metodologia pdca para la solucion de problemas

8/10/2019 Metodologia PDCA Para La Solucion de Problemas

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Mejora Continua y Diseo de Procesos 87

UNIDAD IV

METODOLOGIA PDCA PARA LA SOLUCION DE

PROBLEMAS

1. INTRODUCCIN

El buen desenvolvimiento de una organizacin depende no solo de su capacidady velocidad de mejora, sino tambin, de su aptitud para resolver eficazmente losproblemas que le impiden conseguir sus objetivos.

Usando correctamente las herramientas para la mejora continua y siguiendo unconjunto de pasos para dar solucin a problemas, usted puede obtener losresultados que desea en su trabajo.

Resolver problemas relacionados con calidad es probablemente la ms comnde las aplicaciones de las herramientas. Los problemas ocurren cuando elproducto o servicio no llena las necesidades y las acordadas expectativas de susclientes. El potencial de la herramienta aumenta para reducir o eliminar losproblemas cuando stos son tratados de forma sistemtica. Es decir, los pasos aseguir debieran ser los mismos cada vez que se ataca a un problema. Esto

tambin ayuda a fortalecer la confianza de quienes aplican los pasos y refuerzauna nueva manera de pensar sobre los problemas.

En esta Unidad se revisar dicha metodologa para la solucin de problemas.

Asimismo, analizaremos el cuadro de mando integral como forma de mejorar unrea, un proceso o toda una organizacin. En el cuadro de mando integral seaplica el uso de indicadores, las herramientas de anlisis y planes de accin.

2. OBJETIVOS

Analizar las fases del ciclo PDCA o Rueda de Deming.

Identificar cada una de las etapas de la metodologa PDCA para la solucinde problemas.

Aplicar la metodologa PDCA en la solucin de problemas relacionados a losprocesos de su organizacin.

Analizar el Cuadro de Mando Integral como un sistema de mejora.

3.

CONTENIDO DE CURSO

3.1.

Rueda de Deming o ciclo PDCA


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Mejora Continua y Diseo de Procesos88

El objetivo de la metodologa PDCA para la solucin de problemas escontrolar y resolver el problema mediante el uso de indicadores, anlisisde causas y un plan de accin implantado, revisado y continuado en el

tiempo. Se realiza a travs de cuatro etapas:

Planificar (Plan).

Ejecutar o desempear (Do).

Revisar o chequear (Check).

Corregir o actuar (Act).

Figura N 1

3.1.1. Planificar

Establecer un plan, desarrollar objetivos, definir las metas ymtodos para poder lograrlos. Tener en cuenta los recursosdisponibles.

3.1.2. Desempear

Implementar el plan. Realizar las actividades tales como fueronprevistas. Empezar esta etapa capacitando al personal; de estaforma, el equipo conocer el porqu y el cmo ha de realizarse eltrabajo.

3.1.3. Chequear

Comparar los resultados con los objetivos. Si existierandesviaciones, analizar las causas.


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3.1.4. Actuar

Corregir las causas de las desviaciones detectadas. Estandarizar

rendimientos ptimos.

La metodologa PDCA se basa en los siguientes principios:

Figura N 2

Identificacin clara del problema.Anlisis de las causas, antes de tomar soluciones.

Utilizacin de herramientas bsicas de calidad. Trabajo con hechos ydatos.

Tcnica bucle cerrado: siempre se puede mejorar. El procesovuelve siempre al inicio y se replantea la mejora continua.

Orientado para ser trabajado en equipos. Aunque se pueden utilizarindividualmente, los pasos estn diseados para ser desarrolladospor equipos de trabajo.

3.2.

Aplicacin de rueda de Deming para resolver problemas

En este captulo revisaremos la Rueda de Deming o Ciclo PDCA, enforma detallada aplicada exclusivamente para dar solucin a deficienciasque ocurren dentro de nuestros procesos.


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Figura N 3

Figura N 4

3.2.1. Seleccin y caracterizacin del problema

De los problemas que ocurren en los procesos, escoger aquellosque tienen un mayor impacto en los resultados y funcionamientodel proceso y dar prioridad a su solucin. Definir el problemaelegido, con todas sus caractersticas.

=

P

A

C

DPDCA

PROBLEMA +PDCA

PROBLEMA EN CONTROLY EN MEJORA CONTINUA

METODOLOGA

Seleccin ycaracterizacin delproblema

Concretar el problema yfijar objetivos

Determinar posiblescausas

Tomar datos para anlisisde causas races

Determinar posiblessoluciones

Elaborar plan de accin

Implantar y controlaracciones

Evaluarresultados

Metodologapara resolver

roblemas


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Figura N 5

3.2.2. Concretar el problema y fijar objetivos

Describir los sntomas del problema de forma especfica ymedible. Cul es el problema?, dnde ocurre?, desde cundo?,etc. Identificar las reas directamente ms relacionadas con elproblema.

Para esta actividad y las que siguen, se deben formar equipos demejora con los involucrados directos del problema seleccionado.Seleccionar el nivel jerrquico que debe integrar el equipo y las

personas adecuadas segn el conocimiento directo del problema,tiempo disponible, aptitudes para el trabajo en equipo. Asignarresponsabilidades para los integrantes del equipo, coninformacin completa y si es necesario con capacitacin previa.

Todos los miembros del equipo debern partir de unconocimiento comn y completo del problema. Cada miembrodel equipo pone de manifiesto su propia informacin sobre elproblema de calidad y su entorno.

Figura N 6


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3.2.3. Determinar posibles causas

El objetivo de este paso es identificar en forma fiable las posibles

causas del problema. Las actividades son:

Anlisis de Sntomas. El objetivo es reducir al mximo elnmero de causas posibles del problema. Para ello se puedeaplicar el Diagrama de Causa Efecto. Detectar las posiblescausas races, es decir, la causa origen del problema.

Formulacin de posibles causas. Una vez obtenido unconocimiento amplio sobre el contexto del problema y se hanreducido las causas probables, se formulan las causas msprobables del problema. Para ello puede usarse la tcnica

Tormenta de Ideas y Metaplan.

Figura N 7

3.2.4. Tomar datos para anlisis de causas races

A partir de datos y hechos, secomprueba si cada una cada una de lasprobables causas son reales o no. Sepuede utilizar un Diagrama causa efecto y proseguir con lacomprobacin.

3.2.5. Determinar posibles soluciones

Identificar, disear y poner en prctica las soluciones msadecuadas a cada una de las causas identificadas anteriormente.Aqu se pueden desarrollar las siguientes actividades:


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Identificar las posibles soluciones. El objetivo es recoger todas lasideas posibles para incidir en la causa del problema de calidad,

maximizando el uso del conocimiento, experiencia y creatividaddel personal del equipo. Para cada causa posible del problema sedeben generar ideas para eliminarla o minimizarla.

Evaluar las diferentes alternativas desolucin. El objetivo es encontrar lasolucin ms idnea al problema. Seanalizan las implicaciones positivas ynegativas de cada posible solucin,estableciendo una valoracin objetiva delas mismas. Esto requiere establecer

criterios de priorizacin (coste, eficacia, resistencia al cambio,complejidad, etc.). Luego, se comparan las diferentes alternativasde solucin, utilizando una matriz multicriterio, un jurado deopinin, recogida de datos, etc.

3.2.6. Elaborar plan de accin

El objetivo es establecer toda la informacin importante y lasdirectrices que permitan disear en detalle la solucin alproblema. Esto supone establecer las necesidades de los clientesde la solucin (quienes deban usarla, implantarla o elaborarla)

respecto a esta (sealar sus caractersticas de calidad necesarias)y establecer los procesos, procedimientos o cambios quepermitan explicar el funcionamiento de dicha solucin(disearla).

Figura N 8

3.2.7. Implantar y controlar acciones

El objetivo es poner en prctica la solucin tal como ha sidodiseada en el plan de accin, alcanzando el mximo deintegracin por parte de todos los implicados.

Este paso consta de las siguientes actividades:


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Anlisis de la posible resistencia al cambio. El objetivo es definirlas medidas de actuacin que permitan integrarse en la solucina implantar a las personas afectadas por la misma. Implica

analizar la resistencia natural a todo cambio y la resistencialgica (asociada a las ventajas y desventajas asociadas a lasolucin a implantar). Posteriormente se ha de poner en prcticalos recursos y mecanismos adecuados para disminuir o eliminarla resistencia natural (aumentando la sensacin de control yprevisin) y las resistencias lgicas (ayudando a una valoracinsuperior de las ventajas sobre los posibles inconvenientes delcambio).

Establecimiento del plan de implantacin. Deber ser mscuidadosa en la medida que implique importantes resistencias al

cambio. Equivale a identificarlos cambios a realizar, lasnecesidades de cada cambio en materia de formacin,coordinacin, recursos, etc., establecer las actividades necesarias,su secuencia y programacin y establecer responsabilidades.

Desarrollo de la implantacin. Es necesariocoordinar esfuerzos para la puesta enmarcha del proyecto de mejora. Equivale acomunicar los planes para la implantacina los implicados y seguir el desarrollo delas actividades de implantacin de la

mejora para corregir desviaciones, apoyar alos participantes y coordinar lasactuaciones.

3.2.8. Evaluar resultados

En esta etapa se consideran los siguientes pasos:

Comprobar la eficacia de la solucin diseada. En ocasiones lasolucin solo puede ser comprobada una vez implantada en su

totalidad, pero a veces es posible (y recomendable) comprobar laeficacia de la solucin antes de comprometer esfuerzos y recursosen un cambio definitivo: Realizacin de simulaciones, pruebas -piloto, implantaciones controladas (en mbitos de magnitudreducida). Una vez definida la viabilidad de la comprobacin seproceder a especificar las condiciones de la prueba, planificarla,desarrollarla y definir los ajustes necesarios a la solucindiseada para optimizar su eficacia y eficiencia.

Comprobacin de resultados. Es necesario siempre evaluar losbeneficios obtenidos por la mejora real realizada, para establecer

la mejora del programa y la eficiencia del propio proceso de


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mejora continua. Consiste en la medicin de los resultadosderivados de los controles establecidos en el plan de mejora.

Anlisis de lecciones aprendidas. Una vez finalizado el proyecto,el programa puede obtener un beneficio sustancial delconocimiento adquirido por los participantes en el mismo. Setrata de valorar la posibilidad de generalizar las solucionesimplantadas a otras reas, procesos o servicios. A menudo es as,siendo este conocimiento aplicable a un proceso, producto oservicio similar al estudiado.

Figura N 9

A continuacin presentamos el caso de una empresa dedicada a laelaboracin de galletas, esta empresa tiene cinco aos de elaborar yvender las galletas; sin embargo, el ao pasado se present un problemadiferente: estaban desperdiciando el 20% del total de la masa, por lo quesu produccin de galletas haba disminuido notablemente, y enconsecuencia sus ganancias tambin, lo cual les impeda lograr susobjetivos de calidad.

La empresa en cuestin, decidi resolver el problema mediante laaplicacin de la metodologa basada en la Rueda de Deming.

Problema:Desperdicio de la masa de galleta en la etapa de moldeado.

Problemaconcreto:


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En la etapa de moldeado se desperdicia el 20% del total de la masa degalletas.

Objetivo:Utilizar el 100% de la masa para elaborar galletas y de esta formaminimizar costos.

Resultado de Tormenta de Ideas:Mal diseo del molde de galletas.

La mquina de moldeado est funcionando mal.

Exceso de masa en las bandas.

El molde para elaborar galletas no es uniforme.

Uso incorrecto de la mquina.

Formulacin incorrecta de la masa.

Los insumos para la elaboracin de la masa son de mala calidad.Le falta una pieza al engrane de la mquina.

Falta de mantenimiento a la mquina.

Eleccin incorrecta de la mquina.

Posibles Causas:

Figura N 10

Desperdicio de

la masa en

etapa de

moldeado

Mantenimiento de la

mquina

Masa

Operacin de la mquina Mquina de molde de

galletas

Formulacin incorrecta

Insumos de mala calidad

Exceso de masa

Falta de mantenimiento

Falta de un engrane

Desgaste del molde

Eleccin incorrecta de mquina

Mal diseo de molde de galletas

Molde no es uniforme

Uso incorrecto de mquina

Operario mal entrenado

Incapacidad laboral del operario


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Toma de datos de posibles causas:

Masa:Revisin de la formulacin de la masa.Calidad de los insumos.Exceso de masa en las bandas.

Operacin de la mquina:Uso incorrecto de la mquina.El operario no est bien entrenado.Incapacidad laboral del operario.

Mantenimiento de la mquina:

Falta de mantenimiento.Le falta una pieza de engrane.Desgaste del molde.

Mquina de molde de galletas:Eleccin incorrecta de la mquina.Diseo del molde no es adecuado.El molde no es uniforme.

Resultados de la Toma de datos:

El molde est desgastadoEl molde no es uniforme

Posibles soluciones:

Tormenta de Ideas con puntuacin:

Utilizacin de los desperdicios de masa de galleta, en subproductos;es decir, reciclar la masa en forma de obleas (5 puntos).

Vender al cliente la masa de galleta empaquetada (8 puntos).

Comprar los 20 moldes en la distribuidora (3 puntos).

Arreglo de moldes por el operario (1 punto).

No usar los moldes, es decir, eliminarlos (7 puntos).


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Diagrama de Pareto:

Figura N 11

Plan de Accin:

Figura N 12

80

60

100

0

20

40

Venderlamasa

POR

CENTA

JES

SOLUCIONES

Problema: Desperdicio de masa

Elaborado por: Equipo ABC

Fecha: Agosto 2002

Eliminarmoldes

Utilizarlamasa

Comprarmoldes

Operarioarreglemoldes

Motivo de Reunin: Utilizar 100% masa de galletapara minimizar costos Participantes: J. Mantenimiento

J. Diseo y DesarrolloFecha de Reunin: 20 Agosto 2002 J. ProduccinLugar: Sala de Juntas G. Adm. Y Finanzas

Duracin:1 hora Jefe de Ventas

Acciones Responsable Fecha de realizacin

Realizar mantenimiento completo a la mquina Jefe de Mantenim iento 10 Setiembre 2002

Disear empaque para env asar la masa Jefe de Diseo y Desarrollo 20 Setiembre 2002

Clculo de cantidad de masa por empaque Jefe de Produccin 15 Setiembre 2002

Estudio de costos y precios Gerente de Adm. y Finanzas 5 Octubre 2002

Venta al pblico Jefe de Ventas 15 Octubre 2002


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Informe de Seguimiento:

Figura N 13

Evaluacin de Resultados:

Figura N 14

Conclusiones:

Al comparar los resultados del nuevo proceso integrador, es decirutilizando la masa sobrante utilizndola en un nuevo proceso, el deempacar la masa para venderla, observamos un aumento en lasganancias con la integracin del nuevo proceso.

La empresa ha logrado resolver el problema, el de utilizar el 100% de lamasa y obtener beneficios.

Fecha de seguimiento: 20 Octubre 2002

Realizado por: Gerente General

Acciones Cumpli No Cumpli Motivos

Mantenimiento X No se encontr una pieza de repuesto

Diseo de empaque X

Clculo cantidad de masa X

Estudio coste y precio X

Venta al pblico X

Evaluacin de Resultados (proceso anterior vs.nuevo proceso)

05

1015

2025

3035

Octub

re

Novie

mbr

e

Dicie

mbre

Enero

Febr

ero

Marzo Ab

ril

Mayo

Junio

Meses

Ganancias(milesUS

$)

Nuevo Proceso

Proceso Anterior


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Escoge un problema que ocurra dentro de algn proceso de tuorganizacin y seala los pasos a seguir para su solucin. Si tienes datos,puedes entonces aplicarlos.

3.3. Cuadro de mando integral utilizando pdca

3.3.1. Qu es el cuadro de mando integral?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta degestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjuntocoherente de indicadores y que proporciona a la alta direccinuna visin comprensiva de su negocio.

La propuesta bsica del CMI est basado en cuatro perspectivas:financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento.Estas perspectivas son las ms comunes, porque son aplicablesen un gran nmero de empresas para organizar el modelo denegocio y estructurar los indicadores y la informacin.

Figura N 15

CLIENTES

Como aparecer ante nuestros clientespara alcanzar nuestra visin

VISIN YESTRATEGIA

PERSONAS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capacidad para cambiar y mejorar,para alcanzar la visin

PROCESOS INTERNOS

Procesos clave para satisfacer aaccionistas y clientes

FINANZAS

Como aparecer ante los accionistaspara tener xito financiero


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Perspectiva interna:

La perspectiva interna recoge indicadores de procesos

internos que son crticos para el posicionamiento en elmercado.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las

personas son la clave del xito. Pero sin un modelo denegocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar laimportancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero quese recortan son las inversiones en la mejora y en el desarrollode los recursos.

La arquitectura del CMI se basa en el enfoque metodolgicoque se expone en el siguiente grfico:

En qu podemos destacarnos?Los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse paraconseguir la satisfaccin de los consumidores.

Qu se debe continuar mejorando?La empresa debe estar apta para innovar y mejorar. Losproductos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer deunos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.


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Figura N 16

3.3.2. Implantacin del cuadro de mando integral

El proceso de diseo e implantacin debe empezar con lacolaboracin de la Alta Direccin, pues existe una relacin muyntima entre la estrategia y el Cuadro de Mando Integral. Poresta razn, el proyecto tiene que estar en manos de unresponsable que lleve a cabo las tareas de coordinacin eintegracin.

El proceso empieza con una definicin de como competir. Si laDireccin no sabe, no puede, o no quiere explicar cmo piensagenerar valor, el CMI tiene poco sentido. Una vez consensuada

la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseo de unmodelo del negocio basado en relaciones causa efecto. Cmoestn relacionados los recursos de la empresa con los procesosinternos?, cmo estn relacionados los procesos con la posicinen el mercado y el servicio a los clientes? Y finalmente, cmoestn relacionados los recursos, los procesos y los servicios con elobjetivo de creacin de valor?

Debemos saber seleccionar los indicadores. Demasiadosindicadores dispersan el mensaje que comunica el CMI y, comoresultado, los esfuerzos se pierden intentando perseguirdemasiados objetivos al mismo tiempo. Otro criterio, es que, enla medida de lo posible, los indicadores sean cuantificables y

Plan Estratgico Objetivos Estratgicos Despliegue de Objetivos

Plan de Gestin

Objetivos por Procesos

Indicadores por Procesos Planes de Mejora

Cuadro de Mando

Integral (CMI)


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objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles desesgos y son ms fciles de interpretar.

El CMI tendr unos objetivos para cada indicador y existir unseguimiento de las medidas reales frente a los objetivospreestablecidos. Cuando exista una diferencia considerable entrela realidad y el pre-supuesto, se investigar el porqu de ladiferencia.

En empresas en crecimiento, o en entornos inciertos ocambiantes, donde la estrategia est en evolucin, el CMI debeutilizarse como una herramienta de aprendizaje organizativo.

Figura N 17

El siguiente ejemplo pertenece al caso de una empresa del rubro gas ypetrleo. Aqu observaremos sus objetivos estratgicos e indicadores.

Cmo competir

Establecer modelo de

negocio

Seleccionar Indicadores

Integrar en el sistema de

gestin


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Figura N 18

Identificando indicadores para el Objetivo Estratgico: Calidad,

Seguridad y Medio Ambiente:

Figura N 19

RELACIONES ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS

PerspectivaFinanciera

PerspectivaClientes

PerspectivaInterna

PerspectivaPersonas

Incrementarventas

Crearvalor

Aumentarbeneficios

Mejorarprecios

Optimizarcostes

operativos

Intensificarpresencia en

mercadosestratgicos

Incrementarsatisfaccin del

cliente

Cartera declientes

Mejorarservicio aclientes

Nivel deservicio

Ciclologsticointegrado

Funcinde

comprasCalidad,

seguridad ymedio

ambiente

Procesos

de soportey

comercial

Ejecucinde

inversiones

Costes porresponsabilidad

Innovacin

Maximizarproductividadde empleados

Actividad

Formacin

Plantilla

Costes depersonal

Objetivo Estratgico Generando Valor Indicadores Jerarqua

Compromiso con lasnormas ycertificaciones decalidad, seguridad ymedio ambiente

Calidad, seguridad ymedio ambiente

ndice de gravedad deaccidentes.

ndice de frecuencia deaccidentes.

Residuos:% de

desviacin en el objetivo decantidad generada.

Vertidos: % de desviacinen el objetivo de cantidadvertida.

Emisiones: % dedesviacin en el objetivo decantidad emitida.

% de cumplimientoprograma de auditoras decalidad y medio ambiente.

Centro deTrabajo.

Centro deTrabajo.

Complejo.

Complejo.

Complejo.

Total de laPlanta Qumica.

OBJETIVOS / GENERADORES / MEDIDAS


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3.3.3. Cuadro de mando integral utilizando PDCA

El objetivo es controlar y mejorar un rea (un problema,

procesos, un departamento, una empresa, etc.), mediante el usode indicadores, herramientas de anlisis y un plan de accinrevisado y continuado en el tiempo, a travs de un formato derpida visualizacin.

Para la aplicacin del CMI utilizando PDCA, se recomiendan lassiguientes pautas:

Visualizar rpidamente en una hoja la situacin integral de unrea.

Utilizar (base PDCA): Indicadores con resultados vs objetivos Anlisis Plan de acciones de mejora

Puede existir informacin secundaria pormenorizada en otrashojas.

Es aconsejable consensuar el formato con el responsable delequipo.

Figura N 20

Plan Estratgico Objetivos Estratgicos Despliegue de Objetivos

Plan de Gestin

Indicadores por Procesos

Planes de Mejora

Indicadores de los

parmetros clave

Seguimiento y control

Acciones Correctivas

Objetivos a muycorto plazo

P Etapa de PlanificacinEl proceso se inicia mediante el despliegue de los objetivos estratgicos

(objetivos a largo plazo) y la traduccin de los mismos a objetivos

desplegados (objetivos a corto plazo), a partir de los cuales se elabora elplan de gestin.

Se definen los indicadores que permitirn hacer un seguimiento del avance

hacia los objetivos del plan de gestin.

D Etapa de DesarrolloEn los planes de mejora se establece la trayectoria que es necesario seguir para el logro de los objetivos a muy

corto plazo. El avance de estos objetivos se har a travs de los indicadores de los parmetros clave.

C Etapas de Control y ActuacinLos indicadores cumplen la misin de generar informacin a corto plazo, para mejorar la capacidad de reaccin y la

puesta en marcha de las acciones necesarias para corregir las desviaciones que se generen.

En el caso de desviaciones negativas, se reduce el tiempo en que stas deterioran los resultados de la actividad.

Cuando se trata de desviaciones positivas, el seguimiento favorece el que se incorpore al resultado el efecto

beneficioso de las mismas.

A


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3.3.4. Beneficios y riesgos del cuadro de mando integral

Cuadro N 01

Beneficios RiesgosLa fuerza de explicar unmodelo de negocio ytraducirlo en indicadoresfacilita el consenso de todala empresa, no solo de ladireccin, sino tambin decmo alcanzarlo.

Un modelo poco elaborado ysin la colaboracin de laDireccin es un probablefracaso. Los esfuerzosrealizados son en vano.

Clarifica como las accionesdel da a da afectan no

solo al corto plazo, sinotambin a largo plazo.

Si los indicadores no seescogen con cuidado, el CMI

puede perder una buenaparte de sus virtudes, porqueno comunicar el mensajeque se quiere transmitir.

Una vez q el CMI est enmarcha, se puede utilizarpara comunicar los planesde la empresa, unir losesfuerzos en una soladireccin y evitar ladispersin. En este caso elCMI acta como unsistema de control.

Cuando la estrategia de laempresa est todava enevolucin, escontraproducente que elCMI se utilice como unsistema de control en lugarde usarlo como unaherramienta de aprendizaje.

Tambin se puede utilizarcomo una herramientapara aprender del negocio.La comparacin entre losplanes y los resultadosactuales ayuda al equipode Direccin a revaluar yajustar tanto la estrategia

como los planes de accin.

Cada empresa elige un modelo de formato para presentar el Cuadro deMando. A continuacin te presentamos dos modelos:


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Ejemplo 1:

Ejemplo 2:

Figura N 21

Misin, visin, poltica y valores de la empresa

Tablas de Objetivos, Indicadores, Resultados

Anlisis DAFO Acciones Estratgicas

Gestin del Personal

Cmo se consigue unacomunicacin efectiva ascendente,descendente y lateral.

Estado Deseado (Visin) :

Los empleados perciben que la comunicacin eseficiente, consideran que disponen de la informacin quenecesitan en tiempo y forma, y que sus ideas se valoran.

Propietario: JefeRR.HH.

Fecha: 22 de julio de2003

Puntos Fuertes ActualesProceso en controlBuzn de sugerenciasEsfuerzo de la DireccinRevistaReuniones decomunicacin

reas de Mejora ActualesBuzn de sugerencias en otrasucursalComunicaciones verbalesdeficientes entre empleados,durante reunionesRevista no llega a todo elpersonal

FechaRespons.Acciones

Disear e implantar un formato de nminaque incluya una comunicacin mensual aempleados. Incluir en el primer nmero,los beneficios sociales a los empleados.Enviar a todos los empleados una hojainformativa que los anime a participar en elprograma de sugerencias.Capacitar a todos los jefes intermedios,sobre el tema relaciones interpersonales.

L. Lozada

J. Saur

L. Lozada

09-2003

08-2003

10-2003

Pregunta1: Mi jefesecomunicaefectivamente

Pregunta2: Laempresahaceunbuentrabajoenmantener alosempleadosinformadosdelosasuntosqueleafectan

RESULTADOSCLAVE

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2

Preguntas

Puntaje Ao2002

Ao2003

INDICADORESDECALIDADASOCIADOS- NMERODE

SUGERENCIAS

0

50

100

150

200

250

300

350

Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Meses

Nmerode

Sugerencias Ao 2003

Ao 2002


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4. RESUMEN

Todas las organizaciones tienen problemas y la necesidad de que los mismos se

resuelvan de manera segura, es decir analizando las causas que los producen,con hechos y datos y con una lgica que evite su repeticin.

Una de esas metodologas es la PDCA, la cual ofrece una sistemtica sustentadaen el anlisis de las causas, uso de herramientas bsicas y en la mejora continua.Las etapas de esta metodologa son:

Seleccin y caracterizacin del problema.

Concretar el problema y fijar objetivos.

Determinar posibles causas.

Tomar datos para anlisis de causas races.

Determinar posibles soluciones.

Elaborar plan de accin.Implantar y controlar acciones.

Evaluar resultados.

Este proceso conocido tambin como Rueda de Deming, es conocido con estenombre para demostrar que es un proceso cerrado de evaluacin y actualizacincontinuos. Adems involucra la participacin de todo el personal porque estbasado en el trabajo en equipo.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestin que traducela estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores y queproporciona a la alta direccin una visin comprensiva de su negocio. Suobjetivo es controlar y mejorar un rea (un problema, procesos, undepartamento, una empresa, etc.), mediante el uso de indicadores, herramientasde anlisis y un plan de accin revisado y continuado en el tiempo, a travs deun formato de rpida visualizacin.

La propuesta bsica del CMI est basado en cuatro perspectivas: financiera, declientes, interna y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas son las mscomunes, porque son aplicables en un gran nmero de empresas para organizarel modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin.

El sistema del CMI incluye una definicin estratgica sobre el cmo competir,indicadores y objetivos / metas. Estos indicadores son monitoreados a travs deltiempo. Si no se alcanzan los objetivos / metas propuestos, se plantean planes deacciones correctivas.

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