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EFECTOS EN LA SALUD-HORAS DE TRABAJO

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SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD EN EL TRABAJOwww.ceeprodacsac.edu.pe www.aulavirtualceeprodac.comMdulo VII: EFECTOS EN LA SALUD-HORAS DE TRABAJO20152015

NDICE

Historia de la escrituraBibliografa.Evaluacin del mdulo

DIRIGIDO A:

Gerentes, Directores, Jefe, Coordinadores, Supervisores, Consultores, Inspectores y Profesionales en general; interesados y dedicados al diseo, desarrollo, implementacin y mejora del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en Ocupacional.

OBJETIVO

Conocer e implementar el enfoque integral del sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo.Prevenir riesgos laborales a partir de la situacin real de cada empresa.Conocer el proceso de investigacin de accidentes, en base a la identificacin de las causas inmediatas y bsicas.Potenciar las habilidades de observacin para la identificacin oportuna y eficaz de los actos y condiciones inseguras en las organizaciones.

Anexo

ADMINISTRACIN DEL TIEMPOCONTENIDO:1. QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO?1. DELEGAR1. EL RELOJ Y LA BRJULA1. ADICCIN A LO URGENTE1. MISIN-VALORES1. DETECTORES DE PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO1. MTODOS PARA PODER ADMINISTRAR EL TIEMPOQUE ES LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO?Qu es la administracin del tiempo?Establecer las condiciones que nos permitan mejorar nuestro desempeo ejecutivo (principalmente en lo personal) a partir de una mejor administracin de nosotros mismos.

Porque estudiar la administracin del tiempo?-Porque es una forma concreta para administrar nuestro tiempo-Es el nico recurso del que todos podemos disponer de igual manera-No todos lo utilizamos con la misma eficacia-Los objetivos deben realizarse en funcin del tiempo-No se puede almacenar ni utilizar anticipadamente

La formulacin de objetivos asegura la obtencin de los resultados esperados?Cuando ponemos en prctica lo planeado, nos encontramos gran cantidad de eventos inesperados que consumen el tiempo que habamos destinado a la consecucin de nuestros objetivos.

LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE EFICAZ

1.-SER PROACTIVO: Es ser auto determinado y no reaccionar a las situaciones No ser reactivo donde si algo sucede a la persona reacciona Es no programarse no engaarse2.- EMPEZAR CON OBJETIVOS EN MENTE Si no tenemos el sndrome del zopilote estreido3.- PRIMERO ES LO PRIMERO Hacer ms cosas vitales y menos triviales concentrarse en el camino debido parta lograr los objetivos

DEPENDENCIANECESITAS VICTORIA PRIVADA NO TIENES QUE HACER CULPAS QUE SON TUYAS.

4.- PIENSE EN GANO Y GANAS EQUIDAD 5.- BUSCA PRIMERO COMPRENDER Y LUEGO COMPRENDIDO EMPATA (INTEGRIDAD SENTIMIENTO LGICA) 6.-SINERGIA ECUACIN MATEMTICA IMPOSIBLE PERO PSICOLGICAMENTE PRECISO 7.-AFILAR LA SIERRA ES LA AUTO RENOVACIN EN VARIAS DIMENSIONES FSICAMENTE MENTALMENTE

INDEPENDENCIANECESITAS VICTORIA PUBLICA ES LA HABILIDAD PARA INTERACTUAR CON LOS DEMS

INTERDEPENDENCIA

DELEGAR

Delegar: es dar alas personas que hacerAdministrar: procedimiento para lograr que las cosas se hagan a travs de las personasEl ejecutivo es el que relaciona ntimamente la delegacin y la administracinComo actividad clave del ejecutivo la delegacin tiene beneficios directos como derivados los ms significativos son que la delegacin:1.- extiende los resultados de los que el hombre puede hacer a los que el hombre puede delegar.2.- libera el tiempo par un trabajo ms importante3.- desarrolla la iniciativa, la destreza, el conocimiento y la competencia de los subordinados.4.-mantiene el nivel de decisin

BARRERAS PARA LA DELEGACIN

La delegacin es la herramienta esencial para que el ejecutivo pueda administrar su tiempo. No obstante, esta herramienta pocas veces es bien utilizada. La necesidad de ella raramente es comprendida. Existen barreras criticas para la delegacin eficaz en el delegador, en le delegado y en la situacin.

BARRERAS EN EL DELEGADOR

1. Preferencia por la operacin.1. Exigir que todo mundo conozca los detalles.1. La mentira de yo lo puedo hacer mejor.1. Falta de experiencia en el puesto o en la delegacin.1. Inseguridad.1. Temor a ser rechazado.1. Resistencia a tolerar errores.1. Falta de confianza en los subordinados.1. Falta de habilidad organizativa para equilibrar cargas de trabajo.1. Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicar.1. Falta de controles eficaces y de supervisin. BARRERAS EN EL DELEGADO

1. Falta de experiencia1. Rehuir responsabilidades1. Dependencia exagerada del jefe1. Desorganizacin1. Carga de trabajo excesiva1. Inmersin en trivialidades

BARRERAS EN LA SITUACIN

1. Intolerancia a los errores1. Carcter crtico en las decisiones1. Urgencia, falta de tiempo para explicar1. Confusin de responsabilidades y de autoridad1. Falta de personal

Prctica en pareja: (Mencionar un ejemplo por cada punto de los temas anteriores)

N

El reloj y la brjula

Nuestra lucha por colocar primero lo primero se caracteriza por el contraste existente entre dos poderosas herramientas que nos dirigen: el reloj y la brjula. El reloj representa los compromisos, las citas, los horarios, las metas, las actividades; lo que hacemos con el tiempo y como lo administramos. La brjula representa nuestra visin, nuestros valores, nuestros principios, nuestra misin, nuestra conciencia moral, nuestra orientacin; todo lo que sentimos que es importante y el modo como dirigimos nuestra vida.

La lucha se desencadena cuando percibimos una brecha entre el reloj y la brjula, cuando lo que hacemos no contribuye a lo que es ms importante en nuestras vidas. Para muchos de nosotros, el dolor que produce la brecha es intenso. No podemos hacer lo que decimos. Nos sentimos atrapados y controlados por otras personas y situaciones. Siempre nos enfrentamos a crisis. Muy a menudo quedamos aprisionados en una maraa de trivialidades, ocupados en apagar incendios y sin tiempo para hacer lo que reconocemos como trascendente. Tenemos la impresin de que los dems viven nuestras vidas por nosotros.

Para otros, el dolor no resulta una leve incomodidad. No logramos hacer coincidir lo que creemos que debemos hacer, lo que deseamos hacer y lo que en realidad hacemos. Nos encontramos frente a dilemas. Dada la culpabilidad que sentimos por lo que no llevamos a cabo, no disfrutamos lo que hacemos.

LA ADICCIN A LO URGENTE

Algunas personas se acostumbran al flujo de adrenalina descargada en la crisis, que dependen de ella para sentirse con entusiasmo y energa, cmo se siente usted en los caos de la urgencia? Estresado? Presionado? Tenso? Exhausto?, no cabe duda pero al hablar esas resultan situaciones vivificantes. Nos sentimos tiles, exitosos y valorados.

Experimentamos una superioridad temporaria al resolver crisis urgentes e importantes. Cuando debemos resolver algo sin importancia nuestra fijacin en la urgencia es tan poderosa que hacemos cualquier cosa por el simple hecho de estar activos, se espera que siempre estemos ocupados con exceso de trabajo, y esta expectativa se ha convertido en un smbolo de nivel social; si estamos ocupados somos importantes; si no estamos ocupados, nos da vergenza admitirlo. La seguridad surge del hecho de estar ocupado. Otorga valor, es popular y gratificante. Resulta tambin una excusa para no encarar lo primordial de la propia vida.

La adicin a lo urgencia equivale a una conducta autodestructiva que llena de forma temporaria el vaco que produce las necesidades insatisfechas, en lugar de satisfacerlas, las herramientas y los enfoque que empleamos para administrar el tiempo a menudo fomentan esa adiccin y nos mantiene concentrados en la priorizacin diaria de lo urgente.

Muchas cosas importantes que contribuyen a alcanzar nuestros objetivos generales que dan plenitud y significado a nuestra vida no tienden a presionarnos. Al no ser urgentes, debemos considerarlas y actuar sobre ellas.

LA SATISFACCIN DE LAS CUATRO NECESIDADES Y HABILIDADES HUMANAS

Ciertas cosas resultan fundamentales para la realizacin humana. Si no satisfacemos estas necesidades bsicas, nos sentimos vacios, incompletos. Es posible que intentemos llenar ese vaco mediante la adiccin a lo urgente, o que nos volvamos complacientes y nos conformemos con la satisfaccin temporaria que nos puede brindar una realizacin parcial.La esencia de estas necesidades se sintetiza en la frase: Vivir, Amar, Aprender Dejar un legado, Vivir es nuestra necesidad fsica en lo que respecta a los alimentos, vestimenta, vivienda, bienestar econmico y salud. Amar es nuestra necesidad social de relacionarnos con los dems, pertenecer, Amar y ser amados Aprender es nuestra necesidad mental de desarrollarnos y crecer, por ltimo la necesidad de dejar un legado equivale a la necesidad espiritual de poseer un sentido del significado, el propsito, la congruencia personal y la contribucin.Cada unas de estas necesidades tiene una importancia vital. En caso de no satisfacer alguna de ellas, se reduce la calidad de vida. Si tiene deudas o mala salud, si no cuenta con el alimento, la vestimenta y La vivienda adecuados, si se siente aislado y solo, si se halla mentalmente estancado si no se posee un sentido del propsito y la integridad, la calidad de su vida se perjudica, una salud excelente, la seguridad econmica, las relaciones provechosas y satisfactorias, el progresivo desarrollado profesional y un profundo sentido del propsito, la contribucin y la congruencia personal crean calidad de vida.

Lo que supone decir NOMatriz de la administracin del tiempo

I URGENTECrisisProblemas apremiantesProyectos con fecha de vencimiento, reuniones y preparacionesII NO URGENTEPreparacinPrevencinClarificacin de valoresPlanificacinCreacin de relacionesVerdadera recreacinCatalizar el poder interior

IV NO URGENTETrivialesCorrespondencia publicitariaAlgunas llamadasAcciones que representan prdidas de tiempoActividades de escapeIII URGENTEInterrupciones Algunas llamadas telefnicasCorrespondencia InformesReunionesMuchos asuntos apremiantes e inmediatosMuchas actividades populares

* TEORA DE PETER DRUCKELas personas eficaces no se orientan hacia los problemas, si no hacia los oportunidades. Alimentan las oportunidades. Alimentan las oportunidades u dejan morir de iniciacin a los problemas. Piensan preventivamente.Tiene autenticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atencin inmediata, pero su nmero es comparativamente pequeo. Mantienen la PRODUCTIVIDAD y la CAPACIDAD DE PRODUCIR en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, de alto poder de generar capacidad, del cuadrante II en investigaciones efectuados se dice que los americanos pertenecen 50% cuadrante I y 20% de cuadrante II. Japoneses 20% de cuadrante I y 50% de cuadrante II.

*BENEFICIOS DEL CUADRANTE II:1. Si cultivas la PRODUCTIVIDAD y las pones en prctica, finalmente se lograran buenos resultados1. Aumentara la eficacia extraordinariamente1. Crisis y problemas se reducirn hasta adquirir proporciones manejables, porque pensara con anticipacin, trabajando sobre las races, tomando para empezar, las medidas que impidan que las situaciones lleguen a convertirse en crisis.

ExperienciaConcurr una vez a un seminario donde el instructor daba una conferencia sobre el tiempo. En un cierto momento dijo: muy bien, es tiempo de jugar a las preguntas y respuestas. Saco debajo del escritorio un frasco de unos cuatro litros y medio con boca ancha. Lo coloc sobre la mesa junto a una bandeja piedras del tamao de un puo y pregunt:Cuntas de esas piedras piensan que caben en el frasco?

Una vez que todos expresaron sus conjeturas, dijo: Muy bien. Vamos a averiguarlo. Introdujo una piedra luego otra luego otras. No recuerdo cuantas meti, pero llen el frasco. Luego pregunt: Est lleno?Todo el mundo mir las piedras y asinti.Entonces l agreg: Ahh. Meti la mano bajo la mesa y saco un balde de pedregullo. Luego introdujo parte de l en el tarro y lo sacudi. Las piedrecillas penetraron por pequeos espacios que dejaban las piedras grandes.El conferencista ri con irona y repiti: Est lleno?Esa vez nos acercamos y dudamos. Tal vez no.Bien!, replic. Y extrajo un balde arena que haba debajo de la mesa. Comenz a volcar la arena en el frasco que se infiltraba por los pequeos espacios que dejaban las piedras y el pedregullo. Otra vez nos mir e interrog. Est lleno?No!, exclamamos todos.Bien!, coment y tomo una jarra de agua y comenz a verterla en el tarro. Haba ms de un litro de agua en la jarra. Entonces indag, Bueno que se demostr?Alguien respondi: Bueno, existen vacos, que si reciben atencin, es posible incorporar ms elementos en la vida.No. Contest el conferencista. Ese no es el caso. Se trata de lo siguiente: si ustedes no hubieran colocado las piedras grandes en primer lugar, Habran podido introducirlas alguna vez?.

Segn el paradigma de cuanto ms, mejor, siempre intentamos agregar ms actividades al tiempo con que contamos. Sin embargo, qu importancia tiene la cantidad de tareas que se realiza, si no son las ms importantes?

Las metas del Cuadrante II equivalen a las piedras grandes. Si colocamos en primer lugar otras actividades (el agua, la arena y el pedregullo) y luego intentamos introducir las piedras grandes, no slo no cabrn, sino que terminaremos por hacer un buen lo en el proceso.

No obstante, si sabemos lo que son las piedras grandes y las colocamos en primer lugar, es sorprendente la cantidad que se llega a introducir y cuanta arena, pedregullo y agua llena los vacos--. Al margen de todo lo que realmente cabe, la clave reside en introducir primero las piedras grandes: las metas del Cuadrante II.

ACTITUDES, REACCIONES Y AJUSTES AL CAMBIO

LOGROSALCANZO Y SUPERO METASAUTO -REALIZACINCREZCO ME DESARROLLOSOY MEJORMODIFICACIN DIRECTA (IMPULSO)MODIFICACIN INDIRECTA GRADUAL (PENSAMIENTO)ACEPTACINRETOOPORTUNIDADACCIONESPRODUCTIVIDADENERGA QUE NOS RELAJA Y TORNA MAS SOLVENTES( + )( - )IMPRODUCTIVIDADENERGA NEGATIVA QUE NOS BLOQUEA O NULIFICAAMENAZA DUDAME QUEDO IGUALME MODIFICO SEGN ME CONVENGAME NIEGOCONFORMISMORESISTENCIARECHAZOCAMBIOMEDIOCRIDAD FRUSTRACIN CAMBIO DEFORMANTE NO INTEGRIDAD

1. Causas de prdida de tiempo.

Eventos, planeados o no, que consumen el tiempo y no contribuyen al logro de los objetivos.1. Informacin insuficiente para tomas decisiones.1. Requerimientos inesperados de trabajo.1. Escasez de recursos.1. Problemas originados en jefes o compaeros.1. Llamadas telefnicas.1. Reuniones de trabajo no previstas.1. Visitantes inesperados.1. Deficiencias en la comunicacin.

1. Otras causas de prdida de tiempo.

1. Desorganizacin de las propias actividades.1. Errores en la estimacin del tiempo a cada actividad.1. Tendencia a no aceptar ayuda en la realizacin de algunas actividades.1. Falta de decisin para poder decir NO.1. Decisiones apresuradas.1. Consultas frecuentes por incapacidad de decidir.1. Actividades ajenas al desempeo del trabajo.

MTODOS PARA PODER ADMINISTRAR EL TIEMPO

Existen un sin nmero de mtodos, planes y actividades para administrar efectivamente el tiempo, primeramente para lograrlo debe existir la voluntad y la iniciativa enfocada en una manera positiva.En el curso nombran actividades preventivas para evitar que los problemas lleguen a ser crisis, en la secuencia de este resumen existen muchas tcnicas genricas para lograrlo, por la experiencia personal en este negocio considero que se requieren de considerar los siguientes puntos:

1. Evitar lo urgente y hacer lo importante.1. Tener actitud proactiva.1. Capacitacin.1. Efectuar juntas peridicas con el personal de mandos intermedios para ver iniciativas de crecimiento.1. Comprender el rumbo o misin de la empresa hacia dnde vamos generando proyectos tiles de aplicacin inmediata que no sean flachazos de ideas.1. Evitar maslo tratos, provocan desgaste tanto el agresor como del agredido generando prdidas de tiempo.

Dicen que el optimo cuadrante para una empresa es el numero ii, personalmente pienso lo mismo, solo que un comienzo implica un fuerte arrancn y desviacin de cambio, esta empresa cuenta con personal capaz para lograrlo, solo se necesita animar o dirigir positivamente este cambio, es tiempo de prepararnos para poder entrar en esta nueva era.

Detectores de problemas en la administracin del tiempoDentro de cada empresa sin importar su giro, los ms usuales problemas de administracin provienen de una amalgama de situaciones negativas que en ocasiones conscientes o inconscientes los ejecutivos, como subordinados incidimos, u estas situaciones desgraciadamente afectan el desarrollo normal y programado de la empresa.

Las situaciones son las siguientes:

1. Problemas de estructura de la empresa.1. Instrucciones cruzadas o duplicadas.1. Problemas de trato con el personal.1. Problemas de negligencia.1. No definicin de funciones de jefes y subordinados.1. Problemas econmicos.1. Falta de disposicin por venganza.1. Administracin no directa.1. Imprevistos.1. Actividades no programadas.1. No planeacin de actividades por departamentos (compras, informtica, ventas, finanzas, produccin, innovacin).1. Falta de confianza a responsabilizar a las quienes se delega.

1+1=3

SUGERENCIAS PRCTICAS:1. Identifique un actividad del cuadrante II que usted sabe que ha descuidado en su vida, una actividad que bien realizada tendr un efecto significativo en su vida, personal o profesionalmente. Pngala por escrito y compromtase a realizarla. 1. Dibuje una matriz de administracin del tiempo y trate de estimar que porcentaje de su tiempo destina a cada cuadrante. Despus registre su uso del tiempo durante tres das en intervalos de quince minutos. Cun precisa fue su estimacin? Est satisfecho con el modo en que utiliza el tiempo? Qu necesita para cambiar?1. Haga una lista de responsabilidades que podran delegar y de las personas que podran hacerse cargo de ellas, o que podran adiestrarse para asumirlas. Determine lo necesario para iniciar el proceso de delegacin o adiestramiento.1. Organice su prxima semana (en las pginas 206-207, hay una muestra de la Hoja de Trabajo Semanal del Organizador de los Siete Hbitos). Empiece por fijar sus roles y metas para la semana, u despus convierta esas metas en un plan de accin especfico. Al final de la semana, evale hasta qu punto su plan ha traducido sus valores y propsitos profundos con respecto a la vida diaria, y el grado de integridad que ha podido mantener respecto de esos valores y propsitos.1. Compromtase a iniciar la organizacin semanal y reserve tiempo para hacerlo regularmente.1. Convierta su herramienta de planificacin actual en una herramienta de cuarta generacin, o consiga una herramienta de este ltimo tipo.1. Recorra el apndice B (Un da de cuadrante II en la oficina), para obtener una comprensin ms profunda del efecto del paradigma del cuadrante II.

BIBLIOGRAFIA

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EVALUACION DEL MDULOPonga una X en la casilla que crea usted es la correcta.Nombre del participante:Telfono:...Fecha de inicio de capacitacin 1 mdulo:.// E-mail.. @.............................Fecha de entrega de evaluacin 1mdulo:.// Profe./Ocupacin:..................

1. a) V b) F2. a) F b) V3. a) V b) F4. a) b) c) 5. a) b) c)

(Desglosar esta hoja entregrsela a su coordinador o enviarla por e-mail)

6. a) b) c) 7. a) F b) V8. a) V b) F9. a) b) c) 10. a) F b) V(Desglosar esta hoja entregrsela a su coordinador o enviarla por e-mail)

(Desglosar esta hoja entregrsela a su coordinador o enviarla por e-mail)11. a) b) c) 12. a) F b) V13. a) V b) F14. a) b) c) 15. a) F b) V

Prov 23 :7 Porque cul es su pensamiento en su corazn, tal es l.

Informes:admiceeprodac@gmail.com 4