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MODELAMIENTO Y DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS A TRAVS DE LA CIBERNTICA

ORGANIZACIONAL

ASTRID JOHANNA RODRGUEZ GONZLEZ 20021020094

JOHN FREDY SORA HERNNDEZ 20021020036

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERA INGENIERA DE SISTEMAS

BOGOT, D.C. 2008

MODELAMIENTO Y DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS A TRAVS DE LA CIBERNTICA

ORGANIZACIONAL

ASTRID JOHANNA RODRGUEZ GONZLEZ 20021020094

JOHN FREDY SORA HERNNDEZ 20021020036

Informe de Trabajo de Investigacin: Modelamiento y Diagnstico Organizacional de la Universidad Distrital FJC a travs de la Ciberntica Organizacional

Profesor. Jos Joaqun Mesa

Ttulo

Asesor ngel Mara Fonseca Correa

Ingeniero de Sistemas

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERA INGENIERA DE SISTEMAS

BOGOT, D.C. 2008

5

CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... 7

INTRODUCCIN......................................................................................................................... 9

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 11

2. OBJETIVOS .................................................................................................................. 12

2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................... 12 2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .............................................................................................................. 12

3. MARCO TERICO ......................................................................................................... 13

3.1 PENSAMIENTO DE SISTEMAS ...................................................................................................... 13 3.1.1 TEORA GENERAL DE SISTEMAS .......................................................................................... 13 3.1.2 METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES ............................................................................ 15

3.2 CIBERNTICA ............................................................................................................................... 16 3.2.1 COMUNICACIN Y CONTROL .............................................................................................. 17 3.2.2 REALIMENTACIN ............................................................................................................ 18 3.2.3 VARIEDAD ....................................................................................................................... 19 3.2.4 AUTO-REGULACIN ......................................................................................................... 21 3.2.5 CIBERNTICA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 21 3.2.6 VIPLAN ......................................................................................................................... 28 3.2.7 CIBERNTICA DE SEGUNDO ORDEN ..................................................................................... 37

3.3 MODELOS DE LA GESTIN PBLICA ............................................................................................ 39 3.3.1 ACREDITACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR EN COLOMBIA ................................................... 39 3.3.2 SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ...................................................................................... 41 3.3.3 MODELO ESTNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO 1000:2005 ........... 42

4. DISEO METODOLGICO............................................................................................. 45

4.1 POBLACIN Y MUESTRA .............................................................................................................. 45 4.2 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN ...................................................... 47

5. PARTICIPANTES DEL PROYECTO ................................................................................... 47

6

6. MODELACIN Y DIAGNSTICO DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS ................................................................................................................................... 48

6.1 MODELACIN DE LA ORGANIZACIN ................................................................................................... 48 6.1.1 TASCOI ......................................................................................................................... 48 6.1.2 MODELOS ESTRUCTURALES ............................................................................................... 50 6.1.3 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD .................................................................................. 58 6.1.4 TABLA RECURSIN-FUNCIN ............................................................................................. 60 6.1.5 MODELO DE SISTEMA VIABLE ............................................................................................. 61

6.2 DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN ................................................................................................... 63 6.2.1 FUNCIN DE IMPLEMENTACIN .......................................................................................... 63 6.2.2 FUNCIN DE COORDINACIN ............................................................................................. 66 6.2.3 FUNCIN DE CONTROL ...................................................................................................... 67 6.2.4 FUNCIN DE INTELIGENCIA ................................................................................................ 68 6.2.5 FUNCIN POLTICA ........................................................................................................... 69

7. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 71

BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 72

ANEXOS

ANEXO A-GUA DE ENTREVISTA, ENFOQUE SISTMICO ............................................................. 74

ANEXO B- FORMATO GUA DE ENTREVISTA SOBRE MODELOS DE LA GESTIN PBLICA............. 75

ANEXO C-TABLA DE RECURSIN-FUNCIN ............................................................................... 81

ANEXO D- MAPEO A MODELO DE SISTEMA VIABLE................................................................... 82

ANEXO E-RESULTADOS CUESTIONARIO SOBRE MODELOS DE LA GESTIN PBLICA ................... 84

7

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 3.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES. .............................. 16

FIGURA 3.2 CIRCUITO DE REALIMENTACIN ................................................................................................. 19

FIGURA 3.3 VARIEDAD DE UNA ORGANIZACIN RESPECTO A SU AMBIENTE. .............................................. 21

FIGURA 3.4 CONVENCIONES PARA TRABAJAR EL MODELO DE SISTEMA VIABLE .......................................... 22

FIGURA 3.5 CONCEPCIN INICIAL DEL MSV .................................................................................................. 24

FIGURA 3.6 MODELO DE SISTEMA VIABLE ..................................................................................................... 25

FIGURA 3.7 ESTRUCTURA DE TASCOI ............................................................................................................. 29

FIGURA 3.8 ESQUEMA DE MODELO TECNOLGICO ...................................................................................... 30

FIGURA 3.9 ESQUEMA DE MODELO GEOGRFICO ........................................................................................ 31

FIGURA 3.10 ESQUEMA DE MODELO CLIENTE PROVEEDOR ......................................................................... 31

FIGURA 3.11 ESQUEMA MODELO DE TIEMPO ............................................................................................... 32

FIGURA 3.12 ESQUEMA DE DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD .......................................................... 33

FIGURA 3.13 ESQUEMA DE TABLA DE RECURSIN FUNCIN ........................................................................ 35

FIGURA 3.14 ESQUEMA DE MAPEO A MSV ................................................................................................... 36

FIGURA 3.15 PROCESO DE ACREDITACIN .................................................................................................... 39

FIGURA 3.16 SUBSISTEMA CONTROL ESTRATGICO ...................................................................................... 43

FIGURA 3.17. SUBSISTEMA CONTROL DE GESTIN ....................................................................................... 43

FIGURA 3.18. SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIN ................................................................................ 44

FIGURA 4.1 ENTREVISTADOS PARA MODELAMIENTO Y DIAGNSTICO ........................................................ 46

FIGURA 6.1TASCOI UD ................................................................................................................................... 49

FIGURA 6.2 MODELO TECNOLGICO ............................................................................................................. 52

FIGURA 6.3MODELO GEOGRFICO ................................................................................................................ 53

FIGURA 6.4 MODELO CLIENTE PROVEEDOR .................................................................................................. 54

FIGURA 6.5 MODELO DE TIEMPO-DOCENCIA ................................................................................................ 56

FIGURA 6.6 MODELO DE TIEMPO-INVESTIGACIN ....................................................................................... 56

FIGURA 6.7 MODELO DE TIEMPO DE EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL .................................................... 57

FIGURA 6.8 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD- MODO 1 ........................................................................ 58

FIGURA 6.9 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD- MODO 2 ........................................................................ 59

FIGURA 6.10 UNIVERSIDAD DISTRITAL SEGN MODELO SISTEMA VIABLE ................................................... 61

8

FIGURA 6.11 FUNCIONES NO PRIMARIAS DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL ................................................... 62

9

INTRODUCCIN

El presente informe es el resultado de un trabajo investigativo, por medio del cual se modela y se diagnostican las condiciones estructurales de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas desde la perspectiva de la ciberntica organizacional.

Ac se consideran las organizaciones como el resultado de actividades humanas que en conjunto contribuyen al logro de un propsito especfico. Estas se desarrollan en un ambiente complejo, al cual deben enfrentar y buscar su viabilidad; viabilidad entendida como estabilidad frente al entorno y desarrollo de sus propsitos institucionales. En el caso de la Universidad Distrital, su viabilidad radica en que a partir de unas condiciones estructurales, se pueda aportar al desarrollo de la sociedad colombiana a travs de sus actividades misionales.

En este sentido se toma como marco terico y referencial la Ciberntica, que en palabras del cientfico ingls Stafford Beer es la Ciencia de la organizacin efectiva, que proporciona importantes ideas para mantener una organizacin en rumbo a lograr su propsito expuesto generalmente en su plataforma estratgica.

El control no tomado en el sentido restrictivo de mantener todas las variables internas y externas de la organizacin bajo leyes y postulados lineales y deterministas, sino ms bien el control como mecanismo de aprendizaje acerca de cmo se estn desarrollando las actividades respecto a lo estipulado en sus planes de accin.

Los procesos de modelado cumplen una funcin muy importante en todo tipo de control, pues parte del principio de que primero hay que conocer el sistema para luego poder ejercer control sobre l. De hecho el teorema de Conant y Ashby sugiere que Todo buen regulador de un sistema, debe ser un modelo de ese sistema, as el modelar deja de ser una opcin para entender un sistema, sino que pasa a ser un paso imprescindible para ejercer el control. De ah la importancia de modelar la Universidad, para llevar a cabo procesos de control.

Para llevar a cabo el modelamiento y diagnstico de la Universidad, se hace uso de la metodologa VIPLAN que est basada en el pensamiento de sistemas y la ciberntica, con el fin de llegar al modelo conceptual de Sistema Viable de Stafford Beer, en modo de diagnstico.

Con estas herramientas y dos guas de entrevista, se realizan entrevistas personalizadas a distintos actores relevantes de la organizacin que exponen, sus

10

puntos de vista acerca de la identidad, procesos y estructura de la organizacin. La mayora de los entrevistados han trabajado durante ms de cinco aos para la a Universidad desde distintos cargos y de ah la riqueza de sus aportes como observadores del sistema a Modelar y Diagnosticar.

En el captulo 3 se desarrolla el marco terico y referencial, que incluye el Pensamiento de Sistemas, la Ciberntica (conceptos bsicos, ciberntica organizacional y ciberntica de segundo orden), y complementado con los modelos de la gestin pblica relevantes para la Universidad, principalmente: Acreditacin de la Educacin Superior, NTCGP 1000:2004 y MECI 1000:2005.

En el captulo 4 y 5 se exponen la metodologa utilizada para el desarrollo el modelamiento y diagnstico, los instrumentos de entrevista utilizados, los entrevistados que permitieron desarrollar el proyecto y los integrantes.

En el captulo 6 se construyen los modelos y se diagnostica la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas. Primero se modela de acuerdo a la metodologa VIPLAN: Modelo TASCOI, Estructurales, Desdoblamiento de Complejidad, Tabla de Recursin-Funcin y Modelo de Sistema Viable. Luego, en la segunda seccin de diagnstico, se exponen las principales caractersticas que actualmente cuenta la Universidad de acuerdo a las funciones bsicas del Modelo de Sistema Viable de Beer.

El Modelamiento y Diagnstico de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas a Travs de la Ciberntica Organizacional, es un acercamiento acadmico y cientfico a la realidad de la institucin, en aras de visualizar mejor la estructura y los procesos que se desarrollan al interior de de la organizacin. Se espera que este trabajo sirva a la comunidad universitaria como documento de discusin, para identificar qu caractersticas de la Universidad se necesitan mejorar, y cules otras conseguir. Todo con el propsito hacer que sus servicios de docencia, investigacin y extensin logren el impacto deseado en la sociedad colombiana.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para cumplir con el propsito trazado en la misin y visin de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas, como una Institucin Superior de carcter estatal que busca la excelencia permanente de los servicios acadmicos que oferta; es necesaria la efectiva ejecucin de sus procesos y su adecuada interrelacin con el entorno en el que se desenvuelve, para ofertar un servicio con calidad que impacte positivamente al Distrito Capital y a la sociedad colombiana en general.

Sin embargo para lograr el anterior propsito es necesario comprender la complejidad de la organizacin y la complejidad del entorno, a travs de la identificacin de grupos de inters, modelacin de sus actividades y diagnostico de su estructura organizacional.

Uno de las principales problemticas que enfrentan las organizaciones actualmente, es que implementan soluciones informticas, disean sistemas de gestin o de control, definen procesos y procedimientos, sin visualizar primero la estructura de las actividades que permiten el proceso de transformacin de la organizacin o las relaciones que se configuran internamente y con el entorno, de modo tal que aunque se invierten grandes cantidades de recursos y tiempo para el mejoramiento de la organizacin, no se satisface las necesidades de las entidades y ests permanecen igual pese a los esfuerzos realizados.

Con este trabajo de investigativo, se pretende evidenciar que para llevar a cabo procesos de mejoramiento como: Implementacin de tecnologa, diseo de sistemas de control y de gestin para el mejoramiento continuo de la organizacin y definicin, ejecucin y evaluacin de planes de accin; es necesario primero comprender cmo funciona la Universidad Distrital, cmo interactan sus actividades primarias y actividades de apoyo, como se desagregan sus procesos misionales y como es la relacin con el entorno.

Se recurre a las propuestas para el modelamiento y diagnstico de la Ciberntica Organizacional, especficamente el Modelo de Sistema Viable y la metodologa VIPLAN de los cientficos Stafford Beer y Ral Espejo respectivamente, para dar solucin a esta problemtica.

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Modelar y diagnosticar la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas utilizando las herramientas brindadas por la ciberntica organizacional, a travs de la metodologa VIPLAN y el Modelo de Sistema Viable.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Construir el marco terico y referencial de pensamiento de sistemas, ciberntica y modelos de gestin pblica. Para afianzar el conocimiento en los investigadores y contruir los instrumentos para la ejecucin de las entrevistas.

Entrevistar a los principales actores de la Universidad Distrital que intervienen en el desarrollo de sus actividades con el fin obtener la informacin pertinente para la modelacin y diagnstico de la institucin.

Elaborar los modelos de planteados por el VIPLAN y Modelo de Sistema Viable aplicados a la Universidad.

Realizar un anlisis de la situacin actual de la Universidad respecto a la estructura de sus funciones de acuerdo al Modelo de Sistema Viable diseado.

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3. MARCO TERICO

3.1 PENSAMIENTO DE SISTEMAS

El desarrollo de la ciencia en la antigedad tuvo un gran avance, cuando las personas quisieron entender los fenmenos del mundo a partir de explicaciones racionales que se sobreponan al fetichismo o los mitos divinos. Este fue el punto de partida para definir un mtodo que permitiera hacer investigaciones de forma organizada, a saber: el Mtodo Cientfico. ste argument que la mejor forma para comprender la realidad era descomponindola en tantas partes como fuera posible, hasta encontrar la unidad de anlisis, conocer sus propiedades y extrapolar al todo. No obstante, ste mtodo no fue capaz de enfrentar fenmenos complejos en los cuales las propiedades emergentes florecan en niveles superiores a los que se estaban observando, y donde los experimentos controlados no eran capaces de explicar hechos impredecibles, es all donde una nueva forma de pensamiento basada en la idea de sistemas, genera una solucin para estudiar fenmenos complejos.

El primer esfuerzo por proponer una teora que hiciera frente a la super-especializacin de la ciencia, lo realiz el ruso Alexander Bogdanov en 1910; proponiendo una ciencia general de la organizacin a la llam Tektologa. Posteriormente Bertalanffy (al parecer sin la influencia de Bogdanov), propuso la Teora General de Sistemas, para abordar los problemas de la ciencia en trminos de Sistemas, dando inicio a un movimiento llamado Pensamiento de Sistemas que consiste una epistemologa1 que, cuando se aplica a la actividad humana se basa en las cuatro ideas bsicas: emergencia, jerarqua, comunicacin y control como caractersticas de sistemas2.

3.1.1 Teora General de Sistemas

La Teora General de Sistemas nace cerca de 1930 a partir de los postulados de Ludwig von Bertalanffy, en los que aboga por que la biologa se ocupe no solamente por la biologa molecular sino tambin por los niveles superiores de los organismos vivos, dando lugar a la Teora de Sistemas Abiertos. Este inters desmedido por el anlisis de los organismos en dimensiones moleculares impide que se aborden otros fenmenos tambin muy importantes que se dan solamente en abstracciones ms globales de los organismos. Bertalanffy observaba tambin

1 Epistemologa: Doctrina de los fundamentos y mtodos del conocimiento cientfico. (RAE)

2 CHECKLAND, Peter. Pensamiento de Sistemas, Prctica de Sistemas. Mxico: Editorial Limusa

S.A., 1993, p, 357.

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que la superespecializacin no era exclusiva de la biologa, ya que en otras ciencias y disciplinas ante la cantidad de datos que manejaban, optaban tambin por especializarse ignorando los fenmenos y avances logrados en otras ramas de la ciencia que en un principio pareciera no tienen nada que ver.

Aunque algunos autores ya haban indicado la necesidad de cambiar el enfoque mecanicista con el que se analizaban los fenmenos. Fue Bertalanffy la Teora General de los Sistemas (TGS), quien estructur una teora en torno al estudio de totalidades y sus interrelaciones con una perspectiva integracionista entre las ciencias. Aunque las ideas de un enfoque de Sistemas, ya haban sido planteadas varias dcadas atrs, estas slo tomaron relevancia ante la incapacidad de las ciencias superespecializadas de avanzar en la solucin de problemas que requeran de una visin sistmica, adems de la creciente identificacin de isomorfismos de fenmenos provenientes de las diferentes ciencias.

Las primeras impresiones de los cientficos ante esta nueva Teora no fueron alentadoras pues los isomorfismos entre las ciencias eran considerados triviales, ms an cuando la reductibilidad (que tanto ha sido criticada por la TGS) ha sido exitosa. No obstante ninguna crtica apuntaba a la verdadera intencin de la TGS: La de una propuesta para interpretar el mundo que trascienda las ciencias especializadas. Pese a las primeras reacciones, fueron creciendo los esfuerzos en el estudio y divulgacin de la TGS; muestra de ello es la creacin de la Sociedad para la Investigacin General de Sistemas cuyas funciones principales eran3: 1) Investigar isomorfismos de conceptos, leyes y modelos en varios campos, y fomentar provechosas transferencias de un campo a otro; 2) estimular el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que carecen de ellos; 3) minimizar la repeticin de esfuerzo terico en los diferentes campos; 4) Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre los especialistas.

La TGS se fortaleci en el mundo cientfico con la aparicin de teoras y enfoques afines como la Ciberntica, Teora de la Informacin, Teora de Juegos, entre otras. Sin embargo fue criticada junto con otras teoras porque an estaban dominadas por el positivismo y funcionalismo propio del mtodo cientfico que tanto criticaban; de ah que fueran complementadas con otras teoras y disciplinas como Metodologa de los Sistemas Suaves, Sistemas Autopoiticos, Pensamiento Crtico de Sistemas y Teora del Caos y la Complejidad 4.

El movimiento de sistemas lleva una interdisciplinariedad implcita, de ah que actualmente exista una gran cantidad de enfoques de sistemas provenientes de

3 Bertalanffy, Ludwig von. Teora General de los Sistemas: Fundamentos, desarrollo, aplicaciones.

Mxico: FCE, 2006, p. 38. 4 JACKSON C., Michael. Systems Approaches to Management. New York: Kluwer Academic /

Plenum Publishers, 2000, p. 3.

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diversos autores. Es por esto, que antes de asumir una posicin divisionista entre dichos enfoques, es necesario asumir una posicin crtica y constructiva, en la que en lugar de ver fraccionamiento en las metodologas y teoras, se vea complementariedad entre ellas; ya que como lo sugiere Jackson M. (2000) la variedad de los enfoques de sistemas son ms un signo de fortaleza que de debilidad. Que en la medida que se desarrollen coherentemente tanto en lo terico como metodolgico, se convierten en una fortaleza para apoyar la toma de decisiones en cualquier organizacin.

3.1.2 Metodologa de los Sistemas Suaves

La Metodologa de Sistemas Suaves (MSS) permite dar soluciones a problemas donde el objeto de estudio no es claro. La MSS propone una estructura soportada en el desarrollo de un flujo de anlisis basado en la lgica y un flujo de anlisis basado en la cultura, que permitir a partir de la realidad percibida, definir un tipo de holn o modelo especfico al que se denomina sistema de actividad humana con propsito definido, que al compararse con la situacin real, permitir definir acciones viables y deseables que permitan operar un ciclo de aprendizaje en donde se pueda mejorar la situacin objeto de investigacin, vista ante los ojos de quienes estn inmersos en la problemtica.

Los ingenieros se enfrentan constantemente a situaciones en las cuales es difcil estructurar de forma concreta el problema u objeto de estudio; es decir, no es muy claro para el investigador qu hay que hacer ni cmo hacerlo. De este modo nace una solucin a la anterior problemtica la metodologa de sistemas suaves, desarrollada en los aos setenta por el cientfico ingls Peter Checkland, dando respuesta a situaciones que la Ingeniera de Sistemas no pudo enfrentar, debido a que sta funciona en escenarios donde el objeto a desarrollar es claro.

El uso del mtodo de la MSS se puede expresar de la siguiente forma:

1. Definir un rea de estudio particular (rea de inters).

2. Formular un modelo pertinente a la situacin del mundo real, a este modelo

le llamaremos holn o sistema de actividad con propsito definido.

3. Iniciar una fase de comparacin que va a permitir confrontar la situacin

real con el modelo definido.

4. Propiciar un debate, en donde los protagonistas sern, aquellos que van a

juzgar la mejora de la situacin, porque son actores que hacen parte ella.

5. Definir acciones deseables y viables que tendr significado para aquellos

que estn inmersos en la situacin que se investiga y que introducirn

cambios en la situacin real.

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Grficamente podemos observar la MSS en la siguiente figura:

Figura 3.1 Descripcin General de la Metodologa de los Sistemas Suaves5.

As la MSS se constituye como metodologa de investigacin-accin que se circunscribe dentro de los enfoques interpretativos (aquellos que buscan conciliar mltiples interpretaciones bajo un propsito). Pues permite a partir de las diferentes interpretaciones de cierta situacin problema, desarrollar todo un proceso de cambio, en especial de aquellos sistemas cuya definicin no es bien estructurada.

3.2 CIBERNTICA

La ciberntica nace a partir de los trabajos de los cientficos Arturo Rosenblueth y Norbert Wiener. El primero estudiaba la Ataxia que es una enfermedad que no permite a su portador la coordinacin de movimiento de las partes del cuerpo; Wiener por otro lado junto con J.H. Bigelow trabajaban para el mejoramiento de las armas antiareas para el ejrcito estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial. Fruto de este trabajo interdisciplinario publicaron el paper Behavior,

5 Adaptado de Op.cit p, 44.

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Purpose and Teleology en 1943, de donde aos ms tarde Wiener tomara ideas para la creacin de la Ciberntica6.

Con el libro publicado en 1948 Ciberntica: o Control y Comunicacin en los Animales y en las Mquinas, Wiener constituy la Ciberntica como ciencia interdisciplinar para el estudio de las leyes que gobiernan los procesos de comunicacin y control en los sistemas cual fuera su naturaleza.

3.2.1 Comunicacin y Control La Comunicacin y Control son dos conceptos que son trabajados conjuntamente por diferentes autores por su importancia en el manejo de la informacin en los sistemas. El primero desde la Teora Matemtica de la Comunicacin (Teora de la Informacin) de Shannon y Weaver es asociado al proceso en el que un emisor transfiere informacin a un receptor por medio de un canal. No obstante el modelo Emisor-Receptor de esta teora hace uso inadecuado del trmino informacin, ya que lo asocian exclusivamente a seales o datos dejando de lado su interpretacin por parte del ser humano. la informacin no existe en el mundo independiente del cerebro7; en este sentido el mundo real se constituye en una fuente de datos que en la medida que razonemos sobre ellos y les atribuyamos significado se convierten en informacin. O como lo propone Beer la informacin es aquello que nos cambia8, es decir: con informacin nos cambia la forma de cmo interpretamos el mundo.

En este sentido la comunicacin en este trabajo se entender como un proceso de coordinacin de acciones entre personas.

Para el diseo de circuitos de control es necesario recurrir a otro concepto clave: la realimentacin.

3.1.1.1 Control en la Organizacin En el lenguaje comn el control es asociado con ideas de identificacin y anlisis de errores y castigo por parte de un ente controlador externo. En este sentido se puede identificar dos ideas equvocas acerca del control, primero no se reconoce como () proceso cuyo propsito es cerrar la brecha entre el estado actual que se observa en la organizacin y el estado futuro que se desea alcanzar9; y segundo, solamente es ejecutado por un agente externo al proceso bajo

6 La palabra ciberntica proviene del griego que significa el arte de gobernar una nave.

(RAE) 7 VILLAMIL P. Jorge Elicer, Un Modelo para el Manejo de la Prdida de Informacin en los

Procesos de Abstraccin del Modelado de Sistemas. 2004. Tesis de Maestra (Ingeniera de Sistemas). Universidad Nacional de Colombia. p, 26. 8 BEER, Stafford. The Heart of Enterprise. Chichester: John Wiley & Sons, 1994, p, 283.

9 VEEDURA DISTRITAL (2007). Op.Cit., p, 15.

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observacin. Es importante identificar los siguientes tipos de control en las organizaciones:

Control Intrnseco: Es el control inmerso en las actividades del proceso o sistema observado. Es decir, internamente hay acciones que contribuyen a la efectividad del sistema y a la capacidad de respuesta y anticipacin de perturbaciones.

Control Extrnseco: Tambin llamado control externo es aquel que es ejercido por un agente externo al sistema bajo control. Este a su vez puede ser: a) de Segundo Grado, cuando se recurre a una entidad pblica o privada para realizar auditora especializada, y b) de Segundo Orden, que se encarga de verificar de que existan los mecanismos adecuados para el Control Intrnseco en la organizacin bajo control, en otras palabras es un control al sistema de control de la organizacin bajo estudio.

Vale la pena destacar que en la medida que el Control Intrnseco est arraigado en la cultura organizacional, el control Extrnseco pierde relevancia en el desempeo del sistema u proceso bajo estudio.

3.2.2 Realimentacin La realimentacin es el mecanismo por excelencia mediante el cual se puede saber si el sistema se est comportando de acuerdo a un patrn establecido. Existen dos clases de realimentacin: realimentacin negativa y realimentacin positiva.

La realimentacin negativa consiste en mantener un sistema en homestasis, es decir que mantenga un estado deseado. Por otra parte, la realimentacin positiva est relacionada con reforzar la salida del sistema objeto de estudio; es una realimentacin que contribuye al cambio en vez de la estabilidad de la negativa10.

La figura 3.2 muestra la estructura de una realimentacin:

10

Los conceptos de realimentacin positiva y negativa tambin son trabajados por Peter Senge desde una perspectiva de dinmica de sistemas en La Quinta Disciplina como realimentacin compensadora y realimentacin reforzadora respectivamente.

19

Figura 3.2 Circuito de realimentacin11

3.2.3 Variedad Segn Beer, para la ciberntica los sistemas que valen estudiar son los complejos. La ciberntica se vale de herramientas para abordar los sistemas complejos: como la tcnica de la caja negra y el concepto de Variedad. sta ltima nace a partir de los trabajos de Ross Ashby quien introduce el concepto de variedad para estudiar los sistemas complejos.

Las personas como observadores de dichos sistemas construyen sus holones pese a la limitada capacidad del cerebro humano en la comprensin de la realidad. No obstante, para poder identificar los estados de un sistema se recurre a la variedad, que es una medida de complejidad, porque cuenta el nmero de posibles estados de un sistema12. La importancia de ste concepto radica en que contribuye a la efectividad de la intervencin del observador sobre el sistema. Por ejemplo, una persona de a pie no encontrara til identificar cuntos tipos de nubes existen, sin embargo para un aviador resulta importante saber que existen tres tipos de nubes: Cmulos, Estratos y Nimbos, y que dependiendo de su altura stas pueden ser Altas, Medias, Bajas o de Desarrollo Vertical. sta variedad que el aviador identifica le ayuda a saber cmo manejar el avin en cada uno de estos estados del ambiente en el que est inmerso.

El ejemplo anterior nos lleva a identificar dos tipos de variedad: la del sistema en observacin y la variedad de la capacidad del observador para afrontar la variedad del sistema. Identificar ms variedad no necesariamente resulta til en el estudio de los sistemas complejos; la cantidad deseable de variedad a identificar viene dada por la ley del requisito de la variedad de Ashby: variedad puede destruir

11

Adaptado de JACKSON Op.cit., p, 72. 12

BEER, Stafford. Diagnosing the System for Organizations. Chichester: John Wiley& Sons, 1985, p, 21.

20

variedad13, o en trminos de Beer (1985): Slo variedad puede absorber variedad.

En trminos ms amigables, esta ley se refiere a que ante la variedad de un sistema complejo al que estoy enfrentado, debo estar en la capacidad de responder con la misma variedad, con el fin de tener dicho sistema bajo control.

Se tienen pues, dos tipos de respuestas para afrontar la variedad: () reducir la complejidad del sistema al cual nos estamos confrontando (reduccin de variedad) o incrementar nuestra propia variedad (Amplificacin de variedad)14. El tipo de opcin a escoger estar determinada por las situaciones especficas. El balance de variedades se llama Ingeniera de la Variedad.

De manera grfica en la figura 3.3 se ilustra cmo una entidad pblica maneja la variedad presentada por ambiente que la rodea. La organizacin identifica cuatro grupos de inters relevantes que representan la variedad del entorno, y para dar respuesta a esa medida de complejidad ha definido cuatro mecanismos de para atender sus grupos de inters: Ciudadana, Entes de Regulacin y Control, Beneficiarios Institucionales y Proveedores de Bienes y Servicios. Es bueno resaltar que el ambiente exhibe mayor complejidad que la organizacin, de ah la necesidad de la organizacin por hacer ingeniera de la variedad en su relacin con el ambiente en el que est inmerso.

13

ASHBY, W. Ross. An Introduction to Cybernetics. London: Chapman& Hall LTD, 1957, p, 207. (Traduccin libre). 14

JACKSON Op.cit., p, 73. (Traduccin libre)

21

Figura 3.3 Variedad de una organizacin respecto a su ambiente15

.

3.2.4 Auto-Regulacin La auto-regulacin se refiere al planteamiento e implementacin de patrones de comportamiento por el mismo sistema; que mediante la realimentacin negativa de la informacin proveniente del ambiente, establece si est conforme o no a esos patrones establecidos y toma las medidas pertinentes para mantener su homeostasis.

3.2.5 Ciberntica Organizacional A partir de los anteriores conceptos y principios fundamentales de la ciberntica, se desarrolla un campo terico y aplicado de esta ciencia a las organizaciones: es la Ciberntica Organizacional (Organizational Cybernetics) cuyo precursor fue el cientfico ingls Stafford Beer.

La ciencia ha buscado la mxima fuente de energa en la fsica del sol mismo. La fusin hidrgeno-helio. La ciencia ahora busca la mxima fuente del control, en la ciberntica de los procesos naturales el cerebro mismo. (Beer, 1965).

Es as que Beer revela sus fundamentos de la Ciberntica Organizacional. Con la publicacin en 1972 de Brain of the firm, Beer propone un modelo

15

Ejemplo adaptado de VEEDURA DISTRITAL. Cuaderno 10: Hacia la Coherencia y Efectividad del Control Interno en la Administracin Pblica. Bogot, 2004. P, 20.

22

neurociberntico para las organizaciones llamado Modelo de Sistema Viable, en torno al cual girar la ciberntica organizacional y que antes de ser una mera analoga al cerebro, constituye en una investigacin que durante ms de 20 aos desarroll a partir de sus conocimientos en Ciberntica, Neurofisiologa, Pensamiento de Sistemas, Investigacin de Operaciones, entre otros.

3.2.5.1 Convenciones Para facilitar la comprensin del Modelo de Sistema Viable en s, resulta conveniente establecer unas convenciones bsicas, las cuales han sido usadas como estndar en los trabajos de ciberntica organizacional. La figura 3.4 muestra cules son los smbolos a trabajar:

Figura 3.4 Convenciones para trabajar el Modelo de Sistema Viable

El Ambiente representado con una figura irregular indica el ambiente en el que est inmersa la organizacin objeto de estudio. La figura circular simboliza las organizaciones y las operaciones relevantes que producen el propsito de la organizacin (Actividades Primarias, tambin llamadas Actividades Misionales). Las Unidades Administrativas representadas con una figura rectangular se refieren a las actividades encargadas de proveer los insumos necesarios para la ejecucin de las Actividades Primarias. El Centro Regulador es un mecanismo de las unidades administrativas para facilitar su comunicacin con las actividades primarias. El amplificador representa los mecanismos para aumentar la capacidad de respuesta ante la complejidad, el atenuador por el contrario disminuye la complejidad. El smbolo llamado Atenuador + Amplificador simplifica grficamente un par compuesto por un atenuador y un amplificador de complejidad.

23

3.2.5.2 Modelo de Sistema Viable (MSV) Antes de abordar el MSV es necesario establecer qu se entiende por Sistema Viable. El trmino Viable significa para Beer poder mantener una existencia separada. Un Sistema Viable es aquel que tiene cierto nivel de autonoma para sobrevivir en un entorno y por lo tanto tiene identidad propia. Luego Beer dice que una organizacin es viable si esta puede sobrevivir a un particular tipo de ambiente16.

Sin embargo este trmino est reevaluado ya que en las organizaciones la sobrevivencia por si sola implica una existencia sin sentido, yendo en contrava a que son humanos los que las conforman y por lo tanto tienen intereses particulares que trascienden la sobrevivencia. En este sentido Martnez plantea redefinir qu es una organizacin viable y la concibe como: () una organizacin que aprende a adaptarse rpidamente a las condiciones del ambiente, sobrevive en ellas, transforma el medio y se desarrolla17.

El Modelo de Sistema Viable (Viable System Model) fue propuesto por Stafford Beer en su libro Brain of the Firm, con el fin de brindar un modelo de organizacin ms adecuado y til respecto a otros modelos que no tienen ningn fundamento cientfico o que slo muestran una parte de la realidad, como por ejemplo los organigramas que slo muestra las jerarquas de poder y toma de decisiones en una organizacin. En el MSV se muestran las condiciones estructurales que un sistema viable debe tener.

En la figura 3.5 se muestra cmo una organizacin est inmersa en una ambiente complejo con el cual hay intercambio de informacin y energa. Pero para mantener su viabilidad, se vale de un mecanismo administrativo que se encargar de facilitar sus recursos y guiar sus acciones acorde a los continuos cambios del ambiente con el fin de regular la organizacin. Tambin se puede observar que se crean canales de comunicacin en las interacciones Organizacin-Ambiente y Organizacin Gerencia; en ambas hay ingeniera de la variedad.

16

BEER, Stafford. Diagnosing the System for Organizations. Chichester: John Wiley & Sons, 1985, p,1 (Traduccin Libre). 17

MARTNEZ Avella, Mario Ernesto. Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organizacin. Bogot: ECOE Ediciones, 2002, p, 88.

24

Figura 3.5 Concepcin inicial del MSV

El MSV est compuesto de cinco funciones:

1. Funcin de Implementacin. 2. Funcin de Coordinacin. 3. Funcin de Control 4. Funcin de Inteligencia. 5. Funcin Poltica

Las anteriores funciones (o sistemas) estn unidas mediante canales de comunicacin que integrarn la organizacin como Sistema Viable. La figura 3.6 muestra la estructura del MSV:

25

Figura 3.6 Modelo de Sistema Viable

Funcin de Implementacin: Tambin llamada Sistema Uno (S1), es la encargada de llevar a cabo las actividades contribuyen a la misin de la organizacin (Actividades primarias). En esta funcin se define qu es la organizacin, su razn de ser. sta a su vez puede ser compuesta por otros subsistemas, cada uno constituira un MSV de manera recursiva.

Funcin de Coordinacin: O Sistema Dos (S2) se encarga de de que cada uno de los subsistemas del S1 acten en armona entre s. Adems de facilitar su comunicacin con el mecanismo de adaptacin del MSV (integrado por las funciones Control, Inteligencia y Poltica).

26

Funcin de Control: Es el Sistema Tres del MSV; tambin llamada Funcin Interna y del Ahora, es la encargada de garantizar la coherencia de las actividades de S1 con el propsito de la organizacin mediante la interpretacin de las polticas en directrices operativas, distribucin de recursos, verificacin del cumplimiento de compromisos, adecuado mantenimiento de los niveles de autonoma. En conclusin contribuye a la homestasis del sistema total. Es apoyado por la funcin auxiliar S3* (Monitoreo) encargada de verificar espordica y selectivamente el cumplimiento de las directrices; S3* es en esencia una funcin auditora.

Funcin de Inteligencia: Conocida tambin como Funcin Externa y del Futuro o Sistema Cuatro (S4), est orientada hacia el crecimiento y el cambio en la organizacin. Tiene dos tareas principales: primero sirve como direccionador de las instrucciones dadas por el Sistema 5 (Funcin Poltica) hacia S3 y S1 y sirve como filtrador de la informacin generada por S3 y S1 para la toma de decisiones del Sistema 5. En segunda instancia se encarga de la observacin del impacto del S1 en el entorno adems de interpretar la complejidad del medio ambiente y prever el futuro para brindar a la organizacin informacin relevante para su desarrollo.

Funcin Poltica: Tambin llamada Funcin de Identidad o Sistema Cinco (S5), es encargada de mediar entre las funciones Externa y del Futuro y la Interna y del Ahora. Por los enfoques aparentemente opuestos de estas funciones, es necesario de una funcin que medie entre las dos y garantice armona en la interaccin de S3 y S4. S5 busca asegurar la adaptacin al entorno cambiante y a la vez mantener la estabilidad de la organizacin. Adems busca que se mantenga la identidad de la organizacin definiendo y clarificando sus propsitos bsicos18.

Recursividad en el MSV

En la observacin del mundo con enfoque de sistmico, se identifican sistemas por doquier (holones). De las relaciones resultantes entre estos emergen sistemas mayores (meta-sistemas) y as sucesivamente. sta es la idea de recursividad.

La recursividad es aplicada tambin en el Modelo de Sistema Viable de Beer, quien plantea el siguiente Teorema del Sistema Recursivo: En una estructura organizacional recursiva, cualquier sistema viable contiene, y es contenido en, un sistema viable19. En la figura 3.6 se pueden identificar dos sistemas (S1.a y S1.b) en la Funcin de Implementacin. Esto significa que existen dos sistemas viables dentro del que estamos estudiando, cabe resaltar que el nmero de sistemas

18

Martnez, Op.cit., p, 102. 19

Beer, Op.cit., p, 118. (Traduccin libre del autor).

27

viables contenidos en el que estamos estudiando depende de su utilidad para el observador.

Como ejemplo de recursividad en los sistemas, podemos citar uno relacionado con el sistema educativo en Colombia: nuestro sistema objetivo es la Universidad Distrital, que pertenece al Sistema de Educacin Superior del pas; este sistema a su vez pertenece al Sistema de Educacin de Colombia. As sucesivamente se puede identificar sistemas hasta que sea pertinente. Lo mismo sucede si la recursividad se realiza hacia un nivel ms bajo: La Universidad como institucin de educacin superior se compone de actividades misionales, a saber: a) Docencia, b) Investigacin y c) Extensin; cada uno de ellos tambin tienen subsistemas. La distincin de estos niveles de recursividad dependen del observador o el grupo de observadores que estn analizando los sistemas, para mayor detalle ver seccin 3.2.7 Ciberntica de Segundo Orden

Usos del MSV

Dada la generalidad del MSV, se convierte en una herramienta til para el estudio de todo tipo de organizaciones, pblicas, privadas, sin nimo de lucro, grandes, medianas o pequeas empresas, etc.

El Modelo de Sistema Viable tiene dos principales usos:

1. Diagnstico de la situacin actual de una organizacin, y 2. Diseo de los mecanismos para constituir una organizacin efectiva.

En la primera se enfoca en establecer si una organizacin cuenta o no con los requisitos estructurales y de comunicacin que permitan catalogarla como Sistema Viable. En el segundo tipo de uso, se formulan qu mecanismos debe tener la nueva organizacin para el cumplimiento de su propsito.

La ciberntica en general se circunscribe dentro de los enfoques funcionalistas20 ya que su objeto de estudio son los sistemas en s. En este sentido, el MSV es tambin funcionalista. Sin embargo su uso como herramienta de diseo, brinda una oportunidad para que diferentes actores de la organizacin construyan un

20

Inspirados en la clasificacin de los paradigmas sociales de Burrel y Morgan, algunos autores de pensamiento de sistemas han clasificado los enfoques de sistemas existentes. En este sentido, los enfoques de sistemas se clasifican en a) Funcionalistas, b) Interpretativos, c) Emancipatorios y d) postmodernistas. En el caso de la ciberntica, se busca estudiar los mecanismos de control y comunicacin de un sistema en particular; para la ciberntica organizacional, es la organizacin la que es objeto de estudio. Para mayor detalle consultar Jackson M. (2000).

28

modelo consensual de organizacin; es decir, que a partir de las diferentes visiones del mundo existentes se plantee un modelo compartido de la organizacin; constituyndose as como una herramienta adscrita al enfoque interpretativo de sistemas.

3.2.6 VIPLAN Basado en la Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland y el Modelo de Sistema Viable de Beer, Ral Espejo disea un mtodo para diagnosticar o disear la estructura de una organizacin. Como se ver ms el VIPLAN resulta ser la herramienta adecuada para disear un MSV y por ende tiene dos propsitos: el de diseo y diagnstico de la organizacin.

El mtodo consta de cinco actividades:

1) Establecer la identidad de la organizacin, 2) Construir Modelos Estructurales, 3) Modelar los niveles estructurales, 4) Modelar la distribucin de la discrecionalidad y 5) Modelacin de la estructura organizacional.

3.2.6.1 Declaracin de Identidad En esta etapa se establece cul es el propsito de la organizacin que perciben sus diferentes actores, llegando a un acuerdo compartido entre los mismos, que permita determinar con precisin el proceso de transformacin que tiene a cargo la organizacin y que le agrega valor al sistema mayor al que pertenece.

Para determinar este acuerdo sobre el propsito organizacional, es necesario responder a tres interrogantes: Qu hace la organizacin?, es decir Cul es el proceso de transformacin que identifica a la organizacin?, Mediante que actividades desarrolla este proceso de transformacin?, es decir Cmo lo hace?, y finalmente Cul es el impacto que espera generar en el entorno que le rodea o en el sistema al cual pertenece?, es decir Para qu lo hace?

La declaracin de identidad, permite alinear las diferentes visiones de los actores de la organizacin, en una declaracin explcita y compartida de lo que la organizacin es y las actividades que desarrolla para transformar sus insumos en el producto que desarrolla o en el servicio que oferta.

En el proceso de transformacin, no slo intervienen aquellos actores que directamente que participan del mismo, sino que es necesario estudiar adems, la relacin de la organizacin con aquellos participantes, que suministran insumos,

29

controlan o regulan, o los usuarios y/o clientes que se benefician del producto o servicio ofertado por la organizacin.

Es por ello que al momento de definir la declaracin de identidad de la organizacin es necesario tener en cuenta la percepcin de quienes participan del proceso de transformacin, ya que su forma de observar la organizacin puede diferir de los miembros de la entidad que se analiza.

Mediante la utilizacin del nemnico TASCOI, los actores de una organizacin identifican los elementos con los cuales ese sistema se interrelaciona para dar cumplimiento al propsito que posee. Su significado se expresa de la siguiente manera:

Figura 3.7 Estructura de TASCOI

T El proceso de transformacin que la entidad tiene a cargo, los insumos que transforma en bienes o servicios.

A Actores que de forma directa llevan a cabo el proceso de transformacin.

S Suministradores. Existen insumos relevantes que son necesarios para producir el bien o servicio de la organizacin que se estudia, es de este modo, como en este elemento se identifican los suministradores de los insumos ms relevantes de la organizacin.

C Los que se benefician del bien o servicio que la organizacin oferta.

O Aquellos actores que pueden modificar el proceso de transformacin de la organizacin a partir de la toma de decisiones; en la empresa privada son los dueos en las empresas pblicas pueden ser las juntas directivas u organismos estatales a los cuales est adscrita esa organizacin.

I Intervinientes. Son los agentes externos a la organizacin quienes por ejemplo controlan o regulan el proceso de transformacin.

Este nemnico nos permite entender el tipo de relacin especfico que tiene a cargo los diferentes actores que intervienen de una u otra manera en el proceso de transformacin de la organizacin.

En esta actividad de VIPLAN se identifica las actividades primarias con el proceso de transformacin que ellas llevan a cabo y se identifican las relaciones que guarda con su entorno; para ello es necesario realizar entrevistas a los actores de la organizacin, en todos los niveles de la misma, realizando una clara distincin entre el deber ser, que en caso de las entidades pblicas est definido por la normatividad, y el ser, que es realmente lo que se pretende identificar, a partir de los distintos puntos de vista de quienes la observan.

30

3.2.6.2 Construccin de los Modelos Estructurales Estos modelos permiten describir la estructura de los procesos misionales y de apoyo de una organizacin.

a) Modelo Tecnolgico Para ofertar bienes y servicios a los usuarios y clientes, las organizaciones realizan actividades lgicas que les permite dar cumplimiento a su proceso de transformacin.

Este modelo estructural, del VIPLAN, permite al analista de la organizacin, identificar las actividades lgicas necesarias, generalmente apoyadas en tecnologa, que le permiten a la entidad cumplir su proceso de transformacin, de la interaccin y operacin efectiva de las mismas se alcanzar el cumplimiento del propsito organizacional.

Figura 3.8 Esquema de Modelo Tecnolgico

Entorno Entorno

Actividad Actividad

Actividad

Actividad Actividad

Actividad

Actividad

Organizacin

Actividad Primaria 1

Actividad Primaria n


Las organizaciones al igual que el entorno en el cual estn incluidos estn en permanente cambio, razn por la cual, el desarrollo y aplicacin de este ejercicio, debe ser de forma peridica.

VIPLAN adems de disear y diagnosticar la estructura organizacional, permite desarrollar un lenguaje comn entre los diferentes actores de la organizacin.

b) Modelo Geogrfico

31

Las actividades de la organizacin pueden estar distribuidas geogrficamente con el fin de facilitar el acceso de los clientes a los servicios o bienes ofertados, o garantizar el suministro a los insumos para el proceso de transformacin ver figura 3.9

Figura 3.9 Esquema de Modelo Geogrfico

Territorio Nacional

Unidad

Geogrfica 1

Unidad

Geogrfica 2

Unidad

Geogrfica 3

Unidad

Geogrfica 4

Unidad

Geogrfica 5

Regin 1

Regin 2

Regin 3

c) Modelo Cliente-Proveedor Este modelo estructurar, permite visualizar como cada actividad primaria de la organizacin o rea de gestin de la misma, atiende un grupo especfico de clientes y usuarios, y como de igual manera es atendido por un grupo especfico de suministradores, brindado un marco de observacin a los actores de la organizacin frente a su relacin con clientes y proveedores.

Figura 3.10 Esquema de Modelo Cliente Proveedor

32

Proveedor

1

Proveedor

2

Proveedor

3

Proveedor

1

Proveedor

3

Proveedor

2

Usuarios

Usuarios

Usuarios

Clientes

Clientes

Organizacin




d) Modelo de Tiempo Las organizaciones tanto pblicas como privadas realizan sus actividades, en distintos periodos de tiempo, esto implica que se tenga que hacer un despliegue de recursos no slo logsticos, financieros y tecnolgicos, sino adems humanos, para as poder cumplir con las obligaciones adquiridas con los usuarios y clientes.

Figura 3.11 Esquema Modelo de Tiempo

Estos modelos (Tecnolgico, Geogrfico, Cliente-Proveedor y de Tiempo) conforman los modelos estructurales, que permiten visualizar de qu manera se agrupan y relacionan los procesos que se llevan a cabo en la organizacin.

33

3.2.6.3 Desdoblamiento de la Complejidad Partiendo del hecho que las organizaciones son sistemas sociales humanos que a su vez estn inmersas en ambientes mucho ms complejos. Es necesario que sus actividades estn dispuestas de tal manera que a pesar de la influencia de esa gran complejidad se desarrollen de la mejor manera para cumplir el propsito para el cual fueron diseadas. Esto conforme a lo que se conoce como Ingeniera de la Variedad Ver seccin 3.2.3 Variedad

Con la Declaracin de Identidad y los Modelos Estructurales construidos anteriormente, se cuenta con la suficiente informacin para establecer cmo se desagregan las actividades, para llevar a cabo el proceso de transformacin de la organizacin. Para ello se identifican las unidades (o actividades primarias) que tienen la suficiente autonoma para enfrentar un ambiente complejo haciendo uso de la ingeniera de la variedad. Cada unidad autnoma constituye en s un Sistema Viable. El modelo que representa se llama Desdoblamiento de la Complejidad.

Figura 3.12 Esquema de Desdoblamiento de la Complejidad

34

3.2.6.4 Modelar la distribucin de la discrecionalidad Para que las actividades primarias identificadas anteriormente lleven a cabo su proceso de transformacin, stas deben ser apoyadas por otras actividades reguladoras o de apoyo. El nivel de discrecin que dichas (de acuerdo a su nivel de autonoma) tienen sobre las de apoyo, se puede establecer utilizando la herramienta Tabla de Recursin Funcin (ver figura 3.13).

Para aplicar esta herramienta, se debe construir una matriz en donde la primera columna representa las actividades primarias de la entidad, es decir, las que se observan en el desdoblamiento de complejidad; as:

A0, es la entidad como un todo

A1 y A2, son las actividades primarias

A21,A22 y A23, es la descomposicin de subactividades.

35

En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o de apoyo. Estas funciones por lo general pueden observarse en el organigrama y podran ser subdivididas, los puntos en las intersecciones de filas con columnas significa niveles de autonoma de la actividad primaria para el ejercicio de esa funcin. Que una actividad o subactividad primaria tenga autonoma o discrecionalidad para el ejercicio de una funcin, significa tener la competencia y la capacidad de accin, es decir, que se le haya delegado esa funcin y que cuente con los recursos necesarios para poderla ejercer; si una de estas dos condiciones no se cumple, en la prctica no se dispone de autonoma. Al aplicar esta herramienta en el anlisis de discrecionalidad de entidades pblicas, son frecuentes los casos de delegacin sin la consecuente asignacin de recursos.

Figura 3.13 Esquema de Tabla de Recursin Funcin21

6.3.6.5 Modelacin de la estructura organizacional.

Gracias a los anteriores cuatro pasos de VIPLAN se llega a establecer cuales actividades primarias se realizan y cules son las de apoyo, adems de establecer su estructura y relacin respecto a la discrecionalidad. De la anterior Tabla de Recursin--Funcin se puede realizar un mapeo al MSV de Beer.

21

Tomado de VEEDURA, Op.Cit., p, 29.

36

Para ello, se requiere que cada una de las actividades reguladoras (de apoyo) identificadas anteriormente, responda a los siguientes criterios:

Provee una capacidad de inteligencia al nivel de recursin estudiado?

Apoya la negociacin de recursos a las actividades primarias?

Da instrucciones no negociables a las actividades primarias?

Lleva a cabo un monitoreo de las actividades primarias? Y adems Permite comunicacin entre dos niveles de recursin?

Facilita la coordinacin de las actividades primarias entre ellas mismas y las dems funciones reguladoras?

Figura 3.14 Esquema de Mapeo a MSV

Actividades de Apoyo rea de apoyo 1

rea de apoyo 2

rea de apoyo 3

rea de apoyo 4

Funciones de Apoyo

Nivel de recursin

Fun

ci

n 1

.1

Fun

ci

n 1

.2

Fun

ci

n 1

.3

Fun

ci

n 2

.1

Fun

ci

n 2

.2

Fun

ci

n 2

.3

Fun

ci

n 3

.1

Fun

ci

n 3

.2

Fun

ci

n 4

.1

Fun

ci

n 4

.2

Fun

ci

n 4

.3

Organizacin

Poltica

Inteligencia

Intervencin Corporativa

Negociacin de Recursos

Monitoreo

Coordinacin

Dependiendo los criterios que le correspondan a cada una de las actividades reguladoras, stas tendrn su sitio en el MSV de acuerdo a los cuatro Sistemas que apoyan y regulan el Sistema Uno de implementacin: 1) Poltica, 2) Del afuera y Futuro, 3) del Adentro y el Ahora, y 4) Coordinacin. ver 3.2.5.2 Modelo de Sistema Viable

De esta manera el VIPLAN contribuye a la construccin del MSV de una organizacin a partir de la participacin de sus principales actores. Partiendo de la definicin de qu es lo que hace, cmo lo hace y para qu lo hace. El uso de este mtodo puede descriptivo para el diagnstico de la situacin actual de la organizacin, o como prescriptivo con ayuda de expertos para su diseo.

37

3.2.7 Ciberntica de Segundo Orden Tambin llamada por Heinz von Foerster como Ciberntica de la Ciberntica, es la encargada de estudiar los observadores de los sistemas cibernticos.

Para el desarrollo de la Ciberntica de Segundo Orden Foerster cita el Teorema Nmero Uno de Humberto Maturana que dice: Cualquier cosa dicha es dicha por un observador; y a este le agrega el corolario Nmero Uno de Heinz von Foerster: Cualquier cosa dicha es dicha a un observador.

Con las anteriores dos proposiciones establece una conexin no trivial entre tres conceptos:

1. Observador: Quien realiza las descripciones. 2. Lenguaje: Mecanismo de comunicacin entre los observadores. 3. Sociedad: Conformada a partir del uso del lenguaje por parte de los

observadores.

Estos tres conceptos deben trabajarse en su conjunto y no separadamente; sobre todo si estamos hablando de problemas sociales, en los cuales la cultura occidental segn Foerster tiene serias deficiencias en su identificacin y solucin22. Una de las races de estas deficiencias es el paradigma explicativo de occidente donde todo debe ser explicado. Esto nos lleva a pensar que algo que no puede ser explicado, no puede ser visto23. Es difcil ver que no vemos. A esto Foerster le llama Deficiencia de Segundo Orden; solucionable slo a travs de una terapia de segundo orden.

La otra raz a este problema se basa en que la creencia que la forma adecuada para resolver problemas es la Objetividad, la cual consiste en que las propiedades del observador no deben entrar en la descripcin de sus observaciones24. La crtica a este enfoque radica en que son las mismas propiedades del observador que permiten describir una situacin o sistema dado. Sin llegar al extremo de caer en la subjetividad. Pero qu son las propiedades del observador?, cualquier cosa que se hable sobre estas dichas propiedades estn influenciadas por nuestras propiedades como observadores descriptores. Esto nos brinda una marco conceptual que se encarga del observando y no necesariamente lo observado.

22

Foerster, Heinz von. (1979). Cybernetics of Cybernetics, en Midgley, Gerald. Systems Thinking, Volume III (1-4), Londres: SAGE Publications. 2003. 23

Ibid., p, 2. 24

Ibid., p, 3.

38

La ciberntica de Primer Orden trata de los sistemas de observacin mientras que la ciberntica de Segundo Orden trata de los observadores. Para Foerster esta ltima nos invita a comprender cmo observadores de la realidad estn en la capacidad de estipular su propio propsito, es decir somos seres autnomos. Si renunciamos a este derecho alguien ms determinar un propsito para nosotros; y as de esta manera se proveen de excusas para quienes quieren transferir la responsabilidad de sus actos hacia otros diciendo no soy responsable de mis acciones slo obedezco rdenes.

39

3.3 MODELOS DE LA GESTIN PBLICA

3.3.1 Acreditacin de la Educacin Superior en Colombia Segn la Constitucin Poltica de Colombia de 1991, la educacin en general es un derecho fundamental de la persona, y es un deber del Estado de disponer recursos y mecanismos que permitan su desarrollo y el acceso de los ciudadanos a la misma. Mediante la Ley 30 de 1992 Por la cual se organiza el servicio pblico de la Educacin Superior; se crea el Sistema Nacional de Acreditacin, que tiene como objetivo garantizar que los programas acadmicos y las instituciones de educacin superior que pertenecen a dicho sistema cumplan con los requisitos de calidad exigidos por sus usuarios y la sociedad en general.

En este contexto la acreditacin de la calidad, surge como un camino de reconocimiento por parte del Estado de aquellas instituciones de educacin superior que se constituyen en centros de formacin de agentes del desarrollo de la nacin. Con este propsito, el Consejo Nacional de Acreditacin (CNA) sac dos tipos de lineamientos: a) Lineamientos para la Acreditacin de Programas y b) Lineamientos para la Acreditacin Institucional, en la figura 3.15 se puede ver el proceso genrico para lograr la acreditacin.

Figura 3.15 Proceso de Acreditacin

Cabe anotar que el Sistema Nacional de Acreditacin no se refiere a los requisitos mnimos para la creacin y desarrollo de los programas de educacin superior. Esto ltimo le corresponde a lo que el Ministerio de Educacin Nacional llama Registro Calificado; que es complementario a la Acreditacin.

3.3.1.1 Acreditacin de Programas En este tipo de acreditacin se enfoca en que las instituciones de educacin superior desarrollen programas de calidad. Segn el CNA, la calidad alude a un conjunto de caractersticas universales y particulares de algo, que se manifiestan

Autoevaluacin

Evaluacin Externa por pares acadmicos

Evaluacin por parte del CNA

Acto de Acreditacin por parte del Estado

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en mayor o menor grado, en un momento dado25; las caractersticas a evaluar son:

1. Caractersticas asociadas a la misin y al proyecto 2. Caractersticas asociadas a los estudiantes 3. Caractersticas asociadas a los profesores 4. Caractersticas asociadas a los procesos acadmicos 5. Caractersticas asociadas al bienestar institucional 6. Caractersticas asociadas a la organizacin administracin y gestin 7. Caractersticas asociadas a los egresados e impacto sobre el medio 8. Caractersticas asociadas a los recursos fsicos y financieros

3.3.1.2 Acreditacin Institucional Esta acreditacin se orienta a la organizacin como un todo y no sustituye la acreditacin de programas, sino ms bien la complementa. Para lograr este tipo de acreditacin, las instituciones deben contar con unas condiciones bsicas y evaluar las caractersticas de calidad a los siguientes diez factores26:

1. Misin y proyecto institucional 2. Estudiantes y profesores 3. Procesos acadmicos 4. Investigacin 5. Pertinencia e impacto social 6. Autoevaluacin y autorregulacin 7. Bienestar institucional 8. Organizacin gestin y administracin 9. Recursos de apoyo acadmico y planta fsica 10. Recursos financieros

De esta manera mediante la acreditacin de programas e instituciones, se busca garantizar a los usuarios calidad en los servicios de educacin superior. Dando cumplimiento a las directrices constitucionales que ven en la educacin superior una funcin social y estratgica para el desarrollo del pas.

25

CONSEJO NACIONAL DE ACREDITACIN. Lineamientos para la Acreditacin de Programas. Bogot: CORCAS Editores, 2006, p, 50. 26

CONSEJO NACIONAL DE ACREDITACIN. Lineamientos para la Acreditacin Institucional. Bogot: CORCAS Editores, 2006, p, 34.

41

3.3.2 Sistema de Gestin de Calidad Con la promulgacin de la Ley 872 de 2003, el estado colombiano adopta la implementacin del sistema de gestin de la calidad, mediante el cual se debe dar cumplimiento a los requisitos definidos en la Norma Tcnica de la Calidad para la Gestin Pblica NTCGP 1000:2004, reglamentada por el decreto 4110 de 2004.

La expedicin de esta norma tiene como objetivo fortalecer la gestin pblica, con el fin de mejorar el desempeo de las entidades del orden nacional y territorial y por ende la prestacin o entrega de un servicio o producto con calidad para todos los usuarios y clientes de las mismas.

La orientacin de esta norma rompe el esquema tradicional de operacin de las entidades, en donde se enfoca los esfuerzos de la organizacin en el cumplimiento de los propsitos de forma descentralizada por reas, y se adopta un enfoque por procesos, como la mejor forma de gestionar los recursos y de garantizar el cumplimiento de los objetivos institucionales de forma armnica donde los actores reconozcan que las acciones que ejecutan afectan todos los focos de la organizacin.

El captulo I denominado, Generalidades y Principios, promulgan los 11 principios: Enfoque hacia el cliente, Liderazgo, Participacin activa de los servidores pblicos y/o particulares que ejercen funciones pblicas, Enfoque basado en los procesos, Enfoque del sistema para la gestin, Mejora continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios, Coordinacin, cooperacin y articulacin, Transparencia y Sostenibilidad, que deben tener la institucin, en el compromiso de ofertar un producto o servicio que satisface las necesidades y expectativas de quienes lo ofertan.

El segundo captulo, se denomina Objeto y Campo de Aplicacin, en el que se define que la norma es aplicable a todas las entidades del sector pblico, y slo se evidencia, debido a la naturaleza de la entidad y del producto o servicio que oferta, exclusiones en el captulo VII.

El tercer captulo de la NTCGP 1000:2004, se denomina Trminos y Definiciones, en el cual se definen los trminos de la calidad, para que en el marco de implementacin del sistema de gestin de la calidad, se hable un mismo lenguaje.

42

El captulo IV, Sistema de Gestin de Calidad, define los requisitos generales para la implementacin del sistema, como el diseo del manual de calidad en donde se evidencia el cumplimiento de la entidad con respecto a los requisitos de la Norma Tcnica de la Calidad para la Gestin Pblica y la estandarizacin de los procedimientos mandatarios de control de documentos y registros.

El captulo V, se ha denominado Responsabilidades de la Direccin, en donde la alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de calidad, as como el mantenimiento del sistema, mediante la promulgacin de la poltica de calidad, la planificacin del sistema y las revisiones peridicas al cumplimiento de los requisitos del sistema de gestin, as como el cumplimiento de los requisitos de los clientes y usuarios, con el propsito siempre de aumentar su satisfaccin.

El captulo VI, se denomina Infraestructura, de este modo la entidad debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad, en cuanto al talento humano, la infraestructura y el ambiente de trabajo.

El captulo VII, Realizacin del Producto o Prestacin del Servicio, se define que la entidad debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto y/o la prestacin del servicio.

Finalmente el ltimo captulo denominado, Medicin, Anlisis y Mejora, determina que le entidad debe implementar procesos de medicin, en donde se evale el desempeo de los procesos de la organizacin en trminos de eficacia, eficiencia y efectividad.

3.3.3 Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano 1000:2005 Adoptado mediante el decreto 1599 de 2005, El Modelo Estndar de Control Interno 1000:2005 (MECI 100:2005), es un modelo que busca la eficiencia e impacto del Control Interno en las instituciones pblicas. MECI se compone de tres Subsistemas, nueve Componentes y 29 Elementos.

La interaccin de estos elementos es lo que conforma el control interno en una organizacin. Estos elementos se agrupan en tres subsistemas principalmente: El subsistema de Control Estratgico, el subsistema de Control de Gestin y el subsistema de Control de Evaluacin.

43

3.3.3.1 Control Estratgico Es el conjunto de elementos de control que orientan a la entidad en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Para ello cuenta con los componentes Ambiente de Control que abarca la cultura organizacional fundamentada en el control, Direccionamiento Estratgico que define la ruta para el cumplimiento de los objetivos institucionales y Administracin de Riesgos que permite analizar, controlar y hacer seguimiento de los riesgos a los se expone la institucin en ejercicio de sus actividades.

Figura 3.16 Subsistema Control Estratgico

3.3.3.2 Control de Gestin Subsistema que contribuye a la obtencin de los resultados esperados en cada uno de los procesos que componen la organizacin. Sus componentes: Actividades de Control, Informacin y Comunicacin Pblica, permiten establecer la forma de llevar a cabo las actividades de la organizacin, el manejo de la informacin generada por los procesos y las relaciones de comunicacin de los servidores pblicos y los grupos de inters.

Figura 3.17. Subsistema Control de Gestin

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3.3.3.3 Control de Evaluacin Conjunto de componentes de control que permiten verificar y evaluar continuamente la efectividad del control interno en la institucin. Esta evaluacin se hace a travs de Autoevaluacin, Evaluacin Independiente y Planes de Mejoramiento.

Figura 3.18. Subsistema Control de Evaluacin

Estos elementos deben ser ajustados a la naturaleza particular de cada institucin pblica; y de su articulacin emerger el sistema de control interno que permitir que las organizaciones cumplan su propsito misional de acuerdo a los principios constitucionales, normatividad vigente y dems polticas establecidas en el sector en el cual est inmersa la institucin.

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4. DISEO METODOLGICO

Las herramientas que permiten realizar un modelamiento y diagnstico estructural de la Universidad Distrital, son la metodologa VIPLAN y el Modelo de Sistema Viable. Estas tienen sus fundamentos en el pensamiento de sistemas y la ciberntica (ms especficamente la ciberntica organizacional).

Con VIPLAN se podrn identificar los siguientes aspectos para el modelamiento de la Universidad:

Las actividades primarias de la Universidad Distrital.

Los principales actores que intervienen en el proceso de transformacin de la entidad.

La forma como la Universidad se distribuye geogrficamente para prestar su servicio.

Los tiempos de prestacin de los servicios ofertados.

El apoyo de las dependencias a las actividades primarias.

Relaciones con los grupos de inters.

Mapeo de los modelos de VIPLAN a MSV.

Para el modelamiento de VIPLAN se realizaron entrevistas con actores de la Universidad ver seccin 4.1 Poblacin y Muestra; durante el periodo comprendido entre los meses de mayo de 2008 y febrero de 2009.

Adicionalmente, por el carcter de entidad pblica de la Universidad, se realizaron preguntas de tipo cerrado acerca de Modelos de la Gestin Pblica, para complementar el diagnstico de la Universidad e identificar problemas respecto a los requisitos exigidos por normas como NTCGP 1000:2004, MECI 1000:2005, SIGA y PIGA. Los resultados estn en el Anexo E.

Una vez mapeados los modelos de VIPLAN al Modelo de Sistema Viable. Se identifican las deficiencias en el desarrollo de las cinco funciones estructurales de una organizacin contempladas en dicho modelo.

4.1 POBLACIN y MUESTRA

Bajo la premisa de que son las personas al servicio de la Universidad Distrital quienes mediante sus actividades contribuyen a su propsito como institucin. Se

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seleccion un grupo inicial de personas, de manera que se pudiera contar con diferentes perspectivas de la situacin actual de la organizacin.

De acuerdo a la disponibilidad de tiempo del grupo seleccionado. Los entrevistados se muestran a continuacin:

Figura 4.1 Entrevistados para Modelamiento y Diagnstico

N Nombre Dependencia

1 Tito Gutirrez Daza Bienestar Institucional

2 Javier Parra Autoevaluacin y Acreditacin de Calidad

3 Jos David Rivera Asesor de Rectora

4 Uriel Coy Centro de Relaciones Interinstitucionales

5 Tulio Bernardo Isaza Compras

6 Franklin Castao Almacn

7 Miriam Urrea IDEXUD

8 Humberto Bocanegra IDEXUD

9 Inocencio Bahamn Evaluacin Docente

10 Marina Moreno Bienestar (Egresados)

11 Martha Cecilia Valds Cruz Red de Datos UD

12 Jos Eugenio Cely Oficina de Docencia

13 Enith Mirella Zrate Biblioteca

14 Giovanny Tarazona Ingeniera Industrial (Profesor)

15 Mara Eugenia Caldern Ingeniera Industrial (Profesora)

16 Martha Bonilla Autoevaluacin y Acreditacin

17 Ricardo Lambuley ASAB-Decano

18 Carlos Javier Mosquera Profesor, Facultad de Ciencias de la Educacin

19 Andrs Pupiales Representante a Consejo Acadmico

20 Fabio Lozano Miembro Consejo Superior Universitario

21 Jairo Humberto Torres A. Coordinador de Unidad de Investigacin, Facultad Ingeniera

22 Lilia Edith Aparicio Profesor Facultad de Ingeniera, Ex-decana Facultad Ingeniera

Cabe resaltar que la mayora de los entrevistados no slo han trabajado en la dependencia descrita en el momento de la entrevista; sino que tambin han hecho parte de otras dependencias. De ah que haya una gran riqueza en sus aportes debido a sus diferentes experiencias a travs de varias perspectivas en la Universidad.

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4.2 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN

La recoleccin de informacin para el modelamiento y diagnstico de la Universidad, se realiz mediante entrevistas personales a los actores de la institucin mencionados anteriormente.

Para ello se utilizaron dos guas de entrevista: 1) Gua de Entrevista, Enfoque Sistmico ver Anexo A y, 2) Gua de Entrevista sobre Modelos de la Gestin Pblica ver Anexo B... De la poblacin anteriormente relacionada, todos respondieron la gua de entrevista, Enfoque Sistmico; y 17 de ellos respondieron la de los modelos de la gestin pblica. Los resultados de esta ltima entrevista, se encuentra en el Anexo E.

5. PARTICIPANTES DEL PROYECTO

Este proyecto es realizado con el apoyo del grupo de investigacin MIS (Modelacin en Ingeniera de Sistemas) del proyecto Curricular de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas. Cuyo director es el profesor Jos Joaqun Meza.

Adems se cont la participacin y respaldo del ingeniero ngel Mara Fonseca Correa, Jefe de la Oficina de Control Interno de la Universidad Distrital; quien ha facilitado el desarrollo de las entrevistas y ha enriquecido esta labor investigativa con su experiencia en el diagnstico y diseo de las organizaciones.

La ejecucin del proyecto estuvo a cargo de los estudiantes de ltimo semestre de Ingeniera de Sistemas: Astrid Johanna Rodrguez Gonzlez y John Fredy Sora Hernndez.

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6. MODELACIN Y DIAGNSTICO DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

El modelamiento y diagnstico de la Universidad se fundamenta principalmente en la Ciberntica Organizacional, y con ayuda del mtodo VIPLAN se establecer la identidad de la organizacin, se construirn los modelos estructurales, los niveles estructurales, distribucin de discrecionalidad y finaliza con el mapeo al Modelo de Sistema Viable (MSV); el cual mostrar las condiciones estructurales con las cuales actualmente cuenta la Universidad. Una vez se tenga modelado la estructura de organizacin, se proceder a diagnosticar cada una de las cinco funciones de dicho modelo.

6.1 Modelacin de la Organizacin27

En esta labor se fundament principalmente en las entrevistas de preguntas abiertas de la Gua de Entrevista, Enfoque Sistmico. Con este material se elaboraron los modelos: TASCOI, los Modelos Estructurales (Tecnolgico, Geogrfico, Cliente-Proveedor, y de Tiempo), los niveles estructurales (Desdoblamiento de la Complejidad), Tabla de Recursin-Funcin y Modelo de Sistema Viable.

6.1.1 TASCOI En este modelo identificar cul es el propsito en uso de la Universidad, es decir: qu es lo que actualmente HACE a partir de lo planteado en su plataforma estratgica. En este modelo se observa a la organizacin como un proceso de transformacin ver la siguiente figura

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Junto con este informe se da un CD con la presentacin multimedia de los modelos aqu desarrollados, en ella podr visualizarlos mejor. El archivo que lo contiene se llama Modelos VIPLAN y MSV UD.exe

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Figura 6.1TASCOI UD

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6.1.2 Modelos Estructurales Como se pudo observar en el modelo TASCOI, los actores entrevistados de la Universidad Distrital se identifican tres actividades primarias28, a saber: Docencia, Investigacin y Proyeccin Social y Extensin. Para ello se procede a modelar cmo se estructuran esas actividades, geogrficamente dnde se desarrollan, identificacin de los proveedores y clientes de dichas actividades y en qu horarios se prestan.

6.1.2.1 Modelo Tecnolgico Una vez identificado el proceso de transformacin que tiene a cargo la Universidad; mediante el Modelo Tecnolgico se muestra qu actividades lo llevan a cabo ver figura 6.2

En docencia a partir de las necesidades de los ciudadanos y la sociedad en general; y de los planes de desarrollo (nacional y distrital), polticas y lineamientos para la educacin superior, se desarrollan planes de estudio donde el estudiante adquiere conocimientos tanto tericos como prcticos a travs de las clases y las prcticas acadmicas. Este proceso culmina con la elaboracin de una pasanta o un proyecto de grado donde el estudiante de determinado programa (Pregrado, Posgrado, tecnolgico o doctoral), demuestra la solidez de sus conocimientos adquiridos en la Universidad. Durante el proceso, el estudiante cuenta con el apoyo de consejera estudiantil por parte del cuerpo docente, para fortalecer su proceso de aprendizaje, a la vez que estimula su vinculacin a semilleros de investigacin. El desarrollo de plan de estudios es fortalecido mediante capacitacin docente, donde los profesores actualizan sus conocimientos y mejoran sus habilidades, lo que alimenta la conformacin y fortalecimiento de grupos de investigacin de acuerdo a las oportunidades de desarrollo investigativo en el entorno.

Con el fin de que estas actividades de docencia se lleven a cabo de la mejor manera, se hace Gestin Curricular, donde se define la malla curricular, se coordinan las prcticas acadmicas y se asignan cargas laborales a los docentes. El control a las actividades docentes se lleva a cabo a travs del seguimiento y control de sus planes de trabajo por parte del proyecto curricular y por la evaluacin docente realizada por los estudiantes.

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Para referirse a aquellas actividades que evidencian la razn de ser de las organizaciones, se suelen usar diferentes trminos. Desde la ciberntica organizacional es comn llamarlas Actividades Primarias, desde el modelo de acreditacin de la educacin superior en Colombia se les llama Actividades Sustantivas y desde un punto de vista de la teora de gestin son Actividades Misionales. En este trabajo optamos por llamarlas primarias por el enfoque ciberntico del mismo.

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La investigacin y su gestin se realizan de acuerdo al modelo de Estructuras de Investigacin, donde se define unas reas estratgicas en las que la Universidad de acuerdo a las tendencias y visin de organizacin se proyecta destacar. De dichas reas se identifican lneas de investigacin que definen estructuras temticas que guiaran el desarrollo de programas y proyectos de impacto en la sociedad. Cada una de estas lneas se contiene proyectos de investigacin, que son la unidad bsica mediante la cual se ejecuta la investigacin. Estos proyectos deben tener pertinencia y viabilidad metodolgica y tcnica, adems de ser trazable y me medible a travs de su ciclo de vida de formulacin, ejecucin y evaluacin. Aparte de la evaluacin del desarrollo del proyecto, se realiza evaluacin de los productos del mismo (por ejemplo artculos, libros, software, metodologas, etc.); aqu la calidad es el aspecto fundamental a evaluar del producto. Si estos productos de investigacin son de calidad, se pueden vincular al desarrollo de convenios de extensin.

La actividad primaria de Extensin y Proyeccin Social, lleva al servicio de la sociedad los productos y conocimientos generados a partir de la labor acadmica de la Universidad. A solicitud de las empresas pblicas y privadas de diversos sectores se gestionan proyectos para su desarrollo. En este proceso se identifican tres grupos de actividades principalmente:

a) Gestin de convenios, donde la universidad de acuerdo a sus reas de conocimiento se compromete a prestar unos servicios solicitados por determinadas organizaciones.

b) Educacin para el desarrollo humano y social, donde la ciudadana en general recibe formacin tcnica en temas especficos que necesitan para su desarrollo, como por ejemplo cursos de idiomas, diplomados y dems cursos tcnicos.

c) Proyeccin Social, que a partir de diferentes iniciativas ya sea de la ciudadana, entidades pblicas y privadas o de la propia universidad; se llevan a cabo actividades directamente con la comunidad con el fin de buscar soluciones a los problemas que los aquejan.

Como resultado de este proceso de transformacin, se logra el desarrollo tcnico de individuos, la participacin de la ciudadana y las comunidades; adems del desarrollo de las entidades pblicas y privadas y los grupos acadmicos vinculados a la industria y otros sectores.

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Figura 6.2 Modelo Tecnolgico

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6.1.2.2 Geogrfico. Este modelo en particular, destaca que a pesar de que la Universidad es del Distrito Capital, sus servicios tienen un alcance regional y nacional. En Bogot, a travs de sus nueve sedes, se desarrollan las actividades primarias (docencia, investigacin y Extensin y proyeccin social).

Adicionalmente a estas sedes se presta servicio de docencia de carreras tecnolgicas en cuatro colegios en convenio29. En el resto del pas a travs de otras instituciones de educacin superior, la Universidad Distrital titula profesionales y especialistas adems de desarrollar proyectos de investigacin y extensin.

Figura 6.3Modelo Geogrfico

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Convenio 174 de 2005, Convenio firmado por la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas y la Secretara Distrital de Educacin donde se implementa un modelo para la articulacin de la educacin media y superior.

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6.1.2.3 Cliente-Proveedor En este modelo se relacionan los proveedores de los insumos para el proceso de transformacin que tiene a cargo la Universidad, as como los clientes del mismo. Ac se pueden diferenciar tres clases de proveedores: 1) Quienes tienen las necesidades a transformar, 2) Quienes suministran los insumos acadmicos y administrativos, y 3) Quienes brindan los recursos financieros. As mismo se identifican dos grandes grupos de clientes que no son excluyentes entre s, a saber: Comunidad Acadmica y Cientfica y la Sociedad en general.

Figura 6.4 Modelo Cliente Proveedor

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6.1.2.4 Modelo de Tiempo Las actividades primarias de una universidad son difcilmente estructuradas en modelos de tiempo. Ms an cuando en este tipo de instituciones acadmicas, las relaciones sociales entre sus miembros son mucho ms fuertes que las de (por ejemplo) una compaa automotriz30. No obstante, resulta conveniente mostrar

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Las organizaciones constituyen Sistemas Sociales Humanos que a travs de sus actividades buscan alcanzar un propsito. Desde un punto de vista de ciencias de la complejidad se considera

modelamiento y diagnÓstico organizacional de la...

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