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PLANEAMIENTO DE PROYECTOS DE INVERSION EN EL AREA DE LOS HIDROCARBUROS

UNA APROXIMACION A LA EXCELENCIA

Carlos Alberto Poveda O. MBA/MSc

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1. Introducción En un sentido amplio, proyecto de inversión para una empresa dedicada a la industria de los hidrocarburos, puede ser definido como cualquier aplicación de recursos destinada a crear un valor futuro para los accionistas, sea tangible ó intangible. No obstante que la mayoría de procedimientos tratados en una gestión sistemática de proyectos puede ser utilizada en variados casos, su enfoque está centrado en los proyectos relacionados con las actividades objetivo de la empresa, como por ejemplo, inversiones en Exploración y Producción - E&P, en Refinación, Transporte, Distribución y Termo-generación. En cada una de estas etapas de la cadena productiva, los proyectos son concernientes con por lo menos uno de los siguientes objetivos: implantación de nuevas unidades, “revamps” (del inglés revisión - ampliation: revisión de la ingeniera y ampliación de capacidad de unidades existentes), ampliación de capacidad productiva, extensión de la vida útil de equipos ó unidades en operación, reducción del costo de plantas ó equipos en actividad, proyectos de infraestructura en logística y cualquier otro proyecto que signifique un desafío temporal ejecutado en por única vez, con fecha limite y presupuesto asignado y con un único resultado. 2. Ciclo de Vida de un Proyecto El ciclo de vida de un proyecto es el tiempo considerado desde la generación de la idea del proyecto hasta su entrada en operación, ó inclusive, hasta la finalización de la fase de inversión, conforme se describe a continuación:

Generación de la idea

Grado de definición del Proyecto

Planeamiento del Proyecto Control del Proyecto

Inclusión en la cartera de Proyectos

de la Compañía.

Aprobación del Proyecto Conceptual

Aprobación del Proyecto Básico

Gestión del Proyecto y re-evaluación

Identificación de Oportunidad

Proyecto Conceptual

Proyecto Básico

Ingeniería - Procura y Construcción - EPC

Operación

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A lo largo del ciclo de vida del proyecto, se denomina grado de definición del proyecto a la característica basada en el porcentaje de conclusión del proyecto, excluyendo el grado de incertidumbre ó confianza sobre la información disponible para el proceso de estimación de un proyecto. Las informaciones en cuestión son el propio alcance del proyecto, los documentos para pedidos, especificaciones, flujogramas, diseños, cálculos, prácticas de proyectos anteriores, datos básicos y toda y cualquier información que necesite ser desarrollada para definir el proyecto. Esas informaciones de tornan más completas y con mayor grado de confianza, en la medida que el nivel de definición del proyecto progresa. La Etapa de Planeamiento del Proyecto comprende las fases I a III (Identificación de la Oportunidad, Proyecto Conceptual y Proyecto Básico). La Etapa de Control del Proyecto está compuesta por las fases IV que contempla la implantación del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP o Project Execution Plan) y la Fase V la puesta en marcha y entrada en operación. La figura 2 representa gráficamente los comportamientos del grado de influencia y del nivel de inversión en cada una de las fases a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Se observa que las decisiones tomadas en las fases iniciales tienen una gran influencia en los resultados del proyecto, a pesar del pequeño porcentaje de inversiones ejecutado en estas fases. Ya en las fases subsiguientes, el grado de influencia se va reduciendo, en la medida que el nivel de inversión se va elevando Esto revela que durante las fases iniciales del planeamiento deben ser buscadas las mejores alternativas para la concepción del proyecto. La postergación de decisiones y la introducción de modificaciones relevantes en las fases subsiguientes, cuando es alta la ejecución de la inversión, están sujetas a una menor flexibilidad, y por tanto a una menor capacidad de ajuste de sus diversos efectos.

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En la Etapa de Planeamiento del Proyecto es definido lo que será hecho, porque será hecho, cómo será hecho, cuando será hecho, quién lo hará y que recursos serán necesarios. Para cada una de las fases I a III, deben ser observados los requisitos mínimos propios, que al final de cada una de ella sean verificados en cuanto al nivel de información, de forma que pueda haber el proseguimiento para la fase subsiguiente. Al final de cada fase de Etapa de Planeamiento del Proyecto existe un Portón (GATE) de Decisión, en el cual el que toma decisiones o decisor puede considerar cuatro opciones para el proyecto: cancelar, postergar, reciclar ó continuar.

1. El proyecto es cancelado en el caso que no sea más viable ó que no esté alineado con la estrategia corporativa.

2. El proyecto es postergado debido a cambios temporales en el clima del negocio, donde nuevas informaciones podrán permitir que el proyecto sea reactivado en el futuro.

3. El proyecto es reciclado en el caso que haya necesidad de estudios adicionales antes que el proyecto prosiga para la siguiente fase.

4. Y, finalmente, el proyecto puede continuar, si los análisis fuesen favorables. En cada portón, durante la Etapa de Planeamiento del Proyecto, están asociadas decisiones:

Mayor Influencia

Decremento

Pronunciado de la Influencia

Menor Influencia

Influencia

Planeamiento del Proyecto

Inversión

INFL

UEN

CIA

INVER

SION

Identificación de la

Oportunidad

Proyecto Conceptual

Proyecto Básico

Ingeniería de Detalle, Procura y Construcción

EPC

Operación

Aprobación de la Evaluación del

Proyecto Básico

Figura 2

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Portón (GATE) 1 – Aprobación de la inclusión del proyecto en la cartera de proyectos de la Compañía y autorización para el inicio del Proyecto Conceptual; Portón (GATE) 2 – Aprobación del análisis empresarial del Proyecto Conceptual y autorización del Proyecto Básico; Portón (GATE) 3 – Aprobación del análisis empresarial del proyecto básico y autorización para ejecución. Las decisiones a ser tomadas en cada portón, durante la Etapa de Planeamiento, son soportadas por requisitos en documentos formales presentados al decisor final de cada una de las tres fases. Fase I – Identificación de la Oportunidad

La primera fase del proceso (Identificación de la Oportunidad) tiene por objetivo a la identificación de la oportunidad, la evaluación preliminar del proyecto y su planeamiento inicial. En esa fase es evaluado su alineamiento con las estrategias y objetivos corporativos, son evaluadas la incertidumbre del proyecto, el retorno potencial, y es realizado un análisis cualitativo de los riesgos asociados. Esta fase equivale a las Classes 5/4 del AACEI (AACE International – Association for the Advancement of Cost Engineering). Dentro de las actividades inherentes a esa fase podemos citar:

• Definición de los objetivos del negocio

• Descripción del emprendimiento, incluyendo la identificación de las alternativas de tecnología, capacidades y especificaciones de carga y productos

• Estimaciones preliminares de costo y de plazo para todo el emprendimiento• Localización preliminar

• Verificación preliminar de los aspectos legales y relacionados a SMS, Planeamiento Financiero, tratamiento fiscal y tributario y órganos reguladores

• Elaboración de cronograma y matriz de responsabilidades para las fases siguientes

• Evaluación Técnica y Económica preliminar del negocio En esa fase, el grado de definición del proyecto se sitúa entre 0% y 2% del proyecto integralmente concluido. Los errores de las estimaciones de inversión varían para rangos inferiores entre -20% y -50% y, para rangos superiores entre +30% y +50%, dependiendo de la complejidad tecnológica del proyecto, de la información adecuada usada como referencia y, de la inclusión de contingencias apropiadas. Típicamente, para esa fase del proyecto, los errores de las estimaciones varían entre -30% y +50%, despues de la aplicación de las contingencias, conforme ANSI (American National Standards Institute) Standard Z94.0 e AACE International Recommended Practice números 17R-97 / 18R-97.

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Los requisitos mínimos a ser atendidos en esa fase son definidos por el área de negocio involucrada, una vez que se trata de una etapa inicial de identificación de oportunidades Fase II – Proyecto Conceptual En una segunda fase (Proyecto Conceptual), son generadas, seleccionadas y evaluadas las alternativas para el proyecto. Esta fase equivale a las Classes 4/3 del AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering - International). Al finalizar esta Fase II - Conceptual, los siguientes requisitos deben estar atendidos:

• Selección de tecnología, si es aplicable

• Proyecto conceptual (on-site y off-site) concluido:

• Diagrama de Flujo de Proceso preliminar.

• Lista y dimensionamiento preliminar de equipos

• Disposición y configuración de planta preliminar (lay out)

• Selección y caracterización del área física de la instalación

• Solicitud de Licencias Ambientales.

• Estimación de consumo de utilidades

• Estimación de costo y cronograma

• Previsión presupuestaria en el Plan de Negocios del Área

• Evaluación Técnica y Económica preliminar.

• Identificación del equipo responsable por el proyecto En esa fase, el grado de definición del proyecto se sitúa entre 1% y 15% del proyecto integralmente concluido. Los errores de estimaciones de inversión varían para rangos inferiores entre -15% y -30% y, para rangos superiores entre +20% y +50%, dependiendo de la complejidad tecnológica del proyecto, de la información adecuada usada como referencia y, de la inclusión de contingencias apropiadas. Los errores de las estimaciones varían, típicamente, para esa fase del proyecto entre -15% y +30%, después de la aplicación de las contingencias, conforme ANSI Standard Z94.0 e AACE International Recommended Practice números 17R-97 / 18R-97. Fase III – Proyecto Básico. La tercera fase (Proyecto Básico) está totalmente enfocada al desarrollo de la(s) Alternativa(s) Recomendada(s). En esa fase es definido y finalizado el alcance de la(s) alternativa(s) seleccionada(s), desarrollado el Plan de Ejecución del Proyecto

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detallado (costos y cronogramas) y establecidas las estrategias de contratación de equipos y servicios críticos. Esa fase equivale a la Clase 2 del AACEI. En su parte final, los siguientes requisitos deben ser atendidos son:

• Proyecto básico (on-site y off-site) concluido:

• Diagramas de Tuberías e Instrumentación (P&ID – Piping and Instrument Diagram)1 del proceso y de ingeniería lista y dimensionamiento de equipos y especificaciones de tuberías, aislamiento, instrumentación y sistema eléctrico

• Disposición y configuración de planta final (lay out)

• Plan de Ejecución del Proyecto

• Cronograma integrado

• Plan de contratación

• Solicitud de Licencias Ambientales

• Análisis de Riesgo de Proceso

• Previsión del consumo de utilidades

• Previsión de costo

• Previsión presupuestaria en el Plan de Negocios de la Compañía

• Equipo de Proyecto conformado y designado

• Evaluación Técnica y Económica final.

En esa fase, el grado de definición del proyecto se sitúa entre 30% y 70% del proyecto integralmente concluido. Los errores de las estimaciones de inversión varían para rangos inferiores entre -5% y -15% y, para rangos superiores entre +5% y +20%, dependiendo de la complejidad tecnológica del proyecto, de la información adecuada usada como referencia y, de la inclusión de contingencias apropiadas. Las incertezas son menores y, los errores de las estimaciones varían, típicamente, para esa fase del proyecto entre -5% y +15%, después de la aplicación de las contingencias, conforme ANSI Standard Z94.0 y AACE International Recommended Practice números 17R-97 / 18R-97.

1 Un P&ID – Piping and Instrumentation Diagram, es definido por el Instituto de Instrumentación y Control como un diagrama que muestra la interconexión de equipos de proceso y de la instrumentación que se utiliza para controlar dicho proceso. En la industria de procesos, se utiliza un conjunto de símbolos estándar para preparar los dibujos de los procesos. Los símbolos de instrumentos utilizados en estos dibujos, generalmente se basan en la Norma ISA S5. 1. (ISA – International Society of Automatization). Es el principal esquema utilizado para diseñar una instalación de proceso con una representación gráfica clave de tuberías, detalles de instrumentos y de control, de planes de seguridad y de los requerimientos reglamentarios básicos de información operacional

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Fase IV La fase IV – Fase de Ingeniería Detallada, Procura y Construcción se refiere a una etapa de ejecución, pues el proyecto ya se encuentra aprobado y es importante que la ejecución de la obra sea implantado un Plan de Ejecución del Proyecto bajo los lineamientos de la Dirección de Proyectos en toda su extensión, de tal manera que el Proyecto desarrolle y de su único producto conforme fue previsto en la época de aprobación. Fase V La quinta fase equivale a la entrada en operación del proyecto, en la que efectivamente sea concluida la inversión prevista por el proyecto. 3. Correspondencia con la Guía del PMBOK del Project Management Institute. En el esquema de la Dirección de Proyectos del PMI, cada una de las fases del Ciclo de Vida del Proyecto corresponde, en las Entradas del Proyecto, la Generación de la Idea que es asociada a los Procesos de Iniciación, las Fases I – II – III a los Procesos de Planificación, la Fase IV a los Procesos de Ejecución y Procesos de Cierre (Partida y Operación), todos englobados por procesos de seguimiento y control, conforme la Figura 3.

4. Flujo de Procedimientos En conformidad con el ciclo de vida de un proyecto, se podrá adoptar requisitos para el análisis y aprobación de Proyectos de Inversión sujeto a un procedimiento riguroso en el cual, y para la toma de la decisión final para la ejecución de la inversión, se encarará un proceso de sucesivos análisis y aprobaciones, pues la

Figura 3

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concepción más detallada del proyecto permite obtener mejores estimaciones de sus indicadores a lo largo de las fases del proceso de aprobación. La diferenciación y la obligatoriedad de ser cumplidas las etapas referentes a la identificación de la oportunidad, al proyecto conceptual y al proyecto básico se deben a la búsqueda de un mayor grado de definición del proyecto, conforme descrito en el ítem 2, Ciclo de Vida de un Proyecto, antes de su aprobación final por los niveles de autoridad que correspondan. Fase I En una primera fase, el proceso se enfoca a la identificación y la evaluación de una oportunidad de inversión. Una compañía o empresa, al identificar una oportunidad de inversión evalúa su alineamiento a las estrategias y a los objetivos corporativos, bien como las incertidumbres, el retorno potencial y hace un análisis cualitativo de los riesgos asociados. Una vez confirmada la viabilidad, el proyecto es aprobado por quien corresponda para la inclusión en la cartera de proyectos del Área de Negocios y autorizado el inicio del conceptual. Normalmente, esta fase se la denomina en otros ámbitos y épocas, el estudio de factibilidad, y no está rigurosamente afectada por la Dirección de Proyectos, aunque sin embargo deben aplicarse los procesos en términos de entradas y salidas. Fase II La segunda fase del proceso se enfoca al análisis y la aprobación del proyecto en nivel conceptual, cuando todos los costos y gastos son estimados preliminarmente y el grado de confianza es suficientemente satisfactorio para una decisión de asignación de recursos. La compañía, en su unidad de proyectos, inicia la elaboración del proyecto conceptual y del análisis evaluación económica y técnica del proyecto. El conjunto de requisitos descritos la parte 2. Ciclo de Vida de un Proyecto – Fase II, deberá ser verificado por equipo de trabajo específico, actuando como soporte a la decisión de aprobación para la próxima fase (Proyecto Básico). El procedimiento de aprobación varía conforme a las reglas establecidas para gestión de proyecto que, cuando esta aprobado, pasa a integrar la cartera de proyectos de la Compañía con el status aprobado conceptual y tiene autorización para el inicio del proyecto básico. En el análisis empresarial del proyecto conceptual, el flujo de caja (Cash Flow) debe ser elaborado sin considerar apalancamiento financiero, y de esta forma, se puede evaluar la rentabilidad intrínseca del proyecto. En cualquier proyecto se puede decidir la conveniencia de un mayor análisis empresarial por cuestiones estratégicas, sean estas para un proyecto de carácter pionero (que primera vez se ejecuta), o porque involucra innovaciones tecnológicas,

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o que genera impactos ambientales relevantes ó afecta significativamente las actividades y resultados de otras actividades de la Compañía. Es deseable que la inversión y el proyecto necesariamente deban ser analizados con una visión integrada a los diferentes segmentos de negocios de la Compañía conforme a la estrategia empresarial desde la fase de proyecto conceptual. Después de la ejecución del proyecto conceptual, la unidad responsable de los proyectos e ingeniería (dos conceptos indivisibles) debe coordinar el desarrollo del análisis empresarial del proyecto con una visión integrada, en conjunto y en paralelo, a las unidades jerárquicas responsables de verificar el alineamiento estratégico del proyecto.. El involucramiento de las áreas corporativas debe darse lo más temprano posible, para que las mismas tomen conciencia del desarrollo del proyecto y puedan contribuir efectivamente en el proceso. Las áreas corporativas de la Compañía que deben ser involucradas en la fase conceptual deberán estar debidamente estructuradas para atender a esta demanda, y por supuesto, el área jurídica deberá ser involucrada cuando fuese necesario. La participación de las áreas corporativas dará como resultado la emisión de opiniones, que funcionarán como certificación de su participación y contendrán conclusiones y recomendaciones sobre el proyecto. La aprobación del análisis empresarial del proyecto conceptual implica una gran responsabilidad del nivel de decisión, porque puede afectar significativamente las actividades y al negocio de la Compañía o por requerir un volumen de gastos elevado para las demás etapas de los estudios. La aprobación del análisis empresarial del proyecto de inversión en su fase conceptual autoriza el inicio del proyecto básico, de los estudios de impacto sobre el medio ambiente, del planeamiento financiero, y otros detalles. Estas etapas deben ocurrir paralelamente, de manera que se agilite el proceso y se pueda considerar sus interdependencias. Esta fase está sujeta la Ciclo de Vida de Proyecto en la concepción de los ciclos del la Dirección de Proyectos (Project Management).

Fase III Una vez considerada la viabilidad preliminar y habiendo sido aprobado el análisis empresarial dentro de un marco de evaluación técnica y evaluación económica (NPV) del proyecto conceptual, es posible iniciar otra fase del proceso de análisis y aprobación, con enfocado al proyecto básico. Se realiza entonces un nuevo análisis empresarial de evaluación técnica y evaluación económica (NPV), de acuerdo con la metodología de los estándares de la la industria (por ejemplo: múltiples opciones, EVA o Earned Value Analysis) basado en el proyecto básico, bajo una mayor confianza en los principales indicadores económicos del proyecto: NPV, IRR y NPV/IA (Valor Presente Neto, Tasa Interna de Retorno e Índice de Ganancia Neta,

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respectivamente). La evaluación de la inversión incluye, también, análisis de sensibilidad y, cuando recomendable, de riesgo de esos indicadores. El conjunto de requisitos descrito en el ítem Ciclo de Vida de un Proyecto – Fase III, debería ser verificado por grupo trabajo, actuando como un soporte a la decisión de aprobación para la próxima fase: ejecución del proyecto hasta su puesta en marcha y cierre (Implantación). Los procedimientos de aprobación varían conforme según el impacto del proyecto y cuando esta aprobado, pasa a integrar la cartera de proyectos de la Compañía con el status aprobado para ejecución, entrando en la fase de implantación. En el análisis de evaluación técnica y evaluación económica del proyecto básico, el flujo de caja debe ser elaborado sin considerar palancas financieras, para que de esta forma, se evalúe la rentabilidad intrínseca del proyecto. Los aspectos de Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSE – Health, Security and Enviroment) deben estar definidos en todas sus directrices, y fundamentalmente deberán hacerse hincapié en el análisis de aspectos de impacto ambiental y en la obtención de licencias necesarias. Los estudios tributarios también son muy importantes y deben ser considerados en la evaluación técnica y evaluación económica, procurando la optimización de la carga tributaria involucrada. De la misma forma, la investigación de fuentes de financiamiento para el proyecto y su impacto en la capacidad financiera de la Compañía deberá ser parte de la gestión del proyecto en el marco teórico de la Dirección de Proyectos, cual fuera que sea su fuente. Las informaciones mínimas necesarias sobre el proyecto para el análisis y evaluación la dirección corporativa son, en líneas generales:

• Resumen del Proyecto, localización y motivaciones estratégicas

• Flujo de caja del proyecto y premisas adoptadas

• Inversión (total y participación)

• Cronograma físico/financiero

• Tipo y origen de inversiones, por moneda

• Premisas tributarias adoptadas - beneficios fiscales, contribuciones gubernamentales, etc.

• Sistemas de seguridad, pasivos ambientales, análisis de riesgo ambiental, las personas é instalaciones.

• Principales indicadores económicos

• Análisis y Cuantificación de Riesgo (Demanda, Oferta, Materias Primas, Costos, tecnología, etc.) vía CristalBall, por ejemplo

• Análisis de sensibilidad.

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• Análisis de Riesgo de Proceso. (p.e. HAZOP)

• Proposiciones del CLIENTE y los partes interesadas (stakeholders) sobre el proyecto

• Conclusiones y recomendaciones constantes de las opiniones de las partes interesadas de la compañía.

El involucramiento del CLIENTE es fundamental, y por supuestos, como ya estaba indicado, el de las áreas corporativas. De ambos involucramientos resultará la emisión de opiniones, que funcionarán como certificación de su participación comprometida en el Proyecto y seguramente contendrán conclusiones y recomendaciones sobre el mismo, debiendo estar estás de acuerdo con los requisitos mínimos requeridos para esta fase. 5. Ejecución del Proyecto. Aprobada como está la Fase III – Proyecto Básico, en el cual esta descrito un Plan de Ejecución del Proyecto, este debe ser desarrollado a un nivel de detalle que puede tomar diferentes formas y tener diferentes requerimientos basados en los objetivos y características del Proyecto. Por el hecho mismo de que no existe una única sistema para todos los proyectos, el PMI se focaliza a elementos claves, tales como cronogramas de proyectos y estimaciones de costos, estrategia de contratación, ingeniería detallada con previsiones de capacidad mínima/máxima (turnover), planes de comisionamiento (commisioning) y de puesta en marcha, organización del proyecto y plan de contrataciones de personal, interfases de diseño y construcción Todo lo anterior también es parte de la sistemática de gestión de proyectos mostrada en la figura 3, por lo que será particularmente importante tomar las guías del PMBOK en temas tan recurrentes e importantes para cada ciclo de actividad entre las cuales se resaltan:

• La organización del proyecto y del “staff” o staffing.

• Plan de comunicaciones

• Plan de Adquisiciones y Contrataciones

• Cronograma y Estructura Desglosada del Proyecto

• Plan de Gerenciamiento de Riesgos

• Plan de Controles del Proyecto

• Otros Planes específicos del Proyecto. 6. Seguimiento a la Ejecución de Proyectos de Inversión La unidad responsable por el emprendimiento debe ejercer su acompañamiento continuamente durante todo el periodo de inversión del proyecto. El

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acompañamiento es necesario para todos los proyectos bajo su responsabilidad, independientemente del valor total de la inversión. El acompañamiento implica analizar sistemáticamente los indicadores del proyecto, identificando eventuales desvíos y sus causas, sus impactos, tendencias y las medidas correctivas a ser adoptadas por parte de la unidad de negocios ejecutora. Así, el acompañamiento debe ser realizado enfocando la evolución:

• De la ejecución física;

• De la ejecución financiera;

• De los indicadores del proyecto y de su impacto en el resultado de en el negocio de la compañía.

La unidad de dirección de proyectos responsable del proyecto en ejecución debe comparar la evolución de lo realizado con lo previsto en el proyecto. La comparación debe señalar y justificar los desvíos ocurridos, presentando las acciones correctivas adoptadas y recomendadas en el ámbito de las responsabilidades gerenciales de la unidades de dirección de la Compañía. Anualmente, será recomendable evaluar el desempeño de proyectos de Inversión, conteniendo la descripción del acompañamiento de los proyectos, identificando factores críticos de éxito, justificando desvíos y recomendando acciones correctivas. 7. Reevaluación de Proyectos de Inversión La decisión de reevaluar un proyecto de inversión en ejecución se basa en el análisis a posteriori de la evaluación técnica y económica inicial, que permitirán identificar variaciones en los indicadores económicos de los proyectos. Los proyectos de inversión podrían serán reevaluados cuando en caso de presentar variaciones significativas en por lo menos una de las siguientes situaciones:

• NPV negativo en la post evaluación,

• Caída del NPV superior al 20%;

• Aumento total de la inversión superior a 20%. Por otro lado, también será necesaria una re evaluación del proyecto que tenga una realización del 50%, o sea, que todavía esté sujeto a la revisión de su continuidad. Toda revisión del análisis de evaluación técnica y económica debe orientarse a determinar indicadores económicos basados en el flujo de caja futuro del proyecto, de manera que se consideren su continuidad, adoptando una visión integrada del negocio de la Compañía. Carlos A. Poveda, MBA/MSc