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Memoria Anual

2014 Seguridad avanzada a través de las nuevas tecnologías

Esta es una traducción de un extracto de la Memoria Anual original, escrita en sueco. En el caso de cualquier confl icto entre la traducción en español y el original en sueco, prevalecerá la versión en sueco de la Memoria Anual.

Nuestros serviciosLos clientes de Securitas proceden de una gran variedad de industrias y sectores. Por tamaño, estos clientes van desde pequeños comercios a industrias multimillonarias con presencia mundial. La oferta de servicios se divide entre las siguientes categorías: vigilancia especializada y servicios de vigilancia presencial itinerante (Mobile), control de alarmas, soluciones técnicas y consultoría e investigación. Securitas ofrece soluciones a medida basadas en las necesidades específicas de cada cliente.

Esta memoria contiene una serie de ejemplos sobre cómo han ayudado los servicios de Securitas a los clientes para reforzar su nivel de seguridad. Para más información sobre cómo la oferta de Securitas proporciona soluciones de seguridad integradas, siga leyendo en la página 10.

Mensaje del CEO 2

Mercados 6

Estrategia 8

Oferta 10

Operaciones 14

Presentación de las divisiones 14

Security Services North America 16

Security Services Europe 17

Security Services Ibero-America 18

África, Oriente Medio y Asia 19

Gobierno corporativo 28

Introducción 28

Informe del Consejo de Administración: Gobierno de la sociedad y control interno 29

Informe Anual 50

Administración y control financiero 50

Informe del Consejo de Administración 52

Estados financieros consolidados 53

Notas y comentarios a los estados financieros consolidados 60

Securitas en bolsa 62

para ofrecer soluciones eficientesExpertos en Seguridad

1Securitas cuenta con una sólida base de experiencia y conocimientos técnicos. Junto con herramientas y equipos que utilizan la tecnología, nos permite crear soluciones de seguridad que añaden valor para nues-tros clientes. En el caso de aquellos que operan en diferentes emplazamientos, nuestras soluciones de seguridad están diseñadas para sustituir a los equipos y sistemas a menudo fragmentados por sistemas abiertos y soluciones inteligentes. Comprender las necesidades de nuestros clientes tanto a nivel operativo como estratégico es crucial para ofrecer soluciones eficientes.

Para más información sobre el modo en que las solu-ciones de seguridad de Securitas abordan las necesi-dades de nuestros clientes, consulte el caso 2 en la página 5, el caso 3 en la página 20 y el caso 4 en la página 21.

Nuestros serviciosLos clientes de Securitas proceden de una gran variedad de industrias y sectores. Por tamaño, estos clientes van desde pequeños comercios a industrias multimillonarias con presencia mundial. La oferta de servicios se divide entre las siguientes categorías: vigilancia especializada y servicios de vigilancia presencial itinerante (Mobile), control de alarmas, soluciones técnicas y consultoría e investigación. Securitas ofrece soluciones a medida basadas en las necesidades específicas de cada cliente.

Esta memoria contiene una serie de ejemplos sobre cómo han ayudado los servicios de Securitas a los clientes para reforzar su nivel de seguridad. Para más información sobre cómo la oferta de Securitas proporciona soluciones de seguridad integradas, siga leyendo en la página 10.

Aumento del crecimiento orgánico hasta el 3 %.

Crecimientoorgánico (%)

TamañoSecuritas cuenta con una plantilla cercana a las 320 000 personas en 53 países. El total de ventas del Grupo en 2014 alcanzó los 70 217 millones de coronas suecas, con un resultado de explotación de 3 505 millones.

Puede encontrar más información en las páginas 12-19.

MercadosSecuritas está presente en 53 países deNorteamérica, Europa, América Latina, Oriente Medio, Asia y África. y se estructura en tres divisiones: Security Services North America, Security Services Europe y Security Services Ibero-America.


El beneficio por acción aumentó un 12 %: de 5,07a 5,67 coronas.

Objetivos financierosSecuritas se ha fi jado dos objetivos fi nancieros. El primero se refi ere al estado de resultados: un aumento anual del benefi cio por acción del 10 %. El segundo se centra en el balance: una relación entre el cash fl ow libre y el endeudamiento neto de, al menos, 0,20.


La relaciónentre cash flow libre y endeudamiento neto se redujo de 0,22 a 0,18.

El 64 % de los derechosde voto correspondea accionistas suecos.

AccionesEl total de accionistas de Securitas se situó en 24 274, de los que un 96 % eran de carácter institucional y empresarial. Un 52 % del capital social y un 36 % de los derechos de voto está en manos de accionistas de fuera de Suecia. Los principales accionistas de Securitas son Gustaf Douglas y Melker Schörling, que, entre participaciones empresariales y familiares, mantienen un 10,9 % y un 5,6 % del capital social, respectivamente.

Puede encontrar más información en la página 54.

64.05761.340

65.70066.458 70.217

1%

3 %

0%

3 %

1%

12 13 1410 11

SizeSize Markets

Security Services North America 36%

Security Services Europe 50%

Security Services Ibero-America 13%

Otros 1%

Financial targets

5,714,67 5,07

5,67

3,22

4,11*

12 13 1410 11

Financial targets

0,24 0,21

0,08

0,18

0,22

12 13 1410 11

The share

EE.UU. 11%

Reino Unido 11%

Francia 3%

Luxemburgo 4%

Resto del mundo 7%

Suecia 64%

Accionistas por país, votos.

* Ajustado por los conceptos de comparabilidad y las pérdidas por deterioro

Los servicios de seguridad en Europa y Norteaméricarepresentan un 86 % de la cifra de ventas total.

Memoria Anual

2014

Mensaje del CEO

La tecnología está reestructurando el sector de la seguridadSe observa una clara tendencia en el sector de la segu-ridad: la mano de obra es cada vez más cara y com-pleja, con nuevas normas y regulaciones cada año. La tecnología está evolucionando rápidamente y se está abaratando cada vez más; todo ello, unido a una nueva generación de redes de telecomunicaciones de alta capacidad, hace que la transmisión de imágenes y vídeos sea cada vez más viable y segura.

Gracias a ello, estamos cambiando el contenido de nuestros servicios y ofreciendo mayor seguridad a un coste menor o igual, lo que representa un cambio fun-damental en los países donde los costes salariales son relativamente altos. Además, los análisis de vídeo y las cámaras inteligentes nos permiten determinar compor-tamientos sospechosos o peligrosos con suficiente antelación, lo que minimiza el riesgo de interrupción de la actividad.

Básicamente, podemos detectar posibles infraccio-nes antes de que ocurran y hacerlo de una forma más rentable que antes. Sin duda, una excelente propuesta de valor.

Esta combinación crea un cambio de modelo y supone una excelente oportunidad para las empresas

de seguridad que pueden invertir en tecnología, supervi-sión y capacidad de respuesta y tienen solvencia sufi-ciente como para invertir en el equipo necesario. Las empresas de seguridad que no tomen medidas no sobrevivirán a largo plazo, lo cual será una cuestión de tiempo, dado que crear valor para el cliente solamente vendiendo horas de vigilancia acabará siendo cada vez más difícil.

En 2012, las ventas en soluciones y tecnología de seguridad supusieron alrededor del 6 % de las ventas del Grupo. En el último trimestre de 2014, la proporción rela-tiva del volumen total de ventas en Securitas había aumentado al 10 %. Y lo que es más sorprendente aún, el volumen total de ventas de soluciones y tecnología de seguridad ha crecido un 28 % en 2014 en comparación con 2013 y calculamos que podemos seguir aumen-tando las ventas en soluciones y tecnología de seguridad en la misma proporción como mínimo en 2015.

El grado de integración de la tecnología en las solu-ciones de seguridad difiere según los países dentro de los mercados de Securitas. Sin embargo, a medida que el ritmo se acelere, confiamos en que obtendremos mayores cuotas de mercado al tener una oferta más sólida y más rentable que muchas empresas tradicio-nales de vigilancia. Ya hemos observado una prueba

“A medida que el ritmo se acelere, confiamos en que obtendremos mayores cuotas de mercado al tener una oferta más sólida y más rentable que muchas empresas tradicionales de vigilancia.Alf Göransson, Presidente y CEO

Mensaje del CEO

El sector de la seguridad se encuentra en una profunda fase de transformación, que va a un ritmo más rápido de lo que parece y seguirá acelerándose aún más en los próximos años. Securitas lidera este cambio.

Resultados de 2014En 2014, el aumento del crecimiento orgánico siguió evidenciando una tendencia positiva como consecuen-cia del éxito de nuestras iniciativas comerciales, de nuestra estrategia de soluciones de seguridad y oferta de tecnología y de la mejora del entorno macroeconó-mico en EE. UU. Todos los segmentos de negocio mejoraron con respecto al año anterior. En resumen, Securitas está bien preparada para acelerar el proceso de soluciones de seguridad.

Crecimiento del mercado de la seguridadDebido a la dinámica actual del mercado y a un aumento gradual de la integración de la tecnología en las soluciones de seguridad, ya no se espera que el mercado de la seguridad en los mercados consolida-dos crezca del 1 al 2 % más rápido que el PIB (como lo ha hecho históricamente) sino más bien al mismo ritmo que este indicador. En el futuro, esta tendencia podría mejorarse mediante el aumento de la subcon-tratación de las actividades que actualmente se reali-zan internamente y permitiendo que el sector de la seguridad privada se haga cargo de los servicios pres-tados por las autoridades públicas y los gobiernos. En EE. UU. hemos sido testigos de un incremento de la proporción relativa del mercado externalizado en 2014, algo que no sucedía desde hace mucho tiempo. Es muy pronto para saber si se trata de una tendencia,

pero a medida que la optimización de las soluciones de seguridad se complica cada vez más, es lógico pensar que el mercado externalizado crecerá en detri-mento del mercado internalizado.

Se estima que en 2014 el mercado de la seguridad en EE. UU. creció un 3 % y el aumento del crecimiento orgánico de Securitas fue del 3 % en la división Secu-rity Services North America. Gracias al fortalecimiento de la economía estadounidense, el mercado de la seguridad seguirá creciendo en 2015 a un ritmo del 3 al 4 %.

Después de dos años de crisis, el mercado de la seguridad europeo se recuperó en 2014. Aunque la tendencia es ligeramente positiva, el panorama es incierto, debido a la fragilidad macroeconómica en Europa y al creciente déficit presupuestario y el ele-vado nivel de deuda que presentan algunos países. En 2014, el crecimiento orgánico de Securitas en Security Services Europe fue del 2 %.

En Security Services Ibero-America, el crecimiento orgánico fue del 8 % en 2014. En América Latina se registró un importante crecimiento orgánico, mientras que en España se mantuvo en niveles negativos (-7 %). Gracias a la recuperación de la economía española, en el último trimestre se consiguió corregir la tendencia y el crecimiento orgánico se situó en el -4 %. Esperamos que el mercado de la seguridad en España se man-tenga estable en 2015.

Crecimiento orgánico y margen de explotación (desglose trimestral)

Margen de explotación Crecimiento orgánico

4T3T2T1T4T3T2T1T4T3T2T1T4T3T2T1T4T3T2T1T-4-20246%

2010 2011 2012 2013 2014

En busca del cambio de modelo

Facturación total: 70 217 MSEK (65 700)

Resultado antes de impuestos: 2909 MSEK (2643)

Resultado neto: 2072 MSEK (1856)

Crecimiento orgánico: 3 % (1)

Margen de explotación: 5,0 % (5,1)

Memoria Anual de Securitas 2014 3Memoria Anual de Securitas 20142

Soluciones de seguridad en un entorno delicadoSecuritas cuenta con un gran número de clientes que trabajan en sectores que dependen del funcionamiento de tecnología avanzada. Uno de ellos es Medicon Village, un parque de ciencias de la salud en la locali-dad de Lund, al sur de Suecia. Con una superficie de 80 000 metros cuadrados y unos laboratorios que ocupan unos 40 000 metros cuadrados, Medicon Village cuenta con una plantilla de más de 1.100 per-sonas en 100 organizaciones diferentes; desde inves-tigadores hasta innovadores y emprendedores.

Aquí, la menor de las empresas disfruta de los beneficios que proporcionan los recursos de una gran empresa al formar parte de una comunidad mayor y se crean nuevas posibilidades en la intersección y la cola-boración entre organizaciones regionales, universida-des y la comunidad empresarial, lo que contribuye a la salud y el bienestar de las personas.

Se trata de un entorno de investigación altamente delicado y que conlleva un riesgo muy elevado, en el que la seguridad es crucial. Es vital que Securitas y el cliente trabajen en estrecha colaboración y perfeccio-nen continuamente esta Solución de Seguridad, que incluye vigilancia presencial y en remoto, servicios de

seguridad y protección contra incendios y videovigi-lancia. Asimismo, los agentes de seguridad de Securi-tas llevan a cabo varias operaciones de seguridad dife-rentes para prevenir riesgos en la actividad diaria del parque de ciencias biológicas. También se incluye la protección contra incendios, la comprobación de los interruptores diferenciales y el control de las alarmas antirrobo, así como la formación de los inquilinos del parque en protocolos de seguridad. Además, Securi-tas ha realizado análisis de riesgos en uno de los labo-ratorios para desarrollar una solución de seguridad innovadora y es responsable de probar e implantar nuevos procedimientos de trabajo en materia de seguridad e instalaciones tecnológicas.

Trabajar con información altamente delicada en un entorno empresarial las 24 horas requiere una solución de seguridad flexible a la par que sólida. Ofrecer servi-cios de seguridad avanzada al tiempo que garantiza-mos la sostenibilidad de nuestras operaciones es prueba de nuestras capacidades. Securitas se enorgullece de ofrecer servicios de segu-ridad para los parques de ciencias biológicas del futuro.

2

de ello en mercados en los que contamos con un buen equipo para ofrecer soluciones de seguridad y en los que hemos crecido más rápido que la media en el sector de la seguridad.

El cambio de modelo implica un balance de situa-ción que permita invertir en tecnología. Normalmente nuestra tecnología se encuentra en el emplazamiento del cliente y la amortizamos a lo largo de la vigencia del contrato. Según nuestros cálculos, necesitamos invertir de 350 a 400 millones de coronas suecas más al año aproximadamente para alcanzar este objetivo. Estas son las mejores inversiones que una empresa puede hacer, ya que son, literalmente, "inversiones en el cliente". Las financiaremos mediante nuestro cash flow libre y a un ritmo de adquisición más lento en comparación con los últimos años. Ya no tenemos tanto interés en la adquisición de empresas de vigilan-cia tradicionales en mercados consolidados; ahora estamos centrados en negocios que puedan fortalecer la capacidad de acelerar nuestra estrategia.

Por ello, en 2014 realizamos algunas adquisiciones clave para respaldar nuestra estrategia global, como el integrador belga de sistemas de seguridad y de comu-nicaciones de vital importancia SAIT y el 24 % de las acciones de Iverify, una empresa estadounidense de servicios de videovigilancia remota.

En ciertos mercados nuevos, podemos contemplar la adquisición de empresas de vigilancia con el fin de prestar servicio a nuestros clientes internacionales más importantes y tenemos en mente unos 10 países.

Aceleración del procesoEste desarrollo también conlleva cambios a nivel interno. En Security Services Europe, hemos suprimido nuestras antiguas divisiones y ahora somos una sola empresa de cara al cliente. Por lo tanto, estamos traba-jando de una forma más eficaz y multifuncional, con objetivos e incentivos comunes y sin marcas ni com-petencia interna.

En 2014 invertimos en un mayor número de herra-mientas e iniciativas de capacitación en materia de ventas, así como en una estructura de elaboración de informes sobre la actividad de ventas para realizar eva-luaciones y seguimientos. Además, contratamos más recursos para ofrecer mayor proactividad en la venta de nuestras soluciones de seguridad. También, nos centraremos más en el liderazgo y el coaching, ya que la relación entre el liderazgo y el cambio es evidente.

En los últimos tres años, hemos reforzado nuestro conocimiento tecnológico y hemos seguido contra-tando a expertos. El mercado de la seguridad registra una demanda creciente, y sabemos que el factor deci-sivo será poseer un volumen crucial de conocimientos y la capacidad de crear soluciones innovadoras que ofrezcan mayores beneficios a los clientes. Actual-mente, Securitas cuenta con unos 2500 empleados expertos en tecnología.

Una empresa responsableComo empresa responsable dentro del sector de la seguridad, estamos aumentando activamente el valor de nuestra marca, mitigando nuestra exposición a los riesgos identificados en nuestro proceso de gestión del riesgo empresarial y potenciando un crecimiento y unos beneficios sostenibles.

En 2014, seguimos ofreciendo nuestra completa formación sobre el Código Ético y de Valores de Secu-ritas a todos los niveles de la empresa. La Integrity Line de Securitas se ha implantado en 50 de los países en los que operamos y se lleva a cabo un riguroso segui-miento de los casos de incumplimiento del Código. Hemos mejorado nuestro proceso de auditoría. Hemos continuado nuestro proceso de diálogo con los grupos de interés a fin de supervisar las expectativas con res-pecto al resultado de Securitas en materia de sosteni-bilidad. En este misma línea hemos presentado una memoria completa de GRI para 2014.

En Securitas estamos preparadosLlevamos preparándonos para este cambio de modelo durante los últimos tres o cuatro años. Nuestra estrate-gia está clara: integrar los servicios de vigilancia pre-sencial, itinerante y en remoto con las soluciones tec-nológicas para conseguir un mayor nivel de satisfac-ción de los clientes mediante rentabilidad y valor añadido. El resultado será una mayor duración de la relación con nuestros clientes y un aumento de las ganancias y del valor para el accionista. Esta estrategia nos permitirá crecer más rápido que la media del sector de la seguridad en los próximos años.

Estoy convencido de que nuestra fantástica marca, nuestra sólida cultura, nuestros empleados, que marcan la diferencia día a día, nuestro liderazgo en el sector de la seguridad y nuestra estrategia crearán valor para nuestros clientes y ello redundará en benefi-cio de nuestros accionistas en los próximos años.

Mensaje del CEO

Estocolmo, 13 de marzo de 2015

Alf Göransson Presidente y CEO de Securitas AB


Motores del mercado

El fenómeno de la urbanización en todo el mundo ha dado lugar a un aumento de la densidad de población y ha elevado la desigualdad socioeconómica y las tasas de delincuencia.

La demanda de soluciones de seguridad eficientes sigue siendo alta. Cada vez hay más sectores y ámbitos de actividad que tienen una mayor sensibilidad a las perturbaciones en su actividad.

Los niveles cada vez mayores de actividad económica y prosperidad en las regiones desarrolladas están derivando en una mayor disponibilidad de centros de negocios que cuenten con un sistema de seguridad.

El desarrollo de las infraestructuras da lugar a una demanda de soluciones de seguridad cualificada y a un número cada vez mayor de servicios de sistemas de transporte público y de propiedad pública.

La seguridad, que anteriormente se asumía de forma interna, se externaliza cada vez más a empresas de seguridad del sector privado.

El aumento de la tensión en todo el mundo, junto con la agitación social y política, los desastres naturales y la inestabilidad política está aumentando la demanda de servicios de seguridad flexibles y eficientes.

Impulso de la demanda> Necesidad de soluciones de seguridad a medida por sectores y clientes

> Mayor concienciación sobre la seguridad entre empresas privadas y autoridades del sector público. Necesidad de entender las posibles pérdidas que pueden surgir por no dar prioridad a la seguridad

> La concienciación sobre el gasto implica que las empresas de seguridad deben ser eficientes, estar bien gestionadas y ser innovadoras

> Las necesidades y expectativas de los clientes con respecto a la sostenibilidad y a la transparencia son cada vez mayores

CompetenciaEl mercado de los servicios de seguri-dad está altamente diversificado y abarca principalmente a pequeñas empresas que desarrollan su actividad en sus res-pectivas regiones. Aunque nuestra oferta y los principa-les mercados difie-ren, nuestros princi-pales competidores son G4S, Prosegur y Allied Barton.

N.º de empleados

Securitas G4S Prosegur Allied Barton

Cifra de negocio

Securitas G4S Prosegur Allied Barton

Fuente: Información pública

Nos encontramos en mitad de un cambio de modelo en el que la tecnología es cada vez más inteligente, más rentable y más aplicable a soluciones de seguridad. Dado que el sector en su conjunto hace frente a una presión más intensa en términos de costes y requisitos de eficiencia, la seguridad inteligente se ha convertido en una opción prioritaria.

El número de ámbitos que requieren seguridad profe-sional ha aumentado. Simultáneamente, cada vez son más las operaciones que experimentan una sensibilidad creciente hacia las perturbaciones de la actividad. Al mercado de la seguridad privada también se le está dando la oportunidad de crecer a medida que el sector público empieza a reconocer los potenciales beneficios de externalizar la responsabilidad de la seguridad que actualmente llevan a cabo la policía u otras autoridades.

Sin embargo, al tiempo que el entorno económico mundial requiere una mayor eficiencia, también ha aumentado la concienciación con respecto a los costes. El aumento constante del coste de la mano de obra en muchos mercados consolidados, junto con un mayor número de empresas en la competencia por contratos, significa que las condiciones del mercado son complejas.

El desarrollo tecnológico está cambiando el sector de la seguridad en su totalidad. Dado que la mejor infraestructura sigue mejorando la conectividad entre hardware, software y personas, la tecnología crea opor-tunidades de crecimiento. Aunque el desarrollo afecta a todo el sector en general, algunos mercados están más consolidados que otros desde el punto de vista técnico.

Securitas ha identificado estas oportunidades y tra-baja para mejorar la rentabilidad de los contratos con los clientes con un mayor nivel tecnológico y servicios

con valor añadido. El hecho de que nos centremos en desarrollar nuevas soluciones de seguridad con conte-nido de tecnología avanzada significa que estamos bien preparados para satisfacer la demanda y adaptarnos a la evolución del mercado.

En general, el sector de los servicios de seguridad emplea a varios millones de personas en todo el mundo y se prevé que el mercado de servicios de vigilancia pri-vada alcance la cifra de 149 000 millones de dólares en 2018. Los mercados regionales se diferencian de forma significativa en términos de consolidación y ritmo de crecimiento. La demanda de servicios de seguridad está estrechamente vinculada al desarrollo económico mundial, a la percepción general de que existe una amenaza para la sociedad así como a tendencias socia-les y demográficas. Los mercados de seguridad predo-minantemente consolidados en Norteamérica y Europa han pasado de crecer a un 1-2 % más rápido que el PIB a crecer al mismo ritmo que este indicador. Las tasas de crecimiento en mercados emergentes en América Latina, África, Oriente Medio y Asia todavía tienden a crecer a un ritmo superior al PIB. Aunque el crecimiento suele ser superior en las economías emergentes, el volumen de contratos o los contratos de mayor impor-tancia siguen estando confinados a mercados relativa-mente consolidados.

Oportunidades de crecimiento en un mercado complejo

Europa

29Miles de millones de dólares

Norteamérica


América Latina


…la tecnología crea oportunidades de crecimiento.

Servicios de seguridad y tamaño del mercado en 2014 (vigilancia externalizada)Fuente: Securitas y Freedonia

Asia*


África / Oriente Medio

14Miles de millones de dólares * Sin Japón


MercadosMercados

Objetivos e iniciativas estratégicas en 2015

> Un aumento medio de los beneficios por acción del 10 % en comparación con el año anterior

> Un cociente de cash flow libre y endeudamiento de, al menos, el 0,20 %

> Aumento del número total de ventas en soluciones de seguridad y tecnología en, al menos, la misma proporción que en 2014

> Ser el proveedor líder en soluciones de seguridad integrada en nuestros principales mercados

> Ser la opción de referencia de los clientes que valoren la sostenibilidad

> Ser una voz activa en los mercados locales para desarrollar el sector de la seguridad

> Ser una empresa de referencia para trabajar

empresa del 24 % de las acciones de Iverify, una empresa estadounidense de servicios innovadores de videovigilancia. Prestar servicios de seguridad a muchas de las principales compañías de telecomunicaciones y de informática, centros de investigación, empresas de electrónica y proveedores de redes a nivel mundial es otra prueba más de nuestras capacidades.

La tecnología avanzada también desempeña un papel determinante en el esfuerzo de Securitas por ser proactivos. Nuestro objetivo es evitar que ocurran incidencias. Si ocurre alguna, Securitas ofrece una investigación y un asesoramiento rápidos, al tiempo que pone en marcha medidas inmediatas para contra-rrestarla. Este enfoque proactivo ofrece valor añadido y refuerza la seguridad mediante la disuasión y la prevención.

Desde una perspectiva estratégica de mercado, en Securitas trabajamos para ampliar el mercado de la seguridad privada adaptando nuestra oferta para satis-facer las necesidades de los clientes que deseen exter-nalizar sus servicios de seguridad. El desarrollo de nuevas soluciones de seguridad con un mayor conte-nido tecnológico y una mejor eficacia en cuanto a costes permitirá al sector de la seguridad privada ampliar su mercado asumiendo responsabilidades con respecto a contratos que actualmente gestiona el sector público.

Al integrar la tecnología, podemos ofrecer a nuestros clientes mejores servicios de seguridad a un coste inferior.

Tecnología avanzada – Clave en las soluciones de seguridad

Prioridades estratégicas

> Crear un valor mayor y más sostenible para los accionistas aumentando las ventas de soluciones de seguridad, especialmente de soluciones con un contenido altamente tecnológico

> Aumentar la rentabilidad y captar cuotas de mercado ofreciendo soluciones de seguridad de mayor calidad y más rentables que las de la competencia

> Trabajar de forma proactiva para ampliar el mercado de la seguridad asumiendo responsabilidades en materia de seguridad que actualmente se asumen internamente

> Realizar adquisiciones selectivas de empresas tecnológicas que sirvan de apoyo a la estrategia de la compañía, y de empresas de vigilancia en mercados emergentes

Iniciativas estratégicas y resultados en 2014> Beneficios por acción de 5,67 SEK

> Cociente entre cash flow libre y endeudamiento neto del 0,18 %

> Las ventas de soluciones de seguridad y tecnología representaron el 10 % de las ventas del Grupo a finales del ejercicio 2014

> El total de ventas de soluciones de seguridad y tecnología aumentó en un 28 % en compa-ración con 2013

> Relaciones más sólidas y duraderas con los clientes gracias a un mayor nivel de tecnología en nuestras soluciones de seguridad

> Refuerzo continuado de nuestra competencia tecnológica mediante nuevas contrataciones e iniciativas de formación. A finales de 2014, aproximadamente 2500 personas trabajaban con tecnología y servicios relacionados

> Adquisiciones de empresas tecnológicas en EE. UU. y Bélgica

Nuestra estrategia está clara: integrar servicios de Vigilancia Presencial, Mobile y Video Remoto con soluciones tecnológicas. De esta forma, podremos ser más eficientes, ofrecer valor añadido y reforzar nuestras relaciones con los clientes, al tiempo que mejoramos la rentabilidad, que en última instancia da lugar a un mayor valor para los accionistas.

La prioridad estratégica de Securitas de convertirse en el proveedor líder de soluciones de seguridad inte-grada que incluyan tecnología avanzada sigue siendo válida. Continuamos teniendo el objetivo de aumentar las ventas de soluciones de seguridad.

Aunque la vigilancia sigue siendo la base del negocio de Securitas, estamos decididos a aprovechar las oportu-nidades creadas utilizando tecnología avanzada. Traba-

jando continuamente en la optimización de los servicios de vigilancia presencial, itinerante y en remoto mediante la integración de la tecnología, podemos ofrecer a nues-tros clientes una mejor seguridad a un coste menor.

Securitas es líder en el sector y cuenta con la solven-cia y la persistencia suficientes para mantener su posi-ción mediante inversiones en tecnología avanzada. Un ejemplo es la reciente adquisición por parte de la

Ventas, en millones de coronas suecas (MSEK)

14130

24

48

72

1413

Beneficios por acción,SEK

0

2,0

4,0

6,0

1413

Margen de explotación,%

0

2,0

4,0

6,0


EstrategiaEstrategia

El Centro de Operaciones de Servicios; el corazón de nuestras soluciones integradas

Securitas es el único punto de contacto para toda la seguridad de los clientes. La solución está gestionada por el Centro de Operaciones de Servicios, en el que un equipo de operadores expertos coordina todos los servicios de seguridad y ofrece estadísticas, análisis y otro tipo de soporte al cliente.

Servicios de alarmas Securitas ofrece servicios y soluciones de alarma, que pueden aplicarse tanto en entornos corporativos como en el hogar.

Servicios caninos Los agentes de seguridad realizan servicios de vigilancia con la ayuda de perros especialmente entrenados.

Investigaciones corporativas Servicios de investigación corporativa, incluido el estudio del historial del personal e investigaciones de fraude.

Protección personal Reducir la exposición a los riesgos mediante la protección personal a través de agentes de seguridad especialmente formados.

Prevención de pérdidas Servicios ideados para minimizar las perturbaciones, los robos y las pérdidas. También incluye servicios de prevención especialmente diseñados para entornos de almacén y de comercio al por menor.

Mobile Un agente de seguridad presta servicio a varios clientes dentro de una zona geográfica limitada y pone en marcha la patrulla itinerante, los servicios de asistencia y la apertura y cierre de los establecimientos.

Servicios de recepción/conserjería Un agente de seguridad lleva a cabo una combinación de servicios que incluyen el control de accesos, la recepción y la atención al cliente.

Soluciones de vídeo remoto Incluye los servicios de seguridad en remoto como la comprobación de alarmas, la gestión de entradas y salidas, el acompañamiento, las rondas y la protección de perímetros.

Servicios de ayuda Un agente de respuesta a alarmas responderá a varios tipos de perturbaciones y emergencias.

Servicios de seguridad Incluyen, entre otros servicios, la prevención de incendios, ayuda médica, asistencia en evacuaciones, planificación en casos de emergencia, gestión de crisis y seguridad vial.

Servicios de inspección Cuando es necesario llevar a cabo un control de accesos estricto, Securitas ofrece servicios de inspección de seguridad a medida tanto para personas como para objetos.

Asesoramiento en materia de seguridad Securitas ofrece varios grados de asesoramiento en materia de seguridad, que normalmente incluyen un análisis de riesgos exhaustivo y una planificación detallada de la seguridad.

Vigilancia especializada Nuestros vigilantes reciben una formación continuada para prestar servicios a medida a las empresas de los clientes y con arreglo a sus requisitos de seguridad.

Seguimientos de Seguridad Seguimiento de objetos en movimiento mediante un sistema de posicionamiento global (GPS) de alta tecnología.

Los clientes de Securitas proceden de una gran variedad de industrias y sectores. Nuestras soluciones de seguridad, desarrolladas junto a nuestros clientes, están diseñadas para incorporar un alto nivel de contenido tecnológi-co. Aunque la vigilancia presencial representa la piedra angular de Securitas, seguimos trabajando para mejorar nuestra oferta. De esta forma, podemos satisfacer las demandas concretas de los clientes a un precio competitivo.

El enfoque de Securitas con respecto a las soluciones de seguridad significa incorporar sistemas, personas y equipos a una única solución de alto rendimiento. Desde ahí, cada aspecto de la solución de seguridad se adapta para satisfacer las necesidades y la situación concretas del cliente.

Inversión en nuestros clientesSecuritas invierte en la tecnología instalada en el centro de trabajo del cliente. De esta forma, asumi-mos toda la responsabilidad de las inversiones en tec-nología, instalaciones in situ y mantenimiento del equipo de seguridad, así como de los servicios operati-vos y de seguimiento. Securitas es la propietaria del equipo y el coste está incluido en el precio fijo mensual por el servicio que se cobra al cliente. Esto da lugar a una planificación fiable, una mejora considerable de la calidad y una relación más estrecha y duradera con el cliente.

Las soluciones de seguridad de Securitas son flexi-bles y nos permiten trabajar con numerosos proveedo-res tecnológicos diferentes. Para garantizar una alta calidad, contamos con acuerdos generales con algunos de los principales proveedores a nivel mundial de cámaras y otros tipos de tecnologías de seguridad.

Punto único de contactoSecuritas es el único punto de contacto para toda la solución de seguridad de los clientes, lo que supone un valor añadido para el cliente. En el Centro de Opera-ciones de Seguridad, los operadores especializados

gestionan la vigilancia presencial, itinerante, los servi-cios de seguimiento y las soluciones de videovigilancia en remoto. Los agentes que trabajan en estos centros de servicio de coordinación y comunicaciones por todo el país son expertos y gestionan rápidamente diferen-tes tipos de problemas y los solucionan según las especificaciones del cliente. El gran número de vigilan-tes de seguridad de Securitas y su papel como punto único de contacto garantizan una atención inmediata, por ejemplo mediante una patrulla itinerante o un vigi-lante de seguridad en las instalaciones del cliente.

Nuestra relación con el cliente empieza siempre con un exhaustivo análisis de los requisitos y necesida-des de cada situación concreta. Algunas soluciones de seguridad están diseñadas a medida para un cliente concreto, mientras que otras se ofrecen como parte de un servicio predeterminado.

La vigilancia presencial sigue siendo la piedra angu-lar de Securitas, aunque nos estamos centrando en desarrollar nuestras soluciones con tecnología incorpo-rada. Actualmente, unas 2500 personas trabajan con tecnología y servicios relacionados en Securitas.

Seguridad a medidaLos clientes esperan que Securitas sea capaz de iden-tificar y dar respuesta a los retos específicos de cada cliente mediante la experiencia de sus profesionales y y los recursos adecuados. Para cumplir estas expecta-tivas, nuestra oferta está diseñada con un alto nivel de flexibilidad. Por lo tanto, el análisis y la evaluación de riesgos en profundidad son importantes a la hora de seleccionar los elementos de seguridad individuales de la solución a medida, como servicios de vigilancia especializados, soluciones tecnológicas y asesora-miento e investigaciones.

Los servicios de vigilancia especializada están com-puestos por diversas prestaciones, desde seguridad en aeropuertos y servicios adaptados para determinados

Ofrecemos soluciones integradas y eficientes

Las relaciones con nuestros clientes siempre empiezan con un exhaustivo análisis de las necesidades en materia de seguridad.


OfertaOferta

Mayor cuota de mercado, al tomar la iniciativa de ofrecer soluciones de seguridad competitivas con tecnología avanzada

Mayor rentabilidad en los contratos con los clientes con un mayor nivel de tecnología

Contratos más duraderos, que mejoran la fidelidad de los clientes

Presión de los precios en el mercado

Servicios especializados

Securitas ha desarrollado un servicio especializado mediante el cual se adapta a las complejas necesidades de seguridad de los clientes que llevan a cabo operaciones altamente delicadas o expuestas. Estos servicios están diseñados para mantener la seguridad y proteger todos los aspectos de los principales ámbitos de actividad.

Securitas es uno de los pocos proveedores de seguridad que cuentan con la experiencia, la capacidad y la posibilidades necesarias para proteger estas funciones esenciales de la sociedad. Debido a su carácter público y a las amenazas existentes de perturbación de la actividad, la protección de estos ámbitos frente a la influencia exterior constituye una de nuestras principales prioridades.

• Aeropuertos• Centros de almacenamiento

de datos• Grandes eventos públicos• Plantas de energía nuclear• Puertos• Transporte público

Reestructurar para facilitar las inversiones en tecnología

Costes de inversión en tecnología en los centros de trabajo de los clientes

Las inversiones de Securitas en soluciones de seguridad basadas en tecnología contri-buyen a crear un valor positivo mediante una mejora de la rentabilidad, contratos más duraderos y un mejor posicionamiento para conseguir nuevos encargos. Para ello, creamos una oportunidad para compensar la presión de los precios del mercado. Al mismo tiempo, el cambio requiere una mayor inversión en nuevas tecnologías.

Un mayor uso de la tecnología aporta valor añadido

segmentos hasta tareas de recepción. Las soluciones tecnológicas, como los sistemas electrónicos (alarmas anti intrusión, control de accesos y videovigilancia), la seguridad física (vallas, tornos y barreras de acceso) y los sistemas informáticos (de notificación, comunica-ción, registro y verificación) siempre se despliegan en combinación con vigilantes cualificados. Los servicios de consultoría e investigación comprenden un amplio conjunto de servicios especializados: auditoría, verifi-cación de antecedentes, estudios de seguridad, pro-tección de marca y propiedad intelectual, seguridad de ejecutivos, investigaciones privadas, cibervigilancia e informática forense.

Conocimiento compartidoLa oferta de Securitas abarca desde soluciones consis-tentes en la provisión de un vigilante para un pequeño establecimiento hasta soluciones de seguridad com-

plejas para aeropuertos internacionales y plantas de energía nuclear. Como empresa multinacional con pre-sencia en 53 países, debemos utilizar nuestro poten-cial y nuestra amplia red para compartir conocimientos. Intercambiamos continuamente nuestras experiencias y destacamos las mejores prácticas en todas las cuen-tas y mercados para ampliar nuestra ventaja competi-tiva, por ejemplo, mediante nuestra web interna, My Securitas.

PrevenciónAl ofrecer una solución de seguridad, podemos prevenir accidentes o incluso prácticas delictivas, pero siempre debemos cumplir con las leyes y normas locales en materia, por ejemplo, de privacidad de datos. El software avanzado que se utiliza en las cámaras de seguridad se puede configurar para que active una alarma si alguien rompe una valla o entra en una zona restringida. Elegir nuestras soluciones de seguridad significa reforzar la pre-vención y reducir la probabilidad de que la actividad de la empresa se vea perturbada.

Utilizamos nuestro potencial y nuestra amplia red para compartir conocimientos.


OfertaOferta

Cifra de negocio Resultado operativo Total capital empleado

Número de empleados

24.989 (en millones de SEK)


9.593 (en millones de SEK) 107.400



8.191 (en millones de SEK) 117.800


396 (en millones de SEK)

3006 (en millones de SEK) 58.300

70 217 MSEK 3505 MSEK 21 721 MSEK 319 200Grupo**

Margen de explotación 5,3 %

Margen de explotación 5,8 %

Margen de explotación 4,3%

Security Services North America

36%

EE.UU.

México

Resto de paísesdel segmento*

Canadá

38% 44% 34%

58% 38% 37%

11% 14% 18%

Security Services Europe

SueciaNoruega

DinamarcaFinlandia

Francia

Alemania

Reino UnicoBélgicaPaíses Bajos

SuizaTurquiaEuropa del Este

Resto de paísesdel segmento

50%

Security Services Ibero-America

Portugal

Chile

España

13%Resto de paísesdel segmento

Argentina

* Pertenece a Pinkerton Corporate Risk Management** Incluye Otros y las partidas eliminadas

Alcance mundial, amplia experiencia local

Security Services North America Página 16 ▷Security Services North America presta servicios de vigilancia en EE. UU., Canadá y México y se organiza en 13 unidades de negocio: una para cuentas nacionales e internacionales, cinco geográficas y cinco especializadas en EE. UU. –infraestructuras críticas (sector sanitario, Pinkerton Corporate Risk Manage-ment, Mobile y teconología) más una en Canadá y otra en México. En total, hay aproximadamente 640 gerentes.

Security Services Europe Página 17 ▷Security Services Europe presta servicios de seguridad a clien-tes grandes y medianos en 27 países, así como seguridad aeroportuaria en 15 países. La oferta también incluye servicios Mobile para pymes y zonas residenciales y alarmas.En total, la organización cuenta con aproximadamente 800 gerentes.

Security Services Ibero-America Página 18 ▷Security Services Ibero-America presta servicios de vigilancia a clientes grandes y medianos de siete países de América Latina, así como en Portugal y España dentro de Europa. En conjunto, esta división cuenta con aproximadamente 190 gerentes.

África, Oriente Medio y Asia Página 19 ▷Securitas también presta servicios de seguridad en África, Oriente Medio y Asia (AMEA), mercados que en algunos casos son relativamente nuevos para el Grupo. En los datos sobre divisiones, estas actividades figuran incluidas en el apartado Otros.

Securitas ofrece vigilancia especializada, soluciones de seguridad y tecnología a clientes grandes y

pequeños de la mayoría de los sectores. La combinación del alcance mundial, la amplia experiencia y

la organización descentralizada de la empresa fomentan unas relaciones cercanas y a largo plazo con

los clientes.


OperacionesPresentación de las divisiones

OperacionesPresentación de las divisiones

Security Services Europe

Confiamos en que podemos ofrecer a nuestros clientes unos mejores servicios de seguridad a un coste igual o menor; nuestro principal objetivo es trabajar junto con nuestros clientes para optimizar sus soluciones de seguridad.

Puntos destacables de 2014Para optimizar las soluciones de seguridad que ofrece-mos a nuestros clientes, Security Services Europe ha seguido reforzando su organización en todos los países en los que opera. Actualmente, con la estructura implantada, unos 1.700 empleados trabajan en tecno-logía y soluciones de seguridad. El principal objetivo ha sido convertir los contratos existentes con los clientes en soluciones de seguridad y conseguir contratos nuevos utilizando las capacidades y los métodos desa-rrollados en los últimos tres años.

En 2014 se adquirió en Bélgica SAIT (una empresa líder en seguridad e integración de sistemas de comu-nicaciones de vital importancia). Securitas también ha ganado dos contratos de seguridad privada en aero-puertos de Croacia y un importante contrato en el sector del suministro de petróleo y gas en Noruega. Además, a lo largo del año se han renovado importan-tes contratos con el sector de la aviación.

Situación del mercadoEn 2014, el mercado de la seguridad en Europa empezó a recuperarse lentamente, después de dos años de crisis. La situación general del mercado sigue siendo difícil y altamente competitiva en términos de precios.

Tendencias del mercadoCreemos que el sector de la seguridad empezará a recurrir cada vez más a la tecnología en las soluciones de seguridad para mejorar los servicios y la rentabili-dad. Es probable que de ello se derive una consolida-ción del sector en muchos países.

Principales oportunidades y retosConfiamos en que podemos ofrecerles a nuestros clientes una mejor seguridad al mismo coste o a uno inferior creando soluciones de seguridad que combi-nen tecnología con vigilancia presencial, itinerante y en remoto. Securitas cuenta con la suficiente solvencia como para invertir en la tecnología que se utilizará en los emplazamientos de los clientes, al tiempo que con-tamos con un importante número de agentes de segu-ridad con formación especializada que pueden respon-der rápidamente a las situaciones que se planteen.

Cada vez con más frecuencia ofrecemos asimismo a nuestros clientes un análisis de su gasto en seguridad, así como servicios adicionales en los que nuestros vigi-lantes de seguridad realizan los servicios que actual-mente ofrecen otros proveedores. Securitas es tam-bién la única empresa de seguridad que tiene una auténtica presencia en toda Europa.

Aunque el mercado de la seguridad europeo se ha recuperado en 2014, su evolución futura sigue siendo incierta debido a la situación macroeconómica del con-tinente.

Formación, desarrollo y sostenibilidadLos empleados de todos los niveles reciben formación (desde el nivel básico hasta formación altamente espe-cializada, por ejemplo, para vigilantes de seguridad en el segmento de la aviación). Los directivos pueden partici-par en SMT, un programa de un año de duración sobre empresa y liderazgo.

En 2014 se realizó una encuesta entre los emplea-dos del segmento de empresas. Según los resultados, los empleados de todas las categorías entendían y confiaban en gran medida en la estrategia tecnológica de Securitas. La encuesta también reveló que los directivos que tenían la capacidad de realizar mejoras continuamente recibieron las mejores puntuaciones en liderazgo. Por lo tanto, para el próximo año se seguirá reforzando el papel de nuestros directivos.

La RSC y la sostenibilidad forman parte de nuestra actividad. En todos los países también partici-pamos en proyectos para ayudar a las comunidades locales.

El principal objetivo reside en reforzar la organización para optimizar la ecuación de tecnología y vigilancia presencial, en remoto y Mobile.Alf Göransson, Presidente y CEO de Securitas AB y Presidente de la División Security Services Europe

Security Services North America

La tecnología forma parte cada vez más de nuestra oferta de servicios. Securitas puede ofrecer soluciones de seguridad completas con vigilancia presencial y Mobile.

Puntos destacables de 2014Cabe destacar una tendencia muy positiva en nuevas ventas, que han dado lugar a un crecimiento orgánico en las cinco regiones en las que prestamos servicios de vigi-lancia. La vigilancia integrada (soluciones completas de seguridad con vigilancia presencial, Mobile y en remoto) se está desarrollando de forma satisfactoria y estamos observando buenos resultados en lo que respecta a las ventas tanto por conversiones de contratos existentes como por nuevas ventas. Se ha creado un departamento de tecnología y algunos de estos recursos también forman parte de la organización regional. Ahora podemos aumentar nuestras ventas en vigilancia integrada, al tiempo que también desempeñamos un papel activo en el mercado tecnológico. Para apoyar aún más esta estra-tegia, en 2014 se adquirió el 24 % de las acciones de la empresa de servicios de videovigilancia Iverify.

Situación del mercadoEl mercado de la seguridad sigue siendo muy competi-tivo a nivel de precios y, aunque algunos competidores empiezan a hablar de la tecnología, ninguno de ellos puede ofrecer el completo paquete de vigilancia pre-sencial, en remoto y Mobile que nosotros ofrecemos. Los clientes quieren optimizar su gasto en seguridad y nosotros podemos satisfacer sus necesidades.

Tendencias del mercadoLa tecnología está cada vez más integrada en nuestra oferta de servicios. Estamos formando a nuestros gerentes para que analicen toda la actividad en materia

de seguridad del cliente y elaboren un plan exhaustivo para satisfacer sus necesidades de seguridad, inclu-yendo tanto vigilancia como tecnología. También esperamos que nuestras operaciones de Mobile sigan creciendo durante los próximos años, lo cual mejorará nuestra incidencia y, en gran medida, nos permitirá incluir este servicio como parte de nuestra oferta de vigilancia integrada.

Principales oportunidades y retos Consideramos que nuestras capacidades de vigilancia integrada nos permitirán mantener nuestra posición de liderazgo en el mercado. Contamos con un sólido y esta-ble equipo de gestión y con el compromiso de nuestros empleados.

El sector de la vigilancia está evolucionando gracias a los avances tecnológicos. Un ejemplo de ello se encuentra en los servicios móviles, en los que se ofrece información en tiempo real sobre todos los ser-vicios tanto a los clientes como a los gerentes de Securitas a través de la web. La información en tiempo real sobre todos los servicios tanto a los clientes como a los gerentes de Securitas a través de la web.

Formación, desarrollo y sostenibilidadHemos implantado programas de formación adiciona-les, tanto presenciales como a distancia, para todos los miembros del equipo de gestión en todos los ámbitos. También hemos desarrollado un grupo de Soporte de Vigilancia Integrada para prestar asistencia a nuestros gerentes sobre el terreno en materia de formación, ventas y prestación de servicios.

Hemos empezado a introducir coches y otros vehí-culos (bicicletas y vehículos de tres ruedas) respetuo-sos con el medio ambiente para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. También utilizamos el sistema de videoconferencia para reducir el número de viajes de negocios, cuando procede, y estamos redu-ciendo el papeleo gracias a las transmisiones electróni-cas y el reciclado de papel.

Los clientes quieren que sus inversiones en seguridad se utilicen de forma eficiente.Santiago Galaz, Presidente de la División Security Services North America


África, Oriente Medio y Asia

Securitas se está expandiendo a nuevos mercados geográficos con el objetivo de prestar un mejor servicio a nuestros clientes internacionales en estas regiones. En 2014, los países de estos nuevos mercados se organizaron en una sola división: África, Oriente Medio y Asia (AMEA).

Asia meridionalSecuritas es, junto con su socio Walsons Services, uno de los principales proveedores de servicios de seguri-dad en la India, con presencia en más de 180 ciudades. Entre sus servicios se cuentan la vigilancia especiali-zada, la seguridad de directivos y contra incendios y la protección de transportes y eventos.

En Sri Lanka, Securitas ofrece servicios de vigilan-cia en embajadas, organizaciones no gubernamentales (ONG) internacionales, sedes comerciales y complejos residenciales a clientes de todo el país.

China y Sudeste AsiáticoLa organización de Securitas en China está diseñada para servir como plataforma de crecimiento.

En Hong Kong, Securitas atiende a distintas catego-rías de clientes, como complejos residenciales, empre-sas de transporte y logística, entidades financieras o centros educativos. Las operaciones en Tailandia, que incluyen servicios técnicos de seguridad, son especial-mente sólidas en el segmento hotelero y del turismo, aunque también incluyen clientes de otros segmentos. En Vietnam, Securitas trabaja en todo el país gracias a su colaboración con Long Hai Security, ofreciendo prin-cipalmente servicios de vigilancia especializados a empresas multinacionales.

En Singapur, Securitas es uno de los principales proveedores de servicios de seguridad privada no armados. La cartera de clientes está ampliamente diversificada en todas las categorías de clientes, así como entre los sectores público y privado. En Indone-sia, Securitas ofrece servicios de vigilancia a embaja-das principalmente. Las operaciones en Camboya incluyen servicios de vigilancia para empresas multina-cionales. Securitas entró en el mercado de los servicios de seguridad en Corea del Sur en agosto de 2014.

Oriente Medio y África En estas regiones, Securitas desarrolla operaciones de servicios de seguridad en Egipto, Jordania, Marruecos (que se ha trasladado de Security Services Europe a

AMEA en 2015), Arabia Saudí, Sudáfrica y Emiratos Árabes Unidos.

La mayoría de clientes en Egipto son empresas multinacionales y las operaciones muestran un creci-miento notable y continuo.

En Marruecos, Securitas trabaja principalmente en el sector industrial y en Jordania la mayoría de los clientes son empresas multinacionales.

El número de operaciones en Sudáfrica sigue aumentando y Securitas está invirtiendo en formación e intercambiando las mejores prácticas a fin de aumen-tar el nivel del sector. En Sudáfrica Securitas presta servicios de vigilancia, Mobile, seguimiento de alarmas, videovigilancia, tecnología, servicios forenses y de gestión de riesgos.

En los Emiratos Árabes Unidos, Securitas trabaja en todo el país y cuenta con clientes en una amplia variedad de sectores.

África, Oriente Medio y Asia figuran incluidas en el apartado Otros de la memoria.

País Número de empleadosIndia 19 300Sri Lanka 1000China 400Hong Kong 1200Tailandia 2000Vietnam 2000Singapur 700Indonesia 1200Camboya 300Corea del Sur 50Egipto 1700Jordania 600Marruecos 2200Arabia Saudí 60Sudáfrica 3600Emiratos Árabes Unidos

1400

Security Services Ibero-America

Securitas está consolidando e integrando aún más la tecnología y las soluciones de seguridad con Centros de Operaciones de Servicios como núcleo de sus actividades.

Puntos destacables de 2014En 2014, el principal objetivo fue la consolidación e integración de las soluciones de seguridad y la tecno-logía en todos los países. Asimismo, la implantación y la mayor actividad de los Centros de Operaciones de Servicios también ayudó a diferenciar nuestra oferta. En 2014, el crecimiento orgánico mejoró en comparación con el año anterior. Recuperamos parte del volumen de ventas perdido en España e implantamos una organiza-ción adaptada a las necesidades del mercado, que sufre una importante presión en términos de precios.

Situación del mercadoEl segmento contiene mercados consolidados en los que los clientes aprecian el valor añadido que aportan las soluciones de seguridad, con una mayor y mejor seguridad a un precio más bajo, así como innovación en tecnología y productos. En los mercados emergen-tes, los clientes siguen demandando vigilancia presen-cial humana.

Tendencias del mercadoAunque se espera que el mercado siga presionando sobre los precios en los servicios de vigilancia tradicio-nal, también observamos que los clientes están empe-zando a apreciar los beneficios de las soluciones de seguridad. La capacidad para ofrecer una amplia gama de servicios y productos será la clave en el futuro próximo, ya que el mercado empieza a valorar la inno-vación y la especialización.

Principales oportunidades y retosSecuritas seguirá desarrollando su estrategia para aumentar su cuota de mercado en los mercados emer-gentes y para recuperar el terreno perdido en España y Portugal.

La estrategia de la empresa requiere un liderazgo sólido a nivel local, una comunicación eficaz de los objetivos locales y un gran apoyo por parte de cada gerente.

Formación, desarrollo y sostenibilidadA través del Instituto Securitas, presente en todos los países, organizamos programas de formación para nuestros directivos y vigilantes de seguridad tanto con formación presencial como a distancia.

En todos los países contamos con personas de nuestra organización que trabajan continuamente en el ámbito de la responsabilidad social corporativa, con programas desde la inclusión de personas con disca-pacidades físicas a programas sociales para nuestros empleados, así como colaboración con las comunida-des locales en las que trabajamos.

La estrategia de soluciones de seguridad de la empresa requiere un liderazgo sólido a nivel local.Luis Posadas, Presidente de la División de Security Services Ibero-America


Soluciones de seguridad flexibles y a medidaSecuritas siempre trabaja para incorporar soluciones de seguridad altamente seguras y sencillas para sus clientes. Respondiendo a las necesidades de una gran empresa manufacturera en Europa, con dos fábricas en ubicaciones distintas, desarrollamos una solución de seguridad flexible y a medida. Antes de ponerse en contacto con Securitas, el cliente utilizó solamente vigilancia con agentes a nivel presencial en sus centros de trabajo, al tiempo que encontraban problemas y perturbaciones, como intrusiones en la actividad,

robos en almacenes y pérdidas en relación con el transporte. Securitas empezó realizando un exhaustivo análisis de riesgos y diseñó la mejor solución, teniendo en cuenta no solo los requisitos de seguridad sino también el delicado carácter de las operaciones diarias del cliente. La solución, que es representativa de muchos de nuestros contratos de alto nivel con empresas pro-ductivas, combina los servicios de vigilancia presencial, Mobile y en remoto con varios sistemas diferentes de tecnología avanzada.

43Utilización del alcance mundial de la compañíaComo empresa internacional, Securitas puede prestar servicios de seguridad a escala mundial a clientes muy exigentes. No obstante, nuestras operaciones en todo el mundo también están adaptadas para ofrecer solu-ciones de seguridad a clientes de menor tamaño que solamente tengan presencia en algunas ubicaciones. Un ejemplo es un centro educativo con campus en dos continentes. Los equipos de ambos países colaboraron para ofrecer al cliente una solución a medida que diera respuesta a unas necesidades muy concretas.

Al incorporar la interfaz tecnológica en ambas ubicaciones, la oferta de Securitas demostró que no tenía rival gracias a la eficiencia y el control que ofrecía. Nuestra capacidad para identificar, valorar y actuar en función de las necesidades de los clientes gracias a nuestra implantación mundial demuestra una vez más que contamos con la experiencia necesaria para dise-ñar soluciones innovadoras a medida.

21Memoria Anual de Securitas 2014Memoria Anual de Securitas 201420

Securitas fomenta un tipo de gestión basado en la responsabilidad local, más próxima a los clientes y trabajadores. Esta organización única y descentralizada fomenta el espíritu de empresa, pero requiere un sistema de gobierno y gestión sólido. La estructura de gobierno de Securitas no solo sirve para velar por los intereses de los accionistas y otras partes interesadas, sino también para garan-tizar la generación de valor.

Una estructura de gobierno eficaz requiere que todos sus componentes interactúen para poder alcanzar los objetivos estratégicos fijados y que el gobierno y la gestión de riesgos impregnen todas las capas de la organización.

Securitas cuenta con un modelo organizativo descentralizado que fomenta el emprendimiento y se sustenta en los casi 1700 gerentes que dirigen las actividades diarias de la empresa en 53 países.

El hecho de que la toma de decisiones sea próxima a los clientes y a los trabajadores que han de realizar los servicios acaba mejorando la oferta de la empresa. Por ese motivo, se fomenta la toma de decisiones a nivel local dentro de un entorno controlado.

El personal cualificado que gestiona las delegaciones locales goza de un grado de libertad considerable, que les permite diseñar y ejecutar sus operaciones sobre la base de sus propias cuentas de resultados, de las que son plenamente responsables. En ese sentido, se recu-rre a programas de incentivos para estimular aún más la dedicación personal a los resultados operativos y finan-cieros de la empresa. La amplia descentralización de Securitas fomenta en gran medida la iniciativa personal.

La Caja de herramientas, modelo de gestión de Securitas, consiste en una estructura de facetas o herramientas definidas de forma sistemática y concebi-das para servir de orientación en todos los niveles que va actualizándose a través de formación continua y foros de debate. Cada una de estas facetas describe cómo han de actuar los gerentes en distintos aspectos y etapas de las operaciones del Grupo. El modelo también les explica qué se espera de ellos a la hora de dirigirse al mercado, a los clientes y a nuestros empleados.

Una de las funciones clave de la Caja es hacer de vehículo transmisor de nuestra cultura empresarial para crear una plataforma común representada esen-cialmente por la atención a los valores de Securitas: Integridad, Eficacia y Servicio. También garantiza que

los métodos de trabajo, la filosofía de gestión y la pers-pectiva hacia los clientes sean comunes en toda la organización. Todos los empleados de Securitas han de asumir su responsabilidad sobre los clientes, las operaciones y nuestros valores comunes. La responsa-bilidad se hace patente mediante la medición y la eva-luación sistemática de los resultados.

Dirección General del GrupoLa Dirección General del Grupo es plenamente respon-sable de la gestión de las actividades comerciales del Grupo, de conformidad con la estrategia y los objetivos a largo plazo adoptados por el Consejo de Administra-ción de Securitas AB. La herramienta principal empleada por la Dirección General para evaluar el cum-plimiento de las estrategias y guiar a los trabajadores y al conjunto de la organización hacia la consecución de sus objetivos es el marco y modelo financiero.

Durante 2014, la Dirección General del Grupo estuvo compuesta por el Presidente y CEO y otros 10 ejecutivos, con representantes de las divisiones. Para más información sobre la Dirección General del Grupo, consulte las páginas 30-31.

Un modelo financiero fácil de entenderComo parte de nuestra gestión descentralizada, tene-mos la obligación de establecer y perseguir unos estrictos objetivos financieros por medio de la medi-ción y la supervisión continua de los resultados del Grupo. El control financiero no solo es cuestión de vigi-lancia: también funciona como incentivo para aquellos empleados en condiciones de ejercer una influencia personal en los resultados económicos de Securitas.

El marco y modelo financiero mide constantemente los resultados del Grupo, desde las oficinas locales hasta la alta dirección.

El modelo financiero permite llevar un seguimiento de una serie de cifras clave que todos los directivos

Caja de herramientas

Estructura de gobierno transparente y eficaz

Para más información, visitewww.securitas.com

Gobierno corporativo de la sociedad 22–43

Modelo de gobierno de Securitas – Caja de herramientas 23Cumplimiento del Código 24Principales accionistas 24Junta General de Accionistas 24Comité de Nombramientos 25Consejo de Administración 25Comité sobre Remuneraciones 26Información sobre el Consejo de Administración 28-29Información sobre la Dirección General del Grupo 30-31Gestión de riesgos empresariales y control interno 32Organización de gestión de riesgos empresariales y control interno

40

Gobierno corporativo

Conformidad con el Código Sueco para el Gobierno de Sociedades (el Código) La memoria de gobierno corporativo se ha elaborado con arreglo a las secciones 6 y 8 del capítulo 6 de la Ley sueca de Cuentas Anuales y proporciona la información clave sobre conformidad con el Código Sueco de Gobierno de Sociedades, los accionistas, la Junta General de Accionistas, el Comité de Nombramientos, el Consejo de Administra-ción y su trabajo, incluidos los miembros del comité, la remuneración y la división de responsabilidades por toda la estructura. Esta sección abarca asimismo el sistema de control interno y gestión de riesgos de Securitas, que es responsabilidad del Consejo de Administración con arreglo a la Ley Sueca de Sociedades y el Código Sueco de Gobierno de Sociedades. Esta descripción no forma parte de la memoria anual.En la sección de control interno relativa a los riesgos, hemos optado por ampliar el ámbito de nuestra descripción y explicar cómo funciona la gestión de riesgos empresariales desde una perspectiva más amplia independientemente del tipo de riesgo, lo cual significa que nuestro objetivo no se limita al riesgo relacionado con los controles internos sobre los informes financieros. Es primordial cumplir con nuestras estrategias y objetivos al tiempo que mantenemos un nivel de riesgo apropiado, por lo que los procedimientos de gestión de riesgos abarcan todos los niveles de la organización.

Más información en www.securitas.com / corporate-governanceSecuritas ha publicado sus principios de gobierno corporativo en memorias anuales anteriores. En el sitio web del Grupo pueden consultarse los Estatutos Sociales en una sección específicamente dedicada a ello, junto con otros documentos de la empresa.

23Memoria Anual de Securitas 2014

Gobierno corporativoInforme del Consejo de Administración: Gobierno de la sociedad y control interno

Memoria Anual de Securitas 201422

Gobierno corporativoIntroducción

junta de accionistas. Por lo tanto, cada accionista puede votar en función del número de acciones de las que sea titular en una junta de accionistas. La Junta General de Accionistas de Securitas AB se celebró el 5 de mayo de 2014 y el acta está disponible en www.securitas.com. En ella se pueden consultar las resoluciones adoptadas. Una de las resoluciones apro-badas en 2014 fue la autorización para que el Consejo tomara una decisión sobre la adquisición de las propias acciones de la empresa. Los accionistas que represen-tan el 58,7 % (62,0) de los votos asistieron personal-mente o a través de un representante. Para más infor-mación sobre el proceso de elección y la remuneración del Consejo de Administración, consulte la sección "Consejo de Administración" a continuación.

Comité de NombramientosEl Comité de Nombramientos es un organismo estable-cido por la Junta General de Accionistas y tiene la tarea de preparar las mociones relativas a la elección de los miembros y del Presidente del Consejo, así como las relativas a la remuneración de los consejeros y los miembros de los comités. Antes de cada Junta General de Accionistas, en la que se produce la elección de los auditores, el Comité de Nombramientos también redacta propuestas en relación con la elección de los auditores y las decisiones sobre honorarios de los audi-tores y otros temas relacionados, tras consultar con el Consejo de Administración y el Comité de Auditoría.

En 2014, Gustaf Douglas fue reelegido como Presi-dente del Comité de Nombramientos. En la Junta General de Accionistas de 2014 se acordó que, en el caso de que un accionista representado en el Comité de Nombramientos deje de ser uno de los principales accionistas de Securitas (en términos de derechos de voto) o si un miembro del Comité de Nombramientos deja de trabajar para dicho accionista o, por cualquier otra razón, abandona el Comité antes de la Junta General de Accionistas de 2015, el Comité tendrá derecho a nombrar a otro representante de otro de los principales accionistas para sustituir a ese miembro.

El Comité ha adoptado las instrucciones de trabajo que rigen el trabajo en el Comité. El Comité celebrará tantas juntas como sea necesario para cumplir con sus obligaciones. No obstante, el Comité deberá celebrar, como mínimo, una junta al año. El Comité celebró una sola junta en 2014.

Consejo de AdministraciónDe conformidad con los Estatutos Sociales, el Consejo de Administración tendrá de cinco a diez consejeros, elegidos en la Junta General de Accionistas, y un máximo de dos consejeros suplentes. El cargo de los consejeros y consejeros suplentes que resulten elegi-

dos en la Junta General de Accionistas durará hasta la conclusión de la primera Junta General que se celebre en el año inmediatamente posterior a su elección. El Consejo de Administración de Securitas se com-pone actualmente de ocho consejeros elegidos por la Junta General de Accionistas, tres representantes de los trabajadores y dos representantes suplentes.

En la Junta General de Accionistas de 2014 fueron reelegidos como consejeros Fredrik Cappelen, Carl Douglas, Marie Ehrling, Annika Falkengren, Alf Görans-son, Fredrik Palmstierna, Melker Schörling y Sofia Schörling Högberg. Melker Schörling volvió a ser ele-gido Presidente del Consejo y Carl Douglas, Vicepresi-dente. Mikael Ekdahl, abogado, fue nombrado Secreta-rio del Consejo. Para más información sobre los miem-bros del Consejo de Administración y el Presidente y CEO, consulte las páginas 28-29. Se acordó que los honorarios del Consejo ascenderían a un total de 4 975 000 SEK (incluidos los honorarios de 525 000 SEK por el trabajo del comité), que se reparti-rían entre los miembros del Consejo de la siguiente manera: Presidente del Consejo: 1 200 000 SEK; Vice-presidente del Consejo: 750 000 SEK; y cada uno de los miembros del Consejo (a excepción del Presidente y CEO y los delegados sindicales): 500 000 SEK.

Responsabilidades del Consejo de AdministraciónEl Consejo de Administración es responsable de la organización y la administración de la sociedad y el Grupo de conformidad con la ley de sociedades del Reino de Suecia. Asimismo, se ocupa de nombrar al Presidente y CEO, al Comité de Auditoría y al Comité sobre Remuneraciones.

Además, decide sobre el salario del Presidente y CEO y sobre otras cuestiones relativas a la remunera-ción. El Consejo ha de reunirse al menos seis veces al año. Los auditores del Grupo participan en la reunión del Consejo de Administración que coincide con el cierre de los libros.

El Consejo de Administración de Securitas AB ha aprobado una serie de políticas que se aplicarán a su gobierno. Entre los ejemplos de las políticas relativas a este contexto se incluyen las que figuran en la página 37.

El Consejo garantiza la calidad de los informes financieros mediante las políticas, procedimientos y marcos del Grupo, estructuras concretas con responsa-bilidades definidas y mediante la delegación documen-tada de la autoridad, que se describe en mayor profun-didad en el informe de gestión del riesgo empresarial y de control interno que comienza en la página 32. El Consejo ha creado un Comité sobre Remuneracio-nes (que se describe a continuación) y un Comité de Auditoría (que se describe en la página 33).

Miembros electos, 1

Comité de Nombramientos

■ Gustaf Douglas, accionistaprincipal, 29,58 % 2

■ Mikael Ekdahl, Melker Schörling AB(accionista principal), 11,75% 2

■ Jan Andersson, Swedbank Robur Funds,2,35 % 2

■ Henrik Didner Didner & Gerge, 2,08 % 2

■

2

■

2

1 En la Junta General de Accionistas celebrada el 5 de mayo de 2014.2 Cuota de votos a 5 de mayo de 2014.

Johan Strandberg, SEB Investment Management, 2,19%Cuota de votos no representados en el Comité de Nombramientos, 52,05%

% de derechos de voto

Junta General de Accionistas asistencia 2010–2014

10 11 12 13 14

100

80604020

0

Número de accionistas 2010–20142010 31 4582011 27 0112012 27 2222013 26 0542014 24 274

pueden entender. También ayuda a entender la rela-ción entre riesgos y oportunidades y cómo afectan diversos factores a sus ámbitos de responsabilidad, así como la forma en la que podemos realizar un segui-miento y control de dichos factores. Refleja la relación directa entre los ingresos y los gastos en el estado de resultados, el capital empleado en el balance de situa-ción y la generación de cash flow libre (consulte el cuadro de la página 42 para más información).

Securitas se ha fijado dos objetivos financieros. El primero se refiere al estado de resultados: un incre-mento del beneficio medio por acción anual del 10 %. El segundo se refiere al balance de situación: un cociente cash flow libre/endeudamiento neto de, al menos, el 0,20 %. Unos informes financieros trans-parentes y correctos también son la base de una ges-tión adecuada. El objetivo de los informes financieros del Grupo es producir la información más oportuna y precisa posible para que los directivos y empleados puedan tomar las decisiones necesarias para obtener un crecimiento rentable en consonancia con las estra-tegias de Securitas y controlar riesgos para garantizar que se cumplan los objetivos de la empresa. Los infor-mes financieros también forman parte de la base de un control interno adecuado.

Principales accionistasSituados en la cúspide de la estructura de gobierno, los accionistas influyen en la dirección general de la empresa. Los principales accionistas de la sociedad prestan una gran atención e interés a nuestra actividad y establecen un compromiso con el éxito del negocio.

A 31 de diciembre de 2014, los mayores accionistas de Securitas eran Gustaf Douglas, quien, por medio de su familia y de las sociedades Investment AB Latour Group y Förvaltnings AB Wasatornet, mantenía un 10,9 % del capital (10,9 en el ejercicio anterior) y un 29,6 % de los derechos de voto (29,6), y Melker Schörling, quien, por medio de su familia y de la sociedad Melker Schörling AB, poseía un 5,6 % del capital (5,6) y un 11,8 % de los votos (11,8). Para más información sobre los accionistas, consulte la tabla de la página 53.

Junta General de AccionistasTodos los accionistas pueden ejercer su derecho a voto en la Junta General de Accionistas, que es el máximo órgano de toma de decisiones de la empresa. La Junta General toma decisiones sobre la modificación de los Estatutos Sociales. Los Estatutos Sociales no contienen límite alguno sobre el número de votos que cada accionista puede ejercer en una

Conformidad con el Código Sueco para el Gobierno de Sociedades (el Código)Como sociedad anónima de nacionalidad sueca y cotizada en el mercado Nasdaq Stockholm, Securitas debe cumplir el Código Sueco para el Gobierno de Sociedades. Uno de los principios de este código establece la obligación de jus-tificar todas las desviaciones en el cumplimiento de sus normas. En 2014, Securitas registró dos desviaciones:

Norma 7.3 Todo comité de auditoría deberá contar con al menos tres consejeros.

Observación: El Consejo de Administración considera que dos consejeros son suficientes para supervisar los princi-pales aspectos en materia de riesgos y auditoría de Securi-tas y que los consejeros responsables de la tarea cuentan con una experiencia extensa y completa en estas cuestio-nes fruto de su trabajo en otras importantes sociedades cotizadas.

Norma 9.8 En caso de programas de incentivos basados en acciones, el periodo de concesión, o bien el período

desde el inicio del acuerdo hasta la fecha de adquisición de las acciones, no debe ser inferior a tres años.

Observación: El plan de incentivos por acciones de Securitas se puso en marcha en 2010 y se ha ido renovando todos los años desde entonces. Se basaba en la estructura existente de bonificaciones del Grupo Securitas en ese momento. Senci-llamente, el potencial de bonificación se incrementó a cambio de una congelación salarial puntual y una tercera parte del resultado de las bonificaciones en efectivo se recibiría en acciones en marzo del año natural siguiente al año en el que se habría distribuido la bonificación, siempre que esa persona siguiera trabajando en Securitas en ese momento.

Dado que el programa sustituye a una distribución directa de bonificaciones en efectivo y no se concede como suplemento a unos derechos de bonificación exis-tentes, el Consejo considera que el periodo de dos años desde el inicio del programa hasta la emisión de las accio-nes está justificado y resulta razonable a fin de alcanzar el objetivo del programa.




Ene

1TFeb

Mar

Abr

2TMay

Jun

Jul

3TAgo

Sep

Oct

4TNov

Dic

El trabajo del Consejo de AdministraciónLas actividades del Consejo de Administración y la distribución de responsa-bilidades entre el Consejo y la Dirección del Grupo se rigen por procedimien-tos formales documentados en una instrucción por escrito adoptada por el Consejo todos los años tras la Junta General de Accionistas. De acuerdo con estos procedimientos, el Consejo debería determinar, entre otros aspectos, la estrategia general del Grupo, las adquisiciones corporativas y las inversio-nes inmobiliarias que superen un determinado nivel, además de establecer un marco para las operaciones del Grupo mediante el presupuesto.

En estos procedimientos se incluye una instrucción de trabajo para el Pre-sidente y CEO, así como instrucciones relativas a la información financiera. Los procedimientos también establecen que se debería llevar a cabo una evaluación con carácter anual del trabajo del Consejo de Administración.

El Consejo celebró ocho reuniones en 2014, dos de las cuales se lleva-ron a cabo de forma no presencial. Los auditores participaron en la reunión del Consejo celebrada en febrero de 2014, donde presentaron los resulta-dos de la auditoría.

El trabajo del Comité de AuditoríaEl Consejo de Administración ha constituido y nombrado un Comité de Audito-ría, que funciona de conformidad con las instrucciones para comités de auditoría y se reúne con los auditores de Securitas, como mínimo, cuatro veces al año. El Comité sirve de respaldo a la labor de control de calidad del Consejo en lo que respecta a los informes financieros y al control interno sobre la presentación de dichos informes.

En concreto, el Comité supervisa la presentación de informes financieros, la eficacia del control interno, las actividades internas de auditoría y el sistema de gestión de riesgos. El Comité también se encuentra al tanto de las auditorías legales que deben efectuarse todos los años. Evalúa la independencia del audi-tor externo y aprueba la ejecución de los servicios ajenos a la auditoría.

El Comité presenta sus conclusiones y propuestas al Consejo antes de que este adopte una decisión. Para más información sobre los miembros y sobre la independencia y la asistencia de estos, consulte las páginas 28-29. El Comité celebró cuatro juntas en 2014. Los principales temas que se trataron en ellas se han indicado anteriormente.

* Además de los temas indicados, se tratan continuamente otros como el resultado de explotación, las actualizaciones de las divisiones, la estrategia, el mercado y la competencia, las adquisiciones, los seguros, el riesgo de crédito, cuestiones fiscales y legales, financiación y refinanciación.

** Temas basados en un programa con un formato establecido y continuado con actualizaciones sobre contabilidad, tesorería, adquisiciones, riesgos/seguros, temas legales y fiscales, gestión de riesgos empresariales, costes de auditoría/asesoría e independencia del auditor.

*** Celebradas sin presencia física.

Consejo de Administración Comité de Auditoría

(GG) Garantía de gestión

Junta del 3T*•Informe provisional del 3T•Actualización del Comité de Auditoría•Plan de negocio para 2015•Soluciones de seguridad y tecnología•Servicio Smart Home

Junta General• Nombramiento de los miembros del comité• Autorización para firmar en nombre de la empresa• Procedimientos de trabajo (consejo y comités de

auditoría y sobre remuneraciones)

Junta del 1T*•Informe provisional del 1T•Actualización del Comité de Auditoría•Adquisiciones•Aprobación de las políticas del Grupo

Junta del 1T•Informe provisional del 1T•Actualizaciones**•Plan de auditoría y honorarios del auditor externo•Actividades de auditoría interna (GG) del 1T de 2014•Plan de auditoría interna (GG) de 2014•Proceso de planificación financiera

Junta del 2T•Informe provisional del 2T•Actualizaciones**•Informe semestral de auditor externo •Mercados emergentes•Actividades de auditoría interna (GG) del 2T de 2014

Junta del 3T•Informe provisional del 3T•Actualizaciones**•Prueba de deterioro• Informe de gobierno corporativo•Evaluación de la función de auditoría interna•Informe de alerta temprana del auditor externo•Actividades de auditoría interna (GG) del 3T de 2014•Informe de soluciones de seguridad

y desarrollo tecnológico

Junta y visita operativa•Planes de negocio de las divisiones para 2015•Visita operativa / presentación

Junta del 4T*•Informe del 4T y de todo el ejercicio• Actualización del Comité de Auditoría• Informe de auditoría• Plan trienal para Securitas• Remuneración• Preparación de la Junta General de Accionistas•Dividido •Informe externo

Junta del 4T• Informe del 4T y de todo el ejercicio• Actualizaciones**• Informe de gobierno corporativo• Informe de auditoría externa• Actividades de auditoría y planes de acción inter-

nos (GG) del 4T de 2013

Junta***•Memoria anual

Junta del 2T*•Informe provisional del 2T•Actualización del Comité de Auditoría•Adquisiciones

Junta***•Directrices de

remuneración•Propuesta de plan de incen-

tivos por acciones•Invitación para la Junta Gene-

ral de Accionistas de 2014•Propuesta sobre la

adquisición de acciones propias

Comité sobre RemuneracionesEl Consejo ha creado un Comité sobre Remuneracio-nes para preparar las decisiones relativas a salarios, bonificaciones, programas de incentivos mediante acciones y demás formas de remuneración de la Direc-ción General del Grupo y —si así se decide— de otros niveles jerárquicos. Las propuestas de este comité se presentan al Consejo para su aprobación. Este comité se reunió dos veces durante 2014. Para más informa-ción sobre los miembros y la asistencia, consulte las páginas 28-29.

Se acordó un plan de incentivos basado en acciones en la Junta General de Accionistas de 2014, que per-mitió al Grupo incorporar de forma progresiva a unos 2500 de sus directivos superiores al colectivo de accionistas, reforzando de esta manera el compromiso de los empleados con el futuro éxito y desarrollo de Securitas y en beneficio de todos los accionistas. En principio, el plan de incentivos adoptado implica que un tercio de cualquier bonificación anual, obtenida con arreglo a los planes de pluses de productividad, se convierte en un derecho a recibir acciones, con una distribución en diferido y con sujeción a una relación laboral continuada.

Las directrices sobre remuneración para altos direc-tivos que se resolvieron en la Junta General de Accio-nistas de 2014 implicaban principalmente que la remuneración para la alta dirección y sus condiciones de trabajo debían ser competitivas y cumplir con las condiciones de mercado para garantizar que Securitas pudiera atraer y retener directivos competentes. La remuneración total para la Dirección General del Grupo debía consistir en un salario base fijo, una remunera-ción variable, pensiones y otros beneficios.

Por lo tanto, además del salario fijo anual, la Direc-ción General del Grupo también podrá recibir una remu-neración variable, que se determinará en función del logro de los objetivos financieros fijados y los objetivos de crecimiento dentro del ámbito individual de respon-sabilidad (Grupo o división). La remuneración se deter-minará con arreglo a los intereses de los accionistas.

La remuneración variable ascenderá a un máximo del 60 % del salario fijo anual para el Presidente y CEO y a un máximo del 42 al 200 % del salario fijo anual para los miembros de la Dirección General del Grupo. Los compromisos del Grupo con respecto a la remune-ración variable de la Dirección General del Grupo podrán ascender, como máximo dentro de todas las divisiones a lo largo de 2014, a 55 millones de SEK. Para consultar las directrices completas en materia de remuneración, consulte www.securitas.com.




Delegados sindicales1

Nombre Melker Schörling Carl Douglas Alf Göransson Fredrik Cappelen Marie Ehrling Annika Falkengren Sofia Schörling Högberg Fredrik Palmstierna Susanne Bergman Israelsson

Åse Hjelm Jan Prang

Cargo Presidente Vicepresidente Consejero Consejero Consejera Consejera Consejera Consejero Consejera Consejera Consejero

Consejero de Securitas AB desde 1987 y Presidente desde 1993.

Consejero suplente de Securitas AB desde 1992 y Consejero desde 1999. Vicepresidente desde 2008.

Presidente y CEO de Securitas AB desde 2007.

Consejero de Securitas AB desde 2008.

Consejera de Securitas AB desde 2006.



Consejero de Securitas AB desde 1985.

Consejera de Securitas AB desde 2004.Delegada sindical, presi-denta de la sección local 19 Norra Mälardalen del sindi-cato sueco de trabajadores del transporte.

Consejera de Securitas AB desde 2008. Consejera su-plente de Securitas AB desde 2007. Delegada sin-dical, vicepresidenta de la sección local de Norrland del sindicato de trabajado-res asalariados, presidenta de la Asamblea de Trabaja-dores Asalariados de Secu-ritas.

Consejero de Securitas AB desde 2008. Delegado sindical, presidente de la sección local de Securitas Göteborg del sindicato sueco de trabajadores del transporte.

Estudios Licenciatura en Economía y Administración de Empresas

Licenciatura en Humanida-des, Doctor Honorífico en Letras

Licenciatura internacional en Economía y Administra-ción de Empresas

Licenciatura en Administración de Empresas

Licenciatura en Economía y Administración de Empresas

Licenciatura en Economía Licenciatura en Economía y Administración de Empresas

Licenciatura en Economía y Administración de Empresas, MBA

Año de nacimiento 1947 1965 1957 1957 1955 1962 1978 1946 1958 1962 1959

Otros cargos y responsabilidades

Presidente de Melker Schörling AB, Hexagon AB, AAK AB y Hexpol AB. Consejero de Hennes & Mauritz AB.

Vicepresidente de ASSA ABLOY AB. Consejero de Swegon AB e Investment AB Latour.

Presidente de Ligue Inter-nationale de Societés de Surveillance y Loomis AB, Consejero de Hexpol AB y Axel Johnson Inc., USA.

Presidente de Byggmax Group AB, Sanitec Oy, Terveystalo Oy, Dustin AB y Dometic Group AB. Vicepresidente de Munksjö AB.

Presidenta de TeliaSonera AB. Vicepresidenta de Nordea Bank AB. Consejera de Axel Johnson AB.

Presidenta y CEO de SEB. Consejera de SEB. Miembro de los Consejos de Supervisión de Volkswagen AG.

Consejera de Melker Schörling AB.

Presidente de InvestmentAB Latour. Consejero deAB Fagerhult, HultaforsAB, Nobia AB, Academic Work AB y Stiftelsen Viktor Rydbergs Skolor.

Anteriormente Presidente y CEO de Skanska AB 1993–1997. Presidente y CEO de Securitas AB 1987–1992.

Presidente y CEO de NCC AB 2001–2007, CEO de Svedala Industri AB 2000–2001, gerente del área de negocios en Cardo Rail 1998–2000 y Presidente de Swedish Rail Systems AB en el Grupo Scancem 1993–1998.

Presidente y Director Ejecutivo de Grupo en Nobia 1995–2008. Direc-tor de Marketing de Stora Finepaper, Presidente de Kaukomarkkinat Internatio-nal Sweden and Norway y Director Ejecutivo de Kaukomarkkinat GmbH, Alemania.

CEO de Telia Sonera Sve-rige 2003–2006, Subdirec-tora general de SAS AB, responsable de SAS Airli-nes y otros puestos ejecuti-vos en SAS, Secretaria de Información del Ministerio de Economía y del Ministe-rio de Educación e Investi-gación y analista financiera en Fjärde AP-fonden.

Varios cargos ejecutivos en SEB.

Asist

enci

a

Juntas del Consejo (8 en total)

8 6 8 8 8 8 8 7 8 8 8

Juntas del Comité de Auditoría (4 en total)

Consejero4

Presidente4

Remuneración Juntas del comité (2 en total)

Presidente 2

Consejero 2

Honorario total2, SEK 1 300 000 750 000 0 625 000 750 000 550 000 500 000 500 000 0 0 0

Independiente de la empresa (7 en total)

Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí – – –

Independiente de los accionistas (4 en total)

No No Sí Sí Sí Sí No No – – –

Acciones de Securitas(propias y de partes vinculadas)

4 500 000 acciones de la serie A y 16 001 500 acciones de la serie B3

12 642 600 acciones de la serie A y 27 190 000 acciones de la serie B4

58 698 acciones de la serie B

4000 acciones de la serie B




17 200 acciones de la serie B

– 120 acciones de la serie B

–

1 Delegados sindicales, consejeros nombrados del Consejo de Administración en la Junta General de Accionistas. Los delegados sindicales suplentes son Thomas Fanberg y Mirja Nilsson. Thomas Fanberg (nacido en 1961) ha sido conse-jero suplente de Securitas AB desde 2008. Delegado sindical, presidente de la sección local de Securitas Norrland del sindicato de trabajadores asalariados. Mirja Nilsson (nacida en 1979) ha sido consejera suplente de Securitas AB desde 2013. Delegada sindical del sindicado sueco de trabajadores del transporte.

2 La remuneración total incluye el trabajo en el comité. En total, se pagaron 525 000 SEK por trabajo en el comité, de los cuales 150 000 SEK corresponden al trabajo realizado en el Comité sobre Remuneraciones y 375 000 SEK al trabajo en el Comité de Auditoría. Para más información, consulte el acta de la Junta General de Accionistas 2014 en el sitio web de Securitas: www.securitas.com.

3 A través de Melker Schörling AB. Además, las partes vinculadas poseen 7200 acciones de la serie B.

4 Mediante participación por familiares, Investment AB Latour Group y Förvaltnings AB Wasatornet.

5 Solamente participaciones propias.Todos los datos hacen referencia a las participaciones ostentadas

a 31 de diciembre de 2014.

Consejo de Administración




Aimé LyagreDirector General de Operaciones y Director de Tecnología, Security Services Europe. Nacido en: 1959Contratado en: 2004Formación: Licenciado en Administración de Empresas y máster en Gestión Industrial y de Marketing.Acciones de Securitas: 16 200 acciones de la serie B*.

Marc Pissens Presidente de Aviación y de la División de África, Oriente Medio y Asia. Nacido en: 1950Contratado en: 1999Formación: Grado en Ingeniería del Instituto de Ingeniería de Bruselas, Bélgica.Acciones de Securitas: 11 677 acciones de la serie B*.

Luis PosadasPresidente de División, Security Services Ibero-America Nacido en: 1958Contratado en: 1995Formación: Derecho en la Universidad Complutense de Madrid, España.Acciones de Securitas: 20 396 acciones de la serie B*.

Antonio Villaseca LópezVicepresidente ejecutivo, Technical Solutions Nacido en: 1954Contratado en: 1995 y 2011Formación: Economía en la Universidad UNED de Madrid, España, y cursos en telecomunicaciones, redes y diseño de sistemas de seguridad.Acciones de Securitas: 990 acciones de la serie B*.

Henrik Zetterberg

Vicepresidente Ejecutivo, Consejo General Nacido en: 1976Contratado en: 2014Formación: Máster en Derecho de laUniversidad de Lund, Suecia.Acciones de Securitas: 0*

Para más información acerca de la Dirección General del Grupo, visite www.securitas.com

Åsa Thunman dejó su cargo como Vicepresidenta Ejecutiva, Asesora General y Directora de Riesgos del Grupo el 23 de septiembre de 2014.

Dirección General del Grupo

Alf GöranssonPresidente y CEO de Securitas AB y Presidente de la División Security Services Europe Nacido en: 1957. Contratado en: 2007Formación: Licenciatura internacional en Economía y Administración de Empresas de la Escuela de Negocios, Economía y Derecho de la Universidad de Gotemburgo, Suecia.Acciones de Securitas: 58 698 acciones de la serie B*.

Bart AdamDirector General Financiero Nacido en: 1965Contratado en: 1999Formación: Ingeniero de Comercio en la Universidad Católica de Lovaina, Bélgica, Economía Aplicada Cuantitativa y Tecnología de la Información, con honores.Acciones de Securitas: 20 405 acciones de la serie B*.

William BarthelemyDirector General de Operaciones, Security Services North America Nacido en: 1954 Contratado en: 1999Formación: Grado en Criminología de la Universidad de Indiana en Pensilvania, EE. UU. Acciones de Securitas: 21 652 acciones de la serie B*.

Santiago GalazPresidente de División, Security Services North America Nacido en: 1959 Contratado en: 1995Acciones de Securitas: 92 424 acciones de la serie B*.

Gisela Lindstrand Vicepresidenta Ejecutiva de Comunicaciones Corporativas y Relaciones Públicas. Nacida en: 1962 Contratada en: 2007Formación: Grado en Ciencias Políticas de la Universidad de Uppsala, Suecia Acciones de Securitas: 2017 acciones de la serie B*.

Jan LindströmVicepresidente ejecutivo, Finance Nacido en: 1966 Contratado en: 1999Formación: Licenciatura en Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Uppsala, Suecia. Acciones de Securitas: 5600 acciones de la serie B*.




Actividades de control a nivel de GrupoEl control interno abarca todas las divisiones y filiales del Grupo. Las actividades de control interno vienen esta-blecidas por políticas y procesos que ayudan a garanti-zar que se lleven a cabo todas las instrucciones de la dirección en materia de gestión de riesgos. Los contro-les se realizan en varios niveles de la organización y se establecen en función del proceso en cuestión.

Autoevaluación de ERM Todas las principales unida-des operativas del Grupo realizan una autoevaluación anual, que forma parte del proceso de gestión de los riesgos de la compañía. Abarca los principales riesgos, incluidos los de elaboración de informes financieros, las medidas adoptadas y la conformidad con las Políti-cas y Directrices del Grupo y el Manual de Elaboración de Informes de Securitas. Un ejemplo de un riesgo no operativo incluido en el paquete de autoevaluación es el riesgo de ejecución de encargos. Un ejemplo de riesgo de elaboración de informes financieros son las estimaciones de la dirección. Para más información, consulte www.securitas.com.

La autoevaluación fomenta la concienciación sobre el control y la responsabilidad. Los resultados de las secciones relacionadas con la elaboración de informes financieros son comprobados por el presidente o con-trolador de cada entidad. En otras secciones, la com-probación corresponde a la persona responsable. Como parte de este proceso, el auditor externo u otro recurso interno o externo valida las respuestas a las preguntas del cuestionario consideradas como ámbi-tos de riesgo para las unidades seleccionadas que

deben elaborar informes. Las respuestas se recopilan a nivel de división o de Grupo para tener una referencia tanto dentro de las divisiones como entre ellas. Todas las unidades que deben elaborar informes son respon-sables de actuar ante cualquier desviación, lo que incluye la preparación de planes de acción por escrito para solucionar las desviaciones y una fecha límite para la aplicación de las medidas. En los planes de negocio también se tratan ámbitos de mejora con prioridad. Por lo tanto, todos los informes están disponibles para los equipos directivos de las divisiones, la Dirección Gene-ral y el Comité de Auditoría.

Controles básicos Los controles detallados sobre los procesos de elaboración de informes financieros como los ingresos, las nóminas y la informática se incluyen como un solo elemento de la estructura de control general de todo el Grupo llamado "controles básicos". Los controles básicos establecen el requisito mínimo del Grupo con respecto a lo que debe aplicarse. Una serie de controles adicionales garantiza la total protec-ción de los activos de la empresa y una elaboración de informes financieros precisa y fiable, a medida de las condiciones concretas de la organización. Estos con-troles pueden incluir controles manuales, de aplicación o de informática general.Principales ámbitos que abarcan:• protección de los activos de la empresa; • integridad y puntualidad de las facturas emitidas

a los clientes; • procedimiento de cobro de créditos;• gestión de contratos;

En esta imagen se muestra un resumen de las principales actividades de control a nivel de Grupo.* Se describe con más profundidad a continuación.

Actividades de control en todo el Grupo

Carta de declaración*

Desarrollo e implantación continuos de

políticas

Diagnósticode auditoría,

riesgosy control*

Estructurade control

de informes financieros*

Instrucciones y marco de infor-

mación a nivel de grupo Autoevaluación

de ERM*

Controles empresariales

Controles básicos*

Matriz de aprobación del Grupo

Lista definida de controles básicos sobre la evaluación de riesgos

Control de referencia mediante el modelo financiero de los Seis Dedos como base; consulte las páginas 42-43 para más información sobre el modelo

Delegación de autoridad

Función del controlador

Análisis mensuales y trimes-trales, control de los indicado-res clave de rendimiento (KPI) (Seis Dedos), riesgo del cash flow, riesgo precios/salarios, etc.

Elaboración de informes de calidad

Principales instrucciones y marco de elaboración de informes:•Planificación y previsión de negocio •Plan de negocio de ERM•Plan de negocio de informática•Principios contables y elaboración de informes

(Manual de Elaboración de Informes de Securitas) Validación/auditoría Seguimiento

Procedimientos establecidos para la redistri-bución de responsabilidades en ausencia del personal clave de la empresa

Deben obtenerse de forma regular informes de excepción, que deberán ser analizados por la dirección local con respecto a los riesgos empresariales identificados

Adoptar las medidas necesarias para la implantación de nuevas políticas

Cesión de responsabilidad para la realización de controles

Desarrollo de nuevas políticas de apoyo a las decisiones de la dirección

Interna y externa•Auditorías específicas basadas

en la evaluación de riesgos• Auditorías de políticas y de

conformidad

Comprobación anual de conformidad con políticas

El proceso de gestión del riesgo empresarial (ERM) de Securitas aspira a identificar, priorizar y gestionar los riesgos clave de nuestro negocio en todos los niveles y secciones de la empresa. El sistema de control interno de Securitas ha sido diseñado para gestionar, antes que eliminar, el riesgo de fracaso a la hora de conseguir los objetivos de negocio. El sistema aporta una garantía razonable, aunque no absoluta, de que no se producirán errores materiales o pérdidas y se cumplirán las principales directrices.

El control interno sobre los informes financieros se incluye como parte del control interno general de Securitas y constituye una parte central del gobierno corporativo del Grupo. La descripción anterior abarca una perspectiva más amplia sobre la organización del control interno de Securitas utilizando una estructura basada en el modelo COSO (marco de 1992), aunque también hace referencia concreta a los elementos que pertenecen directamente al control interno sobre los informes financieros. En las páginas 35-39 se describe el proceso de gestión del riesgo empresarial de la empresa, que establece el proceso general relativo al trabajo proactivo y continuo de Securitas con respecto a la gestión y el control interno del riesgo. La estrategia de seguro y reclamaciones de Securitas consiste en "actuar como si no estuviera asegurado".

Entorno de controlLas principales características del entorno de control incluyen: un mandato claramente definido para el Con-sejo y sus miembros, una estructura organizativa clara con delegación de autoridad documentada desde el Consejo al Presidente y CEO y también a la Dirección General, la competencia de los empleados y una serie del políticas, procedimientos y marcos del Grupo. Todas las políticas se revisan y actualizan de forma periódica por parte de la Dirección General del Grupo y son aprobadas por el Consejo de Administración.

La delegación de autoridad se documenta en una matriz de aprobación, que establece directrices claras para los directivos en todos los niveles.

Se hace hincapié en la competencia y las capacida-des de los empleados del Grupo, con formación y desarrollo continuos fomentados activamente mediante una serie de planes y programas.

El Grupo tiene tres valores fundamentales (integri-dad, eficacia y servicio) para ayudar a sus empleados a actuar con buen juicio y tomar decisiones correcta-mente fundamentadas.

Las políticas que se aplican al control interno sobre los informes financieros se describen en las Políticas y Directrices del Grupo Securitas que inclu-yen el modelo de control financiero de la empresa (para más información sobre el modelo, consulte las páginas 42-43) y en el Manual de Elaboración de Informes de Securitas, que se centra especialmente en cuestiones de elaboración de informes de confor-midad con los requisitos y normas establecidos. Esta situación crea un entorno que permite una elabora-ción de informes fiable y precisa.

Evaluación del riesgoAl más alto nivel, el Consejo considera dónde residen los riesgos y las oportunidades estratégicas y ayuda a dar forma a la estrategia corporativa. La gestión de riesgos equilibrada y centralizada es necesaria para el cumplimiento de las estrategias de Securitas y el logro de sus objetivos corporativos.

La gestión del riesgo empresarial (ERM) es un ele-mento que forma parte de la actividad de Securitas y la conciencia del riesgo forma parte de la cultura empresarial. La evaluación de riesgos se realiza dentro del marco del proceso de ERM de Securitas, independientemente de si las evaluaciones hacen referencia a riesgos operativos o a riesgos de elabora-ción de informes financieros. Securitas no clasifica el riesgo de conformidad como una categoría separada, sino que la incluye en la categoría operativa. La eva-luación de riesgos es un proceso dinámico cuyo obje-tivo es identificar y analizar los riesgos en relación con los objetivos de Securitas y sirve como la base para la implantación de acciones de mitigación después de considerar los controles aplicados (reducir, transferir/compartir o aceptar el riesgo en cuestión). Consulte la página 42 para obtener más detalles sobre la evalua-ción de riesgos y el proceso de planificación.

Gestión proactiva de riesgos y control interno




El proceso de gestión del riesgo empresarial de Securitas está arraigado en la empresa y hunde sus cimientos en la estrecha colaboración entre la gestión operativa y todos los departamentos que trabajan con las distintas partes del proceso de gestión del riesgo. El proceso se inicia identificando los riesgos y estableciendo su prioridad durante la planificación de la gestión del riesgo empresarial. Las normativas y directrices del Grupo, además de los procesos, normas y procedimientos locales, constituyen el marco que sirve de base a la gestión cotidiana de los riesgos. Los riesgos identificados y las políticas adoptadas también configuran la estructura de supervisión del cumplimiento dentro del Grupo. Y, aunque la responsabilidad final del gobierno de la gestión de riesgos recae sobre el Consejo de Administración, la labor de minimizar el riesgo se materializa por medio de un procedimiento organizado de asignación de responsabilidades que implica a toda la jerarquía empresarial.

Securitas se enfrenta a distintos tipos de riesgos en su actividad cotidiana, ya que, como

proveedor de servicios de seguridad, no solo debe gestionar los suyos propios, sino también

los de sus clientes. Minimizar el riesgo de pérdidas, protegiendo así a nuestros grupos de

interés, es un objetivo fundamental. Los riesgos de Securitas se clasifican en tres grandes

categorías: riesgos asociados a los contratos y las adquisiciones, riesgos operativos

y riesgos financieros. Estas categorías están basadas en el flujo natural de los negocios:

celebración de un contrato, ejecución del encargo y resultado financiero. En las adquisiciones

también resultan pertinentes otras categorías de riesgos similares, pero en ese caso se

clasifican como riesgos de adquisición, riesgos de integración de las operaciones y riesgos

de integración financiera.

Todos los riesgos incluidos en estas categorías pueden afectar al resultado y la situación

financiera del Grupo si no se gestionan de forma estructurada. Por ello, Securitas ha desarro-

llado un proceso enfocado en cuatro fases para gestionar los riesgos empresariales. En las

siguientes páginas se describen con más detalle las cuatro fases y las acciones que se están

llevando a cabo.

Proceso de gestión del riesgo empresarial en cuatro fases

Supe

rvis

ión

Análisis e identifi cación Elaboración

de ri

esgo

s

de riesgos de norm

ativas

gestión de riesgosActividades de

Riesgos de contratos y

adquisiciones

Riesgos operativos

Riesgos financieros

• validez de los pagos a terceros; • precisión del libro mayor de contabilidad;• puntualidad y precisión de los informes del Grupo; y• conformidad con los requisitos locales.

Diagnósticos de auditoría, riesgos y control El Grupo realiza diagnósticos de riesgos y control en ámbitos funcionales que, por su naturaleza, presentan un alto nivel de riesgo inherente. Estos diagnósticos se realizan además de los ámbitos habituales del cuestio-nario de autoevaluación y tienen por objetivo garanti-zar la conformidad con las principales políticas, como la política de Gestión de Contratos y el Código Ético y de Valores de Securitas. Securitas lleva a cabo este proceso de auditoría y análisis de forma continua.

Estructura de control de elaboración de informes financieros Las actividades de control específica-mente dirigidas a gestionar riesgos relacionados con la elaboración de informes financieros incluyen métodos y actividades para asegurar los activos, controlar la pre-cisión y fiabilidad de los informes financieros internos y externos, así como para garantizar el cumplimiento de las directrices definidas.

Los análisis habituales de los resultados financieros en los diferentes niveles de la organización mediante el modelo financiero garantizan que la información financiera mantenga un alto nivel de calidad. La elabo-ración de informes financieros de Securitas se basa en lo siguiente:• Políticas y Directrices del Grupo, que incluyen las

políticas y directrices del Consejo de Administración para la planificación y elaboración de informes finan-cieros, la financiación y tesorería a largo plazo, los riesgos y seguros, las comunicaciones, la marca, los aspectos legales y la informática.

• Directrices recogidas en el modelo financiero de Secu-ritas, que crean un marco para un método de elabora-ción de informes a nivel interno simple y claro; este incluye un seguimiento puntual y preciso de los princi-pales datos financieros (los Seis Dedos de Securitas).

• El Manual de Elaboración de Informes de Securitas, que ofrece a todos los directivos y al equipo finan-ciero instrucciones y definiciones detalladas para la elaboración de informes financieros.

• El controlador, que es responsable de garantizar que la información financiera facilitada sea en todo momento precisa, transparente, relevante y actualizada.

Los controladores desempeñan en todos los niveles un importante papel en términos de integridad, profe-sionalidad y capacidad de trabajar en equipo para crear el ambiente necesario a fin de elaborar información financiera transparente, relevante y puntual. Los con-troladores locales se responsabilizan de garantizar el cumplimiento de las políticas y los marcos aprobados, así como de garantizar la aplicación de los controles internos sobre elaboración de informes financieros.

El controlador también se responsabiliza de que la información financiera sea correcta, completa y pun-

tual. El controlador recibe sugerencias (feedback) con-tinuamente del Grupo sobre la calidad de los informes, lo que incide en la mejora de estos. Asimismo, cada división cuenta con un controlador con las correspon-dientes responsabilidades a nivel de división.

Carta de declaración El Grupo tiene un proceso de declaración en el que los presidentes y controladores de las unidades de negocio firman una carta de decla-ración en relación con el informe de fin de ejercicio, en el que expresan su opinión sobre si el control interno sobre los informes financieros y los paquetes de elabo-ración de dichos informes reflejan o no de forma fiel y auténtica la situación financiera.

La carta también abarca la perspectiva más amplia del control interno, incluida la conformidad con las Políticas del Grupo.

Información y comunicaciónLos canales de información y comunicación de Securi-tas están en constante desarrollo para garantizar que todo el personal reciba unos objetivos claros y sea infor-mado de los parámetros que constituyen una práctica empresarial aceptable, así como de las expectativas del Consejo sobre la gestión de riesgos a fin de alcanzar unos objetivos concretos. De esta manera, se informa claramente de los objetivos, las responsabilidades y el alcance de las actividades permitidas a los empleados del Grupo. Las Políticas y las Directrices del Grupo están disponibles en una base de datos a escala de Grupo.

Se han implantado sistemas y procedimientos con el fin de facilitar una elaboración de informes financie-ros completos, precisos y puntuales y para facilitar directrices sobre los informes necesarios sobre resulta-dos de la empresa en relación con los objetivos esta-blecidos. El departamento de elaboración de informes del Grupo elabora directrices periódicamente sobre esta cuestión y el manual de elaboración de informes puede consultarse en una base de datos disponible para todo el Grupo. Las unidades de elaboración de informes suelen elaborar informes financieros y de gestión que se tratan en reuniones de análisis en dife-rentes niveles. Estos informes incluyen el análisis de los resultados y los riesgos financieros para que la organización pueda entender su responsabilidad con respecto al control interno y su impacto en relación con los riesgos y los objetivos.

ControlSe realiza un control a diferentes niveles y por parte de diferentes personas dentro de la organización en fun-ción de si dicho control está relacionado con cuestio-nes operativas o financieras. Las funciones competen-tes más importantes son el Consejo de Administración, el Comité de Auditoría, la Dirección General del Grupo, los comités funcionales, el control de la gestión, el departamento legal del Grupo, la organización encar-gada de los riesgos del Grupo y la dirección local y de divisiones. Para más información sobre esta estructura, consulte las páginas 40–41.




Elaboración de normativasUno de los pilares del proceso de gestión de riesgos empre-sariales son las normativas y directrices del Grupo, que establecen el marco de supervisión de todas las políticas y de su propio cumplimiento. Estas normativas son desarrolladas por la dirección pero deben ser aprobadas por el Consejo.

Tras llevar a cabo la evaluación anual y establecer los planes de negocio sobre riesgos, se decide si es nece-sario crear nuevas políticas o basta con modificar las existentes sobre la base de los datos obtenidos. Todos los años se publica una actualización general de las normativas tras la reunión del Consejo en mayo, pero también es posible emitir políticas específicas si fuera necesario en cualquier momento del año.

Algunas de las políticas más importantes adopta-das por Securitas desde el punto de vista del gobierno son las siguientes:

• Política de contratos, que establece los procesos y los principios más relevantes para la gestión del riesgo de contratos de clientes y se basa en unas condiciones normalizadas, un completo análisis del riesgo del cliente y el contrato y un marco de políti-cas clave para la contratación de servicios y solucio-nes de seguridad. Su objetivo es gestionar los ries-gos originados por los contratos con clientes y garantizar que todos los contratos cuentan con una distribución justa y razonable de responsabilidades y riesgos entre el cliente y Securitas y que el precio refleja el riesgo asumido por Securitas.

• El Código de Valores y Ética de Securitas garan-tiza que la empresa mantiene y fomenta los más elevados estándares de ética empresarial. La condi-ción básica para Securitas es la de actuar en el marco de la legislación y las convenciones interna-cionales, como la Declaración Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas. Es decir, Securi-tas respeta y cumple las normas sobre competencia, la legislación medioambiental, la normativa del mer-cado de trabajo, los contratos y los requisitos de seguridad, además de cualquier otra disposición que establezca los parámetros de nuestras operaciones.

• Política de comunicación conforme a los requisi-tos de información del mercado de valores con el objetivo de garantizar que la empresa cumpla dichos requisitos.

• Política de cumplimiento de la legislación sobre la competencia a fin de garantizar que Securitas y sus filiales o empresas asociadas estén comprometi-das con el pleno cumplimiento de todas las leyes y normativas relativas a la competencia.

• Política de información privilegiada como com-plemento a la legislación en vigor en Suecia a este respecto.

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e riesgos de normativas

gestión de riesgos

Riesgos operativos


adquisiciones

Riesgos financieros

Código Ético y de Valores de Securitas

Ejemplos de actividades durante 2014El Consejo adoptó una versión actualizada del Código Ético y de Valores de Securitas, que ahora incluye expre-samente el cumplimiento con las sanciones económi-cas y comerciales. Por lo tanto, el Consejo también ha adoptado una política de ámbito geográfico, que define las condiciones bajo las cuales Securitas puede

mantener una presencia permanente o temporal en un país en el que no haya operado con anterioridad. Todos los nuevos países deben ser evaluados en función de su idoneidad, teniendo en cuenta una perspectiva ética y de valores, posibles sanciones económicas y comerciales y si se trata o no de una zona de conflicto.

Actividades de

Análisis e identificación de riesgosEl sistema de gestión de los riesgos corporativos, independien-temente de su categoría, está integrado en los procesos de planificación comercial y supervisión de resultados del Grupo. Como parte de la planificación anual del negocio, cada nivel jerárquico prepara un plan de negocio sobre la gestión del riesgo empresarial.

El plan de negocio sobre gestión del riesgo empresarial debe incluir una evaluación de riesgos, controles, acti-vidades de gestión de riesgos y planes de acción. En él se establecen los principales objetivos y prioridades en materia de riesgos operativos en cada país y división, así como para el conjunto del Grupo, para el siguiente ejercicio. Se utiliza la herramienta de evaluación del riesgo del plan de negocio sobre gestión del riesgo empresarial de Securitas para facilitar el proceso de evaluación del riesgo, así como una planificación de las acciones, dependiendo del nivel de riesgo y los contro-les implantados.

Determinación de riesgos claves El proceso anual de evaluación de riesgos lo coordina la organización encargada de los riesgos del Grupo, también respon-

sable del registro de riesgos. El registro de riesgos comprende unos 50 riesgos y se actualiza todos los años, principalmente en función de los planes de negocio de gestión de riesgos empresariales del país, pero también a través de otras fuentes de informa-ción, como los resultados de auditorías y autoevalua-ciones y los datos aportados por la dirección. De estos 50 riesgos, unos 15 están catalogados como principales y serán objeto de actividades de supervi-sión. Siete de ellos son considerados actualmente los riesgos clave del Grupo y constituirán los riesgos a los que se preste mayor atención el año siguiente. En www.securitas.com encontrará ejemplos de estos riesgos y su gestión.

La Dirección General del Grupo es la encargada de decidir el orden de prioridad definitivo para cada año.

Ejemplos de actividades durante 2014Se evalúan los siete riesgos principales del Grupo y un mínimo de riesgos específicos de dos países o divisio-nes en la herramienta de evaluación de riesgos del plan de negocio de ERM. Este análisis constituye la base del plan de negocio de gestión del riesgo empresarial, que también incluye planes de acción para mitigar aún más el resto de riesgos con mayor exposición. En 2014, Securitas intensificó sus objetivos en los planes de acción para los riesgos evaluados, a fin de identificar los ámbitos en los que los países deberían modificar sus actuales controles de mitigación para el próximo ejercicio.

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de riesgos de norm

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gestión de riesgos


adquisiciones

Riesgos operativos

Riesgos financieros

Siete riesgos clave en 2014• Riesgo de contratos

de clientes• Riesgo de adquisición• Riesgo de ejecución de

encargos• Riesgo de cumplimiento

(normativo o de otro tipo)• Riesgo de fallo informático• Riesgo de precio• Riesgo de cumplimiento

de los valores y ética de Securitas

Parte de la herramienta de evaluación de riesgos (ejemplo)

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Plan de acción para mitigar los riesgos

Garantizar que los controles funcionan

– auditoría/calidad

Seguimiento – control

Evaluar los controles

• CONTRATO

• EJECUCIóN DE ENCARGOS

• FALLO INFORMÁTICO

• ADqUISICIóN

• VALORES Y ÉTICA

1 2 3 4 5 6Riesgo restante bajo (control de alto nivel)

Riesgo restante alto (control de bajo nivel)

• RIESGO DE PRECIO

Eficacia del control de la gestión (Riesgo restante – nivel de control)

Punt

uaci

ón d

e rie

sgo

brut

o

Baja punt. de riesgo

bruto

Alta punt. de riesgo

bruto

Riesgo neto

• CONFORMIDAD

Actividades de




Supervisión de riesgosLa supervisión se lleva a cabo en diferentes niveles. Las funciones competentes más importantes son el Consejo de Administración, el Comité de Auditoría, la Dirección General del Grupo, los comités funcionales, el control de la gestión, el departamento legal del Grupo, la organización encargada de los riesgos del Grupo y la dirección local y de divisiones (véase la figura de las páginas 40-41).

Las evaluaciones de riesgos se toman como base para determinar las actividades que deben llevarse a cabo en relación con la supervisión desde una perspectiva de auditoría. Uno de los componentes recurrentes de mayor importancia es el análisis de los resultados de la autoevaluación de riesgos empresariales, que se someten a procesos de validación.

El alcance de estos procedimientos (es decir, los países y riesgos clave afectados) también se determina a raíz de la evaluación anual de riesgos. Otra herramienta fundamental son las visitas a países y los procesos de diagnóstico.

Ejemplos de actividades durante 2014Diagnóstico por paísEn 2014, el Grupo continuó centrándose en nuevos países, dado que estos han sido evaluados como una zona de riesgo en términos de integración desde un punto de vista de control y de elaboración de informes financieros. El diagnóstico incluye un kit que abarca el cumplimiento de las NIIF, así como controles clave dentro de los procesos de elaboración de informes financieros, gestión de contratos y seguridad informática. Estos análi-sis normalmente se realizan durante el primer ejercicio desde la fecha de adquisición y se lleva a cabo un segui-miento durante el segundo, siempre que se hayan identi-ficado ámbitos importantes susceptibles de mejora.

Gestión de contratosOtro ámbito que estuvo sujeto a diagnóstico concreto en 2014 fue el ámbito de riesgos clave de gestión de contratos y el cumplimiento de las políticas del Grupo en dicho ámbito. Estos análisis se realizan de forma rotativa en todos los países.

Controles básicosEn 2014, Securitas siguió centrándose de un modo especial en el seguimiento de los controles básicos en los países más grandes en los que opera, pero también empezó a hacerlo de forma rotativa en países más pequeños.

* "Propensión al riesgo" integrada o tolerancia del modelo.

Informe de auditoría

Área 2014

2013

Ingresos y cuentas por cobrarRR. HH. y nóminas

Compras y cuentas por pagarSeguridad informáticaProcedim. de gestión de contr. incl. cumplimiento

Elab. informes financieros: – valoración

– clasificación

– proc. habituales de comprobación

Otros

Mapa de calor del proceso: Ejemplo de país X

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Riesgo de contratos de clientes

Uso del modelo de evaluación de riesgo empresarial

"La Escala"Procedimiento de

aprobación localTérminos y condiciones

estándares

Cláusulas prohibidas

Firma del contrato

Procedimientos de seguimiento posteriores al contrato 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

BAJA < 50 NORMAL 50–70 BUENA 71–90 ExCELENTE >90

Baja Normal Buena Excelente

Modelo de puntuación de ERM: Ejemplo de país Y – Riesgo de contratos

Se utiliza una puntuación de baja (rojo) a excelente (azul) para que el presidente y el (o los) responsable(s) de los riesgos del país tengan una visión general y una opinión al respecto. El nivel aceptable* para la mayoría de riesgos es "Bueno".

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ativas

gestión de riesgos


adquisiciones

Riesgos operativos

Riesgos financieros

Actividades de

Ejemplos de actividades durante 2014En mayo de 2014 se impartió formación en ERM a los directores de riesgos de las diferentes divisiones. Este programa utiliza una estructura de "formación de for-madores", consistente en que los directores de riesgos de las divisiones asumen la responsabilidad de formar a los directores de riesgos del país que, a su vez, for-

marán a sus organizaciones locales. La finalidad de la formación es concienciar, entender y conocer el riesgo y la gestión del riesgo empresarial en la organización, así como mejorar la confianza de los directores a la hora de aplicar el proceso de gestión del riesgo a nivel de división y del país.

Actividades de gestión de riesgosLa Dirección General del Grupo dicta la normativa de gestión de riesgos de todo el Grupo. La responsabilidad de la gestión del riesgo compete a la dirección de los distintos niveles (Grupo, división y local).

La Dirección General del Grupo asume la responsabili-dad global de gestionar los riesgos y de poner en marcha y mantener sistemas de control acordes a las políticas del Consejo. En concreto, la dirección divisio-nal y los comités funcionales constituidos son respon-sables de asegurarse de que existe un proceso de con-cienciación de los riesgos en toda la división. Los presi-dentes de las divisiones se encargan de todos los aspectos relacionados con las operaciones dentro de sus divisiones, donde se incluye la gestión del riesgo operativo y la minimización de los riesgos. Los ges-tores de las unidades operativas y los directores de riesgos de cada país asumen la responsabilidad de asegurarse de que la gestión del riesgo forma parte de la cultura corporativa local en todos los niveles dentro de un país.

La responsabilidad de la gestión del riesgo com-pete a la dirección de los distintos niveles (Grupo, divi-sión y local). Para poder tener éxito, todos los gerentes de Securitas deben comprender los riesgos vinculados a la prestación de los servicios y ser capaces de eva-luarlos y controlarlos. Securitas lleva a cabo diferentes actividades de gestión de los riesgos para aumentar la concienciación y el conocimiento al respecto. Una herramienta fundamental es el modelo de evaluación de riesgos empresariales de la "balanza". Para más información a este respecto, visite www.securitas.com.

RESPONSABILIDADES SOBRE LOS RIESGOS

Actividades principalesOficina/área

País/ división Grupo

Evaluación del riesgo ■ ■ ■

Gestión de contratos ■ ■ ■

Prevención de pérdidas ■ ■

Resolución de reclamaciones ■ ■

Adquisición de seguros ■

Encargo•Cliente•Trabajo encomendado•Servicio nuevo o existente•Requisitos

Riesgo•Categoría de riesgo

de cliente•Situación financiera

del cliente•Cobertura de seguro•Regulación

Contrato•Contrato estandarizado o

no estandarizado•Límite de responsabilidad•Daños consecuentes•Identificación del cliente

para reclamaciones de terceros

Rentabilidad•Rentabilidad•Inversión•Condiciones de pago•Exposiciones fuera

de balance

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gestión de riesgos


adquisiciones

Riesgos operativos

Riesgos financieros

Actividades de



Gobierno corporativo Informe del Consejo de Administración: Gobierno de la sociedad y control interno

Consejo de AdministraciónLas actividades del Consejo de Administración y la distri-bución de responsabilidades entre el Consejo, el Presi-dente y CEO y la Dirección General del Grupo se rigen por procedimientos formales. El Consejo considera que la eva-luación y el control del riesgo son fundamentales para alcanzar los objetivos corporativos con un perfil de ries-go-beneficio aceptable. El Consejo desempeña un papel importante en el proceso continuo de identificación y eva-luación de riesgos significativos a los que se enfrenta el Grupo, así como en la eficacia de los controles asociados. Algunos de los procesos empleados por el Consejo para analizar la eficacia del sistema de control interno son:·Debates con la Dirección General del Grupo acerca de las

áreas de riesgo identificadas por esta y los procedimien-tos de evaluación de riesgo que se han llevado a cabo.

·Análisis de problemas importantes derivados de las audi-torías externas y de otras revisiones o exámenes.

El Consejo de Administración ha creado un Comité de Auditoría para supervisar la efectividad de los sistemas de gestión de riesgos empresariales y control interno del Grupo y del proceso de información financiera.

Comité de AuditoríaEl Comité de Auditoría analiza todos los informes financie-ros anuales y trimestrales antes de recomendar su publica-ción en nombre del Consejo. En concreto, el Comité de Auditoría debate sobre las políticas contables, los cálculos y las valoraciones más significativos que se han aplicado al redactar los informes. El Comité supervisa la eficacia de los sistemas de gestión de riesgos empresariales y control interno del Grupo, así como el proceso de elaboración de informes financieros. El Comité de Auditoría supervisa la calidad y la independencia de los auditores externos.

Control de la gestiónEl Grupo cuenta con un departamento de coordinación y supervisión que aborda determinadas actividades de control interno a nivel del Grupo. Las personas que desempeñan la función de control de la gestión actúan como auditores internos del Grupo e informan directamente al Vicepresi-dente ejecutivo de Finanzas, además de mantener una línea de comunicación abierta con el Comité de Auditoría.

Este departamento prepara una planificación anual de su trabajo que debe ser aprobada por el Comité de Audito-ría. Los resultados de su trabajo, que incluyen la ejecución y coordinación de actividades relacionadas con la auditoría interna a lo largo del año, se presentan en las reuniones del Comité de Auditoría. El director del departamento de con-trol de gestión participó en todas las reuniones del Comité de Auditoría celebradas en 2014.

De conformidad con uno de los principios fundamenta-les del Grupo, este departamento ha seguido desarrollando mejoras graduales del control interno del Grupo mediante diferentes actividades a lo largo del año, incluido el perfec-cionamiento de los procedimientos e informes de segui-miento y la identificación de los riesgos relacionados con la presentación de informes financieros, así como el examen de la eficacia de los controles internos relacionados. En 2014 se prestó especial atención al diagnóstico en los países de nuevos mercados y en los nuevos negocios. Para mejorar el entorno de control, también es esencial compartir conocimientos entre las distintas actividades. Este departamento utiliza una combinación de recursos internos y externos en forma de auditores externos, con-sultores y expertos, dependiendo de la situación y el área en cuestión. Con ello se consigue una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los riesgos a los que se enfrenta el Grupo, lo que concuerda con el modelo de negocio de Securitas. Para más información acerca de las responsabili-dades actuales del departamento de control de la gestión, visite www.securitas.com.

Este departamento se somete a una evaluación anual por parte del Consejo para garantizar que las actividades emprendidas permitan un buen funcionamiento de la estructura de supervisión, junto con el resto de componen-tes del control interno del grupo descritos en este informe.

Dirección operativa

(país o región, gerentes)

Comités funcionalesEl Grupo ha creado diversos comités funcionales y grupos de trabajo, por ejemplo, de Finanzas / Impuestos y Garantías, Finanzas corporativas / Tesorería y Legal / Riesgos y Seguros. En estos comités participan el Director General Financiero, el Vicepresidente ejecutivo de Finanzas, el Vice-presidente ejecutivo del Consejo General y los expertos de cada área que sean necesarios. El objetivo principal de estos comités funcionales es determinar las políticas adecuadas, comuni-carlas y garantizar que se comprenden a nivel local (incluso a través de formación), así como supervisar aspectos esenciales dentro de cada área de responsabilidad. Se celebran reuniones trimestrales con el Presidente y CEO en las que se debaten los asuntos de los que debe infor-marse al Comité de Auditoría.

Presidente y CEO y Dirección General del GrupoEl Presidente y CEO y la Dirección General del Grupo examinan los resultados mediante un exhaustivo sistema de informes basados en revisiones periódicas de los resultados reales, análisis de desviaciones, indicadores claves del rendimiento (según el modelo de Securitas para el control financiero, véanse las páginas 42–43) y previsiones periódicas. Estos informes tam-bién se someten a la revisión del Consejo.

Departamento legal del GrupoEl departamento legal del Grupo se encarga de mantener una infraestructura adecuada para garantizar que los temas legales se pongan en conocimiento de la Dirección General del Grupo de forma adecuada y oportuna. A la cabeza de este departamento se encuentra el Vicepresi-dente ejecutivo del Consejo General. El departa-mento legal también supervisa y gestiona la exposición a riesgos legales identificada por las unidades operativas e informa periódicamente a la Dirección General del Grupo y al Comité de Auditoría de los riesgos legales y los litigios en curso.

Responsabilidades de la dirección local y de división La filosofía de Securitas consiste en trabajar en un entorno descentralizado, por lo que la dirección en el ámbito local es la principal responsable de supervisar y garantizar el cumpli-miento por parte de las unidades locales de las políticas y directrices del Grupo aprobadas por el Consejo de Adminis-tración, incluidas las referidas específicamente a una divi-sión. La dirección local debe encargarse de establecer y mantener en funcionamiento un sistema de procedimientos y controles que garantice la fiabilidad de la información financiera y de gestión de la empresa con la mayor eficiencia y los menores costes posibles. Entre otros, debe garantizar unos controles básicos y de supervisión mínimos a fin de mitigar los riesgos correspondientes. La dirección local informa a la Dirección del Grupo a través de la dirección de división acerca de los asuntos operativos, y los controlado-res locales informan a través de los controladores de división acerca de los asuntos referentes a la elaboración de los infor-mes financieros. Para que esto funcione, Securitas ha esta-blecido enlaces directos entre estos distintos niveles de la organización.

Organización encargada de riesgos del GrupoLa organización encargada de los riesgos del Grupo es la responsable de gestionar el proceso que proporciona herramientas y ayuda a la dirección a identificar y ges-tionar los riesgos inherentes a la línea de negocio de Secu-ritas. La gestión de los ries-gos es parte integrante de la cultura de Securitas y resulta imprescindible para poder realizar sus estrategias y alcanzar sus objetivos. El proceso de gestión del riesgo se encuentra en continua evolución.

Organización de gestión de riesgos empresariales y control interno

Accionistas

Director General Financiero

Dirección de división

Controladores de división

Controladores locales

Auditoría externa: auditor de división

Auditoría externa: auditor local

Vicepresidente de

Finanzas

Dirección General del Grupo

Vicepresidente ConsejoGeneral

Comité de Auditoría

Dept. legal del Grupo

Organización de riesgos del Grupo

Consejo de Administración

Línea directa de informaciónResponsabilidad de coordinación

1. Responsabilidad del riesgo

2. Sólida organización de control

3. Supervisión del control interno

4. Auditoría

Actividades del Grupo

Actividades de la división

Actividades locales

Diagnóstico de riesgos y control

realizado por partes externas

Auditoría externa: auditor del Grupo

Presidente y CEO

Comités funcionales

Función de control de

la gestión para supervisar el

control interno




Este diagrama muestra las relaciones entre el estado de resultados, el estado del cash flow y el balance de situación. El uso de colores pretende facilitar la comprensión. ■ Conceptos de explotación ■ Conceptos relativos al endeudamiento neto ■ Fondo de comercio, impuestos y conceptos no de explotación ■ Conceptos relativos a los fondos propios.

Cifra de negocio Resultado de explotación antes de amortizaciones Activos de explotación no corrientes, tangibles e intangibles

Crecimiento orgánico (%) Inversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles Cuentas deudoras

Gastos de producción Reversión de la depreciación Otros conceptos de capital de explotación empleado

Ingresos brutosInversión neta en activos no corrientes, tangibles e intangibles

Capital de explotación empleado

Margen bruto (%) Variación en cuentas deudoras

Gastos de las oficinas localesVariación en otros conceptos de capital de explotación empleado

Otros gastos administrativos y de ventas Cash flow de las actividades de explotación

Resultado de explotación antes de amortizaciones Pago de partidas financieras netas

Margen de explotación (%) Pago de impuestos corrientes

Cash flow libre

Adquisiciones Accionistas Amortización del endeudamiento neto

RELACIóN ENTRE LOS INGRESOS, EL CASH FLOW Y EL BALANCE

Estado de resultadosEl estado de resultados se organiza por funciones, de modo que cada nivel de generación de benefi-cios recibe una responsabilidad clara. Así, los res-ponsables operativos saben fácilmente qué se espera de ellos y pueden concentrarse en los facto-res donde pueden tener influencia. Los márgenes bruto y de explotación son indicadores clave, utiliza-dos para la revisión de resultados tanto en las divi-siones como en la estructura general del Grupo. La amortización de activos intangibles y costes asocia-dos a adquisiciones, las partidas financieras y los impuestos se supervisan de forma separada.

Estado del cash flowEn principio, el resultado de explotación debería generar el mismo volumen de cash flow que las acti-vidades de explotación. Influyen en el cash flow tanto las inversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles, utilizados en las operaciones, como las

variaciones en el capital circulante. El cash flow de las actividades de explotación es un importante indica-dor en el plano operativo. Se define como el resul-tado de la siguiente operación: el resultado de explo-tación menos la inversión en activos no corrientes, tangibles e intangibles (incluido el equipo para con-tratos de soluciones), más la reversión de la deprecia-ción, la variación en cuentas deudoras y la variación en el restante capital de explotación empleado.

El cash flow libre es el cash flow de las actividades de explotación menos todo lo abonado en partidas financieras netas e impuestos corrientes. Al cash flow del ejercicio se llega tras deducir del cash flow libre el cash flow relativo a las adquisiciones y a los fondos propios. La consolidación de la deuda neta en divisas extranjeras suele generar diferencias cambiarias, que se recogen por separado. Además, las normas conta-bles exigen que ciertos elementos de la deuda neta, una vez declarados, sean recalculados según el valor de mercado, operación que también se refleja por

separado. La variación en el endeudamiento neto equivale al cash flow del año más la variación en préstamos, las diferencias cambiarias y la revaloriza-ción de instrumentos financieros.

BalanceSecuritas emplea los términos "capital empleado" y "financiación del capital empleado" para describir el balance y el estado financiero. El capital empleado es la suma del capital de explotación empleado más el fondo de comercio, los activos intangibles relacio-nados con adquisiciones y las participaciones en empresas asociadas.

El capital de explotación empleado, compuesto por los activos de explotación no corrientes, tangi-bles e intangibles, y por el capital circulante, recibe una supervisión continua desde los niveles operati-vos para evitar retenciones innecesarias. El capital empleado se financia por medio de la deuda neta y de los fondos propios.

Aunque los seis indicadores clave (resaltados tanto en el texto como en la tabla) constituyen la columna vertebral del modelo de los Seis Dedos, las divisiones también suelen recurrir a otros indicadores complementarios, como el crecimiento orgánico o los márgenes de explotación. También existen otros indicadores complementarios diseñados específicamente para medir el negocio en áreas prioritarias, como pueden ser las soluciones y la tecnología de seguridad. Algu-

nos de estos indicadores son factores relacionados con el volumen, la eficacia y el uso de capital que inciden especialmente en los avances del Grupo, como, por ejemplo, el número de instalaciones de solucio-nes de vídeo remoto, el margen bruto sobre los contratos de solucio-nes de seguridad (en comparación con los contratos de vigilancia tra-dicional) y la inversión en equipos de seguridad.

Memoria AnualGestión y control financiero

El modelo financiero de Securitas: los seis dedos

Claves para leer y comprender nuestras cifras financierasEl modelo de Securitas se centra en factores que, manteniendo una clara vinculación con las operacio-nes, ejercen una influencia directa sobre los beneficios. Estos factores se agrupan en tres categorías: relativos al volumen, relativos al rendimiento y relativos al uso del capital.

Una vez definidos, son asignados a unos indicadores clave que se miden de forma continua, lo que permite a los gestores tomar decisio-nes sobre una base objetiva y realizar con rapidez los ajustes necesa-rios. Este modelo también se emplea a la hora de analizar posibles objetivos de adquisiciones. Los factores y los indicadores se aplican en todas nuestras operaciones, desde las oficinas locales a la gestión del Grupo en su conjunto.

Factores relativos al volumenLos dos primeros indicadores, nuevas ventas (de contratos) y varia-ción neta (de la cartera de contratos), guardan relación con el desarro-llo de la cartera de clientes. Las nuevas ventas son aquellos contratos recién firmados que vendrán a sumarse a la facturación fija mensual. En cuanto a la variación neta de la cartera de contratos, se corres-ponde a la suma de las nuevas puestas en marcha de servicios (activa-ción de nuevos contratos) y los aumentos en la cifra de negocios de los contratos ya existentes, menos los contratos rescindidos y la reducción en la cifra de negocios de contratos existentes. Las variaciones de pre-cios se miden por separado y se incorporan a la variación neta para calcular el saldo final de la cartera. El saldo final equivale al volumen total de facturación de los contratos fijos mensuales en el momento de cierre del periodo correspondiente. El tercer indicador, tomado del estado de resultados, es la cifra de negocio total, que incorpora los servicios puntuales a la facturación fija, basada en contratos.

Factores relativos al rendimientoEstos valores proporcionan a los gestores herramientas con las que supervisar la eficiencia de los servicios y tendencias de variación en los costes. Los indicadores cuarto y quinto son el margen bruto, que se define como la cifra de negocios total menos los gastos directos como porcentaje de la cifra de negocios, y los gastos indirectos, que están vinculados a la organización e incluyen los gastos de ventas y administrativos (gastos de las oficinas locales, regionales y nacionales). Los ingresos brutos menos los gastos indirectos equivalen a los ingre-sos de explotación previos a la amortización de activos intangibles y costes relativos a las adquisiciones. Cuando este concepto se expresa como porcentaje de la cifra de negocios total, indica el margen de explotación del Grupo, que, en el modelo financiero de Securitas, se expresa antes que los conceptos relativos a adquisiciones.

Factores relativos al uso del capitalEn general, las operaciones de Securitas no requieren grandes des-embolsos de capital. Las cuentas pendientes de cobro —expresadas en días de venta pendientes de cobro, sexto indicador del modelo— son las que más capital suelen retener. La negociación de las condiciones de pago y la eficacia en los procesos de cobro son elementos decisivos a la hora de determinar el volumen de capital retenido en cuentas pendientes de cobro. El seguimiento de estos importes es constante en todos los niveles de la organización.

GRUPO OPERACIONES

Nuevas ventas Margen bruto de las nuevas ventasRescisiones Margen bruto de las rescisionesVariación netaVariación de preciosCrecimiento orgánico

Cifra de negocio

Crecimiento orgánico Crecimiento por adquisicionesCrecimiento por ventas realesCifra de negocio

Rotación de personal Aumento de los costes salariales Margen bruto Gastos indirectos Margen de explotaciónMargen de explotación

Resultado antes de impuestosBeneficio por acción

Días de ventas pendientes de cobroCapital de explotación empleado (como % de la cifra de negocio)Cash flow de explotación (como % del resultado de explotación antes de amortizaciones)

Rentabilidad del capital empleado

Capital de explotación empleado (como % de la cifra de negocio)Cash flow de explotación (como % del resultado de explotación antes de amortizaciones)Cash flow libreRentabilidad del capital empleadoCash flow libre en relación con el endeudamiento neto

MODELO DE INDICADORES FINANCIEROS CLAVE DE SECURITAS

Memoria AnualGestión y control financiero


Memoria AnualEstados financieros consolidados

Estado de resultados consolidado

En millones de coronas suecas (MSEK) Nota 2014 2013Cifra de negocio 69 863,8 65 017,5Cifra de negocio (adquisiciones) 353,3 682,6Cifra de negocio 9, 10 70 217,1 65 700,1

Gastos de producción 11, 12, 13 -58 010,1 -54 276,6Ingresos brutos 12 207,0 11 423,5

Gastos administrativos y de ventas 11, 12, 13 -8726,6 -8112,4Otros ingresos de explotación 10 15,9 13,5Participación en resultados de empresas asociadas 21 8,4 4,4Amortización de activos intangibles asociados a adquisiciones 18 -250,8 -273,7Costes asociados a adquisiciones 11 -17,1 -26,8Resultado de explotación 3236,8 3028,5

Ingresos financieros 14 39,2 70,4Gastos financieros 14 -366,8 -455,4 Resultado antes de impuestos 2909,2 2643,5

Impuestos 15 -837,7 -787,9Resultado neto del ejercicio 2071,5 1855,6

Resultado atribuible a:Accionistas de la sociedad matriz 2068,4 1852,5Participaciones minoritarias (no dominantes) 3,1 3,1

Número medio de acciones antes y después de la dilución 365 058 897 365 058 897

Beneficio por acción antes y después de la dilución (en SEK) 3 5,67 5,07

Estado de resultados integral consolidado

En millones de coronas suecas (MSEK) Nota 2014 2013Resultado neto del ejercicio 2071,5 1855,6

Otros ingresos integralesConceptos que no se reclasificarán en el estado de resultadosAjustes de planes de pensiones con prestaciones definidas, netos de impuestos 31 -279,7 243,0Total de conceptos que no se reclasificarán en el estado de resultados -279,7 243,0

Conceptos que pueden ser reclasificados posteriormente en el estado de resultadosInstrumentos de cobertura de cash flow, netos de impuestos 6 0,0 4,7Instrumentos de cobertura de inversiones netas, netos de impuestos 138,9 -202,3Diferencias cambiarias 1062,9 -36,1Total de conceptos que pueden ser reclasificados posteriormente en el estado de resultados 1201,8 -233,7Otros ingresos integrales 15 922,1 9,3Total resultado integral del ejercicio 2993,6 1864,9

Resultado atribuible a:Accionistas de la sociedad matriz 2988,9 1863,9Participaciones minoritarias (no dominantes) 4,7 1,0

Memoria AnualInforme del Consejo de Administración

ADQUISICIONES 2014 (ENERO-DICIEMBRE), EN MILLONES DE CORONAS SUECAS (MSEK)

Empresa División1 IncorporaciónParticipación

adquirida2Ventas

anuales3Valor de

empresa4Fondo de comercio

Activos intangibles

relacionados con adquisiciones

Saldo inicial 14 362 1316Iverify, EE. UU.8 Security Services North America 1 de junio 24 – 148 – –SAIT, Bélgica7 Security Services Europe 1 de

noviembre 100 228 111 75 50Otras adquisiciones5, 7 59 105 2 25Total adquisiciones 2014 (enero - diciembre) 287 364 77 6 75Amortización de activos intangibles asociados a adquisiciones – -251Diferencias cambiarias 1789 104Saldo final 16 228 1244

1 Área con mayor responsabilidad en la adquisición 2 Derecho de voto adquirido por medio de acuerdos de compra de acciones. En acuerdos de compra de

activos no se hacen constar los derechos de voto.3 Estimación. 4 Precio de compra más endeudamiento neto asumido, pero sin diferimentos.5 Se refiere tanto a otras adquisiciones del periodo como a actualizaciones en las previsiones de adquisi-

ción elaboradas en el ejercicio anterior para las siguientes entidades: Grupo Argos (México), Interseco (Países Bajos), G4S – Alesund (cartera de contratos) (Noruega), Vagt DK y TS Alarm (cartera de contra-tos) (Dinamarca), Vartiointipalvelu P. Kauppila (cartera de contratos) y Sastamalan Vartiointi (cartera de contratos) (Finlandia), Ave Lat Sargs (Letonia), EKS Technik, (Alemania), SEIV (Francia), IBBC (Polonia), Tehnomobil (Croacia), Sensormatic (Turquía), Vigilancias y Seguridad, Fuego Red, El Guardian, Trailback y Consultora Videco (Argentina), Pandyr, Selectron y Urulac, (Uruguay), Ubiq (Perú), Security Alliance Li-mited (Hong Kong), Security Standard Group (Camboya) y Rentsec y Vamsa (Sudáfrica). El concepto in-cluye también pagos diferidos abonados en México, Dinamarca Letonia, Francia, Austria, Croacia, Tur-quía, Argentina, Uruguay, Hong Kong e Indonesia.

6 El fondo de comercio estimado deducible a efectos fiscales se ha reducido a 6 millones de coronas suecas (SEK) durante el ejercicio.

7 Se han declarado pagos diferidos esencialmente a partir de una evaluación de la futura evolución de los resultados de las empresas adquiridas durante un periodo de tiempo pactado. Volumen neto de nuevos pagos diferidos, abono de pagos diferidos reconocidos anteriormente y revalorización de pagos diferi-dos en el Grupo: -60 millones de coronas suecas. Total de pagos diferidos, a corto y largo plazo, del ba-lance del Grupo: 541 millones de coronas suecas.

8 Se refleja como empresa asociada en el balance de situación del Grupo.

Memoria del Consejo de Administración

El Consejo de Administración y el Presidente de Securitas AB (publ.), inscrita en el Registro Mercan-til con el n.º 556302-7241, con sede social en Estocolmo, presentan la Memoria Anual y los estados financieros consolidados del ejercicio 2014.

Todos los cálculos de las adquisiciones finalizan, a más tardar, un año des-pués de efectuar la adquisición. Las transacciones sin participaciones de control se mencionan en el estado de cambios en el patrimonio neto.



Estado del cash flow (flujos de efectivo) consolidado

En millones de coronas suecas (MSEK) Nota 2014 2013OperacionesResultado de explotación 3236,8 3028,5Ajuste para reflejar el efecto de los conceptos de comparabilidad sobre el cash flow 11 -72,8 -307,5Ajuste para reflejar el efecto de los costes asociados a adquisiciones sobre el cash flow 11 -4,1 -28,4Reversión de la depreciación 18, 19, 20 1217,7 1219,3Partidas financieras recibidas 39,4 70,6Partidas financieras pagadas -350,8 -602,6Pago de impuestos corrientes -696,6 -610,4Variación en cuentas deudoras -114,5 1,0Variación en otros conceptos de capital de explotación empleado -381,2 -241,5Cash flow de las operaciones 2873,9 2529,0

Actividades de inversiónInversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles -1113,2 -804,0Adquisición de filiales y asociadas 16 -363,8 -239,5Cash flow de las actividades de inversión -1477,0 -1043,5

Actividades de financiaciónPago de dividendos a accionistas de la matriz -1095,2 -1095,2Ingresos por empréstitos de obligaciones 30, 33 713,4 3629,9Rescate de empréstitos de obligaciones 30, 33 -1858,2 -5176,5Variación en otro endeudamiento neto con intereses (excluidos los activos líquidos) 132,2 371,3Cash flow de las actividades de financiación -2107,8 -2270,5

Cash flow del ejercicio -710,9 -785,0Activos líquidos a comienzos de año 4049,8 4880,7Diferencias cambiarias en los activos líquidos 86,2 -45,9Activos líquidos a final de año 28 3425,1 4049,8


Estado de resultados consolidado, según el modelo financiero de Securitas

Información complementaria

En millones de coronas suecas (MSEK) 2014 2013Cifra de negocio 69 863,8 65 017,5Cifra de negocio (adquisiciones) 353,3 682,6Cifra de negocio 70 217,1 65 700,1Crecimiento orgánico (%) 3 1Gastos de producción -58 010,1 -54 276,6 Ingresos brutos 12 207,0 11 423,5Margen bruto (%) 17,4 17,4Gastos de las oficinas locales -3945,0 -3690,3Otros gastos administrativos y de ventas -4781,6 -4422,1Total gastos -8726,6 -8112,4Otros ingresos de explotación 15,9 13,5Participación en resultados de empresas asociadas 8,4 4,4Resultado de explotación antes de amortizaciones 3504,7 3329,0Margen de explotación (%) 5,0 5,1Amortización de activos intangibles asociados a adquisiciones -250,8 -273,7Costes asociados a adquisiciones -17,1 -26,8Resultado de explotación después de amortizaciones 3236,8 3028,5Gastos e ingresos financieros -327,6 -385,0Resultado antes de impuestos 2909,2 2643,5Margen neto (%) 4,1 4,0Impuestos -837,7 -787,9Resultado neto del ejercicio 2071,5 1855,6

Conceptos de explotación Conceptos relativos al endeudamiento neto Fondo de comercio, impuestos y conceptos no de explotación Conceptos relativos a los fondos propios El modelo financiero de Securitas se describe en las páginas 42-43.



Balance de cuentas consolidado

En millones de coronas suecas (MSEK) Nota 2014 2013ACTIVOActivo no corrienteFondo de comercio 17 16 228,1 14 361,9Activos intangibles relacionados con adquisiciones 18 1244,2 1315,6Otros activos intangibles 19 398,3 325,2Terrenos y construcciones 20 300,0 310,4Maquinaria y equipos 20 2257,1 1959,0Participaciones en empresas asociadas 21 324,5 132,7Activos por impuestos diferidos 15 1441,9 1391,1Activos financieros no corrientes con intereses 22 434,5 150,9Otros activos por cobrar a largo plazo 23 685,9 605,6Total activo no corriente 23 314,5 20 552,4

Activo corrienteExistencias 24 151,1 131,1Cuentas deudoras 25 10 815,5 9676,4Activos por impuestos corrientes 15 412,8 355,9Otros activos corrientes por cobrar 26 2797,5 2412,1Otros activos corrientes con intereses 27 167,3 59,5Activos líquidos 28 3425,1 4049,8Total activo corriente 17 769,3 16 684,8

TOTAL ACTIVO 41 083,8 37 237,2

PATRIMONIO NETO Y PASIVOFondos propiosCapital en acciones 365,1 365,1Restante capital aportado 7362,6 7362,6Otras reservas -412,5 -1612,7Ganancias acumuladas 3965,1 3250,3Fondos propios atribuibles a accionistas de la matriz 11 280,3 9365,3

Participaciones minoritarias (no dominantes) 18,9 16,0Total fondos propios 29 11 299,2 9381,3

Pasivo a largo plazoObligaciones a largo plazo 30 11 700,7 11 509,8Otro pasivo a largo plazo 30 550,7 487,3Provisiones para pensiones y otros compromisos similares 31 1450,2 1024,6Pasivo por impuestos diferidos 15 759,6 747,4Otras provisiones a largo plazo 32 772,0 691,8Total pasivo a largo plazo 15 233,2 14 460,9

Pasivo corrienteObligaciones a corto plazo 33 2747,8 2360,2Cuentas acreedoras 1104,6 959,4Pasivo por impuestos corrientes 15 450,6 362,8Otro pasivo corriente 34 9359,2 8902,2Provisiones a corto plazo 35 889,2 810,4Total pasivo corriente 14 551,4 13 395,0

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 41 083,8 37 237,2


Estado del cash flow consolidado, según el modelo financiero de Securitas


En millones de coronas suecas (MSEK) 2014 2013Resultado de explotación antes de amortizaciones 3504,7 3329,0Inversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles -1113,2 -804,0Reversión de la depreciación 966,9 945,6Inversión neta en activos no corrientes, tangibles e intangibles -146,3 141,6Variación en cuentas deudoras -114,5 1,0Variación en otros conceptos de capital de explotación empleado -381,2 -241,5Cash flow de las actividades de explotación 2862,7 3230,1Cash flow de explotación (como % del resultado de explotación antes de amortizaciones) 82 97Pago de gastos e ingresos financieros -311,4 -532,0Pago de impuestos corrientes -696,6 -610,4Cash flow libre 1854,7 2087,7Cash flow libre como % del resultado ajustado 75 93Adquisición de filiales y asociadas -363,8 -239,5Pago de costes asociados a adquisiciones -21,2 -55,2Cash flow de los conceptos de comparabilidad -72,8 -307,5Cash flow de las actividades de financiación -2107,8 -2270,5Cash flow del ejercicio -710,9 -785,0

Conceptos de explotación Conceptos relativos al endeudamiento neto Fondo de comercio, impuestos y conceptos no de explotación El modelo financiero de Securitas se describe en las páginas 42-43.

Memoria de Sostenibilidad Securitas 201448 49Memoria de Sostenibilidad Securitas 2014


Resultados financieros a cinco años1

En millones de coronas suecas (MSEK) 2010 2011 2012 2013 2014

INGRESOS Cifra de negocio 61 339,8 64 057,1 66 458,2 65 700,1 70 217,1

Cifra de negocio de las adquisiciones 2242,3 5061,5 2418,4 682,6 353,3 Crecimiento por adquisiciones (%) 4 8 4 1 1 Crecimiento orgánico (%) 1 3 0 1 3 Crecimiento por ventas reales (%) 5 11 4 2 4

Resultado de explotación antes de amortizaciones 3724,2 3335,1 3027,7 3329,0 3504,7 Margen de explotación (%) 6,1 5,2 4,6 5,1 5,0

Amortización y pérdida de activos intangibles asociados a adquisiciones -164,3 -218,2 -297,1 -273,7 -250,8Costes asociados a adquisiciones -89,6 -193,5 -49,5 -26,8 -17,1Conceptos de comparabilidad – – -424,3 – –Gastos e ingresos financieros -502,3 -493,0 -573,0 -385,0 -327,6 Resultado antes de impuestos 2968,0 2430,4 1683,8 2643,5 2909,2

Impuestos -887,2 -721,7 -509,2 -787,9 -837,7Resultado neto del ejercicio 2080,8 1708,7 1174,6 1855,6 2071,5

– Atribuible a participaciones minoritarias, no dominantes -2,3 2,9 0,4 3,1 3,1Número medio de acciones tras la dilución (en miles) 365 059 365 059 365 059 365 059 365 059 Beneficio por acción tras la dilución (en SEK) 5,71 4,67 3,22 5,07 5,67

CASH FLOW (FLUJOS DE EFECTIVO)Resultado de explotación antes de amortizaciones 3724,2 3335,1 3027,7 3329,0 3504,7Inversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles -901,9 -1009,8 -1039,2 -804,0 -1113,2Reversión de la depreciación 900,7 902,0 946,1 945,6 966,9Variación en cuentas deudoras -768,4 -722,6 205,4 1,0 -114,5Variación en otros conceptos de capital de explotación empleado 312,8 -397,3 60,8 -241,5 -381,2Cash flow de las actividades de explotación 3267,4 2107,4 3200,8 3230,1 2862,7 Como % del resultado de explotación antes de amortizaciones 88 63 106 97 82

Pago de gastos e ingresos financieros -521,7 -475,1 -531,9 -532,0 -311,4Pago de impuestos corrientes -735,1 -763,9 -583,3 -610,4 -696,6 Cash flow libre 2010,6 868,4 2085,6 2087,7 1854,7

Como % del resultado ajustado 81 40 108 93 75Cash flow libre por acción 5,51 2,38 5,71 5,72 5,08Cash flow de las actividades de inversión, adquisiciones y desinversiones -1359,0 -1882,0 -677,3 -294,7 -385,0Cash flow de los conceptos de comparabilidad -62,5 -23,7 -193,8 -307,5 -72,8Cash flow de las actividades de financiación -424,5 968,9 1222,7 -2270,5 -2107,8Cash flow del ejercicio 164,6 -68,4 2437,2 -785,0 -710,9Endeudamiento neto con intereses a comienzos del ejercicio -8387,7 -8208,9 -10 348,8 -9864,6 -9609,8Variación en los préstamos -670,7 -2064,1 -2317,9 1175,3 1012,6Revalorización de instrumentos financieros 67,6 7,5 10,6 10,9 -0,4Diferencias cambiarias en el endeudamiento neto con intereses 617,3 -14,9 354,3 -146,4 -1113,1Endeudamiento neto con intereses al final del ejercicio -8208,9 -10 348,8 -9864,6 -9609,8 -10 421,6


Capital empleado y financiación consolidados, según el modelo financiero de Securitas


En millones de coronas suecas (MSEK) 2014 2013Capital de explotación empleadoOtros activos intangibles 398,3 325,2Terrenos y construcciones 300,0 310,4Maquinaria y equipos 2257,1 1959,0Activos por impuestos diferidos 1441,9 1391,1Otros activos por cobrar a largo plazo 685,9 605,6Existencias 151,1 131,1Cuentas deudoras 10 815,5 9676,4Activos por impuestos corrientes 412,8 355,9Otros activos corrientes por cobrar 2797,5 2412,1Total activo 19 260,1 17 166,8Otro pasivo a largo plazo 550,7 487,3Provisiones para pensiones y otros compromisos similares 1450,2 1024,6Pasivo por impuestos diferidos 759,6 747,4Otras provisiones a largo plazo 772,0 691,8Cuentas acreedoras 1104,6 959,4Pasivo por impuestos corrientes 450,6 362,8Otro pasivo corriente 9359,2 8902,2Provisiones a corto plazo 889,2 810,4Total pasivo 15 336,1 13 985,9Total capital de explotación empleado 3924,0 3180,9Fondo de comercio 16 228,1 14 361,9Activos intangibles relacionados con adquisiciones 1244,2 1315,6Participaciones en empresas asociadas 324,5 132,7Total capital empleado 21 720,8 18 991,1Capital de explotación empleado (como % de la cifra de negocio) 6 5Rentabilidad del capital empleado (%) 16 18

Endeudamiento netoActivos financieros no corrientes con intereses 434,5 150,9Otros activos corrientes con intereses 167,3 59,5Activos líquidos 3425,1 4049,8Total activos con intereses 4026,9 4260,2Obligaciones a largo plazo 11 700,7 11 509,8Obligaciones a corto plazo 2747,8 2360,2Total pasivo con intereses 14 448,5 13 870,0Total endeudamiento neto 10 421,6 9609,8Coeficiente endeudamiento neto/fondos propios (múltiplo) 0,92 1,02Fondos propiosCapital en acciones 365,1 365,1Restante capital aportado 7362,6 7362,6Otras reservas -412,5 -1612,7Ganancias acumuladas 3965,1 3250,3Participaciones minoritarias (no dominantes) 18,9 16,0Total fondos propios 11 299,2 9381,3Total financiación 21 720,8 18 991,1

Conceptos de explotación Conceptos relativos al endeudamiento neto Fondo de comercio, impuestos y conceptos no de explotación Conceptos relativos a los fondos propios El modelo financiero de Securitas se describe en las páginas 42-43.


Memoria AnualNotas y comentarios a la memoria de los estados financieros de la sociedad matriz

Securitas en bolsa

Al finalizar el ejercicio, el precio de cierre de las acciones de Securi-tas en el Nasdaq Stockholm era de 94,45 coronas suecas, lo que se corresponde con una capitalización de mercado de 32 861 millones de coronas suecas (23 780 en el ejercicio anterior). El beneficio por acción fue de 5,67 coronas (5,07), un 12 % más que en 2013. Ajustado para reflejar el fortalecimiento de la corona sueca, el aumento del beneficio por acción fue del 8 % respecto al ejercicio anterior. El Consejo propone que se pague un dividendo de 3,00 coronas por acción (3,00) a los accionistas.

Evolución de las cotizaciones en 2014 Al final del ejercicio, el precio de cierre de la acción de Securitas ascendía a 94,45 coronas suecas (68,35). Durante el ejercicio 2014 experimentó un incremento del 38 %, frente al 12 % de subida del índice de precios del mercado de valores de Estocolmo (OMx Stockholm Price Index). El precio máximo pagado por una acción de Securitas en 2014 fue de 95,80 coronas y se registró el 29 de diciembre, y el mínimo, de 65,20 coronas, lo hizo el 10 de febrero.

Al final de 2014, el valor ponderado de las acciones de Securi-tas se situaba en un 0,62 % (0,49) dentro del índice de precios del mercado de valores de Estocolmo y en un 0,90 % (0,71) en el selectivo OMx Stockholm 30. A lo largo del ejercicio, el índice de precios del OMx Stockholm aumentó un 12 % y el selectivo OMx Stockholm 30 lo hizo en un 10 %.

La capitalización de mercado de Securitas al final del año era de 32 861 millones de coronas (23 780), lo que supone un 0,62 % del valor total del Nasdaq Stockholm.

10 000

30 000

50 000

70 000

2010 2011 2012 2013 201440

50

60

70

80

90

100

110

120 SEK

Securitas BOMX Stockholm PIOMX Stockholm 30

Número de acciones negociadas (en miles)

© NASDAQ OMX

Precios de cotización de Securitas del 1 de enero al 31 de diciembre de 2010-2014

Memoria AnualNotas y comentarios a la memoria de los estados financieros de la sociedad matriz

En millones de coronas suecas (MSEK) 2010 2011 2012 2013 2014

CAPITAL EMPLEADO Y FINANCIACIÓNActivos no corrientes (sin incluir partidas asociadas a adquisiciones) 4294,0 3226,5 3374,7 3200,2 3641,4Cuentas deudoras 9724,1 10 965,0 10 490,1 9676,4 10 815,5Otros conceptos de capital de explotación empleado -11 431,6 -11 045,7 -11 283,3 -9695,7 -10 532,9Capital de explotación empleado 2586,5 3145,8 2581,5 3180,9 3924,0 Como % de la cifra de negocios 4 5 4 5 6

Fondo de comercio 13 338,8 14 727,4 14 275,4 14 361,9 16 228,1Activos intangibles relacionados con adquisiciones 1096,5 1574,1 1501,9 1315,6 1244,2Participaciones en empresas asociadas 125,6 108,2 108,0 132,7 324,5Capital empleado 17 147,4 19 555,5 18 466,8 18 991,1 21 720,8 Rentabilidad del capital empleado (%) 22 17 14 18 16

Endeudamiento neto 8208,9 10 348,8 9864,6 9609,8 10 421,6Coeficiente endeudamiento neto/fondos propios (múltiplo) 0,92 1,12 1,15 1,02 0,92Coeficiente de cobertura de intereses (múltiplo) 7,4 6,0 4,9 7,9 10,4

Cash flow libre en relación con el endeudamiento neto 0,24 0,08 0,21 0,22 0,18

Fondos propios atribuibles a accionistas de la matriz 8935,4 9204,1 8588,3 9365,3 11 280,3Participaciones minoritarias (no dominantes) 3,1 2,6 13,9 16,0 18,9Fondos propios por acción 24,5 25,2 23,5 25,7 30,9Rentabilidad sobre los fondos propios (%) 23 19 13 21 20Coeficiente de fondos propios (%) 27 25 22 25 28Financiación del capital empleado 17 147,4 19 555,5 18 466,8 18 991,1 21 720,8 1 Para conocer las definiciones y el cálculo de los coeficientes clave, consulte la nota 3.

Coeficientes clave para el Grupo de acuerdo con el modelo financiero de Securitas. Consulte las páginas 42-43.

Diagram_BV_sid 117 / 1

Total de ventas y crecimiento orgánico

0

14.000

28.000

42.000

56.000

70.000

10 11 12 13 140

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0%

Crecimiento orgánico (%)

(en millones de SEK)


Resultado de explotación antes de amortizaciones y margen de explotación

0800

1.600

2.400

3.200

4.000

0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0%

10 11 12 13 14

Margen de explotación (%)

(en millones de SEK)


Beneficios por acción

0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

10 11 12 13 14

* Ajustado por los conceptos de comparabilidad y las pérdidas por deterioro.

*

(SEK)


Cash flow libre en relación con el endeudamiento neto

0,00

0,060,12

0,18

0,24

0,30

10 11 12 13 14

%


Mem

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