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Módulo 1. Liderazgo

Objetivo: Desarrollar las habilidades de liderazgo, profundizando en las herramientas claves para potenciar y gestionar equipos, generando un clima de trabajo abierto al cambio y a la innovación. Desarrollar en los participantes las habilidades de mando en la interacción constante que tienen en su diario vivir con colaboradores, poniendo énfasis a mejorar resultados en los objetivos generales y en los individuales. Liderazgo: El liderazgo es sinónimo de dirección, emprendimiento, gestión, valoración, implicación,

monitorización y consecución de objetivos. Es el acto de orientar algo o a alguien hacia una meta

específica. No solo se debe generalizar este término a la forma de cambiar de parecer a las personas,

sino también a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar ideas innovadoras, evaluar

determinados proyectos de manera eficiente. El líder no sólo debe tener la capacidad de dar órdenes,

también debe tomar en cuenta las inquietudes y opiniones, que las personas que se encuentran bajo su

cargo puedan ofrecer. Esto genera seguridad en el equipo y les fomenta confianza sobre la figura del

líder de manera voluntaria.

En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del líder ya que se cree que dicha

persona puede guiar a un determinado grupo de personas a la consecución de los objetivos de manera

más rápida y efectiva que si cada una de estas lo hiciera por sí sola. Dentro de una organización,

cualquiera puede ser líder, no necesariamente lo son únicamente quienes tienen un alto puesto

jerárquico con personas a su cargo. El liderazgo organizacional puede ejercerse desde cualquier nivel,

entendiéndose como algo individual y personal; así como también en cualquier área de nuestra vida, no

sólo en el ambiente profesional. Especificando en el contexto de liderar equipos de alto rendimiento,

actualmente hay gran cantidad de personas que poseen las cualidades de un líder y que ejercen este rol

de diferentes maneras, es por eso que el liderazgo se clasifica según el tipo de método que se utilice

para dirigir a un determinado grupo de personas, definiendo así diversas teorías con distintos tipos de

liderazgo.

1.1 Estilo de liderazgo, habilidades

Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de una

organización, hasta cómo se ven a sí mismos y su posición. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo

puede un líder particular definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder

manejarla? Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo?

Todos estos dependen del estilo de liderazgo.

Los estilos de liderazgo pueden influir en cada acción y cada área de una organización y de cualquier

contexto en nuestras vidas. Como resultado, es importante comprender cómo son los diferentes estilos,

cuáles son más y menos efectivos y cómo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que

aspiramos.

Sin embargo, sería un error hablar de un solo tipo de liderazgo. En el ambiente empresarial, lo que hasta

hace poco se creía una labor exclusiva de los altos directivos, gerentes, responsables de sección o jefes

de equipo, se ha ido modificando al mismo ritmo que los modelos de estructuras organizacionales. La

cultura del liderazgo organizacional plantea que ahora, sea cual sea la naturaleza de la empresa o su

modelo de organización, debe tener más de un estilo de liderazgo.

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Actualmente las empresas funcionan con un sistema descentralizado en el que cada uno de los

responsables tiene un cierto nivel de incidencia en las decisiones que afectan a la organización en su

conjunto. Este tránsito del liderazgo unitario a los liderazgos simultáneos ha provocado que los expertos

en la materia definan nuevos estilos. Por supuesto, no son definitivos. Cada empresa los asume y los

adapta a sus necesidades. Entre los modelos de liderazgo más destacados podemos mencionar algunos

como:

a) Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder,

toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si se trabaja para un líder

autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder dice. Un líder autocrático a menudo

mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o

la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a

la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está

haciendo.

El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo y

por qué se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener

una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como

si no importaran. El líder se ocupa de su propio poder y estatus, estará a la defensiva y moviéndose para

aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y decisiones. La innovación o el uso de otras ideas sólo son

admisibles si son parte del plan del líder.

Efectos en la organización: Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino.

Otros en la organización tienden a copiar la protección del líder por su puesto y su desconfianza a las

ideas y motivos de los demás. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrática no son

particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen

su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección – hacia

arriba – de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias

en la organización.

En el mejor caso el liderazgo autocrático provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo

eficaz y con poder de decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la

iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno

estructurado y jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen

órdenes sin cuestionarlas.

A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombrío, muchos líderes autocráticos no son

odiados ni temidos, sino más bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias

personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser muy carismáticos o incluso dispuestos a

escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organización (en el ejército, la mayoría de

los soldados quieren que alguien esté firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las

necesidades de las personas a las que lidera. Si los líderes autocráticos son, en general, decentes y no

abusivos, toman buenas decisiones para la organización y cumplen con la la imagen de autoridad que la

mayoría está buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados, dependiendo claro del contexto

organizacional.

b) Administrativo. El líder se ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente por

el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es problema siempre y cuando

llegue en buena condición. Podría prestar atención a las relaciones con el personal y entre ellos, pero

sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad

de la organización, sus preocupaciones principales podrían ser las finanzas, el fortalecimiento de los

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sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones

diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que supone que

debe hacer).

Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo en la

organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá el control del

presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos manuales con exactitud, estará consciente de

quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los problemas de manera

rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su asunto; el

mantenimiento de la organización lo es.

Efectos en la organización: En general, una organización bien administrada, independientemente de su

estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse

por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisión sea relativamente cordial - no se les

grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas

funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones

amistosas con y entre el personal, porque éstas hacen que la organización funcione mejor.

Obviamente, el líder de cualquier organización -, así como cualquier otro administrador - tiene que

practicar la función administrativa por lo menos por algún tiempo. Muchos de ellos son de hecho

excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organización en varios niveles.

Pero desafortunadamente la buena administración sin una visión clara, crea una organización sin un

sentido de propósito. La organización puede simplemente actuar y reaccionar en automático, haciendo lo

que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no

fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que sí cambian) de la

población o la comunidad en cuestión.

c) Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos de

él y de los demás en términos de responsabilidades en vez de estatus, y con frecuencia consulta cuando

toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera como propia

la responsabilidad final para la toma de decisiones. Aunque él ve a la organización como una empresa

cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones

de modo individual.

El liderazgo democrático invita a la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones,

sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a todos expresar sus opiniones

acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización. Al conjugar las ideas de

todos, el liderazgo democrático enriquece las posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja

la decisión final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona.

Efectos en la organización: El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden fomentar la

amistad y las buenas relaciones en toda la organización (en organizaciones más jerárquicas, es poco

probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organización liderada

democráticamente, dicha socialización ocurre a menudo). Además, ayuda a las personas a sentirse

valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son incorporadas a una

decisión o política final.

Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el

sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas

u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organización.

Si no existe un verdadero debate de ideas, con un acuerdo general, el sentido de propiedad es poco

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probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos de los inconvenientes del liderazgo

autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida y clara toma de decisiones que resulta

de la eliminación de la consulta.

d) Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en la

dirección. Puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un

seguimiento de la organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un

proceso de discusión en colaboración y en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese fin, un

líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.

Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo

es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al personal y otras personas

involucradas en una organización, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa

comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la organización. Debe confiar en que, si la gente

tiene toda la información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que las

personas disponen de esa información, y proporciona todas las facilidades que aseguran las buenas

decisiones.

Se identifican cuatro acciones características del líder en colaboración:

1. Inspirar el compromiso y la acción

2. Dirigir, como compañero, la solución problemas

3. Crear amplia participación

Mantener la esperanza y la participación

Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el personal,

generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas más

eficaces de lograr los objetivos de la organización.

Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de una

organización en colaboración. Más específicamente, la toma de decisiones en colaboración puede ser

insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeños

desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.

Efectos en la organización: El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los

miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están

directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la meta del liderazgo de servicio y

también se aproxima más a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento. Por lo tanto,

elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal y los administradores.

Otra forma de ver los Estilos de Liderazgo:

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de

liderazgo:

1. Transaccional: En este modelo, los colaboradores y el líder de equipo llegan a un pacto, por lo

general de carácter económico, en el que acuerdan el intercambio de un salario o bonificación a

cambio de la ejecución de ciertas labores. Lo más importante es el pacto; no importan tanto ni las

relaciones ni los niveles de motivación. Como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a

las transacciones entre el líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas

son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios

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(económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. El líder

transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visión común y

entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a partir de las

necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un objetivo por el cual

luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada persona considera

propia.

2. Transformacional: El objetivo de este tipo de liderazgo es influir y transformar positivamente a

los grupos de trabajo para la consecución de objetivos. Se basa en la inspiración, la motivación y

el entusiasmo. Algunas empresas lo usan como el complemento del estilo de liderazgo

transaccional, basado, recordemos, en los resultados. Aquí se ve al liderazgo de manera

diferente. Considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y

necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a

alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la

mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana

más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en pequeña

escala.

Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita entender cómo funcionan los

líderes y cómo toman decisiones. También deja claro que los diferentes estilos pueden ser

apropiados para diferentes propósitos, y que la mayoría de los líderes cambian de uno a otro en

el curso de un día, incluso si hay uno que los caracteriza. Nosotros podemos elegir y desarrollar

los estilos de liderazgo mediante la auto-evaluación de las tendencias y talentos personales;

comprendiendo las necesidades de la organización o iniciativa; observando a otros líderes y

encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.

El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la organización

como en su relación con la comunidad. Estilos de mando diferentes causarán diferente impacto

en la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la

situación porque el estilo de mando es crucial para el éxito de equipo. Entendiendo estos estilos

de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor. En muchos

sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es fiel a su filosofía y

misión, el estilo de su líder debe ser coherente con ellas. Estar conscientes de nuestro propio

estilo como líderes y de los otros que se contrate como líderes puede ser crucial para que

cualquier equipo, en cualquier nivel de cualquier organización, se mantenga por el buen camino.

¿Qué habilidades distinguen a un líder?

Como líderes en cualquier nivel y perspectiva que nos encontremos, tenemos la responsabilidad de

trabajar en nosotros mismos con sinceridad personal para desarrollar nuestras áreas de oportunidad y

fortalecer nuestras habilidades natas. Las competencias laborales han resultado ser una herramienta

muy poderosa desarrollada en la actualidad, que nos permite tener un panorama amplio y preciso para

medir fielmente con indicadores de conducta, estos comportamientos subjetivos y ponerlos en práctica

dentro de las organizaciones y cualquier área requerida donde deban verse reflejados.

La competencias que un líder actualmente debe tener, pueden ser tanto aprendidas, como desarrolladas.

Proponemos las siguientes habilidades que requiere un líder en la actualidad:

Comunicación: Una de las competencias de liderazgo más demandadas ahora y en el futuro es la

capacidad de comunicar de forma efectiva, es decir, con claridad. Una persona con fuerte liderazgo es

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capaz de saber informar y comunicar lo que quiere a su equipo. Los buenos líderes desarrollan buenas

relaciones de trabajo con su equipo y sus jefes o gerentes.

Escucha: Saber escuchar la opinión del resto del equipo es una pieza importante de las habilidades de

comunicación, pues conocer la opinión del resto es clave para expresar la opinión propia después y

tomar la mejor decisión. No es fácil, pero, como el resto de habilidades, puedes mejorar a través de la

práctica. La habilidad de escuchar permite al líder entender los problemas de las personas de su entorno,

anticiparse a sus dudas y responder sus preguntas.

Asertividad: La forma ideal y correcta para que un líder pueda expresar sus opiniones. Es ese punto

medio ideal en donde, de forma calmada y sin pasar por encima de los derechos de los demás, le es

posible comunicarse de forma clara y directa. Es una habilidad que garantiza mejores relaciones y

aumenta las posibilidades de éxito del equipo.

Proactividad: La Proactividad es la característica más importante de todo emprendedor. Incluso todo

empresario busca empleados proactivos para su empresa, ya que son muchos los beneficios de contar

con personas proactivas en una organización. Tomar la iniciativa, poner en marcha nuevos proyectos y

aportar nuevas ideas, son el motor de cambio dentro cualquier equipo.

Actitud: Un líder es el eje del equipo, por lo que una de sus principales labores es guiar la actitud del

mismo. Se recomienda mantener una visión optimista, que permita contagiar las ganas de mejora. Los

equipos que trabajan con actitud positiva terminarán por lograr también los resultados esperados, así

como enfrentar mejor las adversidades. La actitud va ligada a la capacidad de motivar e incidir en los

demás. Una cualidad fundamental en todo buen líder, necesaria para conseguir alcanzar los objetivos y

llevar a cabo las tareas. Sin motivación, el equipo no funciona. El líder tiene en sus manos la llave para

extraer del equipo la fuerza necesaria para hacer el trabajo.

Empatía: A los grandes líderes se les valora por su capacidad para ponerse en el lugar de los demás.

Sólo así se puede llegar realmente a comprender las necesidades y preocupaciones del equipo. Es una

habilidad muy demandada en el campo del liderazgo, pues la falta de empatía se traduce en una

sensación de incomprensión que genera malestar y ruptura en el equipo.

Usar el pensamiento crítico: sobre todo para tomar decisiones y resolver problemas. Los buenos líderes

miden las acciones y posibles soluciones de acuerdo a sus costos y beneficios. Para triunfar también es

necesario saber manejar los éxitos. Al líder se le pide que entre sus competencias de liderazgo sepa fijar

coherentemente metas a corto plazo, de manera que poco a poco se puedan ir alcanzando. Es

responsabilidad del líder saber encauzar esos éxitos para acercarse aún más a los grandes objetivos.

Delegar: La delegación significa transferir responsabilidades y asignar autoridad a una persona para

llevar a cabo determinadas actividades. En todo el proceso de delegación, para que esta sea exitosa, es

fundamental transmitir confianza a quien se le encomiendan las actividades. incluso si tienen todo el

conocimiento práctico para cada tarea, lo cual es poco probable, las personas de fuerte liderazgo saben

que es más productivo asignar trabajo a aquellos que pueden hacerlo igual de bien o mejor. Un líder sabe

confiar en sus colaboradores, y lo demuestra valorando el trabajo que les corresponde, respetando y

permitiendo se desarrollen libremente. Delegar correctamente es el primer paso para construir un líder

que lleva a su equipo al alto rendimiento y a una organización hacia una cultura de Empowerment.

Adaptarse al cambio: En un mundo cada vez más competitivo, la habilidad de adaptarse al cambio

puede marcar la diferencia en el liderazgo. Entre las funciones que se le exigirán al líder será la de

buscar pequeños cambios que nos ayuden a ser más eficientes, encontrar ideas innovadoras que

supongan beneficios para todos. Es necesario al estar en un entorno dinámico que precisa de un guía

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que sepa liderar a los equipos. Cuando las cosas no salen como se espera, la flexibilidad es clave. Las

personas de fuerte liderazgo ajustan su plan si es necesario, mueven a su equipo y tienen más opciones

de alcanzar el éxito.

1.2 Facultamiento (Empowerment)

El facultamiento o Empowerment, significa proporcionar libertad a las personas para realizar con éxito lo

que ellos deseen, más que hacerlos que hagan lo que el líder quiere. Es una herramienta que reemplaza

la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos y los

colaboradores de cada organización tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Es

un proceso que ofrece mayor autonomía a los colaboradores, compartiendo con ellos información

relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral. Empowerment o

Facultamiento significa “energización”, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y

conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es una herramienta de la Calidad Total

que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a

la competitividad.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que

da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una filosofía motivacional

desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Es de vital importancia

que los líderes en la actualidad, tomen consciencia en ejercer un liderazgo basado en el Empowerment y

no en el poder:

PODER EMPOWERMENT

Fuente Externa Fuente Interna

La capacidad de hacer que los demás hagan lo que yo quiero

La capacidad de hacer que los demás hagan lo que ellos quieren

Obtener más implica quitárselo a otra persona Obtener más no afecta cuanto tengan los demás

Pocas personas lo tienen Todos pueden tenerlo

Provoca competencia Lleva a la cooperación

El Empowerment contribuye a eliminar las condiciones que causan sensación de ineficacia y los

colaboradores se sienten “facultados” para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el

control de los problemas que se les presentan, gracias a una mayor participación, entendiéndose esta

como el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a

contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir responsabilidad sobre ellas.

El Empowerment consiste en permitir que otras personas de la organización, que no sean los directores

de la misma, decidan e influyan en los resultados deseados de la organización. No consiste solo en

delegarles una tarea sino en concederles suficiente autoridad, ofrecerles la información y la capacitación

necesaria para que tengan muchas probabilidades de éxito. De esta manera lograremos que la

organización o el equipo, tenga más éxito y que cada uno de sus integrantes se sienta realizado.

El Empowerment consiste en una influencia mutua, en la distribución creativa del poder y en una

responsabilidad compartida, permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la

consecución, invierte en el aprendizaje, revela el espíritu de una organización y crea relaciones eficaces:

informa, orienta, asesora, sirve, genera y libera.

Las organizaciones exitosas tienden hoy en día a generar esquemas de poder compartido en donde el

personal es corresponsable del destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan

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un grado de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisión, podrán conferir a su personal

estos atributos. Así, el Empowerment es el conjunto de acciones para conferir poder al personal.

Implantar el Empowerment como una estrategia organizacional, involucra un gran esfuerzo por parte de

todas las personas que conformen la empresa o cualquier equipo, que se traducirá en una nueva cultura

organizacional. Una implantación operada correctamente, permite generar un mejor ambiente para todos

sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la

organización. Incluso un mayor rendimiento y mejores resultados en el alcance de los objetivos.

La gestión del cambio, o el guiar un equipo bajo el esquema del Empowerment, debe ser un ideal para el

líder que desee comprometerse de manera sostenida en el proceso de verdadera transformación,

mediante la aplicación de un conjunto de principios prácticos para equipos comprometidos con la

creación de una organización inteligente, que construya una filosofía de gestión compartida en todos sus

niveles y que se mantenga en constante retroalimentación con sus colaboradores y con sus clientes.

Para promover este cambio o desarrollar un equipo desde su base bajo este esquema, es fundamental

desarrollar una efectiva gestión del conocimiento en cada organización, mediante un proceso formal

dirigido a identificar, capturar, almacenar, mantener, actualizar y transmitir el conocimiento existente con

el fin de hacerlo universal dentro de la misma organización o equipo.

Actualmente, es común hacer uso de la tecnología para fomentar bases sólidas e inmediatas en el

intercambio de información. Sistemas como e-learning o el uso de cualquier plataforma que permita las

sesiones y el aprendizaje a distancia, son herramientas que han permitido superar las dificultades

surgidas de las fronteras de espacio y tiempo, de tal manera que todas las personas pueden aprender lo

que quieran, donde quieran y cuando quieran, y el flujo e intercambio de comunicación, se ha vuelto más

libre, lo que incita a moverse naturalmente cada vez más hacia ese ideal del Empowerment hacia todos

los sentidos de una organización/equipo.

Características de una organización con Empowerment

1. Mejoran constantemente la calidad del trabajo

2. Amplian las habilidades de las tareas que realizan

3. Promueven la innovación y creatividad

4. Tienen más control sobre las decisiones acerca del trabajo

5. Ejecutan tareas enteras y alcanzan objetivos reales

1.3 Cómo desarrollar un plan de implementación de Empowerment

Entendiendo al liderazgo desde un punto tanto personal como organizacional, desembocando en un

estilo de liderazgo que se adecua tanto a mí mismo como a las necesidades del contexto, el

Empowerment debe ser visualizado como la herramienta máxima de implantación de un líder con un

estilo de liderazgo contemporáneo y actual, que le permita desempeñarse por completo como un

verdadero guía en el equipo de alto rendimiento de cualquier tipo, desde uno personal o informal, hasta

uno profesional, organizacional/ empresarial hacia cualquier nivel del mismo.

La implantación del Empowerment debe mantener una noción estratégica de alto nivel, con una visión

profesional, madura y avanzada. Establecer equipos y organizaciones desde un inicio con una tendencia

base al Empowerment como eje de su Cultura Organizacional, sería el ideal. Pero en el contexto

empresarial de hoy en día, a lo que nos enfrentamos es al reto del Change Management, o Gestión del

Cambio; que es esa evolución a la que se están enfrentando cada vez más empresas, para adquirir en su

cultura propia, un estilo de Empowerment en sus cimientos y procesos. Cambiar lo que en sus inicios y

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raíces no era ni tenía nada que ver con un estilo incluyente para su personal. El cambio no es fácil,

requiere un compromiso desde todos los niveles de la organización, pero es posible. El cambio hacia una

Cultura Organizacional de Empowerment, es la tendencia actual de cualquier empresa que busque

sostenerse en un futuro inmediato ante un mundo globalizado.

El camino de desarrollo e implantación para un plan de Empowerment es completamente personal y

deberá ser diseñado a la medida de las necesidades de desarrollo de cada una de las empresas. Cada

empresa es única, por lo que la evolución al cambio debe ser integral y progresiva, pero autónoma e

independiente de cualquier otra organización.

El Empowerment como Estrategia de Gestión en las organizaciones

Implantar un proceso de Empowerment, ciertamente es un trabajo mucho más delicado y difícil de lo que

pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de Cultura Organizacional: el poder y la transferencia de

recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario diseñar una estrategia propia,

detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de cada organización. A continuación algunas

sugerencias para diseñar una estrategia:

- Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de

Empowerment.

- Definir el Empowerment operacionalmente y en cada uno de los procesos desde cada área hasta

cada puesto.

- Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.

- Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia,

supervisores y equipos).

- Ofrecer Capacitación continua y determinar un plan de mantenimiento.

- Establecer un sistema de medición para evaluar y retroalimentar.

Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a través de cambios y ajustes

en los procesos, políticas y prácticas, así como con los recursos y tecnología necesarios, para que el

Empoderamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dósis

grande de paciencia.

Barreras más comunes en la implantación del Empowerment

Ten en cuenta que el temor a cometer errores merma el crecimiento de la empresa. Evita las actitudes

que limiten el empoderamiento empresarial, tales como no querer delegar tareas, tener desconfianza en

el equipo, miedo a perder la autoridad o el control, temor a cometer errores, egoísmo al compartir

información. Desafortunadamente pudieran presentarse algunas situaciones poco favorables sobre las

que debemos estar alerta:

- Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantación del

Empowerment.

- El miedo a perder el status, miedo al cambio.

- Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.

- Simplificación excesiva del proceso de Empowerment.

- No cambiar los procesos, políticas, y prácticas de la organización para implantar el

Empowerment.

- Falta de indicadores para evaluar el progreso.

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- Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseño

de la planeación del Empowerment.

Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en transformar a los sujetos de

cambio en Agentes de Cambio, es decir que la Cultura Organizacional se dirija a que las personas se

sientan agentes de sus propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la

autoridad. Él autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos

la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la autoridad hacia cualquier contexto social, va desde

hace tiempo en retroceso. Era natural que llegara tarde o temprano a permear en las empresas. En lugar

de seguir un modelo jerárquico, la gestión empresarial debe lograrse mediante la delegación y

descentralización efectiva, que las responsabilidades sean asumidas por las bases (o niveles jerárquicos

operatvos), generando un trabajo más enriquecido, digno y motivante. De otra forma, continuaremos sin

rumbo. Por una parte haciendo buenos planes de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de

optimizar el uso de la tecnología, intentando captar nuevos mercados, pero sin la certeza de que quienes

nos acompañan en el logro de tales propósitos, se contagien de esta pasión, tratando de avanzar todos

para un mismo lado.

¿Cómo implantar el Empowerment en una organización?

Para implantar Empowerment en una empresa se necesitan los siguientes elementos:

a) Acondicionar los puestos de trabajo: Consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los

empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para

que desarrolle los siguientes atributos:

- Autoridad

- Diversidad

- Reto

- Rendimiento significativo

- Poder para la toma de decisiones

- Cambios en las asignaciones de trabajo

- Atención de un proyecto hasta que se concluya

b) Equipos de trabajo: Se deben diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades

técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean

responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las

responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al

personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto:

- Planificación

- Organización interna

- Selección del líder

- Rotación de puestos

c) Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades. Cuando los

colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder

dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.

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d) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los

empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir

formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.

La clave está en coordinar un “kick off” o un punto de inicio que cubra con las siguientes características:

1. Garantizar el compromiso de la Dirección y del Departamento de Recursos Humanos en la

decisión de implantación

2. Definir y comunicar las metas con todos los involucrados

3. Crear los equipos de trabajo

4. Desarrollar un Plan de Formación hacia todos el personal involucrado en temas de: liderazgo,

delegación, equipos autodirigidos

5. Definir responsabilidades de cada puesto y comunicarlo adecuadamente

6. Definir sistemas de Gestión del Desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento

7. Establecer los Planes de Carrera Asociados

8. Definición de Sistemas de Retribución Variable

De este modo tendremos cimentadas bases sólidas que nos permitan ir construyendo un camino que irá

creciendo de modo orgánico, eso es lo más importante en un proceso de Change Management o Gestión

del Cambio. Ese punto clave donde pueden pasar meses, incluso más de un año, mientras la empresa

completa está viviendo ese lapso de ajuste que debe procurar ser llevado de la forma más natural

posible.

Claves para aplicar con éxito el Empowerment empresarial

Para que el Empowerment empresarial sea una realidad, es de vital importancia contemplar las

siguientes recomendaciones para poner en práctica en todo momento durante la implantación:

- Identificación del potencial. Antes de delegar poder, es necesario conocer a las personas, si es

posible mediante técnicas como el focus group (entrevistas y ejercicios prácticos colectivos) o

entrevistas individuales a profundidad. Este paso es necesario para poder asignar roles y

responsabilidades por departamentos que propicien un ambiente de respeto y compromiso con el

trabajo.

- Medición de excelencia y rendimiento. No solo se puede, sino que se deben medir resultados

para dignificar a las personas por sus esfuerzos e ideas. La empresa podrá conocer en detalle

cuáles son sus fortalezas y debilidades mientras que los empoderados ganarán en seguridad,

autoestima y confianza. O dicho de otra manera “lo que no se mide no se puede mejorar”.

- Nuevos activos en escena. Las empresas no solo compiten por los mejores edificios,

instalaciones, ubicación o maquinaria, sino por el talento, diversidad, inteligencia, experiencia y

habilidad de los trabajadores.

- Equipos de trabajo motivados. Se trata de grupos facultados formados por empleados

responsables que comparten el liderazgo y las mejoras de forma conjunta. Dentro de ellos, la

figura del coach es fundamental.

- Reconocimiento y dignidad. Anteriormente el eje de una empresa estaba basado en el cliente.

Actualmente lo es también el empleado. Es vital para la supervivencia de la organización, forjar el

trabajo en función de una visión enfocada sobre las fortalezas del personal. Reconocer

públicamente el éxito de los proyectos es un plus para la estabilidad de la empresa.

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- Preparados para el cambio. Es imprescindible formar -mediante un aprendizaje continuo- a los

empleados para el momento del cambio, dándoles oportunidades para que puedan aportar ideas

innovadoras que generen valor a la empresa.

- Comunicación. Se trata de generar confianza al compartir información sobre la compañía y

dialogar con los empleados. Si estos tienen información se sentirán obligados a actuar de forma

responsable con la empresa.

- Margen de error. Plantear los errores como oportunidades para aumentar el rendimiento. Al fin y

al cabo empoderar es facultar: conceder permiso para asumir nuevos retos pero también para

correr riesgos, cometer errores y cuestionar la forma de trabajar bajo la única limitación de la

responsabilidad y el respeto mutuo.

El Empowerment se ha convertido en un fiel aliado de las empresas del siglo XXI. Es una nueva forma de

trabajar, producir, ser y estar en el ámbito laboral. Con esta herramienta, los empleados asumen el

trabajo como un reto y tienen mayor control sobre lo que proyectan, planifican o fabrican. Por su parte,

los jefes se convierten en líderes mejor valorados mientras garantizan tanto el éxito como la continuidad

de su proyecto empresarial.

Tomando en cuenta todos los elementos, técnicas, herramientas y recomendaciones anteriores, será

mucho más fácil procurar a seguir los siguientes tres pasos clave para implantar un plan de

Empowerment:

Hacer los preparativos:

1. Mentalízate. Aplicar el empoderamiento en la empresa causa ansiedad y miedo en quienes la

dirigen, pues temen perder el respeto, el poder y el control. Pero no hay por qué preocuparse;

empoderar a los empleados trae más beneficios que problemas. Para evitar caer en esta

trampa, puedes pensar en los logros que obtendrás si aplicas el empoderamiento, a la vez

que piensas en las cosas que no has logrado ni lograrás si mantienes la misma actitud y

métodos que aplicas en este momento. Ten en cuenta que el empoderamiento se centra en

las condiciones en el ambiente de trabajo, tales como la variedad, autonomía, carga laboral,

soporte de la organización y posición dentro de la empresa.

2. Define tus objetivos. El empoderamiento consiste en ceder algunas responsabilidades en la

búsqueda de que se logre un objetivo de una manera efectiva. Sin objetivos claros, no hay

métodos que valgan. Ten objetivos definidos y podrás saber qué buscas, cómo buscarlo y a

quiénes designar esta responsabilidad. El objetivo principal del empoderamiento es distribuir

niveles adecuados de poder, autoridad, autonomía y responsabilidad en toda la organización

con la finalidad de fortalecer a todos los miembros, aumentando su esfuerzo y dedicación, así

como aprovechando al máximo sus conocimientos, habilidades y capacidades.

3. Verifica tus recursos. Para lograr las metas que coloques, tu equipo necesitará los medios

adecuados. Encárgate de pensar en las herramientas que se necesitan para las diferentes

tareas y consíguelas. ¿Tu equipo cuenta con un espacio adecuado para trabajar? ¿Tiene los

medios para obtener más información si la necesita? ¿Tiene todo lo necesario para trabajar,

sin la necesidad de detenerse a buscar un recurso fuera de su lugar de trabajo? Si la empresa

que diriges o administras cuenta con un buen ambiente laboral, así como con los recursos

necesarios para desempeñar un trabajo apropiado, sin duda podrás aplicar el

empoderamiento empresarial con mayor eficacia.

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Desarrollar el desempeño de tu equipo:

1. Identifica los potenciales. Necesitas saber qué puede aportar cada uno de los que compondrán

tu equipo. No todos tienen las mismas capacidades y eso es bueno. Saber en qué se especializa

un empleado y en qué tiene mayor facilidad para trabajar te permitirá asignar cada papel de

manera oportuna. También es importante que sepas hasta qué grado puedes confiar en cada uno

de ellos. Así asignarás los roles de más responsabilidad a personas capaces de responder a lo

que les pides. De esta manera, podrás aprovechar mejor sus competencias al delegar labores

específicas a cada uno de ellos con base en sus capacidades particulares. Así, ellos sabrán

exactamente qué esperas conseguir y mejorarán su confianza.

2. Crea una conexión. Haz que tus colaboradores sepan lo importante que son para la

organización. Organizar una pequeña reunión con tu equipo puede ser de utilidad. Háblales de

por qué los escogieron, qué valoran de cada uno y qué esperan de ellos. Al mismo tiempo, hazles

ver cómo el logro de los objetivos de la empresa los beneficia a nivel personal. Si saben que lo

que hacen es importante para ellos y también para los demás, se sentirán parte de algo

fundamental. De esta manera, su identidad estará altamente ligada a la de la empresa y, a su

vez, los impulsará a laborar en beneficio de su crecimiento. Al decirles lo importantes que son

para la empresa y al darles más responsabilidades, se sentirán motivados para prosperar y

avanzar en su trabajo.

3. Deja los objetivos en claro. Si tu equipo no sabe cuáles son los objetivos o no los entienden,

trabajarán dando golpes al aire. Es tu responsabilidad explicar con claridad qué quieres que ellos

logren y en cuánto tiempo quieres que lo hagan. Planea bien qué vas a decir y cómo lo vas a

decir. Debes evitar intimidarlos. Aguanta la tentación de decirles cómo lo deben hacer y mucho

menos utilizar frases como “Aquí lo hacemos así” o “Siempre lo hemos hecho de esta manera”.

Recuerda que los estás empoderando: tú pones las metas y los plazos, y ellos idean el resto.

Asegúrate de indicarle claramente a cada uno de tus empleados tus expectativas con respecto a

su labor a fin de que no haya malentendidos en el futuro.

4. Admite cierto grado de riesgo. Si das permiso para asumir algunos riesgos, evitarás fallar en lo

que fallan los demás. Si solo asignas responsabilidades, pero limitas las estrategias que pueden

usar para cumplirlas, terminarás frustrando a tus empleados y su proyecto. No temas permitirles

un margen de libertad. Esto permitirá que exploten ideas nuevas y que consigan mejores

métodos. Aun si fallaran, el proyecto saldría ganando. Los errores también son maneras de saber

qué caminos no tomar y cuales sí valen la pena. Además, esto sumará puntos a su

autoconfianza, lo que los llevará a estar cómodos para usar todos sus talentos. En ocasiones, los

empleados harán un gran esfuerzo sin obtener los resultados fructíferos que esperaban. Si esto

ocurre, reconoce su esfuerzo y dedicación por el trabajo realizado.

5. Comparte e invita a compartir información. La información es poder. Y sí, compartir tu

información con ellos es parte del empoderamiento. Deberás cambiar paulatinamente la vieja

costumbre de guardarte los datos para ti. Mientras más sepan del producto, el público objetivo y

los procesos que desempeñan otros departamentos, más fácil les será hacerse una idea global

del negocio, lo que les facilitará la tarea que les asignaste. No solo eso, sino que al dar el ejemplo

también los motivarás a compartir su información contigo y con otros equipos, lo que sin duda

mejorará todo el ambiente de trabajo y enriquecerá el resultado final. Infórmales lo más posible

sobre temas relacionados a la contratación de más personal, la creación de una nueva sucursal,

el inicio de un proyecto nuevo o la realización de algunos cambios significativos. Evita hacerlos

sentir que son los menos importantes en la empresa.

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Mantener la Motivación:

1. Prémialos. En este paso, es necesario aplicar métodos de la vieja escuela, como la creación de

recompensas monetarias. Sin embargo, recuerda que no todos los premios son del ámbito

económico. Aunque no lo creas, felicitarlos en general como equipo tiene grandes efectos sobre

ellos. También puedes felicitar el desempeño personal, ya sea en privado o incluso en las

reuniones que celebres con ellos. Si usas estos métodos en conjunto, el efecto será motivador y

se mantendrá a largo plazo.

2. Continúa la capacitación. El mundo gira más rápido que antes. Lo que tu equipo aprendió en en

la universidad no siempre seguirá estando vigente. Pero tus clientes se actualizan, y cada día

nuevas necesidades inundan el mercado. Es por eso que debes tomar en serio la capacitación

continua de tu equipo. Esto te ayudará contratar cursos que tengan que ver con tu campo de

especialización. También puede serte útil concertar pláticas con expertos o hasta darles cierto

tiempo libre a los empleados para que puedan llevar cursos de capacitación por su cuenta. Todo

esto hace que tu equipo se mantenga atento a los cambios y tenga la capacidad para afrontarlos.

3. Crea nuevos retos. Con el tiempo, verás que las cosas empiezan a mejorar y que tu equipo

adquiere más experiencia a la hora de abordar y cumplir objetivos. En este punto, el error más

común es pensar que tu trabajo ha terminado, pero no es así. Parte de mantener la motivación y

lograr que tu equipo siga siendo eficiente consiste en mantenerlos en constante progreso. Crea

nuevos retos para sacarlos de su zona de confort, motivarlos a pensar de manera diferente y

evitar que se hundan en el exceso de confianza. Estos retos serán inyecciones de adrenalina que

les harán llevar su ingenio a un nuevo nivel y les darán la sensación de que siguen siendo útiles y

valorados.

1.4 Liderazgo para el siglo XXI

Hoy en día, el concepto de líder y liderazgo adquiere más relevancia por su necesidad social, sin

embargo, podríamos decir que actualmente el liderazgo está en crisis. La crisis del liderazgo obedece a

los errores que se presentan en la formación para el liderazgo, pues los esquemas de enseñanza no se

han adaptado a los cambios y necesidades para los nuevos modelos de líderes que requiere el mundo en

la actualidad, donde no solo se evalúan resultados a nivel económico, también relaciones interpersonales

y desarrollo social.

Es preciso trabajar a nivel personal sobre las cualidades que un líder debe tener, para poder así

desarrollar las competencias y ser capaz de desempeñarse como un verdadero líder en todas sus

dimensiones.

Dentro de las principales dificultades que se encuentran para el desarrollo de competencias al servicio de

la formación de líderes se encuentran que la educación se enfoca en EL SABER, transmitiendo

conocimientos propios de cada campo, y en el SABER HACER, pues el objetivo es que el profesional

lleve a la práctica el conocimiento adquirido en el campo de acción para el cual se ha preparado. Pero

con dificultad se pone atención en el SABER SER, pues el desarrollo de las competencias de actitud, de

motivación, de liderazgo, de iniciativa, la capacidad de influir en otros por el logro de objetivos no se

desarrolla desde temprana edad.

Es por esto, que el siglo XXI nos desafía a seguir cuestionándonos, ¿el liderazgo nace?, ¿se hace? A lo

que podríamos responder, nace, se forma y se proyecta. El reto está en asumir la iniciativa de la

formación, y no dejarlo como un fenómeno del azar, sino como un proceso de planificación cultural.

Estamos viviendo cómo se están generando actualmente los espacios formativos para líderes con

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competencias de liderazgo, donde se piense en un profesional desde su ser individual, pero también

desde sus relaciones con los demás y bajo un contexto social que logre construcción de sociedad.

Incluso las universidades bajo distintas estrategias, están desarrollando diversos programas y proyectos

que buscan capacitar a estudiantes y profesores en competencias de liderazgo que le permitan construir

proyectos y acciones de cambio en su vida cotidiana. De este modo garantizamos que las competencias

estén siendo desarrolladas desde temprana edad y no en el ámbito laboral en un tiempo ya tardío.

El liderazgo es el motor esencial para el desarrollo de cualquier proyecto humano. El papel del líder se

considera determinante en procesos de cambios, pues requiere aprender nuevos conocimientos para

enfrentar los cambios, pone a prueba su capacidad de reacción y oportunidad en la toma de decisiones

eficaces, para obtener resultados, pero sobre todo para lograr una sociedad mejor. La contemporaneidad

nos demanda redefinir la misión de un líder, reconociendo que el rasgo esencial de un líder del siglo XXI,

es aquel que logra despertar el alma del otro.

1.5 El nuevo papel de los líderes

Muchos son los retos que enfrentan los líderes de hoy, nos encontramos en una época de cambios en

temas de globalización, tecnología, mercadotecnia, reformas gubernamentales, fuerza laboral e

incertidumbre económica. Este clima de grandes y rápidos cambios exigen una rápida adaptación de las

empresas, exigen habilidades y actitudes nuevas de parte de los líderes de hoy.

La perspectiva del liderazgo como herramienta de cambio en la actualidad, es un punto de vista que nos

permite ver el arte de liderar a las personas como una herramienta, como si fuera un martillo o una caja

de herramientas. ¿Una herramienta para qué? Idealmente una herramienta para el progreso y la

innovación social.

Tomar el liderazgo como una herramienta es posible y es algo que tú y cualquier persona puede hacer en

prácticamente cualquier momento.

El liderazgo como herramienta de transformación social

El rol del líder en la actualidad va más allá de las fronteras de una empresa o de un equipo. Es nuestro

deber tomar conciencia sobre la sociedad cambiante, una humanidad en decadencia y el cómo nuestro

pensar y actuar es fundamental y necesario para realizar los cambios que la sociedad necesita con

urgencia, en cualquiera que sea nuestro llamado o nuestra misión personal. Podemos ser líderes de

nuestra comunidad, de nuestra escuela… ejercer alguna labor social, guiar una causa de beneficencia…

convertirnos en verdaderos Agentes de Cambio de nuestra comunidad, mucho más allá de la labor

profesional que ejercemos en nuestros trabajos.

1. Conoce a quien lideras. Lo primero es conocerlos, conocer a tu comunidad. Muchos se saltan

esta parte, pero conocer sus miedos, sus ambiciones, sus pasiones y sus motivaciones es el

primer paso que debes dar para usar el liderazgo como herramienta siempre.

2. Tú puedes encontrar la solución. Ubica alguna situación que tu comunidad vive y el problema

que enfrentan. Para liderar es necesario transformar, y ahora que conoces a quien lideras, es

necesario que encuentres y comprendas mejor las necesidades actuales que atraviesa tu país,

estado o comunidad. Como líder tú puedes encontrar, junto con ellos, la mejor solución y una

mejor forma de hacer las cosas.

3. Encuentra una forma de atravesar este problema. Esto es simplemente crear innovación,

porque innovación es una cualidad del líder. Reconocer la situación en que viven las personas y

crear un nuevo paradigma es la acción misma del liderazgo como herramienta en la actualidad.

Puedes ser o no ser el líder, pero sin importar la situación jerárquica que te encuentres, sin

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importar tus habilidades sociales o de persuasión, si ves el liderazgo desde una perspectiva

estratégica siempre puedes tomarlo como una herramienta para llevar a los tuyos a un lugar

mejor.

1.6 Identificación de oportunidades de mejora del liderazgo personal

Existen una serie cualidades que deben ser analizadas por el líder para valorar si realmente su liderazgo

está siendo positivo, ya sea al gestionar una empresa en su globalidad o un pequeño grupo de trabajo.

Estas son algunas de las cualidades que un buen líder debe aprender y practicar, además de juzgar cada

cierto tiempo para saber qué resultados está provocando su liderazgo.

Autoevaluación: Periódicamente un buen líder se reúne con su equipo para saber cuáles son sus

fortalezas y sus debilidades. La autoevaluación supone hacerse preguntas como, ¿qué estoy haciendo

bien?, ¿en qué estoy siendo mejor?, ¿cuáles son mis debilidades? Saber de tus debilidades te hará más

fuerte ante el grupo, porque el buen líder es aquel que se rodea de gente que es la mejor trabajando en

esos puntos en los que él no es tan bueno, el que está siempre rodeado por un gran equipo. Reconocer

tus áreas de oportunidad te hará más humano ante ellos y mejorará tus habilidades para enfrentarte al

control de situaciones límites.

Percepción aguda: Es necesario saber qué impresión estás produciendo en tu equipo de trabajo y eso

viene dado por el grado de comunicación que mantengas con ellos. Si la comunicación fluye y es honesta

podrás observar y percibir como el clima de relajación se extiende, no se cortan las conversaciones

cuando tu entras en la habitación, etc. Pregunta a los trabajadores con los que convives a diario cuál es

su opinión sobre cómo están yendo las cosas, qué se podría mejorar.

El líder eficaz encuentra en este feedback una herramienta fundamental para medir cómo están

funcionando los planes. Si el ambiente creado por el líder en su equipo de trabajo ha sido marcado por la

comunicación activa, ese feedback no solo te ayudará en tu trabajo sino que hará que tu equipo tenga un

buen concepto de ti como trabajador.

Responsabilidad frente a las necesidades del grupo: Ya sean grupos donde se valore la veracidad

por encima de la creatividad, o aquellos otros que prefieren un comunicador transparente a un gran

organizador, construir un equipo de trabajo sólido y eficaz será más sencillo cuanto mayor conocimiento

tengas de cualquiera de sus necesidades individuales y comunes.

Buenas habilidades de comunicación y motivación, mantener unido a tu equipo y tomar decisiones en el

momento justo son piezas claves para valorar lo buen líder que puedes llegar a ser.

Tu liderazgo debe contribuir al logro de los objetivos personales, familiares, profesionales y

organizacionales, e incluso del país. Los líderes nacen y se hacen. Esto significa que para poder actuar

en un grupo como líder son necesarios unos mínimos prerrequisitos innatos, pero que a esta

potencialidad es posible añadirle las destrezas que harán posible un ejercicio eficaz por parte del líder,

mediante un correcto aprendizaje. Tomar las riendas de tu propia vida, no permitir que otros decidan por

ti, y asumir responsabilidades, son actitudes positivas que te ayudarán a conseguir tus objetivos.

A continuación te invitamos a realizar un Cuestionario de Liderazgo, con la finalidad de conocer en qué

nivel te encuentras. Recuerda que lo más importante ante un ejercicio de autoevaluación, es lograr

desarrollar la habilidad de aceptar nuestra situación personal que es un reflejo de cómo nos encontramos

actualmente. Teniendo un panorama mapeado de nosotros mismos nos será mucho más fácil saber

hacia dónde dirigir nuestros esfuerzos de mejora continua. Recuerda, un líder se construye todos los

días, enfrentándose a él mismo con humildad para caminar en el sendero de la mejora, dando un ejemplo

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constante a sus colaboradores. Te invitamos a ubicar cuáles son tus áreas de oportunidad para crear

juntos en nuestra sesión un Plan de Acción con tus resultados:

Test de Liderazgo

A continuación tienes una serie de afirmaciones, contesta verdadero o falso a cada una de ellas.

1.- Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideas y opiniones. Verdadero /

Falso

2.- Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto en coherencia a mis valores y

creencias. Verdadero / Falso

3.- Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la estabilidad y el

equilibrio. Verdadero / Falso

4.- Mi trabajo es responsabilidad mía, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con respecto a mis tareas.

Verdadero / Falso

5.- Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles en aquello que sea Necesario.

Verdadero / Falso

6.- Me considero una persona abierta, flexible y generosa. Verdadero / Falso

7.- Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos. Verdadero /

Falso

8.- Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan mis instrucciones y hagan

lo que yo quiero. Verdadero / Falso

9.- Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que surgen. Verdadero / Falso

10.- Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de hacer, les expreso mi ilusión

e interés por las cosas importantes. Verdadero / Falso

11.- Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que me rodean, variando para ello mis

ideas y actitudes. Verdadero / Falso

12.- Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la aprobación de los demás.

Verdadero / Falso

13.- Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus consecuencias. No me gusta

actuar “en caliente”. Verdadero / Falso

14.- Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis decisiones ni en lo que hago, y

ello es debido a mi esfuerzo. Verdadero / Falso

15.- Conozco en profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sus virtudes y

sus defectos, Me interesa conocer a los demás con los que me relaciono y con los que colaboro.

Verdadero / Falso

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RESPUESTAS

Para saber el resultado del test solo suma tu puntuación de acuerdo a la siguiente tabla y verifica cuál es

tu nivel de liderazgo.

1.- F=0 V=3 9.- F=0 V=3

2.- F=0 V=3 10.- F=0 V=3

3.- F=3 V=0 11.- F=3 V=0

4.- F=3 V=0 12.- F=0 V=3

5.- F=0 V=3 13.- F=0 V=3

6.- F=0 V=3 14.- F=3 V=0

7.- F=0 V=3 15.- F=0 V=3

8.- F=3 V=0

Puntuación entre 0 y 16

Tus conductas no corresponden con las actuaciones que describen el ejercicio de un liderazgo eficaz.

Debes desarrollar aspectos para aprender a ser un buen líder. Es importante que valores la honestidad y

la generosidad, como aspectos básicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. El líder

mantiene siempre unos principios y unos valores claros, y éstos son la base de su comportamiento.

Puntuación mayor que 16 y menor que 30

Tu desempeño no corresponde al de un buen líder todavía, pero posees algunas características que son

básicas para la potenciación y el desarrollo de un liderazgo eficaz. Debes replantearte ciertos aspectos, y

reflexionar en profundidad respecto a la mejor manera de superarte, a fin de llegar a desempeñar el rol

de líder de forma apropiada. Es importante que valores la honestidad y la generosidad, como aspectos

básicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. Sigue en esta línea!! Vas por buen camino!.

Puntuación igual o mayor que 30

¡Eres un líder nato! Posees el carisma necesario para ejercer una influencia positiva entre tus seguidores.

No obstante, tienes que continuar desarrollando, conociendo y practicando los principios aportados por tu

experiencia como conductor. Recuerda…. ¡EL LIDER NACE Y SE HACE! Sin duda, no te faltan

cualidades para determinar que eres un líder natural. Para ello, se requieren una serie de competencias,

conocimientos, ciertas aptitudes, destrezas, habilidades y tú posees esas actitudes que favorecen el

desempeño de un liderazgo eficaz. Eres un buen comunicador, pero no debes olvidar la importancia de la

generosidad, y la autenticidad para con las personas que te siguen y que creen en ti. Confías en ti

mismo, y tienes un gran sentido de la misión y de la responsabilidad.

Recuerda: No importa cuál haya sido tu resultado, lo importante es tener un panorama de tu situación

actual para poder construir juntos un Plan de Acción que nos permita identificar tus áreas de oportunidad

y fortalezas para trabajarlas juntos.

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Módulo 2. Administración del tiempo – Taller

Saber gestionar el propio tiempo es una competencia de liderazgo. En cualquier contexto, siempre que necesitemos alcanzar objetivos en tiempos determinados, saber organizarse es vital. La administración del tiempo es una capacidad que se relaciona generalmente a las personas de forma individual, pero que también puede complicar al equipo e incluso a una empresa, reflejándose directamente en la productividad. Lamentablemente pueden presentarse situaciones complicadas cuando los trabajadores no cumplen sus plazos, se reduce la calidad de las tareas y se generan más conflictos en el equipo. La productividad se ve afectada por la falta de organización, y cuando no se establecen las prioridades correctas. El tiempo es una variable vital a tomar en cuenta como capacidad vital para el éxito del líder. Es imprescindible adoptar las medidas necesarias para alcanzar los objetivos en el tiempo y forma esperados, mucho más cuando trabajamos en equipos que buscan un alto rendimiento, como es el caso de las organizaciones. Pero la productividad, considerada como la repercusión final, es una parte de los riesgos de la incapacidad de organizarse. Además se puede ocasionar un desgaste emocional, el cual genera bloqueos y provoca que los trabajadores no sepan cómo iniciar sus tareas. Luego es posible que colapsen, lo que ocasiona climas hostiles. A eso agregamos, que en la empresa se comienzan a cometer errores en los procesos al aumentar la presión, equivocaciones operativas que son costosas. Ejemplo de ello son productos mal terminados, entrega de pedidos más tarde, y clientes molestos. También es cierto que para que un equipo trabaje de forma organizada y eficiente es preciso que tomen conciencia de la importancia de este punto. Deben estar convencidos que son parte de un todo, que son un sistema interconectado. Quienes dirigen el equipo/ área, son muy importantes, porque tienen que estar atentos a pedir reportes y estados de avance y no esperar al final, pues si el equipo no está acostumbrado se puede encontrar con grandes sorpresas. En esto, el líder tiene que saber acompañar al equipo como facilitador y guía, alimentando la cultura organizacional y la optimización de recursos. Así como otras competencias laborales, la gestión del tiempo “Time Management “, es considerada como una de las habilidades básicas para poder manejar la gran carga de trabajo a la que cualquier equipo se enfrenta. Desde una perspectiva profesional, contemplando un panorama de Cultura Organizacional Empoderado ya establecido, la organización de los tiempos de los empleados, es contemplada una prioridad. Las empresas deben tener en cuenta el aprovechamiento máximo de este recurso, para la administración del tiempo, la organización y la planificación son factores claves. El objetivo es organizar adecuadamente el tiempo y las tareas a realizar en ese tiempo, de esta manera aprovechar al máximo el mismo. Por otro lado, es importante aprender a detectar las causantes de pérdida de tiempo, para ejercer correcciones y evitarla en la medida posible. Lo primero es establecer cuáles son las competencias, el potencial y los valores; y luego, entender cuál es la misión. En este rango se define la misión personal y social. Una vez que la persona tiene claras cuáles son sus prioridades podría gestionar una agenda de actividades. Es fundamental que las prioridades sean actualizadas, de modo que quede claro dónde centrar las energías, recursos y tiempo. 2.1 El control de los eventos

La alta gerencia debe tener en cuenta el aprovechamiento máximo de este recurso, para la

administración del tiempo, la organización y la planificación son factores claves. El objetivo es organizar

adecuadamente el tiempo y las tareas a realizar en ese tiempo, de esta manera aprovechar al máximo el

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mismo. Por otro lado, es importante aprender a detectar las causantes de pérdida de tiempo, para ejercer

correcciones y evitarla en la medida posible.

La administración de tiempo se concibe como la manera, la habilidad o la destreza de hacer que el uso

de este recurso sirva para nuestro beneficio propio y el de nuestro entorno social. Considerado como la

administración de sí mismo, ejerciendo un orden y planificación adecuada de las tareas y actividades,

coordenadamente con las metas y objetivos propuestos.

Gerencialmente una buena organización del tiempo debe ir sujeta a una buena coordinación del personal

de la empresa. Es necesario aprovechar las cualidades individuales de los empleados, procurar que las

tareas no se repitan, que exista buena comunicación entre los diferentes departamentos dentro de la

empresa. De este modo podemos adquirir cierto control y certidumbre, anticiparnos lo mayormente

posible y planear todo lo posible que este desde nuestro poder.

Antes de actuar es preciso planear la distribución del tiempo en las diferentes tareas o acciones a

desempeñar. Para planificar el tiempo bien sea a corto, medio o largo plazo, es ineludible comenzar por:

1. Establecer metas y objetivos.

2. Identificar las prioridades.

3. Conocer herramientas habituales en torno a la organización y planificación de actividades en

razón del tiempo, por ejemplo, el uso de anotaciones, llevar una agenda diaria, etc.

4. Estar al tanto del ciclo de trabajo y adaptar a éste la planificación de las tareas en tiempo

concreto.

5. Escoger las estrategias más eficaces para alcanzar los objetivos y las metas propuestas dando

mayor importancia a las prioritarias.

2.2 La ecuación de Productividad, Autoestima y Control: P = A + C

Siempre se ha dicho que unos empleados felices son más productivos, pero, ¿realmente aplicamos esta

fórmula en nuestra vida diaria tanto personal como profesional? En realidad muchas empresas

comienzan a tomarlo en cuenta. Esto se debe a que aunque entendemos que el respeto de los tiempos

de descanso, la calidad de vida y el desarrollo personal y profesional son factores que inciden

positivamente en la productividad dentro de una organización. En la gestión de personal, se debe tomar

en cuenta para conseguir los siguientes objetivos:

1. Mantener un nivel de autoestima y control adecuados: cuando somos dueños de las tareas la

situación tiende a estar controlada, pero cuando nuestras tareas nos desbordan y no

proporcionamos la respuesta adecuada podemos perder el control de las mismas.

2. Aislamiento de pequeñas tensiones (por agotamiento) que potencialmente puedan generar

ambientes de trabajo incómodos para entornos de colaboración.

3. Proteger la capacidad de respuesta ante escenarios y momentos de tensión, que no se podría

conseguir o esperar del mismo modo en caso de vivir en una situación constante de tensión.

Por tanto, resulta mucho más interesante incentivar el bienestar de nuestros colaboradores, porque como

sucede con otras tantas cuestiones los objetivos casi nunca se logran a corto plazo, debiendo nutrir las

distintas relaciones y habilidades al ritmo adecuado si en el momento más preciso o crítico deseamos

obtener el mejor resultado.

Esta ecuación es la fórmula para lograr el éxito, ya que la productividad se da como resultado de

mantener un adecuado control con la autoestima, generando ese balance que guía al triunfo y al alcance

de los objetivos.

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Mantener un equilibrio entre lo físico, laboral, mental y espiritual es la solución y pocas personas pueden

lograrlo debido a la enfermedad del momento llamada estrés, que ataca incluso hasta a niños.

Administrar el tiempo para dar espacio al deporte, mantener una alimentación sana, disfrutar los días de

descanso, relajarse, consentirse y aprender, son clave para lograr la productividad.

Algunas ideas las claves para aumentar la autoestima:

1. Mantén expectativas altas y cree que lo vales

2. Ten sentimientos positivos hacia ti, apréciate y preocúpate por ti mismo

3. Considera los errores como oportunidades y crecimiento para no caer en depresiones.

4. Rodéate de gente positiva

5. Ten buenos pensamientos para las personas que están a tu alrededor

Combina estos aspectos y verás que la productividad en el trabajo y en tu vida personal aumentará y

tendrás pase directo al éxito que tanto anhelas.Hoy en día es difícil mantener un equilibrio debido al ritmo

de vida que llevamos pero no es imposible conseguirlo si te empeñas en tener una mejor calidad de vida.

Descansa tus horas para que no arrastres la carga de toda la semana, lo más importante es que generes

buena energía para conseguir tus objetivos. Evita hablar mal de las personas, eso es desgastante; evita

también excederte en tu ritmo de vida, la juventud no es eterna y con el tiempo lo resentirás.

Incrementar la productividad personal y la autoestima conduce al éxito, por ello es necesario planificar tu

tiempo, planificar tu vida. La base está en aprenderá tener un control adecuado que inicia en una

correcta disciplina en todas nuestras áreas: físico, emocional, mental e incluso espiritual, pero ante todo

la capacidad de organizar nuestra vida con una disciplina integral, abarcando cada una de ellas.

Te invito a qué te preguntes ¿Qué necesita mi cuerpo? Refiriéndote a cada uno de estos tres aspectos:

¿Qué necesita mi cuerpo físico? Los objetivos son enseñar a las personas a buscar y reconocer en

primer término el cuerpo físico, a través del deporte y de una alimentación sana.

¿Qué necesita mi cuerpo emocional? Es vital la educación de los sentidos, es decir, aprender a ver,

oír, tocar y gustar. Cada vez más empresas tienen la tendencia a la inteligencia emocional y su aplicación

cotidiana en el alcance de objetivos laborales.

¿Qué necesita mi cuerpo mental? Son todas esas técnicas y herramientas en donde creamos hábitos

positivos y los volvemos parte de esa disciplina de control que nos permite alimentarnos de forma

positiva.

Para obtener control de nuestras vidas bebemos obtener el control de nuestro tiempo, es cuando nos

sentimos seguros, felices, optimistas y con paz interior, este último aspecto es uno de los objetivos

fundamentales de la planificación.

2.3 Planificación

Lo importante es reconocer que no gestionamos adecuadamente nuestro tiempo, determinar en qué

puntos podemos mejorar nuestra gestión y aplicar en consecuencia un adecuado Time Management

Plan. Entre las mejores fórmulas para llevarlo a cabo un plan de Gestión del Tiempo se encuentran:

- Priorización diaria, semanal, mensual y anual de tareas, atribuyendo los plazos oportunos para

cada una de ellas y actualizarla diariamente.

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- Re-ingeniería de procesos para determinar cuáles son los cuellos de botella de cada

departamento y aplicar las oportunas medidas.

- Establecer un horario de tareas realizadas diariamente y horas o minutos empleadas en cada una

de ellas.

- Creación de los procesos correctos, que definan con integridad cada tarea a realizar, y una

descripción adecuada en las instrucciones.

- Descripciones de puestos de trabajo, de forma tal, que cada tarea sea atribuida a un sólo

empleado y no se produzca la duplicidad de tareas, así como qué tiempo se dedica a cada tarea,

entre otras variables, para poder definir el mapa de productividad y diseñar el perfil óptimo para

cada puesto y persona, que le ayude a lograr sus metas y ajustar desviaciones de forma fácil,

transparente y realista.

Toyota hace algunas décadas implementó la filosofía Lean o ajustada a su sistema productivo con la

finalidad de aportar el máximo valor a su cadena productiva, minimizando su esfuerzo. La filosofía Lean

bajo el término Lean Management se ha extendido a otras ramas de la gestión empresarial. Las claves

de esta forma de proceder son:

- Identificar los consumos innecesarios y desperdicios: detectar las actividades que consumen

recursos y no aportan valor. Detectar los cuellos de botella de los distintos procesos de su mapa

empresarial.

- Eliminar todos los desperdicios de la empresa en cada proceso en que tengan lugar. Por ejemplo:

Un informe que supone cinco horas de trabajo y nunca es leído, no efectuarlo.

- Comprobar resultados y practicar ajustes: para lograr que el valor fluya lo más rápido posible y de

manera uniforme.

- Comprobar, medir y analizar las mejoras implementadas y desviaciones producidas, con el fin de

mejorarlas con el fin de alcanzar la excelencia.

“Nuestro tiempo en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan y el que nos queda, lo perdemos sin

darnos cuenta” Séneca año 55 d.C.

2.4 Establecimiento de prioridades

Gestionar el tiempo de manera adecuada, es una de las características de un trabajador productivo, en lo

personal a nadie le sobra tiempo, a menudo quisiéramos tener más horas al día para alcanzar hacer

aquellas actividades que tenemos propuestas. Por eso, la administración del tiempo engrana la

planificación de los procesos, las tareas y actividades en la empresa, como factores que garantizan la

productividad de la misma.

La capacidad de administrar el tiempo que tengan los colaboradores, es el punto de referencia del

rendimiento del mismo y de la obtención de resultados. Distinguir el carácter de urgencia de una

actividad, la necesidad de efectuarla o no, cumplir con los plazos, etc… favorece a la satisfacción

personal del colaborador y contribuye a alcanzar las metas establecidas.

En la actualidad, el elemento diferenciador de cualquier profesional o empresa es la eficiencia, que

consiste en producir un resultado satisfactorio con el uso mínimo de recursos, considerando que el

recurso más significativo de cualquier individuo es su tiempo.

Para la gran mayoría de personas el tiempo es un elemento abstracto e intangible, como hablar del aire.

En la cultura anglosajona y asiática, el tiempo es tangible, como hablar de dinero. Cada hora del día es

un billete que se invierte y no se puede guardar para después. Suena algo fuerte y materialista, pero es

24

aquí donde está la clave y la explicación del por qué algunos países han alcanzado el desarrollo y otro

no, por qué unos producen más dinero y por qué unos trabajan menos que otros.

La respuesta es que simplemente han aprendido a valorar y administrar el tiempo para cumplir sus

obligaciones y tener calidad de vida.

Te invito a que respondas la siguiente pregunta: Para ti, saber priorizar bien es prioritario.

¿Cómo sé eso?

Estas son algunas respuestas:

1. No doy prioridades a lo importante; hago lo urgente

2. No sé priorizar y mantener el foco en mis objetivos

3. Me gustaría aprender a priorizar!!

4. Mi principal problema de productividad es la elevada carga de trabajo, muchos asuntos que me

hacen difícil priorizar y enfocarme en lo importante

5. No sé priorizar

¿Notas la tendencia? Resulta que la prioridad no es una característica fijo, sino que es algo que puede

cambiar cada hora. Por ejemplo, que llegue tu jefe y te pida de pronto algo con urgencia para ese

momento… Entonces, si las prioridades pueden cambiar en cada momento, ¿por qué continuamos

hablando de ‘fijar las prioridades’? Las prioridades no son para fijar, sino para tenerlas en cuenta.

¿Sabes qué factores influyen la prioridad de una tarea?

Para nombrar algunas cosas que determinan la prioridad: el resultado esperado de la tarea, la

complejidad de la tarea, el tamaño del problema solucionado por la tarea, cuanto la tarea te ayuda a

lograr tus objetivos, cuanto la tarea ayuda a tus clientes, a qué distancia está la fecha final de la tarea, el

tiempo que tienes disponible, tu nivel de energía mental, las demás tareas en tu lista, el buen humor de tu

jefe, tus valores, el tiempo que hace fuera, tu estado mental, el tamaño de la tarea, etc…

Estos son solo algunos factores y hay docenas más. ¿Entiendes ahora por qué es imposible fijar la

prioridad de una tarea? También es la razón porque ningún gestor de tareas te puede decir qué tarea

debes hacer.

El secreto para priorizar tus tareas

No es necesario hacer todo este trabajo, porque ya tienes el mecanismo perfecto para priorizar las

tareas: tu intuición. Tu mente conoce todos estos factores que influyen la prioridad de una tarea y es

capaz de analizar esta enorme cantidad de datos para decirte cuál es la tarea más importante que debes

hacer. Puedes probarlo ahora mismo: fíjate en las primeras cinco tareas de tu lista. Estoy segura de que

sabes exactamente cuál de estas cinco acciones debes hacer primero. Tu intuición te lo dice en un

instante.

¿Entonces cuál es el problema? Tu problema es que tienes muchas tareas y con cada acción que

añades a tu lista, tu mente necesita procesar exponencialmente más datos para establecer la prioridad.

Lo que puedes hacer al instante con cinco tareas es imposible hacer con cien tareas en la lista.

25

Cómo priorizar tus tareas

La solución está en considerar menos tareas. Primero, de todas las tareas en tu lista, seguramente hay

una gran cantidad de acciones de que sabes que no las vas a hacer pronto. Estas tareas las puedes

aparcar en tu lista “Esta semana no”.

Incluso puedes limitar las tareas en tu lista sólo a estas acciones que crees que puedes terminar en los

próximos dos días. El resto estará en espera.

Para las demás tareas puedes subdividir en pequeños grupos utilizando criterios objetivos. Aquí, los

diferentes métodos de productividad personal varían un poco, utilizando diferentes parámetros para

trazar la lista de acciones en partes más pequeñas: contexto, energía, modo, herramienta, etc.

Una vez que has conseguido dividir tu lista en partes más manejables, puedes usar la intuición informada

para elegir qué hacer.

¿Qué quiero decir con la ‘intuición informada’? Nuestra mente tiene un pequeño problema: le encanta

aplazar un poco. Para superar este defecto, puedes alimentar tu cerebro con información, por ejemplo,

leyendo las descripciones de tus objetivos cada mañana antes de empezar a trabajar, colgando tus

valores en un lugar visible a la pared y técnicas similares.

Prioriza tus tareas en 4 pasos

Elimina o aplaza todas las acciones de tu lista si ya sabes que no las vas a terminar lo antes posible. Aún

mejor, aplica un flujo de trabajo para evitar que estas tareas entren en tu lista de acciones. Aprende a

decir la palabra «No».

En lugar de trabajar con una lista enorme de tareas, divide tu lista de acciones en listas más pequeñas

utilizando criterios objetivos.

Alimenta tu mente con información, revisando tu manifiesto personal varias veces por semana. Confía en

tu intuición para elegir la próxima acción a hacer.

Otra técnica muy útil y ocupada por varios para ayudar a priorizar nuestras tareas entro de las

organizaciones, es el uso de la matriz de Eisenhower que complementa por completo lo que

anteriormente te hemos compartido, y pueden ser guías muy útiles en tu gestión personal del tiempo.

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La matriz se divide en 2 ejes principales: La Urgencia de la tarea y la Importancia de la tarea.

Dependiendo de si una tarea es más o menos importante y más o menos urgente se ubicará en uno de

los 4 cuadrantes en los que se divide la matriz.

La importancia

La importancia de la tarea tiene que ver con los objetivos que te planteas. ¿Es importante esta tarea para

conseguir mi objetivo? ¿Te hace estar más cerca de lo que realmente quieres conseguir?

La urgencia

La urgencia tiene que ver con la temporalidad de la tarea y con las consecuencias que acarrea no

hacerla. ¿Es necesario que haga esta tarea ahora? ¿Qué pasaría si no hiciera esta tarea? Aquí debes

valorar si realmente te urge hacerla o si la puedes dejar para después.

Cuadrante A: Urgencia alta e importancia alta. Acción

¿Qué pasa cuando algo es importante y es urgente? ¡Que tienes que hacerlo ya! Significa que es

importante para la consecución de tus objetivos, ya sean personales o empresariales, y además corres

un riesgo si no la realizas a tiempo.

Pero cuidado con este cuadrante, no conviene saturarlo, ya que estarás todo el día agobiado haciendo

tareas sin parar con la presión que conlleva la urgencia. Las personas que llenan este cuadrante de

tareas no tienen tiempo para ellas mismas y están viviendo al límite siempre.

Cuadrante B: Importancia alta y urgencia baja. Planifica

En este cuadrante se encuentran las tareas que sabes que tienes que hacer para alcanzar los objetivos,

pero que no son de una alta urgencia sino que puedes realizarlas en los días sucesivos sin problema.

Igual que con el cuadrante anterior, éste también tiene su lado oscuro. Si este cuadrante está lleno de

tareas, corres el riesgo de no pasar a la acción y no realizar las tareas importantes que te llevarán al

éxito. ¡Que no se te olvide de realizar estas tareas!

Cuadrante C: Urgencia alta e importancia baja. Delega

Si te es posible traspasar estas funciones y actividades a alguien más, esta es la recomendación

respecto a este cuadrante. Como hemos revisado previamente, delegar posee una alta importancia

dentro de las organizaciones. Es importante saber cuándo delegar. Se delega únicamente cuando es

posible y cuando hay tareas urgentes que realizar pero que realmente no te acercarán a los objetivos que

te has fijado ya que no son importantes. No significa que como no es importante no debas de realizarla.

También debemos entender que las actividades no realizadas en este cuadrante, poco a poco se van a

transferir a los cuadrantes posteriores.

Cuadrante D: Importancia baja y urgencia baja. Desecha

En este cuadrante vamos a meter todas las tareas menos importantes y menos urgentes. Estas tareas

son las típicas de “algún día tengo que…” que están ahí, que sabes que podrías hacerlas pero que

realmente hay tareas más importantes y urgentes que merecen más tu trabajo. Estas tareas pueden

convertirse en tareas de diferentes cuadrantes con el paso del tiempo así que vigílalas de vez en cuando.

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¿Por qué aumenta tu productividad con esta herramienta?

Lo grandioso de esta herramienta es que te “obliga” a valorar todas las tareas y no encasillarlas como

urgentes, sino que hace que planifiques, delegues o deseches las acciones dependiendo de tus

objetivos. Lo que la hace no sólo buena para la organización sino que además te hace ser más eficiente.

Las razones por las que la Matriz Eisenhower te hace aumentar tu productividad son las siguientes:

1. Te permite tener tus tareas organizadas y verlas de un vistazo

2. Te ayuda a valorar las tareas por su importancia y urgencia

3. Te convierte en una persona más efectiva

4. Te hace ahorrar tiempo ya que te centras en lo que es más importante

5. Te ayuda a planificar y minimizar la improvisación

6. Es muy fácil de llevar a cabo y de implementar

Cuando empieces a usar esta herramienta ya te irás dando cuenta de lo útil que es y de que poco a poco

irás cogiendo una rutina que hará que aumente tu productividad.

2.5 La pirámide de productividad

Existen muchas maneras de mejorar la productividad personal, todas ellas válidas y útiles, pero no todas

igual de eficaces. Por ejemplo, no tiene el mismo impacto productivo adoptar un nuevo hábito que utilizar

una nueva herramienta, no importa lo avanzada o ergonómica que sea. Un hábito siempre es,

productivamente hablando, más potente que una herramienta. De igual manera, tu productividad se verá

más beneficiada si aprendes a dominar una herramienta que utilizas diariamente para tu trabajo, que si

incorporas un simple truco nuevo.

La productividad en el ámbito laboral, puede mejorarse trabajando en cinco niveles o planos distintos,

que se organizan en forma de pirámide, y que son:

La relación que hay entre ellos tiene las siguientes características:

1. Los niveles inferiores soportan a los superiores, de manera que una carencia en un nivel inferior

hace que los niveles superiores pierdan efectividad.

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2. Un nivel superior bien desarrollado puede compensar parcialmente las carencias en los niveles

inferiores, pero nunca podrá sustituirlos.

3. El beneficio productivo que tiene un nivel es mucho mayor cuanto más abajo se encuentre en la

pirámide.

Tu sistema de productividad, el mío y el de cualquier otra persona, está compuesto de QUÉs y CÓMOs.

Es decir, practicas una serie de hábitos que se basan en ciertos principios productivos –lo que haces–, y

los pones en práctica mediante una serie de rutinas, herramientas y trucos –cómo lo haces.

Teniendo en cuenta esto, resulta sencillo entender que las piezas más importantes de cualquier sistema

productivo siempre serán los principios y los hábitos, mientras que los trucos, herramientas y rutinas que

utilices para poner en práctica esos hábitos tienen una menor importancia relativa. Otro aspecto

importante es que, mientras que cambiar los QUÉs es peligroso si no se sabe lo que se está haciendo,

puedes y debes cambiar los CÓMOs en función de tus necesidades particulares, siempre que respetes

los principios de base.

La parte de un sistema que explica los QUÉs es la metodología –hábitos y principios–, mientras que los

CÓMOs que elige un usuario determinado constituyen la implementación de la metodología de dicho

usuario. O dicho de otro modo, cada sistema de productividad personal siempre será único, incluso en

empresas, porque aunque es posible que muchas personas utilicen la misma metodología, o muchas

organizaciones implementen cierto sistema, es muy difícil que dos personas distintas, equipos u

organizaciones, utilicen exactamente la misma implementación.

El concepto de rutina generalmente está muy ligado al de hábito, y muchas personas no hacen distinción

entre ellos. El hábito es la actividad propiamente dicha, mientras que la rutina es la frecuencia con que se

realiza dicha actividad. Por ejemplo, la “revisión semanal” sería el hábito, y la frecuencia con que la hagas

–todos los viernes, cada 10 días o cada 5 días–, sería la rutina. Esta distinción es importante, porque

mientras el hábito forma parte de la metodología –y por tanto, no se debe modificar–, la rutina forma parte

de la implementación, y sí se puede modificar.

Así, por ejemplo, si comprendes que el principio productivo detrás del hábito de la revisión semanal es

asegurarte, entre otras cosas, de que tu sistema no pierde fiabilidad, resulta evidente que no puedes

prescindir de dicho hábito, y debes tener mucho cuidado a la hora de cambiar la secuencia de pasos que

llevas a cabo si no sabes muy bien lo que estás haciendo. Por el contrario, entender que la clave de la

revisión semanal no está en la periodicidad, aunque se llame “semanal”, te permitirá cambiar la rutina

cuando lo creas necesario, siempre y cuando puedas garantizar el control de tus actividades diarias.

2.6 Establecimiento de metas

La Teoría del Establecimiento de las Metas, demuestra que las metas difíciles y específicas proporcionan

como resultado un nivel mayor de desempeño del individuo que las metas fáciles y generalizadas, y

además que la retroalimentación acerca del desempeño del individuo, hace que muestre un mayor

desempeño. Al comparar esto con la conocida Administración por Objetivos (APO), se obtiene que la

Administración por Objetivos, también se vuelve más eficaz cuando las metas son lo bastantemente

difíciles como para que la persona necesite esforzarse, además comparte el hecho que se requiere de

retroalimentación, de metas específicas y viables.

El único desacuerdo que se puede obtener es en la participación, pues mientras que la APO la apoya, el

modelo de establecimiento de metas, considera que asignar las metas a los subordinados también

funciona con frecuencia bien y no sólo funciona el aspecto participativo. Los muchos estudios que se han

realizado demuestran que la APO posee una aplicación en organizaciones de negocios, educativas, de

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salud, de gobierno, lucrativa y no lucrativa. En algunos casos sin embargo, no se consigue lo que la

gerencia esperaba al implantar la APO, pero al observar estos casos se obtiene que por lo general los

problemas surgen por las irreales expectativas de los gerentes, así como también por su falta de

compromiso y por su ínfima habilidad para dividir las recompensas en base al logro de la meta. No

obstante, la APO conduce a los gerentes a llevar a cabo la teoría del establecimiento de las metas.

Administración por objetivos (APO)

Este Concepto se refiere al programa que pone énfasis en metas tangibles; que se puedan verificar;

además que se puedan medir; que se establecen de forma participativa; en un periodo determinado de

tiempo por lo general tres, seis o doce meses; y con retroalimentación sobre el desempeño, que se

consigue al brindar una retroalimentación permanente a los individuos, para que se pueda así monitorear

y corregir sus acciones.

Lo que busca la APO, es convertir los objetivos organizacionales en específicos tanto para las unidades

organizacionales como para los miembros individuales, en esto constituye justamente su atracción

principal.

En la APO, se realiza la planeación de un proceso mediante el cual los objetivos se pasan a través de la

organización. Se traducen en objetivos específicos para cada subnivel. La APO funciona tanto de abajo

hacia arriba como viceversa, de esta manera se obtiene una jerarquía de objetivos que une los objetivos

de un determinado nivel con el siguiente.

La administración por objetivos (APO) surge en la década de 1950 ante la fuerte presión que

experimentaba la empresa privada en Norteamérica, durante la depresión económica que siguió la crisis

de 1929. También conocida como administración por resultados, es un modelo administrativo que en sus

orígenes constituyo un método financiero de evaluación y control.

Este sistema es ideal para que gerentes y subordinados trabajen conjuntamente en la creación de

objetivos y desempeño que se espera lograr, acordando la estrategia para llegar a ellos y la revisión

periódica del avance, realizando el seguimiento de los esfuerzos, evaluando el rendimiento personal en

función de las metas y la asignación de recompensas en base al avance.

La administración por objetivos pone en práctica la dirección de esfuerzos por medio de la planeación y el

control administrativo, la empresa se basa en la definición ¿Qué hacer? y ¿A dónde quiere llegar con lo

que quiere hacer? para alcanzar los resultados deseados. Este sistema emplea planeación en todos los

niveles de la organización, fundada en la iniciativa y responsabilidad de cada individuo sobre su trabajo,

integrando los objetivos individuales con los objetivos por departamento y los generales de la empresa.

La APO consta de las siguientes fases:

Fase inicial: Es la etapa donde se reúnen directivos y empleado para fijar los objetivos, los métodos y

herramientas que se aplicaran para alcanzarlos y medirlos y además negociar los acuerdos y

responsabilidades.

Fase de seguimiento: Etapa de reuniones constantes para observar las acciones que se llevan a cabo y

el alcance de ellas.

Fase de evaluación: Llevado a cabo al finalizar el plazo establecido para el cumplimiento de las metas y

objetivos, a fin de evaluar y emprender medidas correctivas para el siguiente desempeño.

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Características

- Sirve como estrategia orientadora de acción individual de los diferentes departamentos y

empleados de la organización.

- Las necesidades y objetivos individuales de trabajo, se acoplan en la estrategia empresarial

como un todo.

- Los objetivos son operativos y se llevan mediante un proceso de cascada, que funciona de la

base hacia arriba y viceversa, la derivación es una pirámide que relaciona los objetivos de un

nivel con los del consecutivo. De esta manera los objetivos generales de la empresa, se vuelven

los objetivos específicos para cada nivel subsiguiente.

- Especifica metas que permite la medición tangible de los objetivos.

- Permita la participación conjunta del gerente y empleado en la toma de decisiones.

- El equipo de trabajo llega al consenso de la manera de alcanzar las metas y objetivos propuesto.

- Cada objetivo posee un plazo explicito para su cumplimiento, habitualmente este plazo

corresponde al ejercicio administrativo y puede ser trimestral, semestral o anual.

- Se basa en la retroalimentación constante acerca del desempeño, de modo que se puedan

aprobar o corregir ciertas acciones.

- Emplea una dirección participativa y el trabajo en equipo.

- Manifiesta el compromiso de los trabajadores en los diferentes niveles.

Importancia

La importancia de este proceso radica en que se dirige al logro de metas, gracias a que se definen todos

los objetivos a alcanzar dentro de la empresa y además involucra en ello directivos y empleados, quienes

trabajan motivados y claros con su labor para alcanzarlos. Lo que por otro lado asegura que estas metas

sean realistas y tengan demarcado el camino a seguir para llegar a ellas.

Los resultados con esta administración siempre serán positivos, ya que permite medir el desempeño de

cada empleado, respecto a los objetivos y las normas establecidas para trabajar y contrastar el

rendimiento.

El hecho de que involucre al empleado en la planeación genera un sentido de compromiso en los

mismos, como parte importante del grupo de trabajo, la superación de las metas genera beneficios a

ambas partes, propiciado por este ganar-ganar el empleado da importancia a cada una de las

responsabilidades.

La representación de los gerentes en todo el proceso refuerza la credibilidad e importancia de proceso

brindando a los subordinados la oportunidad de obtener nuevos conocimientos y alcanzar nuevas

aptitudes que lo lleven a alcanzar el éxito personal aunado al éxito de la compañía.

En un sentido general la importancia de este tipo de administración recae en su aplicación en todos los

ámbitos empresariales, bien sea productivo, ventas, servicios, sistemas, etc… incluso a nivel personal.

2.7 Programación de tareas

En el ámbito laboral, casi todos nos quejamos de lo mismo: tenemos muchas cosas que hacer a lo largo del día y poco tiempo para realizarlas adecuadamente. Incluso también en el ámbito personal. Una situación complicada que puede arrastrarnos al ya mencionado estrés, a la angustia y a la tensión física y mental. Sin embargo, una buena planificación de las tareas diarias y una óptima organización, apoyada

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en las múltiples y excelentes herramientas que las nuevas tecnologías ponen a nuestro alcance, puede ayudarnos a hacer rendir las 24 horas del día. Planificación y organización: esa es la clave El simple hábito de, cuando estamos tomando el primer café de la mañana, ya sea en casa, en la cafetería o en la oficina, apuntemos las tareas que tenemos o pretendamos realizar durante día, ya puede ayudarnos a convertir nuestra jornada mucho más productiva. Esta planificación se puede hacer tanto en una agenda electrónica como a lápiz en una libreta. Lo importante es ser racional y práctico a la hora de decidir qué tenemos que hacer durante el día y qué franja horaria vamos a dedicar a cada actividad. Trucos para organizarte mejor La correcta y eficaz planificación de las tareas depende, en gran medida, de cuestiones de detalle, existiendo una serie de claves y aspectos a los que hay que prestar especial interés: Priorización. Al planificar las tareas, piensa en lo más urgente y subraya estas actividades como prioritarias. A continuación, en orden decreciente en importancia, ocúpate del resto de cosas que tienes que hacer durante el día. Puedes valerte de las herramientas previamente mencionadas como el Establecimiento de Prioridades o la Matriz de Eisenhower. Valora la complejidad de las tareas. Además de la urgencia, otra de las características más importantes de una tarea es su nivel de complejidad. Esa cuestión es muy importante, no sólo para reservarle el tiempo necesario en nuestra agenda, sino también para ponernos manos a la obra en las horas del día en que estamos más frescos y concentrados. Este aspecto puede variar en cada persona, pero normalmente es mejor dedicarse a los trabajos que requieren mayor concentración y esfuerzo individual a primera hora, dejando así las tareas más monótonas y automáticas para cuando empezamos a sentirnos cansados. Sé realista con los que realmente puedes hacer y el tiempo que necesitas. Si nos marcamos unos objetivos imposibles en cuanto a cantidad de trabajo y tiempo que nos llevará realizarlos, nos encontraremos estresados y desanimados. El resultado será que nos acabaremos sintiendo mal por no haber podido cumplir con lo previsto o, peor aún, haciendo los trabajos sin la suficiente calidad, lo que, paradójicamente, aún nos hará perder más tiempo en repeticiones o corrección de errores. Luchar contra todo lo que nos hace perder tiempo. Debemos identificar todas esas distracciones o malos hábitos que nos impiden ser más productivos. Por ejemplo: consultar continuamente el correo electrónico, los mensajes del celular o conectarse continuamente a las redes sociales. Cuando tengamos muy claro lo que nos distrae, es cuestión de ponerle trabas como desconectar el teléfono o colocarlo en silencio durante unas horas, o bien dedicar un tiempo lógico y limitado a chequear el correo o las redes sociales. Las mejores herramientas para la gestión de tareas Hoy en día existen muchas aplicaciones y herramientas on line que pueden ayudarnos en la gestión de nuestro tiempo, como agendas electrónicas que nos avisan de las tareas pendientes o plataformas que nos permitan tener siempre acceso a nuestros documentos y compartirlos con nuestros colaboradores.

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2.8 Ladrones de tiempo

El tiempo es el bien más preciado del que disponen las empresas. Querríamos que nuestros días fueran

de cincuenta horas y nuestras horas de cien minutos, aunque irremediablemente, el tiempo es un bien

imposible de alargar, comprar o estirar.

Debido a una mala gestión del mismo, nos convertimos en trabajadores que corriendo de un lado a otro,

no llegamos a tiempo a cumplir todas nuestras tareas, aun cumplimentando nuestro horario con horas

extras. La solución no es concluir sin la previa planificación y a toda velocidad las tareas, para ser más

rápidos, sino implementar una adecuada gestión de nuestro tiempo para procurar lograrlo con la más alta

calidad.

Hay muchas personas y cosas que nos hacen perder el tiempo, pero la mayoría de veces lo hacen con

nuestro consentimiento. Bueno, como mínimo, no ponemos demasiado empeño en evitarlos. La razón

básica es que no valoramos nuestro tiempo como es debido. El tiempo es oro.

Si dejamos que los ladrones de tiempo dominen nuestra vida, entraremos en una dinámica muy negativa.

Necesitaremos más tiempo para hacer nuestras obligaciones, así que no tendremos más remedio que

dedicar menos tiempo a lo que nos gusta, a nuestra familia, amigos y aficiones.

Algunos de estos ladrones vienen del exterior y otros los generamos nosotros mismos. Algunos son

evidentes y otros pasan inadvertidos, nos quitan unos minutos cada vez, que al final de la semana se

convierten en horas. Aquí tienes una lista de los más importantes. Conocerlos y detectarlos es el primer

paso para erradicarlos:

- Desorganización personal. Si no te organizas, perderás infinidad de tiempo decidiendo qué es

lo siguiente que vas a hacer y cómo. Organízate con eficacia (cualquier sistema que te permita

gestionarte es perfectamente válido). Dedica todos los días un pequeño rato a organizar tus

cosas y ganarás mucho tiempo después. Planifica, agrupa tareas parecidas dentro de un mismo

contexto y prepara un plan diario de acción.

- Objetivos confusos. Si no tienes claros tus objetivos, no podrás definir el trabajo a realizar ni

planificarlo adecuadamente. Además, las prioridades cambiarán constantemente y generarán

conflictos. Define claramente tus objetivos a corto, medio y largo plazo, y hazlo periódicamente.

Separa lo importante de lo urgente.

- No tomar decisiones. Esperar a tener toda la información necesaria para tomar una decisión

puede provocar una crisis o que desperdicies una oportunidad. Toma las decisiones cuanto

antes; en ocasiones será más eficiente decidir sin suficiente información. Las indefiniciones sólo

generan más confusión.

- No saber decir NO. Aceptar peticiones que no te aportan nada te hará perder muchísimo

tiempo.

- Incapacidad de delegar. Si no delegas adecuadamente, terminarás haciendo cosas que otros

pueden hacer mejor, más rápidamente y con menor coste. Y ese es un grave error.

- Falta de concentración. Evidentemente, el trabajo excesivo, la fatiga, el estrés y otros factores

pueden pasar factura.

- Mala comunicación. Cuando aceptes un trabajo o delegues una tarea, debe haber una

comunicación clara. Transmite las necesidades con claridad y asegúrate de que el mensaje ha

llegado correctamente. Escucha con atención. Si se hace mal el trabajo, habrá que modificarlo o

rehacerlo, y eso supondrá romper tu actual planificación y entrar en estado de emergencia.

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- Aplazar tareas. Si, de forma habitual, dejas para otro momento las tareas que menos te gustan,

éstas terminarán volviendo con un efecto destructivo sobre tu organización personal. Hazlas

cuanto antes y evitarás el estrés y la culpabilidad que se genera al aplazarlas.

- Interrupciones. Además del tiempo que te quita una interrupción en sí misma, se necesitan una

media de 15 minutos para recuperar la concentración perdida. Si tienes visitas inesperadas, pide

disculpas e intenta posponerlas a un momento más adecuado. Incluso compañeros incómodos

dentro de la empresa. Igualmente, con cortesía, corta las conversaciones telefónicas

innecesarias. Desconecta el celular en los momentos que necesites máxima concentración.

- Correo, redes sociales y mensajería instantánea. Pueden ser otra clase de interrupciones. Si

los tienes abiertos, recibirás notificaciones, irás a verlas y querrás contestar. Ciérralo todo y

planifica de 2 a 4 momentos al día en los que entrar, vaciar la bandeja de entrada y dejar todo en

orden. Elimina los correos que no necesites.

- Reuniones. Suelen hacer perder mucho tiempo, con el agravante de que afectan a mucha gente.

Si 8 personas pierden 30 minutos en una reunión, son 4 horas de trabajo perdidas. En primer

lugar, siempre hay que evaluar la necesidad de la reunión y convocar sólo a las personas

implicadas. Se deben preparar correctamente de antemano, definiendo los temas a tratar y

estableciendo un tiempo máximo. Aquí tienes una serie de buenas prácticas para realizar

reuniones efectivas.

- Crisis o estados de emergencia. Son la locura. La mayoría de ellas son consecuencia de algo

que se hizo mal o no se hizo. Hay que prevenirlas en la medida de lo posible. ¿Cómo?

Definiendo claramente objetivos y tareas, organizando, planificando, tomando decisiones,

comunicando con claridad, diciendo NO a lo innecesario, delegando correctamente, eliminando

interrupciones… no permitiendo que te roben tu tiempo.

2.9 Diagnóstico situacional

Diseñando un cuadro de trabajo

La siguiente matriz, parte por determinar el total de horas que una persona trabaja. Supongamos que, por

ejemplo, un empleado administrativo trabaja 8 horas por día de lunes a viernes. Si lo multiplicamos por 20

días, nos da 160 horas mensuales. Siempre hay que calcular entre un 15 y 20% del tiempo total de

trabajo desde que entra hasta que se va como merma (tiempo para la comida e ir al baño, entre otras

actividades). Si la persona fuma, debe agregar al menos un 5% más. Aquí también se incluyen las

distracciones, que hoy en día abundan, como hablar por celular, internet, redes sociales, etc.

Una vez determinado el tiempo real de trabajo, pongamos 140 horas, hay que completar las preguntas de

la siguiente matriz:

PUESTO

TAREA

DESCRIPCIÓN

MOMENTO

TIEMPO

SUMATORIA MENSUAL

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Ejemplo:

PUESTO Encargado de Administración

TAREA Conciliación Bancaria

DESCRIPCIÓN Conciliar las cuentas bancarias e imputar los ingresos y egresos al sistema de gestión

MOMENTO Diario (Lunes a Viernes)

TIEMPO 2 horas

SUMATORIA MENSUAL 40horas

Lo primero consiste en indicar el puesto. Luego hay que anotar el total de tareas que realiza la persona

en el año. Puede incluir subtareas, si la tarea central es muy absorbente. Después, incluir una breve

descripción de la tarea de nos mas de 50 palabras. A continuación, hay que completar el momento en

que se realiza la tarea. Existen tareas diarias, semanales, mensuales o eventuales. El paso siguiente es

realizar una estimación sobre el tiempo que esa tarea implica al momento de hacerla. Con todos los

datos, hay que multiplicar el tiempo por el momento y obtendremos el total de horas mensuales de ese

puesto, en un escenario teórico. Así podremos evaluar y acomodar, en caso de que haga falta, cada

puesto con la cantidad de tareas y el tiempo real necesario para realizarla.

El Time Management tiene como objetivo disminuir el estrés que se genera por la sensación de tener un

exceso de tareas asignadas o por no realizar una tarea asignada. Además, busca tener dominio sobre la

programación de tiempos y tareas y brindar una herramienta de coordinación de todo el trabajo en la

empresa.

En paralelo, se busca mejorar la eficiencia personal. Así no solo mejorará el rendimiento individual, sino

que logrará mejorar el ambiente de trabajo y eso, sin duda, es un gran avance para mejorar el

rendimiento de la empresa.

2.10 Interrupciones Reuniones Compromisos

Refiriéndonos al ambiente laboral, el mayor enemigo de la productividad son las interrupciones en el

trabajo. Si conseguimos eliminar o reducir el número de estas lograremos que nuestra concentración

perdure por más tiempo y, con ello, nuestra productividad también aumentará.

Una mayor productividad no significa trabajar más, sino conseguir más y mejor en menos tiempo. La falta

de productividad en el trabajo conduce a que tengamos que llevarnos trabajo a casa para hacerlo o bien

por la noche o bien durante el fin de semana.

No hay nada peor para la salud que alargar la jornada laboral en horas fuera del trabajo.

Identificar las interrupciones

Antes de eliminar las interrupciones en el trabajo o incluso a nivel personal, es necesario que primero las

identifiquemos. Refiriéndonos al ambiente laboral, cuando estés en el trabajo lleva contigo un block de

notas o una hoja doblada. Dedica un día a identificar todas las interrupciones que te sobrevienen en el

trabajo y anótalas. Es importante que ese día estés especialmente alerta en identificar esas

interrupciones laborales. Cuando llegues a casa por la tarde/noche, después de trabajar, haz memoria de

tu jornada laboral y trata de completar la lista con aquellas interrupciones que te falten por anotar.

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Cómo eliminar las interrupciones

El siguiente paso es eliminar las interrupciones en el trabajo, reducirlas o agruparlas para hacerlas en un

mismo periodo de tiempo. El problema de las interrupciones en el trabajo es que se diseminan por el

tiempo a lo largo de la jornada laboral.

Aquellas interrupciones que no puedas eliminar deberías tratar de agruparlas en un espacio concreto de

tiempo y prestar tu atención a ellas entonces. De lo contrario tu productividad se verá seriamente

afectada.

Veamos cuáles son estas interrupciones y cómo eliminarlas, reducirlas o agruparlas:

Interrupciones en el trabajo más comunes

1. Consultar Correo Electrónico Personal y Redes Sociales

Es muy común caer en interrupciones el trabajo cada cierto tiempo para mirar compulsivamente el correo

personal. No es algo que responda a una necesidad racional sino meramente a un impulso compulsivo.

Es como si nuestra mente quisiera escaparse del trabajo con el pretexto de la posibilidad que nos haya

llegado un mail importante. Y, aunque así fuera, no hay necesidad de saber del mail inmediatamente,

pues de haber sido realmente importante nos habrían llamado al celular.

Cómo acabar con este mal hábito: Toma por costumbre mirar el correo electrónico sólo dos o tres veces

a la misma hora cada día. La distribución ideal es una vez a media mañana, una a media tarde y, la

última, por la noche unas horas antes de acostarte. Hazlo así día tras día sin variar manteniéndote firme

a las horas elegidas y verás cómo en cuestión de unas semanas acabas con el mal hábito de mirarlo

compulsivamente. Y, además, te darás cuenta que no pasa nada por no estar puntualmente informado de

los correos que entran en tu bandeja de entrada. Muy distinto a la necesidad de mantener una atención y

chequeo constante sobre una bandeja de correo exclusivamente laboral, tarea que deberá entrar dentro

de una correcta planeación en tu plan de actividades de trabajo diario.

2. Llamadas telefónicas

Es muy común estar concentrado en una tarea y que de pronto una llamada distraiga tu atención.

Además, existe el riesgo de que la conversación se alargue demasiado, ya sea porque la persona que

hay al otro lado no deje de hablar o porque nuestra mente, contenta por evadirse del trabajo, se relaje y

explaye en la charla. Cuando la conversación acaba hemos perdido totalmente el hilo de lo que

estábamos haciendo y la concentración necesaria para continuar trabajando de forma productiva en la

tarea.

Cómo acabar con este mal hábito: Identifica quién te hace la gran mayoría de llamadas (escríbelo en un

papel de ser necesario). Pregúntate: ¿cuántas de esas llamadas era realmente importante? De ser

necesario, marca con un número el grado de importancia de las llamadas. Habla con cada una de las

personas que te llamó por cuestiones intrascendentes y diles, con el mayor tacto posible, que sólo te

llamen por cuestiones urgentes e importantes. Para cuestiones no urgentes pídeles que te envíen un

correo. Infórmales a las horas a que lo usas.

Si ves que ni con esas te dejan de llamar por cuestiones que podrían esperar tu atención, pon el celular

en silencio y olvídate de él. Utilízalo como haces con el correo. Identifica cuándo se te hacen la mayoría

de llamadas y mira las llamadas perdidas tan sólo en esas horas. Si cuando mires el teléfono hay

llamadas perdidas les llamas tú.

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Lo ideal sería juntar la consulta del correo personal con la consulta de las llamadas recibidas. Con ello

evitarías destinar periodos de tiempo distintos. Recuerda que si una interrupción no la puedes eliminar

deberás reducirla en la medida de lo posible y agruparla con otras.

3. Compañeros de trabajo que nos vienen a hablar

Es una de las interrupciones más típicas en el puesto de trabajo. No se trata de no ser social sino de

relacionarse con los demás cuando es el momento correcto para hacerlo. No puedes permitir que se te

interrumpa cada vez que a un compañero pase por tu lado o no tenga otra cosa mejor que hacer.

Cómo acabar o reducir esta interrupción: Si te viene a contar algo o a pedir un favor que puede esperar

dile que ahora mismo no puedes atenderlo, que necesitas acabar una tarea que requiere tu completa

atención, y que sería mejor que te enviara un correo en el que te explicara la cuestión de que se trate.

Con el tiempo tus compañeros sabrán que cuando estás trabajando prefieres no ser molestado, a no ser

que la urgencia de la situación lo requiera.

Si se trata de una empresa pequeña puedes sugerir que durante ciertas horas del día nadie se hable.

Haz el experimento y a ver qué tal son los resultados. El aumento de la productividad te sorprenderá.

4. Tomarse un rato libre para comer y beber

Los descansos durante el trabajo son recomendables, pero no permitas que se conviertan en una

constante interrupción. Limita los paseos para buscar comida lo justo y necesario. Una solución a este

problema sería tener siempre a tu alcance una botella de agua y unas barritas de cereales, así evitas

tener que levantarte para saciar el hambre y la sed del momento. Dicho esto, cuando la fatiga se haga

manifiesta es recomendable tomarse un descanso de 15 minutos para descansar la vista y estirar las

piernas. Tu cuerpo y mente lo agradecerán, y tu productividad también.

5. Reuniones no productivas

Hoy en día, en algunas empresas, hay una especie de obsesión por las reuniones. Parece que todo

necesita de una reunión para ser resuelto. La mayoría de veces hay maneras más efectivas de tratar los

asuntos que con reuniones. Para algo existen las nuevas tecnologías de la comunicación. Habría que

limitar al mínimo el número de reuniones. En el supuesto de no ser tú quien decide cuantas reuniones se

hacen, pues pedir a tu jefe que te deje no asistir a aquellas reuniones que no sean imprescindibles (la

mayoría de ellas).

Justifícate diciéndole que es por el bien de la empresa, que dedicarás ese tiempo a adelantar alguna

tarea y a trabajar más concentrado. Pídele que se te comunique la información discutida en la reunión

que te afecte vía correo electrónico. Con ello conseguirás ser mucho más productivo, con el consiguiente

beneficio para la empresa. Tu puesto de trabajo no corre riesgo por esta petición, más bien al contrario, a

tu jefe le gustará que confíes en él para contarle tu opinión acerca del funcionamiento de la empresa y

verá en ti una persona proactiva y con iniciativa.

6. Trabajo en equipo y colaboraciones no productivas

Para que el trabajo en equipo sea productivo, las personas que van a formar el grupo de trabajo deben

conocer bien el material que les ha sido asignado así como tener una idea del material de los demás. De

lo contrario, el que no lleve preparado el material será una carga para el resto retrasando, con ello, el

avance del trabajo. En el trabajo en equipo existe el problema de la concentración. Muchas veces el tener

unas personas cerca que están hablando desconcentra, por ello, se recomienda el uso de audífonos para

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los oídos, incluso acompañados de música suave. Trabajar en grupo no significa estar hablando todo el

tiempo, sino hacerlo únicamente cuando sea necesario y el resto del tiempo intentar mantener silencio.

- Una buena forma de trabajar en equipo sería:

- Colaborar en la generación de ideas (trabajo en grupo)

- Dividirse las tareas de trabajo (trabajo individual)

- Compartir los resultados de cada uno y exponerlos brevemente (trabajo en grupo)

- Debate y votación (trabajo en grupo)

- Fusión de las partes según lo acordado (trabajo individual)

7. Divagaciones de la mente

Esta es la interrupción que nuestra propia mente causa dejándose llevar por divagaciones. La razón

principal es la huida de aquellas tareas que nos disgustan o nos impliquen un esfuerzo.

Cómo acabar con este mal hábito: Identifica cuando tu mente piense en cosas que no debería y fuérzala

a volver a concentrarse en el trabajo. A medida que practiques cada vez tardarás menos en darte cuenta

que divagas y lograrás volver al trabajo con una menor resistencia. La práctica hace al maestro.

8. Nuevas tareas

La acumulación de trabajo, en cuanto que nos distrae de la tarea que estábamos haciendo, es un peligro

para nuestra productividad. Además, genera estrés ya que ahora tienes que decidir si volver a la tarea

inicial o empezar alguna de las nuevas. Asimismo, la aparición de nuevas tareas llena nuestra mente de

nuevos pensamientos y preocupaciones, por lo que la concentración disminuye notablemente.

Cómo acabar o reducir el impacto de esta interrupción: Tu mesa de trabajo debe de estar despejada de

papeles, únicamente debes tener en frente tuyo el trabajo que vayas a hacer. Crea una bandeja de

entrada donde pondrás una encima de otra las tareas que te vayan llegando. Ordénalas por urgencia e

importancia. Abajo las poco importantes y poco urgentes y arriba las importantes y/o urgentes. Toma la

que esté más arriba y concentra tu atención sólo a hacer esa. Olvídate de las demás hasta que hayas

acabado la que actualmente.

.

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Módulo 3. Coaching

3.1 Principios y fundamentos de coaching

El coaching profesional consiste en una relación profesional continua que ayuda a obtener resultados

extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de

coaching, la persona profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de

vida.

El coaching se basa en el respeto al otro como legítimo, dejando espacio para que el otro sea como es.

Coaching es entrenamiento en habilidades de comunicación y de liderazgo que fomentan el

autoconocimiento y el contacto de la persona con su entorno.

Nadie está en posesión de la verdad. La misma realidad puede observarse desde diferentes puntos de

vista y llegar a interpretaciones y, por tanto, conclusiones diferentes pero igual de legítimas.

Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades. El coaching permite el

descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas a partir del cambio de creencias limitantes.

Roles de coaching

Coach

Profesional que acompaña a la persona en su desarrollo personal y profesional. El coach es como un

taxista: el cliente le dice a dónde quiere ir y el coach le acompaña hasta ese sitio. El coach escucha y

observa a la persona, le plantea preguntas para que éste se vea a sí mismo desde otro ángulo, amplíe su

mirada y descubra nuevas posibilidades de acción. Es lo que en coaching se llama Cambio de

Observador.

El coach es un gentil incomodador ya que su misión última es llevar a la acción que genere resultados. El

coach no hace terapia; no da consejos ni le dice al cliente lo que tiene que hacer.

Coachee

Es el “cliente” de coaching y es el protagonista del proceso de coaching, quien marca el la meta a

alcanzar.

Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado. El ser humano es completo, no le falta nada. En

su interior contiene un enorme potencial que espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación. El

coachee es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término, resuelve.

Las personas pueden cambiar. Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la interpretación de los

hechos: podemos elegir las interpretaciones que les damos. El proceso de Coaching se caracteriza por la

Confidencialidad. Nada de lo que diga el coachee trasciende fuera de las sesiones de coaching, ni de ese

entorno seguro.

Ser/Hacer. El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS. Defiende que somos mucho más

de lo que hacemos y que podemos elegir quién SER.

La disciplina del coaching es una tendencia actual en el ámbito de la superación personal y profesional.

Muchas personas y organizaciones ya utilizan este tipo de técnicas o entrenamientos para mejorar su

rendimiento y sus habilidades en el día a día. Para conocer el camino hacia el éxito es necesario conocer

primero qué es el coaching, para qué se utiliza y qué objetivos poseen estas herramientas que tan

eficaces son en el aspecto psicológico y emocional.

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Definición de coaching

El coaching es un conjunto coordinado de acciones orientadas a mejorar el desenvolvimiento de una

persona, de manera que llegue a alcanzar su pleno potencial o que redefina la perspectiva acerca de su

potencial. Es un tipo proceso interactivo de transformación personal en el que el coach (entrenador) y

coachee (cliente) trabajan por mejorar los resultados de la persona y conseguir diferentes logros y metas

en el apartado personal y profesional.

Así, el coaching es un proceso de aprendizaje interno y autoconocimiento de las personas, mediante el

cual la personas podrán obtener resultados satisfactorios en vida, en tu trabajo, en tus objetivos o

cualquier faceta que quieran mejorar. Para ello, se trabajan diferentes cuestiones emocionales,

psicológicas y técnicas con el objetivo de mejorar habilidades, gestionar problemas, reducir estrés o

cambiar conductas.

¿Para qué sirve el coaching?

La disciplina del coaching se utiliza para cubrir vacíos existentes en las personas o grupos de personas,

entre lo que son y lo que quieren llegara ser. El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia, les

ofrece un mayor campo de visión, un espacio en el que pueden contemplar más opciones de las que

hasta ahora habían sido capaces de tener en cuenta.

Este aumento de la capacidad de conciencia de las personas hace que aumenten sus opciones, y por lo

tanto hagan mejores elecciones, lo que provocarán mejores resultados. La conciencia de las personas

aumenta, porque aumenta su percepción, tanto a nivel cognitivo o mental, como a nivel físico o

emocional. El individuo es capaz de interactuar con el entorno y con los demás de una forma más plena.

Por lo que se siente mejor con uno mismo, lo que hace que tenga una mayor satisfacción.

El coaching también ayuda a los profesionales y empresas a saber qué es lo que quieren. Mediante la

puesta en escena de diferentes herramientas de coaching, el coach ayudará a sus clientes a definir

objetivos de una forma efectiva y a pasar a la acción a través de un plan efectivo para el cambio. Son

muchas las empresas y profesionales que teniendo un objetivo marcado no llegan a conseguirlo. Muchas

veces las razones subyacentes son que no hay un plan de cambio efectivo que sustente dicho avance del

equipo.

De esta forma, el coaching nos enseña a saber lo que queremos y nos ayuda a ver cuáles son los pasos

que debemos seguir para llegar a ello. Por lo tanto, para responder a la pregunta ¿En qué te ayuda el

coaching? La respuesta es que te ayuda a elegir mejor, a saber lo que quieres y a conseguirlo.

Según el ámbito de aplicación en el que se realicen y las técnicas utilizadas, podemos encontrar

diferentes tipos de coaching que persiguen diferentes objetivos para las personas.

Objetivos del coaching

Con todo lo que hemos conocido anteriormente podemos definir cuáles son los objetivos del coaching y

qué es lo que se quiere conseguir con la aplicación de esta disciplina es las personas. Aquí tenemos

algunos objetivos del coaching en el ámbito personal y profesional:

- Cambiar hábitos y conductas

- Gestionar emociones

- Ver más allá y considerar nuevas opciones

- Autoconocimiento y superación personal

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- Mejorar comunicación y relaciones personales

- Establecer objetivos de vida y objetivos profesionales

- Identificar caminos para conseguir tus metas

- Mejorar productividad y gestión del tiempo

- Desarrollar nuevas habilidades

3.2 Tipos de coaching

La disciplina del coaching ha crecido exponencialmente en los últimos años hasta llegar a conseguir tener

un papel clave en nuestra sociedad. A pesar de que antes, el coaching se utilizaba únicamente para la

mejora unipersonal, ahora se ha extendido a todos los ámbitos con el objetivo de conseguir grandes

logros en las personas, equipos y organizaciones.

Además, la profesionalización de la profesión ha permitido que existan diferentes herramientas y técnicas

para implantar esta disciplina que cada vez está más utilizada. Por ello, es posible ver que tenemos

diferentes tipos de coaching dependiendo del ámbito de aplicación y las formas en que se realice.

Clasificación de coaching

Teniendo en cuenta diferentes parámetros para su clasificación, podemos encontrar diferentes clases de

coaching.

Tipos de Coaching

Según nº de personas Según el contenido Según el método

Coaching Individual Coaching Personal Coaching Sistémico

Coaching de Equipos Coaching Empresarial Coaching Coercitivo

Coaching Deportivo Coaching Ontológico

Coaching Cognitivo

Coaching con Inteligencia Emocional

Coaching PNL

Según a las personas que se dirija, en referencia al número de personas con el que se trabaje existe dos

tipos:

Coaching individual: es el coaching que se realiza a un cliente de manera unipersonal. Se trata de

conseguir logros significativos en el apartado personal o profesional de la vida, ayudando a la persona a

aprender, encontrado, por él mismo, sus propias soluciones.

Coaching de equipos: al contrario que el anterior, se utiliza para mejores mejorar los resultados

conjuntos de los equipos de trabajo. No se trata de ayudar a una persona sino a un equipo completo y a

su líder a mejorar la inteligencia colectiva que permita un mayor rendimiento. Por ello, es muy

conveniente para empresas y deportes colectivos.

Según el contenido, dependiendo del objetivo que posea el entrenamiento de coaching vemos que hay

diferentes tipos:

Coaching personal: es el modelo de coaching tradicional que se ha utilizado desde sus inicios. También

se denomina ‘Life Coaching‘, y consistes en realizar cambios en la vida de las personas para conseguir

diferentes metas en la vida personal.

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Coaching empresarial: el coaching para empresas se utiliza con el objetivo de mejorar diferentes

aspectos que conforman el día a día, y puede aportar grandes beneficios como mejores relaciones,

mayor liderazgo de los directos, mejoras del rendimiento y el trabajo en equipo.

Coaching deportivo: este tipo de coaching trabaja el apartado psicológico en el ámbito deportivo con el

objetivo de mejorar la motivación y el liderazgo de los deportistas, pero también de los cuerpos técnicos

que gestionan los equipos.

Según el método utilizado

Si tenemos en cuenta las diferentes técnicas utilizadas en el coaching podemos conocer:

Coaching sistémico: se basa en la teoría de sistemas como herramienta para intervenir en las

personas. De esta forma, considera a la persona dentro de un sistema y mide las consecuencias que

tienen las acciones realizadas en su entorno.

Coaching coercitivo: se realiza a través de seminarios, considerados entrenamientos que sirven para

lograr cambios profundos, por el gran impacto que producen sus técnicas en las personas.

Coaching ontológico: este tipo de coaching utiliza la filosofía del lenguaje y ayuda a la mejora de los

individuos a partir de los cambios en las formas de expresión, el lenguaje y otro tipo de herramientas

lingüísticas y corporales.

Coaching cognitivo: se centra en el entrenamientos de las propias funciones cognitivas, expresivas y

receptivas, como la memoria, el aprendizaje y los pensamientos de las personas.

Coaching con inteligencia emocional: se centra en el control de las emociones personas y el

autoconocimiento para conseguir un mayor bienestar personal.

Coaching PNL: este modelo combina el coaching con la programación neurolingüística. Y ayuda a

cambiar ciertas creencias y conductas de la persona a través de la forma en que percibe la realidad que

le rodea.

3.3 Habilidades y técnicas de coaching

Para alcanzar el éxito, en las sesiones de coaching, el coach utiliza distintas herramientas y técnicas que

incitan al cliente a examinar su manera de pensar y actuar, crear estrategias para superar obstáculos, y

reconocer las fortalezas y recursos que le van a apoyar en el proceso de alcanzar la meta deseada.

Las Herramientas y técnicas pueden ser utilizadas con diferentes fines, dependiendo del tipo de técnica

de acuerdo cómo evalúa y diagnostica el coach la situación del cliente, a la intensidad emocional y

profundidad del cochee, el ritmo en el uso de una técnica, la comprensión de los fundamentos

psicológicos de las mismas y saber cómo, cuándo y por qué funcionan por parte del coach, las preguntas

que realiza el coach y el número de técnicas que enseña, entre otras.

En consecuencia, las herramientas y técnicas que se manejan en una sesión de coaching pueden

utilizarse con diferentes finalidades, entre las se encuentra: evaluar las necesidades del coachee y /u

organización, conocer mejor al coachee, aumentar su autoconsciencia, aumentar su gama de opciones,

desarrollar y potenciar las habilidades personales y técnicas del cliente, desafiar las creencias y actitudes

autolimitadoras, fomentar su autorresponsabilidad y autogobierno, evaluar los resultados de las

intervenciones de coaching, entre otras.

En un programa de Coaching cuando se habla de Herramientas se refiere a instrumentos como las

herramientas de evaluación, ejercicios de desafíos e incluso ejercicios de relajación, entre otras. Por su

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parte el término Técnica se refiere al modo como se utilizan las herramientas. En consecuencia una

técnica será el arte de usar una herramienta, o lo que es lo mismo la forma que se utiliza.

El coaching trata del cambio, y el cambio es, básicamente, un proceso psicológico en el que intervienen

emociones, pensamientos, motivaciones y acciones.

Como profesionales responsables, es vital que los coaches comprendan y sean competentes en el uso

de las distintas técnicas y herramientas de cambio conductual que se desarrollan en una sesión de

Coaching. Las herramientas y técnicas deben estar diseñadas para ser aplicadas por un coach para

transformar o ayudar a cambiar al Coachee, para acompañarlo desde el lugar donde está al lugar

deseado; de acuerdo a sus valores, visión y objetivos trazados en el plan de acción del programa de

coaching.

El coach debe ser un profesional experto y con conocimientos de las técnicas y herramientas necesarias

que le permitan entender el objeto del servicio que debe dar a su cliente y que además le permita obtener

la información necesaria para el análisis del trabajo que vaya a realizar.

Cada herramienta debe ser apropiada para un contexto determinado de acuerdo a las necesidades y la

agenda del coachee y la etapa en el proceso de coaching en el que se encuentre al momento de

aplicarlas. Esto implica, que cada herramienta debe tener una evidente significación para la tarea que se

está realizando. La técnica individual que emplea el coach dependerá de su madurez o preparación para

experimentar con ella. Las herramientas y técnicas que responden a un programa determinado y a un

individuo o grupo en particular, sólo adquieren un significado cuando se emplean en un contexto de la

relación de coaching determinado. Y sólo son útiles, cuando se eligen cuidadosamente y se aplican a una

situación específica de coaching teniendo en mente un coachee individual o un equipo en particular.

Las herramientas y técnicas se usan en la sesión de coaching con la finalidad de:

1. Evaluar las necesidades del coachee y/u organización: Es de vital importancia utilizar herramientas

y técnicas que permitan determinar cuáles son las necesidades reales del coachee y establecer un

objetivo de aprendizaje. El coach debe generar compromiso analizando y reflexionando detenidamente

acerca de las necesidades del coaching y/o de la organización. Las preguntas del coach son

fundamentales para el análisis de la situación actual, y el análisis previo de las necesidades para

determinar qué es lo que está pasando.

Aquí se pueden utilizar los siguientes perfiles:

- Perfil Biográfico que es utilizado por el coach como guía a fin de elaborar preguntas sobre la

situación actual de la vida del coachee.

- La observación, escucha activa, reflexión y articulación de las necesidades del coachee.

- Formulación de hipótesis, recurriendo al brainstorming o lluvia de ideas que es una herramienta

de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema

determinado.

- Clarificación de expectativas.

2. Conocer mejor al coachee: Es fundamental que el coachee esté comprometido con el proceso de

coaching, de esta manera se abrirá a que el coach lo conozca. Se pueden utilizar las siguientes

herramientas:

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- La línea de la vida: Es una representación gráfica de aquellos eventos que han marcado o

tenido una influencia importante el coachee hasta llegar a la situación en que se encuentra ahora

- Mapa mental: plasmar en un gráfico la relación entre el ser interior (valores, talentos) y la

realidad exterior en la que vive, cuyo objetivo es ayudar a clarificar y ordenar las ideas.

- Perfil de valores: que permite clarificar cuales son los valores del coachee

- Perfil evaluación de aprendizaje: por medio del cuestionario de estilo de aprendizaje, a fin de

determinar cuál es la preferencia de aprendizaje del coachee(activistas, reflexivos, pragmáticos,

teóricos)

- Perfil evaluación de personalidad: Los instrumentos más habituales que se utilizan en esta

evaluación son:

o El Inventario de Tipo Myers – Briggs (MBTI): Es el perfil de personalidad más conocido

y empleado con más frecuencia en el ámbito empresarial. Sitúa a los individuos en cuatro

dimensiones: Extrovertidos Introvertidos; Sensibles o Intuitivos; Reflexivos o

Emocionales; y Emisores de Juicios o Perceptivos.

o Las Relaciones Interpersonales Fundamentales Orientadas al Comportamiento

(FIRO – B): Se usa tanto en Recursos Humanos como en psicología. Mide el

comportamiento en términos de cómo se manifiesta hacia los demás y lo que se espera

de ellos. Se evalúa al individuo sobre la base de las siguientes dimensiones: inclusión

expresada, inclusión deseada; control expresado, control deseado; apertura expresada y

apertura deseada.

o El Eneagrama: Proporciona una autoevaluación de las características de la personalidad

y ofrecen reflexiones esenciales en relación con los puntos débiles y fuertes del individuo,

las formas de comunicarse, liderar y trabajar con los demás.

3. Aumentar la autoconciencia del coachee: Es necesario que el coachee disponga de un cierto grado

de autoconciencia para que sea capaz de operar un cambio real y sostenido en su comportamiento. El

coach debe animar y ayudar al coachee a ser más consciente de sus propias experiencias y, durante el

proceso, a aceptarlas mejor y a ser más responsable de ellas. Las técnicas son:

- Ser consciente en el presente: fomenta la autoconciencia en el coachee.

- Propiedad de los sentimientos: por medio del cambio del lenguaje a fin de cambiar la visión del

mundo, el sentido del yo, y la relación con las acciones. Es importante declarar en primera

persona “Yo”, cambiar de diálogo para animar al coachee a ser más consciente de su poder y

libertad.

- Aumentar la gama de opciones del coachee: El coaching inclina sus esfuerzos a que el coachee

pueda elegir los esfuerzos que desee realizar para poder efectuar los cambios. El coach es quien

elige lo que quiere cambiar. Las técnicas que se pueden utilizar son:

o Identificación de elecciones: Ayuda al coachee a ser más consciente de las elecciones

que debe afrontar y sus consecuencias

o Asumir la responsabilidad de las acciones: Potencia la consciencia del proceso en el

coachee y las consecuencias de elegir

- Desarrollar y potenciar las habilidades personales y técnicas del coachee: Esto con la finalidad de

que el coachee puede alcanzar sus objetivos y gane seguridad y autoconfianza. Los siguientes

perfiles pueden ser aplicados:

o Perfil de aprendizaje

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o Perfil de evaluación de personalidad

o Establecimiento de una visión/misión.

o Perfil del propietario de la empresa.

o Perfil del rendimiento en el trabajo

o Feedback.

o Inventario de habilidades

- Desafiar las creencias y actitudes autolimitadoras del coachee: Las creencias y valores influyen

en nuestros objetivos y acciones, por lo tanto, es función del coach persuadir al coachee e

indagar en sus creencias y actitudes que lo autolimitan. Para ello es fundamental la escucha

activa, el diálogo abierto, la empatía, la reafirmación y el esfuerzo, que permita al coachee:

o Confrontar sus propias creencias, obligándolas a que se mantengan activas

independiente de los diversos elementos que los rodean.

o Trabajar con creencias fijas, que consiste en que el coachee analice las ventajas y

desventajas de aferrarse a ideas fijas.

o Contrarrestar la crítica interior.

o Cortocircuito del pensamiento, que es una respuesta a corto plazo que interrumpe y pone

fin al pensamiento negativo.

- Fomentar la autoresponsabilidad y autogobierno del coachee: Por medio de herramientas que le

permitan asumir la responsabilidad de sus acciones y decisiones, con esto se potencia la

conciencia del proceso en el coachee y las consecuencias derivadas de elegir

- Evaluar los resultados de las intervenciones del coaching: Realizar esta evaluación es

fundamental porque le permite al coach evaluar la eficacia de lo que se está haciendo, y permite

demostrar al cliente de qué modo y por qué es eficaz el coaching. Las técnicas para medir los

resultados son:

o Entrevistas.

o Autoinformes.

o Apreciación de los demás

o Autocontrol.

o Información directa.

Sobre las Técnicas de Coaching

1. El tipo de técnica que elija el coach depende de cómo evalúa y diagnostica la situación del

coachee. Sin embargo, también hay que considerar las limitaciones de tiempo que pueden dictar

si el coach se inclina por una técnica directa y orientada a la acción, como el juego de rol, u otra

más intensiva y dilatada en el tiempo, como en el caso del trabajo con emociones o la

autoconsciencia.

2. Las cuestiones relacionadas con el coachee se pueden abordar desde una perspectiva de

intensidad y profundidad continuada. La elección de la intensidad y profundidad depende de la

disponibilidad emocional y el grado de apertura del coachee y las capacidades y habilidades del

propio coach.

3. El timing en el uso de una técnica también es fundamental. Así, por ejemplo, si un coachee

plantea un tema complejo cuando la sesión está por finalizar, el coach puede aplazarla hasta la

siguiente y concluir la sesión actual con una revisión de los logros alcanzados hasta la fecha.

4. Los coach deben disponer de una amplia variedad de herramientas y técnicas. La depuración de

las teorías, modelos se efectúa. Fuera de los horarios y sesión. Cuando el coach está cara a cara

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con el coachee, su atención debería centrarse única y exclusivamente hacia él; escuchando,

observando y luego decidiendo cuál es la técnica más apropiada.

5. El coach debe dominar las técnicas que emplea y utilizarlas sistemáticamente. Comprender los

fundamentos psicológicos de las técnicas y saber cómo, cuándo y por qué funcionan le permitirá

aplicarlas durante una intervención de coaching en beneficio del coachee o grupo.

6. El coach es quien decide qué técnica va a emplear. Si cree que el coachee se está esforzando

inútilmente por mejorar su nivel de autoconsciencia, tendrá la oportunidad de orientar las

sesiones de coaching hacia otra área.

7. Las preguntas que formula el coach, los instrumentos de evaluación que usa y las técnicas que

selecciona influyen directamente en el coachee. Su posición nunca es neutral. Las técnicas guían

al coachee en determinadas direcciones, a lo largo de del proceso y sujetos a resultados

específicos. La influencia del coach es innegable. Aun así, el coach debe utilizar esta influencia

para apoyar lo que realmente desea el coachee, ampliando su gama de alternativas para

conducirlo hasta una vida más plena y autodirigida.

8. El número de técnicas de autocoaching que el coach puede enseñar al coachee para mejorar

sobre su vida es innumerable, cada coachee y cada participante en la relación de coaching son

únicos, esto explica que existan herramientas y técnicas específicas aplicables a cuestiones

concretas de cada coaching.

Block de Notas del Coach

Tiene entre sus finalidades, ayudar a seleccionar las técnicas más apropiadas para cada sesión de

coaching. Por otra parte, actúa a modo de herramienta útil y eficaz para el establecimiento de una base

de datos personal. Su uso frecuente permitirá llevar un registro minucioso de los resultados y dificultades

asociadas a una técnica en particular.

El Block de Notas del Coach puede incluye el siguiente esquema y preguntas para su organización y

utilización efectiva:

1. Pregunta: Cuál es la situación o problema de Coaching?

2. Objetivo (s): Qué pretendemos conseguir en la relación de coaching?

3. Marco Temporal: ¿Cuál será el período de tiempo necesario para alcanzar estos objetivos?

4. Herramientas: ¿De qué herramientas dispongo?

5. Técnicas: ¿Cómo emplearemos las herramientas? ¿Qué técnica será más útil?

6. Historial de uso: ¿Qué técnica (s) he utilizado satisfactoriamente en el pasado para abordar esta

cuestión?

7. Resultados: ¿Cómo registraré los resultados en el block de notas?

8. Evaluación: ¿Cuál ha sido el nivel de eficiencia de la técnica(s)? ¿Qué dificultades hemos

encontrado con esta técnica? ¿Cómo puedo evitar estas dificultades en el futuro? ¿Qué

herramientas y técnicas alternativas puedo emplear en el futuro para abordar una cuestión o

situación similar?

El Coaching como proceso específico, estructurado y centrado en resultados; en el cual el Coach

trabaja con el individuo o grupo para clarificar aspectos, desafiar creencia autolimitadoras,

modificar respuestas desfasadas, generar soluciones y emprender acciones para potenciar el

rendimiento. En este proceso de interacción a lo largo de un determinado período de tiempo, el

coach ayuda a alcanzar los objetivos que el pupilo haya marcado, así como a clarificar en el

coachee: quién es, dónde está, que hace, cómo lo hace, porqué, y hacia dónde quiere dirigir su

vida.

Las herramientas y técnicas que se manejan en una sesión de coaching pueden utilizarse con

diferentes finalidades, entre las se encuentra: evaluar las necesidades del coachee y /u

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organización, conocer mejor al coachee, aumentar su autoconsciencia, aumentar su gama de

opciones, desarrollar y potenciar las habilidades personales y técnicas del pupilo, desafiar las

creencias y actitudes autolimitadoras, fomentar su autorresponsabilidad y autogobierno,

evaluarlos resultados de las intervenciones de coaching, entre otras.

En la relación de coaching cada coachee y cada participante es único, esto explica que existan

herramientas y técnicas específicas aplicables a cuestiones concretas de cada coaching.

Específicamente bloc de notas del coach tiene por entre sus finalidades, ayuda a seleccionar las

técnicas más apropiadas para cada sesión de coaching y actúa a modo de herramienta útil y

eficaz para el establecimiento de una base de datos personal. Su uso frecuente permitirá llevar

un registro minucioso de los resultados y dificultades asociadas a una técnica en particular.

3.4 Modelos para construir un plan de desarrollo personal para cada individuo del equipo

Diagrama HOPE

El Diagrama Hope permite organizar en cuatro cuadrantes la información que se obtiene del proceso de

autoevaluación, la entrevista de retroalimentación, y fijación de objetivos personales y expectativas

organizacionales. Así:

HABILIDADES - Información de la autoevaluación

OBJETIVOS - Cuáles son las metas personales

PERCEPCIONES - Evaluación de pares y superiores (entrevista de retroalimentación)

EXPECTATIVAS - Qué requiere de la persona la organización (entrevista de retroalimentación)

¿Cómo se ve la persona?

HABILIDADES ¿Qué puede hacer?

OBJETIVOS ¿Qué quiere hacer?

PERCEPCIONES ¿Cómo es visto por los otros?

EXPECTATIVAS ¿Qué esperan los otros de él?

Foco en las prioridades críticas

Una vez identificados las brechas significativas entre habilidades, objetivos, percepciones y expectativas,

es preciso realizar el siguiente análisis para identificar las más importantes prioridades de desarrollo:

1. ¿Qué le preocupa más a las personas?

Las personas no pueden trabajar en modificar todas sus debilidades al mismo tiempo, entonces es

importante preguntarles a ellas cuáles son sus necesidades más apremiantes, considerando los objetivos

de corto y largo plazo.

- ¿Quieren ellos ser más eficientes y efectivos en sus actuales trabajos?

- ¿Están deseosos de prepararse para un trabajo diferente?

- ¿Ansían una mayor satisfacción personal?

- ¿Quieren usar sus habilidades al máximo de su potencial?

- ¿Están ellos entusiasmados por desarrollar sus habilidades técnicas?

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2. Ligarlo con los intereses organizacionales

Procure que las prioridades personales sean compatibles con los intereses de la organización. Puede el

desarrollo de las personas en esas áreas:

- ¿Construir una capacidad crítica para el éxito de la organización?

- ¿Ayudar a la organización a producir un cambio crítico?

- ¿Intensificar las ventajas competitivas?

- ¿Mejorar la calidad en la atención de clientes?

- ¿Aportan a una mejora en el desempeño grupal?

Así, es necesario enlazar los objetivos personales con las expectativas organizacionales, persiguiendo

una relación ganar-ganar. Por ejemplo:

- Prioridad personal: Ser respetado por las habilidades técnicas

- Interés Organizacional: desarrollar nuevos productos

- Objetivo de desarrollo alineado: Mejorar capacidades técnicas que contribuyan al desarrollo de

nuevos productos.

3. Considera el ROI (Retorno sobre la inversión)

Un análisis sobre el retorno de la inversión para el desarrollo ayudará a determinar si el objetivo vale la

pena. Un sentido claro del retorno sobre la inversión habitualmente contempla los deseos a la luz de los

límites prácticos y ayuda a las personas a focalizarse en las conductas que tengan una mejor relación

costo-beneficio.

Dificultad:

Estimar el costo del objetivo puede ser una tarea fácil, moderada o difícil de alcanzar.

Por ejemplo, convertir a un analista con dificultades en las interrelaciones en un líder puede ser muy

difícil de lograr; mientras que el entrenamiento del analista para hacer una compleja investigación de

mercado puede ser relativamente fácil.

Costo:

Evaluar el costo –en dinero, tiempo, esfuerzo y soporte organizacional- de transformar el objetivo en una

realidad. Muy buenas intenciones pueden fracasar si no se cuenta con la suficiente inversión.

Por ejemplo: mejorar las habilidades ejecutivas puede ser un objetivo motivante para un gerente de

proyecto, pero este objetivo puede no tener sentido si la organización no pude disponer del dinero y el

esfuerzo requerido. Quizás su gerente de ventas quiere más conocimiento del mercado, pero el costo del

entrenamiento y la potencial pérdida en el ingreso de sus ventas puede ser demasiado grande para

justificar la inversión.

Reembolso:

Comparar la lista de objetivos con los más altos ROI encontrando aquellos donde el costo y el esfuerzo

son menores considerando el reembolso. Por ejemplo, un moderado reembolso de un objetivo de

desarrollo que requiere una inversión relativamente baja puede bien valer la pena, mientras no valdrá la

pena el esfuerzo en realizar una alta inversión con un moderado reembolso.

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4. Determina uno o dos objetivos

Elije aquellos en los que sientas que se puede comenzar a trabajar AHORA

Ejemplo:

TEMA: INGLES

ACCION: TOMAR CURSOS DE INGLES

MODIFICA CONDUCTAS: HABLAR INGLES

ASPECTOS RELEVANTES: ES UNA COMPETENCIA TECNICA DADAS LAS CARACTERISTICAS DEL

PUESTO

ALCANZAR LA VISION: DIMENSION INTERNACIONAL DEL NEGOCIO

Recalcar que el desarrollo tiene que estar fuertemente ligado a la Visión de la organización y al perfil de

puesto que se ocupa. Tomaremos este ejemplo para la explicación del concepto de desarrollo:

Pautas Claves para el Desarrollo Personal

Necesidad / Relevancia: El primer paso es identificar claramente cuál es la capacidad que será

desarrollada y el grado de impacto del esfuerzo

- ¿Qué es lo que hay que fortalecer o mejorar?

- ¿Cuál sería el conocimiento, habilidad o actitud a desarrollar y para qué?

- ¿La actividad lo ayudará a mejorar de un modo concreto su desempeño?

- ¿Le permitirá la aplicación o desarrollo de nuevas conocimientos o conocimientos, un impacto en

los objetivos y planes de su área y del negocio en general?

Motivación: Identificar los beneficios del cambio en el comportamiento

- ¿Son comprendidos lo beneficios del cambio para la persona, la tarea y la organización?

- ¿La actividad es una oportunidad de desarrollo profesional y personal y permitirá hacer una

contribución más significativa a la organización?

Compromiso Mutuo: Asumir la responsabilidad que le compete a cada parte

- ¿Existe un acuerdo entre el colaborador y el líder acerca de los cambios esperados y los motivos

que fundamentan la elección de la actividad de desarrollo?

- ¿Existe un acuerdo acerca de los roles de ambas partes, en el proceso de desarrollo?

- El líder como facilitador de oportunidades, recursos, tiempo, feedback (retroalimentación),

coaching, etc.

- El individuo como responsable de su desarrollo; identificando intereses, áreas de desarrollo,

propuestas de mejora, aprovechamiento de oportunidades de crecimiento, etc.

- Contexto Favorable: Identificar aspectos del contexto que facilitan y/o dificultan el desarrollo de

esa competencia (sistemas, recursos, políticas)

- Identificar claramente las condiciones del contexto que potencian o dificultan la obtención de los

cambios esperados.

- ¿Existe un acuerdo de cómo minimizar las dificultades y maximizar las oportunidades?

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- Adecuado: Identificar la manera más adecuada para desarrollar la competencia

- ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar esa competencia: a través de asignaciones de

proyectos, rotaciones en diferentes puestos, actividades de capacitación, etc. Es importante

pensar cuál será la mejor mezcla de alternativas, para lograr los cambios esperados y fortalecer o

desarrollar las capacidades individuales.

- Seguimiento: Identificar y acordar acciones de seguimiento y monitoreo

- ¿Existe algún acuerdo acerca de cómo reforzar, más allá de la actividad específica seleccionada,

las capacidades a desarrollar?

- ¿Existen acuerdos acerca de revisiones periódicas para evaluar la marcha del progreso y realizar

posibles ajustes?

Desarrollo del FIRST: Una estrategia para el autodesarrollo

A menudo, los planes de desarrollo finalizan cuando los objetivos han sido identificados y puestos en un

papel. Pero no terminan allí. El paso final deviene cuando los objetivos se traducen en un Plan de Acción:

- F ocalizar en prioridades

- I mplementar algo cada día

- R eflejar en hechos

- S olicitar y feedback y apoyo

- T ransferir el aprendizaje a los siguientes pasos

- FOCALIZAR en prioridades: Identificar sus actos y sus objetivos críticos. Las personas focalizan

su esfuerzo en objetivos que importan tanto a ellas como a la organización. De esta manera, ellas

crean un plan para el desarrollo que se sostiene a lo largo del tiempo. Focalizándose en uno o

dos objetivos las personas encuentran la energía y los recursos necesarios para su desarrollo.

- IMPLEMENTAR algo cada día: Extender su zona de confort. Los objetivos y las tácticas para el

desarrollo necesitan ser traducidas en acciones diarias para hacer del cambio una realidad.

Como un disciplinado programa de ejercicios, las personas pueden identificar oportunidades

concretas poner en prácticas nuevas conductas, habilidades y conocimientos.

- REFLEJAR en hechos: Extraer el máximo aprendizaje de sus experiencias. Si no se detiene a

consolidar y asimilar el aprendizaje, las lecciones pueden convertirse en un desperdicio. Las

personas necesitan distinguir entre lo que funciona bien, lo que falló y lo que ellos planean hacer

diferente la próxima vez.

- SOLICITAR feedback y apoyo: Aprender de las ideas y perspectivas de otros. Con la opinión y el

apoyo de los coachs y otras personas con las que trabajan, los empleados pueden sostener su

motivación y mantener el esfuerzo para el cumplimiento del plan.

- TRANSFERIR a los siguientes pasos: Adaptar y planificar para el aprendizaje continuo.

Periódicamente, las personas deberían volver atrás en sus planes y realizar un inventario de su

progreso. ¿Es tiempo de revisar los objetivos? ¿Qué más pueden hacer para solidificar su

aprendizaje o seguir avanzando? El cambio de hábito implicaría que cada etapa en el plan de

desarrollo, debería convertirse en una base en la que se sustenta la siguiente etapa.

50

3.5 Conectando el desarrollo personal con el desarrollo de los equipos y las organizaciones

Hoy en día el talento humano es el capital más importante para las empresas, ya que son las ventajas

competitivas duraderas las que están fundamentadas en el desarrollo de las competencias de sus

recurso humanos.

Por tal motivo, temas como la retención de personal, desarrollo de colaboradores y compensación y

beneficios, se han vuelto tan importantes para las organizaciones. Estas deben buscar formas en las que

sus colaboradores cumplan con los objetivos establecidos por la dirección de la empresa. De esta

manera, se establece el concepto de plan de desarrollo.

El plan de desarrollo procura crear caminos estables de la empresa por medio de los cuales producirán

las promociones o movimientos horizontales de las personas entre distintos puestos. Para las empresas

es cierto que si no se lleva a cabo un plan individual de desarrollo, no se podrán sistematizar las

rotaciones, sucesiones y promociones.

Pasos a seguir para implementar un plan de desarrollo (PID) en una organización

1. Identificar los puestos claves dentro de la organización, sus respectivas funciones y

competencias tanto técnicas como comportamentales.

2. Diseñar un plan de itinerarios profesionales dentro de la organización, es decir promociones,

movimientos internos, desarrollo de competencias gerenciales y competencias técnicas que le

permitan al profesional llegar a la fase de experto en su cargo. Es importante tener al menos dos

opciones como vías de elección para que los colaboradores tengan la oportunidad de escoger

por cuál vía de desarrollo se quieren ir.

3. Elaboración de un canal y plan de comunicación acerca de los planes de carrera planteados.

Este plan de comunicación debe informar, sensibilizar y comunicar de manera clara acerca de los

planes de carrera formulados. Los planes de comunicación tienen como objetivo paralelo motivar

a los colaboradores que en la empresa existen formas de crecer y aprender.

4. Técnicas para identificar el talento ajustado a los cargos y planes de carrera. En esta fase se

busca, por medio de distintas herramientas, detectar a los perfiles que vayan más acorde a lo que

se está buscando. Herramientas como: entrevistas, cuestionarios, observación, y simulaciones o

pruebas profesionales como lo es el assessment.

5. Implementación del plan de desarrollo. En esta fase el equipo de Talento Humano debe

encargarse del funcionamiento del plan individual de desarrollo de cada colaborador. Encargarse

de dar apoyo al sistema técnico, aportar instrumentos, conocimientos y tecnología para que se

del funcionamiento esperado del sistema. Talento Humano también debe encargarse de

sensibilizar, formar y desarrollar a los colaboradores implicados.

6. Proveer a los colaboradores, quienes estén realizando su plan individual de desarrollo respectivo,

con herramientas de coaching y mentoring para que lo cumplan con mayor efectividad y reciban

un adecuado seguimiento.

7. Gestionar el seguimiento del plan individual de desarrollo no solo por parte de Talento Humano,

sino por parte de las áreas afectadas o de las áreas de las cuales hacen parte los colaboradores.

8. Crear los instrumentos de evaluación (evaluación por competencias, actitudes, conocimientos y

logros) y asimismo buscar elaborar un informe final por cada uno de los colaboradores implicados

en el plan.

9. Evaluación de los empleados a Talento Humano y a los entrenadores (mentores o coachees)

quienes fueron los encargados de realizar tanto el plan individual de desarrollo como el

seguimiento. Esta evaluación debe considerar los siguientes puntos: evaluar si el programa es

eficiente y está funcionando, observar el porcentaje de puestos cubiertos ocupados con personas

51

con planes individuales de desarrollo, porcentaje de exceso de permanencia en un mismo

puesto, análisis de rentabilidad (coste/adecuación) de las acciones formativas realizadas,

valoración tanto de los colaboradores quienes están recibiendo el programa del plan individual de

desarrollo como los mentores quienes están instruyendo a los colaboradores.

10. Por último, es recomendable establecer, si es necesario, el diseño de nuevos planes individuales

de desarrollo para cubrir los vacíos identificados en las primeras versiones del plan.

Los pasos anteriores traen una serie de beneficios no solo a los colaboradores, sino también a la

imagen de la organización. Los planes de desarrollo permiten alinear estrategias de la

organización con el personal activo. Las empresas buscan generar planes de desarrollo efectivos

que logren: retener al mejor talento humano, disminuir la rotación de personal y aumentar el

compromiso de los colaboradores. De esta forma se va a reforzar la imagen positiva de la

organización en el mercado laboral.

3.6 Evaluación del plan de desarrollo personal

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse

en toda organización moderna. La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para

comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual.

Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el

desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es

satisfactorio, debe ser alentado.

Principios de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten

su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las siguientes:

- La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

- Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información

relevante del puesto de trabajo.

- Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

- Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

- El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Indicadores estratégicos e indicadores de gestión

Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos van a servir para

analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier habilidad que definamos como

importante en nuestra organización.

Los indicadores pueden ser de dos tipos:

Indicadores estratégicos

Las principales características de un indicador estratégico son:

- Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas.

- Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.

- Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones.

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Indicadores de gestión

Se considera que un indicador es de gestión cuando:

- Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

- Incluye datos sobre actividades y componentes.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base variables y

factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la

subjetividad.

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista

de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones

a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus

incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de

Desempeño

Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades

profesionales específicas.

Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre

análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información

del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se

pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del

puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la

salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es

factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

Elementos sobre evaluación del desempeño

Todas las evaluaciones del desempeño deben tener presente los siguientes elementos:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los

parámetros que permiten mediciones más objetivas.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser

confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas

distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su

imparcialidad en varios aspectos:

- Los prejuicios personales.

- Efecto de acontecimientos recientes.

- Tendencia a la medición central.

53

- Efecto de halo o aureola.

- Interferencia de razones subconscientes.

- Métodos para reducir las distorsiones.

Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado

Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su

desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del

empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que

describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor

Inmediato.

Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño

del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el

evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado.

Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado

con determinados parámetros conductuales específicos.

Método de verificación de campo: un representante cualificado del personal participa en la puntuación

que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de RRHH solicita

información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.

Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios

métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño

del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.

Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes

clasificaciones.

Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los

que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el

establecimiento de objetivos de desempeño.

Estos Métodos son:

Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica

muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

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Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen

conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial

es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

Métodos de los centros de evaluación

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de

evaluación y múltiples evaluadores.

1. Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus

subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado,

así como su rendimiento.

2. Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la

organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan

una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.

3. Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas

del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

4. Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta

puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.

5. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto.

Resulta adecuada en diversos contextos.

6. Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es

complicada, no obstante, es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la gestión de la

calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.

7. Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto

de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos

humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.

3.7 Coaching en organizaciones del siglo XXI

Las nuevas tendencias están presentes incluso en las evaluaciones del desempeño. Estas nuevas

tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación continua con lo que se reduce el uso de

complicados métodos y prevalece una calificación cualitativa de forma directa, sin depender de informes,

esto se hace de forma global, toda la empresa, grupal e individual. Estas evaluaciones de carácter más

informal, han de ser como una especie de conversación entre los jefes y los empleados. Anteriormente

nos focalizábamos en medir cumplimiento de objetivos, dedicábamos muchas horas en procesos de

comparación de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el coaching individual, dar feedback a lo

largo de todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las

fortalezas y sobre encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo.

En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la persona, no tanto en la idea de

medir como en la de ayudarlos en su mejora continua. Se trata de estimular una cultura basada en el

mérito y el alto desempeño y abrir espacios de feedback, así como alentarlos a la reflexión de sus

propósitos de plan de carrera profesional.

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La

intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está

transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Por ello, los servicios de

Coaching Empresarial son cada vez más demandados en el mundo de los negocios. Esto es así gracias

55

a los resultados demostrados por los procesos de Coaching Empresarial en lo relativo a potenciar la

productividad y desarrollar las competencias de trabajadores, gerentes y ejecutivos al máximo nivel.

Actualmente podemos ver cómo cada vez más se está poniendo énfasis en mejorar aspectos clave del

negocio como por ejemplo: modelos de negocio, cohesión y alineamiento de equipos, desarrollo de

competencias, desarrollo del management, optimización de estilos de gestión, etc.

El conocimiento de las tendencias mundiales vinculadas al coaching organizacional, como práctica de

facilitación personalizada del aprendizaje gerencial, puede orientar a quienes estén evaluando explorar

esta disciplina, a tomar mejores decisiones para lograr con mayor efectividad, su desarrollo y el de sus

organizaciones.

Tendencias:

1. Los procesos de coaching organizacional son una de las estrategias de respuesta más efectivas

ante el aumento de la necesidad de desarrollo personalizado de habilidades genéricas de

gestión. La gran complejidad de los negocios y el desafío de los continuos incrementos en la

competitividad de los mercados, acentúan la necesidad de contar con líderes fortalecidos y

cuestionan el valor de muchos de los métodos tradicionales de soporte y desarrollo ejecutivo.

Estudios muestran que la mayoría de los profesionales de Recursos Humanos entrevistados

percibe al coaching organizacional como una de las estrategias más efectivas para el desarrollo

del liderazgo y sus habilidades genéricas, dado que atiende las necesidades y capacidades

individuales de cada gerente dentro del contexto de su organización.

2. El coaching es la opción preferida por los gerentes. Encuestas demuestran en muestra en los

resultados de sus investigaciones que el coaching ejecutivo está entre las intervenciones

preferidas para el desarrollo gerencial y encabeza el ranking de todos los programas formales de

desarrollo organizacional de las principales empresas del mundo. La mayoría de los gerentes

creen que las clases, cursos y otros programas de capacitación tradicional tienen poco impacto.

Afirman que el coaching los ayuda en un rango mucho más amplio de posibilidades, desde pulir

ciertas habilidades, hasta liderar cambios significativos en sus organizaciones. Cada gerente

tiene necesidades únicas que sólo pueden ser atendidas a través de procesos de aprendizaje

personalizados como los que brinda el coaching organizacional.

3. La demanda de coaches organizacionales está en notable crecimiento.

4. El coaching facilita mejoras con velocidad y efectividad. Las organizaciones que optan por un

coach organizacional buscan desarrollar rápidamente las habilidades gerenciales críticas y los

comportamientos de liderazgo y trabajo en equipo que sus ejecutivos necesitan para cubrir sus

posiciones actuales o futuras con efectividad. La mayor parte de los gerentes que participan en

procesos de coaching poseen sólidos conocimientos técnicos y de administración, o han

escalado rápidamente dentro de la estructura corporativa, pero carecen de las competencias

genéricas personales e interpersonales, necesarias para apalancar el crecimiento en funciones

de mayor poder.

5. Las empresas que contratan coaches organizacionales logran alta satisfacción y ROI

6. En quienes invierten las empresas con iniciativas de coaching organizacional

Características de las nuevas tendencias:

- El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación por un

diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso, basándose

en las fortalezas, más que corrigiendo las debilidades.

- Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el

aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a los valores y cultura de la organización.

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- Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad para

recompensar. De la misma manera que la autoevaluación adquiere un peso importante, validado

por pares o comités.

- Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineación con las habilidades de cada

empleado y el rol hacia las metas.

- La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad de las

retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios para la toma de decisiones, compensación y

recompensas, apoyado en herramientas digitales.

El coaching empresarial está considerado como un proceso estratégico ya que ayuda a la organización a

enfrentar cualquier desafío de la manera más eficiente. Cada vez más empresas se suman a la tendencia

actual de implantarlo en sus organizaciones. Un estudio de la International Coach Federation revela que

las empresas encuestadas recuperaron 7 veces lo invertido en procesos de Coaching Empresarial, lo que

probablemente sea una de las tasas más elevadas del Retorno de la Inversión (ROI).

Un empresario entiende la diferencia entre coste e inversión. Mantener un equipo desmotivado o

ineficiente supone un coste para la empresa, mejorar el desempeño, compromiso y motivación de su

equipo mediante un proceso de Coaching Empresarial, es una buena inversión.

El Coaching Empresarial genera una mayor cohesión y unidad entre los miembros de los equipos, a la

vez que mejora la comunicación, la confianza, el liderazgo y las competencias directivas. Algunos de los

aspectos en donde incide el Coaching empresarial son la asertividad, habilidades sociales,

Comunicación, Trabajo en Equipo, Metas, Creatividad, Reuniones Eficaces y Organización y Gestión del

Tiempo. Esto reporta beneficios como un incremento en la autonomía y el compromiso de sus miembros.

Al final de un proceso de Coaching Empresarial el resultado debe ser que el valor de los miembros del

equipo de forma conjunta supere con creces al de la suma de las partes de forma individual del conjunto.

El Coaching Empresarial ha demostrado ser una de las herramientas de desarrollo más efectivas con las

que hoy en día puede contar cualquier empresa. Cifras comprueban que mejora el desempeño en un

22%, cuando es acompañado de Procesos de Coaching Empresarial se incrementa en un 89% el

desempeño de los miembros de un equipo y el equipo en sí.

Actualmente emergen nuevas generaciones de líderes y ello implica una creciente necesidad de servicios

de coaching, al ser una de las herramientas más adecuadas para integrar la gestión de la sucesión del

liderazgo en cualquier empresa.

Además, el coaching sigue siendo especialmente eficaz a la hora de gestionar los entornos cambiantes e

inciertos del mercado laboral actual en todo el mundo. Así que los expertos auguran una larga vida al

coaching.

57

Módulo 4. Toma de decisiones y creatividad

El participante reflexionará sobre su crecimiento y aprendizaje personal que le ayudarán a producir los

resultados que desea (aprendizaje generativo), abordando su vida como una tarea creativa que implica:

priorizar continuamente lo que es verdaderamente importante, aprender a ver la realidad con mayor

claridad y aprender a generar y gestionar la tensión creativa en su vida.

Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad de concebir ideas nuevas y

útiles. Se trata de ideas distintas de lo que ya se ha hecho antes pero que también sean apropiadas para

el problema o la oportunidad que se presenta.

¿Por qué es importante la creatividad para la toma de decisiones? Porque permite a quien toma las

decisiones comprender y evaluar más a fondo el problema o ver problemas que otros no ven. Sin

embargo, el valor más evidente de la creatividad es que ayuda a quien decide a identificar todas las

alternativas viables.

Potencial creativo. Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurrir cuando enfrentamos un

problema de toma de decisiones. Pero para dar rienda suelta a este potencial, debemos salir de las

rutinas psicológicas en que nos metemos y aprender a pensar en los problemas de modos divergentes.

Modelo de tres componentes de la creatividad. Dado que la mayoría de la gente tiene la capacidad de ser

por lo menos moderadamente creativa, ¿qué pueden hacer individuos y organizaciones para estimular la

creatividad de los empleados? La mejor respuesta se encuentra en el modelo de tres componentes de la

creatividad, que se basa en extensas investigaciones y que postula que la creatividad de los individuos

requiere competencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca de las tareas. En los

estudios se confirma que cuanto más sólidos sean estos componentes, mayor la creatividad.

La competencia es la base de todo trabajo creativo. Los conocimientos que tenían Picasso sobre arte y

Einstein sobre física fueron condiciones imprescindibles para que pudieran dar sus contribuciones

creativas en su campo. El potencial de la creatividad se fomenta cuando los individuos tienen

capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo.

El segundo componente son las habilidades de pensamiento creativo, que abarca las características de

personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogías, así como el talento para

ver lo familiar bajo otra perspectiva. Por ejemplo, se ha concluido que los siguientes rasgos individuales

están vinculados con la concepción de ideas creativas: inteligencia, independencia, confianza,

disposición a correr riesgos, locus interno de control, tolerancia de la ambigüedad y perseverancia ante la

frustración.

El último componente es la motivación intrínseca de las tareas, que consiste en el deseo de ocuparnos

en algo porque es interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o presenta un reto personal. Este

componente de motivación es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales.

Determina el grado en que los individuos ejercitan su competencia y capacidades creativas. Así, las

personas creativas por lo regular aman su trabajo hasta el punto de que parecen obsesionarse. Es

importante observar que el entorno laboral del individuo puede tener un efecto significativo en la

motivación intrínseca. Se ha descubierto que entre los alicientes de la creatividad en el ambiente de

trabajo se encuentran una cultura que favorece el intercambio de ideas, la evaluación justa y constructiva

de las ideas y el reconocimiento y remuneración del trabajo creativo; suficientes recursos económicos,

materiales y de información, libertad para decidir qué trabajo se hace y cómo, un supervisor que sabe

comunicarse, que muestra confianza en los demás y respalda el trabajo en grupo y compañeros que se

apoyan y confían unos en otros.

58

4.1 Características y barreras que se presentan

Barreras para la toma de decisiones

Existen algunos obstáculos que pueden desviarte de tal proceso. El primer obstáculo es el no participar

en el proceso racional propuesto para la toma de decisiones. Automáticamente volvemos a las

costumbres y por tanto las decisiones tomadas pueden no ser las más adecuadas. Otro problema puede

ser que alguna de las fases no se realice como es debido: definición del problema y análisis de la

situación, alternativas no identificadas con precisión y elegir una alternativa que no se maximiza tal como

se pensó.

Otros problemas que nos podemos encontrar:

- Falta de información

- Información equivocada

- Poseer demasiada información o información redundante.

- No llegar a tomar la decisión adecuada por falta de información y tendencia al perfeccionismo.

- Orientarse a la situación problemática pensando que ésta no tendrá solución o dudando de

nuestra propia habilidad para resolverla.

- La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles alternativas a

considerar y por tanto entorpecen la decisión racional.

- Las situaciones en que se da "ilusión de control", es decir, la persona tiende a considerar que

todas las situaciones están controladas, y por ello no llega a tomar una decisión efectiva.

- El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles consecuencias a largo

plazo que la decisión podría tener.

- La presión de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar también a tomar decisiones

equivocadas.

- El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus causas y

consecuencias.

- Demorar excesivamente la decisión por miedo a equivocarse.

- Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca una decisión.

- Toma de decisiones de manera impulsiva.

- Considerar sólo una de las distintas alternativas posibles.

- Actuar ante una decisión no programada como si de una decisión programada se tratase.

- Resolver las situaciones por intuición o a través de respuestas emocionales.

- Falta de previsión o creatividad para valorar las posibles consecuencias.

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones, constituyen la excepción y no la

regla en la toma de decisiones en una empresa. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones,

cuando se utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los tomadores de

decisiones organizacionales que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo

descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las

metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se

59

les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice.

La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente.

Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades

sociales.

- Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser

objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas

tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen

representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han

documentado.

- Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control

sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad

para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de

negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que

quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva

de las probabilidades de éxito.

- Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los

problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas

pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma

de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más

importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar

únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que

también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del

futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción

ambiental y la infraestructura urbana decadente. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de

negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones

de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si

quienes toman las decisiones se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo se pueden tomar decisiones con rapidez en las organizaciones? Podríamos mencionar la

falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta

propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la

calidad de ésta.

4.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones

Un modelo representa, de manera comprensible, una estructura o estrategia que existe en nuestro

mundo. Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son conjuntos de elementos vinculados

entre sí por relaciones.

TIPOS DE MODELOS GERENCIALES:

MODELO OCCIDENTAL

EI modelo occidental consiste en que el líder recibe información sobre Ia problemática, define el

problema, analiza vías de solución, elige una y Ia convierte en instrucciones que transmite a sus

subordinados para que éstos Ias ejecuten.

60

La persona clave bajo este modelo es el líder. El líder es el principal (si no es que el único) tomador de

decisiones. Sus subordinados se limitan a ejecutarlas.

- Bajo el modelo occidental, un tomador de decisiones eficaz:

- No sólo administra... innova.

- No es una copia... es un original.

- Conserva... pero desarrolla.

- Se concentra en sistemas y estructura... pero más se concentra en Ias personas.

- Más que valerse del control... inspira confianza.

- Fija Ia vista en Ias utilidades... pero nunca Ias retira del horizonte.

- Mantiene una visión a corto, mediano y largo plazo.

- Hace muchas preguntas.

MODELO ORIENTAL

La visión tradicional occidental considera a los tomadores de decisiones o jefes como únicos

responsables de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Se describe al tomador de decisiones occidental

como quien trata de tener todas las respuestas, siente que debe dominarlo todo, coordina y dirige todos

los esfuerzos, es responsable de la eficiencia del grupo y cuando surge un problema sale corriendo a

prestar ayuda.

En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros, reconocen y

complementan sus puntos fuertes y débiles y se sienten recíprocamente responsables. Los tomadores de

decisiones están convencidos de que deben compartir sus responsabilidades si quieren alcanzar sus

objetivos.

- Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental:

- Logra un liderazgo fuerte.

- Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.

- Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.

- Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal.

- Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y confianza.

- Alienta a los empleados a usar sus talentos.

- Facilita el proceso para lo toma decisiones.

- Ayuda o resolver problemas.

- Reconoce y define oportunidades.

- Obtiene el compromiso del equipo.

MODELO INTUITIVO

La intuición capta y procesa información no disponible para la conciencia con el fin de establecer nuevas

conexiones que sean de utilidad.

Aunque este modelo puede resultar difícil de comprender, y por lo tanto de aplicar, por parte de nuestras

organizaciones, es pertinente analizar sus fuerzas y sus debilidades con el fin de aprender de él y

adoptar lo que consideremos adecuado.

61

La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio, y aunque su papel dentro de la toma

decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que tomamos la mayor parte de

nuestras decisiones con base en la intuición.

No obstante, es conveniente darse cuenta de que cualquier proceso intuitivo lleva consigo uno o varios

riesgos que, grandes o pequeños, desaniman a veces a las personas.

Es muy importante saber reconocer dichos riesgos y evaluarlos de algún modo para vencerlos y seguir

adelante con paso seguro. Aunque el camino no es fácil, es en nuestra forma de caminar en donde se

encuentran el triunfo y el fracaso.

4.3 Proceso creativo en la toma de decisiones

Dentro del proceso de toma de decisiones un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la

información disponible y en su propia experiencia anterior. El tomador de decisiones establece

parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

¿Qué hace un tomador de decisiones creativo durante este proceso?

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia,

incluso ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad, está

en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el

camino más corto y efectivo al problema.

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de

manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

Entendiendo el proceso creativo

El proceso creativo puede ser analizado y visualizado de diversas formas, se define como “la generación

de nuevos significados que enriquecen la comprensión y el desarrollo”, pudiendo ser definido así mismo

como “la capacidad de las personas para producir ideas originales o nuevas, visiones, reestructuraciones,

invenciones u objetos artísticos, los cuales, presentan un valor científico, estético, social o tecnológico”

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de cuatro fases sobrepuestas

que interactúan entre sí:

1. Exploración Inconsciente

2. Intuición

3. Discernimiento

4. Formulación Lógica

1. Exploración Inconsciente: es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la

conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es

probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas

presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de

problemas ambiguos y escasamente definidos.

2. Intuición: sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una

combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. La intuición precisa de

tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la

integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un

problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas.

62

3. Discernimiento: es resultado del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo

servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante es que el

discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de

que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de

manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel

para tomar nota de sus ideas creativas.

4. Formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de

la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas

a los demás. El proceso de la ejecución requiere materializar el concepto, concretarlo, darle

forma y pasar de la subjetividad a la objetividad. Muchos creadores no son capaces de lograr

esta etapa de ejecución, y se conforman con alcanzar metas puramente creativas, que

generalmente son desarrolladas por otros. La ejecución juega un papel central; sin ella no hay

evolución en los negocios ni organización inteligente. La ejecución vincula aspiraciones con

resultados y esa es la tarea más importante de cualquier tomador de decisiones

La toma de decisiones creativa se ha aplicado a múltiples campos, entre ellos la solución de problemas.

Ser creativo en la resolución de problemas es proponer más alternativas, prever más consecuencias,

sacar más partido a los elementos que siempre ha tenido delante. La mayoría de las técnicas, en mayor o

menor medida, presentan un plan de etapas consistente en preparación, producción de ideas creativas y

evaluación.

La imaginación mueve la resolución buscando otros puntos de vista. Deberíamos también librarnos de

prejuicios, esforzarnos, darnos tiempo y confiar en nosotros mismos, teniendo en cuenta las barreras

tanto internas como externas que en ocasiones funcionan como frenos a nuestra creatividad.

La mejora de los procesos de decisión implica un aumento de creatividad e imaginación.

Técnicas para favorecer la creatividad

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos,

motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de

decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras a acciones

individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la

lluvia de ideas y la sinéctica.

Lluvia de ideas

Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien

se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecer la resolución de

problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de

lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

- No criticar ninguna idea

- Mientras más extremosas sean las ideas, mejor

- Alentar la cantidad de ideas producidas

- Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual acentúa el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición.

Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los

63

individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas

investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este

puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo

deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo,

podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas

suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica

Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J. Gordon), este

sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente

los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede

involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de

este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en

estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo

de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie

de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

4.4 Etapas de la toma de decisiones

La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos

de resolver un problema actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente. Etapas del

proceso:

- Identificación y diagnostico del problema

- Generación de soluciones alternativas

- Selección de la mejor alternativa

- Evaluación de alternativas

- Evaluación de la decisión

- Implantación de la decisión

Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado

actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el

diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos

alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.

¿Cuál solución será la mejor?

Se deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los

efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras

consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay

que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir

64

los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso

alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en

condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar,

satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta

forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que

quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras

ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.

Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la

motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas

que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que

anteriormente hemos mencionado.

A nivel empresarial, se deben considerar durante la planeación de su ejecución los siguientes puntos:

- Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.

- Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una

decisión totalmente operativa.

- Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

- Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

- Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará

ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los tomadores de decisiones en la empresa, deben

dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como

también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir

que es fundamental que se pregunten:

- ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

- ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

- ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

- ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

65

Evaluación de la decisión

“Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que

nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría

ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, entonces nos indica que podemos continuar

sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.

Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:

- Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento

- Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del

proceso (re) definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y

probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

4.5 Toma de decisiones: centros de responsabilidad para el seguimiento eficaz

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o

malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de

decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser

relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El

concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de

servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se

selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es de gran importancia a

la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone

que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas

anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.

Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una

forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La

principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el

nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da

elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está

constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador

de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar

su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o

nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará

criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia

experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las

opiniones y el conocimiento en general.

66

Creatividad

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera

única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y

entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin

embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden

generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de

operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de

inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy

importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en

el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las personas que toman las decisiones importantes dentro de las organizaciones, no pueden hacer lo

que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y

organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer

imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa.

Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que

puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto

la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los

inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.

Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su

decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o

ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas

empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar.

A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la

ciencia de la administración aplicada.

Ingredientes de la decisión

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

a) Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de

definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe

basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

b) Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de

una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En

caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

67

c) Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos,

esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha

encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema

parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en

que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más

importantes no pueden solucionarse con experimentos.

d) Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento,

pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar

matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros

métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición,

pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta

es la única opción disponible.

e) Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el

fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio. Es importante

porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o

situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las

diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que

contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han

examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará

la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la

investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de

la producción y las operaciones.

4.6 Niveles de toma de decisiones en la organización

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación,

organización, dirección y control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

La Planeación

Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de

decisión”.

- ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

- ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

- ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

- ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

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Organización

Establecimiento de la estructura de la organización y cómo se desempeñan los individuos dentro de ella.

- ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

- ¿Cómo deben diseñarse los puestos?

- ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

- ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección

Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las

metas organizacionales y grupales.

- ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

- ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

- ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

- ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control

Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan

lograr los planes.

- ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

- ¿Cómo deben controlarse estas actividades?

- ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

- ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Existen diversos niveles de toma de decisiones dentro de una empresa, estos son los estratégicos, los

administrativos y los operativos.

Toma de decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos y la dirección de toda la

organización. Los altos directivos tienen la visión total de todos los elementos de una compleja empres de

negocios, y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este

nivel también determinan como se relacionara la empresa con su medio externo. Como las políticas

estratégicas afectan a toda la organización, estas se deben decidir en los altos niveles de dicha

organización. Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los

niveles y los departamentos.

Toma de decisiones administrativas

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los previamente analizados

en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes en el nivel medio, como los jefes de división o

departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas

que definieron los altos niveles administrativos. Las decisiones administrativas son más específicas y

concretas que las estratégicas y más orientadas a las acciones.

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Toma de decisiones operativas

Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión de la empresa y se refieren

al curso de las operaciones diarias, estas determinan como se dirigen las operaciones, las operaciones

diseñadas para cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas

decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel

administrativo.

Los distintos niveles organizacionales toman diversas decisiones. Los altos ejecutivos serán los

responsables de determinar las metas estratégicas de la empresa, mientras el nivel medio tomara

decisiones tácticas o administrativas. El nivel más bajo de administración, el de supervisor, tomara

decisiones operativas. En cada caso de toma de decisiones, el éxito dependerá de las capacidades de

análisis del ejecutivo.

4.7 Tipos de control para la implantación efectiva y logro de metas

Para tener una gestión estratégica de éxito debemos mantener un ojo en los factores críticos que pueden

impulsar o dificultar su gestión.

Participación y compromiso del liderazgo

Es muy importante que el liderazgo y los altos cargos de la empresa estén involucrados y comprometidos

con la gestión estratégica y toma de decisiones de la organización. Si el liderazgo no se involucra en el

proceso de toma de decisiones, los demás colaboradores no acaban sintiendo la necesidad de

involucrarse. “Cuando el liderazgo no se involucra, la gestión y toma de decisiones queda en las manos

de ‘héroes locales’, pero ellos no pueden por sí mismos lograr la motivación necesaria para hacer andar

el proceso”. El éxito de la implementación de la estrategia depende de la participación de las personas

que van a ejecutarla.

Claridad en la comunicación

Otro factor crítico para el éxito es la comunicación efectiva en toda la organización. Es muy importante

que todo el mundo sepa su parte en el todo y que se comprometa con ella. Para eso la comunicación es

fundamental. “No existe estrategia de una sola persona, porque no es el director que hace que la

estrategia se realice. Ella solo se realiza cuando toda la empresa está involucrada y las personas pueden

verse a sí mismos en esa estrategia”. Para que las personas comprendan y materialicen los objetivos y

metas estratégicas, ellas necesitan estar alineadas a los objetivos y metas de la operación, del día a día

de la empresa.

Tener un proceso de gestión estratégica establecido

Es muy importante que la organización, tenga un proceso de gestión estratégica estructurado en la

empresa. Es fundamental que las empresas tengan una planificación estratégica formalizada, que

permita orientar de manera estructurada sus acciones y buscar el logro de los objetivos y metas futuras.

La gestión estratégica debe ser un proceso continuo dentro de la empresa y este proceso tiene que

prever reuniones de análisis crítico de la estrategia, toma de decisiones y de desempeño.

Formación de una cultura organizacional adecuada

La cultura organizacional es lo que conduce las acciones dentro de la organización. Es muy importante

que haya un clima organizacional enfocado en el logro de metas y búsqueda de soluciones. Debe fijarse

claro en la cultura de la organización, el alineamiento entre estrategia y gestión. Este es el gran desafío

para las organizaciones que buscan mejorar el desempeño, ante eso, la gestión por indicadores es

70

fundamental para permitir el cambio en el ambiente corporativo que pasa a enfrentar los problemas como

desafíos y a crear en el presente las posibilidades vencedoras del mañana.

Tener una herramienta para apoyar la gestión estratégica

Tener una herramienta o sistema que permita que los gestores puedan supervisar los indicadores, metas

y acciones de toda la empresa, facilita el proceso de gestión estratégica y su éxito. La gestión debe

garantizar la implementación de lo que fue efectivamente estructurado y definido en la estrategia, así

como evaluarla y revisarla constantemente posibilitando que la planificación estratégica se conecte con la

realidad del día a día. Para garantizar que la gestión ocurra de manera integrada, es necesario que los

procesos operacionales sean identificados, analizados, optimizados y formalizados. Además, es

necesario identificar, hacer seguimiento y controlar continuamente los indicadores estratégicos de la

organización procedentes de su planificación.

Supervisión y reevaluación constante de la estrategia

El último factor crítico para el éxito de una gestión estratégica es la supervisión y la reevaluación

constante de la estrategia en la organización. No solo supervisar la ejecución de la estrategia, como

también tener un momento de análisis crítico en ese proceso y replantear siempre que sea necesario”.

Este procedimiento traerá herramientas como inteligencia competitiva, que harán seguimiento del

mercado y señalarán la necesidad de cambio de la estrategia.

Solamente planear, tomar la mejor decisión o definir bien las estrategias no es suficiente: es necesaria

una implementación de la mejor manera posible. Se debe revisar la planificación estratégica

periódicamente, crear un comité de planificación estratégica, tener las herramientas presupuestarias y de

seguimiento de los indicadores alineados a la planificación estratégica y sus revisiones de forma

dinámica.

Es importante resaltar que la planificación estratégica no es estática sino dinámica y que por eso, serán

necesarios cambios, medidas correctivas y cambios de dirección en la trayectoria de cualquier

organización. Es un aspecto positivo tener en la organización una cultura de cambio, para que haya

posibilidad de crear constantemente nuevas perspectivas de éxito.

71

Módulo 5. Inteligencia emocional y asertividad - Taller

5.1 Autoestima

La autoestima es el conjunto de percepciones, imágenes, pensamientos, juicios y afectos sobre nosotros

mismos. Es lo que yo pienso y siento sobre mí. La satisfacción de cada uno respecto de sí mismo.

CARACTERÍSTICAS:

- No es innata

- Se desarrolla a lo largo de la vida

- Podemos modificarla

- Está influenciada por el contexto

COMPONENTES:

Cognitivo: La descripción que tiene cada uno de sí mismo en las diferentes dimensiones de su vida.

Incluye la opinión que se tiene de la propia personalidad y conducta, así como las ideas, creencias, etc.

sobre sí mismo.

"Lo que pienso"

Afectivo: Es el resultado de la valoración que realizamos de la percepción de nosotros mismos. Supone

un juicio de valor sobre nuestras cualidades personales, la respuesta afectiva ante la percepción de uno

mismo.

"Lo que siento"

Conductual: Es el proceso final de la valoración anterior, que se plasma en la decisión e intención de

actuar. Lógicamente, nuestras acciones vendrán muy determinadas por la opinión que tengamos de

nosotros mismos.

“Lo que hago"

ÁREAS:

Autoconcepto laboral: Abarca la concepción de uno mismo como trabajador, formado a partir de todas

sus experiencias, éxitos, fracasos, etc.

Autoconcepto social: incluye sentimientos de uno mismo en cuanto a la amistad, y es consecuencia de

las relaciones sociales, de su habilidad para solucionar problemas y de la adaptación y aceptación social.

Autoconcepto personal y emocional: el equilibrio emocional, la aceptación de sí mismo y la seguridad

y confianza en sus posibilidades.

Autoconcepto familiar: sentimientos como miembro de la familia.

Autoconcepto global: es la valoración general de uno mismo y se basa en la evaluación de todas las

áreas.

La autovaloración que hacemos del propio comportamiento puede hacer referencia a:

1. Las competencias de nuestro comportamiento, es decir, que uno perciba que sabe hacer las

cosas

72

2. Nuestra competencia y control sobre el medio para obtener buenos resultados.

3. La aceptación, afecto, cambios, éxito social. Que producimos cuando realizamos una tarea, nos

relacionamos con los demás...

4. En la familia, en el trabajo, en las relaciones, en las actividades…

5. Si tenemos una buena autoestima nos sentiremos capaces, valiosos y con confianza.

LOS ENEMIGOS DE LA AUTOESTIMA

CREENCIAS Y VALORES

Se ha dicho que a lo largo de nuestra historia vital hemos aprendido un conjunto de valores dañinos,

irracionales, imposibles de llevar a la práctica. Si generamos expectativas desmesuradas, si nos

comparamos continuamente con otros, si nos planteamos las cosas de la vida en términos rígidos y

absolutos donde no existen excepciones y matices siempre nos sentiremos frutados, e insignificantes .

Muchas veces, evitaremos el reto que supone cumplir determinados objetivos porque nos sentiremos

demasiado inseguros y ansioso, otras veces nos castigaremos por no cumplir el deber o ni siquiera

intentarlo por considerar que nuestra vida es insípida, que no hay nada importante en ella. Respondemos

de una manera más o menos estable ante determinadas situaciones con el fin de satisfacer una

necesidad.

Todo esto tiene que ver con:

Las normas básicas de nuestra conducta: a veces son inadecuadas o excesivas. Los errores y los

fracasos echan por tierra una norma fundamental en nuestra vida y esto no podemos tolerarlo. Ejemplo:

“Debería ser perfecto, No puedo equivocarme, Qué pensarán los demás...”

El control que hemos aprendido a ejercer sobre nuestra conducta. Cometer un error supone castigarme

con la crítica. Nunca supone reforzar un avance o destacar las cosas positivas: no atendemos a las cosas

positivas que tenemos. Ejemplo: “Otra vez me he vuelto a equivocar, soy un negado, no valgo para

nada..”

- Las normas dependen de:

- La cultura

- El grupo social de referencia.

- Las propias ideas.

- Las situaciones

Parte de las creencias que hemos adquirido de nuestros padres están cargadas de compromiso,

honestidad, generosidad…

Otro grupo de creencias está generado por la necesidad de sentir pertenencia y aprobación de los

amigos. Para asegurarse la aceptación de los amigos, aprendemos a vivir de acuerdo con las reglas y

creencias que rigen áreas como la forma de relacionarse con personas del sexo opuesto. La aprobación

de los amigos depende a menudo de sus disposiciones a aceptar las creencias del grupo.

Hay otra tercera fuerza que ayuda a configurar sus creencias. Es la necesidad de bienestar emocional y

físico. Se trata de la necesidad de autoestima, la necesidad de protegerse de las emociones dolorosas

como el daño o la pérdida...

73

LOS “DEBERÍAS”

- Debería ser el perfecto amante, amigo, padre, cónyuge...

- Debería ser capaz de encontrar una rápida solución a cualquier problema.

- No debería ser capaz de sentirme dolido. Siempre debería estar feliz y sereno.

- Debería ser totalmente competente.

- Debería saber, comprender y preverlo todo.

- Siempre debería estar ocupado descansar es perder el tiempo.

- Nunca debería sentir emociones como celos, ira, angustia...

- Nunca debería de cometer errores.

- Debería de proteger a mis hijos de todo dolor

Es la naturaleza absoluta del bien y el mal. Si uno no vive de acuerdo con sus deberes, debe

considerarse malvado e indigno. Esta es la razón por la que la gente se tortura con los sentimientos de

culpa, ésta es la razón por la que la gente se siente paralizada cuando se ve forzada a elegir entre unas

reglas y un deseo.

Los deberes lesionan nuestra autoestima de dos maneras.

LA VALÍA

Se basa en criterios culturales y personales por lo que varía en función del momento histórico, del

contexto en que nos encontremos y las características de cada persona.

Por ejemplo: Algo valioso para una familia puede ser que los hijos continúen la tradición familiar y

estudien lo mismo que el padre.

Tenemos que partir de la idea de que nadie vale más que nadie. Todos nos hemos sentido valiosos en

alguna situación aunque esta haya sido pequeña aunque haga mucho tiempo que se realizó. La baja

estima ataca aquello que más valoramos. Si valoramos la inteligencia, la baja estima pondrá en tela de

juicio nuestra capacidad intelectual, si apreciamos la belleza no podremos mirarnos al espejo sin ver

nuestras imperfecciones…

Sin autoestima los refuerzos que recibimos de los demás pierden fuerza porque no encuentran en

nuestro interior. Es frecuente, que las personas con baja autoestima estén rodeadas de gente que las

valora positivamente pero esto no les sirve.

LOS ERRORES (DEBERÍA HACERLO TODO BIEN)

- ¿Cómo aprenden los niños?

- ¿Cómo aprendemos cualquier actividad nueva?

- ¿En qué áreas nos permitimos errores y en qué áreas no?

Error: Es el requisito indispensable para el aprendizaje. Mediante el error conseguimos aprender las

cosas nuevas, generalmente cuando uno realiza una tarea por primera vez es muy difícil que salga bien.

Es la siguiente vez o tras repetirlo muchas veces, dependiendo de la tarea y de muchos factores más,

cuando se logra aprender a realizarla. Existen personas con normas excesivamente rígidas, que les lleva

a tener ciertos temores y estos a cometer errores. La crítica excesiva nos enseña a temer los errores,

llevándonos a tener las siguientes posibilidades:

74

1. El hiperfeccionismo nos lleva a:

- Abandonar áreas de la vida importantes. Se centran sólo en el trabajo o sólo en la pareja.

- A estar en continuo estado de frustración e insatisfacción, pudiéndoles llevar a un estado de

ansiedad y ciertos problemas de salud.

2. La Evitación nos llevará:

- A intentar conseguir los objetivos por la ansiedad e inseguridad que producen las altas

expectativas y el miedo al fracaso.

- Entrar en un círculo de la inactividad.

3. El Hipercontrol nos llevará:

A mantener un estado constante de alerta para evitar los errores, lo cual produce ansiedad y falta de

espontaneidad y no disfrutar de las situaciones porque, realmente, están pendientes de otra cosa

Sentirse bien con uno mismo no es algo que hacemos después de corregir todos los errores sino algo

que hacemos a pesar de los errores. La perfección que aplicamos en diversos aspectos de nuestra vida,

convierte los errores en Pecados en lugar de avisos, para poder identificar estos, como un advertencia

para poderlo realizar de forma más efectiva. Se lo utilizamos adecuadamente es una norma de

discriminar que existe un simple error que debemos de realizar de manera diferente, para cuando se

vuelva a presentar la situación de nuevo.

Es por lo que el Autoconcepto no se consolida para siempre se cambia en las diferentes etapas de la vida

de una persona. Cuanto más POSITIVA sea nuestra autoestima:

- Más preparados estamos para afrontar las adversidades.

- Más posibilidades tendremos de ser creativos en nuestro trabajo

- Más oportunidades encontraremos de entablar relaciones enriquecedoras.

- Más inclinados a tratar a los demás con respeto.

- Más contentos estaremos por el mero hecho de vivir.

NECESIDAD DE APROBACIÓN

Es posible que pierdas el tiempo en algunas ocasiones buscando la aprobación de los demás incluso

llegándose a convertir en un auténtica necesidad, siendo algo muy importante en tú vida. A todos nos

gusta que nos aplaudan y ¿Por qué renunciar a esto? La búsqueda de la aprobación se convierte en un

problema cuando se convierte en una necesidad en vez de un deseo.

Si tienes este tipo de necesidad te expones a llevar muchas frustraciones en la vida. Hay que deshacerse

de ella si quieres buscar la realización personal. Es imposible vivir en un mundo sin provocar la

desaprobación de la gente, a veces en forma grave.

La necesidad de aprobación se fundamenta en una sola suposición: “No confíes en tí mismo; confirma

todo con otra persona primero”. La concesión de apoyo puede llegar a convertirse en un gran medio de

manipulación. Como el sentimiento de lo que vales como persona, se encuentra localizado en los demás

y si ellos rehúsan alimentarte con su aprobación te quedas sin nada. No vales nada. Cualquier paso dado

en dirección a la independencia y a la búsqueda de la aprobación propia es un paso que nos aleja del

control de los demás

75

Estrategias para evitar la dependencia de otros y la búsqueda de aprobación:

Pensamientos positivos sobre tú valía

Etiqueta la aprobación con nuevas respuestas que empiecen con la palabra tú: la estrategia del tú

produce resultados sorprendentes.

“Te das cuenta de que tú padre al que cuidas no está de acuerdo contigo y se está enfadando”. En vez

de cambiar de posición o defenderte, simplemente contesta con “tú te estás enfadando y piensas que yo

no debería pensar como pienso”

Si piensas que alguien está tratando de manipular rebajando tu autoestima, dilo. En vez de ablandarte

con el propósito de lograr aunque sea algo de aprobación, puedes decir en voz alta:

“normalmente yo modificaría mi posición para lograr que me aceptes y me quieras, pero realmente creo

en lo que acabo de decir tú tendrás que entendértelas con tus propios sentimientos al respecto”. O

“supongo que te gustaría que yo cambie de opinión”

Puedes agradecer a la persona que te está proporcionando datos que te serán útiles para tu crecimiento

y desarrollo, aunque sean cosas que no te gusten. El acto de agradecer pone fin a cualquier tipo de

búsqueda-de aprobación

Puedes buscar a propósito que te desaprueben y trabajar contigo mismo para que eso no te moleste.

Puedes practicar técnicas para ignorar los actos de desaprobación y para no prestar atención a los que

tratan manipularte con acusaciones.

Por ejemplo: “estás hablando en público y alguien no le gusta lo que estás diciendo. Éste se levanta y

empieza a soltarte barbaridades. Tratando de que caigas en la trampa y mantengas una discusión. Una

técnica útil es utilizar una respuesta como: de acuerdo y continuas

Confía en ti mismo cuando compres ropa u otros efectos personales sin consultar primero con alguien

cuya opinión valoras más que la tuya.

Deja de buscar respaldo para lo que dices buscando justificación y apoyo de parte de tú cónyuge o

cualquier otra persona con frases como:

“¿No es así? o ¿no es cierto que lo hicimos?

Estos son los primeros pasos para tratar de eliminar la necesidad de búsqueda de aprobación en tu vida.

Si no tratas de eliminar toda la aprobación externa, intenta que esta pequeñez no te inmovilice.

Los aplausos son agradables y la aprobación es una experiencia satisfactoria. Lo que buscas es la

inmunidad ante el dolor cuando no logras los aplausos que buscas.

La inmunidad ante la desesperación de enfrentarnos con la desaprobación de los demás es como un

billete que nos garantiza una vida llena de deliciosos momentos presentes libres y personales.

Si te centras en las cosas buenas que haces y en tus grandes cualidades, aprenderás a amarte y a

aceptarte a ti mismo… ¡ingredientes principales para una sólida autoestima! Incluso si aún puedes

mejorar (y ¿quién no?), tu autoestima brillará cuando te des cuenta de que eres una persona valiosa e

importante.

76

5.2 Características de una persona asertiva

La asertividad es un estilo de comunicación clave por muchos aspectos. Ser asertivo significa que

expresas tu opinión correctamente y defiendes tu punto de vista, mientras también respetas los derechos

de los demás. Por tanto, es necesario para comunicarse de manera eficiente con otros individuos, pero

también para nuestro propio bienestar emocional. Nos beneficia porque puede aumentar nuestra

autoestima, hacer que nos ganemos el respeto de otras personas e incluso puede ayudarnos a prevenir y

reducir el estrés. Por suerte, se puede aprender a ser asertivo y, por ello, en el artículo de hoy te

explicamos qué caracteriza a las personas asertivas.

Asertividad: 3 áreas principales

Y es que no todo el mundo se comunica de manera asertiva, lo que nos puede llevar a conflictos

interpersonales que, en muchas ocasiones, podrían evitarse. La asertividad, además, es una actitud que

se manifiesta en cómo nos autoafirmamos y en cómo defendemos nuestros derechos, es decir, en la

expresión de nuestros sentimientos, necesidades, preferencias y opiniones. Siempre teniendo en cuenta

la opinión de la otra persona, respetándola y valorándola.

Son tres los pilares básicos de la asertividad: la autoafirmación, la expresión de sentimientos positivos

(elogios, agrado, etc.) y la expresión de sentimientos negativos (manifestación de disconformidad o

desagrado) de manera adecuada y respetuosa.

Características de las personas asertivas

1. Tienen confianza en sí mismos

Las personas asertivas confían en sí mismas y no tienen miedo a mostrarse de esta manera. Por contra,

las personas inseguras suelen ponerse un caparazón y estar a la defensiva. Además, las personas que

no son asertivas dejarán que otras personas decidan por ellas, pues tienen serias dificultades para

mostrar su punto de vista y decir “no.”.

2. Respetan la opinión de los demás

Y puesto que este tipo de personas se sienten confiadas, también son capaces de aceptar las opiniones

y las creencias de los demás. Eso no quiere decir que las compartan, simplemente saben que cada uno

tiene su propia opinión.

3. Validan las emociones de los demás

La validación emocional es un proceso de aprendizaje, entendimiento y expresión de la aceptación de la

experiencia emocional de otro individuo. Es clave porque mejora las relaciones interpersonales, pues el

otro individuo se siente entendido respecto a lo que siente y favorece la verbalización de lo que piensa.

Las personas asertivas son expertas a la hora de validar emocionalmente a los demás, lo que provoca un

incremento de la confianza entre los dos actores de la relación.

4. Escuchan activamente

Los individuos asertivos escuchan, escuchan de verdad. No solo eso, sino que escuchan de forma activa.

¿Qué quiere decir eso? Pues que prestan atención no solo a lo que la otra persona dice, sino lo que

siente y lo que expresa emocionalmente. Esto lo consiguen con un contacto visual correcto, sin

interrumpir a la otra personas y validando emocionalmente al otro interlocutor para confirmar que ha

recibido la información verbal y no verbal de manera correcta.

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5. Se conocen a sí mismos

Las personas asertivas se conocen a sí mismas y saben el camino que siguen en la vida. Son personas

conscientes que tienen un gran autoconocimiento. Entienden sus emociones por lo que no les temen.

6. Se aceptan incondicionalmente

Una de las claves de la confianza en sí mismos es que no piensan en lo que los demás piensan de ellos.

Eso sucede porque se aceptan tal y como son y, por tanto, se abren ante los demás sin esperar nada a

cambio. Tienen una gran fuerza interior, y esto les permite ser más exitosos en sus vidas.

7. Eligen a sus amistades

Este tipo de personas suelen elegir a quién les va a acompañar en su viaje por la vida. Al menos, en lo

posible, se alejan de las personas tóxicas pues permiten entrar en su vida a aquellas personas que

realmente se merecen ser sus amigos.

8. Conocen sus limitaciones pero luchan con todas sus fuerzas

Además de aceptarse incondicionalmente, aceptan también sus limitaciones. Ahora bien, estas personas

luchan con todas sus fuerzas por realizar sus deseos, pues son fieles a sus ideales. Esto les convierte en

unas personas comprometidas. Para poder aceptar a los demás, primero hay que aceptarse a uno

mismo.

9. Saben regular sus emociones

Saber regular las emociones y tener un gran control emocional es determinante a la hora de relacionarse

con los demás. Y las personas asertivas saben comprender y manejar adecuadamente sus sentimientos

y los de los demás... Esto les permite saber qué necesita la otra persona, y adecuar su tono y mensaje a

las circunstancias.

10. Afrontan los conflictos de manera serena

Por tanto, esto les ayuda a afrontar los conflictos con otros individuos de manera calmada.

No experimentan más ansiedad que la necesaria cuando se relacionan con otros y son capaces de

enfrentarse calmadamente a los conflictos. No solo eso, sino que también aprenden de los fracasos o los

éxitos porque saben que son parte de la vida.

5.3 Componentes de una conducta asertiva

a) RESPETARSE A SÍ MISMO

Significa Concebirse a sí mismo como un ser humano con energía limitada que necesita abastecerse y

cuidarse.

b) RESPETO A LOS DEMÁS

Requiere que nuestros próximos sean concebidos como seres humanos tratados con dignidad y respeto

es decir, requiere de empatía.

c) SER DIRECTO

Implica garantizar que los mensajes que sean transmitidos sean lo suficientemente claros, sencillos y

precisos.

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d) SER HONESTO

Nuestra capacidad para comunicarnos se ve limitada cuando negamos o minimizamos el verdadero

deseo o sentimiento recurriendo a la mentira.

e) SER APROPIADO

Para lograr una comunicación satisfactoria es necesario no solo tomar en cuenta lo que decimos o

escuchamos, sino también el tiempo y el contexto donde ocurre.

f) CONTROL EMOCIONAL

Lograr un adecuado control emocional no supone olvidar o negar los sentimientos, implica encauzar las

emociones para que éstas no lleguen aniveles de intensidad que nos provoquen reacciones ineficientes.

g) SABER DECIR

Depende del objetivo que perseguimos y siguiendo el proceso y la estructura del mensaje asertivo.

h) SABER ESCUCHAR

Es un proceso activo que requiere un esfuerzo para comprender lo que los demás quieren transmitirnos.

i) SER POSITIVO

Quiere decir reconocer e informar a los demás que nos damos cuenta que ellos, igual que nosotros,

intentamos beneficiar y ayudar.

5.4 Manejo asertivo de las relaciones interpersonales

Entendemos la asertividad como una parte de las habilidades sociales, que reúne las conductas y

pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.

Podríamos definirlo también como un estilo de comunicación que nos permite la interacción con los

demás respetando sus ideas, sentimientos y opiniones, aunque no coincidan con las nuestras; un estilo

fundamental en las relaciones humanas. Teniendo en cuenta que las personas somos seres sociales, la

asertividad es una herramienta de valor incalculable, ya que siendo asertivos manifestamos nuestros

derechos sin manipular ni ser manipulados.

Pongamos un ejemplo: Te sientas en un restaurante a cenar. Cuando el mesero trae lo que le has

pedido, te das cuenta de que la copa está sucia, con marcas de carmín de otra persona. Podrías:

a) No decir nada y usar la copa sucia a disgusto (estilo pasivo)

b) Armar un escándalo y gritarle al camarero que nunca volverás a cenar (estilo agresivo)

c) Llamar al camarero y pedirle por favor que cambie la copa (estilo asertivo)

Ni a) ni b) son conductas apropiadas en esta situación si lo que pretendemos es reducir nuestro estrés.

Estas formas de comportamiento pueden hacernos ineficaces para la vida social, generándonos

malestar. Sin embargo, la asertividad, como cualquier otra conducta, es algo que podemos ir aprendiendo

con la práctica.

Las personas tenemos derecho a defender nuestros derechos, creencias y opiniones ante situaciones

que consideramos injustas, sin que esto signifique ser quejicas ni acusadores. Vamos a exponer a

continuación una serie de ideas falsas y los derechos que son violados:

79

No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educación.

– Tienes derecho a interrumpir a tu interlocutor para pedir una explicación.

Mis problemas no le interesan a nadie y no voy a molestar a nadie con ellos.

– Tienes derecho a pedir ayuda o apoyo emocional.

Tengo que adaptarme a los demás, ya que no quiero perder su amistad.

– Tienes derecho a decir “NO”

Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle.

– Tienes derecho a decidir cuando prestar ayuda a los demás y cuando no.

La asertividad mejora la posición social, el respeto y la aceptación de los demás, ya que al practicarla se

hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestras creencias y opiniones, sin

embargo, conviene recordar que ser asertivo no significa querer tener siempre la razón, sino expresar

nuestros puntos de vista, sean o no correctos. Todos tenemos derecho a equivocarnos.

5.5 Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los

sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la

motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental. Ellas configuran rasgos de

carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena

y creativa adaptación social.

Una persona con Inteligencia Emocional cumple con las siguientes características:

- Valoración adecuada de uno mismo

- Autocontrol

- Confianza en uno mismo

- Integridad

- Confiabilidad

- Iniciativa

- Motivación de logro

- Adaptabilidad

- Innovación

- Optimismo y persistencia

Por el contrario, una persona que no cuenta con esa habilidad, suele ser:

- Apática

- Impulsiva

- Insegura

- Retraída, temerosa

- Con poca motivación

- Irritable

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La IE nos ayuda a desarrollar diferentes competencias:

- Tomar conciencia de nuestras emociones.

- Comprender los sentimientos de los demás.

- Tolerar las presiones y frustraciones del trabajo.

- Acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo.

- Adoptar una actitud empática y social que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo

personal.

- Participar, deliberar y convivir con todos desde un ambiente armónico y de paz.

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La IE está integrada por cinco elementos:

1. Autoconciencia: es tener conocimiento de nuestras propias debilidades y fortalezas, ser

honestos y rigurosos con nosotros mismos, conocer nuestros límites.

2. Autocontrol: es la capacidad de controlar las emociones y los impulsos, es elegir cómo sentirme

y cómo reaccionar ante cualquier evento.

3. Motivación: es la voluntad que se tiene para crear un entorno en el que nuestros objetivos y

metas se puedan cumplir y seguir reforzando este ambiente.

4. Empatía: es la capacidad de identificar y entender los deseos, necesidades y puntos de vista de

quienes nos rodean, es reconocer los sentimientos de los demás.

5. Habilidades sociales: son las conductas necesarias para interactuar y relacionarse con los

demás de forma efectiva y mutuamente satisfactoria. Es trabajar en equipo y siempre sumar

puntos positivos.

La compresión y la práctica constante de dichas capacidades es la clave para el desarrollo de la IE.

Todos podemos tener una vida más plena si nos desprendemos de las conductas y pensamientos

nocivos y, en cambio, aprendemos a integrar a nuestra vida hábitos saludables.

Empieza con uno de los componentes y asegúrate de que estás practicándolo día a día, en cada una de

las relaciones que mantienes (de pareja, familia, laborales, sociales, etc.). Si tu compromiso es constante,

pronto notarás que lo conviertes en hábito, verás los beneficios que trae y te será menos complejo

desarrollar el resto de las capacidades.

La IE también se empieza a desarrollar poniendo en práctica un análisis sobre ti mismo, es decir,

pregúntate: ¿Cuándo o ante qué circunstancia o evento me siento

triste/enojado(a)/sensible/feliz/temeroso(a), etc.? y ¿De qué forma actúo ante esto, tanto conmigo

mismo(a) como con los demás?, ¿De qué manera lo afronto?, ¿Con qué frecuencia me dejo llevar por el

impulso?, ¿Pienso bien las cosas antes de decirlas o actuarlas?, ¿Soy objetivo(a)?, ¿Me valoro, me

quiero a mí mismo(a)?, ¿Hablo o expreso mis sentimientos?

Una vez analizado esto y poniéndolo en práctica, todos los días, antes de reaccionar ante cualquier

situación, verás el impacto positivo que tiene la IE en tu calidad de vida.

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RECOMENDACIONES

- Practica la relajación

- Haz ejercicio constantemente

- Aliméntate sanamente

- Frecuenta a tus amigos (as) y familiares cercanos

- Rodéate de gente que te genere cosas positivas

- Se empático(a)

- Piensa muy bien las cosas antes de hacerlas o decirlas

- Pon mucha atención a tus reacciones durante el día

- Evita tomar decisiones estando bajo el impulso

5.6 Desarrollo y planeación estratégica personal

Es importante considerar los conceptos básicos de autoestima, inteligencia emocional y asertividad para

el desarrollo profesional en nuestra vida laboral. Quisiéramos en este apartado apoyarte enfatizando la

puesta en práctica a nivel personal para tu desarrollo profesional, sobre todos los conceptos previamente

revisados, para que puedas fijar una estrategia a nivel personal que te permita llevar a la práctica un plan

de acción sobre tu ambiente laboral.

Un individuo asertivo tiene una idea clara de cuáles son sus objetivos, al mismo tiempo, es proactivo

buscando lograr sus metas, acepta sus limitaciones, y además, se muestra como una persona muy

segura de sí misma, por ello también se caracteriza por tener alta autoestima y mucha confianza.

Sin embargo, la principal enemiga de la asertividad es la ansiedad, y esta se manifiesta a pesar de que

un individuo tenga seguridad de lo que va a decir o tenga muy claros sus deseos, dicho de otro modo, la

ansiedad y el miedo atacan a la persona al momento de querer exteriorizar sus ideas, a tal punto de

imposibilitar la comunicación, pero existen estrategias para superarlo.

Cuando una persona actúa de forma sumisa en el trabajo y no sabe defender sus derechos, se expone a

la manipulación de sus compañeros, por lo que su autoestima se verá afectada y automáticamente se

sentirá inferior al resto. En este contexto es posible que comience a aceptar situaciones injustas y se

genere un evolutivo resentimiento hacia sus compañeros de trabajo, hacia sus jefes o hacia sí mismo.

La ansiedad que presentan en el entorno laboral, la incomodidad que representa para ellos comunicarse

con las demás personas, la insatisfacción de su rendimiento en el trabajo y la desmotivación al salir a

trabajar, situaciones que también generan daños para la salud mental y física del individuo, generando

posibles estados depresivos, estrés agudo, trastornos de ansiedad, alteraciones digestivas y problemas

respiratorios.

¿Por qué es importante ser asertivo en el trabajo?

En primer lugar, la asertividad laboral reduce los niveles de estrés en el individuo, impulsa a un mejor

rendimiento en el trabajo, estimula la creatividad y la capacidad para encontrar soluciones gracias a la

seguridad y confianza que siente la persona al momento de expresarse, de igual modo, refuerza la

autoestima y ayuda a infundir respeto. Incluso nos encontramos con algunos beneficios económicos, y es

que los expertos en el campo de la psicología social han comprobado que las personas que manejan una

comunicación asertiva en el trabajo tienden a ganar más dinero que el resto.

82

Asertividad laboral

Está demostrado que por lo general, los trabajadores esperaban aumentos de sueldo basados en los

méritos que han tenido durante su desempeño laboral, y pese a esto, casi nunca alcanzaban el objetivo

de recibir más dinero mensual pero continuaban trabajando en la empresa. Este le conocemos como el

perfil del empleado comprometido que no se queja, características útiles para la organización pero una

actitud poco favorable para la economía del individuo.

Lo cierto es que la comunicación asertiva es la herramienta que necesitas para defender tus derechos y

dar a conocer tus opiniones sobre determinado asunto. Lo realmente difícil es encontrar el punto exacto,

o mejor dicho, el grado adecuado entre ser asertivo y ser agresivo, o ser asertivo y ser sumiso.

A continuación, describiremos una lista de situaciones, y en caso de que te identifiques con alguna de

ellas, te sugerimos leer las recomendaciones que te presentaremos en el siguiente punto.

- ¿En algún momento te has cohibido de decir lo que estabas pensando?

- ¿Durante alguna reunión de trabajo has sentido que no debes intervenir porque no tiene

importancia lo que piensas sobre el tema?

- ¿En el entorno laboral te has limitado a aceptar con conformidad lo que tus jefes o compañeros

deciden?

- ¿Tienes el valor para comunicarle a tus compañeros de trabajo lo que piensas con relación a sus

actitudes o forma de comunicarse con los demás?

- ¿Sientes que es momento de recibir un incremento de salario pero no tienes el valor para

solicitarlo porque te sientes inseguro?

Una persona con déficit de asertividad tiene dificultad para dirigir personas o grupos de trabajo, debido a

que no transmite respeto ni asume la actitud requerida para esta actividad. Y por el contrario, un individuo

con exceso de asertividad se caracteriza por ignorar las necesidades de sus compañeros de trabajo para

satisfacer los objetivos individuales, es ahí cuando el individuo se convierte en una persona egoísta

dentro del ámbito laboral.

¿Cómo mejorar la asertividad en el trabajo?

Ser asertivo no es sinónimo de ser superior, o querer tener la razón en todas las discusiones. Por el

contrario, la asertividad laboral va de la mano con el hecho de tener las metas claras, es por ello que el

individuo debe establecer sus objetivos principales, y además, tiene que priorizarlos para llevar un mejor

orden de las cosas.

Si el trabajador tiene un objetivo claro en su mente, tendrá las herramientas necesarias para justificar sus

conductas o decisiones. El primer consejo es pedirle al individuo que antes de entablar una conversación

o debate sobre determinado tema en el trabajo, piense cuáles son sus objetivos, qué quiere conseguir y

cómo quiere conseguirlo, esto será de mucha ayuda para organizar las ideas y tener una provechosa

discusión. Al final, la persona debe preguntarse ¿He conseguido lo que buscaba?

Por otra parte, las personas que buscan ser asertivas cometen el error de ignorar las voces de sus

compañeros, restándole importancia a lo que ellos tienen que decir por tener la única intención de

proteger sus intereses o necesidades individuales, y es precisamente aquí cuando dichos individuos se

convierten en compañeros egocéntricos y egoístas. En otras palabras, un individuo que empieza a ser

asertivo debe cuidarse de convertirse en una persona arrogante, para ello, la persona tendrá que crear

empatía con sus compañeros y tratar de entenderles, de este modo, se convertirá en un individuo

asertivo y comprensivo a la vez.

83

Es importante estrechar vínculos con los compañeros, tener la confianza para preguntarles cómo evalúan

tu comportamiento, y esto debido a que la auto-evaluación en la asertividad siempre se torna complicada,

por ello es mejor conocer la imagen que los demás perciben de nosotros. Sabemos con claridad que

pedir la opinión de los compañeros de trabajo es un poco complicado, pero es un paso importante para la

evolución.

Cómo ser más asertivo en el trabajo

Para que no se te haga tan difícil, escoge a las personas con las que tengas más confianza y trata que

sean personas superiores a tu cargo, solicítales que sean honestos y te den una opinión sobre tu forma

de comunicarte con los demás. Gracias a este ejercicio entenderás cuáles son los aspectos de tu

conducta que debes mejorar, y además, generarás confianza con tus compañeros de trabajo porque ellos

agradecerán que te interese su opinión, y probablemente, te hagan la misma pregunta.

Otro escenario frecuente, es que los individuos que intentan mejorar su asertividad laboral, en su intento

de reducir la violencia en el mensaje, lo carguen de información accesoria que resulte inservible en el

acto comunicativo. De hecho, los expertos aseguran que revestir la información solo genera la distracción

de la idea principal. Es indispensable centrarse en el núcleo del mensaje, y también, ser convincentes en

la exposición del mismo.

Para reducir la agresividad en el mensaje puedes optar por la comunicación subjetiva y la comunicación

en primera persona, de modo que la persona con la que se está conversando comprenda la información

como un juicio u opinión de tu persona y no una verdad absoluta. En este sentido, la comunicación

subjetiva da sensación de respecto, sinceridad y urgencia en las palabras.

La comunicación subjetiva es de mucha ayuda para exteriorizar nuestros pensamientos sin dar un hecho

por sentado, culpabilizar a otra persona o acentuar alguna crítica. Esta forma de comunicación ayuda a

mejorar considerablemente el entorno laboral y la relación entre compañeros.

Una de las cosas que el individuo debe evitar hacer a toda costa es disminuir la importancia de su

mensaje, o dicho de otra manera, bajo ninguna circunstancia debe devaluar su mensaje con frases

introductorias que expresen duda o inseguridad. Para defender una postura se debe tener confianza, y al

mismo tiempo, demostrar que lo que se va a decir es totalmente confiable y cierto.

Expresiones como “no sé si esté bien pero…” “quizá no es una gran idea…” predisponen al receptor del

mensaje, y les invitan a pensar que lo que van a escuchar a continuación no es una idea importante, y

esto definitivamente no forma parte de una comunicación asertiva.

La intención es que el individuo logre adaptar su conducta al entorno o contexto, aunque actualmente

existan probabilidades de trabajar en empresas u organizaciones que no ponderan la capacidad de sus

empleados ni les valoran el hecho de que sean personas asertivas que se preocupan firmemente por

defender sus derechos.

En el caso de aquellas personas que tengan superiores o jefes de carácter autoritario, o de aquellas que

acaban de ingresar en una empresa y todavía el cargo que ocupa es muy desigual frente a los

superiores, no debe empezar de forma radical una comunicación asertiva, sino que debe adoptar una

actitud que evolucione de forma progresiva con el transcurso del tiempo y de la experiencia dentro de la

empresa.

Aunque la comunicación asertiva sea sumamente importante, debemos tener en cuenta que no es la

única solución a todos los problemas en el entorno laboral, entiéndase en los casos de acoso en el

trabajo o problemas de autoestima, será necesaria la intervención de un profesional en el área de la

84

psicología. Asimismo, hay que tener en cuenta que las circunstancias y el entorno determinarán los

niveles de asertividad necesarios, considerando siempre que debemos ser flexibles y adaptables frente a

cualquier situación.

La importancia reside en mantener relaciones profesionales óptimas con los compañeros, siendo

inflexible en las situaciones que lo requieran y más condescendiente en los momentos que lo ameriten, y

así, guardar el equilibrio necesario. Es importante recordar que los líderes más sólidos son aquellos que

saben ajustar su comportamiento a cada situación, y no los que se muestran inquebrantables en todo

momento. .

Y por último, con relación a las mujeres que estén trabajando en la confianza y la asertividad en el

trabajo, es importante que no lleguen a mostrarse agresivas o que no rompan del todo con el estereotipo

femenino. De acuerdo con los expertos, una mujer debe seleccionar los momentos en los que va a

mostrar más dureza y los momentos en los que no, porque de lo contrario no estará dando una imagen

agradable. Esto sucede generalmente en los entornos laborales donde la mayoría de los compañeros de

trabajo son hombres.

A continuación, mencionamos 8 tips para tener una conducta asertiva:

1. Tener el valor de expresar lo que sientes, bien sea algo bueno o malo. Existen maneras de

expresar las ideas de una forma correcta. Siempre hay una forma adecuada para expresar lo que

queremos, pensamos y/o sentimos.

2. Comunicarnos según el contexto, las circunstancias y personas involucradas.

3. Prácticar una auto-evaluación de la conducta, ponerse en el lugar del otro antes de juzgar o

actuar.

4. Recordar constantemente que la asertividad lejos de invitarnos a imponernos sobre las ideas de

otros, sirve para defender con propiedad y argumentos las propias ideas.

5. Practicar el respeto propio para aumentar los niveles de autoestima.

6. Detectar las áreas en las que necesitas fortalecer la asertividad.

7. Recordar que la asertividad no es un estado constante sino un proceso que demanda nuevas

habilidades de acuerdo con las situaciones y problemas que surjan en el camino.

8. Tomar en cuenta todo lo planteado anteriormente y ejecutar un plan de acción para mejorar la

comunicación asertiva.

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