INTRODUCCIN: Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

BIOGRAFA Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el ms acadmico de los grandes pensadores de la administracin cientifica. Ingeniero mecnico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economa Empresarial de Harvard, recibi ms de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo. Dueo de un enfoque metdico y estructurado, revolucion nuestras nociones de estrategia con ms de 18 libros y 125 artculos publicados. La primera gran contribucin de Porter fue su artculo: "Cmo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. All, expona el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta bsica para cualquier estudiante de management.

Segn este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no slo de los competidores directos, sino tambin de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida.

En este trabajo, Porter expona su visin de la estrategia como la eleccin de una posicin nica y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.

Al ao siguiente, public su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz propona dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciacin, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.

Aos despus, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al mismo tiempo (pero es justo reconocer que, hasta ese momento, era real el compromiso entre ambas alternativas). Cinco aos despus, en 1985, Porter regres a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aport una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor. Esta herramienta pretenda identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente

ms fcil de entender que de aplicar, el modelo gan gran popularidad, aunque no pocas crticas. El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudi las variables que hacan competitivos (o no) a los pases y las regiones.

All conclua que el xito dependa de una combinacin entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependa tanto de la abundancia y la calidad de los clsicos factores de produccin y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector. En vinculacin con este concepto, desarroll la nocin de "clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada regin geogrfica. La creacin de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial. Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio investigador de industrias especficas. incansable. Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un

Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, tambin ha recibido una buena cuota de crticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de anlisis organizacional.

VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva se basa en la teora que trata de abordar algunas de las crticas de la ventaja comparativa. Michael Porter propuso la teora en 1985. La Teora de las ventajas competitivas sugiere que los estados y las empresas deben aplicar polticas que fabriquen productos de alta calidad para vender a altos precios en el mercado. Porter destaca el crecimiento de la productividad en el enfoque de las estrategias nacionales. La ventaja competitiva se basa en la idea de que la mano de obra barata son los recursos naturales en todas partes y no son necesarios para una buena economa. La otra teora, la ventaja comparativa, se puede llevar a los pases a especializarse en la exportacin de bienes primarios y materias primas que los pases en la trampa de economas de bajos salarios, debido a los trminos de intercambio. Intentos de ventaja competitiva para corregir este problema haciendo hincapi en maximizar las economas de escala en bienes y servicios que renen precios elevados (Stutz y Warf 2009). La ventaja competitiva se produce cuando una organizacin adquiere o desarrolla un atributo o una combinacin de atributos que le permite superar a sus competidores. Estos atributos pueden incluir el acceso a los recursos naturales, como minerales de alta calidad o el poder econmico, o el acceso a los recursos humanos altamente capacitado y calificado. Las nuevas tecnologas como la robtica y la tecnologa de la informacin debe ser de igual forma fundamental para la elaboracin del prodcuto La Tecnologa de la informacin se ha convertido en una parte tan prominente del mundo empresarial moderno que tambin puede contribuir a una ventaja competitiva al superar a los competidores con respecto a la presencia en Internet. Desde el principio, es decir, Adam Smith La riqueza de las naciones, el problema central de la transmisin de informacin, dando lugar a la aparicin de intermediarios en el mercado, ha sido un obstculo importante en la obtencin de ventajas competitivas. Mediante el uso de Internet como el medio-hombre, el proveedor de informacin al consumidor final, las empresas pueden obtener una ventaja competitiva a travs de la creacin de un sitio web efectivo, que en el pasado gran esfuerzo necesario para encontrar la parte central derecha-hombre y cultivar la relacin.

La ventaja competitiva a largo plazo es la capacidad adquirida a travs de los atributos y recursos para llevar a cabo a un nivel ms alto que otros en la misma industria o mercado (Christensen y Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980, citado por Chacarbaghi y Lynch 1999, p. 45). El estudio de esa ventaja ha despertado el inters de investigacin profunda debido a los problemas contemporneos con respecto a los niveles superiores de rendimiento de las empresas en las condiciones del mercado competitivo actual. "Una empresa se dice que tienen una ventaja competitiva cuando se est implementando una estrategia de creacin de valor no de forma simultnea siendo ejecutado por cualquier jugador actual o potencial" (Barney, 1991 citado por Clulow et al.2003, p. 221). Estrategias implementadas con xito levantar una empresa a un desempeo superior al facilitar la firma de una ventaja competitiva para superar a los jugadores actuales o potenciales (PASSEMARD y Calantone 2000, p. 18). Para obtener una ventaja competitiva de una estrategia de negocios de una empresa manipula los diversos recursos sobre los cuales tiene control directo y estos recursos tienen la capacidad de generar una ventaja competitiva (Reed y Fillippi 1990 citado por Rijamampianina 2003, p. 362). Los resultados de rendimiento y una superioridad en los medios de produccin refleja una ventaja competitiva (Da y Wesley 1988 citado por Lau 2002, p. 125). Escritos por encima de significar una ventaja competitiva como la capacidad de mantenerse a la vanguardia de la competencia actual o potencial, por lo tanto el rendimiento superior, alcanzado a travs de la ventaja competitiva se asegurar el liderazgo del mercado. Tambin proporciona el entendimiento de que los recursos mantenidos por una empresa y la estrategia de negocio tendr un profundo impacto en la generacin de ventajas competitivas. Powell (2001, p. 132) considera la estrategia de negocio como la herramienta que maneja los recursos y crear una ventaja competitiva, por lo tanto, la estrategia de negocio viable, no puede ser adecuada si no posee control sobre los recursos nicos que tiene la capacidad de crear una ventaja nica.Resumiendo los puntos de vista, la ventaja competitiva es un determinante clave del desempeo superior y se asegurar la supervivencia y la colocacin destacada en el mercado. Un rendimiento superior que el objetivo final deseado de una empresa, la ventaja competitiva se convierte en la fundacin destaca la importancia significativa para el desarrollo mismo.

ESTRATEGIAS GENERICAS

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin

industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron: El La El El liderazgo en costos diferenciacin enfoque costos

liderazgo

en

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El Enfoque

La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de

alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

MICHAEL PORTER

Michael Eugene Porter (n. 1947), es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestin y administracin de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Porter es bachiller en Ingeniera Mecnica y Aeroespacial por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economa Empresarial por la Universidad de Harvard (1973). Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia cmo una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.

CALIDAD EN LA COMPETITIVIDAD: LAS 5 FUERZAS DE PORTER Esta metodologa desarrollada por Michael Porter estudia las tcnicas del anlisis de la industria o sector industrial, definido como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s (Porter, 1995:25), con el fin de hacer una evaluacin de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratgico. Esta metodologa permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios factores como: el nmero de proveedores y clientes, la frontera geogrfica del mercado, el efecto de los costos en las economas de escala, los canales de distribucin para tener acceso a los clientes, el ndice de crecimiento del mercado y los cambios tecnolgicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovacin; ya que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el nfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integracin o cooperacin de proveedores y clientes. El anlisis del sector industrial nos permite lograr una caracterizacin econmica dominante en la industria, determinar cules son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posicin competitiva de las empresas, establecer los factores claves de xito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en trminos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opcin o no. Teniendo en cuenta que la presin competitiva en las industrias es diferente, el modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia comn para medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco de elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratgicos. 1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participacin en l. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales estn representadas en: 1.1 Economas de escala. Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricacin, compras, mercadeo, cadena de

abastecimiento, distribucin e investigacin y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se veran obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos. 1.2 Diferenciacin del producto. Estas se representan por la identificacin y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vnculos de lealtad existentes. Esta caracterstica de diferenciacin es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela. 1.3 Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos estn asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir posibles prdidas entre otros. 1.4 Costos Cambiantes. Esta barrera es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro (Porter, 1995:30). Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia tcnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrn que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado. 1.5 Acceso a los canales de distribucin. Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribucin de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promocin, lo que puede conducir a una reduccin de las utilidades de la empresa entrante. Mientras ms restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribucin, ms difcil ser el ingreso (Thompson; Strickland: 2001:84) 1.6 Desventajas de costos, independientemente de la escala. Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas

pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicacin geogrfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia. 1.7 Poltica gubernamental. Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la composicin de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales competidores. La caracterizacin de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo aplanadas por competidores hbiles y rpidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes.

2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. Esta fuerza consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson; 2004: 61). Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores: 2.1La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que algunas dominen el mercado. 2.2 La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado. 2.3 La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarn de utilizar el mximo posible de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminucin de precios acentuando aun ms la competencia.

2.4 La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su eleccin est basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el costo por cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer a los clientes. 2.5 La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos elevados. Mientras existan ms oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina ms los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia. 2.6 La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas (Porter, 1995:39). 2.7 La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector. 2.8 La rivalidad se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, econmicos y estratgicos llevan a que muchos competidores continen en el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difciles y rendimientos negativos. Estas barreras regularmente estn representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras emocionales y restricciones legales y sociales. La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales.

3. La presin de productos sustitutos. Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias (Nicholson, 1997:113). En un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un lmite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.

4. El poder de negociacin que ejercen los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores en una industria puede ser fuerte o dbil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos. En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociacin cuando: Est concentrado en unas pocas empresas grandes. Las empresas no estn obligadas a competir con otros productos sustitutos. El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales. Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio del comprador. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados y requieren un costo cambiante alto. El grupo proveedor represente una amenaza de integracin hacia delante.

5. El poder de negociacin que ejercen los clientes o compradores. Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociacin a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior

y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o compradores son poderosos cuando: Compran una parte sustantiva del producto total de la industria. Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva de los ingresos anuales de los proveedores. Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados. Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor. Los clientes plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs en el negocio de los proveedores. Los clientes estn bien informado sobre los costos y precios de los productos ofrecidos por el proveedor.

3.2.1.2 Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el xito competitivo de los sectores (grfico2.), estos cuatro determinantes bsicos son:

Grfico 2. Diamante Competitivo

Gobierno

Estrategia Factor Cluster Posibilidad Demanda

Fuente: Informe Monitor

Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores de produccin describen la situacin de la nacin en cuanto a los factores de produccin, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la infraestructura de la industria, estos factores son necesarios para competir en un sector determinado.

Los Sectores conexos y de apoyo (clusters), estiman la presencia o ausencia en la nacin de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos; y por ultimo, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nacin que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, as como la naturaleza de la competencia interna.

Hace casi una dcada, la firma Monitor, realiz un estudio sobre varios sectores productivos colombianos aplicando el modelo de competitividad del diamante, en el cual detect la falta de exposicin de los empresarios de nuestro pas a las tendencias globales. Este informe mostr los siguientes resultados1: La concepcin que se tena en Colombia sobre la competitividad se limita bsicamente a los sectores fuertes por que es un pas que tiene gran abundancia de recursos naturales, pero ha descuidado factores claves como lo son los recursos humanos, los mercados de capitales y la inversin en infraestructura. La relacin comprador y vendedor en la mayora de los sectores, se caracterizaba por el antagonismo y por la reserva de la informacin que es uno de los factores importantes para innovar y ser competitivo. Las empresas que no transmitieron innovacin a sus compradores limitaron su capacidad para competir.1

PORTER Michael, Informe Monitor, Pg 20

Las debilidades de los sectores en Colombia obedecen en parte al resultado de esta relacin y en parte a las realidades que impuso la poltica de sustitucin de importaciones, que limitaron el crecimiento industrial. La composicin de la demanda y la calidad era pobre en la mayora de las industrias colombianas para 1994 y las empresas no tenan claridad en la toma de decisiones estratgicas. Antes de la apertura econmica del gobierno Gaviria esto no era muy importante, porque los precios se podan siempre incrementar. Ahora es bsico desarrollar la infraestructura necesaria, los recursos humanos avanzados y sectores fuertes para apoyar las elecciones estratgicas ms convenientes a nivel de la empresa.

Bibliografa

http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm http://www.monografias.com/trabajos-pdf/cinco-fuerzas-porter/cinco-fuerzasporter.pdf