METODOLOGÍA PARA LA FIJACION DE PRECIOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS

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METODOLOGÍA PARA LA FIJACION DE PRECIOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS

DE ALMACENAMIENTO DE MERCANCIAS

JOHN FREIMAN CRUZ MONTENEGRO

TRABAJO DE GRADO II

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ADMIMISTRACION DE NEGOCIOS

SANTIAGO DE CALI

2013

METODOLOGÍA PARA LA FIJACION DE PRECIOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS

DE ALMACENAMIENTO DE MERCANCIAS

JOHN FREIMAN CRUZ MONTENEGRO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

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CONTENIDO

Pag,

INTRODUCCION 3

1. OBJETIVOS 5 1.1 GENERAL 5 1.2 ESPECIFICOS 5

2. DESCRIPCION DE LA UNIDAD DE ANALISIS 6

2.1. RESEÑA HISTORICA 6 2.2. DESCRIPCION DE LOS PRODUCTOS 6 2.3. DESCRIPCION DE LOS COMPETIDORES DIRECTOS 7 2.4. DESCRIPCION DE LOS CLIENTES 8 2.5. DESCRIPCION DE LOS PROVEEDORES 9 2.6. ASPECTOS DIFERENCIADORES DE LA EMPRESA EN

MENSION FRENTE: 14 2.6.1 A sus competidores 14 2.6.2 A sus clientes 14

2.7. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA. 15

3. DESCRIPCION DE LA LABOR DESEMPEÑADA. 16

4. METODOLOGIA DE FIJACION DE PRECIOS ACTUAL. 20

5. METODOLOGIA PROPUESTA 21

6. ANALISIS COMPARATIVO DEL APORTE DEL CARGO CON RESPECTO AL MOMENTO INICIAL Y AL ACTUAL.

7. CONCLUSIONES 29

8. RECOMENDACIONES 30

9. GLOSARIO 31 BIBLIOGRAFIA 32

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INTRODUCCION

La presente monografía evaluará el modelo actual de fijación de precios en una

empresa de servicios y realizará un estudio con el propósito de establecer una

metodología que se ajuste a los objetivos y planes estratégicos de la organización.

Para desarrollarlo, se tendrán en cuenta diversas variables que influyen en la

determinación de precios, la competencia, los costos, además de otros aspectos

relevantes como la globalización de la economía, la globalización de la producción

y los adelantos tecnológicos, que han hecho que cada día las organizaciones

deban actualizarse para no quedar rezagadas ante la competencia. Todo esto en

razón a que cada vez es más común que una empresa nacional tenga

proveedores y clientes en distintos países del mundo, lo que incide en sus costos

de logística, y por consiguiente en los costos totales de producción y en los

precios para sus clientes.

Siempre se habla de satisfacer el consumidor, en esta ocasión hablaremos del

precio.

Las decisiones que se tomen sobre los precios deben estar perfectamente

coordinadas con los productos, servicios, los costos, etc., además teniendo en

cuenta la política de marketing y la política general de la empresa.

Las decisiones que toda empresa debería tomar en cuanto a precios deben ser

encaminadas al cumplimento de los diferentes objetivos las cuales son estrategias

acordes con los objetivos generales de la empresa ayudando así a la fijación de

precios, el tipo de producto, competencia y otros aspectos como puede ser un

nuevo producto.

Tomar una decisión relativa al precio, es preciso tener en cuenta cuáles son los

factores que influyen en la fijación de la política de precios de la empresa,

conociendo que es una decisión compleja para toda organización considerando

como primer factor de influencia los objetivos generales de toda compañía que se

pretenden alcanzar.

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Estas estrategias buscan llevar a una rentabilidad a largo plazo las líneas que

abarcan los productos, ser capaces de adaptarse al nuevo entorno ya sea nuevos

competidores o libertad de un sector y lograr una imagen favorable de la empresa

y reforzar la lealtad del cliente a largo plazo teniendo en cuenta (tendencias –

necesidades – hábitos – comportamientos del mercado).

Inicialmente se enumeran los objetivos que se tienen proyectados y además se

hace una revisión a los aspectos generales e importantes de la compañía, como

son las características de sus competidores, sus clientes sus proveedores.

Después se describe la metodología de fijación de precios actual para los

servicios que presta el área objetivo de la investigación.

Después de haber descrito todo lo anterior pasaremos a definir la metodología

propuesta por el autor cuevas Villegas 2002 en donde se definirá las dos

metodologías propuestas con el fin de comparar sus ventajas y desventajas

1: Fijación de precios con base en los costos (costo-plus)

2. El target Costing (costeo objetivo) en donde resumiremos el porqué se toma

como opción para el presente trabajo la segunda alternativa, el target Costing,

además de dar a conocer la importancia que tiene los referentes externos

comparativos.

Finalmente mostramos de manera grafica y teórica cual va hacer el paso a paso

de la implementación; dando algunas recomendación y conclusiones que

ayudaran para que todo el ejercicio brinde mejoras al proceso actual de esta área

mejorando lo resultados financieros individuales del centro de costos y por

consiguiente la rentabilidad de la empresa.

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OBJETIVOS

Objetivo general

Diseñar una metodología para la fijación de precios en una empresa de servicios

de almacenamiento de mercancías con el fin de mejorar sus indicadores,

resultados financieros y la rentabilidad de la empresa.

Objetivos específicos

• Describir y analizar la metodología actual de fijación de precios en la

empresa.

• Determinar y evaluar diversos factores que sean relevantes para establecer

una metodología de precios en la organización.

• Seleccionar la alternativa más apropiada para la empresa de acuerdo con su

plan estratégico.

• Presentar la metodología propuesta teniendo en cuenta los aspectos

evaluados.

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DESCRIPCION DE LA UNIDAD DE ANALISIS

Los adelantos tecnológicos, la logística, el aprovechamiento de sinergias, la globalización

de la producción y de la economía han exigido que las que empresas se dediquen cada

vez más a su objeto de negocio, dejando algunas actividades conexas a otras empresas

especializadas. Este tipo de empresa se conoce como BPO (Business Process

Outsourcing), que se dedica a brindar servicios con alta calidad, gran agilidad a un menos

costo.

La empresa objeto de esta investigación es una compañía integradora de soluciones de

negocio, prestadora de servicios BPO, certificada en OSHAS 18001, ISO 9001, ISO

14001 y BASC, la que incorpora las prácticas de talla mundial a través de la

implementación de un modelo de gestión organizado y eficaz, el que permite asegurar la

calidad de los servicios y la satisfacción de los clientes.

Reseña histórica

Esta organización inició operaciones en el año 2002 como una parte de un grupo

corporativo, que se encarga de brindar servicios BPO a sus empresas filiales. Estos

servicios comprenden: nómina, contabilidad, tesorería, cuentas por pagar, gestión

humana, comercio exterior, compras, logística de abastecimiento y distribución, servicios

generales, y nuestro objeto de investigación, almacenamiento de mercancías.

Servicios objeto de investigación: (ALMACENAMIENTO)

• Administración de Provisiones.

• Almacenamiento de Posiciones de Estiba

• Almacenamiento de unidades Roller

• Aprovisionamiento de maquinas procesadoras.

• Cargue de Mercancías

• Descargue de mercancías equipo Montacarga

• Servicio de embalaje de mercancía para exportación

• Traslado externo de materia Prima

• Traslado interno de materia prima

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DESCRIPCIÓN DE LOS CLIENTES

Los clientes que hacen uso de los servicios del área Almacenamiento son empresas

pertenecientes al mismo grupo corporativo, 6 empresas dedicadas a diversas actividades

en el mercado nacional e internacional.

La primera de ellas contribuye a la educación en América Latina, ofreciendo un portafolio

integral de contenidos educativos, productos de papelería y servicios innovadores que

facilitan el aprendizaje y la adquisición de conocimientos, respaldado por sus marcas.

En segundo lugar esta una empresa que diseña, produce y distribuye soluciones

integrales de empaques para la industria y bienes de consumo.

Tres: una empresa que crea espacios que estimulan la productividad y aportan a la

calidad de vida de sus clientes, con presencia en 4 países de América latina, Colombia

ecuador, panamá y Venezuela.

Cuatro: Empresa que está en el negocio de soluciones de publicidad e información

comercial, orientado a generar contactos y negocios en mercados B2C y B2B.

Cinco: Empresa productora de papeles finos para imprenta, oficina y escritura, papeles

especiales, utilizando la fibra de la caña de azúcar como materia prima básica.

Seis: empresa dedicada a la Impresión de medianos y largos tirajes, Impresión digital y

personalización, Outsourcing de servicios e impresión. Esta empresa es creadora de

valor, obtiene la lealtad de sus clientes ofreciendo soluciones de comunicación gráfica

integrada a través de Latinoamérica.

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DESCRIPCIÓN DE LOS COMPETIDORES DIRECTOS Y SUSTITUTOS

Suppla:

Es un grupo de empresas especializadas en ofrecer logística inteligente, que suman sus

conocimientos de la región para brindarle soluciones únicas con estándares mundiales.

Es la unión de Almagran y Almacenar, dos compañías que se unieron para conformar un

grupo logístico.

CERTIFICACIONES

En el grupo esta certificado en: ISO9001:2008. Y Suppla Cargo con el Certificado BASC.

Sanchez Polo

Es un operador logístico con más de 40 años de experiencia con presencia en Colombia,

Venezuela, Ecuador y Perú, especializado en el manejo integral de la carga mediante la

administración de los procesos de transporte de cada cliente y el diseño de soluciones

individualizadas que garantizan la prestación de servicios con alto grado de calidad y

eficiencia.

Como operador logístico integral, cuenta con un completo y experimentado Grupo

Empresarial que brinda una sólida infraestructura para el desarrollo continuo de los

procesos logísticos, tecnológicos y administrativos que nos permite movilizar grandes

volúmenes de carga.

Reseña:

Transportes Sánchez Polo S.A. nació en 1970 como resultado de la unión de dos

experimentados transportadores: Don Nelson Polo Hernández, dedicado al ramo desde

1963, y Transportes Sánchez Ltda., fundada en 1943. El objetivo primordial fue suplir las

necesidades de servicio de transporte para atender los grandes proyectos de ingeniería

que el desarrollo del país requería en ese momento, y atender el dinámico intercambio

internacional de mercancías que se movilizaban a través de la frontera norte con

Venezuela.

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Hoy en día, cuenta con filiales Transportes Sánchez Polo de Venezuela, Transportes

Sánchez Polo del Ecuador y Transportes Sánchez Polo del Perú, un completo y

experimentado grupo empresarial de soporte para los diversos servicios que presta, y una

completa infraestructura de agencias nacionales e internacionales, puestos de

información y control, bodegas y centros de acopio, radio comunicaciones, equipos de

transporte y talleres.

DESCRIPCIÓN DE LOS PROVEEDORES

Colgas de Occidente

Tiene su sede principal en la ciudad de Yumbo, Valle del Cauca y cuenta con 2 plantas de

envasado y almacenamiento ubicadas en Yumbo, Valle del Cauca y Manizales, Caldas y

una de envasado ubicada en el municipio de Quibdo, departamento del Choco. Tiene

como objeto social la compra y venta de GLP a granel y en cilindros. Viene realizando las

actividades de Comercializador Mayorista, Distribuidor Inversionista y Comercializador

Minorista desde el 21 de noviembre de 2008. La estructura orgánica de la empresa está

conformada por la Asamblea General de Socios, del cual dependen la Revisoría Fiscal y

la Junta Directiva desde donde se imparten las órdenes generales de la empresa, a través

del Gerente. Continúa en la línea de mando la Subgerencia y luego vienen subordinadas

las Direcciones Comercial, de Operaciones, Administrativa, de Transportes, planta de

Manizales, planta de Quibdó, Agencias, y el área de estacionarios. De la Dirección

Comercial depende el Director Nacional de Siembra, su Coordinador y los supervisores,

también depende el Director Comercial de Antioquia y sus supervisores, los

Coordinadores Comerciales del Valle y del Eje Cafetero con sus correspondientes

supervisores, y la Coordinadora Call Center. Del área de Estacionarios dependen los jefes

de mantenimiento y estacionarios con sus respectivos técnicos y supervisores. De la

Dirección Administrativa dependen los jefes de Gestión Humana, Contabilidad, Cartera,

Sistemas, Compras y Control Interno. Del área de Plantas dependen los administradores

de planta y los directores de operaciones los supervisores y operarios.

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La planta de personal de la empresa COLGAS DE OCCIDENTE para el año 2009 estuvo

conformada por 395 personas, lo que represento un incremento del 15,8% (54 personas)

más que el año 2008.

De las 395 personas de la planta de personal, 25 son directas y 270 temporales. Así

mismo el 74% están vinculados en el área operativa.

La empresa COLGAS DE OCCIDENTE pertenece al grupo de CONFEDEGAS en la cual

también participan GASES DE ANTIOQUIA, NORGAS, ASOGAS y GAS DE

SANTANDER, por lo anterior las decisiones de dirección se toman desde la Junta

Directiva de este grupo.

Salamanca alimentación industrial

Una empresa con 25 años de experiencia en la prestación de servicios de alimentación

masiva.

Sus servicios de alimentación están soportados por una sólida estructura administrativa y

tecnológica, contamos con un grupo de profesionales especializados en diferentes áreas:

calidad, nutrición, gestión humana, operaciones, mercadeo, informática y finanzas.

Actualmente, opera en diferentes sectores; industrial, clínico, educativo y cafeterías.

Es una empresa que por su calidad, respuesta oportuna a los requerimientos del cliente y

excelente servicio, ha logrado posicionarse como una de las más importantes empresas

de alimentación masiva del país.

Visión: “ser reconocida, donde presta sus servicios, como la empresa más confiable de

alimentación masiva.”

Misión: “nuestro propósito es la continua identificación y satisfacción de las necesidades

de nuestros clientes y usuarios, suministrando alimentos seguros con una excelente

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actitud de servicio, además de contribuir al bienestar de nuestros colaboradores, la

comunidad y los accionistas”.

Sistema Integrado De Gestión De Calidad - Certificaciones

NTC ISO 9001/2000, modelo de gestión de la calidad aplicable a empresas que diseñan,

fabrican y entregan productos y servicios, con el fin de alcanzar y garantizar la calidad de

los mismos proporcionando la satisfacción del cliente.

Sistema de Inocuidad Alimentaría HACCP, garantizamos la inocuidad de los alimentos,

por medio de las Buenas Prácticas de Manufacturas establecidas en el decreto 3075.

Programas de: capacitación, mantenimiento preventivo de áreas, equipos e instalaciones,

calibración de equipos e instrumentos de medición, saneamientos básicos.

NTC OHSAS 18001, sistema que permite que la organización prevenga y controle sus

riesgos con el fin de mantener y mejorar las condiciones de seguridad y salud de sus

colaboradores.

NTC ISO 22000 SISTEMA DE GESTION DE INOUCIDAD ALIMENTARIA, define los

requisitos de un sistema de gestión de la Seguridad Alimentaria que abarca a todas las

organizaciones de la cadena alimentaria, permite a la organización demostrar la

capacidad para controlar los peligros relacionados con los alimentos con el objeto de

asegurar que el alimento es inocuo en el momento del consumo humano..

NTC ISO 14001 SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL, establece los requisitos que le

permiten a la organización desarrollar e implementar una política y unos objetivos que

tienen en cuenta los requisitos legales y otros, así como la información de los aspectos

ambientales significativos y su forma de controlarlos.

Proestibas

Proestibas es una empresa joven en el sector, pero con personal con más de 20 años de

experiencia en la fabricación de todo tipo de embalajes en madera. Capaces de ofrecer

propuestas competitivas e innovadoras tales como mantenimiento, reparación y

recuperación de estibas y huacales.

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Misión

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, ofreciéndoles los diferentes servicios que

prestamos y brindarles nuestra asesoría en el mercado de la fabricación de productos de

madera para el embalaje nacional e internacional, optimizando el recurso humano,

tecnológico y forestal, con el fin de contribuir a la cadena logística, facilitando la

movilización de mercancías por medio de nuestros productos.

Visión

Ser una empresa de primer nivel en el ámbito nacional e internacional en el sector de

empaques y embalajes, con gran compromiso social, cumpliendo con los estándares de

calidad nacional e internacional.

Colestibas S.A.S

Desde su nacimiento en el año 2001 Colestibas S.A. se ha dedicado a prestar a todos los

integrantes de la cadena de abastecimiento un servicio competitivo, eficiente, rentable y

funcional, sobre todo en los picos altos de producción.

Hoy en día Colestibas S.A. ha logrado instalar en toda la cadena de suministros la

importancia que tiene esta herramienta logística.

Misión

La misión de Colestibas S.A. es “ser la mejor alternativa” en la gran cadena de

abastecimiento, orientada a satisfacer las necesidades de fabricantes, operadores

logísticos y comercializadores cuando se requieren estibas de una manera temporal, en

los picos altos de producción, ventas.

Transmipartes S.A.

Misión

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Nuestro compromiso es brindarles a nuestros clientes repuestos de alta calidad y

confiabilidad, de marcas reconocidas nacionalmente e internacional.

En el desarrollo de nuestra labor contamos con el recurso humano idóneo que soporta las

necesidades de nuestros clientes.

La continúa capacitación y actualización de los cambios en la industria nos permite

brindarles a nuestros clientes el valor agregado de una empresa competitiva.

Visión

Consolidarse en 5 años en la compañía más reconocida local y nacionalmente en la

industria del comercio de repuestos para automotores de carga. Contribuyendo al

desarrollo económico de sus accionistas y de sus empleados.

Rehimac S.A.

Misión Rehimac

Prestar servicios de reparación, mantenimiento hidráulico y venta de repuestos para

maquinaria pesada agrícola e industrial, bajo lineamientos del cliente normativo y legal,

encaminados a la mejora continua.

Visión

En el 2015 estaremos posicionados como empresa líder en el mercado de servicios de

reparación mantenimiento hidráulico y venta de repuestos para maquina pesada, agrícola

e industrial aumentando el nivel de cobertura nacional.

Políticas de calidad Rehimac S.A es una empresa que se dedica a prestar servicios de

reparación, mantenimiento hidráulico y venta de repuestos para maquinaria pesada,

agrícola e industrial bajo lineamientos del cliente, normativo y legal; por medio de la

planificación y revisión de procesos encaminados a la medición de análisis y mejora

continua de la eficacia de los procesos; reflejada en la satisfacción del cliente con

servicios y productos de calidad.

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ASPECTOS DIFERENCIADORES QUE TIENE LA EMPRESA EN RE LACIÓN CON:

Sus competidores

La empresa tiene todo el conocimiento y experticia de las operaciones internas de

nuestros clientes, esto por pertenecer al mismo grupo corporativo, otra de sus ventajas es

su ubicación geográfica, esta organización centra sus operaciones de almacenamiento de

mercancía en el sector de Acopi, a 20 minutos del aeropuerto Alfonso Bonilla Aragon de

Cali y a 3 horas del puerto de buenaventura.

Sus clientes o consumidores

• Enfoque integral en todas las dimensiones del cliente.

• La tecnología más avanzada considera este enfoque.

• Usa variables comunes en la industria, pero también por su especialidad.

• Considera el hoy, presente y futuro del cliente

• Genera relaciones a largo plazo

• Enfoque integral.

• La tecnología considera este enfoque.

• Usa variables comunes en la industria.

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ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

Fuente Propia

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DESCRIPCION DE LA LABOR DESEMPEÑADA

OBJETIVO DEL CARGO.

Velar por la correcta facturación de los servicios prestados a los clientes con los que

actualmente cuenta el centro de costos (Almacenamiento 8331), garantizando de esta

manera la trazabilidad del procedimiento y la transparencia de la operación.

ALCANCE

Este procedimiento aplica a todos los ingresos recibidos en el área (Almacenamiento

8331), provenientes del resultado de la operación con cada uno de los clientes.

Inicia con la identificación de la necesidad, desarrollo de los requerimientos del cliente y

termina con el cobro correcto de la prestación del servicio, basados en el resultado de la

operación.

Responsabilidades

Generales Administración (operativas).

Son todas aquellas actividades prácticas de la gestión administrativa que apoyan la

dirección y el desarrollo del equipo de trabajo.

Cumplir cabalmente con las normas corporativas, el manual de protocolo y los

procedimientos establecidos por la Organización.

Asistir mensualmente a los grupos primarios y prepararlo según cronograma.

Administrar sus indicadores de gestión y reportarlos mensualmente a su jefe inmediato.

Participar activamente en la implementación, mantenimiento y mejoramiento del Sistema

de Gestión Integral.

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Conocer y cumplir la política, normas y procedimientos establecidos en el Sistema de

Gestión Integral en materia de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Calidad.

Participar de las actividades de formación relacionadas con los sistemas de gestión y

propender por el mejoramiento de sus competencias

Ejecutar las responsabilidades asignadas asumiendo comportamientos seguros, y

propendiendo por la minimización de los riesgos asociados a los mismos.

Reportar oportunamente los incidentes reales y potenciales relacionados con Seguridad

Industrial, Salud ocupacional y posibles no conformidades al Sistema de Gestión Integral,

y participar en la implementación de acciones correctivas, preventivas y de mejora para el

mismo.

Realizar su evaluación para el desarrollo para posterior retroalimentación de su jefe

inmediato y cumplir con los planes de desarrollo.

Asistir a reuniones destinadas a evaluar el clima laboral de su área y a su posterior

divulgación. Contribuir en su mejoramiento o sostenimiento.

Tácticas

Son todas aquellas actividades relacionadas con el seguimiento y la ejecución de los

planes, objetivos, indicadores y los procesos propios del área .

Ejecución de proyectos específicos del área

Contribuir con el cumplimiento del presupuesto de su área. Hacer uso adecuado de los

recursos.

Asistir a reuniones frecuentes para determinar el estado de la planeación estratégica, el

cumplimiento de objetivos y agenda de trabajo.

Asegurar el cumplimiento de procesos y procedimientos del área.

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Clientes

Son todas aquellas actividades orientadas a satisfacer a los clientes, lo cual implica la

identificación de necesidades, la atención con calidad y oportunidad, la solución de

inconvenientes y quejas y el mejoramiento en el servicio.

Realizar presentaciones a clientes (servicios, resultados) cuando sea necesario.

Indagar, satisfacer y/o resolver las necesidades, requerimientos o imprevistos de los

clientes en relación con los procesos

Cumplir con los ANS pactados con los clientes con calidad y oportunidad.

Comunicar oportunamente a su jefe inmediato dificultades o situaciones que puedan

afectar el cumplimiento de los acuerdos establecidos con los clientes

Mejoramiento

Son todas aquellas actividades enfocadas al mejoramiento continuo en los procesos de

cada área producto de los resultados en la ESC y la identificación de las mejores

prácticas,

Proponer actividades enfocadas al mejoramiento de procesos así como de la calidad del

servicio al cliente

Condiciones generales

El horario de facturación es de lunes a jueves de 7:00 a.m. a 5:15 p.m. y viernes de 7:00

a.m. a 4:00 p.m. atendido por el Auxiliar Administrativo de Facturación.

Para la realización del cobro del servicio prestado se tiene en cuenta el resultado del

movimiento de cada mes y se efectúa mes vencido.

Procedimientos

Auxiliar de despachos / Auxiliar de recepción / Líder Cempex/ Operarios y Mantenimiento

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Actualiza semanalmente los reportes, en los cuales se registra la información de los

volúmenes de ocupación y despachos presentados la semana inmediatamente anterior.

Revisa que los volúmenes registrados contengan la información correcta y sean los

correspondientes a cada negocio anteriormente descrito.

Los operarios de mantenimiento diligencian el documento con la cantidad abastecida a

los respectivos vehículos donde se indica este abastecimiento se hace cada día.

Auxiliar Administrativo de Facturacion

Revisa cantidades y descripción en el reporte recibido.

Se garantiza que las cantidades de mercancía coincidan con cada negocio.

Nota: Si después de realizada la verificación de los datos, se encuentran irregularidades

en las cantidades, se da la instrucción a los auxiliares que revisen la información,

actualicen y envíen nuevamente.

Actualiza archivo de seguimiento

Genera reporte en sistema Oracle de las solicitudes inter-compañía con la respectiva y

correcta distribución.

Oracle / Responsabilidad IP, PO, MO (de acuerdo a cada negocio)

Crea el reporte de facturación en el sistema Oracle de acuerdo a los parámetros

previamente asignados.

Nota: Para la facturación del combustible se realiza

Realiza verificación de las órdenes de compra de cada cliente para que todas hayan sido

facturadas.

Nota: De no encontrarse facturadas, se envía un correo al área de Facturación.

20

Finalmente se presenta el Jefe del área el indicador de todo el proceso de facturación, los

__5__ días del mes.

METODOLOGIA DE FIJACION DE PRECIOS ACTUAL

Actualmente el área Almacenamiento no cuenta con un modelo formal de fijación de

precio o tarifas para sus servicios, Las tarifas de los servicios objeto de estudio, han sido

asignadas por el área de Gestión y Desarrollo, no obstante, dichas tarifas se han venido

modificando frecuentemente sin seguir un procedimiento específico. Por lo anterior, se

justifica el diseño de una metodología estandarizada para la fijación de precios en el área,

que facilite el cumplimiento de los objetivos y la generación de valor para los propietarios.

Los servicios para los cuales se aplicara la metodología propuesta son:

• Administración de Provisiones.

• Almacenamiento de Posiciones de Estiba

• Almacenamiento de unidades Roller

• Aprovisionamiento de maquinas procesadoras.

• Cargue de Mercancías

• Descargue de mercancías equipo Montacarga

• Servicio de embalaje de mercancía para exportación

• Traslado externo de materia Prima

• Traslado interno de materia prima

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METODOLOGIA PROPUESTA

Antes de definir la metodología adecuada para el caso en particular se debe conocer

cuáles son las ventajas y desventajas que expone el autor.

Cuevas Villegas, (2002); inicialmente define una fijación del precios con base en los

Costos (Cost-Plus), la cual solamente se enfoca en establecer los costos del producto y a

estos costos incrementarles un margen de utilidad.

Como segundo punto define el modelo Target Costing (Costeo Objetivo) , el cual será

nuestro sistema a aplicar, que además de ser un modelo que tiene en cuenta los costos

de la operación, tiene en cuenta variables exógenas que intervienen de manera directa

en el precio final del servicio. El costeo objetivo aunque no se puede referenciar como

una teoría o un paso a paso definido para la fijación de los precios, si se puede tomar

como una filosofía a la hora de ejecutar los costos del bien o servicio, es decir que se

ajusta a la necesidad de la organización, mejorando continuamente y yendo a la par con

los adelantos tecnológicos y con la evolución de las variables de la producción. Esto es

uno de sus puntos a favor más importantes debido a que por pertenecer a un grupo

corporativo se deberá fijar un precio justo, y que no incremente sus utilidades a costa de

las utilidades de los demás empresas del grupo.

Este tipo de fijación de precios tiene muchas variables a favor, como por ejemplo que

cada elemento del costo está sujeto al mejoramiento continuo, al aprovechamiento total

de cada sinergia, de cada adelanto tecnológico, al ajuste de todos los elementos de costo,

los procesos etc… cuando se realiza un ajuste de cada variable el precio puede ser

ajustado para el beneficio de todo el grupo corporativo. Todo este ejercicio busca generar

relaciones a largo plazo, estabilidad para sus colaboradores y valor para los accionistas.

Cuevas Villegas, (2002) en su texto dice que el Mejoramiento Continuo y Costeo Kaizen

pretende lograr sucesivas reducciones de costos en los productos y servicios que la

organización proporciona a los clientes. Desarrollado en el Japón y denominado «Kaizen»

comienza donde termina la ingeniería de valor. Mientras la ingeniería de valor es un

22

enfoque proactivo durante la investigación, diseño y producción del ciclo de vida del

producto, el mejoramiento continuo actúa proactivamente durante la producción y

mercadeo del producto.

La metodología propuesta está basada en lo expuesto por Cuevas Villegas, (2002); en su

texto FIJACIÓN DE PRECIOS, Costo Plus (Costo más margen) y Target, Costing (Costeo

Objetivo) en donde argumenta lo siguiente:

Hoy el llamado Costo Objetivo (Target Costing) proporciona una alternativa, al basarse

sobre el mercado; con él primero se estima cuánto querrá pagar el cliente por el nuevo

producto. La utilidad requerida por la compañía es restada de este precio de venta

estimado para determinar el costo objetivo del producto. Un equipo multifuncional de

diseñadores, ingenieros, contadores, personal de mercadeo y gente de producción es

responsable de asegurar que se logre la meta. Si en algún momento este equipo tiene

claro que no es posible cumplir con el costo objetivo el nuevo producto es abandonado,

vitando así lo que sucede muchas veces con el método tradicional del Cost-Plus, donde

os clientes pueden no querer comprar al precio fijado por la compañía. Si el precio es

alto en opinión del cliente, éste puede decidir comprarle un producto similar a la

competencia, o simplemente no comprarlo. Fijación del precio con base en los costos

Cost-Plus). Tradicionalmente los gerentes han usado un enfoque basado en el costo para

fijar los precios de largo plazo. La impresión general para establecer un precio de venta

basado en el costo es añadir un margen de utilidad al costo, así:

Costo base $ X---Margen de utilidad Y = Precio de venta posible $ X+Y.

De esta forma, el costo más el margen de utilidad es la base del precio propuesto. El

tamaño del margen depende del objetivo deseado en cuanto a la utilidad operativa. Los

precios objetivos pueden basarse en una serie de diferentes márgenes, que a su vez

dependen de diferentes costos. Existen pues varias maneras de llegar al mismo precio

objetivo: Mostremos como ejemplo una empresa cuyos costos para el producto R-10 son

dados a continuación:

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Si la meta es obtener una utilidad objetivo de digamos $ 400.000, los ingresos por venta

deseados serían de $ 2.100.000 (los costos totales) más $ 400.000. Ventas objetivo de $

2.500.000, generando un porcentaje o margen de utilidad, objetivo de la fijación del los

precios.

Así las utilidades objetivo son el 19.0476% de los costos totales o $ 400.000. Por tanto, si

hablamos de 10.000 unidades anuales, el precio de venta será de $ 250 por unidad. Los

costos totales de $ 210 por unidad y un margen unitario de $ 40, o sea del 19,05% del

costo total.

Como vemos, los precios pueden basarse en varios tipos de información de costos, desde

costos variables hasta costos absorbentes y costos totales. Cada uno puede ser

apropiado y presenta sus ventajas y desventajas. Los precios basados en los costos

variables muestran algunas ventajas pues resaltan los distintos patrones del

comportamiento del costo. Debido a que el sistema es sensible a las relaciones costo-

volumen-utilidad, constituye una base útil para la fijación de precios. En cambio la fijación

de precios con costeo absorbente presupone un nivel dado de producción. Cuando

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cambia el volumen, el costo unitario calculado con la capacidad originalmente planeada

puede causar desorientación.

El sistema directo, como vimos al comienzo, también ofrece una idea de los efectos a

corto plazo, en comparación con los del largo plazo, de reducir precios en las llamadas

órdenes especiales.

Con frecuencia, los administradores no emplean el sistema directo, pues temen que los

costos variables sean sustituidos sin análisis por costos totales y lleven a un recorte fatal

de precios.

TARGET COSTING (COSTO OBJETIVO) Y LAS POLÍTICAS DE FIJACIÓN DEL

PRECIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Fuente propia

25

Cuevas Villegas, (2002); define que teniendo en cuenta las condiciones del mercado

como elemento fundamental de una política de fijación de precios, primero se determina

un precio objetivo (Target Price), que es el precio estimado para un producto o servicio

que estarán en condiciones y disponibilidad de pagar los posibles clientes. Este precio

estimado se fundamenta en el análisis del valor percibido por los clientes del producto o

servicio y en la posible respuesta de los competidores.

El departamento de mercadeo de cada compañía, a través de un estrecho contacto con

sus clientes, acortando distancias en la cadena de valor, es el indicado para identificar las

necesidades del consumidor y determinar el valor que le dan al producto y el precio que

estarán dispuestos a pagar por el mismo. Los diferentes estudios sobre investigación de

mercados y comportamiento del consumidor dan pautas sobre lo que quieren los clientes

y los precios que están dispuestos a pagar, respondiendo así a un enfoque centrado en el

cliente.

Más difícil que obtener información de sus clientes es estimar las posibles reacciones de

la competencia, es necesario conocer algo de sus productos, costos, tecnología y

condiciones financieras, acudiendo en busca de información a clientes y proveedores.

Una fuente valiosa de información es hoy la llamada Ingeniería Inversa que consiste en

desarmar y estudiar cuidadosamente los productos de la competencia para analizar los

diseños, los materiales y las tecnologías usados en el producto. Cada vez son más las

empresas con secciones y personal dedicados al análisis de los productos rivales.

Este precio objetivo, calculado con los intereses del cliente y las posibles reacciones de

los competidores, forma la base para hallar el costo objetivo (Target Cost). El costo

objetivo por unidad es el precio objetivo menos la utilidad objetiva unitaria. La utilidad

objetivo por unidad es la utilidad de operación que una compañía quiere y considera

puede obtener por unidad de un producto (o servicio) vendido. El costo objetivo (Target

Cost) por unidad, es el costo estimado a largo plazo por unidad de un producto (o

servicio) que le permite a la compañía obtener su utilidad de operación objetivo, al vender

al precio objetivo. Naturalmente, los costos objetivos deben incluir todos los costos

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futuros, variables y fijos, dado que en el largo plazo los precios tienen que ser suficientes

para recuperar la totalidad de sus costos. El costo objetivo por unidad suele ser, al

comienzo, inferior al costo existente en el primer proyecto. El costo Objetivo es así, en

realidad un objetivo, una meta, algo por lo que se tiene que luchar para lograrlo. Para

conseguir el costo y la utilidad objetivo la compañía tendrá que reducir sus costos de

productos y procesos. El costeo objetivo es ampliamente usado hoy en día en mercados

altamente competidos por compañías como General Motors, Toyota, Daihatsu,

Panasonic, Sharp, Toshiba y Compaq, entre otras muchas.

IMPLEMENTACIÓN DE PRECIOS OBJETIVOS (TARGET PRICING) Y COSTEO

OBJETIVO (TARGET COSTING).

Cuevas Villegas, (2002); Hay cuatro pasos o elementos básicos para la implementación

de los precios y los costos objetivos. Veamos estos pasos a continuación, con mayor

detalle:

Elemento No. 1: Desarrollar un producto (implementar un servicio) que responda a los

intereses de los clientes futuros. Las investigaciones de mercado y el estudio del

comportamiento del consumidor indicaron en cada caso qué quiere el cliente, a qué le da

valor, qué precios está dispuesto y puede pagar.

Elemento No. 2: Escoger un precio objetivo. A partir de lo que quiere el cliente, de lo

que está dispuesto y puede pagar por el producto (o servicio) y del análisis de las

reacciones de la competencia, la compañía establece su precio objetivo.

Elemento No. 3: Determinar un costo objetivo (Target Cost) por unidad, restando la

utilidad de operación objetivo por unidad, del precio de venta objetivo previamente fijado.

Así , si por ejemplo se quiere una utilidad de operación objetivo del 10% sobre los

ingresos por ventas y el artículo analizado tiene ventas planeadas de 500.000 unidades a

un precio de venta objetivo de $ 520 la unidad, tendremos:

Objetivo de ingresos totales por ventas = $ 520 x 500.000 Unidades = $260.000.000

Utilidad de operación total objetivo = 20% x $ 260.000.000 = $ 52.000.000

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Utilidad de operación objetivo por unidad = $ 52.000.000/500.000 Unidades = $ 104 por

unidad.

Costo objetivo por unidad = Precio objetivo -Utilidad de operación Objetivo por unidad =

$ 520 - $ 104 = $ 416

Probablemente los costos planeados en este momento son superiores a los $ 416 costo

objetivo, digamos de $ 495 por unidad, luego la meta será reducir los costos unitarios en $

79, desde $ 495 por unidad hasta $ 416. Se hace necesario extender los esfuerzos de

reducción del costo a todas las partes de la cadena de valor, desde el momento de la

investigación y el desarrollo, la producción posterior hasta el servicio a los clientes. La

meta del cuarto y último elemento es conseguir el costo objetivo a través de la ingeniería

de valor y del mejoramiento continuo (Kaizen Costing).

Elemento No. 4: Realizar la ingeniería de valor y el mejoramiento c ontinuo para

obtener el costo objetivo: La ingeniería de valor es una evaluación sistemática de todos

los aspectos de la cadena de valor del producto, para disminuir los costos sin bajar

calidad, cumpliendo las necesidades a satisfacer del cliente, puede dar como resultado

mejoras en el diseño, cambios en las especificaciones de materiales, modificaciones en

los procesos, el mejoramiento continuo establece reducciones de costos continuos a lo

largo del proceso productivo.

VALOR QUE AGREGA A LA ORGANIZACIÓN POR LA LABOR QUE DESEMPEÑA

Con la aplicación de la metodología anterior se garantizar el optimo, adecuado oportuno

cobro de los servicios prestados a las empresas cliente; es uno de los puntos más

importantes para garantizar la estabilidad de la operación, es claro que es una gran

oportunidad de mejora para el área ALMACENAMIENTO de la empresa en mención

porque de esta manera se aclarara la manera de fijar sus tarifas además de estandarizar

dicho proceso, dejando una herramienta para uso futuro.

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CONCLUSIONES

Después de haber hecho un análisis de la metodología actual encontramos que la

empresa debe implementar de manera apremiante un sistema definido y estructurado

para la fijación de sus precios, esta se encuentra en un rezago para este proceso lo cual

genero incertidumbre en algunas tarifas ocasionando desajustes en los resultados

financieros.

Hasta hace algunos años a la logística no se le daba la importancia que tiene debido a

que se creía que la diferencia de los productos o servicios estaba únicamente en sus

factores de producción, pero en la actualidad esos procesos productivos son cada vez

más parecidos en todas las fabricas, se produce en cadena y a gran escala teniendo que

hacer énfasis en toda la cadena del producto desde el proveedor del proveedor de

materia prima hasta el cliente del cliente del producto final, en cada uno de estos pasos

está presente la logística, en el transporte de los mercancías, en su cargue, descargue,

alistamiento, separación, despacho, recepción y su almacenamiento ya sea transitorio o

almacenamiento estacional. Debido a que cada uno de estos factores inyecta un costo

más al producto, se debe optimizar al máximo el recurso para que no sea una sobrecarga

para el costeo del bien o servicio, se deben aprovechar las sinergias y estar complemente

abierto al cambio y a la flexibilidad en los procesos para acondicionarlos continuamente a

la innovación en los factores de la producción.

Cuando se analizaron las variables que influyen en la fijación de precios en la empresa,

se encontró que el portafolio de proveedores era limitado por lo cual es perentoria la

decisión de realizar nuevas rondes de negociación con nuevos para así mejorar las tarifas

y los costos de la producción.

El modelo propuesto, es el de la fijación de precio con un costo objetivo, en este se

tienen en cuenta factores internos de la empresa como sus factores de producción, y se

tiene en cuenta características del entorno y del mercado, en este se hará uso de

referentes externos que buscan incrementar la competitividad y la productividad,

generando mayor rentabilidad para los socios de la organización.

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RECOMENDACIONES

Uno de los puntos de mayor importancia a la hora de aplicar el modelo de fijación de

precios propuesto es el referente que se utilice, es decir se deben tener en cuenta

muchos factores a la hora de hacer las investigaciones, se debe hacer una comparación

con empresas de similares características tanto físicas como administrativas, esta

empresa debe tener los últimos adelantos en temas de operación logística, esto servirá

tanto para aplicar nuevas prácticas como para incluir sus costos en el modelo de fijación

de precios.

La implementación del modelo de fijación de precios – costo objetivo, estimula al

mejoramiento continuo, hace que la empresa este buscando constantemente el ajuste de

los procesos, optimizando los recursos, aprovechando sinergias que emergen a diario

debido a la constante evolución de la logística, por estas razones en recomendable la

implementación del modelo.

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GLOSARIO

Alzamora Román (2009) aporta algunas definiciones muy importantes para el

desarrollo de este trabajo.

Calidad: Atributo que va más allá de sólo crear un producto por arriba de la media

a un buen precio; se refiere a lograr productos y servicios cada vez más

competitivos

Cliente: Es la persona o empresa que habitualmente compra el bien o servicio que

una compañía ofrece.

Competencia: Situación en la que dos o más personas o empresas luchan entre sí

por alcanzar metas que las beneficien.

Costos: Son los desembolsos de dinero o la utilización de recursos con el fin de

producir un activo que luego generará ingresos a la empresa

Costos Fijos: Son los desembolsos inevitables que no cambian con el aumento o

el descenso de la producción.

Costos Variables: Son los desembolsos que se modifican a medida que varía el

ritmo de la producción.

Demanda: Requerimiento (natural o creado) de bienes o servicios a determinado

precio. Está influenciada por gustos, preferencias y necesidades que son factores

decisivos en la compra.

Estrategia: Es un término de origen militar que se utiliza en el campo empresarial

para designar el arte, la habilidad y técnica de combinar los diferentes medios y

líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados.

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Gastos Administrativos: Son aquellos en los que incurren las áreas dedicadas a la

administración de la organización. Los gastos de administración incluyen el pago

del personal, mantenimiento, útiles, entre otros; y excluyen los costos de

producción, de logística, etc.

Mercado: Es el espacio en el que se dan las condiciones para la interacción de

comprador(es) y vendedor(es). Estos intercambian bienes y servicios, acordando o

aceptando un precio. No necesariamente es un lugar físico.

Oferta: Es la capacidad que tienen las empresas de entregar bienes y servicios en

función tanto de sus posibilidades como de los requerimientos o demandas de los

consumidores.

Plan Estratégico: Proyecto general orientado a alcanzar la misión y la visión de la

empresa. Para elaborarlo se analiza tanto la situación interna de la organización

(sus fortalezas y debilidades) como su entorno (las oportunidades y amenazas que

se le presentan).

Precio: Valor económico que se le asigna a un bien o servicio.

Pricing: Metodología que se define para la asignación del precio a un bien o

servicio.

Satisfacción. Es el estado de ánimo en el cual el cliente siente que el bien o

servicio adquirido cumple con sus requerimientos o expectativas.

Benchmarking: Se define como un proceso continuo que evalúa y compara

determinada actividad con unos referentes del mismo tipo o clase, líderes del

mercado, para extraer nuevas ideas y oportunidades de mejora con el fin de

optimizar dicha actividad u operación.

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BIBLIOGRAFÍA

Alzamora Román, Hermer Ernesto (2009). Plan de marketing para el Programa de

Maestría en Administración PROMAD–UNP, edición electrónica gratuita.

Recuperado de: www.eumed.net/libros/2009b/534/

Cuevas Villegas, Carlos Fernando (2002). Fijación de precios, Costo Plus (Costo

más margen) y Target Costing (Costeo Objetivo). Recuperado de:

http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=s0123-

59232002000200001&script=sci_arttext

Diez de Castro, Enrique Carlos, Rosa Díaz, Isabel María (2008). Gestión de

precios. ESIC Editorial.

De Águeda Talaya, Esteban (1997). Principios de Marketing. ESIC Editorial.

Guerrero Garzón, Patricia Paola, (2009), Metodología para la fijación de precios en

una empresa del sector automotriz mediante la utilización de la elasticidad del

precio- demanda. Recuperado de:

http://www.bdigital.unal.edu.co/4311/1/822038.2011.pdf.

Pacheco Coello, Carlos Enrique (2009). La fijación de precios: un proceso

conjunto. Recuperado de: http://contaduriapublica.org.mx/?p=1564

Thompson, Iván (2007). Investigación inteligente de mercados, la mejor decisión

para el desarrollo de sus productos. Recuperado de:

http://www.promonegocios.net/precio/estrategias-precios.html

http://www.suppla.com/html/web/home-suppla.html#

http://www.sanchezpolo.com/