MODELO DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODE EQUIPOS DE TRABAJO

William Agüero Seas 1

INTRODUCCIÓN

La evaluación del desempeño existedesde el momento en que unhombre dio trabajo a otro; no

obstante, según la historia, los sistemas

formales de evaluación del desempeñodatan del siglo XVI cuando San Ignaciode Loyola utilizaba un sistema combinadode informes y notas para evaluar elpotencial y las actividades de cada uno

27

1Máster en Administración con énfasis en Recursos Humanos, Oficina de Planificación, waguero@aya.go.cr

RESUMEN

Desde hace muchos años en Acueductos y Alcantarillados no se realiza la evaluación anual del desempeño; la cual

servía más como un instrumento represivo para los que obtenían malas calificaciones, que para premiar a quienes

lograban un excelente desempeño. Sin embargo, el Plan Estratégico de AyA aprobado en el año 2003 promueve: el

trabajo por proyectos, equipos de trabajo y una política para la realización de evaluaciones del desempeño.

Paralelamente, los principales enfoques administrativos modernos favorecen la conformación de equipos de trabajo

con un alto grado de autonomía.

Con base en lo anterior, resulta ilógico aplicar evaluaciones individuales cuando se está fomentando el trabajo en

equipo. Además, las evaluaciones individuales tradicionales eran realizadas directamente por el jefe inmediato, lo que

producía una serie de sesgos que afectaban negativamente al evaluado, lo que propiciaba que se cometieran muchas

injusticias.

Este trabajo se hizo con el objetivo de realizar un modelo de evaluación que no solo permitiera evaluar equipos de

trabajo, sino que también contemplara la autoevaluación; donde los integrantes del equipo sean los encargados de

evaluar su desempeño periódicamente o cada vez que concluyen un proyecto.

El modelo de autoevaluación del desempeño de equipos de trabajo, es un instrumento que permite evaluar equipos

de trabajo que no superen los diez integrantes. Es un método de autoevaluación donde cada miembro del equipo se

evalúa a sí mismo y al resto de sus compañeros; asignando notas de 0 a 10 para cada una de las variables que

contempla el modelo. Está diseñado para un total de 10 proyectos o igual número de periodos.

Conforme transcurren las evaluaciones, el modelo va creando en forma tabular y gráfica, perfiles de desempeño del

equipo, por funcionario y por variable; lo que permite detectar fácilmente aquellas variables donde el grupo presentan

deficiencias; así como las fortalezas y debilidades de los integrantes del grupo; lo que permitirá tomar las medidas

correctivas correspondientes.

Esta herramienta puede complementarse con otras evaluaciones y permitirá tomar decisiones en aspectos como:

capacitación, becas, incentivos, reasignaciones, etc.

de los jesuitas. Sin embargo, fue hastadespués de la segunda guerra mundialque los sistemas de evaluación deldesempeño se hicieron populares entrelas empresas; especialmente con lahumanización de la teoría de laAdministración y con el surgimiento de lasrelaciones humanas. La evaluación deldesempeño es una forma sistemática deapreciar el potencial de desarrollo quepuede tener un individuo en su cargo;además es un instrumento que permitedetectar problemas de supervisión depersonal, de integración del empleado ala organización o al cargo que ocupa enla actualidad, de capacitacióninadecuada, de empleados con unpotencial más elevado del requerido parael cargo, de motivación, etc.

Fue así como se desarrollaron unaserie de métodos de evaluación dedesempeño de los empleados, con elpropósito de incrementar la eficiencia delas organizaciones. Estos métodos nosólo varían entre empresas, sino quepueden hacerlo dentro de la mismaempresa dependiendo del tipo depersonal que se quiera evaluar; ya seapersonal no calificado, administrativo,técnico, profesional, ejecutivo, etc. Lamayoría de esos métodos utilizanmedidas subjetivas de evaluación, entreellos destacan los siguientes: escalasgráficas, elección forzada, investigaciónde campo, incidentes críticos,comparación por pares, frasesdescriptivas y el de evaluación porresultados. Aunque cada uno de estosmétodos tienen ventajas y desventajascon respecto a los demás; todos tienenun elemento en común, que aplican sóloa funcionarios individuales pero no a

equipos de trabajo. Además, en todos losmétodos, la calificación la realiza el jefeinmediato, lo cual implica un alto grado desubjetividad y en muchos casos, estánsujetos a distorsiones o interferenciaspersonales de los evaluadores quienestienden a generalizar su apreciaciónacerca de los subordinados para todoslos factores de la evaluación. Debido aque cada persona percibe e interpreta lascosas desde su "campo sicológico" estainterferencia subjetiva y personal lleva aalgunos evaluadores al efecto halo o deestereotipación, el cual hace que estosconsideren a un empleado como óptimo oexcelente en todos los factores, o por elcontrario, que un evaluador muy exigenteconsidere a todos sus subordinadoscomo mediocres o débiles en todas lasvariables evaluadas.

El hecho de que la evaluacióndependa únicamente del criterio del jefeinmediato, ha provocado críticas adversasde muchos autores; así, IdalbertoChiavenato manifiesta que "La evaluacióndel desempeño no puede reducirse alsimple juicio superficial y unilateral del jefecon respecto al comportamiento funcionaldel subordinado...". El Dr. Deming es aunmás categórico con respecto a este tipo deevaluaciones cuando en su libro “Calidad,Productividad y Competitividad” afirma que“Alimenta el comportamiento a corto plazo,aniquila la planificación a largo plazo,desarrolla el miedo, derriba el trabajo enequipo, alimenta las rivalidades y elpolitiqueo. Deja a las personas amargadas,deshechas, heridas, apaleadas,desoladas, descorazonadas, sintiéndoseinferiores, algunas incluso deprimidas,incapaces de trabajar durante variassemanas después de recibir la calificación,

28

incapaces de comprender por qué soninferiores. No es justo, ya que se adscribe alas personas de un grupo unas diferenciasque pueden estar totalmente causadas porel sistema dentro del que trabajan”. Esevidente que con este sistema algunosempleados se benefician y otros se venperjudicados, pues muchas veces el jefe ala hora de evaluar, otorga mayor peso aaspectos como el servilismo que a laproductividad.

Por otro lado, generalmente estosmétodos de evaluación se aplican una vezal año, provocando con frecuencia que elevaluador cometa injusticias, calificandoal personal con base en losacontecimientos más recientes, lo que seconoce como sesgo de los últimoseventos, favoreciendo los empleados quefueron malos durante todo el año, peroque mejoraron su desempeño cuando seacercaba la evaluación y perjudicando aaquellos que por algún motivo bajaron surendimiento en los últimos meses, aunquesu desempeño fue excelente el resto delaño.

También es frecuente que sepresente lo que se ha denominado “líneade tendencia central”; que consiste en quelos jefes tienden a calificar a todo elpersonal como “promedio”, alegando queentre ellos no existen genios ni tontos,porque ninguno de los dos estaríalaborando aquí, lo que obviamentedemuestra su falta de objetividad.Identificación de valores, es otro de lossesgos que suelen presentarse en lasevaluaciones individuales, debido a quelos jefes tienen la tendencia de calificarmejor a aquellos funcionarios que separecen a él, considerando aspectos

como color político, religión, estilo deliderazgo, etc.

Finalmente, las evaluacionestambién se ven sesgadas por la falta decompromiso por parte de los evaluadores,ya que para evitarse problemas suelencalificar bien a todos.

En Acueductos y Alcantarillados laevaluación del desempeño se dejó derealizar desde hace muchos años, lo cualmás bien benefició a los trabajadores, yaque se utilizaba un modelo tradicional,aplicado por el jefe inmediato, lo quepropiciaba el surgimiento de los sesgosmencionados anteriormente y quecaracterizan a estos sistemas deevaluación. Además, muy pocosfuncionarios se veían favorecidos cuandoobtenían calificaciones excelentes, en tantoque a otros se les sancionaba cuando sucalificación era baja.

Sin embargo, actualmente es cadavez más frecuente que las organizacionesadopten nuevos sistemas deadministración donde el trabajo individualestá siendo sustituido por equipos detrabajo; de hecho el Plan Estratégico deAyA aprobado en el 2003, contempla unaestrategia denominada “Administraciónpor proyectos” y el objetivo número 5 del eje denominado Capital Humanoestipula: “Fomentar el trabajo en equipo”,en tanto que el sexto objetivo de esemismo eje establece lo siguiente:“Introducir evaluaciones del desempeñocon énfasis en los resultados,considerando además, la evaluación aequipos de trabajo”. Además una políticaespecífica acerca de las evaluaciones deldesempeño.

29

Si una empresa está promoviendoestablecer una organización compuestapor equipos de trabajo, consecuentementedebe sustituir (o complementar) susmétodos de evaluación del desempeñoindividual por técnicas que permitanevaluar la eficacia y eficiencia de losequipos, con el propósito de determinar sien estos se está incrementando laproductividad a través de la sinergia. Esobvio que los métodos de evaluaciónindividual quedan obsoletos cuando sehabla de equipos de trabajo conautonomía.

Partiendo de lo anterior, fue que sediseñó y desarrolló el “MADET.”1, que esun modelo de autoevaluación que permiteno sólo evaluar el desempeño continuode un equipo de trabajo, sino también elde cada uno de sus integrantes.

El modelo permite evaluar tanto alequipo como a cada uno de susintegrantes durante 10 proyectosconsecutivos o igual número de periodos,estableciendo perfiles de desempeño delequipo e individuales. Evalúa elcomportamiento de cada una de lasvariables a través del tiempo, lo quepermite detectar en cuales de ellas elequipo de trabajo muestra debilidades ofortalezas, facilitando la toma dedecisiones para minimizar o eliminar lasprimeras y velar porque se mantengan lassegundas.

MATERIALES Y MÉTODOS

Para desarrollar el modelo se hizouna revisión documental sobre los distintosmétodos de evaluación del desempeñoque tradicionalmente se han utilizado yanalizar las virtudes y defectos de cada

uno de ellos. Esta investigación permitiódetectar que todos esos sistemas deevaluación se caracterizaban por suaplicación individual por parte del jefeinmediato, sin ninguna participación delevaluado. De esa manera se comprobóque existe un enorme vacío con respecto amétodos de evaluación para equipos detrabajo y mucho menos que contemplaranla autoevalución.

Para determinar las variables quecontiene el modelo, se elaboró primerouna lista compuesta con quince opcionesposibles, esta lista preliminar se lespresentó a varias personas para que laanalizaran y eligieran las diez que ellosestimaran más importantes. Además,para realizar la selección definitiva, se dio preferencia a aquellos aspectosrelacionados con la productividad y eltrabajo en equipo, como producción ycooperación; sobre los que enfatizabanaspectos personales, tales comopresentación, amabilidad, etc. Una vezjerarquizadas, se seleccionaron las oncevariables que se incluyeron en el modelo.

El modelo se desarrolló en Excel ycuenta con más de cincuenta macros quepermiten procesar y ordenar fácilmente lainformación y de esa manera obtenerrápidamente el resultado de lasevaluaciones.

RESULTADOSEl modelo de autoevaluación del

desempeño de equipos de trabajoMADET.1, es un instrumento que permiteevaluar equipos de trabajo conformadospor un máximo de diez integrantes. Es unmétodo de autoevaluación mediante el cualcada uno de los miembros del equipo se

30

evalúa a sí mismo y al resto de suscompañeros; asignando notas de 0 a 10para cada una de las once variables quecontempla el modelo. Esta evaluación serealiza periódicamente o cada vez que elequipo finaliza un proyecto; llenando lamatriz correspondiente. El modelo estádiseñado para un total de 10 proyectos oigual número de periodos; no obstante,estos se pueden incrementar a criterio delusuario incluyendo algunos cambios;también se pueden borrar los datos una vezque se han evaluado los diez proyectos (operíodos) y reiniciar la evaluación de unacantidad similar de ellos, partiendo de cero.

La matriz está compuesta por oncecolumnas, conteniendo la primera losnombres de las once variables a evaluar,las diez columnas restantes muestran enla primera fila los nombres de losmiembros del equipo, hasta un máximo dediez y en las otras filas las casillas dondese anotarán las calificaciones.

Los datos de las matrices se digitan ocopian mediante disquetes en la hoja deingreso de datos del modelo, la cual estádentro de un sistema automatizadoelaborado en Excel. Una vez incluidos losdatos, basta presionar tres botones, paraque el programa calcule y ordeneautomáticamente las calificaciones porvariable y por funcionario, estableciendouna jerarquización de las mismas de mayora menor, con sus respectivos gráficos.

Estos gráficos permiten visualizarde una sola mirada, la posición queocupa cada uno de los funcionariosdentro del equipo de trabajo, de acuerdocon la percepción que el grupo tiene decada individuo, a la vez muestran una

visión global de la calificación delequipo. También los gráficos permitenobservar aquellas variables donde elequipo muestra debilidades, las cualesserán analizadas por el grupo parabuscar las causas de las bajascalificaciones y tomar las medidascorrectivas correspondientes.

También incluye para cadafuncionario la calificación que obtuvodurante ese proyecto o periodo y vaconstruyendo gráficamente un perfil deldesempeño de cada uno de ellos con lascalificaciones de todos los proyectos operíodos. Las calificaciones promediosaparecen en todas las tablas con un fondonegro y se utiliza un sistema tipo semáforopara establecer su valor, asignandoautomáticamente un color diferente a lascifras, dependiendo si estas son malas,regulares o buenas, según muestra lasiguiente tabla:

VARIABLESDespués de realizar la

jerarquización de las variables analizadasse seleccionaron las siguientes:

Conocimiento: Esta variable mide elgrado de conocimiento del trabajo realizadoy de las tecnologías utilizadas en el mismo;

31

Tabla No.1Sistema de Calificaciones Tipo Semáforo

Rango de Presentación de Calificación

calificación las cifras (*)

Menor o igual a 7Mayor a 7 y menor a 8.5De 8.5 a 10 (*) El color se asigna automáticamente, dependiendo delrango al que pertenezca el valor.

MaloRojo

RegularAmarillo

BuenoVerde

así como el esfuerzo por aplicar eincrementar ese conocimiento.

Creatividad: Esta variable se refiereal ingenio y la capacidad que tiene elfuncionario para generar y llevar a caboideas y proyectos propios o ajenos.

Puntualidad: Mide la puntualidad conrespecto a los horarios de trabajoestablecidos por la Institución y el equipo,así como la puntualidad en la entrega delos trabajos.

Trabajo en equipo: Mide el grado deadaptación que muestra el funcionariocon respecto al trabajo en equipo, sucapacidad de organización y losesfuerzos porque este se mantengaunido y en armonía, así como la lealtadque muestra hacia el grupo.

Cooperación: Espíritu de colaboraciónque demuestra tanto para la Institucióncomo con sus compañeros de trabajo.

Producción: Se refiere a la cantidad yvariedad del trabajo útil ejecutado, no se consideran aquellos trabajos que fueron desechados o que tuvieron quecorregirse.

Calidad del trabajo: Mide la exactitud,esmero, presentación y orden en el trabajoejecutado.

Comunicación: Muestra la capacidadque tiene el funcionario para expresar susideas, tanto en forma escrita como verbal, ya sea por vía telefónica opersonalmente, sea con clientes internoso externos.

Relaciones interpersonales: Evalúala forma en que el funcionario se comportatanto con los compañeros como conclientes y público en general, así como lafacilidad de relacionarse con ellos.

Iniciativa: Considera la capacidad quetiene el funcionario de tomar decisionescuando no ha recibido instruccionesdetalladas o ante situaciones excepcionalesy la sensatez de las mismas. Debeconsiderarse si piensa rápida y lógicamenteen las diferentes situaciones y si se puedeconfiar en sus decisiones.

Responsabilidad: Evalúa la dedicaciónque el funcionario muestra con respecto altrabajo y el grado de fiscalización quenecesita para conseguir los resultadosesperados.

FUNCIONAMIENTO DEL MODELO1. Periódicamente o cuando finalice unproyecto, cada uno de los miembros delequipo se calificará a sí mismo y a losdemás integrantes del grupo utilizando la matriz de calificaciones con lasrespectivas variables y los nombres detodos los funcionarios; para ello se leentrega a cada uno un disquete quecontiene grabada dicha matriz, para quedigiten las calificaciones, guarden lainformación y entreguen el disquete a unfuncionario previamente seleccionado.Este último procederá a transferirmediante copia la información de losdisquetes al sistema automatizado paraobtener las respectivas calificaciones.

2. Una vez que se copia la información alas tablas de la hoja “datos fuente”, estosse totalizan automáticamente en la última

32

tabla de esta hoja denominada “totalespor funcionario”.

3. Cuando se obtienen los datos de latabla de totales por funcionario, se debe iral menú de la hoja de datos fuentespulsando el botón menú, donde aparecendiez botones con los números de losrespectivos proyectos. Además semuestra en el lado derecho de lapantalla una celda azul con un númeroque corresponde a la cantidad deintegrantes del equipo; en caso de queestos no coincidan se debe anotar endicha celda el número real de laspersonas que integran el grupo; ya queel programa utiliza este número paracalcular los promedios. Una vez que secomprueba que el número ubicado en lacelda azul es el correcto, se oprime el botón que corresponde al proyecto operiodo que se está evaluando en ese momento; con esto copiará los datos en el mismo y el cursor se traslada automáticamente a la hoja quecorresponde a ese proyecto.

4. Incluidos los datos en la hoja delproyecto o periodo que se estáevaluando, se pulsa el botón “orden1”para que se haga una jerarquización decalificaciones por funcionario de mayor amenor y se ordene automáticamente elgráfico correspondiente.

5. Se oprime el botón “orden2” para quese produzca la jerarquización de lasvariables de mayor a menor de acuerdo alpuntaje obtenido por cada una de ellas yse ordene el respectivo gráfico. En estemomento ya todos los datos están

actualizados, y se construyeron todas lastablas y los siguientes gráficos: perfil dedesempeño del equipo por variables(gráfico No.1) jerarquización porfuncionario y todos los gráficos querepresentan el perfil de desempeño decada funcionario, según el ejemplo delsiguiente gráfico.

En este punto es importante archivarla nueva información mediante el botóncorrespondiente y proteger la hoja.

33

Gráfico No. 1

Gráfico No. 2

6. A partir de este momento se puedetrasladar al menú principal y desde allíescoger el gráfico o tabla que deseeobservar y una vez ubicado en el objetoseleccionado puede imprimirlo. Si sedesea regresar al menú principal desdecualquier punto donde se encuentreubicado, sólo debe oprimirse el botón“Menú Principal”.

7. Es importante imprimir los gráficos delas calificaciones por funcionario y porvariable para que el grupo conozca,analice y discuta los resultados obtenidosy decida las acciones correctivas quedeben tomarse para mejorar eldesempeño del equipo. Igualmente, se ledebe entregar a cada uno de losintegrantes del equipo la tabla decalificación particular, para que analice yevalúe aquellas variables que a criteriodel grupo deben mejorar. Además, esta lesirve para discutir y plantear ante losotros miembros del equipo cualquieraspecto de la evaluación que le causeinconformidad. Esta es una etapa deretroalimentación que servirá para que elequipo tome decisiones tendientes amejorar su desempeño, tanto individualcomo grupal.

CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN

Después de concluido y probado elmodelo se determinó que este presentauna serie de ventajas y también algunaslimitaciones, según se explica acontinuación:

Ventajas del Modelo

1. Reduce la subjetividad: Al ser unsistema de evaluación donde la

calificación de cada funcionariocorresponde al promedio de las notas quele asignaron todos los integrantes delequipo (incluyendo la suya), permitereducir sensiblemente el grado desubjetividad que conllevan los sistemasdonde la calificación la realizaúnicamente el jefe. Además, elimina ominimiza sustancialmente, el efecto haloo de generalización.

2. Herramienta para la toma dedecisiones: Más que un instrumentosancionatorio este sistema representauna herramienta muy poderosa para quelos equipos de trabajo puedanautoevaluar continuamente su gestión y para la toma de decisiones en aspectoscomo capacitación, becas, programas de incentivos, etc. No obstante, tambiénpuede utilizarse como un instrumentomuy valioso para la redistribución del personal, reubicando aquellostrabajadores en los equipos dondepueden ser más productivos o inclusopara detectar aquellos funcionarios quedefinitivamente son incapaces deadaptarse a las políticas o métodos detrabajo de la empresa.

3. Sistema de Autoevaluación: Alcontrario de los sistemas tradicionales,donde el funcionario depende totalmentede la percepción del jefe inmediato, el cualcon frecuencia está lleno de prejuicios encontra del trabajador, con este método elfuncionario tiene una participación activano sólo en su propia calificación, sinotambién en la de sus compañeros; lo que loobliga a auto criticarse y a meditarcuidadosamente antes de asignar lascalificaciones a cada uno de los miembrosdel equipo, lo cual con el tiempo lo hará

34

una persona más madura y responsable,pues deberá desarrollar la capacidad deaceptar las críticas de sus compañeros,cuando estén bien fundamentadas y dedefender con argumentos las calificacionesque otorgó.

4. Rápido y Sencillo: La aplicaciónde este sistema de evaluación es tanrápida y sencilla, que la obtención yprocesamiento de los datos podríatardar entre 30 y 60 minutos,dependiendo del tamaño del grupo y elequipo disponible. Incluso, una vez quese han incluido los datos al sistema, elprocesamiento y ordenamiento de losmismos se hace en cuestión desegundos. Además, el programa es tanamigable, que con una muy breveexplicación, lo puede manejar cualquierpersona, aunque no conozca decomputación. Debido a que lainformación se actualiza y ordenaautomáticamente con sólo oprimir tresbotones, los gráficos y tablas puedenimprimirse de inmediato utilizando laopción respectiva del EXCEL.

5. Versatilidad: Este sistema es tanversátil que el usuario puede incluirfácilmente una serie de cambios paraajustarlo a sus propias necesidades: porejemplo, puede cambiar el nombre delos funcionarios y las variables, ademásse pueden incluir más proyectos.También es posible cambiar los coloreso diseños de los gráficos, los tipos de letras, los dibujos, agregar másbotones, etc; utilizando los comandosdel Excel.

6. Poca Memoria: Este modeloocupa 1.2 MB de memoria, lo que

permite copiarlo en un disquete corrientede 3.5´.

Limitaciones del Modelo

El modelo también presenta las siguienteslimitaciones:

1. Limitado Ámbito de Aplicación:Este instrumento está dirigidoesencialmente a equipos de trabajo:consolidados, autodirigidos y con un altogrado de madurez, pues sus integrantesdeben estar en capacidad de emitir yrecibir críticas constructivas tendientes amejorar el trabajo individual y el delequipo. Aplica especialmente a equiposprofesionales que trabajen por proyectoso por objetivos. Además, el modelo sediseñó para equipos con un máximo dediez integrantes, con el propósito de nosaturar los gráficos y debido a que engrupos más grandes la autoevaluaciónpierde objetividad; pues es más difícilconocer el aporte que hace cada uno delos miembros con respecto al trabajo delequipo.

Por otro lado, la utilización de este modelo puede complementarse conotras herramientas de evaluación ocontrol, tales como los sistemas queutilizan indicadores de gestión,cronogramas de trabajo, control deproyectos, etc.

2. Funciona sólo con equipos detrabajo: Esta limitación es unaextensión de la anterior, ya que el modelono fue diseñado para realizarevaluaciones individuales; sin embargo elsistema podría utilizarse comocomplemento de las evaluaciones

35

anuales de desempeño, para darseguimiento a las calificaciones de losintegrantes de unidades de trabajo conpoco personal.

3. Susceptible a Alteraciones:Debido a que fue elaborado en Excel y nocontar con mecanismos de protección, elsistema está expuesto a que suprogramación sea alterada intencional oaccidentalmente. No obstante, si el

programa se utiliza de acuerdo con lasinstrucciones su funcionamiento esbastante eficaz.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Costa Rica. Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.Plan Estratégico 2003-2020. San José, C. R., 2003.

Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos.México: Editorial Mc Graw Hill, 1995.

Leñero José, “Gerencia para la Globalización”. En: Revista Rumbo.1996.

Leñero, José. “Organizaciones Inteligentes”. En: Revista Rumbo.1998.

36