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MEMORIA ANUAL 2014

Desempeo social: El pilar de nuestra consolidacin, un equilibrio entre lo financiero y la funcin social

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Responsable de la Memoria CRECER 2014

Jos Auad Lema, Gerente GeneralNinoska Martnez Soria Galvarro, Encargada Nal. de Imagen y Comunicacin

Colaboracin

Johnny Illanes Riveros, Gerente Nal. de Negocios; Isabel Rueda Fernndez, Gerenta Nal. de Servicios de Desarrollo; Isaac Gorena Espinoza, Gerente Nal. de Finanzas; Jaqueline Zapata de La Faye, Gerenta Nal. de Riesgos; Raquel Galarza Anze, Gerenta Nal. de Asuntos Jurdicos; Benjamn Massud Rodrguez, Gerente Nal. de Recursos Humanos; Marcelo Espinoza Valdivia, Gerente Nal. de Tecnologas de Inforacin y Comunicaciones; Eduardo Fernndez Gallego, Gerente Nal. de Operaciones; Germn Lpez Arraya, Gerente Nal. de Auditora Interna; Hugo Belloz Arnez, Gerente Nal. de Planificacin.

Diseo

Alejandra Valenzuela Solares

1

CONTENIDOAsamblea de CRECER .................................................................. 3

Mensajes .................................................................................... 7

Gerencias de Sucursal ................................................................ 17

Filosofa Modelo de Negocios ..................................................... 25

Gestin del Desempeo Social .................................................... 31

Resultados ................................................................................. 41

Gestin de Servicios de Desarrollo ............................................... 45

Gestin de Servicios Financieros .................................................. 51

Gestin Financiera ..................................................................... 57

Carta del rgano de Control y Fiscalizacin (OCFI) ...................... 63

Estados Financieros Auditados ..................................................... 69

Calificaciones de Riesgo y Desempeo Social ............................... 77

Certificaciones ........................................................................... 81

Premios ..................................................................................... 87

ASAMBLEA DE CRECER

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ASAMBLEA DE CRECER

De izquierda a derecha: Soraya Quiroga Berazan, Gilda Dttoli de Cevasco, Amelia Kuklewicz, Helga Salinas Campana, Naya Ponce Fortn, Vivianne Romero Castellanos, Beth Porter, Teresa Ruth Loza Ballester.

De izquierda a derecha:

Jaime Julio Cusicanqui Velasco, Luis Gustavo Birbuet Daz, Marco Lazo de la Vega, Nathan Robison Carttar, Jaime Burgoa Zalles, Hugo Rivas Guerra.

MENSAJES

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Nathan Robison Carttar PRESIDENTE DEL DIRECTORIO

En tiempos de cambio y grandes desafos vale la pena remitirnos, una y otra vez, a las races esenciales de nuestra organizacin. Es pertinente recordarlas en este momento que recibimos tantas presiones, por la com-petencia creciente, por un entorno de regulacin cada vez ms exigente y por los cambios demogrficos que contina viviendo nuestro pas.

En 1990, hace de 25 aos, nuestro socio fundador, Freedom from Hunger, conform, en la comunidad de Yanari, Provincia Manco Kapac, del Departamento de La Paz, el primer Banco Comunal, con un grupo de 38 mujeres. Cules fueron algunos de los principios fundacionales?

Nacimos para el empoderamiento de la mujer. La visin era de trabajar con mujeres cada da ms capaces de forjar su propio futuro y el de sus familias y comunidades. El banco comunal era un instrumento para que las mujeres desarrollen sus capacidades de emprendimiento econmico liderazgo y cohesin grupal.

Nacimos creyendo en la capacidad y actitud de las personas con escasa educacin formal y dbil respaldo financiero, cuyos principales activos fueron su esfuerzo, su responsabilidad y su sentido de grupo y de comu-nidad.

Nacimos respondiendo a diferentes necesidades y brechas en sus co-nocimientos sobre salud y nutricin, que muy pronto se tradujo en el abordaje de otros temas de su inters, incluyendo el mejor manejo de sus emprendimientos econmicos y el fortalecimiento de su autoestima como persona y lder.

Nacimos promoviendo el ahorro. Muchas de las integrantes de los ban-cos comunales eran ahorristas; es decir que no sacaban prstamos y solo invertan su dinero para tener ingresos adicionales al final del ciclo crediticio provenientes de los interese generados por sus mismas compa-eras de su banco.

En muchos sentidos estamos en un nuevo pas, y lo de ayer no siempre funciona como antes. Sin embargo, en el proceso de evolucionar como entidad, les invito a seguir construyendo sobre estas races. Es as que seguiremos ejerciendo un fuerte liderazgo en industria de las microfi-nanzas.

El 2014 ha sido una ms de muchas gestiones exitosas desarrolladas por el equipo CRECER. Valoramos y agradecemos el esfuerzo y el aporte de cada una de estas personas.

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DIRECTORIO DE CRECER

De izquierda a derecha: Marco Lazo de la Vega, OCFI; Luis Gustavo Birbuet Daz, Secretario; Vivianne Romero Castellanos, Vocal; Nathan Robison Carttar, Presidente; Helga Salinas Campana, Vicepresidenta; Hugo Rivas Guerra, Tesorero.

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Jos Auad LemaGERENTE GENERAL

Todas y cada una de las acciones emprendidas son pensadas en nuestra clientela, a quienes nos debemos y quienes con su confianza nos impul-san a seguir en un mercado cada vez ms exigente y competitivo.

Esa confianza, junto al compromiso con los sectores menos favorecidos y a la capacidad operativa demostrada por el personal, por un lado, y al liderazgo y desafo asumido por las diferentes jerarquas nacionales como regionales, por el otro, son la llave del xito conseguido en el transcurso de los aos.

Queda demostrado que el trabajo y esfuerzo desarrollados se consoli-dan en el prestigio y reconocimiento que nuestras socias y organismos nacionales como internacionales nos confieren.

En la gestin 2014, se han podido alcanzar resultados importantes. Nuevamente la cartera de clientes est por encima del 51% en el rea rural, pero adems se increment la cartera de crdito, a nivel nacional, en 11.6% ms que la gestin pasada, con una mora de 1,26%, que a pesar de haberse incrementando en 0.53% an mantiene a la institucin por debajo de la media del sistema financiero; las reservas para cuentas incobrables alcanzaron 8.1 millones de dlares cubriendo hasta 3.6 veces la cartera en mora mayor a 30 das.

Con relacin a la gestin social, un hecho muy importante es la estrate-gia propuesta sobre Prevencin de Cncer de Cuello Uterino, que nos permitir contribuir de manera ms eficiente al logro de la meta esta-blecida por el Gobierno Nacional en la lucha contra este mal, creando conciencia, educacin y sensibilizacin a nuestras clientas de manera directa y a las comunidades donde CRECER tiene presencia.

En cuanto a los principales resultados financieros conseguidos podemos mencionar la rentabilidad del 10,6% mayor a la gestin anterior, la bue-na administracin de los recursos conseguidos y una nueva Titularizacin realizada a travs del Banco de Desarrollo Productivo S.A. (BDP S.A.).

Sin embargo, debido a que la demanda de mercado no fue igual a aos anteriores, nos centramos en el trabajo interno, destacando los es-fuerzos realizados a nivel operativo para minimizar el riesgo adicional, permitiendo ordenar la institucin, mejorando los sistemas de control interno que fortalece la cultura de rendicin de cuentas y generando, adems, una cultura del cumplimiento de la normativa interna y por ende a las polticas establecidas por la Autoridad se Supervisin del Sistema Financiero (ASFI).

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No podemos dejar de mencionar que estos resultados hicieron que CRECER se haga merecedora de tres importantes certificaciones por or-ganizaciones de orden internacional con alto prestigio y credibilidad. La certificacin por cumplir los Principios de Proteccin al Cliente por otorgar servicios financieros transparentes, responsables, justos y respe-tuosos a su clientela; el Sello de Transparencia por el cumplimiento con los principios referidos a la fijacin de precios responsables, proteccin al cliente y desempeo social y el grado de Lder en reconocimiento al compromiso y la accin a favor de las poblaciones vulnerables.

Estos hechos, que develan ante la clientela y pblico en general las tasas de inters, contribuyen cualitativamente al mercado de las microfinanzas en Bolivia porque las y los consumidores conocern la oferta crediticia real, podrn compararla y tomar una decisin considerando sus verda-deras posibilidades; por otro lado, puede ser un beneficio para las au-toridades polticas porque les permitir adoptar disposiciones en base a procedimientos e instrumentos tcnicos. Estas Certificaciones son tambin un reconocimiento al trabajo del personal que demuestra honestidad y compromiso con la misin institucional, reflejada en la labor que se rea-liza da a da.

Finalmente, en la gestin 2014 se elabor el Plan Estratgico Institucional 2015-2017, proceso muy importante de reflexin de los rganos de Gobierno y nivel gerencial de CRECER para analizar cul era la mejor figura jurdica a adoptar en el nuevo marco normativo, optndose por el mantenimiento como Institucin Financiera de Desarrollo (IFD) por ser la figura que mejor permite el cumplimiento de la misin y visin institu-cional.

Estas metas alcanzadas no seran tales, de no ser por la gua constante de nuestra Asamblea de Asociados, por los lineamientos emitidos por el Directorio y por la conviccin de que nuestro norte est regido por la misin y visin institucional.

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GERENCIAS NACIONALES

De izquierda a derecha: Hugo Bellott Arnez, Gerente Nacional de Planificacin; Marcelo Espinoza Valdivia, Gerente Nacional de Teconologa de Informacin y Comunicaciones; Germn Lpez Arraya, Gerente Nacional de Auditora Interna; Benjamn Massud Rodrguez, Gerente Nacional de Recursos Humanos; Eduardo Fernndez Gallego, Gerente Nacional de Operaciones.

De izquierda a derecha: Isaac Gorena Espinoza, Gerente Nacional de Finanzas; Jacqueline Zapata de La Faye, Gerenta Nacional de Riesgos; Jos Auad Lema, Gerente General; Raquel Galarza Anze, Gerenta Nacional de Asuntos Jurdicos; Johnny Illanes Riveros, Gerente Nacional de Servicios Financieros; Isabel Rueda Fernndez, Gerenta Nacional de Servicios de Desarrollo.

GERENCIAS DE SUCURSAL

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Sucursal Altiplano Sur

AGENCIA CAIROMAAv. Principal, lado del Ro Cairoma

PATACAMAyAAv. Panamericana Esq. Santa Cruz s/n

SENkATAZona Senkata 79, Aconcagua N8724 (carretera principal a Oruro)

VIAChAAv. Jos Manuel Pando N18 entre Coliseo Cerrado y Surtidor

Sucursal Beni

TRINIDADCalle Joaqun de Sierra Esq. Mamor s/n

GUAyARAMERNCalle Oruro, entre 25 de Mayo y 24 de Septiembre

RIBERALTACalle Alberto Natusch Esq. Bernandino Ochoa

SAN BORJAAv. Selim Majluf N270, entre calles Cochabamba y Trinidad

SANTA ANA DE yACUMAPlaza Baltazar Espinoza, acera Este Esq. Manuelita Suarez, zona Central

Jess Barco SolzGERENTE DE SUCURSAL

Mximo Flores VelaGERENTE DE SUCURSAL

Marco Quezada ApazaJEFE DE AGENCIA

CAIROMA

Luis Rivero AponteJEFE DE AGENCIA

TRINIDAD

Ubence Lobo AponteJEFE DE AGENCIA

SANTA ANA DE YACUMA

Alexander Tambo SirpaENCARGADO DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Ma. del Carmen Algaraaz ArrazolaENCARGADA DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Juan Jos Vsquez VelardeJEFE DE AGENCIA

PATACAMAYA

Jos Jess Ruiz BozoJEFE DE AGENCIA GUAYARAMERN

Ma. del Carmen Gonzales VsquezENCARGADA DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Milton Puerta MartnezENCARGADO DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Licceth OcaaJEFA DE AGENCIA

SENKATA

Limbert lvarez lvarezJEFE DE AGENCIA

RIBERALTA

Csar Gutirrez LoredoENCARGADO DE CARTERA

Mario Montero NorthlandENCARGADO DE CARTERA

Jaime Alcn TiconaJEFE DE AGENCIA

VIACHA

Roberto Zalles EspinozaJEFE DE AGENCIA

SAN BORJA

20

Agencia CobijaAv. 9 de Febrero N 219, zona Central A

Olga Faln PrezJEFA DE AGENCIA

Limbert Akihito SnchezENCARGADO DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Mnica Sandoval LzaroENCARGADA DE OPERACIONES

Sucursal Cochabamba

ZONA CENTRALAv. Ayacucho N137, entre Av. Heronas y Colombia (edificio Los Andes PB)

COLOMICalle Mejillones s/n (carretera Cochabamba - Santa Cruz)

ENTRE ROSAv.Panamericana frente al colegio Franz Tamayo

PUNATACalle Cobija casi Esq. Ingavi s/n, zona Central

QUILLACOLLOAv. Waldo Ballivin N201 Esq. Carmela Serruto

SACABAPasaje Melgarejo N1531, entre calle Ayacucho

IVIRGARZAMAAv. Monterson, entre Suecia y carretera a Santa Cruz

VILLA LORETOAv. Panamericana N2840, entre J.M. Carrasco y Manuel Laredo

VILLA TUNARIAv. Benigno Paz y Esq. calle La Paz s/n

Johnny Velasco DazaGERENTE DE SUCURSAL

Jos Miguel Amado OsinagaJEFE DE AGENCIA

CENTRAL

Luis Obando AspiazuJEFE DE AGENCIA

QUILLACOLLO

Gustavo Loayza MonteroJEFE DE AGENCIA

VILLA TUNARI

Rider Villazn SolzENCARGADO DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Marcelo Lpez ZabalaJEFE DE AGENCIA

COLOMI

Wilson Ramrez RafaelJEFE DE AGENCIA

SACABA

Amanda Zabala AntezanaENCARGADA DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Limbert Arnez AlcocerJEFE DE AGENCIA

IVIRGARZAMA

Jos Luis Vsquez GarcaENCARGADO DE CARTERA

Carmen Gmez CamachoJEFA DE AGENCIA

PUNATA

Guillermo Sempertegui RodrguezJEFE DE AGENCIA

VILLA LORETO

21

Sucursal El Alto

AChACAChICalle Bartolina Sisa N50 Esq. Plaza Tpac Katari

BATALLASCalle Mariscal Santa Cruz s/n, entre Rufino Mndez y Plaza Ren Barrientos

CEJAAv. 6 de Marzo N3985, zona Villa Bolvar A Esq. Alambrado Aeropuerto

COPACABANA Calle Jos Meja Esq. Murillo

CIUDAD SATLITEPlan 405, calle 17 N 984, Ciudad Satlite

VILLA ADELAAv. Bolivia Esq. calle 4 N430, Villa Bolvar Municipal

16 DE JULIOAvenida Alfonso Ugarte N205 entre Av. Juan Pablo II y calle Vctor Gutirrez

APOLOPlaza Principal de Apolo

Sucursal Chuquisaca

CAMARGOCalle Ayacucho N215 entre calle Beni y Potos

MERCADO CAMPESINOCalle Mancsped N 510 (zona Barrio Obrero)

MONTEAGUDOAv. Marcelo Arana N9597 Esq. Salvio Guzman y Av. Petrolera

CENTRALAv. Germn Mendoza N2353, Zona San Matas

SAN JUANILLOCalle Sargento Tejerina N2

VILLA SERRANOPlaza Mayor Jos Mariano Serrano (acera Norte)

Elizabeth Macedonio BarralGERENTA DE SUCURSAL a.i.

Jos Zabalaga AbudGERENTE DE SUCURSAL

Eleazar Condori VillasanteJEFE DE AGENCIA

ACHACACHI

Franklin Chvez FloresJEFE DE AGENCIA

CAMARGO

Jaime Catari TiconaJEFE DE AGENCIA CIUDAD SATLITE

Carlos Alarcn OrtuoJEFE DE AGENCIA

SAN JUANILLO

Germn Flores FuentesENCARGADO DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Vernica Pimentel TercerosENCARGADA DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Josefa Chvez RamosJEFA DE AGENCIA

BATALLAS

Rosse Mary Pallares Saavedra JEFADE AGENCIA

MERCADO CAMPESINO

Meyli Vsquez BarreroJEFA DE AGENCIA

VILLA ADELA

Juan Carlos MariscalJEFE DE AGENCIA VILLA SERRANO

Karina Rodrguez ArancibiaENCARGADA DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Rosa Alejandro OjedaENCARGADA DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Juan Vicente CondeJEFE DE AGENCIA

CEJA

Franz Suxo BarjaJEFE DE AGENCIA MONTEAGUDO

Eiizabeth Toro MirandaJEFA DE AGENCIA

16 DE JULIO

Vctor Barrientos ChispasENCARGADO DE CARTERA

Guido Quispe QuispeJEFE DE AGENCIA

COPACABANA

Javier Gorena AlarcnJEFE DE AGENCIA

CENTRAL

Edwin Rivero AntezanaJEFE DE AGENCIA

APOLO

22

Sucursal Oruro

NORTECalle Potos entre Rodrguez y Len N629

CENTRALCalle Pagador N5585, entre Caro y Montecinos

ChALLAPATAAv. Bolvar del Ejercito s/n

Edgar Fernndez CalleGERENTE DE SUCURSAL

Gustavo Lafuente SoriaJEFE DE AGENCIA

NORTE

Ruth Capurata FloresENCARGADA DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Javier Amurrio ZambranaJEFE DE AGENCIA

CENTRAL

Carmen Huarachi MorejnENCARGADA DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Silvia Crispin MamaniJEFA DE AGENCIA

CHALLAPATA

Hidaid Coondarco RamrezENCARGADA DE CARTERA

Sucursal La Paz

OBRAJESCalle Demetrio Canelas N 27, entre calles 16 y 17, zona Obrajes

COROICOPlaza Lanza Esq. Reyes Ortiz s/n

MIRAfLORESCalle Daz Romero N1320, casi Esq. Saavedra

CARANAVICalle Batalln de Ingenieros N2

SAN PEDROCalle Almirante Grau N473

ChULUMANICalle Junn N100, Esq. Graneros

EL TEJARHroes del Pacfico N1645 Esq. Reyes Cardona

ChASQUIPAMPAAv. Defensores del Chaco N1138, calle 43.

Erika Elas de FernndezGERENTA DE SUCURSAL

Hugo Arispe MendezJEFE DE AGENCIA

OBRAJES

Gilda Gutierrez PomaJEFA DE AGENCIA

SAN PEDRO

Shirley Ormachea ZentenoENCARGADA DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Marcelo Copa FloresJEFE DE AGENCIA

COROICO

Ftima Guachalla EscobarJEFA DE AGENCIA

CHULUMANI

Jos Alberto Blanco RiverosENCARGADO DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Augusto Aquino CatariJEFE DE AGENCIA

MIRAFLORES

Waldo Carpio VicuaJEFE DE AGENCIA

EL TEJAR

Luis Ontiveros GarcaENCARGADO DE CARTERA

Jhenny Callisaya PattyJEFA DE AGENCIA

CARANAVI

Francisco Mendez TudelaJEFE DE AGENCIA CHASQUIPAMPA

23

Sucursal Potos

TUPIZACalle Chorolque N 336, Esq. Pasaje Cobija

VILLAZNCalle Oruro N 111 Esq. 20 de Mayo

UyUNIAv. Ferroviara N 11

BETANZOSAv. Bolivar y Alonso Ibaez s/n

LLALLAGUACalle Campero N3, entre Linares y Tupiza

POTOSAV. Litoral N 648. Esq. Arce

Alejandra Tapia LopezGERENTA DE SUCURSAL

Luis Prez EncinasJEFE DE AGENCIA

TUPIZA

Lavinia Rojas PomaJEFA DE AGENCIA

LLALLAGUA

Nelly Albino LimachiENCARGADA DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Natalia Chambi AramayoJEFA DE AGENCIA

VILLAZN

Elmer Condo CondoJEFE DE AGENCIA

POSOS

Jorge Flores LlanosENCARGADO DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Prax Bello AyaviriJEFE DE AGENCIA

UYUNI

Omar Gmez CopaENCARGADO DE CARTERA

Celestino Tipa SimnJEFE DE AGENCIA

BETANZOS

Sucursal Santa Cruz Norte

MONTEROCalle Independencia N110, Manzana 11, Uv. 2 Zona Central

MINEROSCalle Oscar Unzaga de la Vega, Zona Nor-Oeste Uv. 11 Manzana N15, Lote N13

PAMPA DE LA ISLABarrio 21 de Enero 4690, 5to. Anillo, (carretera a Cotoca)

POZOSAvenida Argomosa # 88 entre Suarez Arana y Charcas (Sobre el Primer Anillo)

SAN JULINBarrio 26 de Octubre s/n Manzana 8 Lote 23 carretera Santa Cruz-Trinidad

WARNESAv. 25 de Mayo N 291 Zona Sud Oeste Uv. 002 Manzana 004 (Provincia Warnes)

yAPACANAv. Epifanio Ros final s/n, Acera Norte, Manzana N 45

Jhony Mndez MaldonadoGERENTE DE SUCURSAL

Eddy Aranibar SolzJEFE DE AGENCIA

MONTERO

Ivn Sabat GutierrezJEFE DE AGENCIA

SAN JULIN

Giovana Roque LinoENCARGADA DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Erwin Morales GarcaJEFE DE AGENCIA

MINEROS

Victor Osinaga MedinaJEFE DE AGENCIA

WARNES

Juana Prez FloresENCARGADA DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Alexander Toro Dvila JEFE DE AGENCIA PAMPA DE LA ISLA

Wlter Guzmn VargasJEFE DE AGENCIA

YAPACAN

Marco Rosado CrdovaENCARGADO DE CARTERA

Ana Bustillos AezJEFA DE AGENCIA

POZOS

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Sucursal Tarjia

BERMEJOAv. Barrientos Ortuo, entre calle Alfredo Ameller y Cochabamba

yACUIBACalle Crevaux N476 entre Santa Cruz y Ballivin

TARIJA SURC/Alejandro del carpio no.383 esq.general trigo

ENTRE ROSCalle Avaroa entre Bolvar y Psje. Ro Pajonal

TARIJA NORTEAv. Panamericana N1221, zona Mercado Campesino

VILLAMONTESCalle Sargento Tejerina N273 entre Av. Hroes del Chaco y Cochabamba

Flavio Ugarte BengoleaGERENTE DE SUCURSAL

Roberto Durn RevolloJEFE DE AGENCIA

BERMEJO

Rosa Aldana GarecaJEFA DE AGENCIA

TARIJA NORTE

Patricia Ros ChambiENCARGADA DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Jos Cazasola FilippsJEFE DE AGENCIA

YACUIBA

Wilman Ibaez CardozoJEFE DE AGENCIA

VILLAMONTES

Mariana Llacsa VargasENCARGADA DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Rudy Coca MalleaJEFE DE AGENCIA

TARIJA SUR

Ral Burgoa GarvizuENCARGADO DE CARTERA

Sergio Burgos SnchezJEFE DE AGENCIA

ENTRE ROS

Sucursal Santa Cruz Sur

ABASTOZona Sud-Oeste Uv. 30 Manzana N56, Av. Roque Aguilar N 3030, Tercer Anillo interno

CAMIRICalle Germn Busch N148, entre calles Cap. Manchego y Comercio

ChARAGUACalle Bolvar y Av. del Ejercito, Zona N1, barrio Mora Grande

kILMETRO 6Doble Va La Guardia, Kilometro 6 barrio El Bajio s/n

PLAN 3000Av. Principal, zona Plan 3000 N7270

LA RAMADAAv. Irala N653 entre calle Vallegrande y Chaco

Alejandro Fernndez MelgarGERENTE DE SUCURSAL

Vicente Miranda CarvajalJEFE DE AGENCIA

ABASTO

Liliana Vidal SejasJEFA DE AGENCIA

PLAN 3000

Maritza Rivedinerira CamachoENCARGADA DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIN

Jos Gonzalez VsquezJEFE DE AGENCIA

CAMIIRI

Marcela Terrazas GutierrezJEFA DE AGENCIA

LA RAMADA

Teresa Trujillo AquinoENCARGADA DE SERVICIOS DE

DESARROLLO

Alexander Arancia BallesterosJEFE DE AGENCIA

CHARAGUA

Vctor Espinoza HerreraENCARGADO DE CARTERA

Edwin Fernndez CspedesJEFE DE AGENCIA

KILMETRO 6

fILOSOfA y MODELO DE NEGOCIOS

27

Misin: Brindar con excelencia y calidez productos financieros inte-grados a servicios de desarrollo, para mejorar la calidad de vida prefe-rentemente de las mujeres y sus familias.

Visin: Ser una entidad microfinanciera lder, reconocida por su com-promiso de proporcionar a las mujeres y a sus familias, oportunidades para una vida mejor.

Valores:

Nos distingue la honestidad e integridad, el respeto y la humildad en todas nuestras relaciones entre personas.

Nos une la lealtad con la visin y misin institucional y el compromiso con la bsqueda incansable de la inclusin social y la equidad de gnero.

Actuamos con perseverancia, apertura al cambio y aprendizaje per-manente, para ser cada da mejores.

NUESTRA fILOSOfA

29

NEGOCIO DE CRECER SERVICIOS FINANCIEROS Y DE DESARROLLO

EMPODERAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA

ACTIVIDADECONMICA

SEGURIDADSOCIAL

VIVIENDA

EDUCACIN

SALUD

ALIMENTACIN

MUJER

MODELO DE NEGOCIOSBasado en la Misin, Visin y Estrategias Competitivas, el Modelo de Negocios de CRECER ha sido diseado sobre seis ejes temticos para el empoderamiento y mejoramiento de calidad de vida de la mujer y, a travs de ella, de la familia y la comunidad.

Los seis ejes: actividad econmica, vivienda, seguridad alimentaria, sa-lud, educacin y seguridad social estn articulados de modo tal que generen posibilidades verdaderas de crecimiento y desarrollo a la clien-tela, principalmente a las mujeres con las que la institucin trabaja.

La implementacin del Modelo, al orientar los servicios de desarrollo y fi-nancieros que CRECER brinda, deriva en impactos econmicos, sociales y salubres positivos en la vida de la clientela.

Grfico 1 Esquema del Modelo de Negocios

GESTIN DEL DESEMPEO SOCIAL

MEMORIA ANUAL 2014 33

SISTEMA DE MONITOREO GESTIN DE DESEMPEO SOCIAL (GDS) Desde hace 4 gestiones consecutivas CRECER mo-nitorea el cumplimiento de la misin institucional a travs de indicadores de Gestin de Desempeo Social (GDS) con el objetivo de medir el logro e im-pacto de las metas sociales y financieras sealadas en el Plan Estratgico Institucional.

DESARROLLO DE VARIABLES DESTACADAS Por mandato del Directorio, el monitoreo de los Indicadores se realiza de manera trimestral, facili-tando el anlisis y brindando al Equipo Gerencial y al propio Directorio un panorama detallado del desempeo social institucional.

El monitoreo de la gestin 2014 referido a los resul-tados de cobertura revel que existe una tenden-cia mayor a la atencin a clientes varones bajo la tecnologa de crdito individual, pero que aun as se mantiene el mayor porcentaje de clientes mujeres entre las IFDs, con el 36% del total de la cartera de clientes de este sector. Si equiparamos estos resulta-dos con estadsticas demogrficas a nivel nacional, CRECER atiende al 5% de la poblacin femenina sujeta de crdito de Bolivia.

Considerando que la relacin urbano-rural en Bolivia es de 67% y 33% respectivamente, el mo-nitoreo tambin revel que CRECER profundiza su mercado en el rea rural, logrando que el 57% de la cartera de clientes sea rural, manteniendo una tendencia creciente promedio de aproximadamente del 1% en los cuatro ltimos aos.

Si bien en 2014 el resultado del alcance a pobres no fue actualizado, una evaluacin realizada a CRECER por Truelift, iniciativa que promueve el com-promiso con la reduccin de pobreza, otorg a la institucin la calificacin de Lder y Triunfadora por demostrar determinacin al ofrecer apoyo a las

personas que viven en pobreza y por establecer es-tndares para una buena calidad de vida hacia sus clientes.

Por otro lado, Fundacin Grameen, entidad que de-sarroll la herramienta para medicin de pobreza denominada ndice de salida de la Pobreza (PPI), realiz un estudio denominado Progress Out of Poverty Report en el que recopil los informes de pobreza y analiz datos estadsticos relativos a la vulnerabilidad econmica de diferentes instituciones microfinancieras de seis pases de Latino Amrica incluyendo Bolivia. El estudio revela que en el pas existe una mayor concentracin de pobres con rela-cin a los otros pases. Tambin refiere que las tres instituciones microfinancieras bolivianas, que apli-caron la herramienta PPI y que brindaron la infor-macin para dicho estudio, tienen un similar alcan-ce a clientes con probabilidad de pobreza, incluso CRECER, que realiz la medicin sobre un grupo menor de clientes, pues se trataba de una muestra representativa a diferencia de otras dos institucio-nes. Esto se explica porque la institucin se enfoca mayoritariamente en las mujeres, quienes tienden a ser ms vulnerables econmicamente, resultando te-ner una alta penetracin del alcance a pobres.

GESTIN DEL DESEMPEO SOCIAL

MEMORIA ANUAL 201434

En cuanto al perfil social y diversidad de servicios se observa que la estratificacin de las operaciones desembolsadas en los montos meno-res, tanto de Banca Comunal como de los Crditos Individuales, mantiene la predisposicin a disminuir.

Grfico 2BBCC: Estratificacin de Cartera en dlares

mbito: Perfil social y diversidad de servicios

-00

225

450

675

900

0%

18%

35%

53%

70%

2011 2012 2013 2014

Estratificacin de cartera en BBCC: $us 0 a 500 Estratificacin de cartera en BBCC: $us 501 a 1.000Estratificacin de cartera en BBCC: $us 1.001 a ms Promedio de Cartera en BBCC en $usPromedio de Desembolso en BBCC en $us

837

655 608

538 555

484 436

393

29.1%

21.0%19.0%15.6%

35.3%

20.6%18.4%18.8%

35.6%

58.4%62.6%

65.6%

Grfico 3Crdito Individual: Estratificacin de Cartera en dlares


-00

850

1,700

2,550

3,400

0%

20%

40%

60%

80%

2012 2013 2014

Estratificacin de cartera de Crditos Individuales: $us 0 a 2.000Estratificacin de cartera de Crditos Individuales: $us 2.001 a 5.000Estratificacin de cartera de Crditos Individuales: $us 5.000 a msPromedio de Cartera en Crditos Individuales en $usPromedio de Desembolso de Crditos Individuales en $us

3,383 3,315 3,260

2,602

2,808

2,650

24.4%23.3%21.8%

37.6%39.8%39.4% 38.0%36.9%42.3%

Respecto al promedio de crdito desembolsado a travs de ambas tecnologas, en Banca Comunal se increment en 28% con relacin a la gestin 2013 (Grficos 2 y 3).


Por otro lado, las operaciones de los servicios finan-cieros auxiliares, que se realizan a travs de ms de 60 puntos de atencin, en 2014 registraron un

Los resultados del acceso a Servicios de Desarrollo, relacionados a la educacin, man-tienen la tendencia a equilibrar la capacitacin en temas financieros y no financieros. Sin embargo, existe la ligera prevalencia en la formacin no fi-nanciera debido a que desde 2012 se hizo mayor nfasis en la prevencin de cncer de cuello de te-

ro. A travs de una campaa integral (capacitacin y promocin) se logr atender a 23% de las clientas mediante el acceso a servicios de salud en la pre-vencin de este mal. Eso significa 6% ms que en las gestiones 2011 y 2013 y 10% ms que en la gestin 2012. El xito de estos resultados fue confir-mado a travs de una consulta a socias (Cuadro 1).

Grfico 4Acceso a: servicios financieros y SFA


-00

200,000

400,000

600,000

800,000

0%

25%

50%

75%

100%

2011 2012 2013 2014

Acceso sin garantas reales en BBCC Acceso sin garantas reales en Crditos IndividualesAcceso a Servicios Financieros Acceso a servicios de ahorro Acceso a Servicios Financieros Auxiliares

763,297

486,774

266,216 225,924

80%76%81%83%

100.0%100.0%100.0%100.0% 99.8%

99.8%99.8%99.8%

100%100%100%100%

incremento del 57% con respecto al 2013, ofrecien-do a las poblaciones rurales y urbanas una crecien-te diversidad de servicios de pago y recaudacin (Grfico 4).


Resultados de la Evaluacin del Servicio de Prevencin de Cncer de Cuello de tero

A travs de la metodologa de investigacin CAP (Conocimiento, Actitudes, Prcticas) se llev a cabo un estudio en clientes para evaluar los resultados de la intervencin institucional en la prevencin de cncer crvico uterino. La informacin recabada se justific y sustent a travs de entrevistas individuales con asesores, asesoras y personal mdico de los Centros de Salud con los que se tiene convenio.

Los principales resultados del estudio revelan que las socias tienen un nivel satisfactorio de conocimiento sobre el cncer crvico uterino y su prevencin, hiptesis sustentada por la informacin recabada de los asesores. Alrededor del 86% de las clientas entrevistadas conocan al menos un aspecto relaciona-do con el cncer, ya sean sntomas, factores de riesgo o mtodos de preven-cin. En promedio el 90% de las seoras conocen la utilidad del examen de deteccin temprana de cncer y la frecuencia con la cual debe realizarse este examen. Las y los asesores, por su lado, conocen en unanimidad los aspectos mencionados arriba.

Las actitudes de las socias hacia las actividades de prevencin de cncer de tero son positivas en cuanto a las sesiones educativas y a las jornadas de salud, ya que califican estos dos espacios como preferenciales en trminos de utilidad y satisfaccin.

En cuanto a las prcticas adquiridas a travs de la iniciativa institucional de prevencin de este tipo de cncer, los resultados del estudio muestran un califi-cativo positivo pues casi 90% de las socias est convencida que las actividades de CRECER han provocado cambios en su vida mencionando la concientiza-cin de cuidar su salud a travs de la realizacin de exmenes de prevencin, as como la transferencia de conocimientos a sus familiares. Tambin en este caso los resultados han sido confirmados por medio de las entrevistas con las y los asesores y el personal mdico que destacan la concientizacin de las socias de cuidar su salud y realizarse exmenes de prevencin peridicos.

Cuadro 1


Con relacin a la tasa de retencin de clien-tes, entre el 2011 y 2013 se mantuvo, y en 2014 disminuy en 3%, esta baja se explica por el incre-

mento de la competitividad en el mercado microfi-nanciero (Grfico 5).

En cuanto a los resultados de una gestin social-mente responsable con los principales grupos de inters de CRECER, en particular con las y los funcionarios, se destaca una tendencia de equili-brio de gnero en los diferentes cargos organiza-cionales, logrando la equidad perfecta del 50% a nivel global en la gestin 2014. Otra de las va-

riables a destacar es la relacin del salario ms alto y ms bajo, consiguiendo una disminucin de esta relacin de 5.3 veces desde 2011 a 2014. Adicionalmente, debido a la implementacin de la plataforma de e-learning se han optimizado costos, procesos y resultados de capacitacin al personal (Grficos 6 y 7).

Grfico 5Resultados de estudios de satisfaccin

mbito: Satisfaccin del cliente

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2011 2012 2013 2014

Retencin de clientes* Satisfaccin de clientes

84%68%

76%79%78%78%

0

30

60

90

120

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2011 2012 2013 2014

Capacitacin a funcionarios Promociones al personalEquidad de gnero a nivel Gerencial Equidad de gnero a nivel Global

50%49%46%44%

29%29%35%36%

7475

110

34%

84%

73%77%

Grfico 6Capacitacin, promociones y equidad de gnerombito: Responsabilidad Social con empleados


Tambin por instruccin del Directorio, en 2014, el sistema de monitoreo de GDS fue sujeto de revi-sin por la Gerencia Nacional de Auditora Interna, constatando que los indicadores cuentan con los respaldos documentarios y por lo tanto hay consis-tencia de resultados.

Por otro lado, AESA Ratings realiz una Calificacin de Desempeo Social a CRECER con la cual, y en re-

lacin a los indicadores presentados, concluy que Existe un proceso de monitoreo frecuente y for-malizado con supervisin adecuada y un uso ptimo de la informacin para toma de decisiones. Esta evaluacin resalt la incorporacin de herramientas innovadoras para medicin de resultados de desem-peo social, siendo que en su opinin la GDS en CRECER se encuentra en un estado maduro.

0.0

5.5

11.0

16.5

22.0

0%

20%

40%

60%

80%

2011 2012 2013 2014

Desvinculacin del personal a nivel GlobalDesvinculacin del personal en Asesores de crditoEquidad salarialSatisfaccin del personalIncentivos al personal

12%11%14%14%

75%79%77%

14.7

19.520.321.0

65%65%60%

52%

16%13%12%13%

Grfico 7Retencin, Satisfaccin, Equidad salarial e incentivos del personal

mbito: Responsabilidad Social con empleados


2011 2012 2013 2014OBJETIVO SOCIAL: Alcance a Clientela Meta

mbito: Atencin a grupos pobres y excluidos1 Atencin a Mujeres 87.2% 84.7% 82.4% 80.6%2 Atencin en rea rural2 a. Atencin en rea rural - Criterio FINRURAL 50.2% 52.3% 55.5% 56.8%2 b. Atencin en rea rural - Criterio CRECER* 36.8% 37.1% 38.2%3 Atencin a clientes sin educacin y con educacin primaria 36.4% 35.2% 34.4% 33.9%4 Atencin clientes pobres4 a. Atencin clientes pobres - Lnea de Pobreza 200% Nacional 69.1% 65.4%4 b. Atencin clientes pobres - Lnea de Pobreza Nacional 41.1% 37.2%

OBJETIVO SOCIAL: Satisfacer las necesidades sociales y financieras mbito: Perfil social y diversidad de servicios

5 Concentracin en Montos Bajos5 a. Estratificacin de cartera5 a.1 Estratificacin de cartera en BBCC: USD 0 a 500 65.6% 62.6% 58.4% 35.6%5 a.2 Estratificacin de cartera en BBCC: USD 501 a 1.000 18.8% 18.4% 20.6% 35.3%5 a.3 Estratificacin de cartera en BBCC: USD 1.001 a ms 15.6% 19.0% 21.0% 29.1%5 a.4 Estratificacin de cartera de Crditos Individuales: USD 0 a 2.000 46.0% 42.3% 36.9% 38.0%5 a.5 Estratificacin de cartera de Crditos Individuales: USD 2.001 a 5.000 39.7% 39.4% 39.8% 37.6%5 a.6 Estratificacin de cartera de Crditos Individuales: USD 5.000 a ms 14.3% 21.8% 23.3% 24.4%5 b. Promedio de Cartera5 b.1 Promedio de Cartera en BBCC en USD 393 436 484 555 5 b.2 Promedio de Cartera en Crditos Individuales en USD 2,350 2,650 2,808 2,602 5 b.3 Promedio de Desembolso en BBCC en USD 538 608 655 837 5 b.4 Promedio de Desembolso de Crditos Individuales en USD 2,820 3,260 3,315 3,383 6 Acceso sin garantas reales6 a. Acceso sin garantas reales en BBCC 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%6 b. Acceso sin garantas reales en Crditos Individuales 99.8% 99.8% 99.8% 99.8%7 Acceso a Servicios Financieros 100.0% 100% 100% 100%8 Acceso a servicios de ahorro8 a. Acceso a servicios de ahorro 83% 81% 76% 80%8 b. Acceso a servicios de ahorro -saldo de ahorro mayor a cero9 Acceso a Servicios Financieros Auxiliares 225,924 266,216 486,774 763,297

Ambito: Acceso a servicios de desarrollo10 Acceso a Servicios Educativos10 a.1 Acceso a Servicios Educativos No Financieros - Programados* 85% 87% 84%10 a.2 Acceso a Servicios Educativos No Financieros - por Nro de asistencias 3.4 8.2 8.3 10 a.3 Acceso a Servicios Educativos Financieros - Programados* 83% 84% 85%10 a.4 Acceso a Servicios Educativos Financieros - por Nro de asistencias 5.7 0.9 1.011 Acceso a Servicios de Salud promovidos por CRECER* 25% 27% 26% 28%

Ambito: Satisfaccin del cliente12 Retencin de clientes* 78% 78% 79% 76%13 Satisfaccin de clientes 68% 84%

OBJETIVO SOCIAL: Generar impactos o beneficios socioeconmicosAmbito: Impacto14 Impacto econmico en la Actividad Principal Generadora de Ingresos* 72%15 Impacto de los Servicios Educativos 72%16 Empoderamiento de la mujer 69%17 Prevencin de Cncer* 17.3% 14% 17% 23%18 Impacto de las capacitaciones18 a. Impacto de las capacitaciones - aprendizaje del contenido 85% 74%18 b. Impacto de las capacitaciones - Mejoras a travs de las capacitaciones 83% 92%

OBJETIVO SOCIAL: Ejercer una gestin socialmente responsableAmbito: Responsabilidad social con empleados19 Capacitacin a funcionarios 77% 73% 84% 34%20 Promociones al personal 110 75 74 21 Equidad de gnero21 a. Equidad de gnero a nivel Gerencial 36% 35% 29% 29%21 b. Equidad de gnero a nivel Global 44% 46% 49% 50%22 Retencin de personal22 a. Desvinculacin del personal a nivel Global 13% 12% 13% 16%22 b. Desvinculacin del personal en Asesores de crdito 52% 60% 65% 65%23 Equidad salarial 21.0 20.3 19.5 14.724 Satisfaccin del personal 77% 79.1% 74.5%25 Incentivos al personal 14% 14% 11% 12%

Ambito: Responsabilidad social con clientes y comunidad26 Atencin de quejas y reclamos 88% 91% 77% 97%27 Acceso a microseguros 100% 100% 100% 100%28 Costo del servicio29 Inversin social29 a.1 Inversin social en cliente 13.1% 26.3% 28.1% 25%29 a.2 Inversin social en la comunidad 0.8% 1.3% 1.6% 2%

Monitoreo de indicadores de Gestin de Desempeo Social

INDICADORES Cifras en Dlares Estadounidenses - Al 31 de diciembre de 2014

RESULTADOS


RESULTADOSPBLICO OBJETIVO El trabajo con la mujer de escasos recursos eco-nmicos, de zonas rurales con pocas o ninguna oportunidad de ser autosuficiente fue el inici de CRECER, hoy es la razn de ser.

An la transformacin de ser un Programa a una Organizacin No Gubernamental (ONG) y poste-riormente a Institucin Financiera de Desarrollo (IFD) no distrajo la atencin al pblico objetivo, ni puso en duda o riesgo la filosofa de la organizacin.

Hoy bajo la figura de IFD camino a la regulacin, CRECER reafirma su enfoque hacia los sectores vul-nerables, priorizando a la mujer emprendedora y capaz de valerse por s misma, usando el crdito como un estmulo para capacitar y no como el fin ltimo.

PERfIL DE LA CLIENTELA

Relacin hombre/mujerLa mujer sigue siendo la esencia de CRECER. As queda demostrado porque el 81% es del gnero femenino. En otras palabras de 154.369 clientes, 124.438 son mujeres (Grfico 8).

Relacin por zonaEn cuanto a la priorizacin de zonas, CRECER se siente orgullosa de lograr mayor atencin en zonas rurales, porcentaje que llega a 57%. Sin duda, la apertura de nuevas agencias en zona rurales estra-tgicas, que permiten atender a ms de un munici-pio, contribuye a este resultado (Grfico 9).

Relacin Grado de instruccinEl grado de instruccin de la clientela de CRECER, en los ltimos 5 aos, no muestra mayor variacin. La socia/o de CRECER ha cursado la educacin media (escuela/colegio), en sus diferentes niveles (Grfico 10).Grfico 8Relacin de clientes hombre/ mujer

2010 2011 2012 2013 2014

19%18%16%13%9%

81%82%84%87%91%

Mujeres Hombres

0%

25%

50%

75%

100%

Grfico 9Porcentaje de clientes en zonas rurales

Porcentaje de clientes en zonas rurales

Porcentaje de clientes en zonas urbanas

2010 2011 2012 2013 2014

43%44%48%

50%52%

57%56%52%

50%48%

30%

60%

70%

40%

50%

Grfico 10Grado de instruccin de las clientes

0%

25%

50%

75%

100%

2010 2011 2012 2013 2014

11%11%11%9%10%6%6%6%6%5%

25%24%24%23%22%

24%24%24%25%24%

31%32%31%32%33%

3%3%3%5%6%

Analfabeto Primaria SecundariaBachiller Tcnico Universitaria


Relacin edadMs del 70% de la clientela se encuentra entre los 20 y 50 aos, rango de edad considerado como altamente productivo (Grfico 11).

Grfico 11Rango de edad

2010 2011 2012 2013 2014

5%4%4%4%4%12%12%12%12%11%

18%19%19%19%20%

27%28%28%28%29%

32%31%31%31%31%

6%6%6%6%4%

Hasta 20 aos 21 a 30 aos31 a 40 aos 41 a 50 aos51 a 60 aos Mayores de 60 aos

0%

25%

50%

75%

100%

GESTIN DE SERVICIOS DE DESARROLLO


ESTRATEGIA DE PREVENCIN DE CNCER DE CUELLO UTERINOBolivia tiene una de las tasas de incidencia y mor-talidad ms altas de la regin por cncer de cuello uterino, 4 a 5 mujeres mueren al da por esta causa. Este resultado no es un hecho aislado, sino que es la consecuencia de varios aspectos que la mujer y la sociedad enfrentan.

Desde el punto de vista de la oferta, la falta de in-fraestructura, burocracias administrativas e incluso ausencia de recursos humanos calificados o espe-cializados en algunas regiones impactan negativa-mente en la lucha contra este mal. Por otro lado, la carencia de informacin y polticas de sensibiliza-cin dirigidas a las mujeres en particular, pero a la poblacin en general, tambin contribuyen a la pro-blemtica. En cuanto a aspectos psicosociales estn el miedo y la vergenza, todava muy presente en sociedades patriarcales, que impiden que la mujer acuda de manera regular (una vez al ao) a rea-lizarse los exmenes requeridos y evitar el cncer crvico uterino o por lo menos detectarlo a tiempo.

Otro aspecto a considerar es la entrega oportuna de resultados, que lamentablemente conlleva a que la mujer desconfe del proceso como tal, convirtien-do esto en una excusa para no acudir a la consulta.

Bajo este contexto, en el Plan Estratgico Institucional 2015-2017 de CRECER se inscribe la Estrategia de Prevencin de Cncer de Cuello Uterino, como una contribucin de la institucin al pas en favor de las mujeres, considerando que al menos el 78% de las clientes estn en la edad riesgo a desarrollar esta enfermedad.

En esta lnea, CRECER ha diseado un modelo de intervencin, a travs de la Estrategia, para apoyar la lucha contra el cncer de cuello uterino.

En primera instancia se aplica un mdulo educa-tivo-informativo sostenible de sensibilizacin en la prevencin de cncer uterino a todas las bancas comunales, con mensajes y materiales pensados en y para la socia.

Los temas educativos abarcan: miedos, prejuicios y vergenza como barreras para no asistir a realizar-se, por ejemplo, el Papanicolaou. Tambin se tocan factores de riesgo asociados al cncer de cuello ute-rino, tipos de exmenes para la deteccin temprana y cmo encarar un resultado positivo. Adems, se analiza el rol que se asigna a la mujer-madre dentro de la familia, la cual habitualmente refleja el relega-miento de su salud a un segundo plano, priorizando a toda la unidad familiar.

COMPROMISO CON LA PREVENCINOtra instancia es el proceso de sensibilizacin al personal que ingresa y que trabaja en CRECER. Bajo la premisa de si se cuenta con funcionarios y funcionarias comprometidas con la prevencin de esta enfermedad, es ms efectivo motivar a las mu-jeres a realizarse un examen ginecolgico al ao. En consecuencia las y los asesores de crdito, princi-palmente, deben convertirse en agentes de cambio.

ESfUERZOS CONJUNTOS Las alianzas estratgicas con centros de salud p-blicos y privados son el desafo principal para la consolidacin de la Estrategia, debido a que son fundamentales al momento de otorgar servicios con calidad y calidez. Tambin es importante lograr acuerdos con sectores comprometidos con la pro-blemtica y fundamentalmente con la mujer.

Para ello, CRECER ha establecido convenios con los nueve Servicios Departamentales de Salud (SEDES) que a travs de sus unidades de salud sexual y re-productiva gestionan que este propsito se cumpla,

GESTIN DE SERVICIOS DE DESARROLLO


coordinando con las gerencias de red de salud y con los centros de cada municipio.

Por otro lado con el sector privado hay 43 conve-nios firmados, con los que se ha construido un cir-cuito de trabajo comprometido con la educacin y prevencin del cncer de cuello uterino. La caracte-rstica de estas alianzas est en la oferta de precios accesibles, generacin de campaas preventivas e informativas oportunas.

PRIORIZACIN DE SECTORES ALEJADOS En nuestro pas la cobertura de PAP es de 16.6% (2014), lo cual no es suficiente considerando que de acuerdo al estndar internacional es necesario alcanzar al 80% de la poblacin objetivo en edad de riesgo para lograr resultados significativos.

Los informes realizados al respecto manifiestan que las mujeres con bajo nivel educativo, jvenes, sol-teras y que residen en el rea rural son las que en menor proporcin se realizan la prueba.

CRECER, al tener un alcance nacional y un com-promiso con la mejora en la calidad de vida de la mujer, pretende llegar a sus socias que tienen esca-sa o ninguna informacin, con un nivel educativo primario y de reas rurales. En la gestin 2014 la cobertura en prevencin del cncer realizada por la institucin ha alcanzado el 30% de su poblacin en rea urbana y el 31% en rea rural.

En estos ltimos 3 aos de intervencin, la expe-riencia ha confirmado que llevar el servicio de sa-lud todava es el mejor mecanismo para llegar a la poblacin meta, razn por la cual se organizan jornadas de salud en las comunidades donde resi-den las socias.

EN CONSECUENCIALa Estrategia de Prevencin de Cncer Crvico Uterino considera los siguientes aspectos:

1. Sensibilizar e informar a la socia en las reunio-nes de Banca Comunal a las que asisten.

2. Sensibilizar y capacitar a todo el personal, prin-cipalmente a las y los asesores, para lograr ma-yor compromiso con la clientela.

3. Elaborar mensajes y materiales de sensibiliza-cin e informativos

4. Lograr alianzas estratgicas con sectores pbli-cos y privados de salud y otras entidades u or-ganizaciones que estn comprometidos con la mujer boliviana, para as contribuir al logro de la meta nacional en cuanto al nmero de muje-res que se realiza el PAP.

5. Priorizacin de sectores alejados para atender a la mujer del rea rural, que tiene menos acce-so servicios de salud.

En conclusin, se pretende informar, sensibilizar y motivar a la poblacin en general, priorizando a la mujer, sabiendo que los exmenes de prevencin pueden salvar vidas.

Finalmente, es esencial crear conciencia en la ob-tencin oportuna de los resultados, considerando que es un derecho de la mujer para encarar a tiem-po su tratamiento en el caso que sea necesario.


Poblacin Atendida en Centros de SaludUno de los componentes del Modelo de Negocios es la temtica referida a la salud, razn por la cual CRECER, a travs de la Gerencia de Servicios de Desarrollo, ejecuta acciones claves como ca-pacitacin en las Bancas Comunales, Jornadas y Campaas sobre el particular.

Mediante la sensibilizacin e informacin que se proporciona a la clientela, y por ende a sus familia-res ms directos, sobre la importancia de la salud integral, la atencin de la poblacin atendida ao tras ao se incrementa de forma importante.

Durante la gestin 2014, de 46.289 consultas m-dicas, se incrementaron a 51.232, de las cuales 43.172 son clientela de CRECER. Es importante destacar que un factor importante para el logro de estos resultados es la cobertura que se tiene por las alianzas con centros mdicos de salud pblicos y privados (Grfico 12).

Prevencin de Cncer Crvico Uterino Bajo el paraguas CRECER con la mujer el cn-cer puede evitarse, en la gestin 2014 se ateneron a 10 mil socias ms que en el ao 2013. Es la segunda cifra ms alta del ltimo quinquenio. Esto no sera posible de no ser por la credibilidad que tiene CRECER, pero adems por los esfuerzos que se hacen al trasladar a los mdicos especialistas a las comunidades donde la institucin ve por con-veniente, considerando sobre todo la accesibilidad que las mujeres tienen a los exmenes preventivos de cncer crvico uterino (Grfico 13).

Grfico 12Poblacin atendida en Centros de Salud

0

15,000

30,000

45,000

60,000

2010 2011 2012 2013 2014

8,060 8,143

43,172 38,146

37,840 30,580 26,860

Atenciones en SaludSolo clientasComunidad

46,28951,232

Atenciones en SaludSolo clientas

Comunidad

Grfico 13Nmero de exmenes de prevencin

contra el cncer crvico uterino

0

10000

20000

30000

40000

2010 2011 2012 2013 2014

5,653

3,716 4,684

28,489 19,709 15,407

18,134

4,481

23,425

34,142

20,091

GESTIN DE SERVICIOS fINANCIEROS


La salud financiera de CRECER se refleja en el incre-mento anual de los activos con el crecimiento cons-tante de las carteras de crditos y de clientes activos

Si bien la Banca Comunal fue durante los prime-ros aos el nico producto crediticio, ante la propia demanda de la clientela se incorpor el crdito in-dividual con diferentes destinos, y que por el creci-miento que demuestra queda evidente el acierto de su incorporacin (Grfico 14).

GESTIN DE SERVICIOS fINANCIEROS

Crecimiento de Cartera de CrditosEn la gestin 2014 la Cartera de Crdito se incre-ment en aproximadamente 19 millones de dlares, es decir un 11.6% ms que la gestin pasada. Este crecimiento obedece a la estrategia comercial de combinar la oferta de servicios de la tecnologa de Banca Comunal y el Crdito Individual.

Evolucin de Cartera de Crditos, Clientes y Evolucin de la Mora

2010 2011 2012 2013 2014

Evolucin de Cartera de Crditos

Cartera Bruta en miles de $us 58,289 90,765 123,317 162,215 181,076

Crecimiento de la cartera 25.5% 55.7% 35.9% 31.5% 11.6%

Evolucin de Clientes

Clientes activos 108,375 120,183 129,737 144,461 154,369

Crecimiento en clientes 6.0% 10.9% 7.9% 11.3% 6.9%

Evolucin de la Mora

Mora mayor a 30 das 0.65% 0.46% 0.53% 0.73% 1.26%

ao a ao, con una mora por debajo del mercado microfinacniero (Cuadro 2).

Grfico 14Crecimiento de la Cartera

0.0%

15.0%

30.0%

45.0%

60.0%

-00

50,000

100,000

150,000

200,000

2010 2011 2012 2013 2014

Cartera Brutaen miles de $us.Crecimientode la cartera

181,076 162,215 123,317 90,765 58,289

55.7%

11.6%

31.5%35.9%26.5%

55.7% 11.6%31.5%35.9%26.5%

Cuadro 2


Crecimiento de Cartera de ClientesCRECER ha incrementado su cartera de clientes con ms de nueve mil nuevas/os socias/os, es decir que en la gestin 2014 creci casi 7%. Se debe enfa-tizar que este hecho se debe a dos razones funda-

mentales; una a conocer las verdaderas necesida-des de la clientela y dos a la credibilidad y seriedad que la institucin ha demostrado a lo largo de su trayectoria (Grfico 15).

Clientes activos

Crecimientoen clientes

Grfico 15Crecimiento en Clientes

0.0%

3.0%

6.0%

9.0%

12.0%

-00

40,000

80,000

120,000

160,000

2010 2011 2012 2013 2014

6.9%

10.9%

154,369 144,461 129,737 120,183 108,375

7.9%

11.3%

6.0%

6.9%10.9% 7.9% 11.3%6.0%

Calidad de CarteraLa gestin 2014 ha cerrado con una mora de 1,26%, cifra que an mantiene a la institucin por debajo de la media, a pesar del incremento en monto de prstamos y de estar por encima de su promedio de

los ltimos cinco aos. Sin embargo, este resultado, al igual que el ao 2013, se debe al incremento de la mora en crdito individual (Grfico 16).

Cartera Brutaen miles de $us.Mora mayor a30 das

Grfico 16Calidad de la Cartera

0.0%

0.3%

0.7%

1.0%

1.3%

-00

50,000

100,000

150,000

200,000

2010 2011 2012 2013 2014

1.26%

0.73%

0.53%

0.46%

0.65%

1.26%0.73%0.53%0.46%0.65%

181,076 162,215 123,317 90,765 58,289


Porcentaje de Operaciones por Tecnologa CrediticiaEl ao 2014, CRECER ha realizado ms de 166 mil operaciones de Crdito, de las cuales 134.495

(81%) corresponden a Banca Comunal y 32.136 (19%) a crdito individual (Grfico 17).

Porcentaje deCrdito Individual

Grfico 17Porcentaje de Operaciones por Tecnologa Crediticia

0.0%

25.0%

50.0%

75.0%

100.0%

-00

40,000

80,000

120,000

160,000

Operaciones deBanca ComunalOperaciones deCrdito IndividualPorcentaje deBanca Comunal

2010 2011 2012 2013 2014

19%20%14%10%6%

19%20%14%10%6%

81%80%

86%

90%94%

81%80%86%90%94%

32,136 34,028 23,320 16,215 8,218

134,495 138,175 142,262 139,152 119,233

Cartera por Tecnologa CrediticiaEl comportamiento de la Cartera por destino de crdito es de los indicadores que ms dinamismo muestra.

En la gestin 2013 el porcentaje de crdito indi-vidual alcanzaba al 59%, en tanto que la cartera de Banca Comunal estaba en 41%; en 2014 sta ltima (BBCC) se increment en 11%, es decir que alcanz el 52% y el crdito individual lleg a 48% (Grfico 18).

Porcentaje deCrdito Individual

Cartera deBanca ComunalCartera deCrdito IndividualPorcentaje deBanca Comunal

Grfico 18Cartera por Tecnologa Crediticia

0.0%

22.5%

45.0%

67.5%

90.0%

00

25

50

75

100

2010 2011 2012 2013 2014

48%

59%

40%

26%

52%

41%

50%

48%59%40%26% 50%

50%

60%

74%

52%41%50%60%74%

87 95

67

37 15

93 62

61

54 43


Cartera por rea geogrficaLa presencia de CRECER a nivel pas est consolida-da y ms an en reas rurales. En el ltimo quinque-nio la cartera se ha incrementado en ms del 20% en las zonas rurales.

Durante la gestin 2014, se alcanaron los 108 mi-llones de dlares, en tanto que en la zona urbana

lograron 72 millones de dlares, una relacin por-centual de 60% y 40% respectivamente.

Importante mencionar que se aperturaron 5 nuevas agencias, de las cuales 3 estn en el rea rural (Grfico 19).

Cobertura de PrevisionesLas reservas para cuentas incobrables en 2014 al-canzaron 8.1 millones de dlares cubriendo hasta 3.6 veces la cartera en mora mayor a 30 das, estas

reservas estn compuestas por especficas, genri-cas y cclicas (Grfico 20).

PorcentajeRural

Urbano

Rural

PorcentajeUrbano

Grfico 19Cartera por rea geogrfica

En millones de $US

0.0%

17.5%

35.0%

52.5%

70.0%

00

28

55

83

110

2010 2011 2012 2013 2014

60%59%57%54%

36%

60%59%57%54%36%

40%41%43%

64%

108 96 70 49 21

72 66 53 42 37

46%

40%41%43%64% 46%

Previsiones

Mora

Cobertura dePrevisiones

Grfico 20Cobertura de Previsiones

En miles de $US

-00

1.5

3.0

4.5

6.0

-00

2,250

4,500

6,750

9,000

2010 2011 2012 2013 2014

3.6

4.7

5.9 5.8

4.8

3.6 4.7 5.9 5.8 4.8

2,282 1,180 656 422 380

8,117 5,515 3,854 2,455 1,817

GESTIN fINANCIERA


La gestin financiera en CRECER se refleja en la ad-ministracin eficiente del activo y el pasivo. En el l-timo quinquenio los activos se incrementaron en 2.6 veces. Este comportamiento se debe principalmente a que la cartera de crditos tuvo un crecimiento di-nmico, con menor incidencia el 2014 debido a las polticas financieras emitidas por el Estado, fi-jando techos de cartera y para disminuir el riesgo

GESTIN fINANCIERAadicional a la mora dando cumplimiento estricto a la normativa interna.

Asimismo, el fondeo, para cubrir el crecimiento del activo, tuvo que gestionarse para no incurrir en cos-tos de liquidez ni en costos de oportunidad. Se con-tinu trabajando en la administracin de recursos en moneda local y moneda extranjera con el fin de minimizar los riesgos de tipo de cambio (Cuadro 3).

Gestin Financiera

(Cifras en miles de $us)

2010 2011 2012 2013 2014

Activo total 64,439 100,956 146,109 185,897 198,473

Cartera Bruta 58,289 90,785 123,317 162,215 181,076

Cartera en Mora 380 421 656 1,180 2,292

Previsiones (1,827) (2,450) (2,405) (3,704) (6,085)

Patrimonio 21,163 24,273 27,633 29,403 32,693

Resultado Neto 2,999 2,863 3,360 1,763 3,290

Financiamientos

Financiamientos 39,362 70,961 107,911 141,331 150,092

Porcentaje en $us 69% 41% 36% 32% 28%

Porcentaje en Bs 31% 59% 64% 68% 72%

Indicadores

Crecimiento del activo 22.7% 56.7% 44.7% 27.2% 6.8%

Crecimiento de la cartera 26.5% 55.7% 35.9% 31.5% 11.6%

ndice de Morosidad 0.65% 0.46% 0.53% 0.73% 1.26%

Suficiencia de Reserva 4.8 5.8 3.7 3.1 3.4

CAP 31.2% 23.4% 19.2% 16.5% 16.2%

Eficiencia Administrativa 21.6% 19.3% 16.9% 15.9% 15.1%

ROA 5.1% 3.5% 2.7% 1.1% 1.7%

ROE 15.1% 12.6% 12.9% 6.2% 10.6%

Cuadro 3


Evolucin FinancieraLa quinta titularizacin de flujos futuros realizada a travs del Banco de Desarrollo Productivo S. A. (BDP S. A.) fue una de las gestiones ms impor-tantes para conseguir el financiamiento necesario. Adems, CRECER cuenta con aproximadamente 25 fuentes de fondeo a nivel local como del extranjero.

En la grfica siguiente se advierte el incremento del pasivo para la gestin 2014, 4.25 veces ms que en el ao 2010 (Grfico 21).

Pasivo

Total Activo

Cartera Bruta

Patrimonio

Grfico 21Evolucin financiera

00

50,000

100,000

150,000

200,000

2010 2011 2012 2013 2014

32,693 29,403 27,633 24,273 21,163

181,076 162,215 123,317 90,765 58,289

198,473 185,897 146,109 100,956 64,439

39,362

70,961

107,911

141,331

165,780

39,362 70,961 107,911 141,331 165,780

21,163 24,273 27,633 29,403 32,693

Evolucin de Financiamiento por monedaAl igual que en la gestin 2013, en el ao 2014 CRECER concentr sus esfuerzos para conseguir fi-

nanciamiento en moneda nacional, para lograr la re-duccin de riesgo por el tipo de cambio (Grfico 22).

Porcentaje en $us

Porcentaje en Bs.

0.0%

25.0%

50.0%

75.0%

100.0%

2010 2011 2012 2013 2014

31%

31%

59%

59%

64%

64%

68%

68%

72%

72%

69%

41%36%

32%28%

69% 41% 36% 32% 28%

Grfico 22Evolucin de financiamiento por moneda


Cartera Bruta vs. Eficiencia AdministrativaEn el ltimo quinquenio, la Eficiencia Administrativa ha mejorado en el tiempo, sin embargo, en la ges-tin 2014, por el menor incremento de Cartera,

este indicador se mantuvo similar a la del ao 2013 (Grfico 23).

0.0%

6.0%

12.0%

18.0%

24.0%

00

50,000

100,000

150,000

200,000

2010 2011 2012 2013 2014

15.1%15.9%16.9%

19.3%21.6%

Cartera Brutaen millones de $usEficienciaAdministrativa

Grfico 23Cartera bruta vs. eficiencia administrativa

181,076 162,215 123,317 90,765 58,289

15.1%15.9%16.9%19.3%21.6%

Rendimiento de CarteraLa sostenibilidad institucional se basa en la buena administracin de los recursos conseguidos, cuidan-do de no trasladar esta responsabilidad a su cliente-

la. En los ltimos aos ha continuado disminuyendo la tasa de inters, lo cual se refleja en el rendimiento de cartera (Grfico 24).

0.0%

9.0%

18.0%

27.0%

36.0%

00

50,000

100,000

150,000

200,000

2010 2011 2012 2013 2014

26%25%28%

29%

33%

Cartera Brutaen millones de $usRendimientode Cartera

Grfico 24Rendimiento de Cartera

181,076 162,215 123,317 90,765 58,289

26%25%28%29%33%


Cartera Bruta vs. RentabilidadEn la gestin 2014 la rentabilidad ha cerrado con 10,6% mayor a la de la gestin 2013.

CRECER ha logrado un crecimiento importante en cartera en los ltimos aos y este volumen ha per-

mitido reducir la tasa de inters para la clientela, mantenido la Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE) en un margen de 10 a 15% (Grfico 25).

0.0%

4.0%

8.0%

12.0%

16.0%

00

50,000

100,000

150,000

200,000

2010 2011 2012 2013 2014

1.7%1.1%

2.7%3.5%

5.1%

Cartera Brutaen millones de $us

ROA

Grfico 25Cartera bruta vs. Rentabilidad

ROE

181,076 162,215 123,317 90,765 58,289

10.6%

6.2%

12.9%12.6%

15.1%

10.6%6.2%12.9%12.6%15.1%

1.7%1.1%2.7%3.5%5.1%

CARTA DEL RGANO DE CONTROL y fISCALIZACIN

(OCfI)

ESTADOS fINANCIEROS AUDITADOS

CALIfICACIONES DE RIESGO y DESEMPEO SOCIAL


El desempeo favorable las ltimas gestiones, con mrgenes financieros y resultados crecientes otor-gan a CRECER la perspectiva Estable, asignndole una A como emisor y para largo plazo en moneda nacional como en extranjera.

Esta calificacin refleja el comportamiento respon-sable que tiene CRECER en la administracin de sus recursos, as como el desempeo que se ve en sus indicadores de rentabilidad y eficiencia.

CALIfICACIN DE RIESGO

RatingsRatings Actual (Diciembre 2014)

AESARatings ASFICALIFICACIN

Moneda ExtranjeraCorto Plazo F1

AN-1

F1 N-1

A2

A A2A A2

Largo Plazo

Corto PlazoLargo PlazoEmisor

Moneda Nacional

PERSPECTIVA Estable

Con datos a: Septiembre 2014


CalificacinAESA

Ratings

Calificacin DS DS2 8.20Nivel 1

Calificacin DS 9.10Nivel 2

***

SCORECARD - NIVEL 1

Atributoreas deEvaluacin

Evaluacin Marco 6.2

Marco Estratgico

MuyFuerte

MuyFuerte

MuyFuerte 9.4Social

Relacin con Cliente Fuerte

Fuerte

8.3

Responsabilidad 7.0Social Empresarial

CRECER IFD - FUERTE 8.2

SCORECARD - NIVEL 2

CRECER IFD - MUY FUERTE 9.1

Herramientas GDSespecializada

9.0

Impacto sobre 9.2cliente

Puntaje

Fuente: AESA Ratings 2013 2014 e informacin remitida por CRECER

Fuente: Base de Datos ASFI, Fitch Ratings 2006 2011 y AESA Ratings 2012 - 2013

Puntaje

Atributoreas deEvaluacin Puntaje

Adecuado

La Calificacin de Desempeo Social otorgada por AESA Ratings refiere que CRECER destaca en la puntuacin por tener una planificacin estratgi-ca coherente y consistente, as como una estrategia social para alcanzar los objetivos sociales estableci-dos en la misin, existiendo en ese sentido una baja probabilidad de riesgo de desvo de la misma.

Tambin seala que la institucin demuestra una responsabilidad social hacia sus colaboradores y clientes fuerte, traducindose en resultados de satisfaccin del personal y clima laboral as como en resultados de la adecuacin de los productos al perfil de clientes meta.

Finalmente resalta que el sistema de Gestin de Desempeo Social desarrollado, que a opinin de la evaluadora, demuestra una fuerte formalizacin e institucionalizacin y una implementacin slida con una combinacin de herramientas esenciales, basado en un adecuado sistema de informacin para monitoreo trimestral de metas sociales.

CALIfICACIN DE DESEMPEO SOCIAL

CERTIfICACIONES


Tras haber sido evaluada segn los estndares de proteccin al cliente, demostrando la adecua-da aplicacin de los principios de este programa, CRECER recibi la Certificacin por el programa Smart Campaing, confirmando que la institucin otorga servicios financieros transparentes, respon-sables, justos y respetuosos a su clientela.

Los Principios de Proteccin al Cliente son evitar el sobreendeudamiento, tener precios transparentes y

CERTIfICACIN POR SMART CAMPAING AL CUMPLIR LOS PRINCIPIOS DE PROTECCIN AL CLIENTE

responsables, prcticas apropiadas de cobro, com-portamiento tico del personal, mecanismos para recibir y resolver quejas y finalmente mantener la privacidad de los datos de los clientes.

Esta certificacin demuestra el trabajo comprometi-do que se tiene con la clientela, pero adems el ac-cionar responsable y tico interna y externamente.


MFTransparency otorg a CRECER el Sello de Transparencia por el cumplimiento con los princi-pios referidos a la fijacin de precios responsables, proteccin al cliente y desempeo social.

Con este Sello se manifiesta que CRECER es una organizacin que trabajar con transparencia como parte de su poltica institucional.

Obtener este Sello demuestra la voluntad que tiene CRECER para alcanzar los lineamientos estableci-dos por el ente regulador, en este caso la Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero (ASFI), que protege los derechos del consumidor financiero a travs de precios y contratos transparentes, sistema de cobranza y atencin de reclamos.

SELLO DE TRANSPARENCIA DE PRECIOS POR LA INTERNACIONAL MfTRANSPARENCy


CRECER es la primera institucin en Amrica Latina y la segunda a nivel mundial que consigue el grado de Lder en la evaluacin Truelift, en reconoci-miento al compromiso y la accin a favor de las poblaciones vulnerables.

Los Principios establecidos por el Sello son: Determinacin por apoyar a las personas que viven en pobreza; brindar servicios que satisfagan las ne-cesidades de los pobres y realizar un seguimiento del progreso de su progreso.

EVALUACIN TRUELIfT OTORGA GRADO DE LDER

Algunos de los indicadores determinantes para el logro son: la fuerte intencin que demuestra la insti-tucin para alcanzar a las poblaciones vulnerables y la implementacin de mecanismos para lograr esta meta. Los objetivos sociales y servicios ofreci-dos hacia a ellos son otro aspecto importante as como el uso que el Directorio y equipo Gerencial hacen de estas investigaciones de mercado para mejorar constantemente los servicios.

PREMIOS


Premio Empresa Boliviana del Ao, Latin American Quality Institute (LAQI)Por las Buenas Prcticas Empresariales, la Calidad y la Responsabilidad Social Empresarial desarrolla-das, adems la excelencia a la calidad de los ser-vicios, productos ofrecidos y los xitos alcanzados en el ltimo periodo de la gestin, CRECER se hizo merecedora de galardn Premio Empresa Boliviana del Ao 2014.

Latin American Quality Institute (LAQI) es una organizacin privada sin nimo de lucro. Su principal objetivo es el fomento y apoyo de la com-petitividad de las empresas y organizaciones en Amrica Latina.

Premio a la Excelencia en Gestin de Calidad EmpresarialThe Quality Awards Bolivia 2014 re-conoce la Excelencia en Gestin de CalidadEmpresarial de CRECER, que impulsa a mantener y elevar su compromiso con la Calidad Total, as como la motivacin de los representantes y equipo humano que conforma la entidad, clientes, proveedores y familiares.

Este importante reconocimiento es otorgado por Intercontinental Union For Quality - INUQ que reco-nocer e incentiva a las empresas bolivianas lderes por su desarrollo empresarial alcanzado dentro de su mercado de actuacin, difundir sus experiencias exitosas a nivel nacional e internacional, incentivan-do a la sana competencia entre empresas.

PREMIOS

memoria anual 2014 - crecerifd.bo:8080 · por debajo de la media del sistema financiero; las...

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