotas de mercado. En el último año destaca el

crecimiento de la cuota de mercado en créditos de comercio exterior,

particularmente en el segmento de medianas empresas.

3. Objetivos Estratégicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa La entidad es un banco global que opera en todas las actividades y segmentos del

mercado. Sus Objetivos Estratégicos de Negocios son8:

• Mantener el liderazgo en Chile, especialmente en banca corporativa,

banca de personas y productos financieros (incluyendo operaciones

internacionales),

• Proveer un amplio rango de productos y servicios a grandes

corporaciones, empresas de tamaño medio y personas,

• Proveer servicios de calidad superior,

8 Clasificación del Banco de Chile, Fitch Ratings, Abril de 2004, pág. 2.


149

• Expandir su base de comisiones,

• Mantener su focalización en la eficiencia,

• Desarrollar sus negocios internacionales.

B. ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA

1. Procesos de Negocio de un Banco Comercial

Los procesos de negocios básicos de un banco son aquellos procesos principales

para desarrollar la operación del negocio y los generadores de los ingresos del

banco. Ellos van desde la Investigación y Desarrollo de Nuevos Servicios hasta el

Servicio Post-Venta.

1.1. Procesos de Negocio Básicos a. Investigación y Desarrollo de Nuevos Servicios

Este proceso del negocio básico describe los elementos claves de investigación y

desarrollo de la industria bancaria. Los elementos claves son:

• Desarrollo de tecnologías nuevas, verificando los conceptos y las soluciones

nuevas para ser utilizadas en el desarrollo de servicios,

• Desarrollo de los servicios alineados de acuerdo a los requerimientos de los

clientes, los objetivos estratégicos de negocio y las regulaciones existentes,

• Modificaciones de los productos durante sus ciclos de vida.

Este proceso de negocio se divide en dos subprocesos de negocio:

• Investigación y Diseño de Nuevos Servicios,

• Desarrollo de Nuevos Servicios.

b. Entrega de los Servicios

Este proceso de negocio básico describe los elementos que son empleados por la

banca comercial para entregar los servicios de captación y colocación desde la

identificación de clientes y mercados objetivos hasta la aceptación de pasivos y

egresos de los activos.


150

Este proceso de negocio se divide en dos subprocesos de negocio:

• Marketing y Venta de Servicios de Colocación, • Marketing y Venta de Servicios de Captación.

c. Gestión de la Cartera

Este proceso del negocio básico describe los elementos que son empleados por la

banca comercial para administrar su cartera de activos y pasivos. Las actividades

incluidas dentro de la gestión de la cartera o portfolio dirigen y ejecutan la inversión

del banco, las actividades de financiamiento y la gestión de caja con el objetivo

principal de aumentar el ingreso por interés neto mientras operen dentro de niveles

prudentes de sensibilidad del interés, crédito, capital, mercado solvente, operativo y

riesgos compatibles con todo el plan estratégico del banco.

Este proceso de negocio se divide en cuatros subprocesos de negocio:

• Gestión de Activos y Pasivos,

• Gestión de Riesgo de Crédito,

• Gestión de Riesgo de Mercado,

• Gestión de Riesgo Operacional.

d. Servicio y Mantención de los Clientes

Este proceso de negocio básico describe el servicio post-venta que se encuentra

comúnmente en la industria bancaria.

1.2. Procesos de Negocio de Administración de Recursos

Son los procesos de negocios que apoyan la estructura y los procesos de negocio

básicos. En un banco comercial, los siguientes son los procesos de negocio de

administración de recursos:

• Administración Estratégica

• Administración de la Información

• Administración Financiera

• Administración del Cumplimiento

• Administración de Recursos Humanos

• Administración y Adquisición de Bienes


151

Las siguientes páginas reflejan los procesos de negocio de una entidad bancaria

comercial agrupados gráficamente según la Cadena de Valor de Michael Porter y se

presentan los procesos de negocio y subprocesos relacionados en forma individual,

teniendo en cuenta:

• Objetivos estratégicos de negocio (OEN),

• Entradas, actividades y salidas del proceso o subproceso de negocio,

• Factores claves del éxito (FCE),

• Riesgos estratégicos del negocio (REN), y

• Clases de transacciones

Figura 6-2: Procesos de Negocio de una Entidad Bancaria Comercial

GGeessttiióónn ddee llaa CCaarrtteerraa

GGeessttiióónn ddee

AAccttiivvooss yyPPaassiivvooss

GGeessttiióónn ddeell RRiieessggoo ddee

CCrrééddiittoo

GGeessttiióónn ddeell

RRiieessggoo ddeeMMeerrccaaddoo

GGeessttiióónn ddeell RRiieessggoo

OOppeerraacciioonnaall

MMaarrkkeettiinngg yy VVeennttaa

ddee SSeerrvviicciiooss ddee CCoollooccaacciióónn

MMaarrkkeettiinnggyy VVeennttaa ddeeSSeerrvviicciiooss

SSeerrvviicciioo yy MMaanntteenncciióónn

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Procesos y Subprocesos de Negocio Básicos

AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee IInnvveessttiiggaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo


152

PROCESO DE NEGOCIO: ENTREGA DE LOS SERVICIOS SUBPROCESO DE NEGOCIO: Mercado y Venta de Servicios de Captación (Pasivos)

ENTRADAS: • Plan estratégico, • Productos y servicios, • Modelos de aplicación al

cliente, • Financiamiento y fijación

de precios, • Determinación del

mercado objetivo, • Datos de desempeño del

cliente, • Reglamento regulador, • Información de la

competencia. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE):

RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN):

SALIDAS: • Relaciones con los clientes, • Informes de los clientes, • Especificación del

vencimiento de los depósitos,

• Informes reguladores, • Informe de manejo de

riesgos de la tasa de Interés,

• Depósitos • Certificado del depósito, • Registro de la transacción.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Crecimiento, 2. Mantención de montos, mix y vencimiento de los depósitos de acuerdo con la estrategia, 3. Precios compatibles con la estrategia.

4. Protección de los depósitos (a través de organismos reguladores ovalores en garantía), 5. Venta de otros productos.

• Cumplir con la fijación de precios, mix de servicios, tamaño yvencimientos de acuerdo a la estrategia del banco,

• Comprender las necesidades de los clientes, • Entregas oportunas y servicio al cliente efectivo,

• Falta de una estrategia de financiamiento, • Servicio al cliente ineficiente,

• Económico: Tasas de Interés, inflación, desempleo. • Desajustes en los vencimientos de los activos y pasivos,

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Depósitos y captaciones, • Intereses pagados y devengados.

No Rutinarias: • Ingreso por comisiones variables.

Estimaciones Contables: • Provisiones, • Reserva para pérdidas específicas.

ACTIVIDADES:

• Pérdida por diferencia de precios, • Comisiones pagadas y devengadas.

• Identificar los principales fondosdepositados en el banco.

• Canales de distribución inefectivos, • Lento procesamiento de las transacciones.

Identificar a los mercados y clientes

objetivos Determinar el conjunto de

servicios a ofrecer

Ofrecer los Servicios a los

clientes

Originar pasivos bancarios

Determinar el precio

de los servicios Analizar la rentabilidad y

solvencia de los clientes

Registrar transacciones de pasivos bancarios

Evaluar la cartera de pasivos y sus

riesgos

PROCESOS DE NEGOCIO BÁSICOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA COMERCIAL


153

PROCESO DE NEGOCIO: GESTIÓN DE LA CARTERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestión de Activos y Pasivos

ENTRADAS: • Plan estratégico, • Presupuesto funcional y/o por

proceso, • Modelo de aplicación al cliente, • Clientes y mercado potencial, • Requisitos reguladores, • Datos de desempeño del cliente, • Datos del estudio de mercado, • Pronósticos económicos.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE):


ACTIVIDADES: SALIDAS: • Riesgo de exposición cambiaria, • Balance general y proyecciones de largo

plazo, • Requerimientos para el financiamiento, • Ganancias por riesgos e informes de

volatilidad, • Fijación de precios de los activos y pasivos, • Evaluaciones de la volatilidad, • Informes del sistema de manejo de riesgos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Aumentar y estabilizar el ingreso, 2. Minimizar el efectivo inactivo y otros activos no rentables, 3. Minimizar la volatilidad del ingreso neto,

4. Cumplir con los requerimientos de las entidades reguladoras y supervisoras, 5. Manejar la volatilidad del balance general en relación a los movimientos del mercado.

• Comprender y monitorear los riesgos (transacciones y cartera), • Utilizar activos y pasivos seguros y modelos de pronósticos económicos y financieros, • Medir con precisión el flujo de caja.

• Poner en práctica las decisiones de activos y pasivos compatibles con los modelos y estrategias.

• Mantener el capital necesario.

• Riesgos de mercado, • Riesgos de liquidez: mercado externo, liquidez del producto, deficiencias internas de flujo de

caja,

• Capital inadecuado, • Registro inexacto de las transacciones, • Estimación inexacta y asunción de riesgos.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Todas las inversiones en productos y servicios bancarios.

No Rutinarias: • Aumento del capital, • Venta de activos,

Estimaciones Contables: • Protección de la cobertura

del capital.

Desarrollar, mantener y cumplir con las políticas de

gestión

Monitorear los

niveles de capital

Capturar e informa acerca de los datos

de gestión de activos y pasivos

Manejar las

posiciones de los fondos

Evaluar, coordinar e implementar las

fusiones y adquisiciones

Fijar los precios de

los productos


154

PROCESO DE NEGOCIO: GESTIÓN DE LA CARTERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestión del Riesgo de Crédito

ENTRADAS: • Plan estratégico y elevada

propensión al riesgo, • Información de la garantía, • Capital de riesgo asignado, • Datos históricos de incumplimiento

del cliente, industria y país, • Antecedentes comerciales y

financiero del cliente, • Evaluación del crédito, • Detalles de las transacciones y de

la cartera, • Acuerdo de liquidación por saldos

netos, • Indicadores económicos. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE):


ACTIVIDADES: SALIDAS: • Riesgos exposición

del crédito, • Informes del límite

del crédito, • Informes

reguladores, • Información de la

gestión, • Provisiones, • Requerimientos

para la garantía.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Manejar el riesgo de crédito de acuerdo a la estrategia, 2. Minimizar las pérdidas que se originan por errores o fallas del cliente.

• Identificación oportuna de una reducción del valor de los activos, • Cumplimiento de las políticas establecidas,

• Riesgos mantenidos dentro de los límites aceptables. • Monitoreo efectivo del riesgo de crédito,

• No tener en cuenta los riesgos de la estrategia y la gestión, • Riesgos operacionales,

• Riesgos de la posición y concentración, • Riesgos económicos, • Incumplimiento y/o falla del cliente.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Provisiones y castigos por activos riesgosos, • Colocaciones, operaciones de compra,

inversiones, otras op.

No Rutinarias: • Recuperación de colocación e inversiones

castigadas, • Liberación de provisiones por riesgos de activos.

Estimaciones Contables: • Provisión sobre colocaciones, • Provisión sobre inversiones, • Provisión sobre bienes recibidos en pago,

• Provisión por riesgo-país, • Provisiones voluntarias.

Definir la metodología de

medición del riesgo de crédito

Medir el riesgo y sensibilidad del

riesgo

Monitorear el riesgo de crédito en

comparación con los límites aceptables

Monitorear los

límites de crédito

Evaluar los requerimientos para

la garantía y la provisión.

Gestión activa en la posición del riesgo

de crédito

Generar informes de exposición a los

riesgos de crédito


155

Estimaciones Contables: • Provisión sobre colocaciones, • Provisión sobre inversiones, • Provisión sobre bienes recibidos en pago,

PROCESO DE NEGOCIO: GESTIÓN DE LA CARTERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestión del Riesgo de Mercado

ENTRADAS: • Detalle de las

transacciones, • Riesgo de

capital asignado,

• Plan estratégico y propensión al riesgo,

• Elementos del mercado,

• Requerimientos de las entidades reguladoras.



ACTIVIDADES: SALIDAS: • Informes de los

límites, • Productos y

servicios, • Informes

reguladores, • Información de

gestión, • Informe de

exposición del riesgo de mercado,

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Manejar el riesgo de mercado compatible con la estrategia, 2. Maximizar y estabilizar el ingreso de la actividad de tesorería, 3. Reunir los requerimientos de las entidades reguladoras.

Identificar y medir los riesgos

inherentes a un producto y servicio

Establecer un ambiente de control

interno

Generar informes de exposición de

riesgos de mercado

• Entendimiento de los productos y servicios y perfil del riesgo, • Datos precisos y oportunos,

• Habilidad y experiencia del personal, • Informes de gestión apropiados, • Cumplimiento de las regulaciones,

• Staff inadecuado, • Posición y concentración del riesgo, • Alta variabilidad del mercado,

• Riesgos de la tecnología, • Baja correlación entre los datos históricos y las decisiones tomadas, • Bajo monitoreo sobre el riesgo del mercado.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Provisiones y castigos por activos riesgosos, • Colocaciones, operaciones de compra, inversiones, otras

operaciones

No Rutinarias: • Recuperación de colocación e

inversiones castigadas, • Liberación de provisiones por riesgos

de activos.


medición de riesgos

Medir los riesgos y sensibilizarlos

Monitorear la exposición en

comparación a los límites aceptables

Establecer los límites de los riesgos y

generar informes de exposición de los

riesgos

Manejar activamente la

posición de riesgo de mercado

• Provisión por riesgo-país, • Provisiones voluntarias.


156

PROCESO DE NEGOCIO: GESTIÓN DE LA CARTERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestión del Riesgo Operativo

ENTRADAS: • Información de todas las

transacciones, • Datos del mercado, • Requerimientos para la

operación, personas, materiales, información, etc,

• Requisitos legales y reguladores,

• Plan estratégico, • Competente tecnología de

la información, • Estructura organizacional.



ACTIVIDADES: SALIDAS: • Política operacional y

procesos de: o Comunicaciones, o Tecnología de la

información, o Legal.

• Documentación de los procesos,

• Monitoreo del cumplimiento, • Planes de recuperación de

desastres, • Plan de continuidad del

negocio.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Mantener la eficiencia y precisión de los procesos operacionales, 2. Minimizar las pérdidas originadas por las fallas operativas, 3. Cumplir con los requerimientos legales y reguladores.

• Eficiencia operacional, • Cumplir con las políticas y procedimientos establecidos, • Reputación en el mercado.

• Staff inadecuado, • Posición y concentración del riesgo, • Alta variabilidad del mercado,

• Riesgos de la tecnología, • Baja correlación entre los datos históricos y las decisiones tomadas, • Bajo monitoreo sobre el riesgo del mercado.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Todas las transacciones de la organización, • Costos operativos,

No Rutinarias: • Recuperación de gastos.

Estimaciones Contables: • Provisiones sobre eventualidades.

Identificar y medir los riesgos

inherentes a un producto y servicio

Establecer un ambiente de control

interno

Generar informes de exposición de

riesgos de mercado


medición de riesgos Medir los riesgos y

sensibilizarlos

Monitorear la exposición en

comparación a los límites aceptables

Establecer los límites de los riesgos y

generar informes de exposición de los

riesgos

Manejar activamente la

posición de riesgo de mercado


157

PROCESO DE NEGOCIO: SERVICIO Y MANTENCIÓN DE LOS CLIENTES SUBPROCESO DE NEGOCIO:

ENTRADAS: • Situación de los clientes

requerida, • Encuesta a los clientes, • Acuerdos con los clientes, • Frecuencia con las que

ser requiere la situación del cliente,

• Reglamentos y normas reguladoras,

• Capacidad de tecnología de la Información,

• Estudios de marketing.



ACTIVIDADES: SALIDAS: • Informes de los

clientes, • Resolución de

reclamos de los clientes,

• Informe de estudios de los clientes.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Emitir un informe de la situación de los clientes, 2. Responder a las preguntas de los clientes, 3. Gestionar los reclamos de los clientes.

• Facilitar el acceso a todos los clientes que requieran resolver dudas y reclamos, • Autorizar a los empleados para que resuelvan los asuntos relativos a la satisfacción del cliente,

• Procesamiento oportuno de la información del cliente, • Procesamiento oportuno de los pagos de clientes.

• Incapacidad para entregar información a los clientes, • Incapacidad para manejar los reclamos de los clientes, • Fracaso al identificar los requerimientos de los clientes.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias:

No Rutinarias:

Estimaciones Contables:

Determinar los requisitos de los

clientes

Emitir un informe de las transacciones y

situación de los clientes

Elaborar planes y aplicar los

procedimientos para cumplir con los

requisitos

Monitorear los reclamos de los

clientes


158

PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SUBPROCESO DE NEGOCIO:

ENTRADAS: • Factores económicos, • Información del mercado, • Rendimientos históricos y

planes de negocio del año anterior,

• Clientes, • Productos sustitutos, • Accionistas • Empleados, • Regulación y normativa del

sector industrial, • Tecnología, • Investigación de la

competencia. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE):


SALIDAS: • Visión y misión, • Plan estratégico, • Estructura organizacional, • Políticas, • Sistema de evaluación del desempeño, • Necesidades de los clientes, • Mercado objetivo y los productos relacionados, • Riesgos, • Plan de negocio, • Requerimientos de capital y proyecciones

financieras, • Recursos humanos necesarios, • Estrategias de comunicación. • Capacitación

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Definir las estrategias del negocio, 2. Determinar los objetivos estratégicos a nivel de empresa y a nivel de procesos, 3. Identificar y asignar los recursos necesarios para ejecutar la estrategia de negocio,

4. Desarrollar y fijar las metas de la organización, 5. Diseñar la estructura organizacional,

• Aprobación del directorio de las estrategias, establecimientos de objetivos y metas, • Planificación y comunicación de la estrategia, • Análisis de evaluación de las necesidades del mercado,

• Revisión periódica de las estrategias y cambios en el negocio, • Sistema de medición de desempeño eficiente, • Estructura organizacional clara y bien definida,

• Escasa comunicación de la estrategia e implementación, • Escasa capacidades operativas, • Falta de recursos apropiados,

• Oportunidades inadecuadas y amenazas desconocidas, • Cambio en las necesidades de los clientes, • Cambios en factores económicos y reguladores.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Utilidad (pérdida) por inversiones en sociedades, • Utilidad (perdida) de sucursales en el exterior.

No Rutinarias: • Costos de fusiones y adquisiciones, • Contratos de ejecutivos.

Estimaciones Contables: • Reconocimiento de los intangibles

Elaborar la declaración de la

visión, misión, objetivos y estrategia

Evaluación del ambiente externo

Definir las oportunidades y

amenazas estratégicas

Evaluación del

ambiente interno

Identificar el mercado objetivo, los productos y servicios a ofrecer

Evaluación del desempeño de la

empresa, revisiones y modificaciones a la

estrategia

PROCESOS DE NEGOCIO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA COMERCIAL


159

PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN SUBPROCESO DE NEGOCIO:

ENTRADAS: • Plan estratégico, • Estrategia de tecnología de la

información, • Requisitos de los información

de los usuarios, • Obtención de datos externos, • Presupuestos, • Requerimientos de entidades

reguladoras, • Demandas de los clientes.



ACTIVIDADES: SALIDAS: • Especificaciones de lo requerimientos del

usuario, • Sistemas operativos para el usuario y emisión

de informes, • Documentación del sistema

(hardware/software), • Información de los procesos tecnológicos y

estándares, • Plan de recuperación de desastres, • Plan de continuidad del negocio, • Indicadores de desempeño de TI, • Requerimientos de capital y gastos operativos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Proporcionar un adecuado sistema de procesamiento de datos que genere

relevante información financiera y operacional, 2. Asegurar que el proceso y registro de la información sea oportuno y preciso,

3. Aumentar la relación costo-beneficio de la recopilación, proceso y entrega de la información, 4. Mejorar y usar la tecnología de la información en relación a la competencia.

• Proveer sistemas oportunos, confiables y útil de información, • Maximizar el costo-beneficio del sistema informativo, • Evaluar el costo-beneficio de la adquisición de tecnología de la información,

• Desarrollar sistemas integrados informáticos, • Plantear el tiempo de desarrollo de los sistemas informáticos.

• Sistemas de procesamiento de datos no entreguen la información oportunamente, • Uso de sistemas no aprobados o testeados, • Múltiples programas de software de diferentes proveedores impiden una integración efectiva,

• Los desastre impiden que el sistema opere como se esperaba, • Sistemas faltos de integridad y fiabilidad de la información.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Costos relacionados con la operación de TI, • Costos de desarrollo de sistemas informáticos.

No Rutinarias: • Costos del estudio de sistemas, • Gastos de capital.


Determinar los requerimientos

actuales y futuros

Adquirir o desarrollar la

tecnología necesaria

Evaluar los sistemas de información

disponibles

Desarrollar e

implementar sistemas

Recopilar, procesar y distribuir información

Monitorear el desempeño de TI (Indicadores de

desempeño)


160

PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN FINANCIERA SUBPROCESO DE NEGOCIO:

ENTRADAS: • Plan estratégico, • Recursos financieros, • Outputs de los procesos de

negocios básicos y de administración de recursos,

• Presupuestos por función, • Normativa contable, • Datos del mercado.



ACTIVIDADES: SALIDAS: • Aprobación de las políticas contables y

procedimientos, • Informes de flujos de caja, • Solicitudes de desembolso, • Estadísticas e informes de inversión, • Reportes de gestión, • Análisis de desempeño, • Estados financieros internos y externos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Presupuestos y estados financieros oportunos y precisos, 2. Entregar a bajo costo y menor tiempo la información financiera, 3. Optimizar la estructura financiera de la empresa,

4. Optimizar la carga tributaria, 5. Comprender los orígenes de rentabilidad de la empresa, 6. Entregar un sistema contable que reúna necesidades internas y externas.

• Contratar personal de gestión financiera con la experiencia necesaria en contabilidad yelaboración de informes,

• Implementar estados financieros y no financieros correspondientes a las necesidades,

• Elaborar presupuestos sobre una base que sea compatible con las iniciativas de la estrategia, desempeño operativo histórico y condiciones económicos,

• Dirigir las transacciones no rutinarias y estimaciones contables adecuadas.

• Falta de sistemas de apoyo adecuados, • Exceso de la dependencia de los incentivos basados en la compensación, • Presupuestos agresivos en relación al desempeño histórico,

• Sistema de control interno inadecuado, • Realizados no son enviados a tiempo, • Reportes realizados contienen errores.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Registro diario de las transacciones principales de los

procesos de negocio básicos.

No Rutinarias:

Estimaciones Contables: Provisiones, Ajustes de fin del período.

Establecer y mantener políticas

contables y procedimientos

Integrar los sistemas

informáticos con el sistema contable

Preparar, actualizar y analizar el flujo de caja

y presupuesto

Procesar las

transacciones contables no rutinarias

Preparar estados

financieros internos y externos

Analizar los resultados

financieros


161

PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN DEL CUMPLIMIENTO SUBPROCESO DE NEGOCIO:

ENTRADAS: • Reglamentos y normas, • Investigación independiente

de regulación, • Datos de los procesos de

negocio básicos, • Especialistas en

reglamentos y leyes, • Inspecciones por los

organismos reguladores y fiscalizadores,



ACTIVIDADES: SALIDAS: • Inputs a los procesos de

negocios básicos, • Cumplimiento de las

regulaciones de las políticas y procedimientos,

• Reportes de control.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Cumplir con los requisitos de normalización y regulación 2. Minimizar los litigios, 3. Protegerse adecuadamente contra las pérdidas del incumplimiento legal,

4. Mantener relaciones con las entidades reguladoras.

• Contratar personal con experiencia y competente, • Implementar y actualizar constantemente las políticas y procedimientos

globales conformes a las normas reguladoras,

• Capacitar permanentemente a los empleados, directores y reforzar el cumplimiento de las políticas y procedimientos relacionados con las regulaciones y normativa,

• Comunicación permanente y oportuna con los organismos reguladores.

• Incumplimiento de las normas estipuladas, • Incapacidad de adaptarse a los sistemas y procedimientos por cambios en la

legislación, normas y regulaciones,

• Multas por incumplimientos, • Demoras en la aprobación de regulaciones. • Políticas de personal inadecuadas en cuánto al cumplimiento.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Gastos para seguros, • Prima a pagar,

No Rutinarias: • Liquidación según las normas establecidas, • Proceso de liquidación.

Estimaciones Contables: • Provisión sobre colocaciones

• Gastos de impuestos,

contribuciones y aportes. • Impuesto renta.

Desarrollar y mantener el cumplimiento de

acuerdo a políticas y procedimientos

Realizar pruebas de control interno de

cumplimiento

Operar los procedimientos y

cumplimiento de las normas

Revisión de los

informes de control de cumplimiento

Monitorear los cambios en los

controles de cumplimiento

Capacitar al personal en los asuntos

relativos al cumplimiento

Monitorear el cumplimiento de los

procedimientos

• Gastos legales,


162

PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SUBPROCESO DE NEGOCIO:

ENTRADAS: • Plan estratégico, • Plan operativo, • Solicitud de recursos, • Reglamentación para los

empleados, • Negociación de

remuneraciones, • Contratos colectivos y/o

individuales • Estadísticas de la industria

y la competencia, • Capacitación, • Información del personal. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE):


ACTIVIDADES: SALIDAS: • Políticas y administración

de las remuneraciones y beneficios,

• Plan de recursos del personal,

• Políticas y procedimientos de recursos humanos,

• Archivos del personal, • Evaluación del desempeño, • Desembolso de sueldos y

beneficios, • Programas de capacitación.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Atraer y retener una fuerza de trabajo competente y motivada, 2. Control de los costos del personal manteniendo la motivación y productividad, 3. Capacitación y desarrollo de la fuerza de trabajo

• Participación en la preparación y desarrollo del personal, • Retención del personal clave, • Remuneración de acuerdo a la competencia,

• Utilización y productividad óptima del personal.

• Procesos de negocio básicos inadecuados que conducen a una baja productividad, • Altos niveles de rotación de personal, • Baja motivación del personal,

• Falta de personal con experiencia, • Programas de remuneración que no son competitivos, • Costos inadecuados de personal.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Gastos de remuneraciones, • Gastos del directorio,

No Rutinarias: • Finiquitos de contratos de trabajo.

Estimaciones Contables: • Provisión de indemnización al personal, • Provisión de vacaciones.

• Otros beneficios al personal.

Identificar la utilización de la capacidad y necesidades del

personal

Establecer y mantener políticas relacionadas con

recursos humanos

Evaluar la disponibilidad del

mercado

Contratar y finiquitar

personal

Ofrecer capacitación y

continuidad de la educación

Realizar evaluaciones

del desempeño al personal

Preparar nómina de remuneraciones y

beneficios

Monitorear la normativa relacionada con las obligaciones

contractuales


163

PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN DE BIENES SUBPROCESO DE NEGOCIO:

ENTRADAS: • Plan estratégico, • Presupuestos operativos e

instalaciones, • Reglamentaciones, • Mantener un programa de

inversiones y gastos.



ACTIVIDADES: SALIDAS: • Edificios arrendados y/o

propios, • Plan de recuperación de

desastres, • Información operativa, • Materiales e instrumentos, • Política de gestión del riesgo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Controlar los gastos de capital, 2. Proveer instalaciones adecuadas y seguridad, 3. Obtener precios competitivos de bienes y servicios,

4. Cumplir con los requerimientos según las normas establecidas.

• Mantener instalaciones limpias, organizadas y orientadas al cliente, • Proveer un programa adecuado de seguro con cobertura apropiada, • Proveer oportunamente de materiales y servicios de equipos,

• Reducción en los gastos de capital.

• Aumento de la prima de seguro, • Falta de disponibilidad de ítems requeridos, • Adquisiciones o arriendos de bienes sin autorización,

• Adquisiciones descentralizadas sin utilizar las economías de escalas.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Inversión en activos fijos, • Gastos de arriendos de activos,

No Rutinarias: • Ganancia (pérdida) por venta de activos fijos, • Capitalización de intereses.

Estimaciones Contables: • Vida útil de los bienes depreciables. • Depreciaciones

• Gastos de seguros, • Reparación y mantención AF

Identificar los

requerimientos de propiedad

Proveer apoyo legal

Proveer instalaciones

y seguridad

Coordinar el

transporte de dinero en efectivo

Administrar los

programas de seguros

Administrar la

adquisiciones de bienes y contratos.


164

PROCESO DE NEGOCIO: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS SUBPROCESO DE NEGOCIO: Investigación y Diseño de Nuevos Servicios

ENTRADAS: • Estudio del mercado, • Plan estratégico, • Investigación de clientes, • Información de la

competencia y los clientes, • Capacidad del sistema de

servucción.



ACTIVIDADES: SALIDAS: • Nuevos servicios, • Herramientas de control y medición, • Requisitos de la documentación del servicio, • Estrategias de distribución, • Análisis costo/beneficio del nuevo servicio, • Herramienta de selección de cartera de

clientes, • Diseño de sistema de Back Office • Estrategia de desarrollo y marketing • Precio del nuevo servicio.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Comprender las necesidades de los clientes, 2. Desarrollar conceptos de nuevos servicios que reúnan los requerimientos de los clientes, 3. Diseñar y evaluar los prototipos de servicios o modificar los productos ya existentes.

4. Realizar pruebas de mercado de los nuevos servicios, 5. Fijar los objetivos de participación de mercado, 6. Diseñar procedimientos de entrega del servicio.

• Realizar estudio de mercado, • Capacitar apropiadamente al personal sobre las características de los nuevos servicios, • Elaborar programa de marketing externos e internos.

• Elaborar las metas de rentabilidad y los objetivos de introducción al mercado,

• Considerar todos los escenarios de riesgos posibles • Mantener flujos de fondo suficiente para el desarrollo de nuevos productos

• Sistema de baja capacidad para desarrollar los servicios nuevos, • El producto no es aceptado por las entidades reguladoras, • La competencia logra captar primero al cliente,

• La competencia obtiene un costo más bajo por el servicio, • Baja demanda por el servicio, • Retornos no aceptables versus los costos.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Gastos de Investigación y Desarrollo de servicios.

No Rutinarias: • Pagos por patentes y/o licencias de los nuevos servicios.


Revisar plan estratégico e

identificar oportunidades de

mercado

Identificar nuevos productos a ofrecer o

posibles modificaciones a productos ya

existentes

Desarrollar nuevo producto y

estrategia de marketing

Diseñar los procedimientos de entrega del nuevo

servicio

Desarrollar instrumentos para

evaluar el desempeño del

producto.

Evaluar el desempeño del

nuevo producto en el mercado


165

PROCESO DE NEGOCIO: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS SUBPROCESO DE NEGOCIO: Desarrollo de Nuevos Servicios

ENTRADAS: • Requisitos legales y

reglamentarios, • Especificaciones del servicio

entregadas por el subproceso de Investigación y Diseño de Nuevos Servicios,

• Solicitudes del personal de fuerza de venta,

• Análisis de costo-beneficio del subproceso de Investigación y Diseño de Nuevos Servicios,

• Gastos de capital necesarios, • Aprobación para el desarrollo

del nuevo servicio, • Diseño actual del sistema.



SALIDAS: • Detalles financieros de

las transacciones, • Documentación

relacionada con el nuevo servicio,

• Informe de desempeño del nuevo servicio,

• Sistema de back office,

• Indicadores de desempeño.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.E.N): 1. Presentar la documentación necesaria para desarrollar el servicio.

• Sistemas capaces de captar y procesar las transacciones con los clientes, • Documentación que se exige la normativa legal y de organismos reguladores,

• Sistema de operación no apoya le ejecución del servicio, • Los costos reales exceden los costos presupuestados,

• Documentación inadecuada para la relación con el cliente, • Los informes no son comprendidos o usados por la administración para evaluar la eficiencia

del servicio.

CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Pagos de las transacciones.

No Rutinarias: • Gastos iniciales para crear los sistemas, • Costos legales.


ACTIVIDADES: Validar las

especificaciones del nuevo servicio

Desarrollar y elaborar un sistema de apoyo

(procesos de administración de

recursos)

Elaborar los reportes financieros relacionados con el

desempeño Verificar el desempeño

operativo del nuevo servicio

Desarrollar y elaborar un adecuado sistema

de servucción y entrega del servicio (procesos básicos)

Elaborar la documentación

relacionada con el cliente

Elaborar la documentación

relacionada con el banco

Presentar la aprobación de los

organismos reguladores

2. Desarrollar un sistema que permita la distribución eficaz del servicio,

• Informes oportunos a entregar a la alta administración para evaluar el desempeño del servicio.


166

1.3. Riesgos Estratégicos del Ambiente Interno del Banco de Chile

Los principales riesgos de negocios a nivel interno que afectan a los estados

financieros del banco son los siguientes:

1.3.1. Riesgo de Liquidez

El riesgo de liquidez es el riesgo de que las obligaciones del banco de rembolsar los

pasivos o financiar nuevos préstamos exceda la capacidad del banco para recaudar

fondos de la liquidación de activos o de la aceptación de nuevos depósitos. El

riesgo de liquidez surge debido a que el banco no puede equiparar exactamente el

vencimiento de los activos con el vencimiento de los pasivos, pero es necesario que

pueda satisfacer sus pasivos según las fechas en que son pagaderos. Además, el

riesgo de liquidez puede verse afectado debido a la extensión del mercado en que el

banco tenga sus activos y pasivos.

La administración del riesgo de liquidez debiera consistir en estructurar tanto la

cartera de activos como la de pasivos de manera que se mantenga una diversidad

de fuentes de financiamiento y fechas compatibilizadas de vencimiento entre los

activos y los pasivos. El vencimiento de depósitos y pasivos que no puedan

financiarse por medio de la liquidación de activos en el curso normal del negocio,

puede obligar al banco a vender activos a menor valor, a pagar tasas

excesivamente altas en nuevos depósitos o, en casos extremos, ocasionar la

quiebra.

1.3.2. Riesgo Operativo

Los riesgos operativos, definidos como el riesgo de pérdida producto de procesos

internos inadecuados y/o erróneos, personas, sistemas o sucesos externos, se

consolidan, gestionan y reportan por la Unidad de Riesgo Operacional, dependiente

de la División de Operaciones y Tecnología. También deben ser considerados como

riesgos operativos, los riesgos de incumplimientos de normativa de los organismos

reguladores y las leyes que rigen al banco.

Los riesgos que se identifican en el Riesgo Operativo son:

• Riesgo de procesos

• Riesgo tecnológico

• Riesgo legal y de cumplimiento


167

1.4. Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile

Como se identificó en el diagnóstico externo del Banco de Chile, las transacciones

que se dan con el entorno se materializan en los procesos de negocio, las que se

generan en actividades operacionales, de financiamiento y de inversión. Mediante el

análisis de los procesos de negocio identifican estas transacciones, las que se

mencionan a continuación.

Transacciones provenientes de actividades Operacionales:

• Intereses, reajustes y comisiones sobre colocaciones

• Intereses, reajustes y comisiones sobre captaciones

Transacciones provenientes de actividades de Inversión:

• Préstamos comerciales, que son préstamos de corto y largo plazo otorgados

a compañías o negocios para financiar capital de trabajo o inversiones.

• Préstamos para comercio exterior, que son créditos con tasa de interés fija,

principalmente de corto plazo y en moneda extranjera destinados al

financiamiento de importaciones y exportaciones.

• Préstamos de consumo, que son colocaciones otorgadas a personas. Los

saldos de tarjetas de crédito sujetos a intereses también son incluidos en

esta categoría.

• Colocaciones en letras de crédito, que son préstamos de largo plazo,

indexados a la inflación, a tasa fija y con pagos mensuales de capital e

intereses garantizados con la hipoteca del inmueble.

• Contratos de leasing, que son acuerdos de leasing financiero de bienes de

capital y otros activos fijos.

• Colocaciones contingentes, que consisten en cartas de crédito abiertas sin

cursar y boletas de garantía emitidas por el Banco en pesos chilenos, UF y

monedas extranjeras.

• Otras colocaciones vigentes, que incluyen principalmente créditos

hipotecarios y operaciones de factoring.

• Prestamos a instituciones financieras

• Créditos por intermediación de documentos

• Inversión en activo fijo

• Inversión en sociedades

En cuanto a las inversiones del Banco de Chile, se pueden encontrar transacciones

relacionadas a documentos con el Banco Central y Tesorería, a Sociedades


168

Relacionadas (en las que se encuentran todas las filiales que el banco tiene para

apoyar su giro), a Inversiones en Activos para Leasing, a Inversiones en Activo Fijo,

entre otras.

Transacciones provenientes de actividades de Financiamiento:

• Acreedores de cuenta corriente

• Depósitos y captaciones

• Obligaciones por intermediación de documentos

• Obligaciones por letras de crédito

• Obligaciones contingentes

• Obligaciones por bonos

• Obligaciones con el Banco Central de Chile

• Prestamos de instituciones financieras de Chile

• Obligaciones con entidades financieras del exterior


169

C. RELACIÓN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS: DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LA EMPRESA

Los procesos de negocios de una entidad bancaria se relacionan con los estados

financieros del banco a través de las principales clases de transacciones incluidas

en el análisis a los procesos de negocio. A continuación se identifica la relación

entre procesos de negocio de una entidad bancaria y los estados financieros del

Banco de Chile para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2004.

1. Relación entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de Chile

ACTIVOS 2004 %

($ millones) Activo Total

DISPONIBLE 777.021,1 8,85% COLOCACIONES Préstamos comerciales 2.883.660,2 32,84%

Préstamos para comercio exterior 510.985,3 5,82% Préstamos de consumo 691.851,1 7,88% Colocaciones en letras de crédito 819.881,6 9,34% Contratos de leasing 343.852,7 3,92% Colocaciones contingentes 524.565,3 5,97%

Otras colocaciones vigentes 800.357,5 9,12% Cartera vencida 84.685,3 0,96% Provisiones sobre colocaciones (149.006,2) 1,7% Total colocaciones netas 6.510.832,8 74,16% OTRAS OPERACIONES DE CRÉDITO

Préstamos a instituciones financieras 12.502,8 0,14% Créditos por intermediación de documentos 16.460,1 0,19% Total otras operaciones de crédito 28.962,9 0,33% INVERSIONES Documentos del Banco Central de Chile y Tesorería 812.725,5 9,26% Otras inversiones financieras 76.650,3 0,87% Documentos intermediados 92.122,2 1,05%

Activos para leasing 26.842,9 0,31% Bienes recibidos en pago o adjudicados 16.129,8 0,18% Otras inversiones no financieras 2,2 0,00% Total inversiones 1.024.472,9 11,67% OTROS ACTIVOS 239.924,2 2,73% ACTIVO FIJO Activo fijo físico 130.203,1 1,48%

Inversiones en sociedades 68.518,1 0,78% Total activo fijo 198.721,2 2,26% TOTAL ACTIVOS 8.779.935,1 100%

Proceso de Entrega del Servicio

(Colocaciones)

Subproceso de Gestión de Riesgo de Crédito

Proceso de Gestión de la Cartera

(Activos)

Proceso de Administración

Financiera


Estratégica

Proceso de Administración y

Adquisición de Bienes


(Activos)



Proceso de Administración del

Cumplimiento


170

PASIVOS Y PATRIMONIO 2004 %

($ millones) Pasivo Total

CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES Acreedores en cuentas corrientes 1.308.558,70 14,90% Depósitos y captaciones 3.529.800,90 40,20% Otras obligaciones a la vista o a plazo 465.553,00 5,30% Obligaciones por intermediación de documentos 92.861,30 1,06% Obligaciones por letras de crédito 789.842,10 9,00% Obligaciones contingentes 525.836,10 5,99% Total captaciones y otras obligaciones 6.712.452,10 76,45% OBLIGACIONES POR BONOS Bonos corrientes 181.515,00 2,07% Bonos subordinados 266.303,70 3,03% Total Colocaciones 447.818,70 5,10% PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de crédito Banco Central de Chile para reprogramaciones 1.930,10 0,02% Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 107.642,80 1,23% Préstamos de instituciones financieras del país 20.268,90 0,23% Obligaciones con el exterior 613.432,90 6,99% Otras obligaciones 44.846,50 0,51% Total otras operaciones de crédito 788.121,20 8,98% OTROS PASIVOS 157.010,40 1,79% TOTAL PASIVOS 8.105.402,40 92,32% PROVISIONES VOLUNTARIAS - 0,00% PATRIMONIO NETO Capital y reservas 520.473,60 5,93% Otras cuentas patrimoniales 1.431,30 0,02%

Utilidad del ejercicio 152.627,80 1,74% Total patrimonio neto 674.532,70 7,68% TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 8.779.935,10 100,00%


(Captaciones)


(Pasivos)


(Pasivos)

Subproceso Administración del Riesgo de Crédito


Estratégica


Cumplimiento


171

2. Relación entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile

2004 ($ millones) RESULTADOS OPERACIONALES Ingresos por intereses y reajustes 513.170,40 78,60%

Utilidad por intermediación de documentos 9.956,60 1,53% Ingresos por comisiones 95.574,00 14,64% Utilidad de cambio neta 13.531,40 2,07% Otros ingresos de operación 20.648,70 3,16% Total ingresos de operación 652.881,10 100,00% Menos: Gastos por intereses y reajustes -206.072,50 31,56%

Pérdida por intermediación de documentos -12.135,10 1,86% Gastos por comisiones -25.088,70 3,84% Pérdida de cambio neta - 0,00% Otros gastos de operación -12.990,10 1,99% Margen Bruto 396.594,70 60,75% Remuneraciones y gastos del personal -109.063,30 16,70%

Gastos de administración y otros -78.543,60 12,03% Depreciaciones y amortizaciones -15.606,30 2,39% Margen Neto 193.381,50 29,62% Provisiones por activos riesgosos -40.333,60 6,18% Recuperación de colocaciones castigadas - 0,00% Resultado operacional 153.047,90 23,44% RESULTADOS NO OPERACIONALES Ingresos no operacionales 5.039,30 0,77% Gastos no operacionales -12.593,10 1,93% Resultado de sucursales en el exterior 3.793,90 0,58% Resultado por inversiones en sociedades 23.948,50 3,67% Corrección monetaria -6.668,20 1,02%

Resultado antes de impuestos 166.568,30 25,51% Provisión para impuestos -13.940,50 2,14%

Excedente 152.627,80 23,38% Provisiones voluntarias - 0,00% RESULTADO DEL EJERCICIO 152.627,80 23,38%


(Colocaciones)

Proceso de Administración de

Recursos Humanos

Subproceso de Administración de Riesgo de Crédito

Proceso de Administración de

Estratégica

Subproceso de Administración de Riesgo de Crédito


Cumplimiento


(Activos)


(Captaciones)


(Pasivos)




172

De acuerdo a la naturaleza del negocio bancario, los procesos de negocio

relevantes para el Banco de Chile son: el proceso de Entrega del Servicio -que

incluye los subprocesos de colocaciones y captaciones- y el proceso de Gestión de

Cartera -que incluye los subprocesos relacionados con activos y pasivos-, lo anterior

es consistente con sus clasificaciones como procesos de negocio básicos.

Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 173

CAPITULO VII: ANÁLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE

A. ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE

Tal como se describe en el planteamiento del modelo, el análisis financiero global

debe recoger las principales conclusiones de cada ambiente y etapa analizada, de

manera de poder relacionar los cambios en la situación financiera del Banco de

Chile con las partidas que tienen relación con sus estados financieros. De esta

manera, el punto de partida del análisis financiero global son las relaciones

identificadas en los diagnósticos realizados en el ambiente externo e interno del

Banco de Chile.

1. Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile

El diagnóstico realizado al Banco de Chile en los dos capítulos anteriores, tanto de

su ambiente externo como interno, permitió identificar las principales relaciones con

los estados financieros, a saber: riesgos estratégicos de negocio, transacciones y

elementos de los estados financieros que implican juicio. A modo de resumen se

presentan a continuación las principales relaciones identificadas.

1.1. Riesgos Estratégicos de Negocio

Los principales riesgos estratégicos de negocio identificados en cada uno de los

diagnósticos de los ambientes del Banco de Chile son los siguientes:

Ambiente de la Entidad Riesgos Identificados

Externo

(Macroentorno y Sector Industrial)

• Riesgo de Crédito

• Riesgo de Mercado

- Riesgo de Tasas de Interés

- Riesgo de Tipo de Cambio

Interno

(Procesos de Negocio)

• Riesgo de Liquidez

• Riesgos Operativos

- Riesgo de Procesos

- Riesgo Tecnológico

- Riesgo Legal y de Cumplimiento


Respecto de los riesgos que afectan a los bancos comerciales en Chile, es

importante mencionar que tanto el Banco Central de Chile como la Superintendencia

de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) deben cuidar que la banca funcione

con los mínimos riesgos posibles. Para lograr este objetivo, la ley ha entregado al

Banco Central atribuciones para la regulación del sistema financiero y del mercado

de capitales.

El Banco Central se preocupa de establecer normas que regulan varios factores que

influyen en los riesgos bancarios, como los que pueden producirse por descalces de

tasas de interés entre operaciones activas y pasivas (riesgo de tasas de interés), por

los descalces en monedas extranjeras (riesgo de tipo de cambio) y los desequilibrios

que pueden generarse en los flujos de efectivo entre las operaciones acreedoras y

deudoras según sus plazos de vencimiento, es decir, entre los dineros que debe

recibir el banco por los pagos de los créditos otorgados que vencen, los intereses y

amortizaciones que percibirá de sus inversiones financieras, los ingresos

provenientes de otras operaciones activas, y los pagos que debe hacer por

devolución de depósitos recibidos, por créditos obtenidos en otras entidades

financieras, por dividendos que deba pagar a sus accionistas y por otras

obligaciones y gastos que haya contraído o deba desembolsar (riesgo de liquidez).

El riesgo de liquidez se acota al permitir solo un descalce prudente en los

vencimientos de las operaciones activas y pasivas. El margen de los descalces se

mide en función del capital básico de cada institución, a excepción del relativo a la

tasa de interés, que usa como referencia el patrimonio efectivo de la entidad. Las

regulaciones mencionadas están dirigidas a limitar la exposición de los bancos a las

pérdidas que se les pueden producir por desequilibrios entre activos y pasivos. Los

riesgos de crédito son, en gran medida, resguardados por la SBIF mediante sus

normas de provisiones. Para determinar el monto de estas los créditos se clasifican

según las posibilidades de no recuperación, la que se puede estimar sobre la base

de los distintos factores de riesgo a que están expuestos.

1.2. Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros

Las principales transacciones materializadas en los procesos de negocio son las

siguientes:


Balance General Proceso de Negocio Activos Pasivos y Patrimonio

Estado de Resultado

Entrega del Servicio • Préstamos Comerciales

• Préstamos para Comercio Exterior

• Préstamos de Consumo

• Colocaciones en Letras de Créditos

• Contratos de Leasing

• Colocaciones Contingentes

• Acreedores de Cuenta Corriente

• Depósitos y Captaciones • Intermediación de

documentos • Emisiones de Letras de

Créditos • Obligaciones Contingentes

• Intereses Percibidos y Devengados

• Utilidades por Diferencias de Precio

• Comisiones Percibidas y Devengadas

• Intereses Pagados y Devengados

• Pérdidas por Diferencias de Precio

• Comisiones Pagadas y Devengadas

Gestión de la Cartera • Préstamos a Instituciones Financieras

• Créditos por Intermediación de Documentos

• Inversiones Financieras

• Inversiones No Financieras

• Emisión de Bonos • Obligaciones con el Banco

Central de Chile • Préstamos de Instituciones

Financieras

Administración Estratégica

• Inversiones en Sociedades

• Aumento o Disminución de Capital

• Resultados Sucursales en el Exterior

• Resultado por Inversiones en Sociedades

Administración Financiera

• Disponible

Administración del Cumplimiento

• Disponible

• Aumento o Disminución de Capital

• Provisión para Impuestos

Administración de Recursos Humanos

• Remuneraciones y Gastos del Personal

Administración y Adquisición de Bienes

• Adquisición de Activo Fijo

1.3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio

Los principales elementos de los estados financieros del banco que implican juicio

son los siguientes:

Balance General Proceso de Negocio

Activos Pasivos y Patrimonio Estado de Resultado

Gestión de la Cartera • Provisión sobre Colocaciones

• Provisiones sobre Inversiones

• Provisiones sobre Bienes Recibidos en Pago

• Provisiones por Riesgo-País

• Provisiones Voluntarias

• Provisiones por Activos Riesgosos

• Recuperación de Colocaciones Castigadas

• Provisiones Voluntarias

Administración y Adquisición de Bienes

• Depreciación Acumulada

• Depreciaciones


2. Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile De acuerdo al planteamiento del modelo y una vez identificadas las principales

relaciones de los ambientes externo e interno con los estados financieros, se

presentan a continuación las masas del Balance General y las masas del Estado de

Resultado. Estas masas fueron construidas para el periodo abarcado entre los años

2001 y 2004, el cual corresponde al periodo considerado en el diagnóstico

estratégico financiero del Banco de Chile. Se debe tener en cuenta que a partir del

1º de enero de 2002 se hizo efectiva la fusión entre el Banco de Chile con el Banco

Edwards. Como base del análisis financiero se utilizó los estados financieros del

Banco de Chile en forma individual, los cuales incluyen sus respectivas notas

explicativas, y el sistema de información provisto por la Superintendencia de Bancos

e Instituciones Financieras (SBIF).

2.1. Masas Financieras del Balance General Figura 7-1: Construcción de las Masas Financieras del Banco de Chile

Para la construcción de las masas del Balance General del Banco de Chile, que se

muestran en la figura 7-1, el primer paso fue clasificar las cuentas del activo y

pasivo del balance bancario según liquidez y vencimiento, respectivamente. Para

ello se utilizó como base la nota n° 9 de los estados financieros, vencimiento de

activos y pasivos, y la información provista por la SBIF en forma anual (BO001 y

SO001) del sistema de información. Para el caso particular de los rubros Otros

Activos y Otros Pasivos, estos se consideraron de corto plazo, puesto que sus

Pasivos Circulantes

Pasivo a

Largo Plazo

Patrimonio

Inmovili-zaciones

Activo

Circulante sin

Tesorería Activa

Tesorería Activa

Capitales Perma -nentes

Pasivo Circulante

sin Tesorería

Pasiva

Tesorería Pasiva

Colocaciones

Otros Activos

Activo Fijo

Inversiones

Activo Circulante

Otros

Activos

Activo Fijo

Captaciones y Otras

Obligaciones

Patrimonio Neto

Otros Pasivo

Préstamos Obtenidos

Pasivos Masas

Financiera

Pasivos Balance Clásico

Activos Masas

Financiera

Activos Balance Clásico

Activos Balance Bancario

Obligaciones por Bonos

Otras Operaciones

Pasivos Balance Bancario


partidas, en general, son de vencimiento menor a un año. De esta manera, el

Balance General del Banco de Chile se reclasificó como un Balance General Clásico

de acuerdo a la normativa del Colegio de Contadores de Chile y a la

Superintendencia de Valores y Seguros.

Posterior a la construcción del balance general clásico se realizó la construcción de

las Masas Financieras del Balance General del Banco de Chile, las que se resumen

y analizan a continuación1:

Proforma 2004 2003 2002 2001

($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) MASAS FINANCIERAS DEL BALANCE GENERAL

Tesorería Activa 1.116.924,2 1.504.114,4 1.277.034,7 1.647.692,8 Capital de Trabajo Activo 4.946.737,9 5.183.952,7 4.834.390,7 5.410.635,0 Necesidad de Capital de Trabajo Activa 3.829.813,6 3.679.838,3 3.557.356,0 3.762.942,2 Inmovilizaciones 3.514.559,6 3.085.262,0 2.889.879,7 2.934.226,4

Tesorería Pasiva 576.302,9 409.225,9 248.561,1 174.862,0 Capital de Trabajo Pasivo 5.636.351,5 5.987.350,4 5.156.975,5 5.426.462,6 Necesidad de Capital de Trabajo Pasiva 5.060.048,6 5.578.124,6 4.908.414,4 5.251.600,6 Capitales Permanentes 2.824.946,0 2.281.864,4 2.567.294,9 2.918.398,8

Tesorería Neta 540.621,4 1.094.888,6 1.028.473,6 1.472.830,8 Capital de Trabajo Neto (689.613,6) (803.397,7) (322.584,8) (15.827,6)Necesidad de Capital de Trabajo Neta (1.230.235,0) (1.898.286,3) (1.351.058,4) (1.488.658,4)

Las inversiones de la Sociedad son principalmente de corto plazo y provienen en

mayor proporción de las colocaciones con vencimiento menor a un año, lo cual es

natural para el negocio bancario. A pesar de que estas colocaciones aumentaron en

el año 2004, las inversiones de corto plazo han demostrado una disminución

producto de las menores inversiones financieras.

En cuanto a las inversiones de largo plazo, se observa un aumento producto de

mayores colocaciones de largo plazo e inversiones en sociedades de apoyo al giro.

Este análisis de las inversiones de la Sociedad ratifica la estrategia de penetración

utilizada por el banco al mantener un constante aumento de las colocaciones totales

desde el año 2003, luego de una baja en el año 2002 producto de la fusión con el

banco Edwards. A pesar de lo anterior, el crecimiento de las colocaciones no fue

mayor al del sector, perdiendo participación y manteniéndose en segundo lugar.

1 En el anexo nº 2, puntos 2.1, 2.3, 2.4, 2.5 y 2.7 se presenta la reestructuración del Balance General del Banco de Chile


CAPITAL DE TRABAJO NETO ($millones)

3.514.559,63.085.262,0 2.889.879,72.824.946

2.281.8642.567.295

(689.613,6) (803.397,6)(322.584,8)

(15.827,6)

2.934.226,4 2.918.399

(1.500.000,0)(1.000.000,0)

(500.000,0)-

500.000,01.000.000,01.500.000,02.000.000,02.500.000,03.000.000,03.500.000,04.000.000,0

2004 2003 2002 2001IN M OVILIZ A C ION ES C A P IT A LES P ER M A N EN TES C A P IT A L D E T R A B A JO

Respecto a la estructura de financiamiento, la Sociedad mantiene como principal

fuente de financiamiento las captaciones de corto plazo y el financiamiento con

bancos e instituciones financieras de corto plazo, siendo este último renovado en

forma anual. Al igual que el comportamiento de las inversiones, el financiamiento ha

aumentado en el largo plazo producto de aumento en los depósitos a plazo y a la

vista y a nuevas emisiones de bonos subordinados. Esto se refleja en que el

financiamiento operacional a través de depósitos a plazo alcanza cerca del 40,2%

del financiamiento total de la Sociedad, mientras que los activos de corto plazo se

han mantenido estable en los cuatro períodos analizados, reflejando una leve baja

en el año 2004.

Esta estructura de financiamiento ha generado un desequilibrio financiero

permanente de largo plazo, siendo las inmovilizaciones del banco mayores a los

capitales permanentes, esto significa que el financiamiento de mediano y largo plazo

(capitales permanentes) no han logrado cubrir las inversiones de mediano y lago

plazo (inmovilizaciones), lo cual explica un capital de trabajo neto negativo. Sin

embargo, este desequilibrio es normal dentro del sector financiero, siendo las

colocaciones totales financiadas por captaciones de corto plazo y financiamiento

con vencimiento menor a un año. De esta manera, el Banco de Chile esta

financiando su ciclo operativo mediante sus proveedores de fondos.

A diferencia del largo plazo, en el corto plazo la Sociedad posee un equilibrio

positivo debido a que mantiene suficiente liquidez financiera de corto plazo

(tesorería activa) para hacer frente a sus obligaciones financieras con vencimiento

dentro de un año (tesorería pasiva). La liquidez financiera de corto plazo está

compuesta por el disponible del banco más sus inversiones financieras con

vencimiento dentro de un año. Estas inversiones financieras no consideran el


TESORERIA NETA ($millones)

1.277.035

1.647.693

576.302,9

248.561,1174.862,0

540.621

1.094.889 1.028.474

1.472.831

1.116.924

1.504.114

409.225,9

- 200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2004 2003 2002 2001TESORERIA ACTIVA TESORERIA PASIVA TESORERIA NETA

encaje, reservas técnicas y canje puesto que -las dos primeras- no se encuentran

disponibles para cubrir las obligaciones financieras sino para cubrir las garantías

operacionales de los depósitos a plazo y a la vista, y el canje corresponde a

obligaciones que son cargo de otros bancos. Por otro lado, las obligaciones

financieras de corto plazo se componen del financiamiento con vencimiento de un

año obtenido por el banco a través de instituciones financieras nacionales y

extranjeras y financiamiento a través de emisión de bonos subordinados.

Este equilibrio positivo en el corto plazo ha disminuido en un 63,3% durante el

período analizado, llevando el ratio de tesorería neta (tesorería activa/tesorería

pasiva) desde 9,42 veces en 2001 a 1,94 veces en el año 2004. Esto se explica por

el fuerte financiamiento en el corto plazo con instituciones financieras extranjeras,

principalmente para obtener recursos que permitieran financiar las operaciones de

exportaciones e importaciones de empresas. También se explica por la disminución

de las inversiones financieras de corto plazo, debido al cambio de normativa en los

requerimientos de liquidez. A pesar de esta disminución de la tesorería neta, el

banco mantiene suficiente liquidez a menos de un año para hacer frente a sus

compromisos financieros.

El análisis anterior confirma el análisis de largo plazo, en cuanto a que la Sociedad

financia, en gran medida, sus recursos de corto y largo plazo mediante colocaciones

y préstamos de corto plazo, debido al menor nivel de obligaciones financieras

(tesorería pasiva) en relación al disponible e inversiones de corto plazo (tesorería

activa), lo cual se refleja en una necesidad de capital de trabajo matemáticamente

negativa, lo cual tienen como consecuencia que la Sociedad no posee una

necesidad de capital de trabajo. Dicho de otra forma, el hecho que los proveedores


del banco financien la operación del negocio (lo que implica un capital de trabajo

negativo) y que los recursos financieros de corto plazo cubran las obligaciones

financieras de corto plazo (tesorería neta positiva) determina que no existe

necesidad de generar recursos para mantener el ciclo de explotación.

2.2. Masas Financieras del Estado de Resultados

El Estado de Resultados se reestructuró con la finalidad de verificar la rentabilidad

del Banco de Chile, para lo cual se separaron los distintos niveles de resultados de

este2.

Proforma 2004 2003 2002 2001

($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) MASAS FINANCIERAS DEL ESTADO DE RESULTADOS Valor Agregado 329.820,0 303.096,9 311.487,5 328.524,4 Excedente Bruto de Explotación 220.756,7 198.887,8 193.170,4 206.246,0 Resultado Bruto de Explotación 158.148,6 137.037,6 67.160,0 95.573,3 Resultado Bruto Corriente 174.122,1 155.298,4 62.279,3 98.373,9 Resultado Imponible 166.568,3 145.626,5 51.027,3 101.189,3 Resultado Neto 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7 Capacidad de Autofinanciamiento 215.235,9 195.667,0 180.500,9 214.180,5 Autofinanciamiento Neto 84.686,0 141.718,8 80.010,6 125.095,3

Analizando el primer componente del Estado de Resultados reestructurado, el Valor

Agregado, se aprecia que este aumentó en un 0,39% entre el año 2001 al 2004,

que, si bien representa un bajo crecimiento, en un análisis de variaciones anuales

se aprecia un crecimiento significativo en el último año (8,82%), lo que compensó

las caídas sucesivas en 2002 y 2003, de -5,19% y -2,69% respectivamente. En

cuanto a los componentes principales del Valor Agregado, se aprecia que los

ingresos operacionales disminuyeron un 25,37% en el periodo 2001-2004, con

fuertes caídas en los dos primeros años y una recuperación de 6,66% en 2004, año

en que tanto los ingresos por intereses y reajustes y los ingresos por comisiones

aumentaron fuertemente, un 24,7% y un 11,64% respectivamente. Para el caso de

los costos operacionales, la caída fue sustancialmente mayor a la caída de los

ingresos operacionales, alcanzando un -45,84% entre 2001 y 2004, con una

tendencia de variación anual similar a la de los ingresos operacionales, finalizando

2 En el anexo nº 2, puntos 2.2, 2.6 y 2.8 se presenta la reestructuración del Estado de Resultados del Banco de Chile


con una variación positiva de 5,31% en 2004. De esta manera, la variación del Valor

Agregado da muestra de uno de los objetivos estratégicos de la Sociedad, el cual

busca aumentar los spread y comisiones obtenidas por el banco. Además, la

sistemática disminución de los costos operacionales y gastos de administración

reflejan claramente la estrategia básica de liderazgo en costo seguida por el Banco,

compatibilizando, también, su objetivo estratégico de focalización en la eficiencia.

Adicionalmente a esto, la relación entre el valor agregado y los ingresos

operacionales ha aumentado de un 37,6% en 2001 a un 50,5% en 2004, lo que

representa un aumento significativo del valor adicionado internamente por el banco

y, por lo tanto, un crecimiento del tamaño económico de la Sociedad.

La tendencia de crecimiento que tuvo el Valor Agregado se repite en las masas de

Excedente Bruto de Explotación, de Resultado Bruto de Explotación y de Resultado

Bruto Corriente. Durante el periodo analizado, se produjeron ahorros importantes en

remuneraciones y gastos del personal (de un 10,8%), como también una

disminución muy significativa en los gastos de provisiones por activos riesgosos (de

un 57,7%), una disminución de los gastos financieros (de un 40,3%) y un aumento

de las ganancias por inversiones en otras sociedades (de un 23,1%). Estas

tendencias de crecimiento de los elementos que componen las distintas medidas de

rentabilidad del banco, han permitido que el Resultado Bruto Corriente aumente en

un 77%, el cual refleja el real resultado obtenido por la entidad en el desarrollo de su

actividad normal, ya que incorpora el gasto de financiamiento externo para la

obtención de resultados operacionales, aumentando su rentabilidad de un 11,2% en

2001 a un 26,7% en 2004. Este aumento termina reflejándose en el Resultado Neto

del banco, el cual se amplía en cuanto a su relación respecto de los ingresos

operacionales desde un 11,8% en 2001 a un 23,4% en 2004.

Esta mayor eficiencia en la gestión del negocio por parte del Banco de Chile le ha

permitido generar flujos de recursos para el Autofinanciamiento Neto que han

aumentado al orden de un 33% respecto de los ingresos de explotación, lo que

representa una Capacidad de Autofinanciamiento muy significativa. Sin embargo, la

política de dividendos de la empresa –que ha representado más del 97% de las

utilidades netas generadas- producto del pago de la deuda subordinada bajo la

responsabilidad de su casa matriz, hace disminuir de manera relevante el

Autofinanciamiento Neto, el cual disminuyó de un 14,3% en 2001 al 13% en 2002.

Es importante considerar que el pago de la deuda subordinada por parte del grupo

se terminará de cancelar el año 2006, con lo cual la política de dividendos del Banco


de Chile será más flexible y por tanto, comenzará a mejorar los niveles de

Autofinanciamiento Neto.

3. Ratios Financieros del Banco de Chile

A continuación se presentan los ratios financieros más relevantes del Banco de

Chile de acuerdo a la clasificación propuesta en el diagnóstico financiero,

considerando un análisis de los años 2001 al 2004.

3.1. Análisis de la Estructura Financiera

3.1.1. La Estructura de Financiamiento

Proforma Estructura de Financiamiento 2004 2003 2002 2001 Depósito a Plazo/Pasivo Circulante 43,55% 41,81% 45,68% 50,45% Cuentas Corrientes/Pasivo Circulante 16,14% 14,77% 13,82% 11,60% Endeudamiento 15,25% 14,10% 11,78% 8,02% - Obligaciones por Bonos/Pasivo Total 5,52% 3,51% 3,91% 3,59% - Obligaciones con Instituciones Financieras/Pasivo Total 9,72% 10,59% 7,87% 4,43% Obligaciones con Inst. Fin. del País/Pasivo Total 2,16% 1,76% 1,17% 2,03% Obligaciones con Inst. Fin. del Exterior/Pasivo Total 7,57% 8,83% 6,69% 2,40% Capital Básico/Activos Totales Computables 5,37% 6,23% 6,78% 6,68% Capital y Reservas/Activos 5,94% 6,62% 7,19% 6,56% Patrimonio Efectivo/Activos Ponderados por Riesgos 11,67% 13,22% 13,69% 12,25%

Analizando la estructura de financiamiento del banco, se evidencia que este posee

fuentes de financiamiento diversificadas. Estas fuentes son esencialmente

acreedores de cuentas corrientes, depósitos y captaciones, obligaciones en letras

de crédito, emisión de bonos y préstamos con entidades financieras nacionales y

extranjeras. Las principales fuentes de financiamiento están constituidas por los

depósitos y captaciones a plazo y por los acreedores de cuenta corrientes, con un

43,55% y 16,14% del total del financiamiento externo a diciembre de 2004

respectivamente.

Respecto de la variación de la estructura de financiamiento durante el periodo 2001-

2004, se aprecia que la fuente de financiamiento más importante de esta estructura

-los depósitos a plazo- disminuyó en 6,17 puntos porcentuales, lo cual es

consistente con la disminución del nivel de tasas de interés del mercado. Esta

transferencia de fuentes de financiamiento de largo plazo a fuentes de corto plazo

ejemplifica el riesgo de tasa de interés, ya que las diferencias en los plazos de

vencimiento de las fuentes de financiamiento con las inversiones operacionales


(colocaciones) pueden exponer el margen operacional del banco a fluctuaciones no

estimadas y, por lo tanto, a menores ganancias o pérdidas en la intermediación de

flujos de capital.

Por otra parte, se constata un mayor financiamiento por acreedores de cuentas

corrientes, aumento que se da tanto por el incremento del número de

cuentacorrentistas (394.120 para el año 2004) como por los mayores saldos

promedio mantenidos por estos (M$ 3,32), lo que concuerda con el objetivo

estratégico de mantener el liderazgo en Chile en banca corporativa, banca de

personas y productos financieros.

En relación al nivel de endeudamiento, se aprecia un aumento al 2004 que casi

duplica la proporción de 2001, llegando a un 15,25% de los pasivos totales. Este

aumento se explica por el aumento en el financiamiento con instituciones financieras

extranjeras, el cual subió desde un 2,4% a un 7,57% y que corresponde a un

financiamiento de corto plazo, lo que podría representar –si es que sigue esta

tendencia- problemas de liquidez futura. Además, en 2004 las obligaciones por

bonos aumentaron a un 5,52% debido a la emisión de bonos corrientes en

septiembre de 2004, la que se dividió en tres series (N, M y O), con plazo de 5 años

para las dos primeras y de 22 años para la última, reportando captaciones por

$36.457,4 millones, $86.092,2 millones y $51.771,8 millones, respectivamente.

3.1.2. La Estructura de Inversiones

ProformaEstructura de Inversiones 2004 2003 2002 2001 Inversiones: Colocaciones Brutas/Activos Totales 75,85% 71,11% 74,21% 70,47% Créditos Comerciales/Colocaciones Brutas 44,88% 44,80% 45,24% 48,29% Créditos de Consumo/Colocaciones Brutas 12,42% 7,88% 7,07% 6,67% Créditos de Comercio Exterior/Colocaciones Brutas 7,67% 9,86% 8,77% 7,48% Créditos Hipotecarios para Vivienda/Colocaciones Brutas 17,58% 15,48% 15,17% 13,42% Inversiones Financieras/Activos Totales 11,18% 15,94% 14,38% 17,68% Inversiones en Sociedades/Activos Totales 0,78% 0,67% 0,49% 0,51% Calidad de Activos: Cartera Vencida/Colocaciones 1,27% 1,74% 2,45% 2,06% Cartera Vencida/Capital y Reservas 16,23% 18,67% 25,24% 22,16% Bienes Recibidos en Pago/Colocaciones 0,24% 0,26% 0,33% 0,57% Provisiones y Castigos: Índice de Riesgo 2,23% 2,40% 2,98% 2,03% Provisión Colocaciones/Colocaciones Netas 2,29% 2,52% 3,27% 3,20% Provisiones Voluntarias/Colocaciones 0,00% 0,35% 0,36% 0,67% Provisiones y Castigo Ejercicio/Colocaciones 0,10% 1,05% 1,77% 1,60% Provisiones Colocaciones/Cartera Vencida 175,93% 141,03% 129,15% 150,44%


Las inversiones del banco se encuentran fuertemente concentradas en colocaciones

e inversiones financieras, debido a la naturaleza del giro bancario. Las colocaciones

brutas representan alrededor del 75% del total de activos de la Sociedad al 31 de

diciembre de 2004 y son, por lo tanto, el principal activo generador de riesgo de

crédito. En cuanto a las inversiones financieras, estas representan el 11,18% del

total de activos de la Sociedad a la misma fecha.

Al 31 de diciembre de 2004 los préstamos otorgados por el banco son

principalmente relacionados con créditos comerciales (44,88%), créditos de

consumo (12,42%), créditos de comercio exterior (7,67%) y créditos hipotecarios

(17,58%).

El aumento en las colocaciones en el período analizado se debe principalmente al

aumento en las colocaciones relacionadas con la banca personas, consumo e

hipotecarios. Durante los años 2003 y 2004 las colocaciones del Banco de Chile

tuvieron un aumento de un 15%, luego de una contracción generada en el año 2002

producto de la fusión con el Banco Edwards.

Las variaciones de las inversiones financieras han sido producidas principalmente

por el aumento en las reservas técnicas y encajes, consecuencias de la mayor

cantidad de depósitos a plazos, pero en términos totales han disminuido por el

cambio de exigencia de liquidez de la normativa de la SBIF.

Las inversiones en sociedades representan las inversiones en sociedades de apoyo

al giro bancario, al 31 de diciembre de 2004 estas presentan un saldo de

MM$68.518. Los aumentos producidos en este tipo de inversiones en los años 2003

y 2004 son explicadas, en 2003, por los aumentos en las participaciones de Artikos

S.A. y Banchile Asesoría Financiera S.A. y, en 2004, por la constitución de Sociedad

Operadora de la Cámara de Compensación de Pagos de Alto Valor S.A. y Banchile

Trade Services Limited.

a. Calidad de los Activos: Luego de la fusión con el banco Edwards en enero de

2002, la calidad de los activos se deterioró, aumentando a un 2,45% el nivel de

cartera vencida sobre el total de colocaciones brutas de la Sociedad y a un 0,33%

los bienes recibidos en pago, debido a que se incorporaron créditos exteriores con

mayores riesgos y a la menor actividad económica del periodo. Durante el año 2003

y 2004 los activos con problemas se ajustaron a la baja producto de un mejor nivel

económico del país, la mayor cobranza de los créditos y menores bienes recibidos

en pago, la calidad de los activos alcanza a 1,27% y los bienes recibidos en pago a


0,24% al 31 de diciembre de 2004, lo que se destaca en una reducción de

MM$20.432 a MM$18.077.

b. Provisiones y Castigos: Al 31 de diciembre de 2004 las provisiones sobre las

colocaciones alcanzan a MM$ 149.006,2, las que incluyen MM$ 148.984,1 de

provisión sobre la cartera de colocaciones y MM$ 22,0 relacionada con el riesgo

país chileno. Este nivel de provisiones permite alcanzar una cobertura de la cartera

vencida de 175,93%. Adicionalmente, a igual fecha se presenta una provisión sobre

el valor de los bienes recibidos en pago por MM$ 1.947, de acuerdo a la valorización

de estos bienes. Desde el año 2003 el riesgo de crédito se ha ajustado a la baja, producto de la

mejora en la economía chilena y en la capacidad de pago de sus clientes. Esto se

refleja en la disminución de sus provisiones de colocaciones al año 2004 que

alcanzó un nivel de 2,29% sobre las colocaciones netas y la eliminación de

provisiones voluntarias sobre la cartera de colocaciones.

Lo anterior se refleja además en el menor gasto de provisiones por activos

riesgosos y a la inexistencia de gastos por provisiones voluntarias en el año 2004.

El análisis de calidad de activos y provisiones y castigos se refleja en el Índice de

Riesgo de la Sociedad, el cual demuestra un aumento en el año 2002, producto de

la fusión con Banco Edwards y de la situación económica del país. Estos niveles de

riesgos han ido disminuyendo progresivamente hasta el año 2004, aproximándose a

los niveles iniciados en el año 2001. Adicionalmente, estos niveles calidad de

activos y provisiones por colocaciones demuestran el comportamiento del riesgo de

crédito que ha afrontado el banco y que ha debido gestionar.

3.1.3. La Estructura de Financiamiento de las Inversiones

Proforma Estructura de Financiamiento de las Inversiones 2004 2003 2002 2001 Financiamiento Global de las Inmovilizaciones 80,38% 73,96% 88,84% 99,46% Financiamiento Propio de las Inmovilizaciones 19,19% 23,11% 22,15% 23,17%

Respecto al financiamiento de las inversiones la Sociedad presenta un

financiamiento de 80% de sus inmovilizaciones mediante fondos de largo plazo, lo

que indica que el 20% restante está siendo financiado con recursos de corto plazo,

principalmente de depósitos a plazo. Las inmovilizaciones están siendo financiadas

al largo plazo por fondos propios solo en un 20%, lo que confirma el análisis de


masas financieras en cuanto a que la Sociedad se encuentra en desequilibrio de

largo plazo.

3.2. Análisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera

ProformaAnálisis de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera 2004 2003 2002 2001 Liquidez y Solvencia Tesorería Neta 1,94 3,68 5,14 9,42 Fondos Disponibles - Canje/Total de Activos 5,22% 3,69% 2,64% 3,95%

(F.Disponibles-Canje+Coloc.Intb.+Inversiones BC)/Total de Activos 14,52% 14,82% 14,73% 17,40%

Fondos Disponibles/Depósitos a Plazo 14,65% 15,50% 16,08% 14,49% Préstamos Interbancarios/Pasivo Circulante 0,25% 0,64% 0,07% 0,07% Cobertura de Intereses 13,44 12,72 5,63 4,84 Performance Financiera Enriquecimiento Creado por la Explotación 32,97% 31,97% 23,44% 24,48% Reforzamiento de los Fondos Propios 31,91% 27,44% 28,20% 31,50% Cobertura de los Préstamos 17,41% 17,33% 20,50% 33,09% Activos Generadores/Pasivos con Costos 1,06 1,06 0,99 1,08

Si se considera los activos más líquidos del banco, fondos disponibles menos canje

mas inversiones financieras de corto plazo (Tesorería Activa), se aprecia que

representan 1,94 veces más que la tesorería pasiva en 2004, que si bien determina

un equilibrio de corto plazo, este ha disminuido bastante desde 2001. Como se

analizó en las estructura de financiamiento, el endeudamiento casi se duplicó en

este periodo y este aumento se originó por un aumento en el financiamiento con

instituciones financieras del exterior, financiamiento de corto plazo que hizo

aumentar significativamente la tesorería pasiva. Por otro lado, la tesorería activa ha

disminuido como consecuencia de menores requerimientos de liquidez, debido a la

adopción del modelo de liquidez sobre base ajustada según el vencimiento de sus

pasivos minoristas.

Además de la razón positiva de la tesorería neta, la Sociedad presenta holgados

indicadores de activos líquidos en relación al volumen de sus inversiones en cartera

y papeles. Los activos líquidos representan un 14,52% del total de activos, los

cuales han manteniendo una relación estable en los últimos años.

Dentro de un marco regulatorio fuertemente exigente en materia de resguardos de

liquidez, durante los periodos analizados el banco ha cumplido todos estos

resguardos, que incluyen el mantenimiento de un encaje y el mantenimiento de una

reserva técnica en instrumentos líquidos y de bajo riesgo, además de una relación

de perfiles de plazo entre las operaciones activas y pasivas. Respecto de este

último punto, al 2004 los activos a menos de 30 días y 90 días superan a los pasivos


respectivos en 0,39 y 0,72 veces el capital básico, los cuales son bastante menores

a los máximos que permite la regulación (1 vez para el límite de menos de 30 días, y

2 veces para el de menos de 90 días).

3.3. Análisis de la Rentabilidad, Performance Económica y Performance Administrativa

El análisis de rentabilidad, performance y económica y administrativa, se ha

realizado analizando la situación de las principales partidas que componen el estado

de resultado del banco. A continuación de indica el comportamiento obtenido por los

principales partidas con un efecto relevante sobre el resultado económico del Banco

de Chile.

ProformaAnálisis de Rentabilidad y Preformance Económica y Administrativa 2004 2003 2002 2001 Rentabilidad ROI 1,74% 1,53% 0,67% 1,18% ROE 29,24% 23,10% 9,31% 17,96%Performance Económica Intereses y Reajustes Netos/Activos Generadores 5,87% 4,69% 8,37% 8,98% Ingresos Operacionales /Activos Generadores 10,95% 10,54% 11,84% 12,00% Margen Bruto/Activos Generadores 4,69% 4,68% 5,19% 4,92%Performance Administrativa Gastos de Apoyo Operacional/Margen Bruto 51,24% 50,46% 58,29% 56,85% Gastos de Apoyo Operacional/Activos Generadores 2,41% 2,36% 3,02% 2,80%

a. Ingresos Netos de Operación

Los ingresos netos operacionales (ingresos y gastos operacionales) se componen

de los siguientes agregados:

• Ingresos (Gastos) por intereses y reajustes

• Utilidad (Pérdida) por intermediación de documentos

• Ingresos (Gastos) por comisiones

• Utilidad (Pérdida) de cambio neta

• Otros Ingresos (Gastos) de operación

Estos son producto de las operaciones comerciales desarrolladas por el banco, así

como las inversiones realizadas en instrumentos financieros y préstamos financieros

obtenidos, respectivamente.


El menor spread bancario y las menores tasas de inflación del año 2003 redujo los

márgenes de intermediación y los resultados por diferencias de cambio, lo que

impactó negativamente en la situación económica de la Sociedad. Durante el año

2004, los márgenes aumentaron a pesar de la competitividad de tasas de interés,

debido a un mayor nivel de pasivos operacionales sin costos producto de saldos de

cuentas corrientes y mayores niveles de colocaciones al aumentar la cartera de

personas a través de créditos de consumo de CrediChile.

b. Gastos de Operación

Los gastos de apoyo operacional están compuestos por los gastos de

remuneraciones del personal y directorio, los gastos de administración,

depreciaciones, amortizaciones y castigos, y los impuestos y contribuciones.

Los gastos de apoyo operacional aumentaron durante el año 2004, producto del

aumento de los gastos de remuneraciones, debido al aumento de la dotación de

personal para apoyo a las áreas comerciales y aumento en los gastos de

administración del banco, a pesar de ello el nivel de gasto de apoyo operacional es

bastante bajo en relación al nivel mostrado durante los años 2001 y 2002, producto

de la fusión con A. Ewards, por efecto de gastos extraordinarios principalmente por

indemnizaciones al personal y castigo de activos fijos obsoletos. Lo anterior se

refleja en una aumento de los índices de eficiencia administrativa entre el año 2001

al 2004.

c. Provisiones

El gasto por provisiones de activos riesgos se compone de provisiones sobre las

colocaciones, sobre las inversiones, sobre bienes recibidos en pago y por el riesgo

país. Desde el año 1998 las provisiones han tenido un aumento producto del mayor

riesgo de las empresas y los clientes del banco debido a la crisis económica vivida

por el país. Durante el año 2002 las provisiones alcanzaron un saldo de MM$

120.256, en especial por la mayor cobertura sobre las colocaciones provenientes de

la fusión con el banco Edwards y pérdida de valor de activos invertidos en

Argentina. Para los años posteriores al 2002, se produce una disminución en el

gasto de provisiones anuales debido a que se refleja la evolución de la situación

económica del país.


d. Ingresos Netos No Operacionales El resultado no operacional ha evolucionado positivamente, producto principalmente

por las mayores inversiones realizadas en sociedades de apoyo al giro y los mejores

resultados obtenidos desde estas sociedades.

La Sociedad posee niveles de rentabilidad considerados altos, pero normales dentro

del sector industrial financiero chileno. A pesar de que sus márgenes de

intermediación son más bajos que los del promedio del mercado, muestra una

rentabilidad financiera de 29,24% (utilidad sobre el capital) para el año 2004. Los

gastos anuales por provisiones y castigos de activos durante los años 2001 y 2002

son de nivel superior al promedio del sistema producto de los mayores cargos

realizados por el Banco Edwards para cubrir futuras pérdidas de su cartera. Los

gastos operacionales se encuentran disminuyendo desde el año 2003, luego de los

gastos extraordinarios incurridos producto de la fusión.

4. Conclusiones del Análisis Financiero Global del Banco de Chile

El Banco de Chile, durante el período analizado, ha demostrado lograr y mantener

un importante crecimiento dentro del sector financiero bancario en Chile, a través de

su presencia y posicionamiento en la amplia cobertura de segmentos en los cuales

opera, una base diversificada de financiamiento, un mayor nivel de colocaciones,

alto niveles de liquidez y capital, y una mejora en la eficiencia económica. Lo

anterior ha llevado al Banco de Chile a mantenerse como uno de los líderes del

sector bancario, en segundo lugar del mercado en relación al nivel de colocaciones

y rentabilidad.

Para el período analizado el banco presenta fuentes de fondos abundantes y

diversificadas, producto de la amplia cobertura y participación en los servicios

ofrecidos de captaciones, de acuerdo al seguimiento de una estrategia de cobertura

completa del mercado a través del proceso de entrega de servicios de colocación y

captación, siendo sus principales fuentes de financiamiento los depósitos y

captaciones. Como forma adicional de obtención de recursos el banco ha

aumentado su financiamiento producto de préstamos de instituciones financieras

extranjeras en el corto plazo y ha emitido bonos a largo plazo.

Por el lado de las inversiones, el banco presenta sus principales inversiones en las

colocaciones. El aumento de las colocaciones en el período analizado proviene de


créditos al largo plazo, lo que se refleja de acuerdo a su estrategia en una mayor

búsqueda de la penetración de mercado. El nivel de colocaciones reflejadas por el

banco son las principales generadoras de riesgo de crédito. Su cartera de créditos

no se encuentra concentrada en sectores económicos específicos y a segmentos de

mercado, pero es superior a la de mercado luego de la fusión con Banco Edwards,

pero a pesar de ello muestra una tendencia a la disminución de los créditos

riesgosos mediante menores provisiones netas y cartera vencida, lo que refleja el

mejor escenario económico y a un proceso más eficiente de gestión del riesgo de

crédito posterior a la fusión, siendo la cobertura de las provisiones por riesgo de

crédito de un 176% sobre la cartera vencida.

El banco ha realizado inversiones en sociedades de apoyo al giro bancario para

extender sus actividades relacionadas con el sector financiero y lograr controlar

aprovisionamiento de servicios estratégicos y la obtención de sinergias entre

empresas de servicios financieros, producto de los lineamientos obtenidos de su

proceso de administración estratégica.

En cuanto a la liquidez y solvencia, el banco mantiene suficientes niveles de liquidez

respaldados por inversiones financieras en recursos líquidos y de bajo riesgo, que

corresponden a aproximadamente el 11% de los activos del banco, pero se aprecia

que la caída en la liquidez –visualizada en la disminución de la tesorería neta- esta

fuertemente influenciada por los cambios estructurales de las inversiones producto

del cambio de la normativa de la SBIF. El banco mantiene suficiente capacidad

patrimonial, con una holgura de 11,67% sobre los activos ponderados por riesgo, lo

cual permite sustentar crecimientos para el corto y mediano plazo.

El análisis de la rentabilidad demuestra que ha obtenido eficiencias económicas

producto de mayores colocaciones, mejores márgenes de intermediaciones y

aumento de sus comisiones, en búsqueda del cumplimiento de sus objetivos

estratégicos, y menores provisiones netas y gastos de apoyo operacional, posterior

a la fusión con el Banco Edwards. Esta mejora en el resultado económico se ve

apoyada por los ingresos no operacionales producto de los mejores resultados de

sus empresas filiales. Con lo anterior, le permitió recuperar sus niveles de

rentabilidad a partir de 2003 y volver a superar los rangos del promedio del sistema.

A diciembre de 2004, sus retornos se situaban en 29,24% sobre capital. Además, la

entidad exhibe una sólida posición de mercado que, no obstante reducir

participación después de su fusión, lo mantiene como la segunda entidad de mayor

tamaño de la industria. El incremento proyectado en su volumen de actividad

debería permitirle recuperar parte de su cuota de mercado en colocaciones (17,64%


a diciembre de 2004), así se seguirá beneficiando de las sinergias comerciales

provenientes de su mayor base de clientes.

VIII: Conclusiones Finales 192

QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES

CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES

Las conclusiones finales se basan en la evaluación del cumplimiento de los

objetivos planteados en el Capítulo I de esta memoria.

Objetivo N° 1: Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura

administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnóstico estratégico y un

análisis financiero de empresas.

El objetivo número uno fue cumplido al presentar en la segunda parte de la presente

memoria, las metodologías para el diagnóstico estratégico y para el análisis

financiero de empresas, logrando así una estructuración de un marco conceptual de

referencia para el diseño de un modelo alternativo de diagnóstico estratégico y

financiero.

De esta manera se presenta un marco conceptual desde dos perspectivas y que se

encuentran establecidas en los Capítulos II y III, respectivamente, estos son:

Conceptos estratégicos como la misión de la empresa, estrategias de negocios y

objetivos estratégicos de negocios; e Instrumentos para el diagnóstico de la

situación actual de la empresa.

Bajo el marco conceptual establecido por los conceptos estratégicos se presenta lo

siguiente:

• Misión de la empresa, la cual permite contextualizar las actividades que se

realizan y las potenciales actividades a desarrollar por una empresa, a través

del alcance actual del negocio, es decir, productos, mercados, ubicaciones

geográficas y competencias únicas, a través del desarrollo del concepto de

Áreas Estratégicas de Negocio establecido por Igor Ansoff y complementado

por los autores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.

• Estrategias de negocio de la empresa, a través de diversas definiciones y

autores como:


o Estrategias de cobertura del mercado de referencia, en las cuales se

define el campo de actividad de la empresa de acuerdo a los

productos y mercados cubiertos. De esta forma Lambin define las

estrategias de concentración, especialista en producto, especialista

en cliente, especialización selectiva y cobertura completa.

o Estrategias básicas competitivas, las cuales definen las posibles

ventajas competitivas a seguir por una empresa de acuerdo a las

dimensiones de productividad o mercado. Así, Michael Porter en

1982 establece las estrategias de liderazgo en costos, diferenciación

y del especialista.

o Estrategias de crecimiento, que permiten guiar a las empresas en la

forma de crecer dentro del mercado, sector industrial o en

oportunidades externas a su campo de actividad. Estas estrategias

son las de crecimiento intensivo, de integración y por diversificación.

o Estrategias competitivas, establecidas por Phillip Kotler para definir

las estrategia para enfrentar la competencia y el atractivo del

negocio, a través de las estrategias de líder, retador, seguidor y

especialista.

• Objetivos estratégicos de negocio, los cuales permiten definir el

direccionamiento que requiere dar la alta administración y definir planes de

acción para la empresa, a través de objetivos estratégicos a nivel de

empresa como por cada proceso de negocio.

En cuanto al marco conceptual de los instrumentos para el diagnóstico de la

situación actual de la empresa, se presentan los instrumentos y metodologías de

diagnósticos de acuerdo al ambiente que está bajo análisis. Dichos instrumentos

son:

• Instrumentos para el diagnóstico del macroentorno: En este punto se realizó

un análisis del modelo de Variables Macroambientales en el cual se

incorporan diversas variables del macroentorno que, por lo general, no son

controladas por las empresas.

• Instrumentos para el diagnóstico del sector industrial: En este punto se

realizó un análisis de los modelos de análisis a nivel de sector industrial, de

manera de determinar el atractivo del sector industrial al cual pertenece la

empresa, así como las amenazas y oportunidades existentes. Estos

instrumentos analizados son: el Análisis Posición Producto-Mercado,

desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), el Modelo de Análisis

Situacional Competitivo o de General Electric, el Modelo de Análisis del


Sector Industrial, a través del análisis de las cinco fuerzas competitivas y el

Análisis de Grupos Estratégicos, estos dos últimos desarrollados por Michael

Porter.

• Instrumentos para el diagnóstico del ambiente interno: en el cual se analiza

las empresas desde un punto de vista interno basado principalmente en los

procesos de negocios y análisis financiero fundamental de la empresa para

la identificación de la ventaja competitiva. Estos instrumentos son: Análisis

del Proceso de Negocio o Naturaleza desarrollado por el profesor Carlos de

Carlos, Análisis de la Cadena de Valor desarrollado por Michael Porter, el

Análisis del Proceso Primario desarrollado por el profesor Aquiles Limone y

Análisis Financiero Fundamental en cuanto al método de masas financieras

y al método de ratios financieros desarrollados por el profesor Jonathan

Hermosilla.

• Instrumentos para un diagnóstico integral: en el cual se analizan dos

modelos que logran integrar el análisis de ambiente externo y ambiente

interno de la empresa, a través del Modelo de Sinergia desarrollado por Igor

Ansoff y el Modelo de Análisis Ambiental desarrollado por el profesor Carlos

de Carlos.

De esta manera, la presentación de los conceptos e instrumentos utilizados para

llevar a cabo diagnósticos estratégicos y financieros fundamentales relevaron que,

aplicados de manera independiente, no se encuentran intencionados para identificar

las relaciones entre elementos estratégicos, de mercado, operacionales y

financieros existentes entre los distintos ambientes de una empresa, sino que

buscan realizar un diagnóstico parcial de acuerdo al enfoque o ambiente en que se

desarrolla su análisis. Por otra parte, los modelos de diagnóstico que conjugan

distintos instrumentos para realizar el diagnóstico estratégico de una empresa están

enfocados hacia la determinación de indicadores que permitan identificar

oportunidades y amenazas del entorno, y fortalezas y debilidades básicas de la

posición competitiva de la empresa, sin considerar cómo la interrelación del

macroentorno, el sector industrial y los procesos de negocio afectan la situación

financiera de esta. Como contrapartida, los modelos de análisis financieros

fundamentales se desarrollan única y exclusivamente en los estados financieros de

la empresa y no utilizan herramientas o instrumentos que entreguen una visión

estratégica de la situación financiera del negocio.

Lo anteriormente planteado es la base utilizada para presentar el objetivo número

dos de la presente memoria, en cuanto a la finalidad de diseñar un modelo

alternativo integrador de los diferentes ambientes de la empresa y que relacione


elementos estratégicos, de mercado y operacionales de estos con los estados

financieros de la organización.

Objetivo N° 2: Diseñar un modelo alternativo, mediante la complementación de modelos de

diagnósticos existentes, que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno,

procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organización

empresarial.

El objetivo número dos fue cumplido al presentar un modelo conceptual alternativo

que integra y complementa los conceptos e instrumentos utilizados para el

diagnóstico estratégico y el análisis financiero fundamental, poniendo el énfasis en

la identificación de relaciones entre los distintos ambientes que componen el

negocio de una empresa y los estados financieros de esta. Lo más destacable del

modelo alternativo presentado es que la secuencia lógica de análisis planteada, que

considera dos ambientes a evaluar: Entorno y Empresa, permite relacionar cada uno

de estos ambientes con los estados financieros de la empresa a través de tres

conceptos fundamentales que son transversales a todo el modelo:

• Riesgos estratégicos de negocios, identificando los principales riesgos

significativos sobre el logro de los objetivos estratégicos, la estrategia y los

procesos de negocio, riesgos que se materializan finalmente en los estados

financieros de la empresa.

• Transacciones significativas sobre los estados financieros, identificando los

principales intercambios entre la entidad y un tercero a través de los

procesos de negocio y que afectan directamente el registro contable y, por

ende, los estados financieros.

• Elementos que implican juicio sobre los estados financieros, identificando

elementos originados en los procesos de negocio que, sin ser intercambios

de valor o flujos, pueden afectar significativamente los estados financieros de

la empresa. Esto se refiere a estimaciones y mutaciones contables y la forma

de presentar y revelar la información financiera-contable. Estos elementos

que implican juicio sobre los estados financieros provienen de los riesgos

originados en los procesos de negocio.

El modelo diseñado para el diagnóstico estratégico-financiero de empresas se

encuentra estructurado en cinco etapas, en las cuales se utilizan conceptos,

instrumentos y metodologías de diagnóstico explicados en los Capítulos II y III, y

que a juicio de los autores fueron considerados como los más apropiados para


hacer inteligibles las relaciones entre los distintos ambientes que componen el

negocio de una empresa y los estados financieros de esta. Estos conceptos e

instrumentos se aplican en forma integral, parcial o adaptada de acuerdo a la

finalidad perseguida en el diagnóstico de cada ambiente.

Para el diagnóstico externo de la empresa se consideran las siguientes etapas de

análisis:

• Análisis del Macroentorno, en cuanto a la definición de los principales

factores macroambientales que afectan a la empresa, en los cuales –por lo

general- esta no tiene influencias significativas. Para ello se redujo el modelo

de Variables Macroambientales a cuatro principales factores

macroambientales que afectan a las empresas, identificando los factores

político-legal, económico, socio-cultural y tecnológico.

• Análisis del Sector Industrial, en cuanto al entendimiento del sector a través

de las Fuerzas Competitivas desarrolladas por Michael Porter. El objetivo de

este análisis no es el de determinar el atractivo del sector ni su rentabilidad a

largo plazo, sino que identificar los riesgos derivados de las características

básicas fundamentales radicadas en el entorno económico y tecnológico del

sector industrial en que se encuentra la empresa y comenzar a entender las

principales transacciones que realiza una empresa que participa de un sector

industrial específico.

El análisis de estas dos primeras etapas corresponde al diagnóstico externo de la

empresa, el cual es complementado con las relaciones entre ambas etapas, es

decir, cómo los posibles riesgos del macroentorno afectan las fuerzas competitivas

del sector, las cuales afectan las transacciones generadas en los procesos de

negocio y que finalmente se materializan en alguna partida específica de los

estados financieros de la empresa.

Para el diagnóstico interno de la empresa se consideran las siguientes etapas de

análisis:

• Análisis de la Misión, Objetivos Estratégicos y Estrategias de la Empresa, en

la cual se utiliza el concepto de Misión, bajo la metodología de Igor Ansoff,

para identificar el ámbito de actuación en el cual se desenvuelve la empresa,

el concepto de objetivos estratégicos y estrategias, desarrollados por

diversos autores de la materia en los que resaltan Jean-Jacques Lambin,


Michael Porter, y Phillip Kotler, para la aplicación de las estrategias de

cobertura, básicas competitivas y competitivas, respectivamente.

• Análisis de los Procesos de Negocio, a través del cual se han sistematizados

los instrumentos de diagnóstico del ambiente interno de la empresa como

son el Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza desarrollado por el

profesor Carlos de Carlos, el Análisis de la Cadena de Valor desarrollado por

Michael Porter y el Análisis del Proceso Primario desarrollado por el profesor

Aquiles Limone. En esta sistematización se han obtenido procesos de

negocios a los cuales se les ha nominado como “básicos” y de

“administración de recursos”, que pueden ser aplicados en forma genérica a

cualquier tipo de empresas. El análisis de procesos de negocio permite

identificar los elementos significativos de cada proceso de negocio como lo

son los objetivos estratégicos de negocio, entradas, actividades y salidas,

factores claves de éxito, riesgos estratégicos y las clases de transacciones.

• Como última parte de este análisis se demuestra la relación existente entre

procesos de negocio y estados financieros mediante las transacciones y

juicios de valor que se identifican de los primeros y que pueden afectar los

estados financieros de la empresa. Para ello, se define una metodología que

permite determinar los procesos claves de negocios en base a la

participación de las transacciones de un proceso de negocio en el Estado de

Resultado de la empresa e integrarlos con las partidas relacionadas

registradas en el Balance General, de manera de identificar sus ventajas

competitivas.

Estas dos etapas del modelo del diagnóstico interno integradas con las dos

anteriores del diagnóstico externo, permiten hacer inteligibles las relaciones

entre riesgos, objetivos, estrategias, transacciones y estados financieros,

entendiéndose por riesgos los cambios existentes en el entorno a través de los

factores macroambientales y las fuerzas competitivas, así como los cambios

existentes internamente en los procesos de negocio, que finalmente pueden

forzar a la empresa a cambiar sus actuales objetivos estratégicos y la actual

estrategia establecida para alcanzar esos objetivos.

Los cambios en el entorno y al interior de la empresa tendrán un efecto directo

sobre las estrategias y objetivos, afectando directamente los niveles y tipos de

transacciones registradas en los estados financieros. Es por ello que es clave en

este modelo alternativo tener en claro cuales son las transacciones, juicios de


valor y riesgos estratégicos que se encuentran en los procesos de negocio, ya

que pueden producir efectos significativos sobre los estados financieros.

Entendiendo estas relaciones entre diagnóstico estratégico y estados

financieros, es que se diseñó la última etapa de este modelo, en la cual se

realiza un análisis financiero global de la empresa.

• Análisis Financiero Global, en esta última etapa de análisis se obtiene un

análisis financiero global en el cual se relacionan e integran los resultados de

los análisis de las etapas anteriores. Para ello, antes de realizar este análisis

financiero se tiene en cuenta cuales son los riesgos estratégicos

determinados, las clases de transacciones con efecto significativo sobre los

estados financieros y los juicios de valor sobre los estados financieros.

Posteriormente, el análisis continúa con dos métodos de análisis financiero

fundamental, los que fueron desarrolladas por el profesor Jonathan

Hermosilla: el método de Masas Financieras y el de Ratios Financieros, que

permiten entregar un diagnóstico interno sobre la salud financiera de la

empresa, integrando el conocimiento y resultados del diagnóstico

estratégico.

A modo de reflexión final, el modelo alternativo diseñado permite entender la

situación de la empresa integral, no sólo bajo una perspectiva financiera sino que

también a partir de los acontecimientos estratégicos que han afectado a la empresa,

entregando un análisis e indicadores de la salud de esta que permitirán, en las

etapas siguientes a la del diagnóstico estratégico, tomar decisiones más acertadas

respecto de la definición e implementación de la estrategia, planificación y control de

la empresa.

Objetivo N° 3: Hacer operativo el modelo, aplicándolo a una entidad del sector industrial bancario

chileno.

El objetivo número tres fue cumplido, ya que el modelo diseñado fue aplicado a una

empresa del sector bancario chileno, como lo es el Banco de Chile como unidad de

negocio individual y a través de sus estados financieros individuales para el período

comprendido entre los años 2001 y 2004. La aplicación práctica del modelo

alternativo planteado presenta ciertas limitaciones, sobre todo de acceso a la

información referidas en el Capítulo I, que permiten verificar que tener la información

relevante para el análisis es fundamental.


Para lograr una mayor profundidad en la aplicación del modelo es necesario obtener

mayor información que no es pública, principalmente en el análisis de procesos de

negocios y apertura de la información financiera en las diversas líneas de negocio,

situación que en el futuro tendería a cambiar con la aplicación en Chile de las

Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), en cuanto a la información

a entregar por segmentos. Por tanto este modelo alternativo presentado puede ser

aplicado tanto desde el punto de vista de un analista externo como interno, pero el

acceso a la mayor información que pueda tener una analista interno de la empresa

haría aún más enriquecedor el análisis y la aplicación de este modelo.

El modelo aplicado en el Banco de Chile permitió establecer las relaciones entre los

distintos ambientes en que está inmerso el negocio de una empresa y los estados

financieros de esta, identificando los riesgos estratégicos, transacciones y juicios de

valor en cada etapa del diagnóstico estratégico-financiero. De esta manera, se

valida la aplicación de las diversas metodologías e instrumentos de diagnóstico

considerados para el diseño del modelo alternativo de diagnóstico estratégico

financiero.

A modo de conclusión final, queda como inquietud la aplicación del modelo a

empresas pertenecientes a otros sectores industriales diferentes del sector

financiero, ya sean de servicios o productivos, lo que sin duda enriquecerá las

potencialidades del modelo, debido esencialmente a las particularidades

extremadamente específicas que tienen los bancos, en cuanto a las normativas que

rigen el sector bancario y a la conformación de sus estados financieros.

Anexos 200

ANEXOS

ANEXO N° 1: EJEMPLOS DE RATIOS FINANCIEROS

Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera

Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera

Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Económica

Anexo 1.4. Ratios de Valorización

ANEXO N° 2: ANÁLISIS FINANCIERO DEL BANCO DE CHILE PARA EL PERÍODO 2001 AL 2004

Anexo 2.1. Balance General del Banco de Chile

Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile

Anexo 2.3. Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile

Anexo 2.4. Reclasificación de Activos según Liquidez

Anexo 2.5. Reclasificación de Pasivos según Exigibilidad

Anexo 2.6. Reclasificación del Estado de Resultado

Anexo 2.7. Masas Financieras del Balance General

Anexo 2.8. Masas Financieras del Estado de Resultado

Anexos 201

ANEXO N° 1: EJEMPLOS DE RATIOS FINANCIEROS78

Anexo n° 1.1.: Ratios de Estructura Financiera

78 Adaptación de Jonathan Hermosilla, Op. Cit., 2001.

Nivel de Análisis Nombre Ratio Ratio Descripción

Independencia Financiera Global Fondos Propios a Pasivo + Patrimonio

Busca medir la importancia de los fondos propios de la empresa en relación con los fondos externos Estructura de Financiamiento

(Solvencia e Independencia Financiera) Independencia Financiera a Largo Plazo Fondos Propios a

Capitales Permanentes Busca medir la importancia de los fondos propios de la empresa en relación con los fondos externos

Permanencia de los Capitales Capitales Permanentes Pasivo + Patrimonio

Permite visualizar el peso relativo de los recursos permanentes en la estructura de financiamiento (fuente de financiamiento de largo plazo)

Grado de Seguridad Financiera Capitales Permanentes a Deudas a Corto Plazo

Permite visualizar el peso relativo de los recursos permanentes en la estructura de financiamiento (fuente de financiamiento de corto plazo)

Estructura de Financiamiento (Seguridad Financiera)

Tasa de Proveedores Cuentas Por Pagar a Pasivo Circulante

Verifica el financiamiento del pasivo circulante obtenido a cero costo, el cual es más o menos permanente

Inmovilización de Recursos a Largo Plazo Inmovilizaciones a Activo Total Analiza la estructura de inversiones a mediano y largo plazo.

Tasa de Industrialización Activo Fijo Neto a Inmovilizaciones

Visualiza en el tiempo si la empresa mantiene su actividad productiva o se esta transformando en una sociedad de inversiones

Estructura de Inversiones (a Largo Plazo)

Tasa de Depreciación Depreciaciones Acumuladas a Activos Fijos Brutos Depreciables

Verifica cuán nuevos son los activos fijos de la empresa, visualizando la política de inversión en activos productivos

Inmovilización de Recursos a Corto Plazo Necesidad de Capital de Trabajo a Activo Total

Muestra la inversión más permanente en el corto plazo que debe ser financiada, idealmente, con fondos de largo plazo

Tasa de Almacenaje Existencias a Activo Circulante Total Visualiza un eventual sobrestock. Estructura de Inversiones (a

Corto Plazo)

Tasa de Deudores Cuentas por Cobrar a Activo Circulante Total

Verificar la inmovilización de recursos más o menos permanentes del activo circulante

Estructura de Inversiones (Enfoque Integral) Intensidad de Capital Inmovilizaciones + NCT a

Activo Total

Muestra el peso relativo de los recursos inmovilizados en el mediano y largo plazo, respecto de la totalidad de las inversiones que la empresa posee

Financiamiento Global de las Inmovilizaciones

Capitales Permanentes a Inmovilizaciones

Muestra en que medida los recursos permanentes son capaces de cubrir las inversiones a más de un año

Estructura de Financiamiento de las Inversiones (Cobertura de Inversiones a Largo Plazo)

Financiamiento Propio de las Inmovilizaciones

Fondos Propios a Inmovilizaciones

Muestra en que medida los recursos permanentes son capaces de cubrir las inversiones a más de un año

Financiamiento global de la Necesidad de Capital de Trabajo (NCT)

Capital de Trabajo a NCT

Muestra en qué medida el Capital de Trabajo es capaz de cubrir las inversiones más permanentes a menos de un año Estructura de Financiamiento

de las Inversiones (Cobertura de Inversiones a Corto Plazo) Financiamiento o Cobertura de las

Existencias Capital de Trabajo a

Existencias Muestra en qué medida el Capital de Trabajo es capaz de cubrir las inversiones más permanentes a menos de un año

Anexos 202

Anexo n° 1.2.: Ratios de Análisis de la Liquidez, la Solvencia y la Performance Financiera


Liquidez General Activo Circulante Pasivo Circulante

Muestra si con los activos liquidables dentro de un año la empresa es capaz de pagar sus compromisos a menos de un año

Liquidez Reducida (o Prueba Acida) Activo Circulante – Existencias Pasivo Circulante

Verifica la capacidad de los recursos de corto plazo excluyendo las existencias, que son el rubro menos líquido del activo circulante

La Posición Tradicional de la Liquidez

Liquidez Inmediata Tesorería Activa Tesorería Pasiva

Permite determinar la capacidad de pago inmediato que la empresa posee, considerando sólo los rubros más líquidos del activo circulante

Rotación de Existencias Costo de Mercaderías Vendidas Existencias Promedio Mide cuantas veces se hace rotar las existencias en promedio

Días Promedio en Bodega 365 Días del año Rotación de Existencias

Mide el tiempo de renovación de las existencias, es decir, cuantos días en promedio se mantienen las existencias en bodega antes de vender

Rotación de Existencias de Materias Primas

Compra de Materias Primas Existencias Promedio de Materias Primas Visualizar la eficiencia de la gestión en bodega de Materias Primas

Rotación de Existencias de Productos en Proceso

Costo de Mercaderías vendidas Existencias Prom. de Productos en Proceso

Visualizar la eficiencia de la gestión en bodega de Productos en Proceso

El Ciclo de Explotación y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotación (Rotación de Existencias)

Rotación de Existencias de Productos Terminados

Costo de Mercaderías vendidas Existencias Prom. de Productos Terminados

Visualizar la eficiencia de la gestión en bodega de Productos Terminados

Rotación de Clientes Ventas Totales a Crédito + IVA Cuentas por Cobrar

Mide las veces que se hace rotar los clientes en promedio dentro de un periodo

El Ciclo de Explotación y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotación (Rotación de Clientes) Días Promedio de Cobro 365 Días del año

Rotación de Clientes Mide el plazo medio de crédito otorgado a los clientes

Rotación de Proveedores Compras de Mercaderías del período + IVA Cuentas por Pagar

Mide cuántas veces se hace rotar los proveedores en promedio dentro de un periodo

El Ciclo de Explotación y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotación (Rotación de Proveedores) Días Promedio de Pago 365 Días del año

Rotación de Proveedores Mide el tiempo que los proveedores dan crédito a la empresa

Cobertura de Intereses Resultado Bruto de Explotación Intereses

Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes para poder cubrir los intereses producto de su endeudamiento

Cobertura Global de Endeudamiento Resultado Bruto de Explotación (o E.B.E.) Intereses + Amortización / (1–T)

Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes para poder cubrir los intereses y la amortización de capital de su endeudamiento

Análisis más Estricto de la Solvencia: Ratios de Cobertura

Cobertura Global Resultado Bruto de Explotación Intereses+Amortización / (1–T)+Dividendos (1–T)

Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes para poder cubrir los cargos de la estructura de financiamiento total, es decir, financiamiento externo como también financiamiento interno

Enriquecimiento creado por la Explotación Capacidad de Autofinanciamiento Ventas Totales Mide la parte del autofinanciamiento generado por las ventas

Reforzamiento de los Fondos Propios Capacidad de Autofinanciamiento Fondos Propios Indica la tasa anual de enriquecimiento de los fondos propios

Cobertura de los Préstamos Capacidad de Autofinanciamiento Deudas Financieras Totales Precisa la capacidad de reembolso de los préstamos

Cobertura de los Préstamos (Bancos) Resultado Neto + Gastos Financieros Gastos Financieros + Amortización del Principal

Este ratio corresponde a un ratio de cobertura global del endeudamiento

Performance Financiera

Financiamiento de las Inversiones Capacidad de Autofinanciamiento Activos Fijos Brutos

Verifica en que proporción la empresa genera recursos para cubrir las inversiones en activos fijos

Anexos 203 Anexo n° 1.3.: Ratios de Rentabilidad y Performance Económica


Rentabilidad de Explotación (Margen) Resultado Neto Ventas

Mide la tasa de beneficio neto de la empresa, que representa un margen de explotación

Rentabilidad Económica – R.O.I. (Return on Investment)

Resultado Neto Activo Total

Evalúa la performance de la empresa como un todo, ya que considera la totalidad de los capitales invertidos

Rentabilidad Financiera – R.O.E. (Return on Equity)

Resultado Neto Fondos Propios

Visualiza el retorno obtenido por los fondos propios invertidos en la empresa

Rentabilidad Económica Ampliada – R.O.I.A.

Resultado Neto + Gastos Financieros Pasivo Total + Fondos Propios

Verifica la rentabilidad sobre la inversión total antes de gastos financieros

Efecto de Leverage Financiero R.O.E. R.O.I.A.

Cuantifica el efecto que produce el endeudamiento en la rentabilidad de los accionistas

Rentabilidad

Leverage Resultado Neto Fondos Propios x Activo Total

Res. Neto + Gtos Fin.

Medida del Tamaño Económico de la Empresa

Valor Agregado Ventas

Aprecia la importancia del valor agregado de la empresa, mide directamente la productividad o de utilización de los principales factores de producción

Repartición de los Medios de Producción Activo Fijo Bruto Personal

Aprecia la importancia del valor agregado de la empresa, mide directamente la productividad o de utilización de los principales factores de producción

Productividad del Capital Financiera Valor Agregado Fondos Propios Mide la productividad del capital financiero

Productividad del Capital Físico Valor Agregado Activo Fijo Bruto Mide la productividad del capital físico

Productividad del Capital Humano Valor Agregado Personal Mide la productividad del capital humano

Performance Económica (Sobre la base del Valor Agregado)

Remuneración del Factor Trabajo Gastos de Personal Valor Agregado Mide la productividad del factor trabajo

Expresión de una Tasa de Beneficio Excedente Bruto de Explotación Ventas

Verifica el margen de explotación considerando sólo los flujos financieros reales.

Expresión de un Rendimiento Relativo Excedente Bruto de Explotación Activo Fijo Bruto

Mide la capacidad de los activos fijos brutos y permite determinar la rentabilidad de la inversión en activos operacionales.

El E.B.E. corroído por el Endeudamiento Excedente Bruto de Explotación Gastos Financieros

Permite visualizar cómo el costo financiero afecta el resultado operacional y si el resultado bruto de explotación es suficiente para cubrir el costo del financiamiento externo.

Coeficiente de Sensibilidad Variación del Resultado Neto Variación de las Ventas

Permite visualizar el peso de los costos y gastos soportados por la empresa.

Performance Económica (Sobre la base del E.B.E.)

Punto de Equilibrio Ventas - Costos Variables Ventas – Costos Variables – Costos Fijos

Permite verificar la cantidad mínima a vender para poder cubrir todos los costos, sean variables o fijos. Por lo tanto, verifica la importancia de los costos fijos de explotación.

Anexos 204

Anexo n° 1.4.: Ratios de Valorización


Pay Out Dividendo por Acción Utilidad por Acción Mide la proporción de utilidades que se distribuyen como dividendos.

Re inversión Dividendo por Acción Utilidad por Acción Mide la proporción de utilidades no repartidas.

Tasa de Crecimiento R.O.E. X Re inversión Estima la tasa de crecimiento de la empresa.

P.E.R. – Price Earning Ratio; Cotización Bursátil Utilidad por Acción

Indica cuánto están dispuestos los inversionistas a pagar por las utilidades generadas por la empresa.

Valor Intrínseco P.E.R. Histórico x U.P.A. Proyectada Indica el valor real de la empresa.

Ratio Bolsa / Libros Cotización Bursátil Valor Libros

Mide la relación entre el valor de mercado de las acciones y su valor libro, lo que permite verificar si la acción está sub o sobre valuada en el mercado, considerando el valor libro como un “valor real” de la acción.

Valoración Intrínseca de la Empresa

Modelo de Gordon y Shapiro (D.D.M.) Dividendo por Acción Siguiente (D1) ( Ke - g )

Determina el valor de la acción, considerando el valor actual de los dividendos futuros más el valor actual del valor futuro de venta, tomando la tasa de ganancia requerida de los accionistas (Ke) como tasa de descuento.

Anexos 205

ACTIVOS Proforma

ACTIVOS 2004 2003 2002 2001($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)

DISPONIBLE 777.021,1 785.438,9 615.391,7 760.875,5

COLOCACIONESPréstamos comerciales 2.883.660,2 2.585.957,5 2.509.419,2 2.765.244,6 Préstamos para comercio exterior 510.985,3 612.991,6 529.855,5 463.419,4 Préstamos de consumo 691.851,1 490.045,1 427.307,0 413.213,9 Colocaciones en letras de crédito 819.881,6 1.156.230,3 1.229.122,1 1.349.687,8 Contratos de leasing 343.852,7 275.679,8 257.873,1 264.459,5 Colocaciones contingentes 524.565,3 416.064,7 377.201,7 373.980,6 Otras colocaciones vigentes 800.357,5 572.152,0 561.319,3 434.080,6 Cartera vencida 84.685,3 108.140,6 147.803,2 127.727,4

Total Colocaciones 6.659.839,0 6.217.261,7 6.039.901,1 6.191.813,9 Provisiones sobre colocaciones (149.006,2) (158.860,5) (197.002,9) (195.632,6)

Total colocaciones netas 6.510.832,8 6.058.401,2 5.842.898,2 5.996.181,3

OTRAS OPERACIONES DE CRÉDITOPréstamos a instituciones financieras 12.502,8 8.713,6 50.222,2 18.560,1 Créditos por intermediación de documentos 16.460,1 13.600,8 14.010,6 25.127,8

Total otras operaciones de crédito 28.962,9 22.314,5 64.232,7 43.687,9

INVERSIONES - - - Documentos del Banco Central de Chile y Tesorería 812.725,5 978.435,2 893.177,9 1.147.083,1 Otras inversiones financieras 76.650,3 155.243,3 118.020,5 300.287,2 Documentos intermediados 92.122,2 260.450,6 159.201,4 106.271,6 Activos para leasing 26.842,9 25.111,4 24.360,3 7.998,3 Bienes recibidos en pago o adjudicados 16.129,8 16.017,9 19.666,4 35.033,1 Otras inversiones no financieras 2,2 2,3 2,6 2,2

Total inversiones 1.024.472,9 1.435.260,6 1.214.429,0 1.596.675,5

OTROS ACTIVOS 239.924,2 255.642,7 221.732,1 192.513,6

ACTIVO FIJO - - - Activo fijo físico 130.203,1 128.120,6 140.362,4 151.592,5 Inversiones en sociedades 68.518,1 58.409,3 39.831,5 44.993,2

Total activo fijo 198.721,2 186.529,9 180.193,9 196.585,7

TOTAL ACTIVOS 8.779.935,1 8.743.587,7 8.138.877,6 8.786.519,5

PASIVOSProforma

PASIVOS Y PATRIMONIO 2004 2003 2002 2001($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)

CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONESAcreedores en cuentas corrientes 1.308.558,7 1.183.221,5 1.033.469,9 935.306,7 Depósitos y captaciones 3.529.800,9 3.348.992,8 3.415.755,8 4.069.204,3 Otras obligaciones a la vista o a plazo 465.553,0 479.364,4 383.311,8 357.723,5 Obligaciones por intermediación de documentos 92.861,3 261.372,6 159.317,6 109.008,1 Obligaciones por letras de crédito 789.842,1 1.040.369,6 1.123.613,1 1.444.630,4 Obligaciones contingentes 525.836,1 416.091,7 376.399,4 373.598,9

Total captaciones y otras obligaciones 6.712.452,1 6.729.412,5 6.491.867,6 7.289.471,9

OBLIGACIONES POR BONOSBonos corrientes 181.515,0 3.205,1 4.754,4 8.458,8 Bonos subordinados 266.303,7 277.977,3 287.441,5 281.098,7

Total obligaciones por bonos 447.818,7 281.182,4 292.195,9 289.557,6

PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADESFINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE

Líneas de crédito Banco Central de Chilepara reprogramaciones 1.930,1 3.049,6 3.896,0 4.680,2

Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 107.642,8 25.528,5 - 77.389,7 Préstamos de instituciones financieras del país 20.268,9 50.900,4 5.335,1 5.337,0 Obligaciones con el exterior 613.432,9 707.534,2 500.551,1 193.905,4 Otras obligaciones 44.846,5 61.090,1 78.571,3 76.339,3


OTROS PASIVOS 157.010,4 150.750,9 105.156,3 129.633,5

Total Pasivos 8.105.402,4 8.009.448,6 7.477.573,4 8.066.314,6

PROVISIONES VOLUNTARIAS - 21.071,2 21.281,9 40.285,0

PATRIMONIO NETOCapital y reservas 520.473,6 575.276,3 575.002,6 575.531,0 Otras cuentas patrimoniales 1.431,3 3.974,7 10.529,2 881,2 Utilidad del ejercicio 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7

Total patrimonio neto 674.532,7 713.067,9 640.022,3 679.919,9

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 8.779.935,1 8.743.587,7 8.138.877,6 8.786.519,5

ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004, 2003, 2002 Y 2001

Anexo n° 2: análisis financiero del banco de chile para el periodo 2001 al 2004 Anexo n° 2.1.: Balance General del Banco de Chile

Anexos 206

ESTADO DE RESULTADOProforma

2004 2003 2002 2001($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)

RESULTADOS OPERACIONALESIngresos por intereses y reajustes 513.170,4 411.539,4 675.889,8 782.968,7 Utilidad por intermediación de documentos 9.956,6 11.836,7 16.244,8 15.466,7 Ingresos por comisiones 95.574,0 85.608,1 68.957,1 71.797,0 Utilidad de cambio neta 13.531,4 88.992,0 - 1.567,1 Otros ingresos de operación 20.648,7 14.148,0 8.884,7 3.030,0

Total ingresos de operación 652.881,1 612.124,3 769.976,4 874.829,4

Menos: - - - Gastos por intereses y reajustes (206.072,5) (200.118,6) (317.896,4) (450.059,6) Pérdida por intermediación de documentos (12.135,1) (11.355,8) (2.567,0) (3.597,4) Gastos por comisiones (25.088,7) (20.690,7) (12.340,8) (13.476,7) Pérdida de cambio neta - - (36.137,9) - Otros gastos de operación (12.990,1) (10.800,5) (3.616,6) (4.085,2)

- - - Total gastos de operación (256.286,4) (242.965,6) (372.558,7) (471.218,9)

Margen Bruto 396.594,7 369.158,7 397.417,7 403.610,5

- - - Remuneraciones y gastos del personal (109.063,3) (104.209,1) (118.317,1) (122.278,3) Gastos de administración y otros (78.543,6) (76.831,6) (97.865,8) (94.813,7) Depreciaciones y amortizaciones (15.606,3) (17.974,5) (22.472,1) (18.762,7)

Margen Neto 193.381,5 170.143,4 158.762,7 167.755,8

Provisiones por activos riesgosos (40.333,6) (65.255,6) (124.495,5) (95.447,6) Recuperación de colocaciones castigadas - 25.205,4 12.333,7 16.638,7

Resultado operacional 153.047,9 130.093,2 46.600,8 88.947,0

RESULTADOS NO OPERACIONALES

Ingresos no operacionales 5.039,3 6.660,6 7.652,4 12.644,4 Gastos no operacionales (12.593,1) (16.332,5) (18.904,4) (9.829,1) Resultado de sucursales en el exterior 3.793,9 11.680,0 (5.579,9) 9.677,4 Resultado por inversiones en sociedades 23.948,5 17.350,6 12.634,8 12.850,8 Corrección monetaria (6.668,2) (3.825,4) (9.206,2) (9.781,2)

Resultado antes de impuestos 166.568,3 145.626,5 33.197,6 104.509,3 Provisión para impuestos (13.940,5) (11.809,6) 3.463,2 2.318,4

Excedente 152.627,8 133.816,8 36.660,8 106.827,8 Provisiones voluntarias - - 17.829,7 (3.320,0)

RESULTADO DEL EJERCICIO 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7


Anexo n° 2.2.: Estado de Resultado del Banco de Chile

Anexos 207

CORRECCIÓN MONETARIA

Actualización año: Año 2003 Año 2002 Año 2001Porcentaje 2,5 1,00 3,00Factor 1,025 1,01 1,03C.M. Acumulada 1,025 1,03525 1,0663075

NOTA N° 9: VENCIMIENTO DE ACTIVOS NOTA N° 9: VENCIMIENTO DE PASIVOS

AÑO 2004 (al 31 de diciembre de 2004) AÑO 2004 (actualizado al 31 de diciembre de 2004)

COLOCACIONES c/p l/p Total CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) c/p l/p TotalPtmos comerciales y otros 2.240.837,7 1.616.523,0 3.857.360,7 Depósitos y captaciones 3.122.912,5 221.618,1 3.344.530,6 Créditos hipotecarios para vivienda 76.535,3 1.049.248,5 1.125.783,8 Otras obligaciones a plazo 39.495,3 - 39.495,3 Préstamos de consumo 435.998,0 250.300,7 686.298,7 Obligaciones por intermediación de documentos 92.861,3 - 92.861,3 Contratos de leasing 90.142,2 252.557,5 342.699,7 Obligaciones por letras de crédito 80.600,2 709.241,9 789.842,1 Total Colocaciones 2.843.513,2 3.168.629,7 6.012.142,9 Total captaciones y otras obligaciones 3.335.869,3 930.860,0 4.266.729,3

OTRAS OPERACIONES DE CREDITO OBLIGACIONES POR EMISIÓN DE BONOS 56.013,1 391.805,6 447.818,7 Préstamos a otras instituciones financieras 12.502,8 - 12.502,8 Total obligaciones por emisión de bonos 56.013,1 391.805,6 447.818,7 Créditos por intermediación de documentos 16.460,1 - 16.460,1 Considera Bonos de Propia Emisión por Total Otras Operaciones de Crédito 28.962,9 - 28.962,9 PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES

FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILEINVERSIONES FINANCIERAS Líneas de créditos para reprogramaciones 1.930,1 - 1.930,1 Cartera no permanente 981.498,0 - 981.498,0 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 107.642,8 - 107.642,8 Total Inversiones Financieras 981.498,0 - 981.498,0 Préstamos de instituciones financieras del país 20.268,9 - 20.268,9

Obligaciones con el exterior 574.197,1 39.235,8 613.432,9 Totales 3.853.974,1 3.168.629,7 7.022.603,8 Otras obligaciones 35.152,2 9.694,3 44.846,5

Total ptmos obtenidos de entidades financieras 739.191,1 48.930,1 788.121,2

Totales 4.131.073,5 1.371.595,7 5.502.669,2

AÑO 2003 (al 31 de diciembre de 2004) AÑO 2003 (actualizado al 31 de diciembre de 2004)

COLOCACIONES c/p l/p Total CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) c/p l/p TotalPtmos comerciales y otros 2.440.102,9 1.495.526,0 3.935.629,0 Depósitos y captaciones 3.100.307,7 47.404,2 3.147.711,9 Créditos hipotecarios para vivienda 62.675,7 898.615,0 961.290,7 Otras obligaciones a plazo 37.470,5 - 37.470,5 Préstamos de consumo 268.099,1 218.367,2 486.466,3 Obligaciones por intermediación de documentos 261.372,6 - 261.372,6 Contratos de leasing 66.382,3 208.242,1 274.624,4 Obligaciones por letras de crédito 87.063,8 953.305,8 1.040.369,6 Total Colocaciones 2.837.260,0 2.820.750,4 5.658.010,4 Total captaciones y otras obligaciones 3.486.214,6 1.000.710,0 4.486.924,6

OTRAS OPERACIONES DE CREDITO OBLIGACIONES POR EMISIÓN DE BONOS 27.138,1 254.044,3 281.182,4 Préstamos a otras instituciones financieras 8.713,6 - 8.713,6 Total obligaciones por emisión de bonos 27.138,1 254.044,3 281.182,4 Créditos por intermediación de documentos 13.600,8 - 13.600,8 Total Otras Operaciones de Crédito 22.314,5 - 22.314,5 PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES

FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILEINVERSIONES FINANCIERAS Líneas de créditos para reprogramaciones 3.049,6 - 3.049,6 Cartera no permanente 1.394.129,0 - 1.394.129,0 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 25.528,5 - 25.528,5 Total Inversiones Financieras 1.394.129,0 - 1.394.129,0 Préstamos de instituciones financieras del país 50.900,4 - 50.900,4



Totales 4.336.683,7 1.279.526,2 5.616.209,8

AÑO 2002 (al 31 de diciembre de 2004) AÑO 2002 (al 31 de diciembre de 2004)

COLOCACIONES c/p l/p Total CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) c/p l/p TotalPtmos comerciales y otros 2.437.474,1 1.432.467,1 3.869.941,2 Depósitos y captaciones 2.951.360,7 255.825,7 3.207.186,4 Créditos hipotecarios para vivienda 57.651,0 857.817,4 915.468,4 Otras obligaciones a plazo 18.275,5 457,2 18.732,6 Préstamos de consumo 226.310,9 196.551,2 422.862,1 Obligaciones por intermediación de documentos 159.317,6 - 159.317,6 Contratos de leasing 78.265,5 178.198,0 256.463,5 Obligaciones por letras de crédito 129.763,0 993.850,1 1.123.613,1 Total Colocaciones 2.799.701,5 2.665.033,7 5.464.735,2 Total captaciones y otras obligaciones 3.258.716,8 1.250.133,0 4.508.849,8


FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILEINVERSIONES FINANCIERAS Líneas de créditos para reprogramaciones 3.896,0 - 3.896,0 Cartera no permanente 1.170.399,7 - 1.170.399,7 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile - - - Total Inversiones Financieras 1.170.399,7 - 1.170.399,7 Préstamos de instituciones financieras del país 5.335,1 - 5.335,1



Totales 3.780.615,7 1.608.783,5 5.389.399,2

Proforma ProformaAÑO 2001 (al 31 de diciembre de 2004) AÑO 2001 (al 31 de diciembre de 2004)

COLOCACIONES c/p l/p Total CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) c/p l/p TotalPtmos comerciales y otros 2.629.436,9 1.536.692,1 4.166.128,9 Depósitos y captaciones 3.811.245,4 46.585,0 3.857.830,4 Créditos hipotecarios para vivienda 49.939,1 737.241,0 787.180,1 Otras obligaciones a plazo 11.945,3 752,8 12.698,2 Préstamos de consumo 223.307,8 186.277,2 409.585,0 Obligaciones por intermediación de documentos 109.008,1 - 109.008,1 Contratos de leasing 60.881,8 202.632,0 263.513,8 Obligaciones por letras de crédito 135.615,8 1.309.014,6 1.444.630,4 Total Colocaciones 2.963.565,6 2.662.842,2 5.626.407,8 Total captaciones y otras obligaciones 4.067.814,7 1.356.352,5 5.424.167,1


FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILEINVERSIONES FINANCIERAS Líneas de créditos para reprogramaciones 2.881,0 1.799,2 4.680,2 Cartera permanente 896,4 21.979,5 22.875,9 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 77.389,7 - 77.389,7 Cartera no permanente 1.528.956,7 - 1.528.956,7 Préstamos de instituciones financieras del país 5.337,0 - 5.337,0 Total Inversiones Financieras 1.529.853,1 21.979,5 1.551.832,6 Obligaciones con el exterior 144.575,4 49.330,1 193.905,4

Otras obligaciones 37.224,0 39.115,4 76.339,3 Totales 4.537.106,5 2.684.821,7 7.221.928,2 Total ptmos obtenidos de entidades financieras 267.407,0 90.244,6 357.651,6

Totales 4.348.871,2 1.722.505,2 6.071.376,3


Anexo n° 2.3.: Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile

Anexos 208

RECLASIFICACIÓN DE ACTIVOS SEGÚN LIQUIDEZ

ProformaACTIVOS 2004 2003 2002 2001

($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)ACTIVOS CIRCULANTESDisponible 777.021,1 785.438,9 615.391,7 760.875,5

Colocaciones de corto plazoPréstamos comerciales y otros 2.240.837,7 2.440.102,9 2.437.474,1 2.629.436,9 Créditos hipotecarios para vivienda 76.535,3 62.675,7 57.651,0 49.939,1 Préstamos de consumo 435.998,0 268.099,1 226.310,9 223.307,8 Contratos de leasing 90.142,2 66.382,3 78.265,5 60.881,8 Colocaciones contingentes 301.470,7 262.073,8 241.188,2 232.559,9 Cartera vencida 84.685,3 108.140,5 147.803,2 127.727,3 Créditos Morosos 38.445,5 35.046,1 50.161,0 63.698,1


Total colocaciones netas c/p 3.194.994,4 3.159.669,0 3.133.212,5 3.280.520,0

Otras operaciones de corto plazoPréstamos a instituciones financieras 12.502,8 8.713,6 50.222,2 18.560,1 Créditos por intermediación de documentos 16.460,1 13.600,8 14.010,6 25.127,8


Inversiones financieras de corto plazoCartera No Permanente 981.498,0 1.394.129,0 1.170.399,7 1.530.769,6 Cartera Permanente - - - 896,4

Total inversiones financieras de c/p 981.498,0 1.394.129,0 1.170.399,7 1.531.666,0

Inversiones no financieras de corto plazoActivos para leasing 26.842,9 25.111,4 24.360,3 7.998,3 Bienes recibidos en pago o adjudicados 16.129,8 16.017,9 19.666,4 35.033,1 Otras inversiones no financieras 2,2 2,3 2,6 2,2

Total inversiones no financieras de c/p 42.974,9 41.131,5 44.029,3 43.033,6

Otros activos circulantesOtros activos de c/p 239.924,2 255.642,7 221.732,1 192.513,6

Total otros activos de c/p 239.924,2 255.642,7 221.732,1 192.513,6

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 5.265.375,5 5.658.325,7 5.248.998,0 5.852.296,6

ACTIVO FIJO NETOActivo Fijo Físico 130.203,1 128.120,6 140.362,4 151.592,5

TOTAL ACTIVO FIJO NETO 130.203,1 128.120,6 140.362,4 151.592,5

OTROS ACTIVOSColocaciones de largo plazo

Préstamos comerciales y otros 1.616.523,0 1.495.526,0 1.432.467,1 1.536.692,1 Créditos hipotecarios para vivienda 1.049.248,5 898.615,0 857.817,4 737.241,0 Préstamos de consumo 250.300,7 218.367,2 196.551,2 186.277,2 Contratos de leasing 252.557,5 208.242,1 178.198,0 202.632,0 Colocaciones contingentes 223.094,6 153.990,9 136.013,6 141.420,7


Total colocaciones netas l/p 3.315.838,4 2.898.732,1 2.709.685,8 2.715.661,2

Otras Operaciones de largo plazoPréstamos a instituciones financieras - - - - Créditos por intermediación de documentos - - - -

Total otras operaciones de l/p - - - -

Inversiones financieras de largo plazoCartera Permanente - - - 21.979,5 Cartera No Permanente - - - -

Total inversiones financieras de l/p - - - 21.979,5

Inversiones en sociedadesInversiones en sociedades 68.518,1 58.409,3 39.831,5 44.993,2

Total inversiones en sociedades 68.518,1 58.409,3 39.831,5 44.993,2

TOTAL OTROS ACTIVOS 3.384.356,5 2.957.141,4 2.749.517,3 2.782.633,9

TOTAL ACTIVOS 8.779.935,1 8.743.587,7 8.138.877,7 8.786.523,0


Anexo n° 2.4.: Reclasificación de Activos según Liquidez

Anexos 209

RECLASIFICACIÓN DE PASIVOS SEGÚN EXIGIBILIDAD

ProformaPASIVOS Y PATRIMONIO 2004 2003 2002 2001

($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)

PASIVOS CIRCULANTES

CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONESDepósitos, captaciones y obligaciones a la vista 4.215.846,1 4.393.325,5 4.022.731,0 4.548.760,7 Obligaciones por intermediación de documentos 92.861,3 261.372,6 159.317,6 109.008,1 Obligaciones por letras de crédito 80.600,2 87.063,8 129.763,0 135.615,8 Obligaciones contingentes 294.829,3 244.368,6 218.108,6 222.388,1

Total captaciones y otras obligaciones c/p 4.684.136,9 4.986.130,5 4.529.920,3 5.015.772,6

OBLIGACIONES POR BONOSBonos corrientes y subordinados 56.013,1 27.138,1 18.222,7 13.649,5

Total obligaciones por bonos c/p 56.013,1 27.138,1 18.222,7 13.649,5


Líneas de créditos para reprogramaciones 1.930,1 3.049,6 3.896,0 2.881,0 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 107.642,8 25.528,5 - 77.389,7 Préstamos de instituciones financieras del país 20.268,9 50.900,4 5.335,1 5.337,0 Obligaciones con el exterior 574.197,1 691.885,7 451.371,4 144.575,4 Otras obligaciones 35.152,2 51.966,8 43.073,9 37.224,0

Total otras operaciones de crédito c/p 739.191,1 823.330,9 503.676,2 267.407,0

OTROS PASIVOSOtros pasivos circulantes 157.010,4 150.750,9 105.156,3 129.633,5

Total otros pasivos c/p 157.010,4 150.750,9 105.156,3 129.633,5

TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 5.636.351,5 5.987.350,4 5.156.975,5 5.426.462,6

PASIVOS DE LARGO PLAZO

CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONESDepósitos, captaciones y obligaciones a la vista 1.088.066,6 618.253,2 809.806,6 813.477,4 Obligaciones por intermediación de documentos - - - - Obligaciones por letras de crédito 709.242 953.305,8 993.850,1 1.309.014,6 Obligaciones contingentes 231.006,7 171.723,1 158.290,8 151.210,9

Total captaciones y otras obligaciones l/p 2.028.315,2 1.743.282,0 1.961.947,5 2.273.702,9

OBLIGACIONES POR BONOSBonos subordinados 391.806 254.044,3 273.973,2 275.908,1

Total obligaciones por bonos l/p 391.805,6 254.044,3 273.973,2 275.908,1


Líneas de créditos para reprogramaciones - - - 1.799,2 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile - - - - Préstamos de instituciones financieras del país - - - - Obligaciones con el exterior 39.235,8 15.648,6 49.179,8 49.330,1 Otras obligaciones 9.694,3 9.123,3 35.497,5 39.115,4

Total otras operaciones de crédito l/p 48.930,1 24.771,9 84.677,2 90.244,6

TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO 2.469.050,9 2.022.098,2 2.320.598,0 2.639.855,6

PROVISIONES VOLUNTARIAS - 21.071,2 21.281,9 40.285,0

PATRIMONIO NETOCapital y reservas 520.473,6 575.276,3 575.002,6 575.531,0 Otras cuentas patrimoniales 1.431,3 3.974,7 10.529,2 881,2 Utilidad del ejercicio 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7

TOTAL PATRIMONIO 674.532,7 713.067,9 640.022,3 679.919,9

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 8.779.935,1 8.743.587,8 8.138.877,7 8.786.523,1


Anexo n° 2.5.: Reclasificación de Pasivos según Exigibilidad

Anexos 210

RECLASIFICACIÓN DE ESTADO DE RESULTADO

Proforma2004 2003 2002 2001


Total ingreso de operación 652.881,1 612.124,3 769.976,4 874.829,4 Total costos de operación (244.517,5) (232.195,8) (360.623,1) (451.491,4) Gastos de administración y otros (78.543,6) (76.831,6) (97.865,8) (94.813,7)

Valor agregado 329.820,0 303.096,9 311.487,5 328.524,4

Remuneraciones y gastos del personal (109.063,3) (104.209,1) (118.317,1) (122.278,3)

Excedente bruto de explotación 220.756,7 198.887,8 193.170,4 206.246,0

Depreciaciones y amortizaciones (15.606,3) (17.974,5) (22.472,1) (18.762,7) Gastos que no generan flujos:

Provisiones por activos riesgosos (40.333,6) (65.255,6) (124.495,5) (95.447,6) Recuperación de colocaciones castigadas - 25.205,4 12.333,7 16.638,7 Provisiones voluntarias - - 17.829,7 (3.320,0) Corrección monetaria (6.668,2) (3.825,4) (9.206,2) (9.781,2)

Resultado bruto de explotación 158.148,6 137.037,6 67.160,0 95.573,3

Resultado financiero:De financiamiento (11.768,9) (10.769,8) (11.935,6) (19.727,5) De inversiones en otras sociedades:Resultado de sucursales en el exterior 3.793,9 11.680,0 (5.579,9) 9.677,4 Resultado por inversiones en sociedades 23.948,5 17.350,6 12.634,8 12.850,8

Resultado bruto corriente 174.122,1 155.298,4 62.279,3 98.373,9

Resultado excepcional:Ingresos no operacionales 5.039,3 6.660,6 7.652,4 12.644,4 Gastos no operacionales (12.593,1) (16.332,5) (18.904,4) (9.829,1)

Resultado imponible 166.568,3 145.626,5 51.027,3 101.189,3

Resultado impositivo (13.940,5) (11.809,6) 3.463,2 2.318,4

Resultado neto 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7


Anexo n° 2.6.: Reclasificación del Estado de Resultado

Anexos 211

MASAS FINANCIERAS DEL ACTIVO MASAS FINANCIERA DEL PASIVO

Proforma Proforma2004 2003 2002 2001 2004 2003 2002 2001

($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)ACTIVOS PASIVOS Y PATRIMONIO

Disponible 777.021,1 785.438,9 615.391,7 760.875,5 Préstamos y otras obligaciones contraidas en el país 161.669,4 127.427,3 37.334,1 109.658,7 Cuentas de Encaje y Reserva Técnica (322.957,2) (201.080,6) (94.149,4) (203.187,1) Préstamos y otras obligaciones contraidas en el exterio 358.620,3 254.660,5 193.004,4 51.553,9 Canje (318.637,7) (474.372,9) (414.607,3) (441.661,7) Total obligaciones por bonos c/p 56.013,1 27.138,1 18.222,7 13.649,5 Total inversiones financieras de c/p 981.498,0 1.394.129,0 1.170.399,7 1.531.666,0

TESORERIA ACTIVA 1.116.924 1.504.114 1.277.035 1.647.693 TESORERIA PASIVA 576.302,9 409.225,9 248.561,1 174.862,0

Disponible 777.021,1 785.438,9 615.391,7 760.875,5 Total captaciones y otras obligaciones c/p 4.684.136,9 4.986.130,5 4.529.920,3 5.015.772,6 Canje (318.637,7) (474.372,9) (414.607,3) (441.661,7) Total obligaciones por bonos c/p 56.013,1 27.138,1 18.222,7 13.649,5 Total colocaciones netas c/p 3.194.994,4 3.159.669,0 3.133.212,5 3.280.520,0 Total otras operaciones de crédito c/p 739.191,1 823.330,9 503.676,2 267.407,0 Total otras operaciones de crédito 28.962,9 22.314,5 64.232,7 43.687,9 Total otros pasivos c/p 157.010,4 150.750,9 105.156,3 129.633,5 Total inversiones financieras de c/p 981.498,0 1.394.129,0 1.170.399,7 1.531.666,0 Total inversiones no financieras de c/p 42.974,9 41.131,5 44.029,3 43.033,6 Total otros activos de c/p 239.924,2 255.642,7 221.732,1 192.513,6

CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO 4.946.737,9 5.183.952,7 4.834.390,7 5.410.635,0 CAPITAL DE TRABAJO PASIVO 5.636.351,5 5.987.350,4 5.156.976 5.426.463

CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO 4.946.737,9 5.183.952,7 4.834.390,7 5.410.635,0 CAPITAL DE TRABAJO PASIVO 5.636.351,5 5.987.350,4 5.156.975,5 5.426.462,6 TESORERIA ACTIVA (1.116.924,2) (1.504.114,4) (1.277.034,7) (1.647.692,8) TESORERIA PASIVA (576.303) (409.226) (248.561) (174.862) NECESIDAD DE KT ACTIVA 3.829.813,6 3.679.838,3 3.557.356,0 3.762.942,2 NECESIDAD DE KT PASIVA 5.060.048,6 5.578.124,6 4.908.414,4 5.251.600,6

Total captaciones y otras obligaciones l/p 2.028.315,2 1.743.282,0 1.961.947,5 2.273.702,9 Total obligaciones por bonos l/p 391.805,6 254.044,3 273.973,2 275.908,1 Total otras operaciones de crédito l/p 48.930,1 24.771,9 84.677,2 90.244,6

TOTAL ACTIVO FIJO NETO 130.203,1 128.120,6 140.362,4 151.592,5 PROVISIONES VOLUNTARIAS - 21.071,2 21.281,9 40.285,0 Total colocaciones netas l/p 3.315.838,4 2.898.732,1 2.709.685,8 2.715.661,2 TOTAL PATRIMONIO 674.532,7 713.067,9 640.022,3 679.919,9 Total inversiones financieras de l/p - - - 21.979,5 Canje (318.637,7) (474.372,9) (414.607,3) (441.661,7) Total inversiones en sociedades 68.518,1 58.409,3 39.831,5 44.993,2

INMOVILIZACIONES 3.514.559,6 3.085.262,0 2.889.879,7 2.934.226,4 CAPITALES PERMANENTES 2.824.946 2.281.864 2.567.295 2.918.399

TOTAL ACTIVOS 8.461.297,4 8.269.214,8 7.724.270,4 8.344.861,3 TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 8.461.297,5 8.269.214,9 7.724.270,4 8.344.861,4

RESUMEN MASAS FINANCIERAS DEL BALANCE GENERAL

Proforma2004 2003 2002 2001


TESORERIA ACTIVA 1.116.924 1.504.114 1.277.035 1.647.693 TESORERIA PASIVA (576.303) (409.226) (248.561) (174.862) TESORERIA NETA 540.621 1.094.889 1.028.474 1.472.831 Ratio Tesorería Neta 1,94 3,68 5,14 9,42

CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO 4.946.737,9 5.183.952,7 4.834.390,7 5.410.635,0 CAPITAL DE TRABAJO PASIVO (5.636.351,5) (5.987.350,4) (5.156.975,5) (5.426.462,6) CAPITAL DE TRABAJO (689.613,6) (803.397,7) (322.584,8) (15.827,6) Ratio Capital de Trabajo Neto 0,88 0,87 0,94 1,00

NECESIDAD DE KT ACTIVA 3.829.813,6 3.679.838,3 3.557.356,0 3.762.942,2 NECESIDAD DE KT PASIVA (5.060.048,6) (5.578.124,6) (4.908.414,4) (5.251.600,6) NECESIDAD DE KT NETA (1.230.235,0) (1.898.286,3) (1.351.058,4) (1.488.658,4) Ratio Necesidad de Capital de Trabajo 0,76 0,66 0,72 0,72

CAPITALES PERMANENTES 2.824.946,0 2.281.864,4 2.567.294,9 2.918.398,8 INMOVILIZACIONES (3.514.559,6) (3.085.262,0) (2.889.879,7) (2.934.226,4)

CAPITAL DE TRABAJO (689.613,6) (803.397,6) (322.584,8) (15.827,6) Ratio de Capital de Trabajo Neto 0,80 0,74 0,89 0,99


Anexo n° 2.7.: Masas Financieras del Balance General

Anexos 212

MASAS FINANCIERAS DEL ESTADO DE RESULTADO

Proforma2004 2003 2002 2001


Total ingresos de operación 652.881,1 612.124,3 769.976,4 874.829,4 Total costos de operación (244.517,5) (232.195,8) (360.623,1) (451.491,4) Gastos de administración y otros (78.543,6) (76.831,6) (97.865,8) (94.813,7)

Valor agregado 329.820,0 303.096,9 311.487,5 328.524,4 8,82% -2,69% -5,19%

Remuneraciones y gastos del personal (109.063,3) (104.209,1) (118.317,1) (122.278,3)

Excedente bruto de explotación 220.756,7 198.887,8 193.170,4 206.246,0

Depreciaciones y amortizaciones (15.606,3) (17.974,5) (22.472,1) (18.762,7) Gastos que no generan flujos (47.001,8) (43.875,6) (103.538,4) (91.910,1)

Resultado bruto de explotación 158.148,6 137.037,6 67.160,0 95.573,3

Resultado financiero: 15.973,5 18.260,7 (4.880,7) 2.800,6 De financiamiento (11.768,9) (10.769,8) (11.935,6) (19.727,5) De inversiones en otras sociedades 27.742,4 29.030,6 7.054,9 22.528,2

Resultado bruto corriente 174.122,1 155.298,4 62.279,3 98.373,9

Resultado excepcional (7.553,8) (9.671,9) (11.252,0) 2.815,4

Resultado imponible 166.568,3 145.626,5 51.027,3 101.189,3

Resultado impositivo (13.940,5) (11.809,6) 3.463,2 2.318,4

Resultado neto 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7

Depreciaciones y amortizaciones 15.606,3 17.974,5 22.472,1 18.762,7 Gastos que no generan flujos 47.001,8 43.875,6 103.538,4 91.910,1

Capacidad de autofinanciamiento 215.235,9 195.667,0 180.500,9 214.180,5

Dividendos (130.549,9) (53.948,2) (100.490,3) (89.085,2)

Autofinanciamiento Neto 84.686,0 141.718,8 80.010,6 125.095,3

MASAS FINANCIERAS DEL ESTADO DE RESULTADO

Proforma2004 2003 2002 2001


Valor agregado 329.820,0 303.096,9 311.487,5 328.524,4 Excedente bruto de explotación 220.756,7 198.887,8 193.170,4 206.246,0 Resultado bruto de explotación 158.148,6 137.037,6 67.160,0 95.573,3 Resultado bruto corriente 174.122,1 155.298,4 62.279,3 98.373,9 Resultado imponible 166.568,3 145.626,5 51.027,3 101.189,3 Resultado neto 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7

Capacidad de autofinanciamiento 215.235,9 195.667,0 180.500,9 214.180,5

Autofinanciamiento Neto 84.686,0 141.718,8 80.010,6 125.095,3


Anexo n° 2.8.: Masas Financieras del Estado de Resultado

Referencia Bibliográfica 213

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modelo de diagnósitico estratégico financiero de empresas

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