CLASE 11

CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

• Administración de conflicto• Negociación efectiva• Cambio en el trabajo• Resistencia al cambio• Manejo del cambio

ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

• Concepto de conflicto• El conflicto en las organizaciones

– Orígenes– Consecuencias

• Estrategias básicas– Evitar– Asumir – Derivar

EL PROCESO Y LAS ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR CONFLICTOS

Esencialmente, un conflicto, como toda situación problemática, deberá ser encarada en ámbitos empresarios poniendo en juego una metodología en la que lo “racional” prive sobre lo “emocional”

Para ello, los esquemas conocidos de análisis de problemas y toma de decisiones nos proveen de los pasos que conviene realizar

RECONOCERCuál es el conflicto

Entre quienes

ANALIZAR JURISDICCIONES

IdoneidadCompetenciaAutoridadResponsabilidadPosibilidad

DECIDIR

EVITAR DERIVAR

ASUMIR

ANALIZAR ESTRATEGIAS

ELEGIR ESTRATEGIA

ACEPTAR (-/+)

CONTENER (-/-)

DESARROLLAR (+/+)

ENFRENTAR (+/-)

TRANSAR

Nivel de competencia

(Necesidad de satisfacer los propios intereses)

Nivel de colaboración

(Necesidad de satisfacer los intereses de la otra parte)

+

-

- +

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION PARA MANEJO EFICIENTE DE

CONFLICTOS

ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

• Estrategias de negociación– Competencia– Colaboración

• Modelo de competencia / colaboración– Contener– Aceptar– Transar– Enfrentar– Desarrollar

SITUACIÓN METODOLOGÍAMECANISMO

COMPETENCIA PURA

OBJETIVOS

PARCIALMENTE

ENCONTRADOS

COOPERACIÓN PURA

NO HAY NEGOCIACIÓN

Prevalece el uso de la fuerza. Agresión - Fuga

A. NEGOCIACIÓN POSICIONAL

(TRADICIONAL)

Prevalece la amenaza del uso de la fuerza

B. NEGOCIACIÓN EFECTIVA (EN BENEFICIO MUTUO)

Prevalece la integración de intereses respectivos / sinergia.

NO HAY NEGOCIACIÓN

Prevalece la solidaridad. Los aportes no se evalúan

EL CONFLICTO SE PROCESA PRIMITIVAMENTE

Por eliminación o sometimiento

CONFLICTOS PERMANENTES

Que se procesan civilizadamente

NO HAY CONFLICTO

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN (Modelo de Análisis)

EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

PLANEAMIENTO DESARROLLO

SIT

UA

CIÓ

N A

NE

GO

CIA

R

ACCIONES Y TACTICAS

INTER PERSONALES R

ES

UL

TA

DO

DE

LA

NE

GO

CIA

CIÓ

N

OTRAS ACCIONES DE LAS PARTES O TERCEROS

EVALUACIÓN DE

CONSECUEN-CIAS

PROBABLES

SELECCIÓN DE

ESTRATEGIAS

DEFINICIÓN DE

OBJETIVOS

ANÁLISIS DE

SITUACIÓN

NEGOCIACIÓN EFECTIVA

• Proceso• Modelo Harvard de negociación en beneficio mutuo

(ganar - ganar)

CONDUCTA DE APOYO

• Naturaleza del cambio• Proceso

– Amenaza Respuesta Cambio• Aspectos humanos

Individuales Grupales

Antecedentes personales Impacto generalizado

Situación en el trabajo Reacciones grupales

Actitudes Homeostasis

Respuesta

RESISTENCIA AL CAMBIO

• Tipos de resistencia– Lógicas– Psicológicas– Sociológicas

• Costos / Beneficios• Tolerancia al cambio

– Aspectos psíquicos / salud

MANEJO DEL CAMBIO

• Percepción del cambio– Reconocimiento– Interpretación– Anticipación

• Tipos de cambio– Cambio incremental– Cambio transicional– Cambio transformacional

CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

• Objeciones lógicas y racionales– Tiempo requerido para adecuarse– Esfuerzo adicional para reaprender– Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo,

capacidad a menor nivel– Costos económicos del cambio– Factibilidad técnica del cambio puesta en duda

• Actitudes psicológicas y emocionales– Temor a lo desconocido– Escasa tolerancia al cambio– Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio– Falta de confianza en otros– Necesidad de seguridad, búsqueda de status quo

• Factores sociológicos; intereses de grupo– Coaliciones políticas– Valores de grupo de oposición– Criterio anticuado y estrecho– Intereses establecidos– Deseo de conservar amistades existentes

• Aspectos críticos– ¿Cuándo cambiar?– ¿Cuánto cambiar?– ¿Cómo cambiar?– ¿Cómo comunicarlo?– ¿Qué pasa si no cambiamos?– ¿Cómo consolidarlo?

• Manejo de cambio y desarrollo organizacional

MANEJO DEL CAMBIO

Resistencia al cambio

Limitaciones de los sistemas en uso

Falta de compromiso

Falta de un sponsor de nivel ejecutivo

Expectativas no realistas

Falta de un equipo interfuncional

Equipo y habilidades inadecuadas

Falta de involucramiento del personal

Alcance del proyecto demasiado limitado

100%20% 40% 60% 80%

Los sondeos sobre las causas de los fracasos presentan resultados como los siguientes:

… frecuentemente ligados a los “aspectos humanos” del cambio.

POR QUÉ FRACASAN LOS CAMBIOS?

El propósito del cambio está claramente entendido y compartido. La gente se siente preparada para hacer los cambios necesarios

La visión del cambio es interpretada consistentemente y compartida por todos

El diseño de la organización y los sistemas de administración del desempeño están alineados para direccionarlos comportamientos a soportar la nueva visión-

La cultura y los valores del actual entorno son entendidos y tomados en cuenta para definir el nuevo entorno

Hay una estructura que soporte el negocio en la transición y en el nuevo entorno

Los líderes que se muestran alineados con la visión del negocio. Los líderes tienen las habilidades para direccionarel cambio

Hay un plan de comunicación en marcha para generar compromiso, comunicar los avances y responder las inquietudes de la gente

Se toman acciones para proveer a la gente las habilidades y el conocimiento para entender el negocio y trabajar en forma eficiente individualmente y como equipo

1. Disposición organizacional & caso de negocio 2. Visión del cambio

3. Capacidad de liderazgo & compromiso

4. Estrategia de comunicación

5. Capacidad individual y de equipo

6. Arquitectura del cambio

7. Alineamiento cultural

8. Diseño organizacional &

performancemanagement

MEJORES PRÁCTICAS PARA UN CAMBIO EXITOSO

PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

AUTOCRÁTICOPATERNALISTA O

PROTECTOR DE APOYO PARTICIPATIVO

Base del modelo Poder Recursos económicos Liderazgo Participación

Orientación gerencial Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo

Orientación al empleado Obediencia Seguridad y beneficioDesempeño en el

empleo Responsabilidad

Resultado psicológico del empleado Dependencia del jefe

Dependencia de la organización Participación Autodisciplina

Satisfacción de necesidades de los empleados Subsistencia Seguridad

Posición y reconocimiento Autorrealización

Resultados del desempeño Mínimo Cooperación pasiva Impulsos alertas Entusiasmo moderado

Jerarquías de necesidades según Maslow Psicológico Seguridad De orden intermedio De orden superior

Factores según Herzberg Mantenimiento Mantenimiento De motivación De motivación

Ambiente de motivación Extrínseco Extrínseco Intrínseco Intrínseco

Teorías según McGregor Teoría X Teoría X Teoría Y Teoría Y

Estilo de liderazgo NegativoMayormente neutral en

el empleo Positivo Positivo

Rejilla gerencial según Blake y Mouton 9.1 3.5 6.6 8.8

TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DE:

• Sistemas cerrados

• Orientación materialista

• Poder centralizado

• Motivación extrínseca

• Actitudes negativas hacia la gente

• Enfocado a las necesidades de la organización

• Disciplina impuesta• Papel gerencial autoritario

A:

• Sistemas abiertos

• Orientación humana

• Poder distribuido

• Motivación intrínseca

• Actitudes positivas hacia la gente

• Enfoque equilibrado en las necesidades del empleado y de la organización

• Autodisciplina

• Papel gerencial del liderazgo y apoyo del equipo

TEORÍA DE CONTINGENCIA EN AMBIENTES ESTABLES Y DINÁMICOS

Más administración por objetivosMás administración a través de las normas

MEDIDA DEL DESEMPEÑO

Más apoyoMás autocrático

MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Más multidireccionalMás verticalCOMUNICACIÓN

Mayor consideraciónMás estructuraESTILO DE LIDERAZGO

Mayor enriquecimiento del trabajoMás especializaciónSISTEMA DE PRODUCCIÓN

Más flexibles (proyectos y matrices)Jerarquía más rígidaESTRUCTURA

CAMBIANTE O DINÁMICOESTABLECARACTERÍSTICAS

ORGANIZACIONALES

Más administración por objetivosMás administración a través de las normas

MEDIDA DEL DESEMPEÑO

Más apoyoMás autocrático

MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Más multidireccionalMás verticalCOMUNICACIÓN

Mayor consideraciónMás estructuraESTILO DE LIDERAZGO

Mayor enriquecimiento del trabajoMás especializaciónSISTEMA DE PRODUCCIÓN

Más flexibles (proyectos y matrices)Jerarquía más rígidaESTRUCTURA

CAMBIANTE O DINÁMICOESTABLECARACTERÍSTICAS

ORGANIZACIONALES

RESULTADOS

DIMENSIÓN PERSONAL

DIMENSIÓN ORGANIZACIONALInternalización

Compromiso

Aceptación

Conocimiento

Desconocimiento

Estrategia

Tecnología y procesos

Estructura

Tareas

Indicadores

Recompensas

El proceso de cambio resulta un camino transitado por la organización en su conjunto y por las que forman parte del mismo.

GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MEDIO AMBIENTE

GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

• Prevención y Control de Riesgos

• Control Total de Pérdidas

• Integración a la Gestión del Negocio

GESTIÓN DE RIESGOS

ELIMINARLOSMINIMIZARLOS

CONTROLARLOS / SOLUCIONARLOSREDUCIRLOSPREVENIRLOS

TRANSFERIR COSTO (ASEGURAR)ASUMIRLOS

COMUNICARLOSEVALUARLOS / ANALIZARLOS

CONOCERLOS / IDENTIFICARLOS

IGNORARLOSGENERARLOS

AUMENTARLOS

GESTIÓN DE SEGURIDAD – MARCO CONCEPTUAL

• Concepto de Accidente

• Causas

• Concepto de Riesgos

• Estrategias de Gestión de Riesgos

• Programas de Control

• Indicadores de Gestión

GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE

• Impactos significativos

• Impacto económico de la Gestión Ambiental

• Ecoeficiencia

• Integración al Negocio

GESTIÓN AMBIENTAL

• Impactos Ambientales de la Actividad Humana

• Afectación de Calidad de Vida

• Relación Creciente de Impactos

• Transferencia de Costos y Penalizaciones a las Actividades Contaminantes

• Gestión Ambiental en la Empresa

• Ecoeficiencia o Ahorro de Recursos

o Ahorro de Energía

• Imagen Percibida

PRODUCTOS PROCESOS METODOS

O DEFECTOS 0 RESIDUOS O ACCIDENTES

GESTIÓN DE CALIDAD

GESTIÓN AMBIENTAL

GESTIÓN DE SEGURIDAD

BUENA GESTIÓN

SATISFACCIÓN DE CLIENTES

SATISFACCIÓN DE COMUNIDAD

SATISFACCIÓN DE PERSONAL

EMPRESA EXITOSA

SATISFACCIÓN DEL ACCIONISTA

MATERIAS PRIMAS

El “Efecto Laser”en

Seguridad y Medio Ambiente

Combate deincendios

Combate deCombate deincendiosincendios

Concientización enSeguridad y

Medio Ambiente

ConcientizaciónConcientización enenSeguridad ySeguridad y

Medio AmbienteMedio Ambiente

Cultura deS y M.A.

Cultura deCultura deS y M.A.S y M.A.

ImplementandoSistemas de

Gerenciamiento

ImplementandoImplementandoSistemas deSistemas de

GerenciamientoGerenciamiento

Todos operandoen el contexto del

Sistema deGerenciamiento

Todos operandoTodos operandoen el contexto delen el contexto del

Sistema deSistema deGerenciamientoGerenciamiento

Performance deS y MA

Clase Mundial

PerformancePerformance dedeS y MAS y MA

Clase MundialClase Mundial

COMO ESTÁ NUESTRO SISTEMA DE GESTIÓN?

Cuando todos los componentes están presentes, el cambioCuando todos los componentes están presentes, el cambioocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferenteocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedback = Confusión

EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Corrupción

ValoresValores RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Difusión

ValoresValores EstrategiaEstrategia CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Frustración

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Fatiga

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad FeedbackFeedbackVisiónVisión = Lentitud

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivaciónVisiónVisión = Dudas

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Cambio= Cambio .

PRODUCIENDO EL CAMBIO