metalmecánica
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PROYECTO “FORTALECIMIENTO DE AGLOMERACIONES EMPRESARIALES DE
SANTANDER”
ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DESDE LA VISIÓN DE CLUSTER PARA LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO EN
EL ÁREA METROPOLITANA DE BUCARAMANGA
Augusto Martínez Carreño Director Ejecutivo Santander Competitivo
Norma Liliana Pérez Peña Gerente del proyecto
Carlos Humberto Contreras Ferrer Consultor
Miguel Ángel Amaya León Profesional de Apoyo
Bucaramanga, agosto de 2011
INTRODUCCIÓN 1
1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO DEL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD 4
1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD Y ANÁLISIS DE CLÚSTERS 4 1.3. FUNDAMENTOS DE INCIATIVAS DE UN CLÚSTER 7 1.4. DESARROLLO PARA LA INICIATIVA DE UN CLÚSTER 8
2. ANÁLISIS SOBRE LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR METALMECANICO 10
2.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA A NIVEL DEPARTAMENTAL 13
3. DELIMITACIÓN DE LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS METALMECÁNICAS 16
3.1. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL
METALMECÁNICA 16 3.2. ANÁLISIS DE LA ANATOMÍA ECONÓMICA DE LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS
METALMECÁNICAS 18 3.3. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL DE LA AGLOMERACIÓN 28 3.3.1. EDAD DE LAS EMPRESAS 28 3.3.2. TAMAÑO DE LAS EMPRESAS 29 3.3.3. NÚMERO DE EMPLEADOS 30 3.3.4. ACTIVOS POR EMPRESAS 31 3.3.5. VENTAS DE LAS EMPRESAS 31 3.4. ANÁLISIS SOBRE LA INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES EN
LA VISIÓN DE CLÚSTER 32 3.5. DIAGNÓSTICO DEL MAPA DE ACTORES DESDE LA VISIÓN DE CLÚSTER 34 3.5.1. PROVEEDORES 36 3.5.2. EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVICIOS 37 3.5.3. COMPRADORES 38 3.5.4. ACTORES DE APOYO 39 3.5.5. ESCENARIOS DE CONVERGENCIA 43 3.5.6. INTEGRACIÓN CON OTROS ACTORES CLAVES 45
4. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD PARA LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO 46
4.1. ANÁLISIS INTERNO - LA CADENA DE VALOR 48 4.1.1. ANÁLISIS DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS 51 4.1.2. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES CLAVES DE LA CADENA DE VALOR 53 4.1.3. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS CLAVES DE LA CADENA DE VALOR 55 4.1.4. ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS OBTENIDOS DE LA CADENA DE VALOR 58 4.1.5. ANÁLISIS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE LA CADENA DE VALOR 60
4.1.6. ANÁLISIS DE LOS SEGMENTOS DE CLIENTES DE LA CADENA DE VALOR 61 4.1.7. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE INGRESOS DE LA CADENA DE VALOR 63 4.1.8. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA CADENA DE VALOR 65 4.1.9. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES TRANSVERSALES DE LA CADENA DE VALOR 66 4.2. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR 68 4.2.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MEDICIÓN DE CADA COMPONENTE DE LA CADENA DE VALOR
68 4.3. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS INTERNO 71 4.4. ANÁLISIS EXTERNO - DIAMANTE DE PORTER 72 4.4.2. CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y LA RIVALIDAD DE LAS FIRMAS 78 4.4.3. CONDICIONES DE LA DEMANDA 86 4.4.4. INDUSTRIAS DE SOPORTE E INSTITUCIONES DE APOYO 88 4.5. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DEL DIAMANTE 90 4.5.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MEDICIÓN DE CADA COMPONENTE DEL DIAMANTE 90 4.6. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR – 5 FUERZAS DE PORTER 96 4.6.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES 97 4.6.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 98 4.6.3. ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 99 4.6.4. PRESIÓN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Y/O COMPLEMENTARIOS 100 4.6.5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD 101 4.6.6. TENDENCIAS DEL SECTOR METALMECÁNICO A NIVEL MUNDIAL 103 4.6.7. MEGATENDENCIAS TECNOLÓGICAS 105 4.6.8. MEGATENDENCIAS ECONÓMICAS 106 4.6.9. MEGATENDENCIAS AMBIENTALES 106 4.7. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR METALMECÁNICO 107 4.7.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MEDICIÓN DE LAS 5 FUERZAS, TENDENCIAS DEL SECTOR Y
MEGATENDENCIAS 107 4.8. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS EXTERNO 111
5. POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO 112
5.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS
METALMECÁNICAS DEL AMB 112
6. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA SUPERAR LAS PRINCIPALES RESTRICCIONES DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL 114
6.1. ESQUEMA GENERAL DEL ACCIONAR PARA LA AGLOMERACIÓN SOBRE LA
POSICIÓN COMPETITIVA 114 6.2. PLAN DE ACCIÓN 116 6.2.1. PLAN DE DE ACCIÓN PROPUESTO PARA SUPERAR LAS RESTRICCIONES EN LA CADENA DE VALOR
117 6.2.2. PLAN DE DE ACCIÓN PROPUESTO PARA EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DEL
ENTORNO 124
6.2.3. PLAN DE DE ACCIÓN PROPUESTO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR
METALMECÁNICO 128 6.2.4. ELEMENTOS TRANSVERSALES A TENER EN CUENTA EN EL PLAN DE DE ACCIÓN 132
7. ESTRUCTURACIÓN DE UN CLÚSTER QUE PERMITA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN 133
7.1. PERCEPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DE UN CLÚSTER 133 7.2. DEFINICIÓN DEL OBJETIVO GENERAL DE LA VISIÓN COMPARTIDA DE CLÚSTER 135
8. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA 137
8.1. ESQUEMA GENERAL DE LAS RECOMENDACIONES DE POLÍTICA 137 8.2. FORMULACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES SOBRE LOS 3 EJES DE ACCIÓN 139 8.2.1. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA PARA EL PLAN DE ACCIÓN SOBRE LA CADENA DE VALOR 140 8.2.2. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA PARA EL PLAN DE ACCIÓN SOBRE EL MEJORAMIENTO DE LAS
CONDICIONES DEL ENTORNO 141 8.2.3. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA PARA EL PLAN DE ACCIÓN SOBRE EL MEJORAMIENTO DE LA
RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA 142
ANEXOS 143
ANEXO 1 DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DEL 10M 143 ANEXO 2 – ANATOMÍA ECONÓMICA DEL 10M 143 ANEXO 3 – CLASIFICACIÓN CIIU DEL 10M 145 ANEXO 4 - ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 10M 147 ANEXO 5 – DESCRIPCIÓN DEL SOFTWARE ENLACE 150 ANEXO 6 – ORGANIZACIÓN DEL CLÚSTER BAJO EL MODELO DEL 10M 153
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Análisis por CIIU del sector metalmecánico .......................................... 26
Tabla 2. Análisis de influencia de las características empresariales del clúster ........... 33
Tabla 3. Análisis de los resultados en la cadena de valor ..................................... 71
Tabla 4. Oferta educativa SENA – Centro Industrial del Mantenimiento Integral .......... 75
Tabla 5. Oferta educativa UTS Unidades Tecnológicas de Santander ....................... 76
Tabla 6. Oferta educativa – Universidades del AMB ............................................ 77
Tabla 7. Resultados del diamante de PORTER .................................................. 93
Tabla 8. Resultados análisis de las 5 fuerzas, tendencias y megatendencias ............ 110
Tabla 9. Plan de acción cadena de valor ...................................................... 123
Tabla 10. Plan de acción mejoramiento condiciones de entorno .......................... 127
Tabla 11. Plan de acción mejoramiento de la rentabilidad del sector .................... 131
Tabla 12. Resultados a alcanzar dentro del clúster .......................................... 134
Tabla 13. Priorización de resultados ........................................................... 135
Tabla 14. Recomendaciones de política para las acciones cadena de valor ............. 140
Tabla 15. Recomendaciones acciones para el entorno ...................................... 141
Tabla 16. Recomendaciones mejoramiento de la rentabilidad del sector ................ 142
LISTADO DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Localización empresas metalmecánicas en el amb ............................................ 18
Gráfica 2. Análisis comparativo de las edades de las empresas .......................................... 29
Gráfica 3. Análisis del tamaño de las empresas ............................................................. 29
Gráfica 4. Análisis número de empleados por empresas ................................................... 30
Gráfica 5. Análisis de los activos por empresas ............................................................. 31
Gráfica 6. Análisis de ventas por empresas .................................................................. 32
Gráfica 7. Medición de los componentes del diamante de las empresas del sector .................. 91
Gráfica 8. Temas estratégicos para el desarrollo empresarial y la internacionalización de
Bucaramanga y la región ........................................................................................ 95
Gráfica 9. Medición de los componentes de las 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias
..................................................................................................................... 108
Gráfica 10. Posición competitiva de las empresas del sector metalmecánico ....................... 112
Grafica 1. Localización empresas metalmecánicas 10M ................................................. 143
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1. Esquema de los pasos propuestos para el desarrollo del clúster .............................. 8
Figura 2. Línea del tiempo desarrollo del sector metalmecánico nacional y regional ............... 10
Figura 3. Esquema conceptual de la anatomía de un clúster ............................................. 20
Figura 4. Anatomía de las empresas del sector metalmecánico en el amb ............................ 22
Figura 5. Mapa diagnóstico de actores del clúster metalmecánico del AMB ........................... 35
Figura 6. Marco metodológico para el diagnóstico de la competitividad del clúster ................. 47
Figura 7. Mapa de valor de la cadena de las empresas del clúster metalmecánico del AMB ........ 50
Figura 8. Esquema conceptual del enfoque teórico y metodológico del diamante de PORTER ..... 73
Figura 9. Diamante de las empresas del sector metalmecánico del AMB ............................... 94
Figura 10. Esquema conceptual 5 fuerzas de porter ....................................................... 96
Figura 11. Esquema 5 fuerzas de PORTER para el sector metalmecánico ............................ 110
Figura 12. Integración la aglomeración, plan, visión de clúster ....................................... 136
Figura 13. Esquema general sistémico recomendaciones de política ................................. 138
LISTADO DE MAPAS
Mapa 1. Mapa geográfico de las empresas en santander ........................................................ 17
Mapa 2. Región nororiental de Colombia ................................................................................... 82
1
INTRODUCCIÓN
Desarrollar un estudio de competitividad que permita entender la realidad de los
actores y encontrar respuestas capaces de explicar las cuestiones cambiantes del
entorno, implica pensar en conjunto y reconocer su importancia en el
funcionamiento de la estructura económica y social del departamento de
Santander. De esta manera, al iniciar con el estudio de competitividad desde la
visión de clúster para la aglomeración de empresas metalmecánicas en el AMB
(Área Metropolitana de Bucaramanga) ha sido clave el desarrollo de una visión
compartida de clúster, alrededor de la competitividad del sector metalmecánico,
el cual por su importancia como eje transversal con otros sectores productivos y
su mismo valor como sector clave para el desarrollo económico y social del
departamento de Santander requiere del acompañamiento y fortalecimiento a
través del examen de su competitividad, a la luz del modelo propuesto para el
desarrollo del sector productivo basado en la identificación y fortalecimiento de
clústers.
Es por esto que desde la Comisión Regional Competitividad de Santander –
Santander competitivo se ha apoyado a las empresas del sector a través del
proyecto de Fortalecimiento de Aglomeraciones Empresariales cofinanciado por
la Alcaldía de Bucaramanga, bajo el cual se realiza el presente estudio. En este
sentido, cabe señalar que este proceso se suma a la iniciativa que años atrás se
viene gestando desde los empresarios con la intencionalidad de promover
acciones de clúster.
Por lo tanto, este estudio tiene como objetivo principal identificar, examinar y
planear la competitividad de las empresas del sector metalmecánico a la luz de
la consolidación del clúster. Para lograr el objetivo propuesto a continuación se
describe la estructura del documento que da cumplimiento al objetivo principal.
En primer lugar, es de señalar que este análisis que se pretende desarrollar exige
referentes conceptuales y metodológicos, que permitan articular de manera
sistémica los componentes con los que se explica el análisis de la competitividad.
Para lograr el nivel de profundidad requerido se retoman los aportes del profesor
MICHAEL PORTER, el cual brinda un instrumental conceptual y analítico para el
logro del objetivo que se busca con el presente estudio. Ente sentido, en el
primer capítulo se hace una contextualización de los principales conceptos a
utilizar a lo largo del estudio. Esto con la intencionalidad de poner en común el
2
lenguaje a utilizar durante todo el proceso, lo cual permite el entendimiento
entre los actores de la iniciativa, así como la claridad y profundidad en cada uno
de los hallazgos que se identifiquen.
En el capítulo 2 se hace un referenciamiento del proceso de evolución que ha
tenido el sector metalmecánico a nivel nacional y regional. La importancia de
desarrollar un análisis histórico de largo plazo radica en la posibilidad de ver
tendencias que indican continuidades y rupturas, las cuales brindan elementos
explicativos para entender el nivel de desarrollo del sector, así como los
principales hechos que han posibilitado o limitado su avance.
El capítulo 3 presenta la delimitación del clúster integrada por varios factores de
análisis como la delimitación geográfica y el estudio de la estructura empresarial
de la aglomeración. Como parte de la delimitación se identifican y se analizan
los actores y las relaciones existentes entre ellos, dado que permite determinar
el grado de relacionamiento e integración que tiene la aglomeración empresarial.
Una vez se determina la delimitación se procede a realizar un análisis de su
competitividad. En este sentido, en el capítulo 4 se presenta un análisis
cualitativito y cuantitativo en detalle de la competitividad de las empresas desde
la perspectiva de clúster. Este análisis se realiza bajo el marco conceptual de
PORTER y con base en el software Enlace para el estudio de clústers, se realiza
en primer lugar un análisis interno a partir del estudio de la cadena de valor de
las empresas. En segundo lugar se realiza un análisis externo, el cual se
encuentra conformado por el análisis del entorno de negocios a la luz del
diamante de PORTER. Posteriormente se analizan las 5 fuerzas de PORTER para
determinar la rentabilidad y el grado de competencia del sector. De manera
complementaria se incorpora en el análisis externo las megatendencias de la
globalización y las tendencias del sector metalmecánico a nivel mundial, con el
propósito de tener un contexto del entorno que influye en la competitividad del
clúster.
A partir del análisis de la competitividad realizado en el capítulo anterior, en el
capítulo 5 se presenta el análisis de la posición competitiva de las empresas del
sector. Esta posición competitiva se obtiene a partir de los resultados obtenidos
por el software Enlace en los análisis interno y externo, los cuales mediante la
asignación de una calificación a cada elemento de reflexión permite obtener un
resultado cuantitativo para determinar la posición competitiva del clúster. Por lo
tanto, el establecimiento de la posición competitiva es considerado el núcleo del
estudio, dado que determina el punto de llegada del examen de la
3
competitividad e indica el punto de partida para el diseño de la estrategia
competitiva y la planeación del accionar para el logro de la visión compartida de
clúster que tienen los empresarios.
En complemento a lo anterior, en el capítulo 6 se propone el plan de acción para
superar las restricciones identificadas. Este plan es encaminado a la
estructuración de un clúster a partir de la aglomeración de empresas
identificadas. En este sentido, el plan de acción está orientado a mejorar la
competitividad de las empresas, teniendo en cuenta la posición competitiva de
proyección identificada en el capítulo 5.
El capítulo 7 de manera específica se concentra en consultar las percepciones
con los empresarios sobre la estructuración de un clúster para la organización y
ejecución del plan de acción. En complemento y a manera de anexo se presenta
el resultado del proceso de organización y planeación estratégica hecha con el
grupo 10M desde la visión de clúster con el objetivo de tener una propuesta
organizativa que permita jalonar la iniciativa de clúster y la ejecución del plan
de acción.
Finalmente, retomando todos los hallazgos desde el proceso de delimitación,
análisis de la competitividad y definición de acciones, en el capítulo 8 se hace
una serie de recomendaciones de política, las cuales desde una visión sistémica
buscan establecer la linealidad entre los objetivos y las necesidades que tiene el
clúster para la consolidación de su competitividad.
4
1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO DEL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD
El estudio de competitividad para las empresas del sector metalmecánico del
AMB se realiza con base en el planteamiento conceptual y metodológico del
profesor MICHAEL PORTER1, el cual ofrece las herramientas necesarias para
estudiar y examinar la competitividad de un sector, una región, un país, una
empresa, a la luz de la visión compartida de largo plazo, teniendo como meta
común mejorar la competitividad.
En este sentido, el presente numeral tiene como propósito plantear los
elementos claves a tener en cuenta para el estudio de la competitividad, así
como la metodología que orienta el análisis. Los elementos conceptuales y
metodológicos se complementan con el accionar conjunto entre los diferentes
actores y su rol determinante en la construcción del presente estudio.
En complemento a lo anterior, cabe señalar que al inicio de cada capítulo del
estudio se brinda una conceptualización en detalle sobre los planteamientos
teóricos, los cuales son la estructura para el desarrollo de cada análisis. Por lo
tanto, a continuación se presenta el marco global que permite comprender el
análisis que se desarrolla a lo largo del documento.
1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD Y ANÁLISIS DE CLÚSTERS
Para iniciar con el estudio de competitividad es importante en primera instancia
antes de desarrollar cualquier acción, poner en contexto a los diferentes actores
de la iniciativa bajo la claridad de los conceptos y objetivos compartidos que los
integran. Esto permite que se hable un lenguaje común, en donde radican los
elementos básicos para el éxito, permitiendo entender los análisis que se
desarrollan a lo largo del proceso y la importancia de participar activamente de
la iniciativa.
1 MICHAEL PORTER, es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.
5
Clústers. PORTER define un clúster como “un grupo geográficamente denso de
empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un sector concreto, unidas
por rasgos comunes y complementarios entre sí”.
Como complemento a la anterior definición, se incluye la siguiente: “Las
iniciativas de clúster son actividades colaborativas realizadas por un grupo de
empresas, entidades del sector público y otras instituciones relacionadas, con el
objetivo de mejorar la competitividad de un grupo de actividades económicas
interconectadas en una región geográfica específica2”.
Fuentes de la competitividad. La competitividad de una firma, una industria,
una ciudad o un país “está determinada por la productividad con que ésta utiliza
sus recursos (naturales, humanos y de capital).” Esta productividad, a su vez,
depende tanto del valor de los productos y servicios como de la eficiencia con la
cual estos son producidos. Cabe destacar aquí que, en cada uno de estos planos,
el concepto de competitividad incluye más variables y componentes. Y es que en
este nivel (el de la firma), la competitividad está atada, entre otros factores, a
la estrategia corporativa. Ya sea una estrategia de liderazgo en costos,
diferenciación o enfoque, la idea es crear una posición única y defendible en un
sector industrial3.
Cadena de valor. Como herramienta de análisis, la utilización del estudio de la
cadena de valor permite una aproximación a la creación de valor en el sistema
productivo de las compañías. Se establece qué actividades generan valor y las
cuáles son de soporte y se busca la mayor coordinación de estas actividades en
conjunto, con el fin de lograr ventajas competitivas para la empresa.
El sistema de valor y la estrategia son internos a cada compañía, sin embargo,
son afectados y deben moldearse en la medida en que se ven afectadas por
fuerzas externas. Estas fuerzas, estudiadas por PORTER, hacen referencia en
primer lugar a las condiciones del entorno para posibilitar la calidad del
ambiente de negocios de la región como condición para la competitividad, el
cual se analiza a la luz del diamante. En segundo lugar, se considera
determinante analizar las fuerzas que mueven la competencia, para determinar
la naturaleza y el nivel de competencia en el sector4.
2 TECNOLÓGICO DE MONTERREY, clústers estrategia y competitividad, foro internacional clústers 2008. 3 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD (CEC), Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006. Pág. 1. 4 Ibíd. Pág. 1.
6
El diamante de PORTER. El marco en el que se gestan las ventajas competitivas
consta de cuatro atributos: condiciones de los factores, condiciones de la
demanda, empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la estructura y
rivalidad de las empresas. Todos estos atributos conforman un sistema, al cual
PORTER denominó "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco
del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.
Las características del diamante determinan las industrias o los segmentos
industriales en los que una región tiene las mejores oportunidades para alcanzar
el éxito internacional. Las ventajas a lo largo del diamante, son necesarias para
alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables
en cada atributo no es prerrequisito para lograr ventajas competitivas en una
industria5.
Las 5 fuerzas de PORTER. De acuerdo con PORTER, la naturaleza y el grado de
competencia en una industria se basa en cinco fuerzas: la amenaza que
representan nuevos entrantes, el poder de negociación de proveedores, la
amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de
compradores y la rivalidad entre los competidores existentes. Modelar la
estrategia de las empresas de acuerdo con el papel de estas fuerzas es en sí la
fuente de la ventaja competitiva de la empresa o la industria; representa, según
su autor, una posición menos vulnerable al ataque de las demás compañías.
Analizar las fuerzas competitivas expuestas por PORTER permite estudiar el
comportamiento de la industria en general; es la interacción entre las mismas lo
que determina las diversas posiciones que asumen las empresas y en
consecuencia, las diferencias en el desempeño de las compañías en términos de
indicadores tales como participación de mercado y rentabilidad6.
Posición competitiva. La posición competitiva se considera el grado o nivel de
posicionamiento de las capacidades del clúster frente a las condiciones de
competencia en el sector y las condiciones del entorno o calidad del ambiente de
negocios. Por lo tanto, la posición competitiva se define como el punto de
llegada del análisis de la competitividad y el punto de partida para diseñar la
estrategia y el plan de acción, orientado a alcanzar el éxito y la sostenibilidad
del clúster.
5 Ibíd. Pág. 2. 6 Es necesario precisar que estos componentes no son en sí medidas de competitividad; sin embargo, revelan en parte la posición de las empresas dentro de la industria y a la industria dentro de un contexto regional.
7
1.3. FUNDAMENTOS DE INCIATIVAS DE UN CLÚSTER
Con base en los planteamientos conceptuales del Tecnológico de Monterrey7, se
argumenta que las iniciativas de un clúster contribuyen al crecimiento
económico, dado que facilitan un entorno de innovación, cooperación,
encadenamientos y emprendimientos que permiten un crecimiento productivo a
través de un incremento en eficiencia, calidad y diferenciación en bienes y
servicios. Estos fundamentos son considerados y tenidos en cuenta como la base
bajo la cual se estructura el clúster metalmecánico del AMB, ya que son
considerados los principios que integran a los empresarios para el desarrollo de
esta iniciativa de competitividad.
Bajo este contexto, el Tecnológico de Monterrey plantea las siguientes iniciativas
claves de un clúster:
Los clústers incrementan la productividad y la eficiencia
Permite el acceso eficiente a insumos especializados: servicios, empleados,
información, instituciones y servicios públicos.
Facilita la coordinación y cooperación entre empresas.
Permite la rápida difusión de mejores prácticas.
Crea un ambiente de negocios en marcha; hace visible la comparación de
empresas, y crea fuertes incentivos para mejorar vs. los rivales locales.
Los clústers estimulan y permiten las innovaciones
Aumenta la capacidad de percibir oportunidades de innovación.
Presencia de múltiples proveedores e instituciones para asistir la creación del
conocimiento.
Facilita la experimentación, dado que se cuenta con recursos locales.
Desarrolla la base para generar la proveeduría de soporte; necesaria para la
atracción de inversiones.
Los clústers facilitan la comercialización
Hace más visible las oportunidades para nuevas empresas y nuevas líneas de
negocios.
7 TECNOLÓGICO DE MONTERREY, clústers estrategia y competitividad, foro internacional clústers 2008.
8
La comercialización de nuevos productos y el comienzo de nuevas empresas es
más fácil por las habilidades disponibles y por los proveedores.
1.4. DESARROLLO PARA LA INICIATIVA DE UN CLÚSTER
En complemento a los fundamentos de las iniciativas de un clúster y con base en
la secuencia propuesta por el CEC (Centro de Estrategia y Competitividad -
UNIANDES) para el desarrollo exitoso de un clúster, se desarrolla la propuesta de
la iniciativa de competitividad para las empresas del sector metalmecánico del
AMB, la cual se ilustra en la siguiente figura:
Figura 1. Esquema de los pasos propuestos para el desarrollo del clúster
Fuente: elaboración propia, a partir del esquema propuesto por el CEC
Para abordar el esquema propuesto en relación a los 2 primeros pasos de la
iniciativa específica para las empresas metalmecánicas del AMB, se toma como
punto de partida; el análisis histórico y la delimitación de la aglomeración, la
cual se realiza desde la participación activa de los empresarios, la Cámara de
Comercio de Bucaramanga, la ANDI y la Comisión Regional de Competitividad de
Santander.
9
Como complemento a lo anterior, es necesario sensibilizar a los actores del
clúster y transmitir un lenguaje común. Por lo tanto, mediante el testimonio de
un caso exitoso en Santander se plantea la importancia de trabajar bajo estos
esquemas de desarrollo. En complemento, se realiza la contextualización del
marco conceptual y metodológico a utilizar en el presente estudio.
Posteriormente, se realiza el estudio de competitividad a la luz del marco
conceptual de PORTER, el cual es analizado, discutido y validado por los actores.
Este análisis de competitividad permite llegar a definir la posición competitiva
de las empresas del sector. Con base en esta posición se hacen los
planteamientos iníciales de las estrategias para la evolución y sostenibilidad de
la iniciativa, desde la visión de clúster.
Como cuarto paso, se define con los actores la visión compartida de largo plazo
que los integra. En complemento, se plantean los objetivos estratégicos, lo cual
permite definir un plan de acción para aumentar la competitividad y sustentar su
desarrollo a partir de un proceso sostenido.
En quinto lugar se complementa el plan de acción para las empresas del sector,
en donde se plantea un modelo organizacional para la ejecución de cada uno de
los objetivos estratégicos propuestos. El establecimiento de un plan de acción
permite concebir la generación de ventajas competitivas sostenibles, lo cual
posibilitará mejorar la posición competitiva de las empresas.
El sexto paso consiste en promover la sostenibilidad de la iniciativa, para esto se
propone el establecimiento de las recomendaciones de política encaminadas al
desarrollo de la visión de clúster.
10
2. ANÁLISIS SOBRE LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR METALMECANICO
Un factor determinante para entender la evolución de un sector, consiste en
realizar el análisis desde una visión de largo plazo. Esto permite identificar los
procesos de transformación, entender las particularidades y reconocer las
continuidades y rupturas de las tendencias del sector metalmecánico. En este
sentido, el presente numeral aborda el análisis del sector con base en una visión
histórica desde el contexto nacional y regional.
Con el propósito de ilustrar la evolución del sector se presenta la siguiente figura
que resalta los principales hechos propios de la industria, de otros sectores y/o
tendencias que marcaron el desarrollo metalmecánico desde un contexto
nacional y regional.
Figura 2. Línea del tiempo desarrollo del sector metalmecánico nacional y regional
Fuente: elaboración propia
11
Como se observa en la anterior figura, en el centro de ésta se plantea un análisis
desde los diversos modelos de desarrollo que ha tenido el país y los cuales han
influido en la evolución del sector metalmecánico a nivel nacional y regional. Los
principales hechos están orientados a los inicios de la industria metalmecánica
desde el siglo XIX en donde las ferreterías a nivel nacional y los pequeños talleres
a nivel regional marcan el comienzo de la industria metalmecánica.
Posteriormente, a principios del siglo XX bajo el modelo de sustitución de
importaciones se evidencian 2 grandes tendencias, la primera consiste en la
conformación de grandes empresas metalmecánicas a partir de la estimulación a
la inversión extranjera.
La segunda tendencia está orientada al incremento de las mipymes, las cuales se
caracterizan por ser empresas de capital local, en donde a partir de los años 80’s
la economía nacional y regional comienza a mostrar rasgos de debilidad,
explicados principalmente por la reducción del mercado interno y las escases de
materias primas. Los sectores que mostraron un lento crecimiento fueron
principalmente el agrícola e industrial, el sector de servicios mostró un notable
crecimiento en el periodo principalmente a comienzos de los años 90’s. No
obstante el estancamiento del sector industrial a nivel regional hubo sectores de
la economía departamental que mostraron recuperación como el calzado, las
confecciones, maquinaria y equipo y autopartes.
Esta recuperación mostrada por el sector metalmecánico durante la década de
los 90’s, se explica principalmente por la orientación que ha tenido el
departamento en sus sectores tradicionales relacionados con el sector de
alimentos, bebidas y tabaco, maquinaria y bienes de consumo intermedio.
También es importante tener en cuenta el impacto notable que tuvo en estos
años el sector del petróleo en Barrancabermeja.
Para profundizar de mejor manera el análisis e identificar a fondo las tendencias
de largo plazo del sector, se desarrolla en los siguientes numerales los
principales hechos explicativos del contexto nacional y regional. En
complemento, se hace mención al proceso de conformación de la iniciativa del
clúster metalmecánico del AMB.
2.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA A NIVEL NACIONAL
El desarrollo del sector metalmecánico en Colombia comienza a gestarse a partir
del siglo XIX. Dentro de esta primara etapa que va hasta 1900 aproximadamente,
12
se pueden destacar una serie de factores que posibilitaron el desarrollo del
sector en Colombia, según lo indica el Banco de la República (2005)8.
El primer factor de desarrollo, se explica por la presencia de ferreterías, los
empresarios del hierro no sólo estaban comprometidos en múltiples y disímiles
negocios, sino que también eran motivados por ideales ambivalentes de prestigio
social y de "progreso". El primer núcleo de ellos, formado en las décadas de 1820
y 1830 alrededor de la "ferrería" de Pacho - que se llamaba así porque fabricaba
"fierro"- lo constituían hacendados y abogados, comerciantes y buscadores de
tesoros, prestamistas a interés, mineros y exportadores de esmeraldas.
A ellos se vincularon después extranjeros como el diplomático francés Martigny,
el médico y comerciante francés Daste, el comerciante inglés Jorge Bunch, el
minero Branden, el inglés Wilson y el alemán Koppel. Luego aparece la ferrería
de Amagá, fundada en 1865 en Antioquia por los comerciantes Eugenio Martín
Uribe, Javier Echeverri y Juan Santamaría, y con las ferrerías de La Pradera y
Samacá, fundadas en la década de 1850 e impulsadas en su etapa decisiva por los
generales Julio Barriga y José Eusebio Otálora, "diletantes" unos y otros en
materia del hierro. De este desarrollo es indispensable tener en cuenta el
impacto que tuvieron las ferreterías en el adelanto industrial del país y la
modernización de la agricultura.
Un segundo impulsor del desarrollo del sector metalmecánico corresponde al
avance de la industria azucarera y cafetera. Este hecho se ve reflejado en la alta
producción de trapiches, piezas, equipos, trilladoras y despulpadoras. Las
primeras ferreterías y talleres se dedicaron a la fabricación de estas maquinarias.
El tercer factor que se considera como impulsor para el desarrollo del sector
hace referencia a la educación técnica. Esta educación era impartida por dos
vías, la primera a nivel formal por la escuela de Artes Gráficas y Oficios de
Medellín y la segunda vía por talleres mediante un sistema de obreros
colombianos que aprendían a los técnicos extranjeros.
Como último impulsor del sector en el país, se considera el transporte, sin
embargo el impacto del transporte se da principalmente a principios del siglo XX
cuando se inicia con la construcción de las principales vías del país.
En 1935 surge la primera fábrica de artículos de lámina de aluminio que hubo en
el país IMUSA, en la cual se empleó por primera vez el troquelado y el repujado
8 BANCO DE LA REPUBLICA, Biblioteca virtual, Las fábricas de hierro en Colombia en el siglo XIX. ¿Un salto al vacío...? Edición original: 2005-05-19.
13
de aluminio. En el año de 1948 se crea Acerías Paz del Rio, la cual comenzó con
la producción de hierro.
Los años 50’s fueron muy activos en la creación de nuevas empresas para el
sector metalmecánico y en la diversificación de productos de los ya existentes.
Ejemplo de ello son las numerosas medianas y pequeñas empresas que fueron
creadas entre 1950 y 1957, teniendo como principal producción: muebles
metálicos, tubería galvanizada, neveras y herramientas agrícolas entre otras.
Para el año de 1961 se creó la empresa COLMOTORES, en la cual se ensamblan los
primeros camiones, constituyendo en Colombia el inicio de la industria
automotriz, jugando un papel determinante en el desarrollo de la metalmecánica
en el país. Posteriormente se crea SOFASA una empresa representativa de la
industria automotriz. Ahora, aunque el ensamble de automóviles sólo estaba
credo, en el país ya comenzaba a surgir la industria de autopartes que a partir de
1970 se convirtió en un eje dinamizador del sector metalmecánico.
Finalmente, otros aspectos que se consideran claves para el progreso del sector
se asocian a la aparición de la fabricación de envases de hojalata, el desarrollo
de la industria petroquímica, el proceso de electrificación e infraestructura del
país9.
2.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA A NIVEL DEPARTAMENTAL
De acuerdo con la compilación histórica realizada por el diario local Vanguardia
Liberal; se indica que el desarrollo metalmecánico en Bucaramanga hasta finales
de 1800 se asocia a pequeños talleres de mecánica y fundición con forja, yunque
y martillo, destinados a la confección de herraduras para las cabalgaduras y
accesorios caseros. Posteriormente, con la llegada de la familia Penagos se
conocieron máquinas y herramientas como tornos, cizallas, y estampadoras, que
permitía la construcción de elementos para la agricultura como trapiches,
desfibradoras, picapastos y desgranadoras de maíz.
Por lo tanto, la llegada de la familia Penagos se considera el principio de la
industria metalmecánica en Santander, porque se dedicaron a formar obreros
especializados con gran beneficio para esta actividad. En complemento, cabe
señalar que con motivo de la guerra de los mil días construyeron cañones y
9 ARISTIZABAL, Lopez Nelson, Identificación de estrategias de mercados meta de los sectores metalmecánico, confecciones -textil y de alimentos de la ciudad de Manizales, Universidad Nacional de Colombia, 2005.
14
estamparon coscojas de medio centavo utilizando los casquillos de las balas de
Palonegro por concesión especial del gobierno.
Posteriormente con la llegada de la siderúrgica de Paz del Río surgieron
industrias como Trefilco destinada a la producción de alambres, Sigma para la
fabricación de máquinas de coser y bordar. Estas empresas estaban conformadas
con capital español y colombiano, dirigida por el señor Álvaro Cala Hederich.
Infortunadamente, debido a la desleal competencia de las máquinas japonesas
importadas de contrabando, no logró los objetivos comerciales y fue liquidada.
Por esa época, el señor Alfonso Silva fundó Fundiciones y Máquinas Funymac para
la elaboración de máquinas con destino a la exportación.
Por razones económicas terminó fusionándose con otra empresa similar. Con la
asesoría de un técnico alemán el señor Riascos creó la compañía Construcciones
Metálicas para fabricación de puentes, estructuras, torres de alta tensión y
tuberías para centrales eléctricas y otros elementos. Con el correr de los años
cambió su finalidad y se dedicó la fabricación de secadoras, equipos da molinería
y otros productos10.
Años después, para los años entre 1900 y 1945 el desarrollo del sector
metalmecánico a nivel regional, se caracterizó por el desarrollo de actividades
basadas en la inserción de flujos de capital. Durante la primara mitad del siglo
XX productos como el tabaco, la quina y el café permitieron el desarrollo de
actividades manufactureras. La introducción de maquinaria tanto en la
producción de alimentos, como de bienes intermedios, permitió la creación de
un mercado local y regional. A partir del desarrollo del modelo basado en la
estrategia de sustitución de importaciones, se conformó una estructura
productiva, orientada hacia procesos industriales para 2 diferentes grupos:
algunas grandes empresas con un mayor desarrollo tecnológico y un gran número
de pequeñas industrias conformadas por actividades de tipo rudimentario11.
Para los años 1950 – 1980 Bucaramanga se convierte en ciudad receptora de
capital en sectores como la metalmecánica, la cual se caracterizaba por la
producción de bienes finales e intermedios en donde se destaca la fabricación de
autopartes para el sector automotriz y maquinaria para la agricultura, tendencia
que se mantiene. En este grupo de empresas se destaca Transejes de inversión
extranjera y Penagos Hermanos de capital local. Posteriormente, inician su
aparición otras empresas representativas como Industrias LAVCO Ltda. que tiene
10 ORDÓÑEZ , Pardo Hernando, Industrias metalmecánicas, artículo de prensa Vanguardia Liberal. 11 TELLEZ Rafael, Entramados territoriales del poder en Bucaramanga, UIS 1992.
15
sus orígenes desde 1975, pero que se reestructura en 1990 para diversificar su
producción de camisas y cilindros para el sector automotriz. También se destaca
la aparición de empresas como FAMAG, METALTECO, FAMMICOL, Industrias AVM,
OISA. En complemento, cabe señalar que se mantienen empresas tradicionales
como Penagos Hermanos, Industrias Tanuzi, Industrias PARTMO, entre otras.
Hoy día se han identificado según datos de la Cámara de Comercio de
Bucaramanga (matriculas en la Cámara de Comercio registradas) una
aglomeración de alrededor 680 empresas metalmecánicas localizadas
geográficamente en el AMB, las cuales se ubican en los diferentes eslabones de la
cadena productiva. Esta aglomeración empresarial se ha convertido en factor
fundamental para impulsar la industria en la región.
En este sentido, reconociendo la existencia de la aglomeración de empresas se
plantea examinar en detalle sus características y particularidades para
potencializar la competitividad a nivel regional de las empresas metalmecánicas
del AMB. De ahí que la Comisión Regional de Competitividad de Santander
promueva el proyecto de Fortalecimiento de Aglomeraciones Empresariales
cofinanciado por la Alcaldía de Bucaramanga y el cual incluye como una de sus
actividades la realización del presente estudio.
Al interior de esta aglomeración de empresas metalmecánicas, han surgido
iniciativas de competitividad bajo esquemas asociativos de sinergias y
cooperación entre empresas para el aumento de la productividad y
competitividad. El principal ejemplo corresponde al grupo de empresas
metalmecánicas 10M – ANDI12, el cual ha venido adelantando acciones conjuntas
encaminadas a generar condiciones de competitividad para las empresas al
interior del grupo y como eje articulador y jalonador de las empresas del sector.
Otra de las iniciativas de asociatividad que se identifican al interior de la
aglomeración es ASOMECSA13 (Asociación de Empresas Metalmecánicas de
Santander), quienes mediante el establecimiento de acuerdos comerciales han
promovido la integración entre empresas.
12 El proyecto 10M consiste en brindar un espacio a organizaciones del sector metalmecánico de Santander para trabajar en equipo con el objetivo de analizar, formular y proponer acciones que fomenten el aumento de la competitividad del sector, además del reconocimiento de las empresas en mercados internacionales. El proyecto 10M surge como una propuesta de empresarios de metalmecánica de la ANDI, pero ha venido sumando empresas no afiliadas a la ANDI, con el propósito de establecer un trabajo integración. Actualmente está conformado por 8 empresas (Industrias LAVCO, Fantaxias, Industrias Tanuzi, FAMAG, Transejes, Metalúrgica de Santander, Organización Industrial - OISA y Penagos Hermanos). 13 Es una asociación de empresas que buscan fortalecer el sector metalmecánico por medio de estrategias productivas de mercadeo, comercial, técnica y educativa.
16
3. DELIMITACIÓN DE LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS METALMECÁNICAS
El principal objetivo del presente capítulo radica en determinar el nivel de
relacionamiento de los vínculos y complementariedades existentes entre empresas,
instituciones y otros actores integrados geográficamente cuya interacción influye en
la competitividad de la aglomeración empresarial. La delimitación se considera el
paso inicial para definir el entorno de negocios del sector y los diversos actores que
lo componen.
Para lograr lo planteado, en primer lugar se realiza un análisis de la delimitación
geográfica de la aglomeración de empresas, haciendo énfasis en los municipios del
AMB en relación a la localización de las empresas metalmecánicas. En segundo lugar,
se realiza un análisis de la anatomía de la aglomeración desde la visión de clúster.
Posteriormente, se procede a analizar las principales características empresariales
identificadas a luz del análisis de la anatomía y la influencia en el desarrollo de las
acciones de clúster.
A partir de los resultados obtenidos, en cuarto lugar se identifica el mapa de
actores y se analiza el nivel de integración y relaciones existentes entre los diversos
actores que participan activamente y ejercen influencia en la competitividad de las
empresas.
3.1. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL
METALMECÁNICA
En el presente numeral se presenta la delimitación geográfica, haciendo énfasis en
la identificación de los municipios del AMB con mayor concentración espacial de
empresas metalmecánicas y de instituciones relacionadas al sector. Esto con el
propósito de identificar la lógica de la configuración económica y espacial del
desarrollo de las empresas.
De acuerdo a lo anterior, en el siguiente mapa se muestra mediante colorimetría
azul la localización geográfica de empresas en el municipio de Bucaramanga como
centro metalmecánico tradicional. La colorimetría amarilla representa la
localización de empresas metalmecánicas en los municipios del área metropolitana,
la colorimetría roja indica pequeños centros industriales del departamento de
17
Santander con localización escasa de empresas metalmecánicas. Finalmente, se
representa la integración de las empresas con otras regiones, dado el flujo de
ingreso de materias primas y la salida de productos en el caso del mercado nacional.
Mapa geográfico de las empresas del sector metalmecánico del AMB
Mapa 1. Mapa geográfico de las empresas en santander
Fuente: elaboración propia, a partir del mapa de Gobernación de Santander Plan de Desarrollo Departamental
204-2007.
Como se observa en el mapa las figuras azules corresponden a centros principales
urbanos de localización de empresas metalmecánicas, en donde el desarrollo
industrial de Bucaramanga en la manufactura y Barrancabermeja con el desarrollo
metalmecánico alrededor del complejo industrial del petróleo y gas tienden a
articularse a los circuitos nacionales del sistema urbano regional y crecen las
unidades productivas dedicadas a la metalmecánica.
En el caso especifico del municipio de Bucaramanga, se da un proceso de
localización de las actividades industriales hacia el área metropolitana,
principalmente hacia los municipios de Girón, Floridablanca y Piedecuesta que se
convierten en receptores de empresas, las cuales corresponden a las figuras de color
amarillo dentro del mapa. La siguiente gráfica ilustra la localización de empresas
metalmecánicas por municipios del AMB.
18
Gráfica 1. Localización empresas metalmecánicas en el amb
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
Según la gráfica se observa la alta concentración geográfica de empresas
metalmecánicas en el municipio de Bucaramanga de las 687 empresas de la
aglomeración el 74% (508 empresas) están ubicadas en este municipio. El segundo
municipio de con alta concentración de empresas corresponde a Girón con 11% (79
empresas), seguido de Floridablanca con el 10% (67 empresas), Piedecuesta con el
4% (28 empresas) y Lebrija con el 1% (5 empresas). En el anexo 1 se realiza el
análisis de la localización geográfica de las empresas del 10M.
3.2. ANÁLISIS DE LA ANATOMÍA ECONÓMICA DE LA AGLOMERACIÓN DE
EMPRESAS METALMECÁNICAS
La anatomía de la aglomeración se realiza a partir de la identificación de los
componentes del sistema económico, con el objetivo de identificar elementos
comunes y complementarios presentados alrededor de la cadena productiva que
permiten generar valor. Actualmente, se plantea un esquema para identificar las
estructuras de los clústers económicos, la cual permite manejar adecuadamente los
propósitos y alcances haciendo uso de la información disponible a nivel
internacional, nacional y regional.
El esquema de la anatomía consta de 9 componentes de análisis: insumos
principales, productos intermedios, productos finales, servicios a la cadena
productiva, comercialización, compradores, servicios de apoyo, industrias
74% (508)
11% (79)
10% (67)4% (28) 1% (5)
Empresas metalmecánicas en el AMB
BUCARAMANGA
GIRÓN
FLORIDABLANCA
PIEDECUESTA
LEBRIJA
19
relacionadas, infraestructura económica. A continuación, se describen en detalle
cada componente de la anatomía de un clúster económico14:
1. Insumos principales: Materiales o información básicos que a través de procesos
de transformación se convierten en productos intermedios y/o finales.
2. Productos intermedios: Son productos y/o servicios que se van generando en los
procesos secuenciales de transformación de una cadena productiva y que pueden
ser utilizados como insumos para procesos de transformación posteriores.
3. Productos finales: Son los productos y/o servicios finales resultantes de todos los
procesos de transformación en la cadena productiva de un clúster.
4. Servicios a la cadena productiva del clúster: Son los servicios que requieren los
procesos de transformación de la cadena productiva que son proporcionados por
organizaciones integradas a la misma.
5. Comercialización: Conjunto de procesos destinados a establecer vínculos y
ejecutar actividades comerciales entre empresas y clientes a través de un
conjunto de bienes y/o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes.
6. Compradores: Mercados y clientes a los que van destinados los productos y/o
servicios claves de un clúster.
7. Servicios de apoyo: Son los servicios proporcionados por las instituciones externas
a la cadena productiva del clúster que son requeridos por su sistema extendido de
valor.
8. Industrias relacionadas: Al igual que los servicios de apoyo del componente
anterior, estas industrias representan un componente externo a la cadena
productiva del clúster que son requeridas por su sistema extendido de valor, ya
que en estas industrias pueden estar empresas y organizaciones proveedoras de
insumos y/o servicios, o inclusive otros clústers económicos relacionados que son
requeridos por los procesos productivos y/comerciales del clúster bajo estudio.
9. Infraestructura económica: Es el conjunto de factores básicos para el desarrollo
de la actividad económica que representa el clúster en estudio.
La siguiente figura ilustra el concepto de la anatomía de un clúster:
14 SAN ROMAN MUÑOZ Gerardo, GUERRRA Leonel, TEJEDA Enrique, “Anatomía de los clústers económicos de mayor impacto en el desarrollo de México, Tecnológico de Monterrey - Grupo de Desarrollo Regional.
20
Figura 3. Esquema conceptual de la anatomía de un clúster
Fuente: Tecnológico de Monterrey
Para efectos del análisis de la anatomía de la aglomeración de empresas del sector
metalmecánico en el AMB, la información se presenta en términos de CIIU
(Clasificación Industrial Internacional Uniforme) a 4 dígitos para obtener un análisis
estándar a la nomenclatura internacional15.
En la figura que se presenta a continuación se resalta mediante colorimetría azul
donde existe un mayor número de empresas, es decir la colorimetría azul oscuro
indica que el 21% de las empresas metalmecánicas existentes en el AMB
corresponden a la fabricación de productos intermedios para uso estructural, la
colorimetría azul oscuro suave indica que el 14% de las empresas se dedican a la
fabricación de productos finales de maquinaría para diferentes industrias, la
colorimetría azul normal, señala que el 11% de las empresas realizan la prestación
de servicios a la cadena productiva metalmecánica de tratamiento y revestimiento
de metales y el 9% de las empresas realizan actividades relacionadas con la
15 La clasificación CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las actividades económicas productivas. Su principal finalidad es facilitar un conjunto de categorías de actividad que pueda utilizarse para la elaboración de estadísticas por actividades.
21
extracción de materias primas, señalado en el esquema con colorimetría azul
claro16. En el anexo 2 se presenta la anatomía económica del grupo 10M.
16 Datos correspondientes a la clasificación por CIIU de las empresas registradas en la cámara de Comercio de Bucaramanga.
22
Anatomía de la aglomeración de empresas del sector metalmecánico en el AMB
Figura 4. Anatomía de las empresas del sector metalmecánico en el amb
Fuente: elaboración propia, a partir del esquema del Tecnológico de Monterrey
23
A continuación se describe en detalle la anatomía de la aglomeración a partir del
análisis de cada uno de los 9 componentes:
1. Insumos principales: Dentro de este componente se encuentran agrupadas
principalmente empresas dedicadas a las industrias básicas del hierro y el acero CIIU
D2710, a la fundición de metales ferrosos y no ferrosos D2731 y D2732
respectivamente. Otros de los CIIU que indican presencia de empresas corresponde
al D2729 industrias básicas de otros metales no ferrosos. De manera
complementaria, se incluye la comercialización al por mayor de materias primas
G5152. El componente de insumos principales agrupa 79 empresas en total, de las
cuales el 91% son microempresas (72), el 6,3% (5) son pequeñas empresas y el 2,5%
(2) son empresas medianas.
2. Productos intermedios: Los principales productos intermedios corresponden a
productos de uso estructural D2811, tanques de metal D2812, generadores de vapor
D2813 y forja, prensado y laminado de metal D2891, vehículos automotores y sus
motores D3410, partes, remolques y semirremolques D3420, piezas y autopartes para
vehículos automotores y sus motores D3430, maquinaria de uso general NCP D2919,
motores y turbinas excepto aeronaves D2911, entre otros. Los principales productos
exportados en este componente son17:
Línea de manufacturas de fundición Material de andamiaje 38,1%, demás partes de
construcciones de fundición de hierro 30,2%.
Línea de autopartes: Partes de accesorios y vehículos 40,9%, demás partes y
accesorios 34,9%. En complemento cabe señalar que la fabricación de productos
intermedios agrupa 274 empresas, en donde el 92% (253) son microempresas, el 6%
(16) son pequeñas, el 1% (3) medianas y el 1% (2) restante son grandes.
3. Productos finales: De la cadena productiva del sector se derivan principalmente los
siguientes productos finales: maquinaria agrícola D2921, maquinaria y herramientas
D2922, maquinaria para metalurgia D2923, maquinaria para la explotación de minas
y canteras D2924, maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas D2925,
maquinaria para la elaboración de textiles, prendas de vestir y artículos de cuero
D2926, artículos de diferentes usos D2983, entre otros.
Los principales productos exportados en este componente son:
17 Cámara de Comercio de Bucaramanga, exportaciones año 2011, recuperado de: http://www.compite360.com/getattachment/7a909f27-32df-4a84-ae0b-43b8569db8bd/Exportaciones-de-Santander-I-trimestre-2011.aspx.
24
Línea de maquinaria: Demás máquinas para fabricación de alimentos y bebidas 18,1%,
descascarilladoras y despulpadoras de café 17,9%. El componente de fabricación de
productos finales agrupa 201 empresas, en donde el 85% (171) son microempresas, el
10% (21) son pequeñas empresas, el 4% (8) son medianas y el 1% (1) es gran empresa.
4. Servicios a la cadena productiva: Los servicios relacionados con las empresas
productoras del sector y que se encuentran dentro la prestación de servicios al
sector corresponden al tratamiento y revestimiento de metales CIIU D2892. Este
componente de servicios agrupa 76 empresas en total, de las cueles el 96% (73) son
microempresas, el 4% (2) son pequeñas empresas y el 1% (1) es mediana.
5. Comercialización: La comercialización está dada principalmente por la
comercialización de maquinarias y equipos para la industria, la agricultura y la
minería CIIU G5161. Este componente agrupa 57 empresas en total, de las cuales el
85% (49) son microempresas, el 14% (7) son pequeñas y el 1% (1) es mediana.
6. Compradores: Los productos de las empresas del sector están destinados hacia
distribuidores nacionales e internacionales y clientes directos ya sean nacionales e
internacionales. También en algunos casos existen algunos clientes como el gobierno
y las universidades, pero no son clientes muy frecuentes.
7. Servicios de apoyo: Los principales servicios que las empresas del sector demandan
en relación a procesos de apoyo se encuentran asociados con los procesos de
certificación en las normas de los sistemas integrados de gestión (ISO 9001, OHSAS
18000, ISO 14000). Otros de los principales servicios demandados por las empresas
corresponden a los servicios de transporte y logística de entrega de los productos.
Existen otros servicios como servicios legales y consultorías.
8. Industrias relacionadas: Las industrias que se identificaron relacionadas con el
sector metalmecánico son principalmente las industrias de las cuales las empresas se
proveen de bienes y aquellas a las cuales se destinan los productos de las empresas.
Las principales industrias son; química, metalúrgica, automotriz, caucho y plástico,
construcción, energía, agricultura, agroindustria, salud, textil, confecciones,
alimentos y bebidas.
9. Infraestructura económica: La infraestructura económica que sustenta a las
empresas del sector metalmecánico, se divide en física principalmente lo
relacionado a los recursos claves para la fabricación de los productos,
infraestructura científico tecnológica que se relaciona con los recursos e
instituciones para la investigación y el desarrollo tecnológico, infraestructura
25
institucional, la cual brinda el soporte para promover el desarrollo de las empresas,
infraestructura del talento humano necesaria para el desarrollo de las empresas y las
capacidades, y la infraestructura financiera asociada a la disponibilidad de recursos
financieros y sus posibilidades de acceso.
De manera complementaria se extiende el análisis alrededor de la clasificación CIIU
para profundizar mejor en la composición y naturaleza de la aglomeración. En esencia,
el siguiente análisis se orienta en detallar las principales actividades económicas,
analizando diferentes variables que ayudan a determinar su nivel de significancia. La
siguiente tabla referencia las variables seleccionadas para analizar los CIIU
correspondiente al sector metalmecánico del AMB, en relación a número y tamaño de
las empresas, número de empleados, activos totales e ingresos por ventas. De manera
complementaria en el anexo 3 se realiza el análisis de la clasificación para el grupo
10M.
26
Tabla 1. Análisis por CIIU del sector metalmecánico
Fuente. Elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
ANÁLISIS CIIU DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO DEL AMB
CIIU EMPRESAS %
EMPRESAS EMPLEADOS
% EMPLEADOS
ACTIVOS %
ACTIVOS VENTAS
% VENTAS
TAMAÑO EMPRESAS
MIC PEQ MED GRAN
D2429 2 0,3% 2 0,1% $ 4.000.000 0,0% N.D - 2
D2710 15 2,2% 74 2,4% $ 5.697.678.987 1,6% $ 3.668.427.118 1,0% 12 2 1
D2729 7 1,0% 36 1,1% $ 1.297.918.540 0,4% $ 3.995.633.852 1,1% 6 1
D2731 29 4,2% 126 4,0% $ 6.795.428.896 1,9% $ 7.461.218.272 2,1% 26 2 1
D2732 6 0,9% 21 0,7% $ 301.711.023 0,1% $ 394.255.000 0,1% 6
D2811 126 18,3% 257 8,2% $ 37.920.116.957 10,7% $ 55.826.421.172 15,4% 121 4
1
D2812 5 0,7% 16 0,5% $ 698.924.508 0,2% $ 1.967.755.822 0,0% 4 1
D2813 1 0,1% 1 0,0% $ 4.200.000 0,0% N.D - 1
D2891 13 1,9% 36 1,1% $ 3.014.639.723 0,9% $ 4.392.603.000 1,2% 11 2
D2892 76 11,1% 134 4,3% $ 8.836.969.213 2,5% $ 8.415.109.680 2,3% 73 2 1
D2893 18 2,6% 26 0,8% $ 90.785.172 0,0% $ 322.512.234 0,1% 18
D2899 43 6,3% 170 5,4% $ 25.350.455.250 7,2% $ 16.254.872.448 4,5% 34 5 4
D2911 33 4,8% 63 2,0% $ 3.266.687.921 0,9% $ 4.067.906.930 1,1% 29 4
D2912 4 0,6% 8 0,3% $ 21.312.687 0,0% N.D - 4
D2915 2 0,3% 3 0,1% $ 7.800.000 0,0% N.D - 2
D2919 35 5,1% 85 2,7% $ 3.485.971.503 1,0% $ 7.618.744.890 2,1% 32 3
D2921 21 3,1% 307 9,8% $ 30.679.683.927 8,7% $ 24.645.175.249 6,8% 16 2 3
D2922 17 2,5% 29 0,9% $ 948.870.335 0,3% $ 1.223.800.768 0,3% 15 2
D2923 5 0,7% 7 0,2% $ 11.577.201 0,0% $ 541.000.000 0,1% 5
D2924 2 0,3% 15 0,5% $ 10.800.000 0,0% N.D 0,0% 2
D2925 12 1,7% 374 11,9% $ 42.629.857.952 12,1% $ 34.503.211.689 9,5% 9 1 1 1
D2926 1 0,1% 1 0,0% $ 2.142.401 0,0% N.D - 1
D2927 1 0,1% 0 0,0% $ 1.400.000 0,0% N.D - 1
D2929 11 1,6% 54 1,7% $ 4.084.026.209 1,2% $ 5.274.488.167 1,5% 6 5
D2930 23 3,3% 23 0,7% $ 384.956.718 0,1% $ 792.247.469 0,2% 23
D3410 15 2,2% 20 0,6% $ 192.536.200 0,1% $ 527.793.400 0,1% 15
D3420 36 5,2% 127 4,0% $ 4.478.919.563 1,3% $ 10.137.073.264 2,8% 30 6
D3430 40 5,8% 978 31,2% $ 146.798.070.152 41,6% $ 134.621.396.364 37,2% 35 2 1 2
D3530 2 0,3% 4 0,1% $ 202.066.635 0,1% N.D - 2
D3591 6 0,9% 11 0,4% $ 21.962.802 0,0% $ 183.000.000 0,1% 6
D3592 2 0,3% 15 0,5% $ 1.775.995.386 0,5% $ 13.527.967.248 3,7% 1
1
D3599 1 0,1% 11 0,4% $ 271.500.000 0,1% $ 832.600.000 0,2% 1
G5152 20 2,9% 24 0,8% $ 215.218.602 0,1% $ 400.776.000 0,1% 20
G5161 57 8,3% 81 2,6% $ 23.634.553.323 6,7% $ 20.090.630.641 5,6% 49 7 1
TOTAL 687 100% 3.139 100% $ 353.138.737.786 100% $ 361.686.620.677 100% 618 51 14 4
27
Al profundizar el análisis sobre las empresas del sector metalmecánico en el AMB es
posible argumentar que el CIIU que más empresas agrupa pertenece al D2811
(fabricación de productos de uso estructural) con 126 empresas que corresponden al
18,3% del total, de las cuales el 96% (121) son microempresas, el 3,2% (4) son pequeñas
y 1% (1) es gran empresa. El segundo CIIU representativo en cuanto a la cantidad de
empresas es el D2892 (tratamiento y revestimiento de metales; trabajos de ingeniería
mecánica en general realizados a cambio de una retribución o por contrata) con 76
empresas que corresponde al 11,1% del total, de estas empresas 73 son microempresas,
2 son pequeñas y 2 son medianas empresas.
Ahora, al analizar por número de empleados la composición cambia, dado que de los
3.139 empleados del total, el CIIU que agrupa un mayor número de empleados es el
D3430 (Fabricación de partes piezas y autopartes para vehículos automotores y sus
motores) con el 30% es decir 978 empleados, seguido del D2925 (Fabricación de
Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas) con 374 empleados,
significando el 11,9%.
Lo anterior se relaciona con el tamaño de las empresas, según el CIIU D3430 existen 2
empresas grandes, 1 mediana, 2 pequeñas y 35 microempresas, lo cual se encuentra en
directa relación con el número de activos, en donde este CIIU corresponde al 41,6%
(146.798.070.152) de los activos totales ($ 353.138.737.786). El D2925 (Fabricación de
Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas), corresponde al 12,1% ($
34.503.211.689) del total de los activos de las empresas del sector.
De igual forma estos CIIU agrupan a las empresas que perciben los mayores ingresos por
ventas realizadas, es decir que de las ventas que realizan las empresas del sector el
38% las realizan empresas dedicadas a la fabricación de partes piezas y autopartes para
vehículos automotores y sus motores ($134.621.396.364), seguido por las empresas del
CIIU D2811 (fabricación de productos para uso estructural con ($ 55.826.421.172) valor
que corresponde al 15,4 %, y el CIIU D2925 (Fabricación de Maquinaria para la
elaboración de alimentos y bebidas) participa con el 9,5% del total de las ventas
realizadas por las empresas del sector ($ 34.503.211.689).
De acuerdo a lo anterior, es posible argumentar que las empresas del sector
metalmecánico del AMB, tiene 3 actividades representativas de acuerdo a los análisis
por CIIU que son: D3430 (Fabricación de partes piezas y autopartes para vehículos
automotores y sus motores), D2811 (Fabricación de productos para uso estructural) y
D2925 (Fabricación de Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas).
28
El nivel de consolidación de las actividades metalmecánicas representativas en el
sector, se explica principalmente por la evolución y articulación con la estructura
productiva de la región. Tal como se indicó en el capítulo 2 (análisis histórico), el AMB
ha mantenido sectores claves como la fabricación de alimentos y bebidas, la industria
de las confecciones y el calzado, la fabricación de partes y autopartes, el crecimiento
de las últimas 4 décadas en la agroindustria y el dinamismo regional y nacional en
cuanto al fortalecimiento de la infraestructura. En este sentido, el nivel de desarrollo y
experiencia alcanzado por las empresas metalmecánicas del AMB ha permitido la
integración con otras regiones a nivel nacional y el ingreso a mercados internacionales.
3.3. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL DE LA AGLOMERACIÓN
En complemento al anterior análisis de la anatomía se procede a examinar la
estructura empresarial de la aglomeración con la intencionalidad de identificar las
principales características de las empresas metalmecánicas. Esto permite profundizar
en el acercamiento para entender la naturaleza de la aglomeración y complementar la
delimitación. A continuación se presentan los principales elementos y variables de
análisis seleccionadas para profundizar mejor en la estructura y composición
empresarial18. En el anexo 4 se incluye el análisis de la estructura empresarial del 10M.
3.3.1. Edad de las empresas
El análisis de la estructura empresarial inicia con la identificación de las edades para identificar el nivel de permanencia y madurez de las empresas del sector.
18 Los resultados que se muestran en el presente numeral son obtenidos a partir de de los datos suministrados por la Cámara de Comercio de Bucaramanga para el año 2011.
29
Gráfica 2. Análisis comparativo de las edades de las empresas
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
La tendencia indica que actualmente existe un promedio mediano de conformación de
nuevas empresas, es decir que de las 687 empresas; el 44% (302) tienen edades entre 0
y 5 años, el 26,1% (179) tiene edades entre 6 y 12 años. No obstante esto, es de
resaltar que se identifica un gran porcentaje de empresas que superan la década de
edad, es decir que el 19,7% (135) tienen edades entre 13 y 20 años y el 9,5% (65) tienen
edades entre 21 y 40 años. También es de resaltar que el 0,9% (6) de las empresas
superan los 40 años de edad.
3.3.2. Tamaño de las empresas
A continuación se analiza la composición de la estructura empresarial por tamaños.
Gráfica 3. Análisis del tamaño de las empresas
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
0-5 AÑOS 6-12 AÑOS 13-20 AÑOS
21-40 AÑOS
MÁS DE 40 AÑOS
44% (302)
26,1%(179) 19,7%
(135) 9,5%(65) 0,9%
(6)
Edad de las empresas
MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
90%(618)
7,4%(51)
2,0%(14)
0,6%(4)
Tamaño de las empresas
30
La composición empresarial según tamaños de las empresas indica que del total de 687
empresas; el 90% (618) son microempresas, el 7,4% (51) pequeñas empresas, el 2% (14)
medianas empresas y el 1% (4) son gran empresa. Esto permite identificar la tendencia
en el sector metalmecánico hacia las pequeñas unidades productivas, las cuales son
especializadas en productos específicos y se caracterizan por realizar producciones a
baja escala.
3.3.3. Número de empleados
A continuación se presenta el análisis por número de empleados para las empresas.
Gráfica 4. Análisis número de empleados por empresas
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
Según los datos se observa una alta concentración de empresas con un promedio bajo
de empleados es decir que del total de las 687 empresas el 95,5% (656) tienen en
promedio entre 0 y 10 empleados, el 3,2% (22) empresas tienen entre 11 y 51
empleados. En complemento se identifica que sólo el 0,9% (6) tienen entre 51 y 200
empleados y el 0,4% (3) empresas tienen más de 200 empleados.
ENTRE 0-10 ENTRE 11-50 ENTRE 51-200
MÁS 200
95,5%(656)
3,2%(22)
0,9% (6)
0,4%(3)
Número de empleados por empresas
31
3.3.4. Activos por empresas
El siguiente numeral corresponde al análisis por activos totales de las empresas.
Gráfica 5. Análisis de los activos por empresas
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
La clasificación de los activos se realiza por SMLV (Salarios Mínimos Legales Vigentes)19,
de acuerdo con los datos analizados se observa que del total de las 687 empresas; el
89,4% (614) tienen activos menores a 267.000.000 millones, el 7,9% (54) empresas
tienen activos entre 268.335.600 y 2.678.000.000 millones, el 2,2% (15) empresas
tienen activos entre 2.678.555.600 y 16.068.000.000 millones y el 1% (4) empresas
tienen activos superiores a 16.068.535.600 millones. La empresa que cuenta con el
valor más alto de los activos tiene al año 2011 activos totales por $ 99.423.100.000 y
corresponden a la fabricación de vehículos, partes y autopartes, es decir CIIU D3430.
3.3.5. Ventas de las empresas
A continuación se presenta el análisis por ingresos operacionales registrados por ventas
para las empresas.
19 Se toma como referencia el valor del SMLV de Colombia que corresponde a $ 535.600 pesos colombianos.
HASTA 500 SMLV
SUPERIOR A 500 Y HASTA 5000 SMLV
SUPERIOR A 5000 Y HASTA 30000 SMLV
SUPERIOR A 30000 SMLV
89,4%(614)
7,9%(54)
2,2%(15)
0,6%(4)
Activos por empresas
32
Gráfica 6. Análisis de ventas por empresas
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
Al analizar los datos correspondientes a los ingresos por ventas para las empresas, se
observa que del total de las 687empresas; el 44,5% (306) no reportaron ventas, el 26,1%
(179) empresas realizaron ventas menores a 5.000.000 millones, el 0.3% (2) empresas
realizaron ventas entre 5.000.000 y 10.000 millones, el 0.6% (4) empresas realizaron
ventas superiores 10.000.000 y hasta 40.000.000 millones. Finalmente, es de señalar
que el 0.3% (2) empresas realizaron ventas superiores a 40.000.000 millones, de las
cuales 1 realizó ventas superiores a 120.000.000 millones.
3.4. ANÁLISIS SOBRE LA INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES EN
LA VISIÓN DE CLÚSTER
Con base en las características empresariales identificadas en el anterior numeral, a
continuación se presenta un análisis sobre la influencia que puedan tener las
similitudes y diferencias entre empresas en el desarrollo de la iniciativa de
competitividad. En este sentido, se profundizó con los empresarios participantes en
determinar el tipo de influencia (positiva o negativa) y la magnitud, sobre el desarrollo
de la competitividad de las empresas.
NO REGISTRAN
HASTA 5000 MILLONES
SUPERIOR A 5000 Y HASTA
10000 MILLONES
SUPERIOR A 10000 Y
HASTA 40000 MILLONES
SUPERIOR 40000
MILLONES
44,5%(306)
26,1%(179)
0,3%(2)
0,6%(4)
0,3%(2)
Ventas por empresas
33
La siguiente tabla muestra las variables consideradas en el análisis de influencia para
determinar cómo influyen las características sobre el desarrollo de la visión de
clúster20.
ANÁLISIS DE INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES
VARIABLES
TIPO DE INFLUENCIA MAGNITUD
POSITIVA NEGATIVA
POSITIVA
Y
NEGATIVA
Muy
Alta Alta Media Baja
Muy
Baja
Diversidad en el tamaño de las empresas
X
4
Actual orientación comercial de las empresas y sus nichos de mercado
X 5
Diferencias de los niveles de capacidades tecnológicas
X
4
Diferencia en los productos finales
X 5
Relaciones históricas entre las empresas
X
4
Estructura organizacional y funcional de las empresas
X
4
Ubicación geográfica
X
4
Tabla 2. Análisis de influencia de las características empresariales del clúster
Fuente: elaboración propia, a partir de las encuestas aplicadas en el presente estudio
Con base en el análisis sobre la influencia de las características de las empresas del
sector, es de resaltar que las de mayor magnitud se encuentran asociadas a la
orientación del mercado y a la diferencia existente en productos finales, las cuales
tienen la valoración más alta correspondiente a 5. La influencia definida por los
empresarios es positiva y negativa, esto se relaciona con la dificultad que podría existir
para desarrollar proyectos comerciales, dado la diversificación existente entre las
empresas en nichos de mercado y productos.
No obstante lo anterior, no deja de considerarse una influencia positiva, dado que
amplía las posibilidades de las empresas en explorar segmentos de mercado
20 Los resultados que se presentan en el análisis corresponden a las encuestas aplicadas al grupo de empresarios del 10M – ANDI.
34
desconocidos y la oportunidad de aprovechar el conocimiento de otras empresas para
desarrollar nuevos productos y el mejoramiento de sus procesos.
De manera complementaria, es de señalar que características como tamaño, estructura
organizacional, ubicación geográfica y relaciones entre empresas, son consideradas
variables con influencia positiva y de magnitud alta, permitiendo la integración de las
particularidades de las empresas en un fin común bajo la perspectiva de clúster.
3.5. DIAGNÓSTICO DEL MAPA DE ACTORES DESDE LA VISIÓN DE CLÚSTER
En el presente numeral se aborda el trabajo de identificación de los actores claves para
el proceso de clusterización de la aglomeración empresarial (empresas, academia,
gobierno, instituciones de apoyo, escenarios de convergencia, entre otros actores). En
complemento a la identificación de los actores se realiza un diagnóstico sobre el nivel
de fuerza de las relaciones que se establecen entre cada uno de ellos.
A partir de lo anterior se define la estructura y delimitación de los actores claves, los
cuales en definitiva determinan las sinergias y cooperación definidas desde los
objetivos comunes que se conjugan en 3 niveles de relación con el objetivo de
diagnosticar la integración e interacción entre actores:
Débiles. Relación que se encuentra en un nivel de convergencia bajo, dado que existe
poca correlación entre los actores. Este tipo de relación se define porque ha existido
acercamiento entre actores, mediante relaciones de poca fuerza o nulas.
En proceso de consolidación. Relación que se encuentra en proceso de desarrollo,
permitiendo el inicio de la integración e interacción entre actores alrededor de
iniciativas conjuntas que buscan un beneficio colectivo. Este tipo de relaciones se
diferencia de las débiles por que cuentan con el establecimiento de objetivos comunes
y aumentan las posibilidades de dar continuidad a las relaciones que han establecido.
Fuertes. Relación que se encuentra en un alto nivel de relacionamiento, convergencia
y cooperación, es decir; su desarrollo se caracteriza por la materialización y
experiencia con base en acciones conjuntas y los resultados obtenidos, garantizando la
sostenibilidad de este tipo de relaciones.
El análisis propuesto aborda los diferentes actores que intervienen distribuidos por
bloques de acuerdo a su intervención y participación. Para facilitar el análisis se han
establecido bajo los siguientes títulos: empresas metalmecánicas, empresas
35
prestadoras de servicios, proveedores, compradores, actores de apoyo y escenarios de
convergencia.
Mapa diagnóstico de actores de la visión de clúster
Figura 5. Mapa diagnóstico de actores del clúster metalmecánico del AMB
Fuente: elaboración propia
La identificación del nivel de relacionamiento actual de cada uno de los actores se
establece con base en el trabajo realizado con los participantes a través de encuestas y
entrevistas aplicadas, complementado con la participación en diversas actividades
adoptadas en el marco del estudio de competitividad, lo cual permitió determinar el
estado actual de las relaciones entre actores.
A continuación se describen cada uno de los actores del clúster y la relación existente
entre ellos:
36
3.5.1. Proveedores
Como se indicó anteriormente21, las empresas del sector se ubican dentro de la cadena
productiva metalmecánica en el eslabón de transformación, dado que a partir de la
información obtenida se determinó que las empresas del AMB se dedican
principalmente a la transformación de materias primas para la elaboración de
productos intermedios o finales. Por lo tanto, a continuación se describen los
principales proveedores para las empresas.
Proveedores de siderurgia y laminación. En la actualidad estos proveedores se
encargan de suministrar productos como varillas, láminas, alambres, lingotes, barras,
perfiles, que son el insumo principal que las empresas utilizan para la fabricación de
sus productos a partir de la transformación de estas materias primas. El grupo de
proveedores son empresas comercializadoras internacionales y nacionales que se
encargan de importar y distribuir estas materias primas a las empresas
metalmecánicas.
Los principales proveedores de metales ferrosos y no ferrosos a nivel nacional son: La
Compañía General de Aceros S.A dedicada a la comercialización de productos de las
principales siderúrgicas del mundo. Otro de los principales proveedores de materias
primas es Aceros Böhler Andina – Colombia, empresa dedicada a la comercialización de
aceros. Para el caso de los metales no ferrosos dentro de los proveedores más
representativos se encuentra la empresa Propulsora S.A que se dedica a la fabricación
de aleaciones de metales no ferrosos22.
Al analizar la localización geográfica de los proveedores de siderurgia, se identifica que
se encuentran localizados principalmente en las ciudades de; Bogotá, Medellín, Cali,
Barranquilla y el caso de algunos distribuidores en Bucaramanga. Para el caso
esporádico de las importaciones los principales países de compra son; Brasil y México.
Entre los factores a destacar del análisis de los proveedores de siderurgia se encuentra;
que a pesar de su relativa importancia para las empresas del sector por el hecho de la
inexistencia de ésta cadena productiva en Santander, en el mercado regional existe un
amplio número de proveedores, permitiendo el acceso a las materias primas de
calidad. Según registros de la Cámara de comercio de Bucaramanga están registradas
79 empresas en el comercio al por mayor de materias primas.
21 Ver numeral 3.2 análisis de la anatomía del clúster. 22 Información tomada de las encuestas aplicadas por la ANDI a las empresas metalmecánicas en el proyecto metalmecánico de Santander 10M - 2010.
37
Proveedores de insumos. Los principales insumos utilizados por las empresas para la
fabricación de sus productos (intermedios y finales) son principalmente: pegantes,
resinas, pinturas, anticorrosivos, arenas, aceites, lubricantes y piedra caliza, los cuales
comprados en gran parte a distribuidores locales y en algunos casos a empresas de
ciudades como Bogotá y Medellín.
Proveedores de tecnología. Actualmente el proceso de transferencia de tecnología a
las empresas se da mediante vía complementaria de compra a distribuidores nacionales
de tecnología importada. Las tecnologías compradas a los proveedores se concentran
en compra y actualización de software para el desarrollo de sus procesos de producción
y administrativos. También se realizan compras de tecnologías duras que incluyen
maquinaria especializada y actualización de maquinaria y equipos.
El acceso a la tecnología para las empresas del AMB está sujeto a representantes de las
mejores firmas a nivel mundial en la ciudad de Bucaramanga o en ciudades principales
como Bogotá y Medellín. El origen de fabricación es; Estados Unidos, China, Japón,
Taiwán, Brasil. No obstante esto, se ha identificado que estas tecnologías son de altos
costos, por lo que en algunos casos las empresas han optado por hacer desarrollos
tecnológicos propios en donde predomina la tecnología convencional.
Dentro de este contexto, se ha identificado que las empresas han desarrollado
relaciones con sus proveedores con el objetivo de buscar un beneficio que favorezca a
ambas partes para la transferencia de materias primas optimas y conocimiento en
nuevas materias primas y tecnologías que se pueda desarrollar alrededor del
establecimiento de relaciones estratégicas con los proveedores, ya sean de materias
primas, insumos y tecnología. A su vez, las relaciones comerciales de compra y venta y
las relaciones que se han establecido mas allá de lo comercial como el desarrollo de
proveedores propios al interior de las empresas, permiten argumentar que el nivel
actual entre estos actores es en proceso de consolidación.
3.5.2. Empresas prestadoras de servicios
Entre los principales servicios que subcontratan las empresas están; pruebas de
calidad, dureza rockwel y análisis de composición química de materiales. Otros
servicios subcontratados son; tratamiento de superficies, mecanizados, tratamientos al
metal y fundición ferrosa y no ferrosa23. Estos servicios son subcontratados con
empresas de la región. Sin embargo, se identifica la falta de las empresas
especializadas para la prestación de servicios requeridos por la cadena productiva
23 Ibíd. Pág. 33.
38
metalmecánica. Actualmente, según registros de la Cámara de Comercio de
Bucaramanga aparecen 76 empresas de dicadas a actividades de servicios a la cadena
productiva. En algunos casos estos procesos son realizados por las mismas empresas
ante la falta de empresas especializadas en este tipo de servicios. Por ejemplo, la
empresa DANA TRANSEJES cuenta con la capacidad para realizar las pruebas de calidad
y presta este servicio a otras empresas, otro ejemplo se identifica en el caso de la
empresa Organización Industrial OISA, tiene la capacidad de realizar el servicio de
galvanizado y presta este servicio a otras empresas metalmecánicas.
La importancia de los prestadores de servicios dentro de la estructura de la cadena
productiva del sector metalmecánico se encuentra asociada a su complementariedad
para la elaboración de la oferta de valor de las empresas. Sin embargo, a pesar de la
relevancia para las empresas, las relaciones con estos actores se encuentran en un
nivel débil, lo cual se explica por la dificultad en el acceso a empresas solidas para la
prestación de servicios especializados.
3.5.3. Compradores
Según el análisis realizado a los actores definidos como compradores de los bienes y
servicios producidos por las empresas metalmecánicas del AMB, se han referenciado
por sectores y por ubicación geográfica. En primer lugar se mencionan las principales
industrias a las cuales se orienta la oferta de valor de las empresas. Dentro de las más
representativas están: la industria automotriz, la industria del calzado y confecciones,
la industria de alimentos, la agroindustria, la industria minera y la industria petrolera.
En el grupo de clientes más representativos para las empresas del sector se
encuentran: Ecopetrol e ICP, la OXY, Drumond, Bavaria, Postobon, Noel, SOFASA,
General Motors, empresas dedicadas a la extracción de aceite de palma africana,
distribuidores de autopartes o red de concesionarios, red de distribuidores de equipos y
maquinaria agroindustrial.
A nivel internacional los países de mayor mercado para las empresas son: del sur de
América, Ecuador, Perú, Venezuela, Brasil y Chile. Del centro y norte de América
están: México, Costa Rica, República Dominicana y Estados Unidos24. En complemento,
24 Según datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga, los principales países para exportación en el primer trimestre del 2011 en relación a: Máquinas y sus partes: Ecuador 29,0%, Perú 23,6%, Venezuela 8,1%. Autopartes Principales destinos en el 2011: Ecuador 81,5%, Venezuela 16,4%, recuperado de http://www.compite360.com/getattachment/7a909f27-32df-4a84-ae0b-43b8569db8bd/Exportaciones-de-Santander-I-trimestre-2011.aspx.
39
las regiones representativas para la compra de los productos son principalmente:
Bucaramanga, Bogotá, Medellín, Barranquilla y Cúcuta.
Finalmente, al establecer las relaciones que se constituyen entre los actores
compradores se ha determinado que son de tipo comercial con acuerdos pactados para
promover la sana competencia entre empresas del sector metalmecánico. En esta línea
de argumentación, se ha definido que se tienen relaciones en proceso de
consolidación continua para las empresas grandes y pequeñas, permitiendo el
desarrollo de relaciones que posibilitan el avance significativo en el Know How de las
empresas a través de la creación de conocimiento para atender los requerimientos y
exigencias de los clientes. Por ejemplo, el caso de los clientes representativos como
Ecopetrol e ICP, la OXY, Drumond, Bavaria, Coca cola, Postobon, Noel; generan
dinámicas de especialización e investigación en las empresas metalmecánicas de la
región.
3.5.4. Actores de apoyo
Para fines de la identificación y clasificación de los actores de apoyo se ha considerado
relevante la inclusión bajo esta clasificación a todos aquellos actores que sean
representativos para el desarrollo de la visión de clúster, mediante el establecimiento
de relaciones de apoyo. Dentro esta clasificación se encuentran; las universidades,
entidades del gobierno, los gremios, la Cámara de Comercio de Bucaramanga,
Proexport, colegios técnicos y SENA.
Universidades. Al analizar la relación que se establece con actores como las
universidades el escenario ha venido evolucionando, dado que se ha determinado la
existencia de relaciones en proceso de consolidación. La argumentación por parte de
los empresarios se relaciona con la identificación de la importancia en el acercamiento
con las universidades y el inicio de relaciones de mutua colaboración, principalmente
en trabajos bajo la modalidad de proyectos de investigación, tesis doctorales, asesorías
y trabajos de grado. Sin embargo, se evidencia la necesidad de avanzar de manera
persistente en el fortalecimiento de las relaciones para generar dinámicas de
investigación conjuntas que permitan avances significativos y permanentes en el sector
metalmecánico.
En el relacionamiento con los empresarios se detectó que gran parte de las empresas
grandes han establecido acercamientos continuos con las universidades para generar
dinámicas de investigación. Para el caso de las empresas pequeñas se detectó que son
procesos muy esporádicos y de poca continuidad.
40
Actualmente, las relaciones se establecen con universidades del AMB entre las que se
encuentran la UIS (Universidad Industrial de Santander), la UPB (Universidad Pontificia
Bolivariana) y la UNAB (Universidad Autónoma de Bucaramanga) con actividades
puntuales como el desarrollo de proyectos de grado, contratación para la elaboración
de pruebas, análisis de estudios de materiales y aprovechamiento de infraestructura y
tecnología de las Universidades. Por ejemplo, la empresa DANA TRANSEJES, tiene
establecido un convenio de cooperación a mediano plazo con la UNAB, algunos de los
proyectos que se adelantan en el marco de este convenio son: proyecto de
modernización y mejoramiento de la prensa barmag, poka yoke para detección
automática y pruebas de componentes del trípode poka yoke para ensamble de esferas
con sistema de control y verificación de juntas fijas de diferentes especificaciones,
actualización de la plataforma tecnológica y de los sistemas de información de
TRANSEJES.
Otras universidades con las que se tienen acercamientos son la UDES (Universidad de
Santander), Universidad Santo Tomas y UTS (Unidades Tecnológicas de Santander).
Por lo tanto, se sugiere la importancia de trabajar en fortalecer las relaciones entre las
empresas y las universidades, permitiendo el establecimiento de grupos de
investigación enfocados especialmente en el sector metalmecánico para generar
dinámicas sostenibles de investigación que permitan la transferencia de conocimiento y
desarrollos tecnológicos promovidos a través del trabajo entre empresas y
universidades.
SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje). El SENA es considerado la principal fuente de
talento humano técnico para el desarrollo del sector metalmecánico en Santander. En
esta vía se han realizado trabajos relacionados con el fortalecimiento de la formación
por competencias, conformación de mesas de trabajo para identificar las deficiencias a
nivel de oferta educativa por parte del SENA, establecimiento de convenios con
empresas y entidades para desarrollo de proyectos específicos de formación
especializada o proyectos de innovación y desarrollo tecnológico. Estas iniciativas se
han establecido con el objetivo de articular las necesidades del sector metalmecánico
con la oferta de formación técnica del SENA. Para el AMB se cuenta con el SENA
regional Centro Industrial de Mantenimiento Integral de Girón, el cual se encuentra
localizado en este municipio.
Al realizar el análisis para determinar el nivel de relaciones, se ha considerado que se
encuentran en proceso de consolidación. Esto se argumenta en el trabajo realizado
por algunos de los empresarios para dar continuidad al proceso de años atrás en la
búsqueda del beneficio del sector metalmecánico. Como se mencionó anteriormente
este trabajo se ha desarrollado mediante la conformación de grupos participativos, en
41
el cual intervienen los empresarios con la intencionalidad de canalizar de mejor forma
las necesidades y requerimientos en cuanto a oferta y calidad de mano de obra
calificada.
Según información compartida por el grupo 10M25, el 100% de las empresas allí
organizadas argumentan la necesidad de fortalecer y profundizar de mejor forma los
esquemas de comunicación con el SENA de manera que resulten efectivos, dado que a
pesar del trabajo realizado que permite establecer las relaciones en proceso de
consolidación, ha sido general el malestar por parte de los empresarios en cuanto a
resultados de impacto coherentes con las necesidades y requerimientos de formación y
apoyo para el desarrollo de investigaciones que permitan consolidar al SENA como uno
de los principales actores para el fortalecimiento y desarrollo empresarial
metalmecánico.
En este sentido, se sugiere encaminar acciones para consolidar las dinámicas de
relacionamiento con el SENA, dado que esta institución no sólo es la principal fuente de
talento humano a nivel técnico, sino que posibilita el avance de proyectos de
investigación y desarrollo tecnológico, dado el conocimiento especifico que tiene en la
industria y concretamente en el área de la metalmecánica.
Colegios técnicos. De manera complementaria a la identificación de las relaciones
existentes con las instituciones de formación, se ha reconocido como actores claves a
los colegios técnicos, dado que brindan las bases técnicas a los estudiantes para
posteriormente acceder a programas a nivel técnico, tecnológico y profesional
relacionados con el sector metalmecánico. Actualmente en el AMB existen colegios
como el Tecnológico (Instituto Técnico Superior Damazo Zapata), el Salesiano y el INEM
(Custodio García Rovira Bucaramanga) que brindan alternativas de formación
complementarias a los estudiantes mediante bachillerato industrial. Las relaciones con
los colegios se consideran en proceso de consolidación. Esto se explica por el trabajo
conjunto realizado con el SENA y los colegios para examinar y mejorar la coherencia de
los procesos de formación de los estudiantes.
Cámara de Comercio de Bucaramanga. Se ha definido dentro del nivel de relaciones
como en proceso de consolidación las relaciones establecidas con la Cámara de
Comercio de Bucaramanga, dado que hasta el momento se está iniciando el apoyo y
relacionamiento con esta institución en el marco del presente estudio de
competitividad a través de la Comisión Regional de Competitividad. En complemento,
25 Actualmente, gran parte de los empresarios del grupo 10M – ANDI, participan activamente en la mesa técnica del SENA.
42
por parte de los empresarios se reconoce la necesidad de trabajar en el fortalecimiento
de las relaciones, dado que se considera a la Cámara de Comercio como un actor
estratégico para el fortalecimiento del clúster mediante el apoyo a esta iniciativa de
competitividad y mediante otros proyectos y/o programas de interés para la
consolidación del clúster a través del fortalecimiento empresarial.
ANDI (Asociación Nacional de Empresarios Industriales). Dentro de las relaciones que se
consideran en nivel fuertes entre los actores corresponde a las establecidas con la
ANDI. Esto se sustenta en el trabajo realizado para el apoyo a las empresas del grupo
10M en la búsqueda de diversas alternativas que puedan beneficiar al colectivo de
empresas. En complemento, se ha identificado la amplia credibilidad que tienen las
empresas metalmecánicas por este gremio.
La ANDI se encuentra ubicada geográficamente en la ciudad de Bucaramanga, lo que
resulta un foco estratégico para el desarrollo de acciones alrededor del
relacionamiento entre las empresas y otros actores claves, dado que la ANDI representa
al departamento de Santander y Norte de Santander. Dentro del trabajo que realiza la
ANDI con los empresarios se destaca la participación en el comité técnico del SENA, el
relacionamiento con otros sectores productivos de interés, el estudio diagnóstico de la
identificación de las capacidades del grupo 10M. Todo complementado con el continuo
acompañamiento en todo el proceso de iniciativas de clúster.
Alcaldía de Bucaramanga. Actualmente se considera que se debe promover la
articulación del gobierno local en relación a esfuerzos de asociatividad de las empresas
metalmecánicas en la búsqueda de la competitividad. En línea con esta argumentación,
se ha diagnosticado las relaciones en proceso de consolidación dado que desde la
alcaldía de Bucaramanga se ha iniciado un acercamiento bajo el interés de aumentar la
competitividad de la ciudad, a través del apoyo brindado a esta iniciativa de visión de
clúster metalmecánico. Por lo tanto, se plantea la necesidad de potencializar las
relaciones a un nivel fuerte dado la importancia que tiene para el desarrollo del clúster
el papel representativo del gobierno en relación al apoyo para el fortalecimiento
empresarial.
PROEXPORT. En el desarrollo de las empresas del sector metalmecánico los
empresarios han manifestado de gran ayuda el apoyo recibido por parte de PROEXPORT
para el desarrollo de sus actividades comerciales a nivel internacional. Por lo tanto, se
ha diagnosticado a esta relación entre actores en el nivel de consolidación. Esta
definición se argumenta en la asesoría dada a las empresas en cuanto acompañamiento
y gestión para sus procesos de ventas en el exterior.
43
Desde esta perspectiva de continuo apoyo es posible determinar la necesidad de dar
continuidad a este proceso entre este actor y las empresas, dado que no solo se avanza
en la gestión comercial, sino que algunas empresas han avanzado en las posibilidades
de recibir apoyo para la gestión de capacitadores de talla internacional que puedan
venir a aportar conocimiento a las empresas.
3.5.5. Escenarios de convergencia
El establecimiento de un clúster implica la concepción de un contexto heterogéneo en
las características e intereses de los actores. Por lo tanto, se evidencia la necesidad de
escenarios de convergencia para la integración e interacción, en donde los objetivos
individuales convergen en beneficio de la competitividad del clúster. En este sentido,
se identifican los escenarios que son referentes y decisivos para la convergencia de
objetivos entre los actores.
CUEES (Universidad, Empresa, Estado). Entre los principales objetivos del CUEES está
la articulación entre la academia, el sector productivo y las entidades del gobierno
local, regional y nacional. Por lo tanto, se ha definido como escenario estratégico para
el desarrollo de la iniciativa. Esto se relaciona directamente con la necesidad de
promover la articulación entre las Universidades y las empresas, para consolidar la
innovación y el desarrollo tecnológico en el sector metalmecánico a través de procesos
sostenibles.
Actualmente el CUEES tiene dentro de sus principales áreas de trabajo el sector de
metalmecánico, en donde participan empresarios, universidades, el gobierno e
instituciones de apoyo, con la intencionalidad de articular esfuerzos que permitan el
desarrollo metalmecánico en la región. Con base en lo anterior, se determina que la
existencia de las relaciones en este escenario, están en proceso de consolidación.
Santander Competitivo. Anteriormente se identificó a la Cámara de Comercio y
alcaldía de Bucaramanga como actores de apoyo. En complemento a esta identificación
se plantea a la Comisión Regional de Competitividad de Santander como uno de los
escenarios promovidos por estos actores para el fortalecimiento de la aglomeración
empresarial.
Al igual que el CUEES este escenario ha permitido iniciar un trabajo importante para el
sector metalmecánico creando espacios necesarios para promover acciones de
competitividad, por lo que se considera el nivel de las relaciones en proceso de
consolidación.
44
Grupo 10M – ANDI. El establecimiento de este grupo ha permitido tener un referente
importante en el trabajo bajo esquemas de cooperación y sinergias entre empresas
metalmecánicas con el objetivo de generar condiciones de competitividad no sólo para
las empresas del 10M sino para toda la aglomeración de empresas del sector
metalmecánico.
Esta argumentación se sustenta en el continuo trabajo realizado por los empresarios
para participar activamente en diversos escenarios y relacionarse con los actores
claves. Esto con la intencionalidad de adelantar acciones concretas que permitan la
evolución del clúster. A pesar de ser el grupo 10M específico por estar conformado por
empresarios y la ANDI, se considera como escenario estratégico para integrar
activamente a todos los empresarios, dado que cuenta con la visión para ser el eje
central, permitiendo dinamizar las acciones para el fortalecimiento del clúster.
En el marco de esta iniciativa de competitividad gestada desde los empresarios del
grupo 10M ha logrado avances significativos en el tiempo que han venido trabajando.
En primer lugar es de resaltar la participación y aprobación del proyecto en la
convocatoria del SENA 0006 de 2011 Programa Nacional de Formación Especializada y
Actualización Tecnológica del Recurso Humano, proponiendo el tema de formación en
Gestión Integral de Mantenimiento.
Este proyecto fue presentado en alianza estratégica con ACIEM (Asociación Colombiana
de Ingenieros) y la Universidad de Santander UDES. Dentro de este proyecto aprobado
es de resaltar las dinámicas de integración y cooperación entre empresas
metalmecánicas, dado que este proyecto ha integrado a empresas: del 10M,
ASOMECSA, otras empresas metalmecánicas del AMB y algunas empresas
metalmecánicas de Barrancabermeja. Es por esta razón que se considera significativo
el impacto significativo que tendrá el desarrollo del proyecto en a la luz de la iniciativa
de clúster, liderada por el 10M.
Otra de las acciones que se adelanta desde del el grupo 10M corresponde a la
participación de la convocatoria de la Universidad Industrial de Santander 2011, la cual
ofrece recursos para financiar proyectos de innovación. Para esta convocatoria el tema
de participación es la construcción de destiladores rurales para la extracción de aceite
esencial de plantas aromáticas, el cual fue presentado en alianza estratégica con el
Centro Nacional de Investigaciones para la Agroindustrialización de Especies Vegetales
Aromáticas Medicinales Tropicales –CENIVAM.
45
3.5.6. Integración con otros actores claves
No obstante la identificación de los actores se han referenciado otros actores que a
pesar de no estar localizados en el AMB son claves para el desarrollo del clúster
metalmecánico, los cuales se describen a continuación.
Cámara de comercio de Barrancabermeja. Por su proximidad con el AMB y el
continuo trabajo para el desarrollo empresarial metalmecánico en la región se
considera un actor estratégico para la integración con las empresas. Por lo tanto, es
importante avanzar en el relacionamiento con la Cámara de Comercio de
Barrancabermeja para promover el acercamiento entre empresas y compartir
experiencias y conocimientos alrededor del sector metalmecánico.
Otros clústers. Es importante el relacionamiento que se pueda tener con otros
clústers, dado su importancia ya sea para el referenciamiento o para la integración.
Por lo tanto, es relevante avanzar en la integración con el clúster del petróleo y gas de
Barrancabermeja, el clúster metalmecánico de Barranquilla, el micro clúster de
robótica de Dos Quebradas y el Clúster metalmecánico de Risaralda, sólo por
mencionar algunos ejemplos.
46
4. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD PARA LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS DEL
SECTOR METALMECÁNICO
La competitividad y el éxito de las empresas dependen de las capacidades para operar
rentablemente (con costos decrecientes, calidad, utilidades crecientes y valor
agregado) complementado con las condiciones del entorno, las cuales posibilitan o
limitan la competitividad. En este sentido, se argumenta que la competitividad se
define en función de la productividad y las condiciones del entorno, es decir que las
empresas compiten a partir de las capacidades internas y las condiciones externas.
Con base en lo anterior, en el presente capítulo se realiza el análisis de competitividad
de la aglomeración empresarial metalmecánica en el AMB desde la visión de clúster.
Este análisis consiste en un diagnóstico interno y un análisis externo, los cuales
permiten determinar conjuntamente la situación actual y potencial de la aglomeración
con relación a su entorno. El diagnóstico o análisis interno se concentra en determinar
las capacidades de las empresas, para lo cual se estudia la cadena de valor desde el
enfoque conceptual de PORTR. Este diagnóstico permite determinar cómo las empresas
generan valor mediante el desarrollo de sus actividades, identificando las capacidades
distintivas que conciben las ventajas competitivas.
En complemento al análisis interno se realiza un análisis externo, el cual se enfoca en
las condiciones del entorno que influyen en la competitividad. Para efectos del análisis
externo se utiliza el marco conceptual del diamante y las 5 fuerzas de PORTER,
complementado con el análisis de las megatendencias. En primer lugar, se analiza la
calidad del ambiente de negocios a la luz del diamante de PORTER, bajo el cual se
estudian los atributos o particularidades con las que cuenta el AMB y el departamento
de Santander, las cuales promueven o limitan la creación de ventajas competitivas que
favorecen las condiciones del entorno de negocios para las empresas.
Como parte del análisis externo, en segundo lugar se realiza un análisis de la
rentabilidad del sector a la luz de las 5 fuerzas de PORTER. Este análisis permite
evaluar el estado actual y proyección de las empresas a partir de la naturaleza y el
grado de competencia del sector metalmecánico. En tercer lugar, se analizan las
megatendencias para identificar dinámicas globales que tienen impacto positivo o
negativo, integrado con el análisis de las tendencias del sector metalmecánico a nivel
mundial. La diferencia entre el diamante y las 5 fuerzas radica en la orientación del
47
análisis, dado que el diamante se concentra en analizar las condiciones del entorno y
las 5 fuerzas analizan la rentabilidad de la industria a la luz del grado de competencia.
A partir de los análisis anteriores, se determina la posición competitiva de las
empresas, es decir el nivel actual de las ventajas competitivas. A continuación se
presenta la siguiente figura que ilustra la metodología utilizada para el análisis de
competitividad.
Marco metodológico
Figura 6. Marco metodológico para el diagnóstico de la competitividad del clúster
Fuente: elaboración propia
La posición competitiva no sólo es el punto de llegada del análisis de competitividad,
sino que determina el punto de partida para el plan de acción para el desarrollo de la
estrategia competitiva.
Para realizar el análisis de competitividad se incorporan los resultados obtenidos de los
instrumentos de recolección de información primaria, los cuales consisten en
entrevistas y encuestas aplicadas a algunos de los empresarios. La información
utilizada se complementa con los estudios realizados hasta el momento al sector
metalmecánico en Santander y los planes estratégicos, prospectiva y de desarrollo del
AMB y Santander.
La información obtenida y validada por los empresarios es sistematizada para realizar
un análisis cualitativo y cuantitativo, mediante un software para análisis sectoriales
y/o clústers, a través del cual es posible obtener cuantitativamente la posición
48
competitiva de las empresas del sector metalmecánico del AMB26. En el anexo 5 se
realiza la descripción metodológica del funcionamiento del software utilizado.
4.1. ANÁLISIS INTERNO - LA CADENA DE VALOR
“Una empresa es algo más que las suma de sus actividades. La cadena de valor de una
empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante
enlaces para la creación de valor”27. A partir del anterior planteamiento se utiliza el
enfoque teórico de PORTER de la cadena de valor con el objetivo de evaluar la
competitividad de las empresas del sector metalmecánico del AMB. En este sentido, se
analizan las interrelaciones y articulaciones que se dan entre los procesos existentes y
los componentes tecnológicos, organizacionales y de gestión de las empresas,
permitiendo identificar los factores diferenciadores que llevan a las empresas
metalmecánicas a agregar valor y definir las palancas de valor para alcanzar la
competitividad de las empresas.
En línea con lo anterior, en el esquema de la cadena de valor se analiza la relación
entre las principales actividades realizadas por las empresas para competir. El esquema
de la cadena de valor se realiza con base en la información analizada sobre las
capacidades productivas y tecnológicas de las empresas. Por lo tanto, se busca integrar
las actividades claves a la luz de un enfoque sistémico, en el cual se estudian para
identificar cuáles deben mejorarse (factores críticos) y cuales deben direccionar
(factores fuertes) la estrategia competitiva de la aglomeración empresarial.
A continuación se presenta el mapa de la estructura de la cadena de valor de las
empresas. En este se definen 3 eslabones principales; el primero de ellos corresponde
al eslabón de entradas de materias primas y adecuación, el segundo eslabón está
definido como fabricación de productos metalmecánicos y finalmente se define el
tercer eslabón como el de comercialización.
Dentro de cada uno de los eslabones se precisan actividades que permiten delimitar el
sistema de creación de valor de las empresas. De forma complementaria a las
actividades primarias de la cadena a de valor (esquema central) se definen actividades
de apoyo mediante 3 bloques; el primero corresponde a actividades de planificación,
administración y control de actividades soporte, el segundo a innovación, desarrollo
26 Corresponde al software desarrollado por la Corporación Enlace para estudios de competitividad para empresas y/o clústers, el cual incorpora elementos de análisis de la cadena de valor, diamante, 5 fuerzas de PORTER y megatendencias para determinar cualitativamente y cuantitativamente la posición competitiva. 27 PORTER Michael E. La Ventaja Competitiva de las Naciones, Bogotá: Grupo Zeta, 1990.
49
tecnológico y gestión de las capacidades del talento humano y un tercer bloque que
corresponde a la visión del clúster.
En el siguiente mapa de valor se representan mediante colorimetría las actividades de
la cadena que derivan las ventajas competitivas, sustentando la generación de valor,
mediante fortalezas altas y fortalezas bajas. De forma complementaria, se señalan las
actividades que limitan la creación de valor en las actividades de la cadena, las cuales
se definen como debilidades bajas y altas según su intensidad.
Fortalezas altas. Se señalan mediante colorimetría naranja y corresponden a las
fortalezas de mayor nivel dentro de la cadena de valor, es decir aquellas que se
sustentan en grandes capacidades productivas y tecnológicas para la elaboración de la
oferta de valor de las empresas.
Fortalezas bajas. Se señalan mediante colorimetría amarilla y corresponden a las
fortalezas que aun están en proceso de consolidación, pero que son significativas para
generar valor.
Debilidades bajas. Se indican mediante colorimetría rojo claro y se definen como
aquellas actividades cuyas capacidades no se han desarrollado y no tienen un sustento
productivo o tecnológico que les permita mantener la eficiencia e incremento para la
creación de valor.
Debilidades altas. Se indican mediante colorimetría rojo intenso y corresponde a las
actividades que presentan enormes limitantes, es decir aquellas actividades que no
presentan capacidades al interior de las empresas.
De acuerdo a lo anterior, en el mapa de valor se ilustran las principales características
de la cadena de las empresas del sector metalmecánico del AMB.
50
Cadena de valor de las empresas del sector metalmecánico del AMB
Figura 7. Mapa de valor de la cadena de las empresas del clúster metalmecánico del AMB
Fuente: elaboración propia, a partir de la información del proyecto metalmecánico de la ANDI 10M
51
De acuerdo con el análisis de la cadena de valor se observa que existen capacidades
altas en las actividades de: ingeniería y diseño de productos, mecanizados,
galvanizados y clientes. Es de resaltar las grandes capacidades en las actividades
relacionadas con el diseño de productos. Esto se explica por el amplio conocimiento y
experiencia de las empresas en el conjunto de saberes técnicos, lo cual se sustenta en
el Know How, siendo una de las características diferenciadoras que permiten generar
ventajas competitivas en la cadena de valor.
Ahora, al analizar las principales debilidades o limitantes de la cadena de valor, se
detectó que encuentran ubicadas en el eslabón de fabricación de productos
metalmecánicos y corresponde a los tratamientos al metal y las pruebas de calidad.
Estas actividades tienen un bajo nivel de desarrollo al interior de las empresas, lo cual
obliga a que se subcontraten a empresas prestadoras de servicios, limitando la cadena
de valor, dado que en la región no se cuenta con empresas especializadas en la
prestación de servicios.
A continuación se describe el análisis propuesto, cada numeral corresponde a los
campos estratégicos mencionados y los títulos al interior del numeral son los
parámetros o factores de evaluación. Al final los resultados obtenidos son mostrados
gráficamente a través del uso del software Enlace.
4.1.1. Análisis de las materias primas utilizadas
Con base en el análisis realizado a las cadenas de valor de manera particular a las
empresas, se logró identificar que en el eslabón de materias primas en relación a las
compras que realizan las empresas, los productos más importantes son: el acero,
seguido de materiales como el aluminio, la chatarra, el bronce, el samac, el zinc entre
otros. El acero es la principal materia prima de la que se abastecen las empresas, el
cual es comprado principalmente en la ciudad de Medellín, algunas empresas realizan
importaciones directas debido a los volúmenes y especificaciones de acero requeridas
para la producción28.
La necesidad de realizar compras en otras regiones y en algunos casos países se explica
por la ausencia productores de materias primas en la región, es decir la cadena
productiva siderúrgica, limitando la consecución y acceso a materias primas a través de
distribuidores.
28 Loa datos que se utilizan en el análisis corresponden a los resultados obtenidos de las preguntas realizadas en las entrevistas a los empresarios del clúster.
52
Lo realmente interesante al analizar el eslabón de entradas de materias primas, se
concentra en que pocas de las empresas participan directamente de este eslabón en
relación a la actividad de adecuación de materias primas, dado que el restante de las
empresas realiza compras de productos ya adecuados. De acuerdo con el mapa de
valor, se observa que las compras corresponden a productos en sus formas de: perfiles,
partes, barras, alambrones, envases, láminas, lingotes, otros.
Lo anterior se sustenta en que las empresas metalmecánicas se concentran en la
actividad productiva de transformación, que se encuentra clasificada dentro del
eslabón de fabricación de productos metalmecánicos. Es decir, las principales materias
primas de las empresas del sector metalmecánico, según el mapa de valor de la cadena
corresponden a los productos básicos anteriormente mencionados.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que determinan los factores
diferenciadores de las empresas en el eslabón de las materias primas utilizadas en
términos de competitividad.
Calidad en las materias primas utilizadas. Se ha identificado que las empresas
cuentan con acceso a materias primas e insumos de calidad, lo cual permite desarrollar
productos diferenciadores de acuerdo a las especificaciones y requerimientos de los
clientes en cuanto a la utilización de materiales. Cabe reiterar que los proveedores
existentes en la región corresponden a distribuidores y comercializadores de materias
primas a nivel regional y nacional.
No dependencia hacia los proveedores. Los principales proveedores se identifican
como distribuidores y comercializadores nacionales de materias primas e insumos, por
ejemplo el caso de las compras de aceros, chatarras, aluminios y otras materias primas
importantes para las empresas. Por lo tanto, a pesar de ser limitada la existencia de la
cadena siderúrgica en el departamento de Santander, se han desarrollado una gama de
proveedores (comercializadores) a nivel nacional que permiten a las empresas del
sector metalmecánico tener acceso a materias primas.
Este planteamiento se ve reforzado al analizar los factores que pueden influir hacia la
existencia dependencia, en las empresas grandes se asocian a dependencia de tipo
tecnológico por el nivel de desarrollo de las materias primas compradas. Ahora para las
microempresas y pequeñas empresas, los principales factores de dependencia se
relacionan con el acceso a precios bajos. No obstante lo anterior, no existe una
tendencia alta hacia la dependencia de proveedores.
53
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la
creación de valor en el componente de entradas de materias primas.
No se han establecido alianzas estratégicas con los proveedores. Al analizar las
alianzas estratégicas de las empresas con los proveedores para identificar relaciones
más allá de lo comercial se evidencia la no existencia de acuerdos estratégicos. El
establecimiento de las relaciones comerciales se da bajo esquemas formales de
negociación. Es importante mencionar algunos escasos ejemplos de empresas
metalmecánicas grandes para el desarrollo de proveedores, los cuales se encuentran
clasificados principalmente en procesos de forja y fundición, permitiendo un
abastecimiento de materias primas necesarias para la elaboración de productos.
Las principales características de las empresas pequeñas difieren de las anteriores,
dado que limitan sus relaciones con los proveedores dentro del eslabón a compra de
materias primas, determinando la inexistencia de acercamientos para alianzas
estratégicas. Esto se explica por lo volúmenes bajos de compras, dado que para los
proveedores sólo representan una pequeña parte del porcentaje de sus clientes. Por
ello, esta limitante abre el panorama para el desarrollo y evolución de los objetivos de
las empresas en relación a la integración estratégica con los proveedores, con base en
esquemas de asociatividad ante la posibilidad de realizar compras conjuntas de
materias primas e insumos.
4.1.2. Análisis de las actividades claves de la cadena de valor
Con base en el análisis de las cadenas de valor de las empresas se logró identificar que
estas se concentran en la fabricación de productos intermedios y finales. Como se
determinó en el anterior análisis las entradas al eslabón de fabricación corresponden a:
láminas de hierro, láminas de acero, varillas, barras, lingotes, fundiciones, motores
eléctricos, entre otros. Por ello, las actividades claves se relacionan con el área
productiva principalmente en ingeniería y diseño de productos, tratamientos al metal,
mecanizados, ensamble, tratamientos de superficies y pruebas de calidad.
Según la organización de estas actividades dentro de la cadena de valor tienen una
dimensión de valor agregado, dado que se concentran en la fabricación de los
principales productos de la metalmecánica como lo son; maquinaria, partes, piezas,
estructuras metálicas, productos finales. Entre todo el conjunto del desarrollo de la
producción, el nivel de innovación de los productos y el desarrollo tecnológico de las
empresas son factores determinantes para la creación de ventajas competitivas en las
54
empresas, las cuales se sustentan en el valor agregado que se transfiere desde la etapa
de diseño de los productos.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que determinan los factores
diferenciadores de las empresas metalmecánicas en el componente de las actividades
claves de la cadena.
Identificación de las actividades principales en la fabricación de productos y el
nivel de eficiencia que se tiene en cada una de ellas. Las empresas metalmecánicas
se caracterizan por el estricto control requerido en las actividades de producción. Las
empresas grandes y medianas cuentan con sistemas permanentes de control y
seguimiento, lo que les permite mantener un nivel alto de eficiencia productiva. En
este mismo sentido, las empresas micro y pequeñas se encuentran en procesos de
ajuste productivo con la intencionalidad de ejercer un mayor control en sus actividades
y así aumentar la eficiencia que les permita ser más competitivas.
Relación existente entre el estado actual de las principales actividades de las
empresas con los estándares formales a nivel nacional o internacional para el
sector metalmecánico. Al analizar las actividades productivas de las empresas se ha
identificado que los niveles de eficiencia, productividad y calidad mantienen un nivel
de coherencia con los estándares nacionales, principalmente en las áreas de
manufacturas de productos, ensamble de productos y establecimiento de costos de
producción.
Esto se explica por el establecimiento de indicadores internos de gestión y
productividad, por ejemplo las detecciones de producto no conforme PNC, tiempos de
producción, entre otros. La brecha se amplía al realizar un análisis comparativo con los
estándares internacionales, dado que los empresarios consideran que los altos
componentes de productividad que manejan las empresas metalmecánicas en el
contexto internacional se sustenta en el nivel de desarrollo tecnológico alcanzado.
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la
creación de valor en el componente de las actividades claves.
Existencia de capacidades al interior de las empresas para la realización de
actividades claves del proceso productivo. Se considera limitante en el desarrollo
del proceso productivo el bajo nivel de las capacidades relacionadas con las actividades
55
de tratamientos al metal y pruebas de calidad. Es importante mencionar que las
empresas demandan altamente servicios especializados que les permitan superar estas
deficiencias.
4.1.3. Análisis de los recursos claves de la cadena de valor
Este análisis se concentra sobre los recursos claves utilizados para producir la oferta de
valor, entendiendo recursos claves como; maquinaria para el desarrollo de las
actividades del proceso productivo, infraestructura física, talento humano a nivel
directivo y técnico operativo.
Actualmente la maquinaria del sector metalmecánico nacional está representando
cambios significativos, dado que se está imponiendo la maquinaria CNC (Control
Numérico Computarizado). El talento humano a nivel técnico de operarios, se considera
uno de los recursos claves más importantes en el desarrollo de la cadena de valor, dado
el conocimiento, la experiencia y la precisión que se requiere para alcanzar un nivel de
productividad óptimo. En este sentido, se procede a analizar los factores fuertes y
débiles relacionados con los recursos claves.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que determinan los factores
diferenciadores de las empresas en el componente de los recursos claves.
Nivel de formación, efectividad y coordinación del equipo directivo de las
empresas. Se identifica un alto nivel competitivo en el equipo directivo de las
empresas, esto se relaciona con el nivel de formación de los gerentes y cuerpo
directivo en áreas técnicas o en algunos casos comerciales y administrativas,
permitiendo la coordinación y eficiencia en las actividades realizadas. A esto se suma
el conocimiento empírico adquirido con la experiencia dado por el trabajo realizado
durante varios años de operación el sector metalmecánico.
Nivel de formación, efectividad y coordinación del equipo técnico-operativo de las
empresas. Al analizar el talento humano técnico-operativo de las empresas
metalmecánicas locales es importante hacer énfasis en 2 factores relacionados con el
nivel de experiencia de los operarios en el sector metalmecánico. En primer lugar, el
personal recién ingresado a las empresas (poca experiencia) presenta grandes
deficiencias en el conocimiento de actividades como: manejo de laminas y aceros
(conformado y corte), manejo de tornos fresadores, manejo de tornos avanzados CNC,
conocimientos en actividades de soldadura.
56
El segundo factor a tener en cuenta se asocia con los operarios de amplia experiencia y
trayectoria, quienes cuentan con enormes capacidades y saberes técnicos en la
realización de sus actividades, los cuales son trasmitidos a otros operarios mediante
programas de formación internos establecidos en las empresas.
En términos generales la estructura del talento humano de las empresas está
conformada en gran parte por el nivel técnico, dedicados principalmente a actividades
de ensambles, acabados, mantenimiento, apoyo en el diseño y válvulas de llenado. Los
niveles tecnológico y profesional trabajan especialmente en actividades de: diseño,
sistemas de gestión, comercio internacional, administrativas, mantenimiento y
automatización.
Grado de utilización de la capacidad instalada con la que cuentan las empresas
para el ofrecimiento de los productos y/o servicios. La capacidad instalada de las
empresas se asocia con la cantidad de equipos disponibles y su grado de utilización. En
cuanto a equipos de producción se detectó que las actividades de mecanizados
comprenden la elaboración y conformación de piezas mediante la remoción de
material, estas son las actividades que reúnen una mayor cantidad de equipos,
principalmente tornos y equipos de soldadura, los cuales cuentan con un nivel
aceptable de utilización.
Otra actividad representativa por cantidad de equipos es el ensamble de productos
metalmecánicos con equipos especialmente para corte de láminas y perfiles. Las
actividades de fundición ferrosa y no representan grandes capacidades a nivel interno.
Sin embargo, algunas empresas que desarrollan esta actividad cuentan con un nivel de
infraestructura adecuado para la realización de fundición ferrosa.
Sumado a lo anterior, la actividad de fundición no ferrosa al igual que la actividad de
forja, no son representativas dentro de la cadena de valor de las empresas. No
obstante esta afirmación, es importante dejar claro que las empresas que tienen estas
actividades al interior de la cadena de valor cuentan con capacidades significativas en
relación a la capacidad de equipos y conocimiento técnico. Para el caso específico de
las fundiciones ferrosas y no ferrosas se cuenta con equipos como; hornos, prensas,
martillos y recalcado.
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la
creación de valor en el componente de los recursos claves.
57
Conocimiento y aplicación de las TICs en las actividades claves de la cadena de
valor. El análisis sobre TICs en las empresas del metalmecánicas del AMB, se orienta en
2 componentes principales, las grandes empresas que han incursionado en el uso de las
TICs como apoyo para el desarrollo de sus actividades (diseño, producción, control,
logística, administrativas y de gestión), presentando impactos significativos en las
mejoras de sus procesos internos, sin embargo los empresarios manifiestan el
desconocimiento de las TICs aplicadas a sus negocios, o nuevas tecnologías existentes.
En el caso de las empresas pequeñas el uso de TICs es menos frecuente, dentro de las
que se destacan están el uso de códigos de barras y el uso de internet. La principal
dificultad para las empresas pequeñas en el costo asociado que tienen las aplicaciones
tecnológicas como software principalmente para actividades propias del proceso de
producción (diseño, producción y control).
Estado tecnológico de las maquinas o equipos que hacen las funciones claves
requeridas para el ofrecimiento de los productos y/o servicios. El estado
tecnológico de la maquinaria y equipos está asociado en gran parte a tecnología de tipo
convencional, lo cual no implica que sea relacionado con tecnología obsoleta para el
sector metalmecánico. Es evidente que no se cuenta con tecnología de punta para
sustentar el desarrollo de productos diferenciadores en el mercado a partir de un alto
componente tecnológico. La mayor cantidad de equipos automatizados se encuentran
clasificados en las actividades de mecanizados y corresponden a su gran mayoría a
tornos y equipos de corte de láminas y perfiles, sin embargo siguen siendo estos
equipos en donde se requiere un mayor nivel de automatización.
Al ampliar el análisis por tamaños de empresas se evidencia la brecha existente, en
donde las empresas grandes han ingresado a la actualización tecnológica con
maquinaria y equipos automatizados. El resto de empresas principalmente las micro y
pequeñas se caracterizan por el uso de tecnología mecánica y manual. En complemento
a lo anterior, cabe mencionar que la capacidad ociosa de las maquinas y equipos según
los empresarios no tienen un nivel alto, las cuales operan en promedio 16 horas-día.
Nivel tecnológico en comparación con los competidores. Al extender el análisis
comparativo del nivel tecnológico a los competidores, es importante orientarlo en
primera instancia a los nacionales, dado que aplican para todas las empresas del AMB.
En esta vía, los empresarios consideran que la brecha no es amplia con empresas del
mismo tamaño y capacidades, siendo estas la gran parte de las firmas nacionales. En
algunos casos se observan compañías grandes que son la punta de lanza en desarrollos
tecnológicos a nivel nacional, haciendo más amplia la brecha tecnológica.
58
Ahora, sobre el nivel tecnológico con los competidores internacionales los empresarios
indican grandes desventajas por el alto componente de innovación tecnológica con el
que cuentan los productos de estas firmas. Esta afirmación aplica para las empresas
que compiten en el mercado nacional y regional y para las empresas que compiten en
mercados internacionales.
4.1.4. Análisis de los productos obtenidos de la cadena de valor
En el presente numeral se realiza un análisis de las principales características de los
productos obtenidos en la cadena de valor. Como se ha mencionado anteriormente
(anatomía económica de las empresas del AMB) los más representativos son:
maquinaria y equipos agrícolas, maquinaria para la fabricación de alimentos y bebidas,
autopartes, partes para la industria, estructuras metálicas y productos finales para
calzado y confecciones29.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que permiten determinar
los factores diferenciadores de las empresas del AMB en el componente de los
productos obtenidos.
Calidad con la que cuentan los productos de las empresas. En las empresas
metalmecánicas se ha identificado un nivel alto de calidad con el que cuenta la oferta
de valor. Los empresarios en consenso consideran que los productos de sus empresas
tienen un alto componente de calidad. Esto se explica en parte por la calidad de las
materias primas utilizadas y por las capacidades alrededor de la ingeniería y diseño de
productos.
Sin embargo, ante la deficiencia en las capacidades internas para realizar pruebas de
calidad a los productos, las empresas subcontratan estos servicios, permitiendo
mantener niveles de calidad pese a la deficiencia de empresas en la región para
atender éste tipo de servicios. Dentro de las pruebas de calidad que más subcontratan
las empresas para mantener la competitividad de los productos se encuentran: dureza,
torsión, fatiga, durabilidad, tintas penetrantes, ultrasonido, prueba P-H, adherencia,
metalografía y metrología.
Atención a segmentos estratégicos del mercado con los productos obtenidos. Las
empresas metalmecánicas del AMB han identificado segmentos de mercado que se han
convertido en estratégicos, dado el potencial de crecimiento que tienen. La oferta de
29 Ver anatomía económicas de la aglomeración de empresas del AMB – productos intermedios y productos finales.
59
valor de las empresas ha logrado posicionarse en segmentos de clientes representativos
de las diferentes industrias, por ejemplo hidrocarburos, automotor, agricultura,
alimentos, energía, minería, entre otros sectores.
Las empresas han definido dentro de los sectores estratégicos productos especializados
con los cuales pueden satisfacer segmentos de la demanda de productos específicos del
mercado nacional e internacional, por ejemplo maquinaria industrial la cual va
destinada a diferentes sectores como los mencionados anteriormente.
En este sentido, los empresarios consideran que los sectores estratégicos a atender a
futuro son los mismos que se atienden en la actualidad, pero con productos
innovadores o significativamente mejorados que les permita mantenerse
competitivamente en los sectores en los cuales compiten actualmente, por ejemplo
productos de maquinaria amigable con el ambiente, especialmente en sectores como
agricultura y alimentos, también se destaca la posibilidad de la fabricación de
maquinaria industrial con mayor nivel de eficiencia, destinada a sectores como
hidrocarburos, energía, minería y automotor.
Complementariedad y coherencia entre los productos y servicios ofrecidos por las
empresas. Al analizar la cadena de valor se ha identificado el nivel de coherencia y
complementariedad de los productos y servicios, es decir la oferta de valor de las
empresas no sólo se encuentra conformada por los productos sino complementada de
manera conexa con las necesidades de los clientes a través de líneas de servicios de
instalación, mantenimiento y reparación de los productos fabricados. No obstante esto,
existen empresas que han desarrollado nuevas líneas en su oferta de valor con
productos que no guardan similitud.
Esto se explica por la maquinaria y procesos de la cadena metalmecánica que permite
la fabricación y ofrecimiento de diferentes productos y/o servicios, por ejemplo
existen empresas que tienen como actividad central la fabricación de maquinaria para
la industria de alimentos, pero dentro de sus líneas paralelas de producción fabrican
piezas para el sector de hidrocarburos.
Nivel de diferenciación de los productos de las empresas. Una de las capacidades
que los empresarios identifican como factor importante en la diferenciación de
productos es el nivel de diseño e ingeniería asociado a la fabricación de nuevos
productos, lo que ha permitido la permanencia en el contexto competitivo nacional,
dado que actividades como la mecánica, el diseño industrial, la electrónica, permiten a
las empresas metalmecánica establecer diferencia notorias en el diseño de sus
productos.
60
En complemento, cabe señalar que estas capacidades se concentran en las empresas
grandes y medianas, ampliando las posibilidades de ingresar a mercados
internacionales con sus productos de impacto para los sectores estratégicos a los que
orientan su oferta de valor.
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la
creación de valor en el componente de los productos obtenidos.
Mejoramiento permanente de los productos por parte de las empresas. Podría
parecer contradictorio con la anterior característica de valor. Sin embargo, al
profundizar en el análisis de la oferta de valor de las empresas se identificó que el
mejoramiento de los productos no es una dinámica continua. Esto radica en la
dificultad que tienen las empresas para realizar procesos de investigación permanentes
que permitan el mejoramiento continuo de productos.
4.1.5. Análisis de los canales de distribución de la cadena de valor
Las empresas utilizan principalmente 2 esquemas de comercialización. El primero de
ellos consiste en la comercialización mediante distribuidores de los productos, dentro
de este esquema de comercialización se concentran las ventas de autopartes,
maquinaria y equipo y productos finales. El segundo esquema de comercialización que
utilizan las empresas consiste en la comercialización mediante negociación directa con
el cliente o usuario del producto, bajo este esquema se comercializan principalmente
partes para el sector industrial, maquinaria y equipo para otros sectores y servicios.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que permiten determinar
los factores diferenciadores de las empresas en el componente de los canales de
distribución.
Identificación de los principales canales de distribución para la colocación de los
productos de las empresas. Las empresas han identificado de manera estratégica la
forma de distribuir los productos, lo cual se encuentra directamente relacionado con
los canales de distribución utilizados. La producción en escala, es decir grandes
cantidades de productos son comercializados mediante distribuidores, locales,
nacionales e internacionales, por ejemplo algunas autopartes, piezas para la industria.
Por otra parte, productos como maquinarias industriales, maquinarias agrícolas o
61
piezas para maquinarias se comercializan directamente con los clientes, dado el nivel
de especialización de los productos.
Mercadeo de los productos de las empresas a nivel nacional e internacional. Los
mecanismos de mercadeo utilizados por las empresas grandes y medianas son diversos,
los más utilizados son: agentes comerciales en las diferentes zonas, catálogos físicos de
productos, sitios web con catálogos virtuales en donde se dan especificaciones
funcionales y técnicas sobre cada producto. Las empresas pequeñas utilizan
principalmente agentes comerciales apoyados con catálogos físicos.
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores identificados como limitantes para la creación
de valor en el componente de los canales de distribución.
Nivel de costos asociados a los canales de distribución utilizados. Esta es una de
las limitantes más criticas identificada en los canales de distribución, dado que los
costos de las actividades logísticas de entrega de los productos son altos y limitan la
competitividad de la cadena. Los empresarios indican los altos costos asociados a la
distribución de los productos, lo cual se relaciona con la dificultad en las carreteras
para la entrada de materias primas y la salida de los productos. De igual forma son
altos los costos para el transporte aéreo por la dificultad que existe para el envío de
cargas internacionales, incrementando los costos asociados a los fletes.
Eficiencia en los tiempos de entrega y logística de los productos asociada a los
canales de distribución utilizados. Directamente relacionada con la anterior
descripción, se ha identificado la dificultad que tienen las empresas para realizar la
entrega de los productos en tiempos óptimos, lo cual limita las ventajas competitivas
al interior de la cadena. La dificultad se explica por 2 factores, el primero se mencionó
anteriormente, el cual se encuentra relacionado con el transporte de los productos. El
segundo factor que limita la competitividad corresponde a retrasos en las actividades
del proceso de producción. Aunque estas no son tan frecuentes sí se consideran una
limitante.
4.1.6. Análisis de los segmentos de clientes de la cadena de valor
En este componente de la cadena de valor se analizan los compradores de los
productos de las empresas, los cuales se clasifican por segmentos de clientes. Los
segmentos de clientes se definen en clientes del orden nacional o internacional.
Complementariamente se clasifican por sectores y segmentos de mercado. Al analizar
62
la oferta de valor de las empresas, se define que los segmentos de clientes no son
numerosos por empresas. Esto se explica en el nivel de especialización. Actualmente
cada empresa se focaliza en 2 o 3 segmentos de clientes.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que permiten determinar
los factores diferenciadores de las empresas en el componente de los segmentos de
clientes.
Grado de identificación de clientes potenciales para los productos de las
empresas. Las empresas metalmecánicas grandes han desarrollado la capacidad de
identificar clientes potenciales, es decir aquellos que no son clientes pero que las
empresas han detectado como posibles clientes. Por lo general orientan su oferta de
valor en clientes distintivos que se han convertido en claves. Las capacidades
desarrolladas por las empresas se relacionan con el nivel de calidad y diferenciación,
así como la capacidad de realizar los productos de acuerdo con las necesidades y
requerimientos de los clientes.
En el caso de las empresas pequeñas se identifica una dificultad para acceder a
clientes potenciales, por lo que han optado por establecer esquemas asociativos que
les permitan aumentar sus posibilidades para acceder a nuevos clientes, por ejemplo
ASOMECSA y 10M quienes a través de la unión de capacidades realizan el ofrecimiento
de una propuesta de valor conjunta para acceder a clientes grandes.
Grado de diversificación en cuanto a clientes. A pesar de tener clientes
representativos y ofertas de valor puntuales las empresas mantienen un número
favorable de clientes. Esto permite a las empresas el desarrollo de ventajas
competitivas, porque elimina la dependencia de clientes garantizando la permanencia
en el mercado y disminuyendo las posibilidades de riesgo.
Existencia de clientes representativos en el contexto nacional e internacional. Las
empresas del AMB han logrado acceder a clientes representativos del contexto
nacional. Estas empresas se caracterizan por ser de tamaños grandes y medianas. Sin
embargo, se detectó que algunas empresas pequeñas también han establecido negocios
con los clientes representativos, por ejemplo las empresas cuentan con clientes como:
Ecopetrol e ICP, la OXY, Drumond, Bavaria, Coca cola, Postobon, Noel.
63
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la
creación de valor en el componente de los segmentos de clientes.
Dinámica exportadora. Mediante la caracterización realizada a las empresas del AMB
se identificó que son pocas las empresas que realizan ventas al exterior. Las principales
exportaciones son realizadas por las empresas grandes y medianas correspondientes a
las autopartes, maquinaria y equipo y otros productos finales. Dentro de los destinos
más representativos de las exportaciones se encuentran el sur y centro de América.
Cabe señalar que los empresarios indicaron haber disminuido su dinámica exportadora,
dado las limitaciones establecidas en cuanto a comercialización internacional con
Venezuela, siendo este el mercado más representativo.
Las empresas pequeñas en el AMB concentran su mercado en clientes locales y
regionales, por lo que la experiencia exportadora es desconocida.
Gestión continúa para ampliar el número de clientes. Las empresas cuentan con un
nivel de clientes favorable. Sin embargo, al considerar alta la demanda hacia los
productos de las empresas, éstas no han avanzado en la gestión para conseguir nuevos
clientes. Las empresas se concentran en atender la demanda actual, pero no han
avanzado en búsqueda de nuevas alternativas de negocios.
4.1.7. Análisis de la estructura de ingresos de la cadena de valor
El presente numeral analiza la composición de los ingresos de las empresas con base en
las características que establecen posibilidades o limitan las capacidades para generar
ventajas competitivas. En este sentido, se establece que gran parte de las empresas
cuentan con un flujo de ingresos estables y sostenibles, permitiendo la sostenibilidad
de los modelos de negocios.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que permiten determinar
los factores diferenciadores de las empresas en el componente de la estructura del
flujo de ingresos.
Identificación de los productos y/o servicios más estratégicos en términos de
rentabilidad y generación de flujo de caja para las empresas. Las empresas han
identificado los productos que son estratégicos actualmente y los que serán
64
estratégicos en el futuro para la permanencia y apertura de nuevos mercados. Los
productos más rentables de la cadena de valor en relación al flujo de ingresos, se
encuentran asociados a productos con un alto nivel de diferenciación de los productos
existentes actualmente, por ejemplo piezas y partes para maquinaria industrial y
autopartes. Dentro de los productos estratégicos las empresas se encuentra el diseño y
fabricación de maquinaria industrial con la opción de entrega de “llave en mano”30 y el
servicio de mantenimiento integral.
Nivel de diversificación de productos/servicios, clientes y por lo tanto del flujo de
ingresos. De acuerdo a los análisis realizados en los anteriores numerales se ha
identificado el alto nivel de especialización de la oferta de valor y por tanto el enfoque
que se tiene en clientes muy puntales. A pesar, de no ser una amplia oferta de
productos y servicios y no contar con muchos clientes, las empresas mantienen la
estabilidad del flujo de ingresos, por el nivel de clientes y oferta de valor con la que
cuentan actualmente.
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores limitantes para la creación de valor en el
componente de la estructura del flujo de ingresos.
Nivel de liquidez o de capacidad de endeudamiento de las empresas para realizar
inversiones. Las empresas tienen una limitante que se encuentra relacionada con la
disponibilidad del flujo de ingresos para realizar inversiones. No obstante esto, al
analizar la capacidad de endeudamiento se observa un mayor nivel de capacidad para
realizar inversiones. Actualmente, las principales inversiones de las empresas se
realizan en adecuación de las instalaciones físicas, compra de materias primas, compra
de maquinaria e incorporación de talento humano.
Control permanente de los niveles de ingreso, rentabilidad y productividad de los
productos y/o servicios. El control y seguimiento a los niveles de productividad de las
actividades y el nivel de rentabilidad de los productos de las empresas es un sistema
utilizado en las compañías grandes y medianas, dado los controles existentes para
determinar la productividad y rentabilidad de los productos, por ejemplo rentabilidad
de los productos, rotación de productos, definición de productos estratégicos. Las
empresas pequeñas se caracterizan por ser más flexibles en el establecimiento de
indicadores de control, lo cual se explica en la inexistencia de controles de rastreo por
actividades.
30 La expresión llave en mano corresponde a un nuevo concepto de ingeniería, el cual consiste en que el cliente recibe la maquinaria instalada con todas las especificaciones y requerimientos lista para operar.
65
4.1.8. Análisis de la estructura de costos de la cadena de valor
El presente numeral analiza la composición de los costos de las empresas con el
objetivo de identificar las actividades de la cadena que limitan el desarrollo de las
ventajas competitivas, dado su impacto negativo en las estructuras de costos. Los
principales costos de las empresas metalmecánicas corresponden en gran parte a: 43%
compra de materias primas e insumos, 36% talento humano, 8% administrativos, 5%
maquinaria y equipo, 4% logística y transporte31.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que permiten determinar
los factores diferenciadores de las empresas en el componente de la estructura de
costos.
Existencia de controles en cuanto a egresos de la actividad productiva. En relación
a las salidas de dinero de las empresas se identifica un mayor control, dado que por
parte de las empresas pequeñas que son más flexibles en el establecimiento de
indicadores, se ha detectado un mayor seguimiento a pago de proveedores, control de
nóminas, compra de equipos, entre otros.
Identificación y control de los costos reales en la elaboración y venta de los
productos y/o servicios de las empresas. Existe la capacidad al interior de algunas
empresas para identificar las actividades que implican costos altos y limitan la
competitividad de la cadena de valor, por ejemplo compra de materias primas,
contratación de personal especializado. Sin embargo, las empresas pequeñas tienen
enormes dificultades para Identificar y controlar los costos, se ha visto evidenciado en
los niveles de productividad.
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la
creación de valor en el componente de la estructura de costos.
Aprovechamiento de economías de escala para la elaboración de los productos y/o
servicios. Las empresas limitan la competitividad de la cadena de valor por el no
aprovechamiento de economías de escala. Este planteamiento se refuerza en 2 vías, la
primara corresponde a la compra de materias primas, por la especialización y los bajos
31 Información suministrada por las empresas del grupo 10M.
66
volúmenes de compara necesarios para la producción, no se reducen cotos a través de
la compra de materias primas.
En complemento a lo anterior, se plantea la segunda vía que corresponde a la
producción en baja escala. Es importante dejar claro que en algunas líneas de
productos resulta estratégico la producción en baja escala dado su nivel de
especialización, por que el aumento de los costos se ve compensado con la rentabilidad
de los productos.
Conocimiento de los costos y/o niveles de productividad o eficiencia de los
principales competidores. Resulta complejo para las empresas determinar los costos y
niveles de rentabilidad de la competencia. En algunos casos se conocen sólo los precios
de venta.
4.1.9. Análisis de las actividades transversales de la cadena de valor
Las actividades transversales son las que se realizan como soporte a las actividades
claves de la cadena de valor. Las principales actividades transversales se encuentran
relacionadas con la integración de la cadena de valor con factores estratégicos que
potencializan las ventajas competitivas en la cadena de las empresas. Por esta razón,
se habla de planeación estratégica, participación en dinámicas de formación,
experiencia en innovaciones y relacionamiento con instituciones de apoyo.
Características que generan valor
A continuación se identifican las principales características que permiten determinar
los factores diferenciadores de las empresas en el componente de las actividades
transversales.
Experiencia propia o en conjunto con terceros alrededor de innovaciones de
productos y/o proceso. El desarrollo de innovaciones es un proceso que se identifica
como clave en las empresas del sector metalmecánico. Actualmente, en algunas
empresas se cuenta con experiencia de innovaciones alrededor del desarrollo
tecnológico para el mejoramiento de algunos procesos y productos, por ejemplo a nivel
de procesos algunas empresas han realizado implementación de maquinaria y equipos
CNC, software para control de procesos (diseño, producción y administrativos).
La experiencia principal gira alrededor de la innovación de manera individual, ya sea
en procesos, productos y/o servicios que permitan acceder a clientes definidos
67
potenciales, por ejemplo mercados de hidrocarburos, minería, agroindustria, los cuales
se han identificado como estratégicos.
Características que limitan la creación de valor
A continuación se analizan los factores limitantes para la creación de valor en el
componente de las actividades transversales.
Establecimiento de relaciones con otras empresas o instituciones con el objetivo
de mejorar la competitividad de la cadena de valor. La razón de señalar como
debilidad el relacionamiento de las empresas con otras instituciones y con las mismas
empresas, tiene como objetivo promover con mayor fuerza la integración con otros
actores. Lo anterior no indica que no exista, dado que la actual iniciativa gestada
desde esquemas asociativos como es el caso del grupo 10M y ASOMECSA evidencia las
relaciones que se están desarrollando con la intencionalidad de mejorar la
competitividad del sector metalmecánico.
No obstante lo anterior, se reitera la importancia de avanzar en esta vía, teniendo en
cuenta el trabajo mancomunado para el mejoramiento de la competitividad de las
empresas, por ejemplo negociaciones conjuntas con proveedores regionales, nacionales
e internacionales, desarrollo de productos y/o servicios entre empresas para acceder a
mercados estratégicos y clientes potenciales, acercamiento con universidades para la
realización de proyectos de investigación, apoyo de instituciones gubernamentales y
privadas para el fortalecimiento empresarial, entre otras posibilidades.
Existencia de planes estratégicos en las empresas para el desarrollo competitivo.
Son escasas las empresas que realizan actividades de planeación y proyección
estratégica con la intencionalidad anticipar las condiciones de la competitividad
influenciada por el entorno. Las empresas que realizan este tipo de actividad son las
empresas grandes y medianas.
Participación en dinámicas de formación alrededor de temas relevantes de la
cadena de valor. Actualmente, las empresas más representativas metalmecánicas
participan activamente en actividades relacionadas o de importancia para el sector
metalmecánico. Sin embargo, es importante que las iniciativas de competitividad
logren jalonar a todas las empresas del sector metalmecánico.
Nivel de formación y actitud del talento humano ante actividades de innovación y
desarrollo tecnológico. El equipo de empresarios de las empresas más
representativas, se encuentran plenamente identificados con la importancia de la
innovación y el desarrollo tecnológico como soporte a la estrategia competitiva de las
68
empresas. Sin embargo, gran parte de las empresas no han evidenciado la importancia
de recibir formación alrededor de actividades de innovación que les permita identificar
las tendencias mundiales del sector metalmecánico y avanzar en esta vía.
4.2. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR
Con base en el anterior análisis cualitativo se utiliza para el diagnóstico interno
(cadena de valor) el software Enlace con el fin de definir cuantitativamente el análisis
de la cadena de valor (en el anexo 5 se presenta la descripción del software Enlace).
Los resultados que se presentan a continuación corresponden a las valoraciones
realizadas en consenso con los empresarios sobre cada componente de análisis de la
cadena de valor, la calificación asignada a cada elemento permite obtener los
resultados que se muestran en el siguiente numeral.
4.2.1. Representación gráfica de la medición de cada componente de la cadena
de valor
A partir de las calificaciones arrojadas por el software Enlace referenciado
anteriormente, se muestra la siguiente gráfica o mapa (telaraña) que ilustra el nivel de
los componentes estratégicos del análisis interno. En dicho mapa se observan los
componentes más consolidados, es decir en donde se encuentran grandes fortalezas
que determinan el foco de la posición competitiva de las empresas metalmecánicas del
AMB, (lo más lejano al centro de la gráfica). También se muestran los resultados sobre
los cuales se identificaron mayor número de debilidades (lo más cercana al centro de la
gráfica).
69
Gráfica 8. Medición de los componentes de la cadena de valor
Fuente: elaboración propia, con base en el software - Enlace -
Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos del análisis interno
(cadena de valor) a continuación se presenta una tabla que clasifica los resultados de
mayor a menor calificación, permitiendo argumentar los principales hallazgos
detectados para la cadena de valor de la aglomeración de empresas metalmecánicas
del AMB:
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN LA CADENA DE VALOR
Factor de
análisis calificación Principales hallazgos
Actividades
claves 4,25
Esta calificación indica que se tienen fortalezas medias en la realización de las
actividades claves, sin embargo las principales debilidades que hacen que la
calificación general sea media, se explica en el bajo nivel de desarrollo en
actividades de la cadena de valor (tratamientos al metal y pruebas de calidad).
Por otra parte, las fortalezas se relacionan con actividades de diseño e
ingeniería de productos, mecanizados (torneado, fresado, taladro, brochado,
rectificado). También se identifican fortalezas en la conformación de productos
(corte, punzonado, doblado). Esta calificación en las actividades claves en la
cadena de valor determina la existencia de controles en áreas de manufacturas
de productos, ensamble de productos y establecimiento de controles de
producción.
Productos 4,15 La calificación indica que se tienen fortalezas medias en los productos
obtenidos, sin embargo las principales debilidades que hacen que la calificación
3,40 4,25
4,05
4,15
3,30 3,40
3,45
4,10
2,70
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS
ACTIVIDADES CLAVES
RECURSOS CLAVES
PRODUCTOS OBTENIDOS
CANALES DISTRIBUCIÓNSEGMENTOS DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
ACTIVIDADES TRANSVERSALES
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS DEL AMB
70
obtenidos sea media, se relaciona con el bajo nivel en el mejoramiento permanente de los
productos y/o servicios. Esto se explica principalmente por la dificultad que
tienen las empresas para realizar procesos de investigación que permita el
mejoramiento continuo de la oferta de valor a través de productos como
maquinarias, equipos, estructuras, piezas, partes y autopartes con un nivel de
innovación y desarrollo tecnológico.
Las principales fortalezas están asociadas a la calidad con la que cuentan los
productos y la complementariedad de los servicios de instalación y
mantenimiento integral en la oferta de valor de las empresas.
Estructura de
costos 4,10
Esta calificación señala que se tienen fortalezas medias, sin embargo existen
factores críticos en la estructura de costos como los siguientes: el no
aprovechamiento economías de escala para la disminución de costos. Esta
restricción se identifica principalmente por el bajo volumen de compras de
materias primas debido a la especialización de las empresas caracterizada por
producciones de baja escala.
Según se observa la estructura de costos de manera general se establece que
está conformada por: 43% compra de materias primas e insumos, 36% talento
humano, 8% administrativos, 5% maquinaria y equipo, 4% logística y transporte.
Por lo tanto, se observa el alto impacto que la compra de materias primas e
insumos tiene en la estructura de costos de las empresas.
Recursos claves 4,05
En este componente de recursos claves se tuvieron en cuenta varios factores de
análisis. A continuación se hace referencia a las principales restricciones
identificadas:
El bajo nivel del estado tecnológico de la maquinaria y equipos del proceso de
producción, en donde los equipos identificados en las empresas que cuentan con
mayor atraso tecnológico son los tornos y equipos de rectificados
correspondientes al proceso de mecanizado. Sin embargo, también son los
equipos en los cuales se tiene un mayor nivel de automatización. Esto se explica
por la cantidad de equipos con los que cuentan las empresas para la realización
de las actividades claves del proceso de producción.
Factores como talento humano a nivel gerencial en las empresas es considerado
como una fortaleza, dado que cuentan con un equipo directivo con
conocimientos en áreas técnicas, comerciales y administrativas que les permite
direccionar las empresas. Ahora, a nivel técnico y operativo existen grandes
deficiencias en talento humano, que las empresas han tratado de disminuir su
impacto a través de programas de formación a nivel interno, es decir que los
operarios que cuentan con un mayor conocimiento dentro de las empresas lo
transfieran a otros operarios que están recién ingresando a las empresas.
Estructura de
ingresos 3,45
La calificación obtenida indica que se está a nivel de fortalezas bajas, sin
embargo esta calificación evidencia que existen restricciones en este
componente las cuales se exponen a continuación:
Se tiene baja capacidad de liquidez o endeudamiento para realizar inversiones,
con el fin de realizar inversiones en maquinaria y equipos con tecnología
actualizada. También se identifica la falta de controles permanentes sobre la
productividad de los productos y/o servicios a fin de mejorar su competitividad
en el mercado.
Por otra parte, las fortalezas se relacionan con la definición de productos
estratégicos para ingresar a mercados claves y nivel de diversificación de
clientes.
Segmentos de
clientes 3,40
Los resultados obtenidos indican que a nivel general existen fortalezas bajas, las
cuales están siendo limitadas por los siguientes factores:
Bajo nivel de experiencia exportadora en gran parte de las empresas, en donde
las exportaciones son realizadas sólo por algunas de las empresas grandes y
medianas. Los principales productos metalmecánicos de exportación son: las
autopartes, maquinaria y equipo y otros productos finales, lo cual tiene un alto
impacto en el componente de segmentos de clientes.
A nivel de fortalezas se identifica que algunas empresas han establecido
relaciones comerciales con clientes representativos como: Ecopetrol e ICP, la
OXY, Drumond, Bavaria, Coca cola, Postobon, Noel. Sin embargo, muchas
empresas no tienen posibilidades de acceso a este tipo de clientes, a causa de
las exigencias y propuestas de valor requeridas por clientes representativos.
71
Materias primas
utilizadas 3,40
La baja calificación obtenida en el componente de materias primas se explica
por los altos costos asociados a las materias primas e insumos requeridos, dado
que el grupo de proveedores se caracteriza por ser empresas comercializadores
y distribuidores de materias primas en el mercado nacional. Las compras de
materias primas e insumos son realizadas a empresas que realizan importaciones
o compras de materias primas en otras regiones del país principalmente de
formas de: aceros, chatarras, zinc, aluminios, los cuales son comprados en
forma de láminas, varillas, lingotes alambres y perfiles. La compra de materias
primas a distribuidores hace que los costos aumenten, limitando la
competitividad de las empresas, dado que como se observó en el componente de
estructura de costos las materias primas representan alrededor del 43%.
Las fortalezas en este componente se encuentran representadas por la calidad
de las materias primas utilizadas, permitiendo la fabricación de productos de
alta calidad.
Canales de
distribución 3,30
La calificación indica que existen grandes deficiencias en los procesos asociados
a la distribución de los productos, representando debilidades en la eficiencia y
costos asociados a los canales de distribución utilizados por las empresas. Esto
se explica principalmente por los inconvenientes en las vías de transporte y los
costos de fletes para transportar mercancía.
Actividades
transversales 2,70
La calificación de este componente es la más baja del análisis interno, la cual se
explica por las dificultades que tiene las empresas para planear y direccionar la
competitividad de sus empresas de manera organizada. En este sentido, las
principales restricciones identificadas corresponden al bajo nivel de desarrollo
de relaciones entre empresas del sector con instituciones de apoyo para
mejorar la competitividad. Esto se explica en la dificultad que tiene algunos
empresarios para asociar la importancia de trabajar de manera conjunta. No
obstante esta restricción, actualmente existen ejemplos que dan muestra del
interés por avanzar de manera conjunta en pro de la competitividad, siendo el
caso del grupo 10M y ASOMECSA en Bucaramanga y ASOMET en Barrancabermeja.
Otras de las restricciones a mencionar se relacionan con el bajo conocimiento en
las empresas para adelantar actividades de innovación y desarrollo tecnológico
que le permitan el mejoramiento de sus procesos, el desarrollo de nuevos
productos y/o servicios. Por ejemplo la realización de actividades de
investigación actividades vigilancia tecnológica.
Tabla 3. Análisis de los resultados en la cadena de valor
Fuente: elaboración propia
4.3. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS INTERNO
A continuación se presenta el valor total obtenido del análisis interno, este valor se
determina a partir de la calificación de cada ítem expuesto previamente y usando el
software Enlace. El valor total que se muestra a continuación corresponde a la posición
del eje interno “X” que determina la posición competitiva en el cuadrante de las
capacidades internas.
POSICIÓN COMPETITIVA – ANÁLISIS INTERNO
3,64
72
La posición competitiva interna refleja que las empresas metalmecánicas del AMB
cuentan con capacidades en desarrollo. En este sentido, la calificación 3,64 está
indicando que los esfuerzos de las empresas deben direccionarse y focalizar la
estrategia competitiva en los componentes generadores de valor de más alta
calificación (actividades claves, productos obtenidos, estructura de costos y recursos
claves). Esto con el fin de atacar los puntos críticos detectados (materias primas,
canales de distribución y actividades transversales).
4.4. ANÁLISIS EXTERNO - DIAMANTE DE PORTER
En el presente numeral se realiza un análisis de los elementos determinantes y
limitantes para la competitividad de las empresas metalmecánicas del AMB. El análisis
se realiza bajo el enfoque teórico y metodológico del diamante de PORTER. El
instrumental conceptual del diamante se basa en el estudio de aglomeraciones
empresariales, en donde la competitividad de las empresas y del sector no sólo
depende del desempeño de una empresa, sino de la integración de diversos actores e
instituciones relacionadas con el sector.
El objetivo principal de realizar el estudio de la competitividad de las empresas a la luz
del enfoque teórico de PORTER, se centra en determinar las condiciones del entorno
(ambiente de negocios) que posibilitan las ventajas competitivas. Esto servirá como
insumo para diseñar el modelo estratégico a adoptar por las empresas desde la visión
de clúster para mejorar el desempeño competitivo. El análisis del diamante se realiza a
través de 4 componentes o áreas, las cuales se ilustran de manera conceptual en la
siguiente figura.
73
Figura 8. Esquema conceptual del enfoque teórico y metodológico del diamante de PORTER
Fuente: PORTER 2001
A continuación se presenta el análisis en detalle del diamante para las empresas
metalmecánicas del AMB, bajo el enfoque conceptual de PORTER.
4.4.1. Condición de factores
La condición de factores o factores de producción son los insumos básicos para la
competitividad. Incluyen la tierra, la mano de obra, el capital, la infraestructura física,
la infraestructura comercial o administrativa, los recursos naturales y el conocimiento
científico. La noción de ventaja comparativa generalmente se refiere al costo y la
disponibilidad de insumos. Sin embargo, aunque insumos de propósito general como
carreteras y puertos o una cantidad de empleados con educación superior son
necesarios para evitar una desventaja competitiva, ya no son suficientes para lograr
una ventaja de localización.
Las ventajas surgen más bien de insumos de alta calidad, y especialmente de insumos
especializados, como la unión de habilidades, tecnología aplicada, infraestructura
física, regímenes regulatorios, procesos legales, información y fuentes de capital
ajustados a la medida de las necesidades de industrias particulares.
74
A veces, desventajas selectivas de insumos básicos pueden conducir a ventajas
competitivas porque impulsan la innovación y/o estimulan el desarrollo de instituciones
especializadas. La presencia de conjuntos de insumos especializados y las instituciones
que los crean y los renuevan, se convierten en una ventaja externa de una localización.
Aunque una compañía pueda acceder a algunos de estos bienes mediante compras
globales, muchos son difíciles de conseguir a distancia32.
A partir del anterior enfoque se presenta el análisis del ambiente de negocios en
relación a la condición de factores:
Calidad y disponibilidad en la región de centros de formación con programas
técnicos y vocacionales relacionados con el sector. El desarrollo del sector
metalmecánico requiere cada vez más trabajo técnico calificado, estimando que el 70%
de la mano de obra calificada de las empresas corresponde a técnicos y tecnólogos.
Éstos juegan un papel relevante en la evolución de las empresas del sector. En este
sentido, se determina que las empresas metalmecánicas han avanzado en algunos casos
en la renovación de sus tecnologías o desarrollo de nuevos productos y servicios,
requiriendo personal capacitado en el manejo de tecnologías convencionales como
maquinaria mecánica y procesos manuales, nuevas tecnologías como el caso del CNC,
productos tradicionales, nuevos materiales y capacidad de diseño industrial.
En la actualidad el desarrollo del talento humano a nivel técnico en el AMB y en
Santander se encuentra relacionado con el SENA regional de Girón (Centro Industrial
del Mantenimiento Integral), el cual es el principal proveedor de mano de obra
calificada para las empresas metalmecánicas de la región. Sin embargo, al consultar
con los empresarios sobre la calidad y disponibilidad de talento humano técnico, se
evidencia necesidades en este factor.
Lo anterior se explica en 2 elementos: el primero de ellos está relacionado con la
oferta educativa del SENA (Centro Industrial del Mantenimiento Integral), la cual
definen los empresarios como no acorde y de baja calidad, dado los requerimientos y
conocimientos que demandan sus empresas en el manejo de maquinaria y conocimiento
de los procesos productivos, como es el caso de proceso de formación específicos en
soldadura, torno CNC, torneros fresadores, entre otros. El segundo factor corresponde
a la disponibilidad de talento humano, dado que se evidencia la dificultad para
encontrar mano de obra calificada disponible.
32 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006.
75
Para orientar de mejor forma el análisis se presenta una tabla que tiene como fin
mostrar los diferentes programas académicos relacionados con el sector metalmecánico
existentes en el SENA:
SENA – CENTRO INDUTRIAL DE
MANTENIMIENTO INTEGRAL GIRÓN
Producción y Transformación
Mantenimiento Industrial
Diseño de máquinas y equipos
automatizados
Mantenimiento Automotriz
Salud Ocupacional y Seguridad
Industrial
Autocad
Soldadura
Metrología
Mecánica de automotores
Solid edge – Solid work
Torno CNC
Operación de montacargas y de grúa
Controles eléctricos Tabla 4. Oferta educativa SENA – Centro Industrial del Mantenimiento Integral
Fuente: elaboración propia, con información del SENA33
La oferta educativa para las empresas metalmecánicas a nivel técnico corresponde a la
identificada en el SENA regional de Girón, el cual aborda los programas de formación
relacionados con la producción del sector. Sin embargo, a pesar de la oferta existente
en este centro de formación, los empresarios han manifestado dificultad para
encontrar mano de obra altamente calificada con capacidades reales a las necesidades
de las empresas. Por otra parte, los empresarios han señalado la reducción en los
tiempos de formación de los aprendices, en donde cursos de 3 años han quedado
reducidos a tiempos de 1 año, lo cual ha influido en la baja calidad del talento humano
que proporciona el centro34.
Como resultado de la anterior problemática, los empresarios con el fin de mejorar los
niveles de calidad de los operarios que ingresan a las empresas han desarrollado un
modelo de capacitación interna a nivel especifico de cada empresa, el cual busca
33 Información tomada del sitio web del SENA y el blogspot del centro de Girón: http://www.centroindustrialmantenimientointegral.blogspot.com/ visitado el día 30 de marzo. 34 Información correspondiente a las entrevistas aplicadas a los empresarios durante el presente estudio.
76
socializar el conocimiento y capacidades adquiridas por largo tiempo por algunos
operarios quienes son los encargados de replicar el conocimiento y la experiencia en
otros empleados.
Actualmente, empresarios del sector metalmecánico del AMB participan del comité
técnico del SENA con el objetivo de canalizar los requerimientos de las empresas en
temas concretos como programas de formación, nivel de calidad de los aprendices y
disponibilidad de aprendices para ingresar a las empresas.
Calidad y disponibilidad en la región de universidades con programas relacionados
al sector. La formación del talento humano a nivel de tecnólogos proviene del SENA y
las UTS (Unidades Tecnológicas de Santander), instituciones que son los principales
proveedores de talento humano, en donde los empresarios consideran que existe una
oferta calificada coherente con las necesidades de las empresas.
A continuación se presenta la siguiente tabla que tiene como fin mostrar los diferentes
programas académicos relacionados con el sector metalmecánico existentes en las UTS:
UTS – UNIDADES TECNOLÓGICAS DE
SANTANDER
Tecnología eléctrica
Tecnología electrónica
Tecnología en electricidad y telefonía Tabla 5. Oferta educativa UTS Unidades Tecnológicas de Santander
Fuente: elaboración propia, con información de las UTS
Para el nivel de tecnólogos existe en el AMB las UTS con programas académicos
relacionados con el sector metalmecánico con un nivel aceptable de calidad y
disponibilidad de mano de obra. La dificultad a nivel tecnológico radica en la
preferencia que tienen los egresados para trabajar en empresas multinacionales del
sector petrolero principalmente, dado que las diferencias salariales son significativas.
A nivel de ingeniería existe un consenso en los empresarios en relación a la calidad del
talento humano, los cuales consideran que es buena. El mayor relacionamiento se
encuentra asociado con la Universidad Industrial de Santander (UIS) y la Universidad
Autónoma de Bucaramanga (UNAB), dado la pertinencia de los programas académicos.
En la siguiente tabla se muestran los programas a nivel profesional de las universidades
de la región que ofrecen formación relacionada con el sector metalmecánico:
77
PROGRAMAS ACADÁMICOS
PROFESIONALES EN LAS
UNIVERSIDADES DEL AMB
Ingeniería Industrial
Ingeniería Mecánica
Ingeniería Eléctrica
Ingeniería Electrónica
Ingeniería Metalúrgica
Ingeniería en Energía
Diseño Industrial Tabla 6. Oferta educativa – Universidades del AMB
Fuente: elaboración propia, con información de las universidades
Los anteriores programas académicos se encuentran en la oferta educativa de las
universidades principalmente del AMB: Universidad Industrial de Santander,
Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad Manuela Beltrán, Universidad Antonio
Nariño, Universidad Autónoma de Bucaramanga, Universidad Santo Tomas,
Universitaria de Investigación y Desarrollo y Universidad de Santander. Esto evidencia
la amplia oferta educativa existente en el AMB con programas de formación a nivel
profesional y que son relacionados con el sector metalmecánico, según se identificó en
la cadena de valor, en donde los profesionales y tecnólogos se encuentran vinculados
en áreas de diseño, mantenimiento, automatización, sistemas de gestión y comercio
internacional.
Al analizar el factor de la oferta educativa a la luz de la competitividad como uno de
los factores claves para generar ventajas competitivas en las empresas, es importante
señalar que a pesar de la creación de capacidades en la región para dinamizar el
conocimiento alrededor de las instituciones académicas e integrarlo con el sector
productivo, es evidente la necesidad de mejorar y fortalecer el trabajo en áreas de
formación como las de nivel técnico. Esto se explica por el desarrollo productivo de la
metalmecánica intensivo en mano de obra y tecnología, requiriendo personal con
capacidades para desarrollar procesos y conocimientos en manejo de tecnologías.
Ubicación geográfica y características territoriales. En diversos estudios de
competitividad realizados en el departamento de Santander se ha identificado su alto
potencial, dado la ubicación “geoestratégica” del departamento. Esto se explica por su
localización en la parte septentrional de la cordillera Oriental, limitando con los
78
departamentos de Norte de Santander al Oriente, Boyacá al sur, Antioquia y Bolívar al
Oeste35.
Ahora, al analizar la ubicación geográfica del AMB se determina que este centro urbano
tiene una gran área de influencia por su grado de desarrollo urbano-funcional, dado
que establece proximidad con otros centros urbanos del orden regional y nacional
(Barrancabermeja, Cúcuta, Bogotá, Medellín). Por lo tanto, la ubicación privilegiada
del AMB la han convertido en el principal centro urbano del nororiente colombiano.
En medio de estas características territoriales y sus áreas de influencia, se observa una
tendencia al aprovechamiento de la ubicación “geoestratégica” del departamento de
Santander y del AMB, dado la intencionalidad de ampliar la internacionalización de la
economía regional y más concretamente del sector metalmecánico el cual ha
aprovechado su proximidad geográfica con Venezuela, que era el principal mercado
internacional de las empresas metalmecánicas antes de la crisis política con este país.
En este mercado se comercializaban principalmente partes de maquinaria industrial y
autopartes.
Para ilustrar de mejor forma la ubicación “geoestratégica” de Santander se presenta el
siguiente mapa que muestra al departamento y al AMB como centro principal urbano –
industrial de la región nororiental.
4.4.2. Contexto para la estrategia y la rivalidad de las firmas
Los lugares tienen ventajas para competir si el contexto de reglas, normas sociales e
incentivos que se encuentran allí promueven la inversión de forma apropiada para
ciertas industrias. La inversión incluye activos fijos, I&D, capacitación y desarrollo de
mercados. El sistema de impuestos, las reglas de propiedad intelectual y la estabilidad
del entorno político y macroeconómico también influencian el clima de inversión, así
como las reglas de propiedad y gobierno corporativo.
La intensidad de la rivalidad local es otra dimensión importante del contexto
competitivo de una localización. Es probablemente la ventaja más potente, al
combinarla con un clima favorable para la inversión. La rivalidad entre competidores
locales aumenta la presión para innovar y mejorar. En localidades con un clima de
inversión pobre, la rivalidad degenera en guerras de precios. Si las condiciones locales
apoyan la inversión, en cambio, la rivalidad promueve el mejoramiento.
35 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006.
79
Una intensa rivalidad local crea una situación en la cual las compañías individuales
tienen dificultad en mantenerse adelante mucho tiempo, pero toda la industria local
progresa más rápido que los competidores en otros lados36.
Con base en el enfoque anterior, se presenta el análisis del contexto para la estrategia
y la rivalidad entre empresas metalmecánicas del AMB. Para efectos del análisis la
investigación se concentra en determinar diferentes elementos de estudio que
permiten caracterizar el contexto real al cual se enfrentan las empresas para el
desarrollo de la competencia.
Estos elementos de estudio corresponden a variables que se han identificado como
claves para la caracterización de este componente del diamante. En este sentido, se
presenta los elementos de estudio seleccionados:
Grado de especialización de las empresas en segmentos de clientes y nichos de
mercado específico. El contexto empresarial metalmecánico se caracteriza por ser
una oferta de valor especializada en sectores específicos con productos y servicios
puntuales. El grado de especialización de las empresas se explica por el nivel de
exigencia de los clientes, lo cual ha impulsado al desarrollo de productos muy
específicos acorde sólo a las necesidades y exigencias de algunos clientes.
La tendencia hacia la especialización está orientada hacia la diferenciación de
productos. Las empresas se especializan en la producción de determinados bienes y la
demanda de los demás debe ser cubierta por otras empresas nacionales o
importaciones.
Al analizar el sector metalmecánico desde el grado de especialización de las empresas,
se identifica que existen ofertas con cierta similitud, pero que guardan diferencia en
características puntuales. Por mostrar algunos ejemplos, se menciona las partes y
repuestos para uso automotor, en donde la oferta de las empresas se diferencia en su
uso y mercado. Otro ejemplo está en la fabricación de maquinaria para uso agrícola.
Hay empresas que se dedican a fabricar este tipo de maquinaria, sin embargo al ir al
detalle de su oferta de valor se identifica la diferencia existente.
Nivel existente de rivalidad y cooperación entre empresas. Se identifica que no es
alta la competencia entre empresas del sector a nivel local. La competencia está dada
por empresas del orden nacional principalmente de ciudades como Bogotá y Medellín y
empresas a nivel internacional. A la luz de la competitividad se identifica como
elemento clave para estimular la innovación continua por parte de las empresas, dado
36 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006.
80
que la rivalidad que hace más intensa la competencia está marcada por empresas
altamente competitivas que obligan a las empresas metalmecánicas del AMB a
diferenciarse y especializarse para poder competir exitosamente.
El contexto para la cooperación entre empresas del sector metalmecánico es altamente
apropiado. Esta afirmación se sustenta en la necesidad generalizada por aumentar la
productividad y la competitividad del sector, lo cual ha posibilitado la integración de
las empresas para cooperar en procesos de la cadena de valor que guardan similitud a
pesar de la diferencia entre la oferta de valor. Los ejemplos más notorios son el grupo
10M y ASOMECSA.
La cooperación es eminentemente en un sector como el metalmecánico, dado que las
acciones conjuntas encaminadas al logro de beneficios mutuos para las empresas son
entendidas como una forma de competir exitosamente. En este sentido, conviene
señalar que la competencia se está desplazando, de empresa compitiendo contra
empresa, a grupos de empresas compitiendo contra grupos de empresas.
Las empresas han identificado necesidades transversales o factores que les permitan
aumentar la productividad y competitividad como por ejemplo compras conjuntas de
materias primas e insumos, procesos de certificación en sistemas de gestión, procesos
de mantenimiento, oferta de productos y servicios de manera conjunta, programas de
formación, etc., permitiendo el inicio de sinergias.
En la actualidad se adelantan proyectos de cooperación como lo es la prestación de
servicios o fabricación de productos y piezas que necesitan las empresas. Las
condiciones de negociación están dadas bajo un contexto de mutuo beneficio. Otros de
los proyectos de cooperación entre empresas tienen que ver con la necesidad
identificada en ampliar el conocimiento en el área de mantenimiento, dado que es un
tema de interés para todas las empresas., relacionamiento con universidades.
Nivel de dominación del mercado por parte de empresas poderosas. A nivel de
exportaciones el sector metalmecánico en Santander evidencia una marcada
dominación por 3 empresas, las cuales concentran gran parte de las ventas al exterior,
en total hay registros de 39 empresas que participan en las exportaciones de productos
metalmecánicos37. Por parte del mercado interno la dominación empresarial es menor,
dado que las ventas realizadas en el mercado nacional tienen una mayor participación
de las empresas y no se evidencia una concentración tan marcada.
37 PROEXPORT, Inteligencia de mercados – Análisis de las exportaciones en el departamento de Santander 2008.
81
Efectividad de las campañas promocionales de mercadeo de la región. Durante los
últimos años se ha adelantado un proceso de marketing para el departamento de
Santander y para el AMB. Esto se encuentra relacionado con la necesidad potenciar la
identidad, la imagen, las empresas, los productos y las personas. El principal objetivo
que tiene el mercadeo de la región es captar la atención de mercados internacionales
para vender los productos o atraer inversión extranjera.
En este sentido, desde los planes de desarrollo de Santander “Santander incluyente” y
el plan de desarrollo del municipio de Bucaramanga “Bucaramanga Empresa de todos”,
se adelantan iniciativas de mercadeo para promocionar el departamento de Santander
y el AMB, mediante la estrategia de clusterización, el enfoque de ciudad – región,
Bucaramanga tecnopolis de los andes, hecho en Bucaramanga, Bucaramanga
competitiva y global.
Nivel de inversión extranjera directa realizada en la región. La inversión extranjera
en el departamento de Santander se considera un elemento de análisis relevante para
el estudio del entorno de negocios que tiene las empresas del sector metalmecánico.
En directa y coherente relación con los elementos analizados anteriormente, como el
mercadeo de la región y los aceptables niveles de calidad de vida, es posible
determinar que se han convertido en elementos dinamizadores del el entorno de
negocios para la inversión extranjera en el departamento. Sin embargo, al realizar un
análisis comparativo con otras regiones del país se observa que Bogotá, Antioquia y
Valle, poseen una amplia ventaja desarrollada por estas regiones para atraer inversión
extranjera.
El 32,7% de la inversión extranjera que ha llegado a Santander desde 2008 hasta el
2010 está orientada al sector inmobiliario, el 30,2% al comercio y el 15,9% a la
construcción38. En la actualidad, proyectos como el de la Zona Franca en Santander se
han convertido en posibilidades de acceder a nuevos negocios por parte de las
empresas, dado que se ha ofertado la proveeduría de bienes y servicios para las
empresas locales y extranjeras a localizarse en la Zona Franca.
38 VANGUARDIA LIBERAL, Proexport, La inversión Extranjera en Santander, artículo de prensa 04 de noviembre 2010.
82
Mapa 2. Región nororiental de Colombia
Fuente: Secretaria de planeación de Santander
Las anteriores características geográficas y dinámicas territoriales, permiten
argumentar a la luz del análisis de la condición de factores que se tiene una ventaja
comparativa, la cual ha representado y sigue representando enormes oportunidades
para las empresas metalmecánicas. No obstante esto, es importante reconocer las
amenazas que limitan el desarrollo para generar ventajas competitivas no sólo para las
empresas metalmecánicas de la región, sino para todo el sector productivo del
departamento.
Lo anterior hace referencia a la fragilidad para dar el paso de una ventaja comparativa
a una competitiva, dado que la ubicación “geoestratégica” no ha sido acompañada de
las condiciones de infraestructura necesarias para el desarrollo, complementado con un
entorno político poco favorable para aprovechar la posición geográfica que se tiene.
Esto ha impactado en la estructura de costos de las empresas metalmecánicas, en
83
donde los procesos de logística y transporte representan alrededor de un 4% en el total
de la estructura, lo cual ha generado deficiencias en los canales de distribución
utilizados según se detectó en el análisis a la cadena de valor.
Nivel de calidad en la infraestructura de transporte. En complemento al anterior
análisis sobre la ubicación geográfica, en el presente título se analiza la infraestructura
física como factor clave para el desarrollo de las empresas. Actualmente el
departamento cuenta con 1.262 Kilómetros de vías primarias (troncales y
transversales), de las cuales el 81% se encuentran pavimentadas y el 19% en superficie
de afirmado. En relación a la red secundaria que comunica a los municipios con las
troncales cuanta con 2.802,6 kilómetros, en donde sólo el 22% se encuentra
pavimentada y el 54% se encuentra en tierra39. El panorama de las vías en Santander es
preocupante, convirtiéndose en una desventaja para la conectividad y la
internacionalización de las empresas metalmecánicas. La situación invernal a nivel
nacional 2010-2011 ha evidenciado la fragilidad de la infraestructura vial del país, en
donde Santander es uno de los departamentos más afectados, llegando al límite de
estar prácticamente incomunicado con el resto del país.
Las principales vías del departamento que comunican con la Costa Caribe ha
presentado fuertes restricciones de paso, la vía de Bucaramanga a Cúcuta Norte de
Santander con frecuencia es cerrada por deslizamientos de tierra, la conexión oriente -
occidente de Barrancabermeja - Bucaramanga ha tenido cierre total por movimientos
de tierra, limitando la comercialización de productos y materias primas entre
departamentos y países el caso de Venezuela. Esta situación permite reforzar el
planteamiento inicial alrededor de las limitantes para generar ventajas competitivas en
materia de infraestructura que permita potencializar la ubicación “geoestratégica” de
Santander y ser aprovechadas por las empresas.
En términos de las vías como factor para la competitividad empresarial, la
preocupación de los empresarios se asocia no sólo es el desarrollo de nuevos proyectos
para interconectar de forma más eficiente con otras regiones, sino el fortalecimiento y
adecuación de la infraestructura existente.
Con respecto al aeropuerto Palonegro de Bucaramanga, es importante señalar que no
cuenta con una alta capacidad de carga de mercancía área, dejando en evidencia la
limitante que tienen las empresas para movilizar sus productos. Sin embargo, es
necesario dejar claro que el departamento tiene un bajo índice de exportaciones, su
mayor mercado es el mercado nacional. Esto en cierta forma explica que hasta el
39 Gobernación de Santander, plan de desarrollo departamental, 2008-2011.
84
momento no se haya habilitado el transporte de carga internacional para el aeropuerto
Palonegro.
Los anteriores planteamientos se ven reforzados con las anotaciones de los empresarios
quienes indican la necesidad de mejorar notablemente la infraestructura del
transporte de Santander, dado que la competitividad está soportada en la conexión con
otras regiones y países. Por lo tanto, las actuales condiciones de Santander limitan los
procesos logísticos, incrementan los costos de transporte y retrasan los tiempos de
entrega, lo que se considera una de las grandes restricciones para la competitividad.
Con lo anterior, no se descalifica el trabajo realizado hasta el momento en cuanto a
infraestructura y se reconocen los avances e importancia de los proyectos en
ejecución. Es claro que se tienen ventajas en comparación con otras regiones del país.
Sin embargo, es importante indicar que falta mejorar la infraestructura del
departamento con el fin de generar ventajas competitivas.
Nivel de calidad en la infraestructura de servicios públicos. A pesar de la amplia
cobertura que tiene el departamento de Santander y el AMB en servicios públicos, para
las empresas metalmecánicas específicamente el uso del gas natural está en notable
aumento, dado su uso como combustible y sustituto del ACPM, gasolina y energía
eléctrica.
Por otra parte, en relación al consumo de energía eléctrica los empresarios han
indicado que son altos los costos de este suministro, el costo del KW- Hora, dado que se
está facturando costo de compra de la energía, el de distribución, el uso del sistema de
transmisión nacional, el margen de comercialización y de pérdidas de energía.
Nivel de calidad en la infraestructura en telecomunicaciones. Santander cuenta con
una adecuada infraestructura de tecnologías de la información y comunicación. Los
empresarios en la actualidad manifiestan la disponibilidad en el uso y acceso a
internet, servicios de telefonía, entre otros, a costos competitivos.
Disponibilidad de infraestructura para la investigación y la innovación. Dentro de
las condiciones de los factores que generan ventajas competitivas para las empresas
metalmecánicas, se destacan las iniciativas gestadas en el departamento y en el AMB
alrededor de la investigación, la innovación y el desarrollo tecnológico. El
departamento tiene importantes instituciones dedicadas a transformar las dinámicas de
innovación en la región.
Bucaramanga cuenta con una amplia plataforma de servicios tecnológicos y de
investigación, que incluye grupos, centros e institutos de investigación y desarrollo
tecnológico, los cuales pueden representar enormes oportunidades de investigación y
85
desarrollo para el sector metalmecánico, identificados principalmente en la
Universidad Industrial de Santander, a través de sus escuelas de ingenierías: mecánica,
eléctrica, electrónica, metalúrgica e industrial.
En complemento a la oferta de servicios de investigación, existen en la región
instituciones interesadas en fortalecer la estructura empresarial a partir de la
innovación y el desarrollo tecnológico. En este sentido, instituciones como la Cámara
de Comercio de Bucaramanga, el Comité Universidad Empresa Estado (CUEES), buscan
continuamente la integración del sector privado, el sector público y la academia con la
intencionalidad de generar ventajas competitivas, en las empresas de la región.
Por lo tanto, en términos de competitividad se evidencia para las empresas
metalmecánicas un enorme potencial para generar dinámicas alrededor de factores
especializados que permitan pasar de las ventajas comparativas a las competitivas a
partir de la ciencia, la tecnología y la innovación. Las empresas han logrado ser
competitivas, dado su disposición y convicción de la diferenciación e impacto en la
cadena de valor.
No obstante lo anterior, es de señalar que la estructura empresarial de Santander se
encuentra conformada en su mayoría por pequeñas unidades productivas concentradas
en el AMB que son poco intensivas en tecnología y dadas a la actividad comercial e
industrial. En términos comparativos las empresas metalmecánicas no tienen una
brecha tecnológica significativa a nivel nacional. Sin embargo, al realizar el análisis
comparativo a nivel internacional, la brecha tecnológica es un poco más amplia, esto
se explica por el uso de tecnología convencional en el sector metalmecánico.
Acceso a capital financiero. El sector financiero en el AMB y en Santander ha sido
uno de los más dinámicos y con amplio crecimientos: conformada por bancos,
compañías de financiamiento comercial, cooperativas y organismo cooperativos
financieros. En este sentido, las empresas metalmecánicas tienen acceso a créditos o
financiación para su desarrollo.
Nivel de calidad de vida en general de la región. Dentro de los factores
fundamentales para la competitividad de las empresas metalmecánicas se encuentra la
calidad de vida. Para los empresarios, el AMB y Santander cuentan con un buen nivel de
calidad de vida, lo cual se explica por la amplia cobertura que existe en servicios
públicos, oferta y calidad educativa en primaria, secundaria y superior y servicios de
salud. Según datos del plan de desarrollo departamental se destina el 90% de la
inversión para atender estos sectores, representando una oportunidad favorable para
los empleados de las empresas localizadas en la región.
86
4.4.3. Condiciones de la demanda
Otro atributo valioso es contar con demanda local sofisticada, ya que representa un
poderoso incentivo para desarrollar una posición sólida internacionalmente. Esto
estimula a las empresas a introducir nuevos productos al mercado con mayor rapidez.
Los compradores locales pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas si sus
necesidades anticipan o prefiguran las tendencias de mercados globales. La demanda
se compone de tres elementos significativos: i) naturaleza de las necesidades de los
clientes locales (nivel de sofisticación); ii) tamaño y patrón de crecimiento del
mercado interno, iii) mecanismos a través de los cuales las necesidades de los
compradores locales están relacionadas con las empresas internacionales.
La importancia de la demanda no se define por su tamaño, sino por su composición y
características. La sofisticación de los productos y la oportunidad con que se
introduzcan al mercado dependerán de las características de la demanda interna.
Normalmente los mercados sofisticados permiten que las empresas identifiquen
rápidamente las necesidades de sus compradores, y éstos, a su vez, brindan
retroalimentación oportuna sobre la calidad del producto. La cuestión del volumen y
dimensión de la demanda puede suplirse con exportaciones40.
Con base en el enfoque conceptual de PORTER, se presenta el análisis de las
condiciones de la demanda para las empresas del sector metalmecánico en el AMB.
Para efectos del análisis la investigación se concentra en determinar las características
de los compradores locales e internacionales que dinamizan el desarrollo de la
competencia. Las características de la demanda corresponden a variables que se han
identificado como claves para la caracterización de éste componente del diamante. En
este sentido, se presentan las características de estudio seleccionadas:
Nivel de sofisticación y grado de exigencia de los compradores internacionales.
Como se ha mencionado anteriormente41, son pocas las empresas metalmecánicas que
realizan ventas al exterior, determinado la inexperiencia exportadora. Para las
empresas que exportan entre las principales características de los clientes
internacionales se destaca la composición de clientes de tamaño grandes, los cuales se
encuentran localizados principalmente en el Sur América y Centro América, como por
ejemplo el caso de los comparadores de maquinaria agrícola en Brasil y los
compradores de partes industriales en países como México y las autopartes en
Venezuela y Ecuador.
40 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006. 41 Ver diagnóstico de actores.
87
Estos clientes internacionales se enfocan en la calidad de los productos, la eficiencia
en los tiempos de entrega y los precios competitivos. Las exigencias de los clientes
internacionales llevan a determinar que las condiciones de la demanda internacional se
encuentran en un nivel alto de sofisticación.
En línea con lo anterior, se argumenta que las empresas grandes del sector han
desarrollado capacidades alrededor de la cadena de valor que les permiten competir en
mercados internacionales, dado que la optimización de los procesos productivos, la
minimización de los residuos, la normalización y la diversificación en productos,
condicionan a que las empresas mejoren sus procesos y productos.
De manera complementaria, es de señalar las exigencias de la demanda internacional
han llevado a las empresas a utilizar materias primas, control de calidad y maquinarias
adecuadas para la fabricación de productos metalmecánicos, para el de desarrollo de
las especificaciones y condiciones técnicas necesarias para la aceptación de los
productos metalmecánicos por parte de los clientes internacionales.
No obstante y de acuerdo con lo anterior, para responder a las exigencias de la
demanda internacional es necesario que las empresas mejoren continuamente sus
capacidades de producción a través de la transferencia tecnológica efectiva que ayude
a la disminución de costos y tiempos de producción y desarrollo de productos de alto
valor agregado.
Nivel de sofisticación y grado de exigencia de los compradores nacionales y
regionales. Como se ha identificado anteriormente, las empresas en su mayoría
grandes y medianas y algunas pequeñas cuentan con un grupo de clientes
representativos en el contexto nacional. En este sentido, se puede decir que el nivel de
sofisticación de la demanda interna es alto, lo cual se explica por el tamaño de los
clientes internos que demandan los productos y servicios de las empresas. De manera
similar a lo que sucede con el nivel de sofisticación de los clientes internacionales, las
exigencias en cuanto a calidad, tiempos, y precios son condiciones básicas de la
demanda externa.
Existencia de normas, certificaciones, estándares y reglamentos existentes para
el cumplimiento de las condiciones de la demanda. El contexto a nivel de demanda
para las empresas encuentra grandes oportunidades a nivel interno como lo son las
licitaciones y a nivel internacional a través de los Tratados de Libre Comercio (TLC).
Sin embargo, para responder a las condiciones de la demanda, es necesario que las
empresas estén alienadas con las exigencias de producción, estandarizadas y
normalizadas para el acceso a nuevos negocios. De acuerdo con el análisis realizado se
encontró que son pocas las empresas que se ajustan a las exigencias internacionales, a
88
pesar de realizar exportaciones como por ejemplo la certificación BSAC. Ahora, las
empresas pequeñas evidencian aun más la inexistencia de éste tipo de requerimientos.
Las empresas cuentan en su mayoría con la certificación ISO:9001.
4.4.4. Industrias de soporte e instituciones de apoyo
Otro tipo de ventaja surge de la presencia local de proveedores especializados y
capaces y de industrias relacionadas. La proximidad a proveedores locales de
componentes especializados, maquinaria y servicios y firmas relacionadas es necesaria
para obtener ventajas en la eficiencia, el conocimiento y la facilidad de innovación.
Aquí surge la importancia de los clústers de industrias interconectadas.
Los clústers incluyen proveedores especializados, proveedores de servicios, industrias
que están en eslabones más adelante de la cadena de valor (canales o consumidores),
proveedores de información, proveedores de infraestructura y firmas en campos
relacionados. Instituciones asociadas como gremios, agencias que imponen estándares
y departamentos de universidades son también componentes de un clúster. El clúster
es un activo colectivo, que crea un ambiente en el cual las firmas pueden fácil y
eficientemente reunir conocimiento, habilidades e insumos. Esto aumenta la
productividad e incrementa la velocidad de innovación42.
Teniendo en cuenta el enfoque conceptual de PORTER, se presenta el análisis de las
industrias relacionadas e instituciones de apoyo para las empresas metalmecánicas.
Para efectos del análisis la investigación se concentra en identificar las interrelaciones
entre los proveedores de insumos, tecnología, servicios e instituciones de apoyo y el
clúster. El análisis de las interrelaciones corresponde a variables que se han
identificado como claves para la caracterización de éste componente del diamante. En
este sentido, se presenta el estudio de las variables seleccionadas:
Disponibilidad y calidad de proveedores de materias primas e insumos en la
región. El grupo de proveedores de las empresas se caracteriza por ser empresas
comercializadores y distribuidores de materias primas en el mercado nacional. Las
compras de materias primas e insumos son realizadas a empresas que realizan
importaciones o compras de materias primas en otras regiones del país principalmente
de formas de: aceros, chatarras, zinc, aluminios, los cuales son comprados en forma de
láminas, varillas, lingotes alambres y perfiles. De acuerdo con los empresarios se
42 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006.
89
manifestó que a pesar de ser nula la existencia de la industria siderúrgica en el
departamento de Santander existe disponibilidad de proveedores en el mercado.
Ahora, lo realmente interesante del análisis se encuentra relacionado con la generación
de ventajas competitivas, a partir de la disponibilidad de proveedores, lo cual se
considera una limitante. Esto se explica, por lo costos asociados a las compras de
materias primas a comercializadores y distribuidores, dado que por los bajos volúmenes
de compra o ante la inexistencia de la industria siderúrgica en Santander, son altos los
precios de las materia primas.
Disponibilidad y calidad en la región de empresas prestadoras de servicios
requeridos para el desarrollo del negocio. Gran parte de las empresas subcontratan
servicios relacionados con la cadena de valor. Dentro de los servicios más
subcontratados por las empresas se encuentran los servicios de tratamiento de
superficies, tratamientos al metal, pruebas de calidad y fundición ferrosa. Existe un
nivel de consenso entre los empresarios que relaciona la falta de empresas proveedoras
de servicios especializados relacionadas al sector metalmecánico.
Actualmente se analiza la posibilidad entre los empresarios más representativos del
sector para promover la creación de un centro productivo con la intencionalidad de
mejorar la disponibilidad y calidad de de los servicios subcontratados como por
ejemplo creación de una planta de fundición de aceros, un centro de mecanizado de
grandes dimensiones, una planta para tratamientos térmicos, entre otras alternativas.
Los principales servicios están asociados a la fundición de aceros, mecanizado para
grandes dimensiones, tratamientos térmicos y pruebas de calidad.
Integración con gremios de la región que apoyen al sector. En la actualidad las
empresas no han realizado un plan de acción para la integración con gremios que
permita percibir el apoyo por parte de ellos. Sin embargo, al preguntar a los
empresarios sobre los gremios a los que pertenecen se identificó que dentro de los
gremios a los que pertenecen las empresas se encuentran la ANDI, incluyendo la
Cámara Fedemetal y Asociación Colombiana de Ingenieros (ACIEM). Cabe señalar que
algunas de las empresas se relacionan principalmente con la ANDI, dado que varios
empresarios hacen parte del proyecto 10M.
Integración con instituciones del Estado que apoyen al sector. El nivel de
relacionamiento entre las empresas y las instituciones del Estado es bajo actualmente
los empresarios referencian a Proexport como la principal institución del Estado a la
cual tienen acceso para recibir apoyo. Parte de los empresarios que manifestaron tener
relación con instituciones del Estado, referenciaron a Proexport como la entidad con la
cual se relacionan. Los principales beneficios que reciben de esta institución se
90
encuentran asociados al acompañamiento para la internacionalización de las empresas,
contactos a nivel internacional para ampliar las relaciones comerciales, posibilidades
de traer expertos de talla mundial y gestión comercial a nivel internacional.
4.5. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DEL DIAMANTE
El presente numeral tiene como objetivo, realizar un análisis cuantitativo de la
competitividad del entorno de negocios de las empresas del sector metalmecánico en
el AMB, a la luz del diamante planteado por PORTER. En este sentido, se presentan de
manera gráfica los resultados arrojados por el software Enlace en cada componente de
análisis. Posteriormente, se evalúan lo valores que indican oportunidades y
restricciones del entorno para la competitividad de las empresas del sector.
4.5.1. Representación gráfica de la medición de cada componente del diamante
A partir de las calificaciones obtenidas en cada uno de los componentes estratégicos
del análisis del diamante de las empresas del sector metalmecánico, se muestra una
gráfica o mapa que ilustra el nivel de cada componente. En dicho mapa se observan los
componentes más consolidados, es decir en donde se encuentran grandes
oportunidades que determinan el foco de la posición competitiva (lo más lejano al
centro de la gráfica). También se muestran los resultados sobre los cuales se
identificaron mayor número de restricciones (lo más cercana al centro de la gráfica).
91
Gráfica 7. Medición de los componentes del diamante de las empresas del sector
Fuente: elaboración propia, con base en el software Enlace
Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos de la primera parte del
análisis externo (diamante de PORTER) a continuación se presenta una tabla que
clasifica los resultados de mayor a menor calificación, permitiendo argumentar los
principales hallazgos detectados para el entorno de negocios de la aglomeración de
empresas metalmecánicas del AMB:
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN EL DIAMANTE DE PORTER
Factor de
análisis calificación Principales hallazgos
Condición de
demanda 4,75
Este componente del diamante ha obtenido la calificación más alta representada
de manera general dentro de las oportunidades medias. En primer lugar las
oportunidades obtenidas se relacionan con el nivel de sofisticación que tiene la
demanda de las empresas. Para efectos del análisis se dividió la demanda en
demanda interna (nacional y regional) y demanda externa (internacional). Los
resultados obtenidos de este análisis permitieron concluir que las empresas
metalmecánicas del AMB tienen clientes sofisticados que incentivan la
innovación al interior de la aglomeración, sólo por citar un ejemplo Ecopetrol e
ICP.
Sin embargo la calificación general obtenida indica que existen amenazas
relacionadas con el componen de la demanda, dado que a pesar de clientes
sofisticados las empresas del AMB están siendo superadas por empresas de la
3,75
4,75
3,60
3,60 1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
ESTRATEGIA Y RIVALIDAD
CONDICIÓN DEMANDA
INDUSTRIAS RELACIONADAS
CONDICIÓN FACTORES
ANÁLISIS DEL DIAMANTE DE PORTER PARA LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS DEL AMB
92
competencia para no atender a la demanda en términos de productos
innovadores, certificaciones, normalizaciones como por ejemplo la certificación
BSAC para las empresas exportadoras y la certificación ISO 9001:2008 para las
empresas que comercializan en un mercado nacional y regional.
Estrategia y
rivalidad 3,75
La calificación obtenida indica que existen oportunidades bajas en el entorno,
evidenciadas principalmente por el nivel de cooperación que puede llegar a
existir entre la aglomeración del AMB, dado que las empresas han identificado la
posibilidad de trabajar asociadas con el fin de mejorar su productividad y
competitividad, por ejemplo, realizar compras conjuntas de materias primas e
insumos, establecer programas de mantenimiento conjuntos, ofertas de
productos y/o servicios de manera asociativa con el fin de multiplicar
capacidades para atender clientes potenciales o nuevos mercados. También se
identifican como oportunidades el mercadeo de la región y las oportunidades
que puede tener el departamento para la llegada de inversión extranjera. , por
ejemplo a través de la Zona Franca.
Por otra parte, las amenazas identificadas se relacionan con el nivel de
dominación de empresas grandes, por ejemplo se identificó que gran parte de
las exportaciones se concentran en 3 empresas. Sin embargo esto incentiva que
las empresas quieran trabajar bajo esquemas asociativos a fin de disminuir esta
amenaza.
Condición de
factores 3,60
La condición de factores ha permito determinar que existen oportunidades
bajas. Sin embargo se detectaron grandes amenazas que limitan las ventajas
competitivas para las empresas metalmecánicas. En primer lugar se hará
referencia a las restricciones identificadas principalmente en 2 factores. El
primero de ellos corresponde a las falencias detectadas en formación del nivel
técnico, siendo un problema principalmente de calidad y disponibilidad de
aprendices. La problemática principalmente se caracteriza por la deficiencia en
el factor de calidad y disponibilidad en la región de centros de formación a nivel
técnico y vocacionales relacionados con el sector metalmecánico. Actualmente
en el AMB para formación a nivel técnico para el sector metalmecánico se
cuenta con el SENA regional de Girón (Centro Industrial del Mantenimiento
Integral). Sin embargo se identifican debilidades de formación principalmente
en:
- Manejo de lámina de hierro y acero (conformado y corte).
- Manejo de software de diseño e ingeniería asistida por computador programas
CAD, CAE y CAM.
- Formación de Torneros Fresadores.
- Formación Para tornero avanzado, CNC, etc.
- Formación de Torneros Fresadores Avanzada, para personal de alta precisión y
trabajos especializados.
- Formación para soldadores.
- Formación en mantenimiento integral.
- Formación en metrología.
Otra de las limitantes identificadas corresponde al factor de las características
territoriales de la región soportada en infraestructura deficiente. El
departamento de Santander cuenta con una ubicación geoestratégica por su
proximidad con centros urbanos del país (Bogotá, Medellín, Cúcuta) y países
como Venezuela y Ecuador. Sin embargo la infraestructura para el transporte
terrestre presentan grandes limitantes en términos de vías. Esto conlleva a que
no se aprovechen las ventajas comparativas de la ubicación de Santander y el
paso a las ventajas competitivas apoyada en infraestructura para el transporte,
teniendo un impacto negativo en la estructura de costos de las empresas y en la
eficiencia en los tiempos de entrega de los productos. Esto afecta a las
empresas principalmente por las dificultades para el ingreso de materias primas
y el transporte de productos. Las principales vías del departamento que afectan
a las empresas corresponde a la vía Cúcuta, la vía de Barrancabermeja, la vía a
la costa.
Ahora, las oportunidades más representativas para generar ventajas
competitivas se relacionan con la formación a nivel profesional, las
universidades grupos de investigación existentes, por ejemplo los programas y
grupos de investigación en la Universidad Industrial de Santander,
93
específicamente en las escuelas de ingenierías: mecánica, electrónica,
eléctrica, metalúrgica, industrial. También existen ventajas en la región en
infraestructura de comunicaciones, calidad de vida en la región.
Industrias
relacionadas 3,60
En este componente se detectaron grandes restricciones que afecta la
competitividad de las empresas. A continuación se describen las principales
amenazas.
En primer lugar se identifica que existe baja disponibilidad y calidad en la
región de empresas prestadoras de servicios especializados requeridos para el
sector metalmecánico. Gran parte de las empresas subcontratan servicios
relacionados con la cadena de valor, dentro de los servicios más subcontratados
por las empresas se encuentran los servicios de tratamiento de superficies,
tratamientos al metal, y fundición ferrosa. Existe un nivel de consenso entre los
empresarios que relaciona la falta de empresas proveedoras de servicios
especializados relacionadas al sector metalmecánico.
Otra de las grandes limitantes se relaciona con la falta de integración con
gremios e instituciones relacionadas al sector metalmecánico.
El nivel de relacionamiento e integración con instituciones y gremios es bajo, las
instituciones y gremios que se identificaron con mayor relacionamiento con
empresas del sector son: PROPEXPORT, ANDI, Cámara FEDEMETAL, ACIEM.
También se identifica que los costos asociados a las compras de materias primas
a comercializadores y distribuidores, dado que por los bajos volúmenes de
compra o ante la inexistencia de la industria siderúrgica en Santander, son altos
los precios de las materia primas.
Tabla 7. Resultados del diamante de PORTER
Fuente: elaboración propia
De manera complementaria al anterior análisis, en la siguiente figura se ilustra el
dimánate de las empresas del sector metalmecánico del AMB, con base en el esquema
conceptual planteado por PORTER.
94
Diamante competitivo de la aglomeración empresarial metalmecánica del AMB
Figura 9. Diamante de las empresas del sector metalmecánico del AMB
Fuente: elaboración propia, con base en PORTER 2001
De acuerdo con el análisis, medición y evaluación de la calidad del entorno de negocios
para la competitividad de las empresas del sector metalmecánico del AMB, se
evidencia la coherencia de los resultados obtenidos con los requerimientos y
necesidades para la competitividad de otros sectores productivos de la región. A
continuación se presenta una gráfica que permite observar los elementos básicos y
estratégicos para el desarrollo empresarial y la internacionalización del AMB y la
región.
95
Gráfica 8. Temas estratégicos para el desarrollo empresarial y la internacionalización de Bucaramanga y la región
Fuente: ECU – Cámara de Comercio de Bucaramanga - 2010
De acuerdo con la gráfica, 3 de los 4 temas de mayor relevancia considerados
estratégicos para el desarrollo y la competitividad de la región que se resaltan
mediante colorimetría roja reflejan los resultados obtenidos en el análisis del
diamante. El primero de ellos corresponde a la asociatividad y desarrollo en el sector.
Esto evidencia la coherencia con los resultados obtenidos en el componente de
estrategia para la rivalidad y la firma, en donde los resultados indican la oportunidad
para aumentar el nivel de sinergias y cooperación existente entre las empresas para el
aumento de la competitividad.
Otro factor que la gráfica ilustra como clave para el desarrollo empresarial se
encuentra asociado a la innovación y el desarrollo, esto va en línea con los resultados
obtenidos en los análisis de la cadena de valor y el elemento del diamante condiciones
de la demanda. Esto demuestra la integración de las principales fortalezas de la
cadena que corresponde a las capacidades para el diseño e ingeniería en el desarrollo
de nuevos productos, la cual va en línea con las condiciones y exigencias por parte de
la demanda nacional e internacional.
Ahora, el análisis al elemento de condición de factores dejó en evidencia las limitantes
de infraestructura que tiene la región para el desarrollo de la competitividad. Este
planteamiento se ve reflejado en la gráfica en donde la infraestructura vial, férrea,
96
fluvial, portuaria, se considera un tema estratégico para el desarrollo empresarial e
internacionalización de la región.
4.6. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR – 5 FUERZAS DE PORTER
El presente numeral tiene como objetivo analizar la rentabilidad del sector
metalmecánico a partir del enfoque conceptual y metodológico de las 5 fuerzas de
PORTER. La rentabilidad del sector se determina a partir de 5 fuerzas que constituyen
el análisis de la competencia entre empresas que actúan en el sector. El instrumental
conceptual del modelo de las 5 fuerzas se basa en el análisis de: la entrada de nuevos
competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de
los clientes, la existencia de productos sustitutos y complementarios.
El análisis del sector metalmecánico a la luz del modelo de las 5 fuerzas competitivas
es lo que determina los beneficios obtenidos por las distintas empresas del sector, es
decir que la rentabilidad del sector está dada en función del nivel de rivalidad
existente, a mayor rivalidad, menor rentabilidad.
A continuación se presenta el esquema conceptual de las 5 fuerzas de PORTER, bajo el
cual se aborda el análisis de cada una de las fuerzas de la competencia del sector
metalmecánico.
Figura 10. Esquema conceptual 5 fuerzas de porter
Fuente: Porter, “Microeconomics of Competitiveness”. Febrero 10, 2003, documento competitividad clúster de confecciones en la zona cafetera de Colombia 2006
97
A continuación se presenta el análisis en detalle de las 5 fuerzas para el sector
metalmecánico específicamente en el AMB.
4.6.1. Poder de negociación de los clientes
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte
del poder que los clientes disponen ya sea por su grado de concentración, por la
especificidad de los productos que demandan, por el tamaño y poder económico o por
el nivel de rentabilidad que representan para las empresas del sector metalmecánico.
En este sentido, se desarrolla el análisis del poder de negociación de los clientes:
Intencionalidad de los clientes en integrarse hacia atrás, para tomar los
segmentos de clientes de las empresas del sector. No representa una gran amenaza
para las empresas del sector metalmecánico, dado que los clientes son empresas
concentradas en sus actividades económicas y segmentos de clientes, por ejemplo
empresas dedicadas a la elaboración de bebidas y alimentos no tiene la intencionalidad
de fabricar sus maquinaria propia, lo mismo sucede con otras industrias, petróleo y
gas, automotor, etc.
Facilidad de los clientes en reemplazar la oferta por la de otras empresas. En el
mercado existe una amplia oferta de productos, en donde los clientes tienen la
posibilidad de seleccionar sus proveedores. Sin embargo, en el sector metalmecánico a
diferencia de otros sectores las negociaciones se establecen a partir de la calidad y
reconocimiento que tienen los productos en el mercado, sin embargo en algunos casos
si existe competencia a partir de precios bajos. En este sentido, las empresas del AMB
cuentan con una amplia trayectoria y conocimiento, lo que les permite mantener a los
clientes, por ejemplo empresas que han alcanzado un nivel en su Know How y
desarrollo en la curva de aprendizaje, los cuales son elementos que los clientes
perciben como valiosos. Esto ha permitido a las empresas de la aglomeración contar
con clientes representativos en diversas regiones del país como son Bogotá, Medellín,
Cúcuta, entre otras.
Tamaño económico de los clientes frente a las empresas del sector. Los
compradores nacionales e internacionales, se caracterizan por ser clientes
representativos. Los clientes más poderosos corresponden a los clientes de las
industrias del sector petrolero, la industria miera, la industria automotriz, alimentos y
bebidas. El tamaño económico de los clientes no representa grandes amenazas para las
empresas, dado que se establecen las condiciones de negociación equilibradas y por el
contrario representan garantías y confianza para el desarrollo de las negociaciones.
98
Los empresarios consideran que no existe poder de negociación de los clientes, dado
que las condiciones de negociación se establecen bajo esquemas de beneficio mutuo,
buscando ambientes económicos que favorezca el desarrollo de los negocios.
4.6.2. Poder de negociación de los proveedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte
de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo del sector, etc. El poder de los proveedores puede reducir la
rentabilidad de un sector que sea incapaz de trasladar los aumentos de costos en sus
propios precios.
A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza relacionada con el
poder de negociación de los proveedores.
Intencionalidad de los proveedores en integrarse hacia adelante, para tomar los
segmentos de clientes de las empresas del sector. Esto representa una amenaza alta
para las empresas, dado que en la actualidad proveedores localizados en otras regiones
se están especializando en la producción de bienes y servicios que ofrecen las empresas
en el AMB. Proveedores de aceros, fundiciones están incursionando en la fabricación de
piezas y maquinaria, representando una gran amenaza para las empresas, por ejemplo
el caso relacionado con la empresa Compañía General de Aceros, la cual inicialmente
orientaba su propuesta de valor a ofrecer aceros inoxidables, estructurales, aleaciones
no ferrosas.
Así mismo en la actualidad su oferta de valor se ha hecho integral hasta ofrecer,
diseño, selección de materias primas y montaje de piezas para sectores como minería,
petróleo, plástico, entre otros.
Tamaño económico de los proveedores frente a las empresas del sector. No
representa una gran amenaza porque los proveedores corresponden a distribuidores de
materias primas e insumos, lo que hace que las negociaciones no se encuentren
condicionadas a exigencias en volúmenes de compra. Sin embargo, en términos de
rentabilidad se identifica la influencia de los sistemas de comercialización de materias
primas concentrados en grandes distribuidores quienes limitan el acceso para las
empresas pequeñas, aumentado los costos para el acceso a materias primas.
Manejo autónomo que los proveedores le pueden dar al precio de venta de los
productos/servicios. En el caso del establecimiento de precios en el sector en relación
a las materias primas, no se fijan bajo las condiciones de los proveedores. Los precios
99
se establecen a partir de las condiciones del mercado y tendencias internacionales, lo
cual hace que los proveedores no puedan establecer precios autónomos. Las materias
primas más importantes y costosas se relacionan con los aceros, aluminios, bronces,
zinc y chatarras – hierro gris.
Gran parte de los empresarios manifiestan que es bajo el poder de negociación de los
proveedores, esto se explica por las características de los proveedores de las materias
primas, los cuales son grandes distribuidores y las empresas grandes resultan clientes
atractivos. Al analizar la rentabilidad de las empresas pequeñas se encuentra que ésta
se ve afectada porque a pesar de no existir un poder alto de negociación de los
proveedores, el hecho de comprar las materias primas a distribuidores incrementa los
costos, dado que si se realizan compras mediante importaciones directas, los costos
serian menores, pero el volumen y capacidad de compra de las empresas no permite
realizar este tipo de negociaciones directas.
4.6.3. Entrada de nuevos competidores
La entrada de nuevos competidores en un sector depende de los obstáculos existentes
y las barreras de entrada al sector que determinan si un sector es rentable, dado la
dificultad de acceso que tiene, posibilitando la concentración y dominio del mercado.
A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza relacionada con las
barreras que tiene el sector metalmecánico para impedir la entrada de nuevos
competidores.
Niveles de inversión requeridos por posibles nuevos competidores para participar
en el negocio de las empresas del sector. El sector metalmecánico se caracteriza por
los altos niveles de inversión y costos para la operación de las empresas. Los
principales niveles de inversión se centran en la infraestructura e instalaciones las
cuales deben ser instalaciones amplias localizadas en zonas industriales, la compra de
tecnología, por ejemplo la actualización a través de la automatización e incorporación
de maquinaria y equipos CNC, la compra de materias primas, por ejemplos aceros y
zinc por sus altos costos y el talento humano a nivel técnico y profesional.
Lo anterior permite deducir que ingresar al sector metalmecánico demanda niveles de
inversión altos. Sin embargo, no deja de considerarse una amenaza, dado que los
nuevos competidores como el caso de los proveedores que estudian la posibilidad de
ingresar al sector cuentan con la capacidad económica para realizar las inversiones
requeridas.
100
Barreras en términos de normas existentes que tiene el sector para impedir la
entrada de nuevos competidores. El sector metalmecánico no cuenta con barreras
relacionadas a normas existentes que impidan el acceso a nuevos competidores. Las
normas establecidas, corresponden a las de cualquier sector, es decir; normas de
calidad, normas de manejo ambiental, normas para realizar exportaciones, las cuales
no son consideradas una barrea fuerte para impedir la entrada a nuevos competidores.
Barreras en términos de conocimiento requerido que tiene el sector para impedir
la entrada de nuevos competidores. Una de las características favorables con las que
cuenta el sector metalmecánico para impedir la entrada a nuevos competidores
corresponde al Know How adquirido por las empresas del sector. Al analizar la
estructura empresarial se observa la existencia de algunas empresas con largos años de
trayectoria, por ejemplo las 70 empresas de la aglomeración que tiene más de 20 años
de existencia43. Esto ha permitido alcanzar un amplio conocimiento, permitiendo a las
empresas alcanzar un alto nivel en la curva de aprendizaje, evidenciado en las
capacidades identificadas en la cadena de valor. Del mismo modo existen empresas
jóvenes que han venido avanzando en el proceso de conocimiento técnico del sector,
estableciendo barreras mínimas que en este caso no resultan altas para impedir el
acceso a nuevos competidores.
Barreras en términos de procedimentales y de vinculación "cliente-empresa" que
tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores. Directamente
relacionado con el titulo anterior se encuentran las relaciones que se establecen entre
las empresas y los clientes, dado la importancia en el reconocimiento y experiencia
que han desarrollado por largos años, en donde los clientes se inclinan por realizar
negociaciones con empresas reconocidas, las cuales ofrecen las garantías necesarias
para el desarrollo y cumplimiento de los acuerdos pactados durante la negociación.
La baja amenaza relacionada a la fuerza de nuevos competidores, indica que el
impacto negativo es bajo en la rentabilidad del sector metalmecánico.
4.6.4. Presión de los productos sustitutos y/o complementarios
Los sectores en donde los productos sustitutos son escasos permiten fijar precios
determinando altos niveles de rentabilidad. Si por el contrario en el mercado se
encuentran productos sustitutos del sector se supone por lo general baja rentabilidad.
43 Ver edades de las empresas de la aglomeración.
101
A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza relacionada con la
amenaza del ingreso de productos sustitutos y/o complementarios.
Posibilidad de que los productos/servicios sean fácilmente sustituidos por otros
que presenten iguales o mejores atributos que los de las empresas del sector.
Actualmente al mercado están ingresando productos con un alto nivel de desarrollo
tecnológico provenientes de países como Estados Unidos, China, Taiwán y Brasil, los
cuales están ingresando al mercado nacional e internacional en donde compiten las
empresas. No obstante esta realidad, las empresas del AMB y de la región han
desarrollado servicios complementarios como mantenimiento, reparación y asistencia
técnica para la operación de las maquinarias e instalación de piezas. Esto ha permitido
a las empresas competir frente a la entrada de productos del exterior, los cuales se
caracterizan por los bajos precios y el nivel tecnológico.
Capacidad de los competidores de generar productos /servicios complementarios.
Empresas del sector metalmecánico nacional han ingresado a competir con el
ofrecimiento de servicios complementarios a la oferta de valor, actualmente se
desarrolla entregas de maquinaria e infraestructura bajo el esquema de “llave en
mano”, permitiendo hacer más atractiva la oferta de valor para los clientes. Otro
esquema de servicios complementarios utilizado frecuentemente por las empresas
metalmecánicas consiste en la prestación de servicios continuos de mantenimiento,
piezas de reparación y reparación. La principal característica del desarrollo de estos
servicios complementarios en el sector metalmecánico, se explican en la oportunidad
de ofrecer productos y servicios integrales acordes a las necesidades de los clientes.
Tendencias legales que lleven a los clientes a buscar productos/servicios que sean
sustitutos a los que ofrecen las empresas del sector. En casos muy específicos existe
la amenaza de este tipo de tendencias, las principales se asocian a tendencias
relacionadas a normas de tipo ambiental que prohíban la utilización de los productos
de las empresas, dado que en algunos casos hay productos que tienen impacto
ambiental, por lo que en caso de expedirse normas de este tipo podría exigir a los
clientes la reconversión tecnológica.
4.6.5. Intensidad de la rivalidad
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
4 fuerzas anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un
sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más
rentable y viceversa.
102
A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza para determinar la
intensidad de la rivalidad.
Cantidad de actuales competidores que participan en el sector. Los competidores
se encuentran diferenciados en 2 grupos los competidores nacionales y regionales y los
competidores internacionales. En relación al primer grupo (regionales y nacionales),
cabe señalar que actualmente el sector metalmecánico del departamento de Santander
cuenta con alrededor de 755 empresas localizadas en los diferentes eslabones de la
cadena productiva metalmecánica del departamento44. Dentro de las principales
empresas a nivel regional que muestran fortalezas se encuentran: Industrias AVM,
METALTECO, PENAGOS HERMANOS.
Por otra parte, el número de competidores internacionales también es amplio en
algunos casos corresponde a competidores locales de los países en los cuales
comercializan las empresas del AMB y en otros casos se encuentran asociados a
competidores de diferentes países que compiten en nichos de mercado específicos, por
ejemplo el mercado agrícola de Brasil en donde algunas empresas metalmecánicas del
AMB compiten en este mercado y sus principales competidores son empresas locales de
Brasil y en algunos casos empresas de países como Taiwán.
Tendencia a la formalización o no-formalización que se tiene por parte de los
competidores en su funcionamiento y prácticas comerciales. Tal como se referenció
en el anterior título, existe un gran número de competidores en el contexto regional,
que va desde talleres o microempresas hasta grandes empresas metalmecánicas. Los
competidores más fuertes se encuentran asociados a empresas de tamaños grandes las
cuales establecen esquemas formales de operación y comercialización. Por lo tanto, el
alto nivel de formalización que ha adquirido las grandes empresas de la competencia
les ha permitido incursionar fácilmente en negocios y segmentos de mercados,
representando un posicionamiento competitivo.
Ahora, las empresas pequeñas del AMB han incursionado hacia la formalización con la
intencionalidad de ser más competitivas. Los principales intereses hacia la
formalización se asocian a las exigencias de los clientes por trabajar con empresas
legalmente constituidas, dado que la labor en la metalmecánica requiere niveles de
organización y conocimiento. No obstante esto, el sector en el AMB cuenta con
empresas que operan informalmente, sin embargo no representan grandes amenazas.
Nivel de innovación que se encuentra por parte de los competidores ya sea en los
procesos o productos/servicios. A nivel nacional el contexto de innovación y
44 Datos correspondientes a la Cámara de Comercio de Bucaramanga empresas registradas a 2011.
103
desarrollo tecnológico de las empresas metalmecánicas se encuentra concentrado en
empresas grandes las cuales realizan desarrollo de productos significativamente
mejorados con base en componentes tecnológicos. No obstante lo planteado, se
considera al sector metalmecánico como estático en relación a la innovación y
desarrollo tecnológico.
Las principales innovaciones relacionadas con el sector se asocian a la incorporación de
tecnologías para mejorar los procesos de diseño y producción, por ejemplo maquinarias
y equipos CNC, software de diseño asistido por computador por ejemplo CAD, CAE,
CAM. Sin embargo, no se consideran grandes avances que permitan caracterizar al
sector metalmecánico como un sector altamente desarrollado a partir de la innovación
y la tecnología. El sector nacional y regional se caracteriza por el uso de tecnología
convencional, siendo intensivo en mano de obra.
Ahora, al analizar el nivel tecnológico de los competidores internacionales se
evidencia que existe una brecha mayor en relación al desarrollo tecnológico de los
procesos de producción y de los productos. Las empresas metalmecánicas
internacionales se basan en nuevas tecnologías automatizadas que soportan las
diferentes actividades de la cadena de valor. Estos desarrollos tecnológicos han
permitido que se aumente la intensidad de la rivalidad, dado la aceptación que tienen
en el mercado las firmas internacionales por el reconocimiento de sus productos.
Tendencia al uso del precio de venta como principal factor de competencia por
parte del sector. En el sector metalmecánico el principal factor para la toma de
decisiones por parte de los compradores representativos de la industria, se relaciona
con la calidad con la que cuentan los productos. Sin embargo, el precio de venta tiene
un alto nivel de influencia que determina las negociaciones.
Actualmente numerosas empresas del sector compiten a partir de la baja de precios. A
pesar de las exigencias en aumento por parte de los compradores relacionadas con;
calidad, tiempos de entrega y garantía de las empresas, para algunos segmentos del
sector metalmecánico la estrategia de precio bajo sigue representando la principal
táctica para la penetración de mercados, principalmente en sectores en donde los
productos demandan un bajo valor agregado, por ejemplo piezas metálicas, productos
finales, etc.
4.6.6. Tendencias del sector metalmecánico a nivel mundial
En complemento al anterior análisis sobre las 5 fuerzas que determinan la rentabilidad
del sector, se analiza una fuerza externa que corresponden a las tendencias del sector
metalmecánico y megatendencias globales. Por lo tanto, el presente numeral tiene
104
como propósito dar continuidad a los análisis realizados hasta el momento en el
presente documento, a la luz de identificar los elementos que influyen en la
competitividad de las empresas metalmecánicas del AMB. En este sentido, el análisis
está orientado a identificar las tendencias relevantes para el sector metalmecánico a
nivel mundial con la intencionalidad de analizar el contexto que determina retos y
desafíos para el sector metalmecánico de Santander y específicamente para las
empresas del AMB.
La información que se describe en el presente numeral corresponde a 2 estudios
analizados, el primero es sobre benchmarking realizado al sector metalmecánico
internacional45 y el segundo es un análisis sobre las tendencias tecnológicas del sector
metalmecánico46.
Mayor productividad y eficiencia energética. El planteamiento de mayor
productividad y eficiencia se encuentra relacionado con el mejoramiento de los
procesos y la reducción de costos por la eficiencia. Dentro de las características más
representativas relacionadas con la productividad y la eficiencia corresponden a la
aplicación de las nuevas tecnologías para el mejoramiento de la eficiencia energética.
El marco del desarrollo de la eficiencia energética se relaciona con elementos
tecnológicos para la reducción del consumo energético, mediante el uso de materiales,
motores y controles que permitan optimizar la productividad. Por lo tanto, esta
tendencia de eficiencia energética se considera un factor impulsor en la competitividad
del sector metalmecánico a nivel mundial, dado que se identifica al sector industrial y
específicamente al sector metalmecánico como un gran consumidor de energía,
representando una oportunidad para el ahorro en los costos de las empresas.
Esta tendencia a nivel mundial está orientada principalmente a mejoras técnicas
disponibles (reducción de paradas técnicas, disminución de consumos), el uso de
energías alternativas más eficientes y menos contaminantes.
Tendencia al eco diseño y eco eficiencia. El eco diseño se identifica como tendencia
a nivel mundial para el desarrollo de productos que permitan aprovechar la necesidad
para la protección del ambiente. El eco diseño consiste en la fabricación de
maquinarias y plantas orientadas a la reducción de impactos negativos sobre el
ambiente. Las principales características asociadas a los productos metalmecánicos a
partir de esta tendencia corresponden al aprovechamiento y reutilización de residuos y
materiales de desecho, la reducción de emisiones de gases contaminantes,
45 Estudio de benchmarking internacional del sector metalmecánico. Recuperado en http://www.ader.es/fileadmin/redactores/PUBLICACIONES/Estudios/Estudio_Benchmarking_sector_meta.pdf. 46 PANIAGUA JESÚS, Tendencias tecnológicas en el sector metalmecánico, Instituto tecnológico de Aragón. Recuperado en: http://catedradiversificacion.unizar.es/contenidos/conferencias/PDFS_5CONFERENCIA/ITA.pdf.
105
incorporación de sistemas de gestión de consumo y análisis del ciclo de vida de los
productos para minimizar los posibles impactos ambientales.
Por lo tanto, tendencias como: la producción limpia, análisis de ciclo de vida, eco
eficiencia, eco diseño, buenas prácticas, han evidenciado el impacto favorable sobre
aspectos ambientales. Así mismo se ha identificado que también se tiene un efecto
económico sobre la producción de bienes y servicios al optimizar el uso de las materias
primas, los materiales y los servicios de procesos de las empresas metalmecánicas.
Innovación previa a la fabricación. Corresponde a la incorporación de tecnología
software aplicada a la etapa de diseño de productos, en donde se hace un análisis
previo al diseño con el propósito de optimizar los procesos y anticipar los posibles
fallos o incidentes que puedan tener los productos. En este sentido, esta tendencia del
sector metalmecánico está orientada a la evolución de los diseños de una manera cada
vez más sofisticada, bajo las cuales se establecen las ventajas competitivas en relación
a la innovación y diferenciación de productos.
A partir de loa anterior, se identifica que las características que influencian el
desarrollo del producto a lo largo de la etapa de diseño, se relacionan con las
especificaciones diseño previo y el diseño de detalle, los flujos de información y los
recursos utilizados.
Uso y aplicación de nuevos materiales. Actualmente se adelantan diversos estudios
para mejorar el comportamiento y el rendimiento de nuevos materiales para el sector
metalmecánico. Dentro de los principales nuevos materiales identificados en esta
tendencia corresponden a; aleaciones de aluminio y acero y otros materiales, en donde
se analizan técnicas de estructura de productos y calidades para su aplicación en la
fabricación de otros bienes. También se identifica la aparición de materiales
inteligentes con capacidad de auto diagnóstico y capacidad de control de algunas de
sus características físicas mediante sistemas electromagnéticos.
4.6.7. Megatendencias tecnológicas
A continuación se mencionan las megatendencias tecnológicas que representan
oportunidades y amenazas en el mediano o largo plazo, según el nivel de influencia.
Renovación y reconversión tecnológica. El acelerado cambio tecnológico a nivel
global representa una amenaza para las empresas del sector metalmecánico, en donde
las empresas requieren integrase a las dinámicas tecnológicas a nivel mundial. En este
sentido, se evidencia la deficiencia existente en el contexto nacional y regional para
realizar de manera activa la integración sustentada en procesos de reconversión
106
tecnológica. Sin embargo, a nivel regional se evidencia una amenaza por los altos
costos de los equipos para la realización de procesos de reconversión tecnológica.
Automatización de procesos. La automatización de procesos consiste en la
incorporación de tecnología para la optimización del trabajo diario y específicamente
el aumento del rendimiento de operación de la planta de producción. En este sentido,
se identifica de cierta forma una oportunidad para las empresas del sector, dado que
establece la posibilidad de ingresar en sintonía a las tendencias mundiales e intentar
mitigar la amenaza que representa el acelerado proceso de renovación y reconversión
tecnológica.
4.6.8. Megatendencias económicas
A continuación se presenta el análisis sobre las principales megatendencias económicas
que pueden influir en la competitividad del sector.
Desarrollo de tratados de libre comercio. La discusión alrededor de la firma de los
tratados de libre comercio que están por venir, por ejemplo con Estados Unidos y con
Corea, estableciendo criterios por definir que representan oportunidades y amenazas.
En este sentido, las oportunidades están orientadas a las empresas con alternativas de
ingresar en las dinámicas del comercio internacional. Sin embargo, para las empresas
concentradas en el mercado local representa una amenaza dado el ingreso de
productos de otros países con los que se firmen los TLC.
De una economía regional a una economía global. Podría parecer contradictorio, con
la anterior valoración y percepción sobre la apertura del libre comercio. Sin embargo,
es de resaltar que el cambio cada vez más concreto de lo local a lo global, determina
la expresión de un universo de oportunidades para el sector metalmecánico y las
empresas. Esto se explica en la posibilidad de tener acceso a nuevos conocimientos,
nuevas tecnologías y nuevos mercados. La disminución de las barreras geográficas pasa
a considerarse una condición para el desarrollo de los sectores económicos.
Surgimiento de la cuenca del pacifico como motor económico. Representa una
amenaza, dado que el continuo ingreso de maquinaria proveniente de Asia y Oceanía
cuenta con un alto nivel de desarrollo tecnológico.
4.6.9. Megatendencias ambientales
En el presente titulo se interpretan las principales megatendencias a nivel mundial
relacionadas con el ambiente, las cuales tienen un grado de influencia en la
competitividad del sector.
107
Preocupación por el ambiente. La tendencia mundial hacia la protección del
ambiente representa una oportunidad para las empresas del sector, dado que
actualmente se han desarrollado maquinarias amigables con el ambiente especialmente
para la agroindustria.
Búsqueda de nuevas fuentes de energía. Representa una oportunidad en 2 sentidos,
la primera corresponde a la posibilidad de acceder a nuevas energías que permitan
reemplazar las energías tradicionales, eléctrica y gas. Por otra parte, el desarrollo de
maquinaria adaptada al funcionamiento con nuevas fuentes de energía representa una
oportunidad de negocio.
4.7. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR METALMECÁNICO
El presente numeral tiene como objetivo, realizar un análisis cuantitativo de la
rentabilidad del sector metalmecánico en el cual compiten las empresas. Para ello, se
utiliza para el software Enlace, en donde cada uno de los componentes estratégicos
conformado por los factores o parámetros de análisis es evaluado mediante la
calificación de amenazas (altas, medias y bajas) y oportunidades (altas, medias y
bajas).
Los resultados que se presentan a continuación corresponden a las valoraciones
realizadas en consenso con los empresarios sobre cada componente de análisis de las 5
fuerzas, las tendencias del sector metalmecánico a nivel mundial y las
megatendencias.
4.7.1. Representación gráfica de la medición de las 5 fuerzas, tendencias del
sector y megatendencias
A partir de las calificaciones obtenidas en cada uno de los componentes estratégicos
del análisis de las 5 fuerzas, tendencias y megatendencias, se muestra una gráfica o
mapa (telaraña) que ilustra el nivel de cada componente. En dicho mapa se observan
los componentes más consolidados, es decir en donde se encuentran las oportunidades
que determinan un menor impacto en la rentabilidad de las empresas (lo más cercano
al centro de la gráfica). También se muestran los resultados sobre los cuales se
identificaron mayor número de amenazas (lo más cercana al centro de la gráfica).
108
Gráfica 9. Medición de los componentes de las 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias
Fuente: elaboración propia, con base en el software Enlace
Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos de la segunda parte del
análisis externo (5 fuerzas de PORTER, tendencias del sector y megatendencias) a
continuación se presenta una tabla que clasifica los resultados de mayor a menor
calificación, permitiendo argumentar los principales hallazgos detectados para el
entorno de negocios de la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB:
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN LAS 5 FUERZAS DE PORTER, TENDENCIAS DEL SECTOR Y MEGATENDENECIAS
Componente de análisis
calificación Principales hallazgos
Nuevos competidores 4,60
La calificación obtenida indica que existen oportunidades medias en este factor de análisis, principalmente por las berreras que tiene el sector metalmecánico para impedir la entrada de nuevos competidores. Esto se explica por los altos niveles de inversión que demanda el sector, por ejemplo en infraestructura e instalaciones físicas, al igual que en maquinaria y equipos, talento humano compara de materias primas. Otra oportunidad se relaciona con el nivel de conocimiento que tiene el sector para impedir la entrada a nuevos competidores, especialmente porque empresas de la aglomeración han desarrollado Know How y un alto nivel en la curva de aprendizaje alcanzada en largos años de trayectoria. Sin embargo se detectan amenazas, principalmente en la baja existencia de normas, certificaciones y requerimientos para operar en el sector metalmecánico.
Megatendencias
ambientales 4,60
Esta calificación se identifica como oportunidad media, dado que por una parte existen oportunidades para ingresar a nuevos segmentos de clientes con propuestas de valor coherentes con esta megatendencias, por ejemplo fabricación de maquinaria agrícola, maquinaria agroindustrial, tratamiento y
2,25
3,95
3,05
4,60
4,00
2,00 3,00
4,60
3,40
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
PRODUCTOS SUSTITUTOS/COMPLEMENTARIOS
PODER NEGOCIACIÓN CLIENTES
RIVALIDAD EMPRESAS
NUEVOS COMPETIDORES
TENDENCIAS DEL SECTORMEGATENDENCIAS TECNOLÓGICAS
MEGANTENDENCIAS ECONÓMICAS
MEGATENDENCIAS AMBIENTALES
PODER NEGOCIACIÓN PROVEEDORES
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER, TENDENCIAS Y MEGATENDENCIAS PARA EL SECTOR METALMECÁNICO DEL AMB
109
aprovechamiento de subproductos de la agroindustria. Ahora, las amenazas están relacionadas con la reconversión y ajustes que deberán realizar las empresas de la aglomeración para ajustarse a estas tendencias ambientales, por ejemplo en el uso de hornos, chatarras, virutas, vertidos químicos, que son el resultado de sus procesos de producción.
Tendencias del sector a
nivel internacional 4,00
A nivel internacional el sector está evidenciando cambios que se son coherentes por ejemplo con las megatendencias ambientales. A continuación se expondrán los principales hallazgos caracterizados como oportunidades: Eficiencia energética: esta tendencia a nivel mundial está orientada principalmente a mejoras técnicas disponibles (reducción de paradas técnicas, disminución de consumos), el uso de energías alternativas más eficientes y menos contaminantes. Innovación previa: corresponde a la incorporación de tecnología software aplicada a la etapa de diseño de productos, en donde se hace un análisis previo al diseño con el propósito de optimizar los procesos y anticipar los posibles fallos o incidentes que puedan tener los productos. Nuevos materiales: dentro de los principales nuevos materiales identificados en esta tendencia corresponden a; aleaciones de aluminio y acero y otros materiales, en donde se analizan técnicas de estructura de productos y calidades para su aplicación en la fabricación de otros bienes. También se identifica la aparición de materiales inteligentes con capacidad de auto diagnóstico y capacidad de control de algunas de sus características físicas mediante sistemas electromagnéticos. Eco diseño y eco eficiencia: las principales características asociadas a los productos metalmecánicos a partir de esta tendencia corresponden al aprovechamiento y reutilización de residuos y materiales de desecho, la reducción de emisiones de gases contaminantes, incorporación de sistemas de gestión de consumo y análisis del ciclo de vida de los productos para minimizar los posibles impactos ambientales.
Poder de negociación
clientes 3,95
La principal amenaza que pesa dentro de este componente tiene que ver con la facilidad que tiene los clientes por reemplazar las ofertas existentes en el mercado. Sin embargo a nivel de oportunidades se evidencia que no existe riesgo tomar el mercado de las empresas, al igual que son clientes representativos que no ponen en riesgo la rentabilidad de las empresas.
Poder de negociación de
los proveedores 3,40
La calificación obtenida indica que existen oportunidades bajas en principalmente en l tamaño económico y poder económico que tiene los proveedores frente a las empresas de la aglomeración.. Sin embargo, en este punto lo realmente importante es la gran amenaza detectada para la aglomeración, dado que preveedores de aceros, fundiciones están incursionando en la fabricación de piezas y maquinaria, representando una gran amenaza para las empresas, por ejemplo el caso relacionado con la empresa Compañía General de Aceros, la cual inicialmente orientaba su propuesta de valor a ofrecer aceros inoxidables, estructurales, aleaciones no ferrosas. Así mismo, en la actualidad su oferta de valor se ha hecho integral hasta ofrecer, diseño, selección de materias primas y montaje de piezas para sectores como minería, petróleo, plástico, entre otros.
Rivalidad entre
empresas 3,05
La calificación obtenida que existen oportunidades bajas, en donde predominan las amenazas especialmente por el número de competidores principalmente nacionales, dado que a nivel de AMB no existe un alto nivel de rivalidad. Dentro de las principales empresas a nivel regional que muestran fortalezas se encuentran: Industrias AVM, METALTECO, PENAGOS HERMANOS. Las están representadas por los competidores a nivel nacional e internacional.
Megatendencias
económicas 3,00
En esta calificación se evidencia amenazas y oportunidades bajas, las cuales se encuentran relacionadas con los Tratados de Libreo Comercio (TLC), en donde la firma de los TLC que están por venir con Estados Unidos y con Corea, representan amenazas para las empresas de la aglomeración. Así mismo, se evidencian amenazas en la megatendencias del descubrimiento de la cuenca del pacifico como motor de desarrollo económico, dado que de estos países ingresa maquinaria a muy bajos precios que amenaza la rentabilidad de las empresas.
Productos sustitutos y
complementarios 2,25
Las principales amaenazas en este componente se explican por las empresas del sector metalmecánico nacional que están ingresando productos con un alto nivel de desarrollo tecnológico provenientes de países como Estados Unidos, China, Taiwán y Brasil. Sin embargo las empresas han optado por competir ofreciendo servicios complementarios por ejemplo mantenimiento, reparación y asistencia técnica para la operación de las maquinarias e instalación de piezas.
Megatendencias
tecnológicas 2,00
Esta megatendencias representa las amenazas más altas, dado que el acelerado cambio tecnológico a nivel global representa una amenaza para las empresas del sector metalmecánico, en donde las empresas requieren integrase a las
110
dinámicas tecnológicas a nivel mundial. Por lo tanto, la amenaza identificada evidencia un riesgo para la adaptación tecnológica explicada por los altos costos de los equipos para la realización de procesos de reconversión tecnológica.
Tabla 8. Resultados análisis de las 5 fuerzas, tendencias y megatendencias
Fuente: elaboración propia
En complemento a lo anterior, en la siguiente figura se ilustra las 5 fuerzas, las
tendencias del sector y megatendencias que determinan la rentabilidad del sector
metalmecánico del AMB, con base en el esquema conceptual planteado por PORTER.
5 Fuerzas de PORTER para la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB
Figura 11. Esquema 5 fuerzas de PORTER para el sector metalmecánico
Fuente: elaboración propia, a partir de PORTER
111
4.8. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS EXTERNO
A continuación se presenta el valor total obtenido del análisis externo (diamante de
PORTER, 5 fuerzas de PORTER, tendencias del sector y megatendencias). Este valor se
determina usando el software Enlace, a partir de la calificación de cada factor de
análisis en los componentes estudiados. El valor total que se muestra corresponde a la
posición del eje externo “Y” que determina la posición competitiva en el cuadrante del
entorno o condiciones externas.
POSICIÓN COMPETITIVA – ANÁLISIS EXTERNO
La posición competitiva externa refleja que las empresas metalmecánicas del AMB,
cuentan con condiciones que favorecen y limitan la competitividad. En este sentido, la
calificación 3,48 está indicando que los esfuerzos de las empresas deben direccionarse
en los componentes de más alta calificación para focalizar la estrategia competitiva,
donde están los componentes que favorecen al sector metalmecánico (estrategia y
rivalidad, condiciones de la demanda, entrada de nuevos competidores, poder de
negociación de los clientes y megatendencias ambientales). Esto permitirá el
aprovechamiento de oportunidades y la anticipación a las amenazas detectadas.
3,48
112
5. POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO
Este capítulo tiene como objetivo analizar la importancia de definir la posición
competitiva de las empresas del sector metalmecánico del AMB. En primer lugar se
realiza una conceptualización sobre las posiciones de los cuadrantes que definen la
posición competitiva. En segundo lugar se presenta de manera gráfica la posición
competitiva de las empresas del sector. Los resultados en relación a la posición
obtenida corresponden a los valores arrojados por el software Enlace en los análisis
interno (cadena de valor) y externos (diamante, 5 fuerzas, tendencias del sector y
megatendencias) ejes “X” y eje “Y” respectivamente.
En este contexto, la identificación de la posición competitiva define los enormes retos
que deben enfrentar las empresas para desarrollar la estrategia que les permitan el
desarrollo competitivo en el sector metalmecánico a partir de la visión compartida de
clúster.
5.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS
METALMECÁNICAS DEL AMB
La clasificación de la posición competitiva se obtiene mediante el relacionamiento de
los valores de la calificación del análisis interno eje “X” (3,64) y del análisis externo
eje “Y” (3,48). Con base en los resultados obtenidos se determina que las empresas
del sector metalmecánico del AMB se encuentran en el cuadrante de proyección. A
continuación se ilustra la posición competitiva:
Gráfica 10. Posición competitiva de las empresas del sector metalmecánico
Fuente: elaboración propia, con base en el software Enlace
113
La posición competitiva en el cuadrante de proyección (IV), permite definir que las
empresas cuentan con un nivel favorable de capacidades internas (cadena de valor) eje
“X”. Sin embargo, existen puntos críticos en la cadena que representan debilidades
para el desarrollo de las ventajas competitivas. En complemento, se evidencia que a
las empresas de cierta forma les favorece el entorno para el desarrollo de la
competitividad. No obstante la posición en el entorno eje “Y” hacia la parte inferior
de la gráfica indica que existen algunas restricciones que representan amenazas para la
competitividad.
La posición competitiva en relación a las capacidades internas se explica en los
componentes de la cadena como; actividades claves (4,25), productos obtenidos (4,15)
y estructura de costos (4,10). Las fortalezas identificadas en la cadena de valor de las
empresas del sector metalmecánico permitirán establecer las bases para desarrollar la
estrategia competitiva desde la visión de clúster, permitiendo atender los puntos
críticos identificados en la cadena de valor que son: actividades transversales (2,70),
canales de distribución (3,30), materias primas utilizadas (3,40) y segmentos de
clientes (3,40). Esto con el objetivo de desarrollar ventajas competitivas al interior de
la cadena que sustenten el desarrollo de la estrategia con base en la lógica de la
aglomeración empresarial.
En complemento a lo anterior, la posición competitiva en relación a las condiciones del
entorno y la rentabilidad del sector metalmecánico, se explica en los componentes del
análisis externo como: condiciones de la demanda (4,75), estrategia y rivalidad (3,75),
barreras de entrada a nuevos competidores (4,60), megatendencias ambientales (4,60)
y tendencias del sector metalmecánico (4,00). A partir de este contexto, se deben
orientar las acciones sobre componentes que presentan restricciones para la
competitividad como: condición de factores (3,60), industrias relacionadas (3,60),
productos sustitutos y complementarios (2,25), megatendencias tecnológicas (2,00).
Esto con el objetivo de promover el desarrollo de las condiciones del entorno y mejorar
la rentabilidad de las empresas.
En resumen, la posición obtenida indica que la estrategia competitiva de las empresas
del sector metalmecánico del AMB debe estar orientada hacia la proyección desde la
aglomeración empresarial. Esto con el fin de consolidar su sostenibilidad a partir de las
ventajas competitivas sustentadas en las capacidades internas, la calidad del entorno y
la rentabilidad de competir en el sector metalmecánico.
114
6. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA SUPERAR LAS PRINCIPALES
RESTRICCIONES DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL
En el presente capítulo se propone la definición de un plan de acción para superar las
principales restricciones de la aglomeración de empresas del sector metalmecánico en
el AMB, encaminado a la estructuración de un clúster a partir de la aglomeración de
empresas identificadas. En este sentido, el plan de acción está orientado a mejorar la
competitividad de las empresas, teniendo en cuenta la posición competitiva de
proyección identificada en el anterior numeral. Por lo tanto, el plan de acción se
estructura sobre tres ejes centrales de acción definidos a partir de las principales
restricciones identificadas en el análisis interno (cadena de valor) y en el análisis
externo (dimánate, 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias).
Teniendo en cuenta lo anterior, el presente capitulo muestra de manera general un
esquema que ilustra las restricciones identificadas y la orientación de las acciones con
el propósito de brindar un panorama general del accionar a emprender por las
empresas. En segundo lugar se hace un planteamiento de objetivos y la definición de
acciones especificas que permitan superar las restricciones identificadas.
6.1. ESQUEMA GENERAL DEL ACCIONAR PARA LA AGLOMERACIÓN SOBRE LA
POSICIÓN COMPETITIVA
El plan de acción para la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB se
estructura en tres pilares de acción; el primero corresponde a la posición competitiva
obtenida, la cual quedó definida en el cuadrante de proyección, indicando que las
acciones propuestas para la aglomeración deben apuntarle a la consolidación y
sostenibilidad para la competitividad de un clúster metalmecánico.
Con base en lo anterior se presenta la siguiente figura que ilustra el accionar propuesto
que estará contenido en el plan de acción, cual tiene con objetivo principal establecer
un marco estratégico que permita superar las restricciones y aprovechar las
oportunidades identificadas para la aglomeración de empresas con base en el análisis
de la competitividad realizado. En complemento, se plantea elementos de acción
transversales claves que serán importantes para cada una de las acciones propuestas,
dado que será las acciones de articulación diseñadas para el plan de acción.
115
Figura 16. Planteamiento sistémico plan de acción
Fuente: elaboración propia
De acuerdo con la anterior figura se observa en el núcleo el objetivo principal del plan
de acción que consiste en el mejoramiento de la competitividad de la aglomeración
metalmecánica del AMB. Posteriormente, se observa que la estructuración que tendrá
el plan de acción se enfoca en superar las restricciones identificadas en el análisis
interno (cadena de valor). También se tendrán en cuenta las restricciones identificadas
en el entorno de negocios (diamante de PORTER).
Finalmente, se incorporaran las restricciones que afectan la rentabilidad de la
industria, obtenidas mediante el análisis de las 5 fuerzas de PORTER, las tendencias del
sector metalmecánico a nivel internacional y las megatendencias, sobre las cuales más
que restricciones se identifican oportunidades para las empresas, las cuales también
son tenidas en cuenta en la formulación del plan de acción.
116
6.2. PLAN DE ACCIÓN
A continuación se presenta el marco estratégico que permita determinar las acciones
encaminadas al logro de la competitividad y la sostenibilidad de la aglomeración de
empresas del sector metalmecánico del AMB.
117
6.2.1. Plan de de acción propuesto para superar las restricciones en la cadena de valor
En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en la cadena de valor. Por lo tanto, en la
primera columna se encontrará la acción propuesta, esta acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de
plan de acción.
Cada acción tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle
cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir
quiénes van a liderar la acción propuesta, teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa
desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los
indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta.
La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo
de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los
riesgos para la ejecución de la acción. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para
llevar a cabo el accionar.
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
ACCIÓN SUB
ACCIONES RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN Promover
el establecimi
ento de iniciativas
de emprendimiento a gran
Crear un centro de desarrollo tecnológico metalmecánico en donde haya acceso a maquinaria industrial para el abastecimiento de las empresas (fundiciones, tratamientos al metal, pruebas de calidad, tratamientos de superficies, mecanizado para grandes superficies).
Empresas, universidades, centros de investigación, empresas prestadoras de servicios, Alcaldía de Bucaramanga, Gobernación de Santander, gobierno nacional, SENA.
Nº de empresas que subcontratan servicios especializados en el CDT metalmecánico.
No acceder a los recursos necesarios para implementar el Centro de Desarrollo Productivo para el sector metalmecánico con las capacidades y tecnologías y procesos que se requieren. Falta de financiación de este tipo de proyectos.
Mediano
plazo.
118
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
ACCIÓN SUB
ACCIONES RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN escala
Crear una planta de tratamientos térmicos (temple, revenido, teniferado en aceros y cementado).
Empresas, universidades, centros de investigación, empresas prestadoras de servicios, Alcaldía de Bucaramanga, Gobernación de Santander, gobierno nacional, SENA.
Nº de empresas que mejorar sus actividades de tratamientos térmicos.
Dificultades en asociatividad e inversión requerida por parte de los empresarios para este tipo de emprendimientos.
Mediano
plazo.
Crear una planta conjunta de fundición de aceros.
Empresas, universidades, centros de investigación, empresas prestadoras de servicios, Alcaldía de Bucaramanga, Gobernación de Santander, gobierno nacional, SENA.
Nº de empresas que subcontratan actividades de fundición de aceros.
Dificultades en asociatividad e inversión requerida por parte de los empresarios para este tipo de emprendimientos.
Mediano
plazo.
Promover la comercialización de bienes y servicios entre empresas (pruebas de calidad, fabricación de piezas, prestación de servicios especializados (tratamientos al metal, mecanizados pruebas de calidad y tratamiento de superficies)), promoviendo la constante difusión de las capacidades de cada empresa y diseñando modalidades de cotización ágiles y protocolos de trabajo estandarizados.
Empresas.
Cantidad de negocios realizados entre empresas para mejorar sus actividades de la cadena.
No lograr el nivel de cooperación y sinergias entre empresarios, debido al nivel de competencia entre empresas.
Corto plazo.
Especializar la producción de las empresas de manera que las empresas se concentren en sus procesos medulares de la cadena de valor y los servicios especializados como las pruebas de calidad y tratamientos al mental puedan ser subcontratados en un Centro Productivo Tecnológico especializado para el sector
Empresas. Nª de empresas que han modificado su producción.
No lograr la flexibilidad productiva en las empresas necesaria para la especialización. También se detecta como riesgo que esta alternativa depende de de las anteriores acciones creación del CDTM (Centro de desarrollo tecnológico metalmecánico) y/o
Mediano
plazo.
119
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
ACCIÓN SUB
ACCIONES RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN metalmecánico. emprendimientos de empresarios,
con el fin de que exista la capacidad para realizar los procesos
Establecer un programa de fortalecimiento de experiencias técnicas entre las empresas que involucren e integren al personal relacionado con conocimientos especiales en manejo de maquinaria Control Numérico, ingeniería en el desarrollo de productos, pruebas de calidad a productos, etc.
Empresas, SENA. Nº de empresas participantes en el programa.
Que las particularidades y requerimientos de cada proceso de las empresas dificulte la socialización de conocimientos.
Corto plazo.
Definir y gestionar con universidades, centros de investigación, instituciones y/o centros metalmecánicos internacionales los proyectos y convenios en temas como fundiciones, tratamientos térmicos, pruebas de calidad etc.
Empresas, universidades, centros de investigación, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.
Nº de universidades integradas a proyectos de mejoramiento de las actividades de producción.
Que no se logre una nivelación de conocimientos necesaria para el aprovechamiento y éxito de los conocimientos que puedan brindar instituciones del exterior.
Corto plazo.
Identificar y gestionar aliados estratégicos para la posibilidad de emprendimientos en temas de tratamientos térmicos y fundición de aceros.
Empresas.
N° de empresas que decidan emprender estas líneas en la región.
Que empresas de otras regiones o empresarios locales no estén interesadas en desarrollar este tipo de servicios en la región.
Mediano
plazo.
Fortalecer el nivel del
estado tecnológico
de los procesos y equipos de
diseño y producción
Definir con universidades, centros de investigación y/o centros metalmecánicos sobre las fortalezas identificadas como por ejemplo la ingeniería de diseño de productos. Así como (a) el diseño e ingeniería de productos (eco diseño), eficiencia energética, (b) nuevos materiales como: aleaciones de aluminio y acero y otros materiales (c) Herramientas y
Empresas, universidades, centros de investigación, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.
Nº de empresas asistidas técnicamente en los temas propuestos.
Que las empresas no alcancen la capacidad de generar el proceso de reconversión tecnológica que requieren proyectos como: el uso de nuevos materiales, automatización de procesos y los procesos de eficiencia energética.
Corto plazo.
120
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
ACCIÓN SUB
ACCIONES RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN técnicas de diseño de productos (CAD, CAE y CAM), calidades para su aplicación en la fabricación, (d) automatización de procesos.
Asistir a eventos nacionales e internacionales sobre tecnología para el sector (Misión tecnológica METAL ASTURIAS, Feria tecnológica en España para el presente año 2011), con el propósito de mantener en constante referenciamiento las dinámicas de evolución tecnológica a nivel internacional para el sector metalmecánico. Buscar y gestionar ante fuentes de financiación la participación en ferias tecnológicas internacionales. Una de las fuentes identificadas es COLCIENCIAS.
Empresas, universidades, centros de investigación, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.
Nº de empresas asistidas a eventos y los resultados obtenidos del nuevo conocimiento adquirido.
Que se identifiquen tecnologías pero no se realicen planes de acción para su implementación. Que las empresas no planifiquen las tecnologías a gestionar y su incorporación no tenga el éxito esperado.
Corto plazo.
Adelantar acciones de formación a empresarios en procesos y gestión de la innovación en las empresas, mediante el establecimiento de una alianza estratégica con La Cámara de Comercio de Bucaramanga que en los últimos años ha trabajado el fortalecimiento empresarial a través de programas de fomento a la innovación.
Empresas, universidades, centros de investigación, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.
Nº de empresarios formados en temas de gestión de la innovación.
Corto plazo.
Fortalecer experiencia comercial
Establecer convenios con universidades e instituciones de apoyo, para recibir formación en temas relacionados estrategias comerciales para apertura de mercados, procesos de fidelización de clientes, estudios de mercado, acciones de publicidad etc.
Empresas, universidades, gremios (ANDI, ACOPI, ACIEM) Cámara de Comercio de Bucaramanga.
Nº de empresas con convenios con universidades.
Corto plazo.
121
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
ACCIÓN SUB
ACCIONES RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN
Gestionar asistencia técnica y acompañamiento para las empresas en procesos comerciales y emprendimientos de nuevas líneas de negocio y/o desarrollo de productos.
Empresas, Nº de empresas asistidas en el área comercial.
Corto plazo.
Identificar y gestionar la participación en eventos comerciales nacionales como: ferias, encuentros, ruedas de negocios, etc. Actualmente se identifican las ruedas negocios locales y expometalica 2011.
Empresas, universidades, centros de investigación, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.
Nº de eventos asistidos y conocimientos adquiridos y aplicados.
Corto plazo.
Generar capacidades
para la exportación
Establecer programas de formación para empresas para la apertura de mercados internacionales, identificando y diversificando mercados, por ejemplo en países como Brasil y Estados Unidos.
Empresas y universidades.
Nº de empleados formados en temas de negocios internacionales para las empresas.
Corto plazo.
Gestionar el apoyo institucional para las empresas metalmecánicas con el objetivo de fijar un acompañamiento en el proceso de identificación y apertura de nuevos mercados. Las instituciones que deben encabezar estas acciones son: PROPEXPORT y Cámara de Comercio de Bucaramanga. Las áreas en donde se requiere asesoría y acompañamiento son: identificación de clientes potenciales en el exterior, establecimiento de planes exportadores de acuerdo al país objetivo, asesoría para el cumplimiento de requerimientos y normas para vender en el exterior.
Empresas. Nº de convenios celebrados y empresas asistidas.
Que las empresas de la región que no tiene experiencia exportadora desistan del intento de exportar ante la solicitud de requerimientos por cada país objetivo. Que las empresas no cumplan con las normas mínimas que puedan exigir clientes en el extranjero. Por ejemplo certificación BSAC, certificación en calidad.
Corto plazo.
122
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
ACCIÓN SUB
ACCIONES RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN
Identificar y gestionar la participación en eventos comerciales como internacionales como ferias y misiones comerciales.
Eventos asistidos Nº de empresas. ,
Corto plazo.
Generar alianzas comerciales entre empresas del sector para exportar.
Nº de empresas que han inciado etapa exportadora.
Nº de convenios realizados entre empresas para vender en el exterior, Nº de ventas realizadas.
Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta.
Corto plazo.
Aprovechar economías de escala para la
disminución de costos
Establecer esquemas conjuntos de negociación con proveedores nacionales de materias primas e insumos. Las principales materias primas utilizadas por la empresas del AMB son: aceros, aluminios, hierro, chatarras, zinc (en las formas de lingotes, barras, laminas).
Empresas y proveedores de materias primas e insumos.
Nº de empresas que realizan compras y Numero de empresas. Nº de negocios concretados.
Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta.
Mediano
plazo.
Establecer esquemas conjuntos de negociación para servicios como: electricidad, servicios de temple, entre otros.
Empresas metalmecánicas y empresas de servicios públicos.
Nº de empresas que realizan compras y Numero de empresas. Nº de negocios concretados.
Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta.
Mediano
plazo.
Establecer esquemas de negociación conjuntos con proveedores de materias primas internacionales principalmente de Brasil y México que son los países los cuales se analizan como alternativas de importación.
Empresas y proveedores.
Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta.
Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta.
Mediano
plazo.
Identificar e
implementar un
conjunto indicadores
Establecer indicadores de productividad que sean comparables entre empresas (especialmente en pruebas de calidad que son comunes entre empresas: dureza Rockwell, balanceo dinámico, análisis de
Empresas, universidades y SENA.
Nº de empresas que participan e implementan tabla de indicadores.
Que las empresas no estén dispuestas a compartir información del nivel de eficiencia de sus procesos a fin de que se puedan establecer análisis comparativos (operación de
Mediano
plazo.
123
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
ACCIÓN SUB
ACCIONES RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN productivid
ad entre empresas
composición química (Ferrosos y no ferrosos) y metalografías. También se deben establecer indicadores de seguimiento como por ejemplo en CNC, calibración de dobladoras y cortadoras, sistemas hidráulicos, técnicos en máquinas herramientas convencionales y CNC, motores eléctricos.
producción, uenas prácticas de producción, etc.).
Mejorar el conocimien
to y aplicación
de las TIC al interior de
las empresas
Adelantar proyectos de identificación y gestión de TIC en las empresas.
Empresas metalmecánica y empresas de TIC
Nº de empresas que han aumentado su uso de TIC.
Que se identifiquen tecnologías pero no se realicen planes de acción para su implementación. Que las empresas no planifiquen las tecnologías a gestionar y su incorporación no tenga el éxito esperado.
Corto plazo.
Tabla 9. Plan de acción cadena de valor
Fuente: elaboración propia
124
6.2.2. Plan de de acción propuesto para el mejoramiento de las condiciones del entorno
En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en el diamante de PORTER, es decir el
mejoramiento de las condiciones del entorno. Por lo tanto, en la primera columna se encontrará la acción propuesta, esta
acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de acción.
Cada acción tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle
cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir
quiénes van a liderar la acción propuesta, teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa
desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los
indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta.
La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo
de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los
riesgos para la ejecución de la acción. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para
llevar a cabo el accionar.
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO
ACCIÓN DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN Gestionar la
calidad y disponibilid
ad en la región del
talento humano a
nivel operativo, técnico y
Captar las necesidades de las empresas y establecer proyectos para brindar soluciones, alrededor del enorme potencial que tiene el SENA a nivel de talento humano, laboratorios e instalaciones, para promocionar sus actividades, programas académicos y asesorías a las empresas. De igual forma integrar a otros centros de formación, universidades del AMB y los
Empresas, SENA, otras instituciones de formación, universidades, colegios técnicos de la región.
Nº de empresas con disminución de problemas de aprendices (disponibilidad y calidad) en las áreas de formación identificadas.
Que el SENA no tome acciones ante las múltiples inconformidades manifestadas por parte de los empresarios. Que no se tomen las acciones necesarias para generar formación acorde a los requerimientos de las empresas.
Corto plazo.
125
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO
ACCIÓN DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN tecnológico colegios técnicos del AMB Tecnológico
(Instituto Técnico Superior Damazo Zapata), el Salesiano y el INEM (Custodio García Rovira Bucaramanga). Las principales debilidades en formación se identifican en las siguientes áreas: - Manejo de lámina de hierro y acero
(conformado y corte). - Formación de Torneros Fresadores. - Formación Para tornero avanzado,
CNC, etc. - Formación de Torneros Fresadores
Avanzada, para personal de alta precisión y trabajos especializados.
- Formación para soldadores. - Formación de mecánicos de
mantenimiento industrial.
- Metrólogos.
Que el SENA no tome el liderazgo necesario para adelantar las acciones requeridas para el mejoramiento de la formación y entienda su papel como motor de desarrollo a nivel de formación para el sector metalmecánico.
Avanzar en nuevas alternativas de formación del talento humano para superar las deficiencias detectadas. Actualmente se analiza la posibilidad de establecer una alianza estratégica con la FUNDACIÓN METAL ASTURIAS de España, para revisar la posibilidad de desarrollar programas de formación en Colombia principalmente en temas como: formador de formadores en soldadores, procesos de automatización y manejo de maquinaria automatizada. La gestión está encabezada por la Cámara FEDEMETAL y la seccional de la ANDI Santander y se espera realizar el primer proceso de formación el presente año.
Empresas, instituciones nacionales y regionales (acompañes y gestiones el proceso) (ANDI, Cámara de Comercio, ACOPI, ACIEM), SENA, y centros metalmecánicos internacionales.
Nº de empresas que participan de programas de formación y que mejoran su mano de obra técnica.
Que la nivelación de conocimientos por parte de las empresas no sea acorde a los requeridos para recibir formación de instituciones internacionales por el nivel de avance tecnológico en el que se encuentran.
Corto plazo.
126
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO
ACCIÓN DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN Participar de convocatorias para el acceso a recursos que permitan obtener formación especializada. En este sentido el grupo de empresas 10M aplicó a la convocatoria SENA para formación especializada en el presente año 2011 con un proyecto en gestión integral de mantenimiento, el cual fue aprobado. Actualmente se está gestionando la ejecución y se está integrando a empresas metalmecánicas de Barrancabermeja y otras del AMB que no pertenecen al grupo 10M.
Empresas, instituciones nacionales y regionales (acompañes y gestiones el proceso) (ANDI, Cámara de Comercio, ACOPI, ACIEM), SENA.
Nº de empresas del sector que participan de convocatorias para formar a sus talento humano, principalmente en áreas técnicas.
Corto plazo.
Gestionar el mejoramien
to de la infraestructura física.
Participar y liderar activamente mesas de trabajo que velen por la infraestructura de transporte (vial, aéreo y multimodal) y otras variables para la competitividad y desarrollo de la región.
Empresas, sectores productivos, gobierno regional, departamental y local.
Nº de sesiones de trabajo y resultados específicos de cada jornada de participación.
Que el gobierno departamental y nacional no tome medidas necesarias para el fortalecimiento de la infraestructura del departamento.
Corto plazo
Fortalecer la relación
con gremios e
instituciones regionales
y nacionales
Integrar a gremios e instituciones relacionadas con el sector metalmecánico: principalmente: del orden regional y nacional con el propósito de generar sinergias alrededor del sector metalmecánico del departamento de Santander. Los temas más importantes son: Alternativas comerciales, investigación, fortalecimiento empresarial.
Empresas, ANDI (Cámara FEDEMENTAL), ACOPI, ACIEM, CRC, CUEES, PROEXPORT, ICP, Departamento Nacional de Planeación, otros clúster, ministerios, instituciones de cooperación internacional
Nº de convenios establecidos para apoyar a las empresas del sector metalmecánico.
Que la institucionalidad soporte tome acciones de manera desarticulada a una iniciativa común.
Corto plazo.
Trabajar en temas específicos con instituciones como (C.R.C – acompañamiento a la iniciativa de clúster, OFAI – cooperación internacional, Clúster del petróleo y
Empresas e instituciones.
Nº de convenios y/o proyectos u otro tipo de beneficios de apoyo empresarial recibidos por las
Que la institucionalidad soporte tome acciones de manera desarticulada a una iniciativa común.
Corto plazo.
127
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO
ACCIÓN DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCI
ÓN gas en Barranca – integración comercial estratégica, PROEXPORT – acompañamiento en negocios internacionales, COLCIENCIAS – recursos para proyectos de investigación y misiones tecnológicas, SENA – formación del talento humano.
empresas.
Tabla 10. Plan de acción mejoramiento condiciones de entorno
Fuente: elaboración propia
128
6.2.3. Plan de de acción propuesto para el mejoramiento de la rentabilidad del sector metalmecánico
En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en las 5 fuerzas de PORTER,
megatendencias y tendencias del sector metalmecánico. Por lo tanto, en la primera columna se encontrará la acción
propuesta, esta acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de acción.
Cada acción tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle
cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir
quiénes van a liderar la acción propuesta, teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa
desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los
indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta.
La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo
de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los
riesgos para la ejecución de la acción. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para
llevar a cabo el accionar.
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES Y OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
EN EL ENTORNO
ACCIÓN DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
RIESGO PARA LA
EJEUCIÓN
TIEMPO
PARA
EJECUCIÓ
N
Desarrollar
un proceso
continuo de
vigilancia
tecnológica e
inteligencia
competitiva
del sector
Analizar continuamente la evolución
del sector metalmecánico para
identificar tendencias que
representen amenazas como el caso
de la posibilidad de integración hacia
a tras de los proveedores, por
ejemplo la Compañía General de
Empresas.
Nº de empresas que realizan vigilancia del entorno y las tendencias de los negocios para anticipar las amenazas.
Que las empresas no identifiquen esta gran amenaza y cuando se den cuentan del riesgo existente, ya los proveedores y demás competidores ya hayan ganado mercado.
Corto plazo.
129
Aceros.
Gestionar convenios con
universidades, centros de
investigación e instituciones
especializadas convenios para la
formación, acompañamiento y
asistencia técnica permanente en
procesos de realización de vigilancia
tecnológica, comercial e inteligencia
competitiva.
Empresas, universidades, centros de investigación e instituciones especializadas.
N° de empresas con convenios establecidos para la realización de actividades de vigilancia tecnológica, comercia e inteligencia competitiva.
Que las empresas no desarrollen una cultura al interior de las empresas de permanente vigilancia.
Corto plazo.
Desarrollar
productos y
servicios
integrales
con alto
componente
de I+D+i
Desarrollar productos con valor agregado para competir con las empresas que están ingresando productos con un alto nivel de desarrollo tecnológico provenientes de países como Estados Unidos, China, Taiwán y Brasil. Una de las alternativas que las empresas han optado competir ofreciendo servicios complementarios por ejemplo mantenimiento, reparación y asistencia técnica para la operación de las maquinarias e instalación de piezas.
Empresas, centros de investigación, universidades.
Nº de empresas que han desarrollado productos innovadores para competir exitosamente en mercados nacionales e internacionales.
El bajo nivel de desarrollo tecnológico de las empresas que les permita alcanzar innovaciones de impacto para el sector.
Mediano plazo.
Desarrollar una oferta integral conjunta entre empresas del clúster para aplicar a proyectos a nivel nacional e internacional (Inicialmente se plantea como alternativa integral el diseño y fabricación de maquinaria industrial con la opción de entrega de “llave en mano” y el servicio de mantenimiento integral). Los proyectos nacionales identificados son: Hidrosogamoso –ISAGEM, Refineria de Barrancabermeja, ESSA, Mega proyecto la RUTA DEL SOL, etc.
Empresas.
Nº de proyectos desarrollados conjuntamente y contratos grandes celebrados.
Que las empresas no logren adecuar su modelo de negocios para atender nuevos negocios y explorar alternativas de mercados de manera conjunta. Que las empresas destinen los recursos y la capacidad instalada necesaria para atender negocios conjuntos sin poner en riesgo los actuales negocios de forma individual que realiza cada empresa.
Corto plazo.
Generar en
las empresas
una cultura
Formular proyectos de investigación para participar de convocatorias o programas que buscan promover el uso
Empresas, universidades, instituciones.
Nº de proyectos formulados.
Que las empresas no perciban la importancia e impacto a obtener con la implementación de
Corto plazo.
130
de
productividad
y uso eficiente
de la energía
de energías limpias (BID- Cámara de Comercio de Bogotá).
procesos de eficiencia energética.
Desarrollar proyectos de investigación integrando a la UIS, a la ESSA y empresas metalmecánicas con el objetivo de analizar la viabilidad de incorporar este tipo de procesos.
Empresas, universidades, instituciones.
Nº de proyectos formulados.
Que las empresas no perciban la importancia e impacto a obtener con la implementación de procesos de eficiencia energética.
Corto plazo.
Implementar procesos de eficiencia energética para la reducción de costos al interior de las empresas y reducción del impacto ambiental.
Empresas. Nº Empresas con procesos eficientes en energía.
Que las empresas asocien las energías limpias y la eficiencia energética con procesos ajenos a las necesidades de las empresas locales.
Mediano plazo.
Desarrollar programa conjunto para el cumplimiento de la reglamentación ambiental (Manejo adecuado de residuos, eficiencia en el uso de la energía).
Empresas,
Nº de empresas participantes del programa que cumplan con la normatividad ambiental, nacional e internacional.
Que las empresas del país estén preparadas para realizar actividades para el manejo adecuado de residuos, eficiencia en el uso de la energía.
Mediano plazo.
Aprovechar la
tendencia
hacia el
ecodiseño y
ecoeficiencia
como una
oportunidad
de negocios.
Avanzar en procesos de investigación entre Universidades y empresas que permitan el logro de desarrollos tecnológicos para proponer innovaciones en esta vía. A través del proceso de identificación se definieron como sectores claves para el diseño de productos ambientalmente amigables los siguientes: extracción de aceite de palma, tratamiento de residuos del proceso de extracción de aceite de palma, tratamiento de subproductos del fique, plantas para la producción de cacao y plantas para el procesamiento de aceites esenciales. Actualmente se ha logrado un avance en el tema de plantas para procesamiento de aceites esenciales, para lo cual se formuló un proyecto de investigación entre el grupo de la UIS CENIVAM (Centro de Excelencia de Investigaciones Ambientales) y el grupo 10M, se está a esperas de los resultados de la convocatoria.
Empresas, centros de investigación, universidades.
Nº de empresas con productos innovadores y coherentes con la eficiencia energética.
Que las empresas perciban como no rentables el desarrollo de propuestas de valor ajustadas a diseños amigables con el medio ambiente.
Corto plazo,
131
Fabricar y comercializar productos metalmecánicos ambientalmente amigables, con componente de reducción de impactos ambientales en el desarrollo de actividades principalmente como: extracción de aceite de palma, tratamiento de subproductos de fique, procesamiento de cacao.
Empresas.
N° de empresas que comercializan diseñados bajo estas tendencias.
Que los sectores productivos del país identificados no estén preparados para la incorporación de nueva maquinaria ambientalmente amigable.
Corto plazo.
Tabla 11. Plan de acción mejoramiento de la rentabilidad del sector
Fuente: elaboración propia
132
6.2.4. Elementos transversales a tener en cuenta en el plan de de acción
Un elemento incluido en el plan hace referencia a las acciones que se consideran
transversales, dado que éste influye en todas las acciones definidas en cada una de las
tablas anteriores, es decir: cadena de valor, diamante de PORTER, 5 fuerzas de
PORTER, megatendencias y tendencias del sector metalmecánico. El primer elemento
transversal es; trabajar sobre la posición competitiva de proyección., dado como se ha
mencionado anteriormente la posición competitiva todo el marco estratégico a
proponer en el plan de acción, siendo el resultado del análisis de la competitividad
realizado en el capítulo 4.
El segundo elemento definido como transversal es la cooperación, al igual que el
trabajo sobre la posición competitiva, la cooperación es necesaria para llevar a cabo
todas las acciones propuestas. De no existir cooperación entre empresas el plan no
sería viable.
El tercer elemento transversal es la asociatividad, porque complementando la
cooperación, el consolidar relaciones asociativas, permitirá la puesta en marcha de
parte de las acciones del plan, por ejemplo el desarrollo de productos y servicios de
manera conjunta.
133
7. ESTRUCTURACIÓN DE UN CLÚSTER QUE PERMITA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE
ACCIÓN
La pregunta hecha por los empresarios después de realizada la propuesta del plan de
acción fue ¿Cómo ejecutarlo?, teniendo en cuenta que la ejecución requiere más que la
asignación de actores o responsables, es importante analizar otros elementos. La
respuesta planteada por los mismos empresarios fue: trabajar sobre un esquema
organizacional que permita definir claramente de manera coherente cada una de las
acciones propuesta en el plan. En el anexo 6 se presenta el proceso de planeación para
la estructuración de un clúster a la luz del esquema organizacional del grupo 10M.
En este sentido, el trabajo se inició tomando como punto de partida el esquema
organizacional diseñado por el grupo 10M, dado que de esta forma se espera tener una
alta probabilidad de que el plan sea ejecutado, tal como lo evidencian las acciones que
adelanta el grupo con el SENA en temas de formación, el proyecto de investigación con
el CENIVAM de la UIS, la integración con empresas de Barrancabermeja, el proyecto de
formación especializada aprobado por SENA y otras acciones que adelanta este grupo.
De acuerdo a lo anterior en el presente capitulo se analizan las percepciones que tiene
los empresarios sobre la estructuración de un clúster que permita generar sinergias en
la aglomeración existente, con el propósito de aumentar la competitividad de las
empresas.
7.1. PERCEPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DE UN CLÚSTER
Para dar inicio al proceso de organización era importante hacer un alto en el camino
preguntar a los empresarios sobre los resultados que esperaban alcanzar en el marco
del desarrollo de la iniciativa del clúster metalmecánico. Esto se hizo con el fin de
analizar la coherencia existente entre el plan de acción definido y ¿Qué esperan
alcanzar dentro de la iniciativa de un clúster?, dado que a través de esta pregunta se
determinó la viabilidad de continuar, porque se pudo comprobar el nivel aprensión que
tienen los empresarios y los deseos de mejorar la competitividad de sus empresas.
Por lo tanto la siguiente tabla representa los resultados de manera general que dieron
los empresarios.
134
RESULTADO A ALCANZAR EMPRESAS
EMPRESA
1
EMPRESA
2 EMPRESA 3
EMPRESA
4
EMPRESA
5
EMPRESA
6 TOTAL
Poder realizar negociaciones
conjuntas con proveedores de
insumos, materias primas o
servicios.
3 3 3 5 4 4 22
Tener una red de instituciones
soporte para el desarrollo de las
empresas.
4 3 4 3 4 3 21
Lograr un mayor avance de
innovación y desarrollo
tecnológico en los procesos de
las empresas.
4 4 3 4 3 3 21
Obtener el desarrollo de nuevos
productos de manera conjunta. 4 5 5 4 2 3 23
Definir esquemas claros de
relación y análisis de
requerimientos de la demanda
de actuales o nuevos sectores.
4 4 5 3 4 3 23
Organizar planes definidos de
mediano y largo plazo para el
desarrollo sectorial.
4 3 5 4 5 4 25
Tener la capacidad para llegar
con la oferta de las empresas
del clúster a sectores
estratégicos de la economía.
4 3 4 3 4 4 22
Establecer vínculos permanentes
con Universidades/Centros de
Investigación.
5 5 5 3 3 3 24
Conformar un centro de
investigación y desarrollo. 5 4 3 3 2 3 20
Tener un espacio social para
conocer la dinámica de su
sector.
2 2 3 3 3 4 17
Tener la posibilidad de
establecer transferencia de
conocimiento y tecnología entre
empresas.
3 5 4 3 4 4 23
Ofrecer servicios entre las
empresas que hacen parte del
clúster.
4 5 5 3 3 4 24
Obtener reducción de costos al
realzar actividades
(mantenimiento,
subcontratación de servicios...),
conjuntas.
5 4 5 4 4 4 26
TABLA 12. Resultados a alcanzar dentro del clúster
Fuente: elaboración propia, con información de las encuestas aplicadas en el presente estudio
135
De acuerdo con los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas, los principales
resultados que consideraron los empresarios relevantes dentro del clúster son los
siguientes según nivel de ponderación dado:
PRIORIZACIÓN DE RESULTADOS T
Obtener reducción de costos al realzar actividades (mantenimiento, subcontratación de servicios...),
conjuntas.
25
Organizar planes definidos de mediano y largo plazo para el desarrollo sectorial. 24
Establecer vínculos permanentes con Universidades/Centros de Investigación. 24
Obtener el desarrollo de nuevos productos de manera conjunta. 23
Definir esquemas claros de relación y análisis de requerimientos de la demanda de actuales o nuevos sectores. 23
Tabla 13. Priorización de resultados
Fuente: elaboración propia
Según la se observa la claridad y coherencia existente, con las principales acciones
definidas, por ejemplo reducción de costos, desarrollo de nuevos producto bajo
tendencias de demanda (ambienta, eco diseño, nuevos materiales), etc.
7.2. DEFINICIÓN DEL OBJETIVO GENERAL DE LA VISIÓN COMPARTIDA DE CLÚSTER
El paso siguiente a la identificación del nivel de coherencia existente entre la
percepción de los empresarios y el plan de acción es definir un objetivo común o visión
compartida de clúster que permita agrupar las necesidades de la aglomeración de
empresas y su propósito de mejorar su posición competitiva.
136
Figura 12. Integración la aglomeración, plan, visión de clúster
Fuente: elaboración propia
En este sentido, el objetivo definido en consenso con los empresarios reúne el trabajo
de 3 talleres en donde l propósito era su definición real y coherente con lo que ellos
esperan alcanzar dentro de ésta iniciativa. El objetivo definido es el siguiente:
Generar condiciones sostenibles de competitividad en las empresas del
clúster metalmecánico del AMB a través de sinergias, cooperación y
gestión, con el fin de aumentar la rentabilidad de las empresas y
aprovechar de manera asociativa las oportunidades de negocios para los
siguientes años.
El planteamiento de ésta objetivo sirvió para tener un mayor entendimiento de la
importancia de trabajar a la luz del modelo de clúster, siendo el resultado del trabajo
hecho por los empresarios la búsqueda de la competitividad de las empresas
metalmecánicas del AMB.
137
8. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA
A partir de la estructura de análisis desarrollada a lo largo del documento, en este
numeral se formulan las recomendaciones de política en aras de la consolidación del
clúster metalmecánico. La consolidación del clúster se orienta principalmente en la
ejecución del plan de acción y su sostenibilidad. Por lo tanto, las recomendaciones que
se proponen a continuación responden a los requerimientos del clúster para generar
condiciones de competitividad y el apoyo y colaboración que requiere la iniciativa del
clúster.
En este sentido, las recomendaciones de política tienen como propósito convocar a
toda la institucionalidad regional y nacional, así como a los actores del clúster, con el
fin promover acciones que permitan garantizar que el plan de acción propuesto en el
capítulo 6 cuente con las condiciones de favorabilidad necesarias para la puesta en
marcha de cada una de las acciones definidas.
Para lograr lo anterior, las recomendaciones de política se formulan desde los 3 ejes de
acción del plan cadena de valor, condiciones del entorno y rentabilidad del sector.
Teniendo en cuenta lo anterior, el presente capitulo muestra de manera general un
esquema que ilustra las recomendaciones de política desde los 3 ejes del plan con el
propósito de brindar un panorama general del accionar a emprender por las empresas.
En segundo lugar se amplía la información de cada una de las recomendaciones
propuestas.
8.1. ESQUEMA GENERAL DE LAS RECOMENDACIONES DE POLÍTICA
El objetivo del esquema general de las recomendaciones de política es mostrar un
panorama sobre las recomendaciones que se consideran no sólo en la ejecución del
plan de acción sino en la sostenibilidad de la iniciativa de clúster. En este sentido, las
recomendaciones son formuladas desde cada eje propuesto para el plan de acción es
decir: cadena de valor, condiciones de entorno y rentabilidad del sector, para esto se
utiliza el mismo esquema, la diferencia está en que el anterior propone el plan de
acción y el que encontrará a continuación corresponde a las recomendaciones de
política.
138
Cada recomendación formulada está orientada al establecimiento de acciones que
desde la institucionalidad o el gobierno se deben emprender para sustentar el proceso
que adelantan los empresarios. En esta vía se presenta la siguiente figura que ilustra el
esquema general de las recomendaciones de política.
Figura 13. Esquema general sistémico recomendaciones de política
Fuente: elaboración propia
Como se puede observar en el anterior esquema las principales acciones se enfocan en
generar ventajas competitivas en la región que favorezcan a la aglomeración empresas
en su iniciativa de la estructuración de un clúster. Por lo tanto elementos de política
como financiación y líneas de crédito son fundamentales en acciones como los
emprendimientos de gran escala: tratamientos térmicos, planta de fundición de aceros.
Así mismo las empresas también requieren de líneas de créditos para realizar
inversiones en actualización tecnológica como es el caso de los software de diseño, o
maquinaria y equipo de Control Numérico CNC.
139
En el entorno sigue siendo crítico elementos como la formación a nivel técnico, la
infraestructura logística del departamento y la inexistencia de la industria siderúrgica
en Santander. Por lo tanto, el llamado es a generar las condiciones necesarias para
generar un entorno de negocios favorable para la competitividad de las empresas
metalmecánicas.
Por último las recomendaciones de política para el mejoramiento en la rentabilidad del
sector, se enfoca en favorecer las condiciones y reglas de juego para establecer buenas
prácticas de competencias, es decir que se cuenten con el contexto favorable para
competir a nivel nacional e internaciones.
Con el propósito de ampliar la información presentada en el esquema anterior, en los
siguientes numerales se desarrolla cada una de las recomendaciones dadas desde los 3
ejes de análisis.
8.2. FORMULACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES SOBRE LOS 3 EJES DE ACCIÓN
Con base en el esquema general presentado en el anterior numeral, a continuación se
amplía el detalle de las recomendaciones que allí se presentan.
140
8.2.1. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre la cadena de valor
La tabla que se presenta a continuación tiene como propósito mostrar la formulación de recomendaciones de política para el
desarrollo de las acciones propuestas en el plan de acción que permitan superar las restricciones en la cadena de valor. Las
recomendaciones se orientan hacia la institucionalidad y el estado, dado que se requiere del apoyo necesario para el desarrollo
empresarial metalmecánico en áreas de inversión, financiación y acompañamiento comercial.
Tabla 14. Recomendaciones de política para las acciones cadena de valor
Fuente: elaboración propia
NOMBRE DE LA
RECOMENDACIÓN OBJETIVO INDICADOR ESPERADO PARTICIPANTES
Financiación para los proyectos de emprendimiento a gran escala.
Desarrollar fondos o líneas de financiación o cofinanciación con el objetivo de que las ideas de proyectos como el centro de desarrollo tecnológico metalmecánico, la planta de tratamientos térmicos y la planta de fundición de aceros., puedan se r ejecutados.
Establecimiento formal de un fondo de recursos para financiar estos proyectos que permitan el desarrollo de las empresas metalmecánicas no sólo de Santander sino del oriente colombiano.
Empresas metalmecánicas, empresas prestadoras de servicios, sectores de la economía, Gobernación de Santander, Alcaldías del AMB, gobierno nacional.
Líneas de crédito para inversiones.
Establecer líneas de crédito para las empresas metalmecánicas, con el objetivo de disponer de recursos necesarios para realizar inversiones requeridas, por ejemplo compra de tecnología, ampliación y/o compra de instalaciones físicas, formación del talento humano.
Existencia de un sistema permanente de crédito para las empresas del sector que requieran hacer inversiones.
Gobierno nacional y ministerios relacionados.
Apoyo para las relaciones orientadas a la investigación y el desarrollo tecnológico.
Generar instrumentos y dinámicas que permitan la generación y consolidación de investigaciones para el sector metalmecánico en universidades, centros de investigación.
Definición y difusión de prácticas de investigación en universidades y centros de investigación articulada al sector metalmecánico.
Universidades, centros de investigación y gobierno departamental.
Apoyo para las relaciones orientadas a la gestión comercial.
Generar instrumentos y dinámicas que permitan la generación y acompañamiento en acciones comerciales a nivel, regional, nacional e internacional.
Definición y acompañamiento de prácticas comerciales para la apertura de nuevos mercados a nivel nacional e internacional.
Definición de instrumentos de seguimiento del éxito de los nuevos negocios generados.
Universidades, Cámara de comercio, ministerios, Proexport, gobierno departamental.
141
8.2.2. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre el mejoramiento de las condiciones del entorno
El presente numeral analiza las recomendaciones de política orientadas a mejorar las ventajas competitivas de la región que
puedan favorecer la competitividad de las empresas metalmecánicas de la región. En este sentido, las recomendaciones de
política tocan temas críticos como la formación a nivel técnico, la infraestructura logística y el desarrollo de la industria
siderúrgica.
Tabla 15. Recomendaciones acciones para el entorno Fuente: elaboración propia
NOMBRE DE LA
RECOMENDACIÓN OBJETIVO INDICADOR ESPERADO PARTICIPANTES
Calidad y disponibilidad de talento humano en la región.
Garantizar la calidad y disponibilidad de talento humano a nivel técnico principalmente en la región, involucrando al SENA como líder del proceso, colegios técnicos y otras instituciones de formación vocacional.
Diseño de instrumentos y mecanismos que permitan tener comunicación permanente entre empresarios y SENA para identificar las falencias en formación y direccionarlas hacia la dirección del SENA que permita proponer acciones de mejora.
Empresas metalmecánicas universidades, SENA, colegios, otras instituciones de formación.
Mejoramiento de la infraestructura logística de la región.
Garantizar al sector productivo y a la sociedad en general la adecuada infraestructura logística (terrestre, aérea y multimodal) para la conectividad con el resto país y el exterior. Con el propósito de mejorar las ventajas competitivas de las empresas y disminuir su impacto en costos de transporte, fletes, tiempos de entrega, etc.
Establecimiento de un convenio de cooperación entre el gobierno nacional y el gobierno departamental para adelantar acciones de mejora en las vías, el aeropuerto de la ciudad centros de trasporte.
Diseño de indicadores de seguimiento y control que garanticen el cumplimiento el compromiso y desarrollo de la infraestructura física.
Gobierno nacional, gobierno regional y local.
Desarrollo de la industria siderúrgica en la región.
Desarrollar la industria siderúrgica en la región a pesar de su inexistencia, dado que si se quiere alcanzar un desarrollo metalmecánico es importante que exista esta cadena, dado que de esta provienen los insumos para el sector de la metalmecánica (hierros, aceros, ect.). Esto permitiría contar con proveedores en la región para disminuir el impacto en los costos de tener que comprar materias primas en otras regiones o en otros países si es posible su importación.
Establecimiento de cooperación entre empresas de la industria siderúrgica de otras regiones, empresas metalmecánicas, otras industrias, gobierno, instituciones, universidades, que permitan la definición de las acciones necesarias para el nacimiento de la siderúrgica en Santander.
Empresas de la industria siderúrgica de otras regiones, empresas metalmecánicas, otras industrias, gobierno, instituciones, universidades.
142
8.2.3. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre el mejoramiento de la rentabilidad de la industria
Las recomendaciones de política para el mejoramiento de la rentabilidad en la industria se orientan principalmente a generar
condiciones favorables para competir en el sector que incentiven a las empresas a explorar nuevos negocios, dinamizar las
exportaciones y participar de licitaciones y megaproyectos nacionales.
TABLA 16. Recomendaciones mejoramiento de la rentabilidad del sector
Fuente: elaboración propia
NOMBRE DE LA
RECOMENDACIÓN OBJETIVO INDICADOR ESPERADO PARTICIPANTES
Velar por buenas prácticas de competencia.
Velar porque en el mercado regional y nacional existan buenas prácticas que incentiven la competencia entre empresas locales, nacionales e internacionales.
Diseño de instrumentos y mecanismos que permitan hacer seguimiento a los precios de mercado, reglamentación para importar productos metalmecánicos de otros países y reglamentación para comercializar en el mercado regional.
Gobierno departamental y ministerios nacionales.
Participación de licitaciones y mega proyectos nacionales.
Garantizar la transparencia en procesos de licitación de obras de infraestructura que permitan la aplicación transparente de empresas, para aplicar a las licitaciones existentes.
Establecimiento de mecanismos de difusión de la información sobre las licitaciones existentes.
Diseño de instrumentos que permitan garantizar la transparencia en la asignación de contratos de los proyectos.
Gobiernos, instituciones y empresas contratistas.
Fortalecer esquemas asociativos.
Fortalecer y apoyar el establecimiento de esquemas asociativos entre empresas metalmecánicas que permita la cooperación, sinergias y confianza entre empresas. Actualmente existen esquemas como el 10M, ASOMECSA, ASOMET de Barrancabermeja.
Jornadas de socialización en donde cada esquema asociativo comparta su modelo de funcionamiento y objetivo de integración.
Definición de acciones para la integración en diversos temas de interés para las empresas.
Jornadas de socialización para integrar a nuevas empresas.
Empresas metalmecánicas (esquemas asociativos o individuales)
143
ANEXOS
ANEXO 1 DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DEL 10M
De manera complementaria a continuación se presenta la ubicación geográfica de las
empresas del 10M.
Grafica 11. Localización empresas metalmecánicas 10M
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la cámara de comercio de Bucaramanga
A diferencia de la tendencia en la localización espacial de las empresas
metalmecánicas del AMB, el 10M tiene una mayor concentración hacia el municipio de
Girón con el 62% que corresponde a 5 empresas, seguido por Bucaramanga con el 25%,
es decir 2 empresas y una empresa localizada en Floridablanca. De acuerdo con estos
datos se observa una linealidad entre la dinámica espacial de las empresas del 10M con
la tendencia de localización de las empresas metalmecánicas en el AMB.
ANEXO 2 – ANATOMÍA ECONÓMICA DEL 10M
El análisis de la anatomía del 10M se realiza tomando como componente medular la
composición de las empresas clasificadas de acuerdo al CIIU, bajo el cual se encuentran
registradas en la Cámara de Comercio de Bucaramanga. Esto ofrece la posibilidad de
mapear la concentración del grupo de empresas por eslabón productivo de la cadena
metalmecánica analizada anteriormente a la luz anatomía del clúster. En este sentido,
se presenta el esquema del 10M con los 9 componentes de análisis.
62%
25%
13%
0%
Ubicación geográfica empresas 10M
GIRÓN
BUCARAMANGA
FLORIDABLANCA
PIEDECUESTA
144
Figura 14. Anatomía de las empresas del 10M
Fuente: elaboración propia, a partir del esquema del tecnológico de monterrey
De acuerdo con la anatomía identificada del 10M se determina que las empresas están
distribuidas en la producción de productos intermedios y productos finales. Las
empresas dedicadas a la fabricación de productos intermedios son 3, de las cuales 1
empresa corresponde al CIIU D281100 (Fabricación de productos metálicos de uso
estructural) y 2 empresas se encuentran clasificadas bajo el CIIU D343001 (Fabricación
de piezas especiales para motores, chasises y carrocerías de vehículos automóviles
excepto material eléctrico auxiliar).
Ahora, al analizar la producción de productos finales, se identifica que 1 empresa del
10M se clasifica en el CIIU D292100 (Fabricación de maquinaria agropecuaria y
forestal), 1 empresa corresponde al CIIU D292112 (Fabricación de maquinaria para
tratamiento de granos, cereales y tubérculos) y 1 empresa en el CIIU D292500
(Fabricación de maquinaria para la elaboración de alimentos, bebidas y tabaco). En
145
términos generales los bienes finales producidos por las empresas del 10M son
maquinaria para la industria y agroindustria.
A diferencia de la anatomía del clúster, la colorimetría del esquema señala que la
mayor concentración de empresas se encuentra en la fabricación de maquinaria,
seguida por las empresas de fabricación de productos para uso automotor.
ANEXO 3 – CLASIFICACIÓN CIIU DEL 10M
A continuación se complementa la información anterior con la siguiente tabla que
referencia la información analizada y clasificada por CIIU correspondiente al grupo
10M:
146
Tabla 17. Análisis por CIIU del grupo 10M
Fuente. Elaboración propia, a partir de datos de la cámara de comercio de Bucaramanga
Al desarrollar el análisis de acuerdo a la clasificación CIIU, se observa que el CIIU D3430 (Fabricación de partes, piezas y
autopartes, para vehículos automotores y sus motores) contienen el mayor número de empleados con el 26% del total y
el mayor número de activos totales con el 52% del total. La diferencia se establece al analizar la clasificación CIIU
D2921 (Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal) por ventas realizadas dado que este CIIU tiene el mayor
porcentaje con el 39%. Al realizar el análisis comparativo entre las clasificaciones del clúster y el 10M, se observa una
tendencia similar a la importancia que tiene el CIIU D3430 dentro de la estructura del sector metalmecánico, dado que
ambas anatomías aporta el mayor número de empleados y de activos.
ANÁLISIS CIIU PARA EL GRUPO DE EMPRESAS METALMECÁNICAS 10M
CIIU EMPRESAS %
EMPRESAS EMPLEADOS
%
EMPLEADOS ACTIVOS
%
ACTIVOS VENTAS
%
VENTAS
TAMAÑO EMPRESAS
MIC PEQ MED GRAN
D2731 1 12.5% 64 9% $ 4.153.998.473 5% $ 3.663.175.000 8%
1
D2811 1 12.5% 70 9%
$16.470.346.415 19% $7.886.688.757 17%
1
D2921 2 25% 181 24%
$12.645.666.972 14% $ 17.952.839.757 39%
2
D2925 1 12.5% 72 9%
$4.153.998.473 5% $4.941.594.133 11%
1
D3430 2 25% 203 26%
$45.623.279.530 52% $4.099.976.976 9%
1 1
G5241 1 12.5% 180 23% $4.969.020.381 6% $7.591.856.637 16%
1
147
ANEXO 4 - ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 10M
En complemento al anterior análisis de la anatomía, se procede a examinar la
estructura empresarial, con la intencionalidad de identificar las principales
características de las empresas del 10M. Esto permite profundizar en el acercamiento
para entender la naturaleza del grupo como articulador del clúster. A continuación se
presentan los principales elementos y variables de análisis seleccionadas para
profundizar mejor en la estructura y composición empresarial47.
Edad de las empresas
El análisis de la estructura empresarial inicia con la identificación de las edades para
identificar el nivel de permanencia y madurez de las empresas en el sector.
Gráfica 1. Análisis de las edades de las empresas del 10M
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
Según las edades de las empresas se observa que tienen un promedio general de 25
años, teniendo como mayor edad 57 años y menor edad 7 años48, en donde 4 empresas
tienen entre 21 y 40 años edad. Esto permite determinar el nivel de madurez y
consolidación de las empresas del 10M.
Tamaño de las empresas
47 Los resultados que se muestran en el presente numeral son obtenidos a partir de de los datos suministrados por la Cámara de Comercio de Bucaramanga para el año 2011. 48 Las edades de las empresas son tomadas según año de expedición de la matricula en la Cámara de Comercio de Bucaramanga.
1-5 AÑOS 6-12 AÑOS 13-20 AÑOS
21-40 AÑOS
MÁS DE 40 AÑOS
01
2
4
1
Análisis de edades de las empresas 10M
148
A continuación se analiza la composición de la estructura empresarial por tamaños.
Gráfica 2. Análisis de las edades de las empresas del 10M
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
La composición empresarial según tamaños de las empresas indica que del total de 8
empresas; 6 son medianas y 2 son grandes.
Número de empleados
A continuación se presenta el análisis por número de empleados para las empresas.
Gráfica 3. Análisis número de empleados por empresas 10M
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
Según los datos se observa el total de las 8 empresas cuentan con un promedio de
empleados entre 51 y 200 empleados.
MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
- -
6
2
Análisis del tamaño de las empresas 10M
ENTRE 0-10 ENTRE 11-50
ENTRE 51-200
MÁS 200
0 0
8
0
Análisis número de empleados de las empresas 10M
149
Activos de las empresas
El siguiente numeral corresponde al análisis por activos totales de las empresas.
Gráfica 4. Análisis de los activos por empresas del 10M
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
La clasificación de los activos se realiza por SMLV (Salarios Mínimos Legales Vigentes)49,
de acuerdo con los datos analizados se observa que del total de las 8 empresas; 6
tienen activos entre 268.335.600 y 2.678.000.000 millones, el 2,2% (15) empresas
tienen activos entre 2.678.555.600 y 16.068.000.000 millones y 2 empresas tienen
activos superiores a 16.068.535.600 millones.
Ventas de las empresas
A continuación se presenta el análisis por ingresos operacionales registrados por ventas
para las empresas.
49 Se toma como referencia el valor del SMLV de Colombia que corresponde a $ 535.600 en pesos colombianos.
HASTA 500 SMLV
SUPERIOR A 500 Y HASTA 5000 SMLV
SUPERIOR A 5000 Y
HASTA 30000 SMLV
SUPERIOR A 30000 SMLV
0 0
6
2
Análisis de los activos de las empresas 10M
150
Gráfica 6. Análisis de ventas por empresas del 10M
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
Al analizar los datos correspondientes a los ingresos por ventas para las empresas del
10M, se observa que del total de las 8 empresas; se observa que 1 empresa no reportó
ventas en el año 2010, 3 empresas realizaron ventas menores a 5.000.000 millones, 3
empresas realizaron ventas entre 5.000.000 y 10.000 millones, y una empresa realizó
ventas superiores 10.000.000 y hasta 40.000.000 millones.
ANEXO 5 – DESCRIPCIÓN DEL SOFTWARE ENLACE
El software Enlace se utiliza para el diagnóstico interno (cadena de valor), análisis
externo (diamante de Porter, 5 fuerzas de Porter, megatendencias y tendencias del
sector) y la definición de la posición competitiva.
Cada análisis, tanto interno como externo está conformado por los factores o
parámetros de análisis, los cuales son evaluados mediante la calificación del análisis
interno (cadena de valor) debilidades (altas, medias y bajas) y fortalezas (altas, medias
y bajas). Y el análisis externo (diamante de Porter, 5 fuerzas de Porter,
megatendencias, tendencias del sector), las cuales son calificadas como oportunidades
(altas, medias y bajas) y amenazas (altas, medias y bajas).
Cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenazas cuenta con un grado de intensidad
que se mide de acuerdo a la siguiente valoración.
HASTA 5000 MILLONES
SUPERIOR A 5000 Y HASTA
10000 MILLONES
SUPERIOR A 10000 Y HASTA
40000 MILLONES
SUPERIOR 40000
MILLONES
3
3
10
Análisis de ventas de las empresas 10M
151
Medición del análisis interno y externo
Debilidades/Amena
zas
Fortalezas/Oportunida
des
Alta 6 Baja 3
Media 5 Media 2
Baja 4 Alta 1
Tabla 2. Valores de medición del software Enlace
Fuente: Corporación Enlace
Posteriormente, se procede a ponderar cada uno de los factores de análisis por
componente estratégico distribuyendo valores entre 1 y 100. De acuerdo a cada
calificación asignada y a la ponderación dada, mediante cálculo del promedio el
software arroja un valor entre 1 y 6 por cada componente estratégico, el cual es
mostrado al final en una gráfica (telaraña) que ilustra los diferentes valores obtenidos.
Se genera una gráfica (telaraña) individual para el análisis interno, gráfica (telaraña)
para el diamante de Porter y gráfica (telaraña) para las 5 fuerzas de Porter,
megatendencias y tendencias del sector.
Gráfica telaraña
Gráfica 7. Valores de medición del software Enlace
Fuente: Corporación Enlace
Finalmente, el software promedia los valores obtenidos en los componentes
estratégicos y determina un único valor para el análisis interno el cual se denomina
posición competitiva interna eje “X” y el análisis externo el cual se denomina posición
competitiva “Y”. Los resultados son mostrados en la siguiente gráfica:
152
Gráfica de la Posición Competitiva
Gráfica 8. Valores de medición del software Enlace
Fuente: Corporación Enlace
Cuadrantes posibles para la ubicación de la posición competitiva
Los resultados de la ubicación de las empresas se definen a partir de 4 cuadrantes, la
posición competitiva en alguno de estos cuadrantes depende de los valores obtenidos
de los análisis interno y externo. El significado de cada cuadrante se define a
continuación:
(I) Redefinición: Tienen muchas debilidades en su cadena de valor y el entorno
evidencia muchas amenazas. Por lo tanto, a partir del cuadrante de redefinición las
deben orientar su estrategia competitiva que le permita redefinir la lógica de su
iniciativa del agrupamiento empresarial el cual no evidencia sostenibilidad.
(II) Fortalecimiento: Tienen debilidades en la cadena de valor y el entorno favorece
los favorece con condiciones para la competitividad y evidencian muchas
oportunidades. Por lo tanto, a partir del cuadrante de fortalecimiento las empresas
deben orientar su estrategia competitiva para mejorar y adecuar la lógica de la
aglomeración para fortalecer su sostenibilidad y aprovechar las oportunidades del
entorno.
(III) Previsión: Tienen fortalezas en la cadena de valor y el entorno evidencia
condiciones críticas para la competitividad y amenazas en la rentabilidad. Por lo
tanto, a partir del cuadrante de previsión las empresas deben orientar su estrategia
competitiva a consolidar la lógica de la aglomeración para que a través de las
fortalezas se pueda anticipar a las amenazas existentes alrededor del sector.
153
(IV) Proyección: Tienen fortalezas en la cadena de valor y el entorno evidencia
condiciones favorables para la competitividad y rentabilidad, a través de muchas
oportunidades. Por lo tanto, a partir del cuadrante de proyección las empresas
deben orientar su estrategia competitiva a proyectar la lógica de la aglomeración
para que a través de las fortalezas se puedan aprovechar las oportunidades que el
entorno está brindando.
ANEXO 6 – ORGANIZACIÓN DEL CLÚSTER BAJO EL MODELO DEL 10M
MODELO PARA LA CREACIÓN DE UN CLÚSTER
Teniendo como principales insumos para el proceso de planeación y organización: el
análisis de la competitividad (análisis interno y externo), la identificación de la
posición competitiva y la formulación del plan de acción, el paso siguiente es definir un
modelo que permita ejecutar el plan de acción desde la estructuración de un clúster
con el objetivo de mejorar la competitividad de las empresas.
De acuerdo a lo anterior, a continuación se presenta un esquema que plantea la visión
compartida u objetivo del clúster, soportado en 3 bases de acción fundamentales que
son: innovación y desarrollo tecnológico, desarrollo comercial y consolidación de la
iniciativa clúster. En este sentido, las bases de acción agrupan y organizan las
diferentes acciones propuestas en el plan. Por lo tanto, una vez formulado el plan se
identificó que las acciones propuestas correspondían a éstos 3 pilares de acción.
Figura 1. Modelo estratégico de un clúster metalmecánico del AMB
154
Fuente: elaboración propia
Según se establece en la figura el modelo propuesto tiene un primer pilar de
innovación y desarrollo tecnológico, el cual le permitirá a las empresas gestionar las
acciones propuestas para mejorar las capacidades de la cadena de valor que en esencia
busca la reducción de costos con una mayor productividad, por ejemplo la creación de
un centro productivo metalmecánico. En este pilar también se trabajarán las acciones
orientadas a la innovación en productos y servicios que les permitirán la diferenciación
en el mercado, por ejemplo el diseño y desarrollo de maquinaria, equipos y piezas
acorde con las tendencias de eco diseño y eco eficiencia.
De manera complementaria el desarrollo comercial se plantea como segundo pilar,
dado que apunta hacia la integración hacia adelante y hacia atrás en la cadena. En
primer lugar, se plantea un modelo comercial entre las empresas con la intencionalidad
de generar sinergias y cooperación que les permita la prestación de servicios entre
empresas, para el aumento de su productividad, por ejemplo la facilitación de la
comercialización de bienes y servicios entre empresas del clúster. En segundo lugar, el
desarrollo comercial busca la apertura de nuevos mercados y segmentos de clientes, a
partir de esquemas asociativos entre empresas. En tercer lugar, se propone el
desarrollo comercial con los proveedores de manera que se establezcan esquemas
conjuntos de negociación que les permita a las empresas del sector mejorar sus
posiciones frente a los proveedores para obtener mejores precios en las compras de
materias primas, por ejemplo en aceros, así como el desarrollo de proveedores al
interior del clúster, como es el caso de la acción orientada a la creación de una planta
de fundición de aceros.
La propuesta del tercer pilar está orientada hacia la consolidación de la iniciativa de
un clúster, en donde principalmente se debe velar por el funcionamiento, así como el
relacionamiento, participación e integración con actores estratégicos en escenarios
claves para la consolidación del clúster, por ejemplo actores claves como la alcaldía de
Bucaramanga, la gobernación de Santander, la Cámara de Comercio de Bucaramanga,
el clúster del petróleo y gas de Barrancabermeja, entre otros actores claves.
MODELO ORGANIZACIONAL DEL CLÚSTER
La estructura organizacional del clúster tiene como foco el generar valor para
dinamizar el desarrollo de las empresas del sector metalmecánico en el AMB y en
Santander. Según PORTER, los que generan las ventajas competitivas son las empresas
no las regiones. De acuerdo con este planteamiento el clúster debe avanzar en los 3
pilares de acción identificados: innovación y desarrollo tecnológico, desarrollo
155
comercial y consolidación del clúster. La ejecución del plan de acción del clúster
permitirá consolidar ventajas competitivas de alto impacto para las empresas del
sector, incorporando cada vez más actores y fortaleciendo aún más las relaciones e
interconexiones existentes.
Para fines de la estructura organizacional del clúster se ha planteado un modelo
basado en comisiones de trabajo en los que participan los empresarios e instituciones.
El diseño organizacional se basa en los 3 pilares de acción determinados, es decir se ha
establecido una comisión para cada pilar. En el esquema que se muestra a continuación
se observa el modelo organizacional.
Estructura organizacional del clúster metalmecánico del AMB
Figura 2. Modelo organizacional del clúster metalmecánico del amb
Fuente: elaboración propia, con base en la información suministrada por cada comisión
La estructura organizacional del clúster tiene como eje central las empresas dado que
son el motor capaz de dinamizar y promover la sostenibilidad de esta iniciativa. En este
sentido, se deriva la importancia del trabajo participativo, colaborativo y de gestión,
para lo cual es relevante definir y asignar roles y funciones en el marco de la
estructuración de un clúster a partir de la existencia de la aglomeración identificada.
Por lo tanto, se presenta la descripción de cada uno de los elementos claves en la
estructura organizacional.
Dirección ejecutiva. El modelo incluye una dirección ejecutiva de alto nivel para el
desarrollo organizacional del clúster. Esta dirección ejecutiva tiene como objetivo
principal desarrollar de manera efectiva la estructura organizacional y establecer el
relacionamiento del clúster.
156
Secretaría general. Tiene como objetivo principal garantizar el funcionamiento del
clúster a nivel operativo, para convocar a los diferentes actores y apoyar el control y
seguimiento de las diferentes actividades que se desarrollen desde el clúster.
Comisión de innovación y desarrollo tecnológico. Esta comisión tiene como objetivo
principal liderar los procesos de innovación y desarrollo de las empresas, articulando
las fuerzas de los actores relacionados que pueden aportar a la innovación y el
desarrollo tecnológico; como el SENA, las universidades que participan en el CUEES,
COLCIENCIAS, instituciones y organizaciones nacionales e internacionales.
Comisión comercial. Esta comisión tiene como objetivo principal liderar procesos
encaminados a la búsqueda de oportunidades de negocio entre y las empresas. Las
relaciones comerciales debe ser establecidas hacia adelante de la cadena con
potenciales clientes y hacia atrás de la cadena productiva con proveedores.
Comisión visión de clúster. Esta comisión tiene como objetivo principal trabajar en
conjunto con la Comisión Regional de Competitividad para la identificación y
consolidación del clúster metalmecánico, impulsando proyectos que afiancen los lazos
entre las empresas del grupo y permitan establecer diversas relaciones e
interconexiones en diferentes escenarios.
SISTEMA FUNCIONAL DEL MODELO ORGANIZACIONAL
Este numeral tiene como fin presentar la estructura funcional del clúster mediante la
integración sistémica que existe entre las 3 comisiones de trabajo y su accionar
especifico. La interacción de las comisiones determina el desempeño global del clúster,
entendido como partes interconectadas que buscan el desarrollo de cada una de las
acciones específicas contenidas en los objetivos estratégicos del plan de acción,
enmarcadas en las funciones de cada comisión.
157
Figura 3. Modelo sistémico de la estructura funcional del clúster metalmecánico del amb
Fuente: elaboración propia, con base en la información suministrada por cada comisión
El esquema tiene como punto de partida el trabajo desplegado por la comisión
comercial el cual se ocupa del desarrollo de la integración entre las empresas, con el
objetivo de establecer relaciones comerciales a nivel interno en la prestación de
servicios o productos requeridos por las empresas. En complemento esta comisión tiene
con campo de acción la apertura de nuevos negocios para las empresas. Es de señalar
que todo el trabajo se encuentra bajo la supervisión de la dirección ejecutiva y la
coordinación de la secretaría general.
A partir del trabajo de la comisión comercial sobre las relaciones endógenas del clúster
(prestación de servicios entre empresas) conecta directamente el trabajo de la
comisión de innovación en el área de innovación y mejoramientos de los procesos. Por
otra parte la apertura de nuevos negocios que desarrolle la comisión comercial
determina el trabajo que deba desarrollar la comisión de innovación en relación a la
innovación en productos y/o servicios necesarios para la apertura de negocios. En
complemento la formación del talento humano posibilita ya sea la innovación en
proceso o innovaciones en productos.
La anterior integración se sustenta en el avance y gestión que genere la comisión de
clúster, dado que el desarrollo de la visión compartida determina la integración con la
comisión comercial mediante la búsqueda de oportunidades de negocios. En
complemento, la comisión de clúster avanza en la visibilidad y participación en
158
diferentes escenarios que ayudan a establecer conexiones con otros actores del clúster
(relaciones exógenas) que influyen en procesos de relacionamiento para la visibilidad
del clúster.
159
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161