mejora logística

5/16/2018 Mejora log stica - slidepdf.com

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Mejora Continua en Logística



Proceso de Mejora

-Mapeo:

-7 + 5 Herramientas.

Análisis

Áreas deOportunidadde Mejora



Herramientas de MapeoTipo Herramienta

- 7 Herramientas. Diagrama de proceso

Orientación a reducir desperdicios. Matriz de respuesta

Túnel de la variedad

Punto de desacople

Filtro de calidad

Estructura física de la cadena

Amplificación de la demanda

- 5 Herramientas Diagrama Pipeline

Plantilla de proveedores

Mapeo organizacional de cadena

Mapeo de planificación y control

Diagrama de tiempo de respuesta



Enfoque de Reducción de

Desperdicio Es un modelo similar al utilizado por Toyota en

sus plantas de producción.

La idea es identificar desperdicios en la cadenade suministro o red logística y quitarlos.

Tipos de Actividad: No agregan valor. - Esperas, Dobles tareas, etc.

Necesarias pero no Agregan Valor. - Son desperdicios

pero necesarios bajo los procedimientos actuales.Desembalaje, transporte entre centros deproducción, etc.

Agregan Valor. - Actividades que transformanmateriales por ejemplo.



Los Siete Desperdicios Logísticos Se derivan de los de Toyota.

Desperdicios de Toyota

Desperdicios Logísticos

Sobre-producción Ritmo mayor al necesario

Espera Espera Transporte Transporte Proceso innecesario Proceso Inventario innecesario Inventario en exceso Movimientos

innecesarios

Movimientos

innecesarios Productos defectuosos Corrección de errores



Las Siete Herramientas de Mapeo de

Flujo

H = Alta correlación y utilidad.

M = Media correlación y utilidad.

L = Baja correlación y utilidad.

Desperdicio Diagrama de Proceso

Matriz de Respuesta Variedad de

Productos

Filtro de Calidad

Amplificación de Demanda

Punto de Desacople

Estructura Física

Sobre- producción

L M L M M

Espera H H L M M Transporte H L

Proceso innecesario

H M L L

Inventario Innecesario

M H M H M L

Movimientos Innecesarios

H L

Productos Defectuosos

L H

Estructura Global L L M L H M H

Túnel de



Matriz de Respuesta

Busca representar gráficamente las limitaciones

criticas de tiempo de respuesta de un proceso. El eje X de la gráfica representa el tiempo de

respuesta y el eje Y el inventario promedio (entiempo) en puntos específicos de la cadena.



Se tienen 141 días de tiempo de respuesta, 99en inventario y 42 en proceso, transporte yesperas.

Matriz de Respuesta

Proveedores de Primer Nivel

Recepción y Almacén

Producción

Distribución

Detallista

10

82

4

1.5

1.5

40 2 Tiempo de Respuesta

99 días



El Diagrama del Túnel

de Variedad de Productos Permite entender la complejidad de la cadena

y ayuda a definir oportunidades para reducirinventario y cambiar el proceso de losproductos.

Puede ser la base para definir la viabilidad deimplantar los conceptos de “Postponment” y “Personalización”.



El Diagrama del Túnel

de Variedad de Productos

Proceso de fabricación primario

Proceso fabricación secundarioTamaño de la lataTamaño envase

Mezcla

M. PrimaFermentac. Acondicionar Llenado &

Embalado

Proceso

INDUSTRIA CERVECERA



Diagrama de Filtro de la Calidad Se emplea para identificar problemas de

calidad en la cadena de suministro.

Ilustra donde ocurren los siguientes defectos: Producto. Los productos defectuosos que no se

identificaron en la línea y que pasaron a los clientes.

Servicio. Problemas del cliente no relacionados con elproducto físicamente, sino asociados con el nivel de

servicio. Desperdicio Interno. Defectos identificados en la

línea de producción.



Diagrama de Filtro de la Calidad

Distribuidor Producción Proveedor Nivel 1 Proveedor Nivel 2

Servicio

DesperdicioProducto

1

10

100

1000

10000

100000

Defectos



Diagrama de Amplificación de la

Demanda Ilustra el efecto Bullwhip, conocido también por el

Efecto Burbridge.

Permite identificar y evaluar como la variabilidad de lademanda cambia a lo largo de la cadena de suministro.

DetallistaMayoristaDistribuidorPlanta Demanda

Pedido Envío

1 sem1 sem 1 sem1 sem

2 sem2 sem2 sem2 sem



Efecto Bullwhip

Las empresas se dan cuenta de que mientras lademanda del consumidor no varia

significativamente, el inventario y pedidos quese reciben en la cadena de suministro fluctúanconsiderablemente.

Procter & Gamble observo que aun cuando la

demanda de pañales era muy uniforme, lospedidos que se colocaban a la planta, y los queesta colocaba a sus proveedores, tenían unavariación muy amplia.



Impacto del Efecto Bullwhip

Considerando que los elementos (detallista,mayorista..) de la cadena de suministro no

comparten información sobre inventarios nidemanda del consumidor, el efecto bullwhiptiene un impacto significativo en los niveles destock de seguridad de la cadena.

A mayor variabilidad en la demanda mayor es el nivel del stock de seguridad para satisfacerla al mismo nivel de servicio.


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5/2/2012 16

Causas de la Variabilidad en la

Cadena de Suministro Previsión de la Demanda.

La política de inventario considera laactualización de parámetros tales como elstock de seguridad y la cantidad a pedir enfunción de las previsiones de demanda.

El uso de herramientas de pronostico implica laactualización, al tener disponible mas datos,provocando también la actualización de losparámetros de la política de inventarios.

Lo anterior incrementa la variabilidad en lacadena.



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Tiempo de Respuesta.

La determinación de los niveles de stock deseguridad y las cantidades a pedir dependendel tiempo de respuesta.

Cuánto mayor sea este tiempo, mayor es lacantidad de inventario de seguridad y lacantidad a pedir.

Esto origina un incremento en la variabilidad.


Cadena de Suministro



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Pedidos por Lotes.

Pedir por lotes implica que de un nivel al otrose va a observar un pedido (cada vez masgrande) seguido por varios periodos sindemanda, originándose un patrón cada vezmas distorsionado de la demanda del productoen el mercado.

Este aspecto es mas acentuado si se considera:

La posibilidad de aprovecharse descuentos porvolumen en la compra o transporte del producto.

El comportamiento de la fuerza de ventas paracumplir cuotas al final del periodo.





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Fluctuación de Precios.

Si los precios fluctúan estacionalmente setiende normalmente a suministrarse durante elperiodo de precios bajos.

Pedidos Inflados o Estratégicos.

Originados por la posibilidad de que elproducto escasee.

Por efectos fiscales de cierre de ejercicio.





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Effecto Bullwhip

PERIODOS

1 2 3 4 5

Consumidor Demanda 95 80 80 85 90

Detallista Inv. Inic. 100 95 80 80 90

Vende 95 80 80 80 90

Inv. Fin. 5 5 0 -5 -5

Pide 90 75 80 90 95

Mayorista Inv. Inic 100 90 90 80 90

Vende 90 75 80 80 90

Inv. Fin. 10 15 10 -10 -15

Pide 80 60 70 90 110

Distribuidor Inv. Inic. 100 80 60 80 110

Vende 80 60 60 80 110Inv. Fin 20 20 -10 -20 -20

Pide 60 40 80 110 130

Fabricante Inv. Inic 100 60 60 100 140

Vende 60 40 60 100 140

Inv. Fin 40 20 -20 -30 -20

Produce 20 20 100 140 150



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Demanda Observada

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5

ConsumidorDetallista

Mayorista

Distribuidor

Fabricante

Effecto Bullwhip



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Inventario Final

-200

-150

-100-50

0

50

100

150

200

1 2 3 4 5

Fabricante

Distribuidor

Mayorista

Detallista

Effecto Bullwhip



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Estrategias para la Reducción

del Efecto Bullwhip Reducción de la Incertidumbre.

La estrategia mas sugerida es la centralización y comunicación de la información de lademanda del mercado en todos los niveles dela cadena de suministro.

Aun así, el efecto puede continuar por el usode diferentes herramientas de previsión de

demanda, políticas de pedidos y practicas decompras en cada nivel de la cadena desuministro.



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Reducción de la Variabilidad.

Se logra reduciendo la variabilidad de la

demanda del consumidor. Eliminando ofertas y promociones a través de

una estrategia “every day low pricing” osimilar.


del Efecto Bullwhip



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Reducción del Tiempo de Respuesta.

El tiempo de respuesta es el necesario paraprocesar el pedido, para producirlo,manipularlo y transportarlo.

El primer componente puede disminuirseusando tecnología de información ycomunicación (EDI).

El otro elemento puede reducirse mediante: Estrategias crossdocking.

Medios de transporte mas rápidos.

Plantas flexibles.


del Efecto Bullwhip



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Sociedades Estratégicas.

Estrategias Vendor Managed Inventory, JIT,

etc. son ejemplos de esta tendencia.


del Efecto Bullwhip



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Punto de Desacople

El Punto de Desacople indica hasta dónde penetra un pedido en el flujo

de producción. Este concepto es muy importante porque:

Separa las actividades orientadas por pedidos de las orientadas porpronósticos y planificación.Es el punto donde la demanda independiente se convierte en dependiente.Coincide con el último punto de almacén importante de productos.Antes del punto puede haber stocks si se justifican.

Los consumidores se abastecen de éste punto.Crea cierto grado de libertad para optimizar las actividades previas al puntoindependientemente del comportamiento de la demanda.Separa 2 áreas dónde la naturaleza de la toma de decisiones difiere. Previo alpunto el riesgo por la inversión en stocks es el criterio predominante.Posterior al punto el criterio relevante es el riesgo de perder pedidos.



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Alm.

M.P.Manuf. Ens.

Alm.

P.P.

Alm.

P.F.

TransformaciónCentro

Distribución Ventas Clientes

Producir para almacenar y embarcarPD1

PD2

PD3

PD4

PD5

Producir para almacenar

Ensamblaje por pedido

Producir por pedido

Comprar y Producir por pedido

Posibles Posiciones de Puntos de Desacople

Servicio

Alm.

P.T.

Pedido



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Identificar dónde se ubica el Punto deDesacople es importante porque:

Es posible evaluar si los procesos de lacadena están alineados acorde a lasfilosofías Push o Pull.

Permite evaluar opciones para moverlo conel propósito de rediseñar la cadena.

Punto de Desacople



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Diagrama de Estructura Física de la

Cadena Permite entender la estructura de la cadena ycompararla a nivel de industria.

Consiste de 2 partes: Volumen y Coste.

Ensamblaje

3er

2o

1er

3er

2o

1er

Cantidad de Empresas Involucradas

M.PrimasEquipo,

Partes

1er

2o

3er

2o

1er

Ensamblaje

3er

M. Prima

Piezas Apoyo

Estructura de Costes



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Diagrama “Pipeline”

Ilustra los tiempos promedio de los procesos entre puntosde inventario y los de espera en cada punto de inventario.

La longitud de „pipeline” es la suma de los tiempos deproceso. Representa el tiempo que un producto pasahasta que tira de él la cadena de suministro.

El volumen de “pipeline” se refiere a la suma de todos lostiempos. Es un indicador del tiempo requerido para “desalojar” la cadena de suministro a la tasa de demandaactual.



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Diagrama “Pipeline” de una cadena de fabricación de

ropa

2020

10 10 10

15

55 5

ClienteMat. Primas 15 Tejido 10 Cosido18

Finalizado

7

Preparación M.P.

Proveedor de tejido

FabricanteDetallista

FibrasAlmacén

M.P Listas Almacén tejido

semimanufacturado

StockTelas listas

Stock en corte Stock en

CDAlmacén

Corte deComponentes 5



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Matriz de Relaciones con

Proveedores La mejora de la calidad de la red logística depende

en gran medida de la naturaleza de las relacionesexistentes entre los participantes.

Indicadores Clave: La cantidad de proveedores del principal cliente,

relativa a la complejidad del rango de susproductos, y

El nivel de cooperación y cercanía con las que

trabajan. La Matriz de Relaciones ilustra la posición de las

empresas o elementos de la cadena respecto a estos indicadores.



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Matriz de Relaciones con

Proveedores

ToyotaMarks & Spencer

Hitachi, Komatsu

Benetton

Volvo

Propios

Colaboración

estrecha

Sub-contratista

Negociación

tradicional

Pocos/ largo plazo Muchos/ corto plazo

Control



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RecepciónM.P.

ProducciónPiezas

EnsamblePiezas

EnsambleFinal

Fabricación Entrega Almacén

8-12

2-4 4-6

7-8 0-2

1

7-8

4-6

0-2

1

2-3

1

24 - 35 días

13 - 19 días Flujo Información

Flujo Físico

Pedidos

Estructura Básica y Tiempos de Entrega y Respuesta



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RecepciónM.P.

ProducciónPiezas

EnsamblePiezas

EnsambleFinal

Fabricación Entrega Almacén

Dirección.

Ingeniería Finanzas

ProducciónAdm. Matls.

Compras Almacén Planificación Área A Área B Área C

Supervisor Supervisor Supervisor

Estructura Logística Básica y Organizacional



RecepciónM.P.

ProducciónPiezas

EnsamblePiezas

EnsambleFinal

Manufactura Entrega Almacén

PlanProducción

Ingeniería

Plan Act.fabricación

Admón.Inventarios

Compras

ControlRecepción

ControlAlmacén

procesofabricación

SupervisiónPlanta

SistemaCalidad

Estructura Logística Básica y de Control

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