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Mercedes [email protected]
Coordinadora - Formación para la Alta Dirección PúblicaProfesora de la Maestría en Administración y Políticas Públicas
Universidad de San Andrés
LOS DESAFIOS DE LA NUEVA GESTION PUBLICA PARA LAS BUROCRACIAS LATINOAMERICANAS:
De “partidocracias rígidas” meritocracias flexibles.
Jornada Internacional sobre Desarrollo de la Administración Pública en América Latina 27 y 28 de noviembre 2008
Ciudad de Cali, Valle – ColombiaEscuela Superior de Administración Pública
AGENDA
1. Nueva gestión pública: ¿que implica para la gestión de recursos humanos?
2. La Carta Iberoamericana de la Función Pública: el “deber ser” en América Latina
3. La situación en América Latina: meritocracias flexibles o “partidocracias rígidas?”
4. Profesionalización y clientelismo: dos fuerzas en tensión en América Latina
1. Nueva gestión pública: ¿que implica para la gestión de recursos humanos?
Prácticas que conforman la Nueva Gestión Pública (NGP).
La gestión de RH en el marco de la NGP en las democracias avanzadas.
Tendencias “privatista” y “neo-pública”.
NGP en versión norteamericana: la “National Performance Review” de Al Gore
Septiembre ’93 - From Red Tape to Results: Creating a Government that Works Better and Costs Less (www.npr.org)
Basado en Reinventing Government (David Osborne & Ted
Gaebler, 1993), se plantean un gobierno:
Propiedad de los ciudadanos,
Competitivo,
Orientado a misión, resultados, cliente, mercado,
Empresarial,
Descentralizado,
Anticipador.
Estrategia: Redefinir el sistema de incentivos que
movilizan al gerente público.
Principios y herramientas NPR
PRINCIPIOS
EconomíaEficienciaEficacia
HERRAMIENTAS
Contratos de gestiónMecanismos de
mercadoPago por desempeño
CONCEPCIÓN SUBYACENTEEquiparación de la gestión pública
con la gestión privada
El debate: divergencias y confluencias entre gestión pública y privada
1La administraciónPública actúa encondicionessingulares,en consecuencia,difiere de la realidad del sector privado. Por ejemplo, ladelimitaciónlegal de loscampos deactividad, elmonopolio deciertas sanciones y poderes coercitivos
2Las técnicas dela gestiónprivada sonútiles en elsector públicosólo para casospuntuales y deescasaimportancia.Entre ambas,sólo puedenencontrarseaparentescoincidenciasfuncionales
3La gestión públicapuede beneficiarsede las enseñanzas de la gestión empresarial,no obstante,deberá desarrollarun paradigmaintegradordel managementpúblico, incorporandosus propiosconceptos ycategorías.
4Puedenobservarseconvergenciasimportantesentre la gestiónpública y laprivada. Hayque verlas comodiferentesconfiguracionesorganizativas enlas que semezclan losaspectospúblicos yprivados.
5La eficiencia dela gestiónprivada essuperior. Susmétodos,instrumentos yprácticasdeberíantrasladarse de laforma másamplia posibleal sectorpúblico.
Fuente: Gunn, 1987 (citado en López, 2003)
El management en el ámbito público
Management aplicable solo en nivel micro, diferenciando
entre Necesidad de reconceptualización Aplicabilidad con adaptaciones Aplicabilidad directa
Echebarría y Mendoza, 1999
Nivel macro
Sector público en interacción
con entorno social
Nivel micro Organizaciones individuales
en entornos específicos
Funcionamiento interno en la organización
Aplicabilidad de las técnicas de gestión empresarial
La NGP en los países de la OCDE: principios y valores
Se sostienen los principios de economía, eficiencia y eficacia
Se enriquecen con valores “neo-públicos:• Adaptabilidad• Innovación• Representatividad• Participación
CONCEPCIÓN SUBYACENTE:
Especificidad de lo públicoParadigma post-
burocrático
La NGP en los países de la OCDE: principales prácticas que la conforman
movimientos hacia la apertura de las administraciones,
procesos de mejora de resultados del sector público,
modernización de los sistemas de responsabilidad y control,
procesos de reasignación de recursos y reestructuración,
introducción de mecanismos de mercado, y
modernización del empleo público. OCDE (2005) El futuro de la modernización del Estado.
La NGP en América Latina: la “reforma gerencial” propulsada por el CLAD
La propuestaUna nueva gestión pública para América Latina (CLAD, 1998)
La agenda• Profesionalizar alta burocracia• Descentralizar la ejecución de servicios públicos• Controlar por resultados• Desconcentrar las organizaciones• Introducir nuevas formas de control social• Suministrar servicios sociales y científicos vía redes público-
privadas• Orientar la gestión al ciudadano• Responsabilizar a los funcionarios hacia ciudadanía, políticos y
representantes sociedad civil.
Los principios y herramientas• Eficiencia a través de modelos contractuales y competitivos• Agilización de la gestión a través de prácticas de flexibilización • Democratización de los servicios públicos a través de la gestión en
red
Ahora bien…¿Cómo impacta la NGP en sus
diferentes versiones sobre la gestión de las personas en las organizaciones públicas?
Puesta en valor de la GRH
Interiorización de los valores de la Gestión
Mayor permeabilidad entre sector público y sector privado
Personalización de las relaciones con los empleados
➪ Flexibilizar las prácticas de gestión
➪ Reposicionar y descentralizar la GRH
➪ Reorientar las relaciones laborales
➪ Potenciar la función directiva
NUEVAS TENDENCIAS LÍNEAS DE REFORMA
Tendencias en la GRH en los países de la OCDE
Longo, Francisco. Presentación en el Seminario sobre Estrategias de Implantación de la Carta Iberoamericana de la Función Pública. La Antigua – Guatemala, 18 al 21 de abril de 2006
DIAGNÓSTICO: RIGIDEZ SOLUCIÓN: ¡FLEXIBILIZAR!
• Exceso de uniformidad en los marcos reguladores
• Gestión altamente centralizada
• Estructuras verticales
• Exceso de especificaciones de las tareas.
• Reclutamiento y selección largos y complejos, basados en credenciales formales.
• Baja movilidad por reglamentación de tareas.
• Exceso de estabilidad en el empleo.
• Mecanismos poco eficaces de evaluacion.
• Retribución por categorías (no por puestos)
• El desempeño no afecta la remuneración.
• Promoción rígida, excesivo peso en antigüedad.
• Baja capacidad de producción de competencias y perfiles directivos.
• Colectivismo en las relaciones laborales
• Alto grado de conflicto
• Posibilidad de supresión de cargos
• Diversificación de formas contractuales
• Cargos polivalentes, puestos enriquecidos
• Selección basada en competencias.
• Movilidad por razones organizativas + estímulos a la movilidad voluntaria.
• Evaluación orientada a desarrollo.
• Menor uniformidad.
• Progresión salarial en base a competencias y rendimiento.
• Remuneración variable.
• Menor peso de la antigüedad en las promociones.
• Promoción horizontal.
• Desarrollo de la función directiva.
• Expansión e intensificación de la negociación colectiva y participación sindical
• Concertación - Segmentación – Personalización – Comunicación directa
• Flexibilidad en el tiempo de trabajo
Tomar en consideración el papel estratégico de la gestión de las personas
Responsabilizar a los directivos de la gestión de las personas a su cargo
Ampliar la autonomía de los directivos para tomar decisiones sobre el personal
Cambiar el papel de las unidades de RH, que tienden a convertirse en proveedoras de servicios especializados
Los mandatos de la NGP para la gestión de recursos humanos
Suecia – UK – Australia – NZ – Finlandia
USA – Holanda
Alemania – Francia – Belgica – Espana – Canada - Japon
AMPLITUD E INTENSIDAD
En definitiva:La NGP demanda eficiencia y
flexibilidad en la gestión de recursos humanos…
…pero supone competencia, equidad y mérito!!
2. La Carta Iberoamericana de la Función Pública: el “deber ser” en
América Latina
El marco conceptual subyacente en la Carta Iberoamericana de la Función Pública.
Orientación estratégica, visión sistémica, gestión integrada.
Combinación de mérito y flexibilidad.
La gestión estratégica de recursos humanos
ESTRATEGIA
gestión delempleo y los
recursoshumanos
PERSONAS
RESULTADOS
CONTEXTOINTERNO
estructuraculturaotros
ENTORNO
marco legalmercado laboral
otros
Serlavós / Longo, 2006
El sistema de gestión de recursos humanos
Planificación
Organización del trabajo
Diseño de puestos
Definición de perfiles
Gestión delEmpleo
Incorporación
Movilidad
Desvinculación
Gestión delRendimiento
Planificación
Evaluación
Gestión de la Compensación
Retribución monetaria y no monetaria
Gestión delDesarrollo
Promoción y carrera
Aprendizaje individualy colectivo
Gestión de las relaciones humanas y socialesClima Laboral Relaciones Laborales Bienestar
social
Serlavós / Longo, 2006
Planificación de los recursos humanosInformación disponible + Previsiones derivadas de estrategia + Planificación flexible +
Alta tecnificación + Costos razonables.
Organizacióndel Trabajo
•Diseño de puestos sobre criterios de gestión, puestos enriquecidos.
•Perfiles en base a competencias y sobre estudios técnicos.
Gestióndel Empleo•Reclutamiento abierto y por idoneidad, garantías contra arbitrariedad.• Selección por competencias, instrumentos validados.• Recepción, movilidad, ausentismo, disciplina.• Desvinculación por incumpli- miento, no arbitraria.
Gestión delRendimiento•Objetivos de rendimiento en base a objetivos estratégicos. •Se apoya la gestión y el rendimiento.
•Se lo evalúa en base a estándares a través de un sistema eficiente y equitativo.
Gestión de la Remuneración•Compensación articulada con la estrategia organizativa. •Equidad interna y externa. •Costo salarial razonable.
•Eficiencia de los esquemas de incentivos y beneficios. •Reconocimiento no monetario.
Gestióndel Desarrollo•Planes flexibles de carrera, promoción horizontal. •Avance en base a rendimiento y desarrollo de competencias.•Formación orientada al aprendizaje Colectivo. •Diseñada y evaluada en función de la estrategia.
Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales•Sistema RRLL desarrollado y equilibrado, eficiente, incidencia sindical en políticas RH.
•Beneficios sociales adecuados al contexto y apreciados por los empleados. •Estrategias de mejora de clima laboral y comunicación. (Longo,
2002)
El contexto de la gestión de recursos humanos
Planificación
Organización del trabajo
Diseño de puestos
Definición de perfiles
Gestión delEmpleo
Incorporación
Movilidad
Desvinculación
Gestión delRendimient
o
Planificación
Evaluación
Gestión de la Compensació
n
Retribución monetaria y no monetaria
Gestión delDesarrollo
Promoción y carrera
Aprendizaje individualy colectivo
Gestión de las relaciones humanas y sociales
Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social
Ambiente
externo
Tecnología de Producción
EstrategiaOrganizacional
Planta de personal
CulturaOrganizacional
Baron y Kreps, 1999, Ch. 2
¿cuán consistentes son las políticas de recursos humanos?
¿cómo se ajustan al contexto más general y con la estrategia de la organización?
¿cómo se ajustan entre sí las diferentes piezas del sistema de recursos humanos?
Las preguntas centrales sobre la gestión de los recursos humanos:
LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS DEBEN SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN
EFECTIVAS
Orientación estratégica: mirada al largo plazo y consideración del contexto organizativo
Perspectiva sistémica: Las prácticas de recursos humanos interactúan en un sistema integrado.
Plantea principios orientadores, y no un modelo específico de gestión.
Combina elementos de mérito y de flexibilidad.
Los principios subyacentes en la
CIFP
La orientación normativa y las prácticas de gestión de recursos humanos en la región
Caracterización de los servicios civiles: nivel de instalación de mérito y flexibilidad.
3. La situación en América Latina: meritocracias flexibles o “partidocracias rígidas?”
El proyecto de evaluación de sistemas de Servicio Civil en América Latina y El
Caribe
Diálogo Regional de Políticas - BID
Período
abril 2002 - marzo 2005
Modelo de referencia y metodología
Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de SC
Método de trabajo
Evaluaciones realizadas por consultores contratados por el Banco, aplicando un modelo y metodología comunes
Países evaluados
22
22 países analizados Argentina
Barbados
Belice
Bolivia
Brasil
Colombia
Costa Rica
Chile
Panamá
Paraguay
Perú
República Dominicana
Trinidad y Tobago
Uruguay
Venezuela
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Honduras
Jamaica
México
Nicaragua
Referencias (diá[email protected])
Informe sobre el servicio civil en América Latina (Ed. Koldo Echebarría), BID-DRP, 2006
Report on the situation of the Civil Service in the Caribbean (Ed. Mercedes Mateo & Koldo Echebarría), BID-DRP, 2008
Planificación de los recursos humanosSerias dificultades en sistemas de información. Desarticulación con estrategia, salvo excepciones.
Esfuerzos de planificación vía presupuesto, con rigideces a la adaptación. Tecnificación variable. Esfuerzos para controlar costos de nómina.
Organizacióndel TrabajoMuy poco desarrollado.
Cuando existen manuales son formales y rígidos.
Sólo por excepción se basan en competencias definidas técnicamente.
Gestióndel EmpleoVariación entre
a) politizaciónextrema, b) intentos de sistemas de mérito con dificultades de implementación c) sistemas sólidos de mérito con elementos de flexibilidad. Generalizada rigidez en movilidad y desvinculación.
Gestión delRendimientoMuy poco desarrollado.
La evaluación individual,cuando se aplica, es formal y sujeta a comportamientos adaptativos.
Casos excepcionales de gestión del rendimiento integral (individual, grupal y organizacional)
Gestión de la CompensaciónDesarrollado, pero poco articulado concon estrategia. Equidad externa en niveles operativos, pero baja en niveles gerenciales. Fuerte inequidad interna. Contención del gasto limita incentivos. Reconocimiento no monetario casi inexistente.
Gestióndel DesarrolloVariación entre
a) inexistencia de carrera, b) carreras vigentes con problemas de rigidez, c) casos excepcionales de carreras con elementos de flexibilidad.
Formación relativamente presente, pero por excepción orientada estratégicamente.
Gestión de las Relaciones Humanas y SocialesVariación entre a) extrema desarticulación y alto conflicto, b) mecanismos que permiten gerenciar
el conflicto, c) excepciones de incidencia sindical en las políticas de RH. Beneficios sociales adecuados al contexto, no demasiado apreciados por los empleados.
Prácticas de gestión del clima y comunicación solo por excepción.
Situación de los Servicios Civiles en América Latina
Índice de Mérito *
87
62 5852 52 52
4135 33
22 20 19 18 18 18 17 159
20
102030405060708090
100
Iacoviello y Zuvanic, 2005
* Evalúa el nivel de las garantías de profesionalidad en el funcionamiento del SC, y el grado de protección efectiva frente a la arbitrariedad, la politización y la búsqueda de rentas.
Índice de Capacidad Funcional *
6157
48 47 47 44 40 3830 26
19 19 17 17 15 14 13 12 11
010
2030
405060
7080
90100
Iacoviello y Zuvanic, 2005
* Evalúa la capacidad del sistema de SC para influir positivamente en el comportamiento de los empleados (Subíndices: Competencia, Eficacia incentivadora, Flexibilidad)
Sub-índice de Flexibilidad *
66
50
4340 40 38 37
3025
1815 14 12 12
9 85 5 5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
* Mide el grado en el que las políticas y prácticas analizadas incorporan pautas que facilitan la adaptación a los cambios, superando los patrones burocráticos de rigidez.
Iacoviello y Zuvanic, 2005
Desarrollo de los servicios civiles en América Latina (BID/DRP 2006, base datos 2004)
CS Index 10 – 25 CS Index 30 -50 CS Index 55 +
BoliviaEcuador
El SalvadorHondurasGuatemalaNicaragua PanamáParaguay
PerúR. Dominicana
ArgentinaColombiaCosta Rica
MéxicoUruguay
Venezuela
BrasilChile
Burocracias con un desarrollo mínimo. Intentos (muchos fallidos) de incorporar criterios de mérito
Burocracias con un mediano desarrollo.Han tenido intentos de conformación o están en proceso de reforma
Burocracias con una tendencia a la consolidación.Combinan criterios de mérito y elementos de flexibilidad
Índices de mérito y flexibilidad
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
FLEXIBILIDAD MERITO
Iacoviello y Zuvanic, 2005
¡Falta el “trade off” entre mérito y flexibilidad!
• En los niveles de mediano y alto desarrollo del servicio civil, altos niveles de flexibilidad se acompañan de altos niveles de mérito.
• En niveles de bajo desarrollo del servicio civil, la contracara del “bajo índice de mérito” no es la flexibilidad sino la desarticulación del sistema.
• Se dan casos extremos donde coexisten arbitrariedad clientelar y rigidez para la gestión de los recursos humanos
Tradición clientelista y esfuerzos de profesionalización.
Configuraciones burocráticas en base a niveles de autonomía y capacidad.
Nuevas prácticas de gestión y configuraciones burocráticos
4. Profesionalización y clientelismo: dos fuerzas en tensión en América Latina
La tradición clientelista en el empleo público de la región
• En América Latina sigue sin plena institucionalización el mérito como criterio para las decisiones sobre el empleo público.
• Predomina en la región la ¨discreción sin responsabilidad¨ (Heredia, 2002). Las normas siguen formalmente los criterios de mérito y flexibilidad, pero las prácticas están distorsionadas, en parte por procesos clientelísticos.
• La evolución del clientelismo desde el nivel micro político y sus incorporación en marcos institucionalizados ha coincidido con procesos de mayor participación política y la incorporación de las masas al proceso electoral.
• Han tenido su máxima expresión en los “partidos de máquina” característicos de muchas experiencias populistas latinoamericanas. Estos partidos, mas que actuar en base a principios políticos tienen su interés en asegurar puestos y distribuir ingresos entre sus lideres y sus seguidores.
El CLIENTELISMO es un modo de vinculación política entre un patrón y un cliente, construido sobre la base de relaciones asimétricas. El patrón controla importantes recursos, y garantiza, como un “guardián” el acceso a ellos de su clientela a cambio de lealtad y apoyo.
Definiendo CLIENTELISMO…
• Supone acciones de formación, mecanismos de evaluación y esquemas de promoción y retención.
• Excede la noción de calificación entendida como nivel de instrucción, orientándose al concepto de competencia en el sentido más amplio.
• No implica disociar función pública y proceso político: una función pública profesional debe contar con competencias para la gestión operativa, la gestión estratégica y la gestión del entorno político (Moore, 1995).
Profesionalizar: “hacer de un aficionado un profesional, alguien que tenga, desarrolle y mantenga las habilidades necesarias para fortalecer la rama de trabajo a la que se dedique”
(Diccionario Real Academia Española)
Definiendo PROFESIONALIZACIÓN…
• El modelo burocrático weberiano no ha completado su construcción en los moldes de las naciones desarrolladas.
• Existen, asimismo, importantes núcleos de excelencia y de reglas de mérito en el servicio público.
• Espacios de mérito conviven con elementos de clientelismo.
• A partir de los años noventa se han flexibilizado ciertas prácticas de empleo público, con distintos resultados y bajo la forma de “contratación de servicios”.
• Los países de la región presentan perfiles diferenciados en términos de la incorporación de criterios de mérito y flexibilidad en las decisiones sobre el personal público.
¿Qué encontramos hoy América Latina?
Tipos burocráticos en función de niveles de autonomía y capacidad
• AUTONOMÍA: Grado de aislamiento de la manipulación política y de intereses de búsqueda de renta.
• CAPACIDAD: Grado de presencia de las competencias laborales requeridas por la tarea, y de los incentivos para poner en juego estas competencias en la gestión.
Zuvanic & Iacoviello, 2008
Configuraciones Burocráticas
Alta
Baja
BUROCRACIA ADMINISTRATIVA•Criterios formales de mérito, no siempre utilizados.•Reclutamiento sobre bases políticas, pero con estabilidad laboral.•Refleja intentos frustrados de desarrollar una burocracia weberiana.
BUROCRACIA MERITOCRATICA•Funcionarios públicos permanentes, reclutados a partir del mérito e incorporados a carreras profesionales.•Incentivos favorecen el desempeño laboral profesional.•Tareas específicas.
BUROCRACIA CLIENTELISTA•Funcionarios públicos temporales.•Ingreso por lealtad / afiliación partidaria.•Recurso político.
BUROCRACIA PARALELA•Personal superior con contratos flexibles, sin integrar el cuerpo permanente.•Reclutados por su conocimiento experto para políticas sectoriales o programas específicos.
Baja Alta
CAPACIDAD
A U T O N O M I A
Zuvanic & Iacoviello, 2008
Posibles roles en la introducción de nuevas prácticas de gestión
Alta
Baja
BUROCRACIA ADMINISTRATIVA
Tiende a un rol pasivo: su orientación al cambio ha sido mermada
“Nosotros nos quedamos y ellos se van”
BUROCRACIA MERITOCRATICA
Activas en la ejecución de políticas.
Opinión y capacidad de influencia en política sectorial.
Posible anclaje para institucionalizar el cambio
BUROCRACIA CLIENTELISTARol pasivo en términos de implementación de políticas
Posible conflicto al interactuar con otros segmentos más profesionalizados
BUROCRACIA PARALELAHan asumido roles de “equipos de cambio”
Poco apropiadas para lograr institucionalización en el largo plazo.
Baja Alta
CAPACIDAD
A U T O N O M I A
Institucionalización del mérito como base para las
decisiones de RH, comenzando por garantías contra
incorporaciones o despidos arbitrarios.
Introducción de elementos de flexibilidad en los servicios
civiles de la región, evitando la “flexibilidad espuria” de
las contrataciones temporarias.
Diseño de una estrategia para la reforma que incluya a
todos los sectores involucrados, y que articule con otras
iniciativas de reforma (política, fiscal, administrativa).
Desarrollo gradual de competencias en las organizaciones
públicas para diseñar e implementar políticas de RH.
Desafíos pendientes para la plena modernización de los servicios civiles de la región
¡Profesionalizar importa! Desarrollo del servicio civil y calidad de las políticas
públicas
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
Índice de desarrollo del servicio civil (escala de 0 a 1)
Índ
ice d
e p
olíti
cas (
escala
de 1
a
4)
Fuente: IPES 2006, Cap. 6 - Compilación de los autores y Zuvanic e Iacoviello (2005).
Mercedes [email protected]
Coordinadora - Formación para la Alta Dirección PúblicaProfesora de la Maestría en Administración y Políticas Públicas
Universidad de San Andrés
Jornada Internacional sobre Desarrollo de la Administración Pública en América Latina 27 y 28 de noviembre 2008
Ciudad de Cali, Valle – ColombiaEscuela Superior de Administración Pública
LOS DESAFIOS DE LA NUEVA GESTION PUBLICA PARA LAS BUROCRACIAS LATINOAMERICANAS:
De “partidocracias rígidas” meritocracias flexibles.
ANEXOS
Indice de Mérito: Puntos críticos Sub-índice de Flexibilidad: Puntos
críticos
Índice de mérito: puntos críticos• El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto,
de derecho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Éstos se establecen por razones de idoneidad, técnicamente apreciadas, y no arbitrariamente.
• Existen los procedimientos y mecanismos de garantía necesarios para evitar la arbitrariedad, la politización y las prácticas de patronazgo o clientelismo, a lo largo de todo el proceso de incorporación.
• Existe un número limitado y razonable de puestos cubiertos por personal designado con arreglo a criterios y mecanismos de tipo político.
• Existen y se aplican mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no discriminación , orientadas a la superación de las desventajas de sexo, etnia, cultura u origen, en los procedimientos de acceso y de progresión en el empleo público.
• Los instrumentos de selección utilizados son, en general, adecuados a los perfiles previamente definidos, y su diseño responde a criterios, técnicamente validados, de eficacia en la identificación de la idoneidad profesional.
• Los órganos de selección están diseñados con criterios de profesionalidad y experiencia técnica, y actúan con independencia en el ejercicio de sus funciones.
• Las decisiones de incorporación se adoptan obedeciendo a criterios de mérito y capacidad profesional técnicamente comprobados.
• No existen despidos o rescisiones de empleo que, afectando a puestos de trabajo de carácter profesional, se deban a meras razones de cambio del color político de los gobiernos.
• No son constatables, en las decisiones salariales, prácticas de arbitrariedad, búsqueda de rentas o clientelismo político.
• No son constatables, en las prácticas de promoción, elementos de arbitrariedad o clientelismo político.
Índice de mérito: puntos críticos (cont.)
Sub-índice de Flexibilidad: puntos críticos• Los mecanismos de seguimiento de la PRH hacen posible una
adaptación flexible de las prácticas de personal a los cambios estratégicos de la organización.
• El diseño de los puestos obedece a criterios de gestión, más que a consideraciones legales o acuerdos colectivos. El marco legal y los convenios laborales se limitan a establecer un marco amplio, dentro del cual el trabajo se organiza con arreglo a las necesidades organizativas
• La precisión en la descripción de las tareas no vuelve ésta tan exhaustiva que dificulte la adaptación a circunstancias cambiantes o no previstas.
• El diseño de puestos tiende a enriquecer o ampliar éstos horizontal y verticalmente en lo posible para producir ganancias de calidad del trabajo y motivación de las personas, sin pérdidas graves de productividad o coordinación (v. voz “especialización” en glosario).
• El diseño de los puestos y la definición de los perfiles son periódicamente revisados para adaptarlos a la evolución de las tareas y sus nuevas exigencias.
• Los mecanismos de movilidad, funcional y geográfica, permiten responder con flexibilidad a las necesidades de redistribución de efectivos.
Sub-índice de Flexibilidad: puntos críticos (cont.)
• Existe la posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo rendimiento, objetivamente acreditados.
• Existe la posibilidad de rescindir la relación de empleo por razones técnicas, económicas u organizativas objetivamente acreditadas, que obliguen a la amortización de puestos de trabajo.
• La clasificación de los puestos por niveles retributivos facilita una progresión flexible y vinculada al rendimiento y el aprendizaje.
• La organización gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un exceso de barreras o limitaciones formales.
• Existen fórmulas alternativas a las carreras estrictamente jerárquicas, como las carreras horizontales o en el puesto, basadas en el reconocimiento de la excelencia profesional, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados.
• La formación apoya de manera efectiva los procesos de innovación y cambio cultural.