MATRIZ

BCG

2015

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ESCUELA DE ADMINISTRACIN

INTEGRANTES : ARBOLEDA GUEVARA LUIS ANGEL

CORREA GUTIERREZ SHIRLEY KATERINE

GONZALES GUZMAN YASURI FAVIOLA

MORALES SALAZAR YANINA PATRICIA

QUIROZ CABADA LUIS ALBERTO

SANCHEZ SORALUZ DAYANA YASMIN

CURSO : ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA II

DOCENTE : LIC. ADM. JOS ECHEVARRA JARA

Lambayeque, 13 de Mayo de 2015

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INDICE

I. INTRODUCCIN AL BCG .......................................................................................................................... 4

BCG O ANLISIS PORTFOLIO DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO ........................................... 7

II.Pasos para la elaboracin de la matriz BCG ........................................................................................... 10

1. Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado .................................................. 10

2. Clculo de la Participacin Relativa .................................................................................................... 11

3. Elaboracin de la matriz BCG ............................................................................................................. 12

4. Anlisis de los datos ............................................................................................................................ 13

III.Estrategias tpicas por segmentos de la matriz BCG ............................................................................. 15

1. Estrategias del segmento Interrogacin.............................................................................................. 15

2. Estrategias del segmento Estrella ....................................................................................................... 15

3. Estrategia del segmento Vaca ............................................................................................................. 16

4. Estrategias del segmento Perro .......................................................................................................... 16

Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................................... 18

Bibliografa .................................................................................................................................................... 20

4I. INTRODUCCIN AL BCG

El surgimiento de la matriz BCG

Las ideas promovidas por la Boston Consulting Group (BCG) a finales de 1960 (Henderson,

1973, 1979) hicieron posible que los estrategas intensificaran sus actividades de planeacin. La

esencia del enfoque de la BCG reside en que hace posible la representacin abstracta de la firma como

si fuera un portafolio de negocios, en el cual se localiza a todas las Uens y se identifica la contribucin

especfica que cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad. En consecuencia la firma es

representada no como una entidad monoltica, sino como algo compuesto por varias unidades

independientes. Los estrategas pueden jugar imprimiendo a cada Uen una direccionalidad especfica.

El hecho de que el conjunto presente direccionalidades estratgicas distintas eniquece a la firma. La

matriz BCG, creada por la empresa de asesora administrativa Boston Consulting Group, tiene ms de

30 aos utilizndose en diferentes empresas. (Romo)

Este modelo permite a una organizacin clasificar cada una de sus unidades de negocios o

productos de acuerdo a dos factores: su participacin de mercado en relacin con la competencia y la

tasa de crecimiento en la que opera la empresa. En el eje vertical se indica la tasa de crecimiento de la

industria y el eje horizontal representa la muestra de participacin relativa al mercado del negocio. Los

cuatro cuadrantes de la cuadrcula representan categoras distintas de productos principales; las

categoras difieren, no slo en la participacin de mercado y tasa de crecimiento de la industria, sino

tambin en las necesidades de efectivo y las estrategias a aplicar para su desarrollo.

As, la tasa de crecimiento del mercado sobre el eje vertical es una medida representativa de la

madurez y el atractivo de la industria. Este modelo representa negocios en industrias con rpido

crecimiento y con oportunidades ms atractivas de inversin para un crecimiento y rentabilidad futura.

De la misma forma, la participacin relativa en el mercado es una representacin de su fuerza

competitiva dentro de una industria. Se calcula al dividir la participacin absoluta del mercado de

negocio en dlares o unidades entre la participacin del principal competidor de dicha industria.

5Descripcin de la categora Estrellas

Estrellas: este tipo de productos tiene una alta participacin de mercado con una alta tasa de

crecimiento en la industria. Una de las desventajas de este tipo de productos es que se requiere de

mucho efectivo para no dejar de ser competitivo, esto se debe principalmente a los mercados

crecientes; ante ello, las estrategias de marketing debern ser agresivas para que los productos

estrellas se mantengan y aumenten su participacin de mercado. Un ejemplo seran los automviles

BMW, que son estrellas por su gran participacin de mercado y su alta tasa de crecimiento en los

nuevos mercados. Recordemos que la participacin de mercado debe ser considerada respecto al

segmento al que va dirigido el producto.

Descripcin de la categora Vacas de efectivo

Vacas de efectivo: estos productos tienen una gran participacin de mercado y hacen sus

negocios en industrias de bajo crecimiento denominadas maduras. Si el crecimiento de una industria

disminuye, las estrellas pasan a esta categora, donde los clientes se quedan ms tiempo y se vuelvan

leales, por lo que los costos de marketing para estos productos vaca pueden ser bajos. A raz de esto,

se genera ms efectivo del que puede invertirse con provecho en su operacin diaria. Como el trmino

lo dice, las vacas pueden ser ordeadas para sustentar la necesidad de recursos de otros productos.

Las estrategias de marketing para las vacas de efectivo debern seguir la defensa de participacin de

mercado, reforzando siempre la lealtad del cliente. En este tipo de productos podemos encontrar los

que ofrece la compaa de sopas Campbells.

Descripcin de la categora Interrogaciones

Interrogaciones: algunos autores las denominan nios problemticos debido a su baja

participacin de mercado, pero con una alta tasa de crecimiento en la industria. Para un producto de

interrogacin no se ha alcanzado un punto de apoyo en el mercado en expansin muy competido.

La duda para los productores es si una interrogacin puede ganarse una adecuada

participacin de mercado para ser rentable. En caso de que fuera negativo, la empresa deber liquidar

este producto, de lo contrario, deber generar una alta inversin de efectivo para ganar participacin de

mercado. La estrategia de marketing adecuada para las interrogaciones se debe enfocar a tener una

6ventaja diferencial fuerte y por tanto, lograr el apoyo de los clientes. Un ejemplo de interrogacin

pueden ser las mermeladas orgnicas de la marca Smuckers, aunque no tienen una alta participacin

en el mercado, actualmente existe un alto crecimiento de la industria orgnica, principalmente en

mercados europeos.

Descripcin de la categora Perros

Perros: estos productos tienen una baja participacin de mercado y operan en industrias con

tasas de crecimiento bajas. La mayor parte de las empresas, con este tipo de productos, no invierten

fondos importantes en ellos. Las estrategias de marketing utilizadas para los perros pretenden

maximizar el ingreso potencial, reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial

para ganar mayor participacin de mercado. Cuando la compaa no logra consolidar la estrategia de

marketing antes trazada, deber de aniquilar al perro. Esta estrategia fue aplicada por Volkswagen

cuando termin su producto perro denominado Volkswagen Sedn Clsico.

Participacin de la compaa en el mercado

Si cada empresa analiza su cartera de productos, podr percatarse que tendr una mezcla

entre perros, estrellas, vacas e interrogaciones. Ante ello, los financieros e inversionistas de la empresa

debern tener una cartera equilibrada que permita asumir riesgos y ganancias posibles de estos

productos.

Como hemos podido ver, las vacas de efectivo son indispensables para el flujo de ste,

mientras que las estrellas e interrogaciones son tambin parte de dicha cartera equilibrada que

ayudarn a posicionarnos en mercados de crecimiento que determinarn el desempeo de la empresa

a largo plazo. Aunque los perros ya no son deseables por ninguna compaa, alguna vez fueron

estrellas y por lo regular, siempre se tiene uno.

Es difcil que una empresa pueda intervenir en la tasa de crecimiento de una industria, a menos

que hablemos de la rama tecnolgica. Por ello, encontramos gran utilidad en la matriz BCG para

analizar la perspectiva de participacin de mercado. La mayor parte de las estrategias van orientadas

hacia la participacin, donde se mantiene o se forma una nueva. Cada estrategia requerir de

diferentes inversiones de efectivo por parte de la empresa, al igual que estrategias propias de

marketing, siempre de acuerdo con el tipo de cuadrante al que se enfrenten

7BCG O ANLISIS PORTFOLIO DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO

El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia,

es el desarrollado por la compaa Boston Consulting Group (BCG), a finales de los aos 60 y se

materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms

importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o

centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos

excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario,

que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la

cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin

de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de

negocio.

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos

factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la

cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a

estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la

gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez

conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la

construccin de dicha matriz.

8Grfico 1. Matriz de crecimiento-participacin (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados,

permitieron al BCG efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los

mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de

ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas

variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de

ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una

matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de estos representa la posicin de un

producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades

monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico

de la matriz, las coordenadas (X X') e (Y Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de

participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento.

Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X X') es equivalente a la masa

crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 %; en la prctica, esto

no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del

5 % puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o

nios.

9DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR BOSTON

CONSULTING GROUP

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota

de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del

producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la

competencia.

A este aspecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha

dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten

sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de

si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de

la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado.

Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa

de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos

de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a

expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es

la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.

Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la

cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al

mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de

mercado en mercados de poco crecimiento.

Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra

parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la

crtica. (Muiz, 2014)

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II. Pasos para la elaboracin de la matriz BCG

1. Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el

aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5%

con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz.

Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos

dos aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a continuacin un ejemplo

hipottico de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan

toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

EMPRESAS VENTAS AO (1)

2006

VENTAS AO (2)

2007

Participacin en el

mercado

en base al ltimo ao

CBN (Cervecera Boliviana

Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%

Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%

Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%

TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

Para nuestro ejercicio prctico el clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria)

aplicamos la siguiente frmula:

TC = (ventas ao 2 ventas ao 1 / ventas ao 1) x 100

Tendramos el siguiente resultado:

TC = (12.800.000 12.000.000 / 12.000.000) x 100

TC = 0,67 x 100

TC = 6,7%

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Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% en 2007,

respecto de la gestin 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada

firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

2. Clculo de la Participacin Relativa

De igual modo, el dato de la media de participacin relativa se traza generalmente en 1 o 1.5,

por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participacin es

baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estndares

precisos que normalmente se utilizan, aun en nuestro medio, con todos los cambios econmicos que

sufrimos esta medida es confiable para cualquier anlisis de portafolio.

Para calcular la participacin relativa de mercado. Se divide la participacin del producto y/o

empresa (UEN) analizando su participacin con el competidor con mayor participacin.

Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la siguiente frmula:

CM = Ventas de la empresa y/o % de participacin en el mercado /Ventas del mayor competido y/o

participacin del mayor competidor

Para el clculo del CM se utilizan los datos de ventas de la ltima gestin 2007 que estn en el

cuadro anterior, del cual se pueden sacar los porcentajes de participacin de mercado de cada

empresa en base al total de ventas, y utilizar ese dato porcentual en la frmula o solo tomar en cuenta

el nmero de ventas, para cualquiera de los casos el resultado ser el mismo. Reemplazando los datos

del ejercicio obtenemos lo siguiente:

CBN = 6.000.000 / 5.000.000 = 1,2

Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede calcular los datos de la

competencia y tendramos el siguiente cuadro:

EMPRESAS CM

CBN (46.87%/39.06%) = 1.2

Cerveza AUTENTICA (39.06%/46.87%) = 0.83

Cerveza DUCAL (14.06%/46.87%) = 0.30

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En este ltimo cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas,

toda vez que el resultado siempre ser el mismo.

Para los creadores de la matriz BCG, una participacin es alta cuando es superior a 1, y baja

cuando es inferior.

3. Elaboracin de la matriz BCG

En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de

productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una

estrategia de accin, como veremos ms adelante.

En nuestro caso prctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a

realizar un breve anlisis de los resultados de esta manera tendramos lo siguiente:

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4. Anlisis de los datos

En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotticos podemos concluir que la

empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participacin de mercado) su

producto es el que le redita mayores ingresos, en relacin a su competencia, porque es un mercado

consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta. En sntesis aunque los datos

de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los casos a partir de los datos de

origen no cambiara la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene

con el tiempo al margen del volumen de ventas. Por otro lado, cuando existe una empresa lder en el

mercado la participacin de mercado en la matriz normalmente estar entre 1.1 y 1.8 mximo, los

nicos casos donde la empresa tiene una mayor participacin por encima de 2 o 3, es cuando la

empresa tiene ventas y/o participacin mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia ms

grande,

Al menos en nuestro pas Bolivia, el caso referencial sera de la empresa SAGIC que vinos y

singanis que por la dcada de los 70 y 80 era una empresa lder en el mercado, y su volumen de

ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani San Pedro de Oro, se

venda prcticamente por s solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la

dcada de los 80 y principios de los 90 con seguridad, su participacin en el mercado era entre 3 y 4

muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una lnea de productos lder, por la alta competencia que

tiene ahora debi baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en sntesis solo

el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas

convierte a uno en lder de mercado.

Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en

cifras (volumen de ventas anuales), es ms importante que verla en porcentaje para saber si el

mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente

manera si hipotticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: ao 1= 20

unidades vendidas y ao 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento sera de 15%, pero si

cambiamos estas cifras por unas ms reales en volumen de ventas por: ao 1= 20.000 unidades

vendidas y ao 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguira siendo del 15%, y

aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos dara a pensar que el

mercado o producto est en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como

del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen

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de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran

extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable. Sin embargo

se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volmenes de ventas por ao

pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestin a otra veamos la siguiente figura:

En esta grafica la tasa de crecimiento de un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o

UEN A, est en buena posicin respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de

crecimiento muy baja, aunque fueran volmenes grandes de ventas, el 1% por ao es muy poco

crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA

por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del

5%, es preocupante esto ha generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos

porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEADA y/o

CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cntaro, ancho de barriga y estrecha de cuello,

el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la

tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos

de ventas lo ms posible (ordear), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en

el mercado. Por el otro lado si uno est en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser lder del

mercado est en uno de poco crecimiento como el de la grfica, por ello se ha generado la

denominacin de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar

muchos ingresos para que su ventas suban y aun as su producto seguir siendo PERRO, a menos

que sea lder de mercado. Cuando el mercado tiene productos o empresas que estn con bajas tasa de

crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o

estn en plena guerra (alta publicidad y promocin de las empresas del sector), lo cual no

necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este

comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las

empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba sus costos de

servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar ms clientes, inicialmente funciono

pero ahora todos tiene el servicios en las ciudades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento,

porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados

que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio

cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias ms frecuentadas (Los

Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc.), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos

denominativos (Cntaro y Pulga) no es muy comn y no es parte de los concepto originales de la BCG,

pero es importante el anlisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categoras.

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III. Estrategias tpicas por segmentos de la matriz BCG

1. Estrategias del segmento Interrogacin

Normalmente cuando uno est en este segmento la clave est en la participacin relativa del

mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o

UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si

es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentables: 1 alternativa; si NO es posible

ganar una buena participacin en el mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien

cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa Si es posible

ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir

una participacin relativa en el mercado ms alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad

es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo

as el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una lnea de

producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirti mucho para mejor la calidad

de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la lnea de producto de pollo

actualmente es lder y con un alto crecimiento.

2. Estrategias del segmento Estrella

Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en

crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o

incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promocin y

publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que

esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por San

Juan su promocin de Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube

enormemente pero el lder participacin es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing

tanto en promocin, publicidad y valor agregado al producto.

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3. Estrategia del segmento Vaca

La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participacin en el

mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes,

esto puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o brindando un valor aadido a los

productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u

otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversin, para comprender mejor

porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio prctico

anterior y al mismo aumentemos ms datos, es decir ms empresas con sus respectivos volmenes de

ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo lder de mercado, cuando se saque los valor de

participacin relativa de mercado el lder de mercado siempre estar igual o superior a 1 y el resto de la

competencia no importa cuntos sean estarn por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o

productos que estn en VACA podrn recuperar su inversin porque tienen el mayor nmero de ventas

e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.

4. Estrategias del segmento Perro

Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias

potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la

mayor participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la

ltima opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos.

En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de

produccin para que se logre si o si subir la participacin del mercado por encima del 0.5 y lo ms

prximos a 1 o mejor ser igual o ms que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la ciudad

de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera

tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no haba mucha competencia y el

producto no tena mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era

perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado

y la formula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un

tiempo eso les dio la mayor participacin en el mercado y los convirti en producto VACA, uno dira que

estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relacin a

los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que

TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares.

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Otras aplicaciones o beneficios de la Matriz BCG

Si una compaa puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y

vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un

liderazgo temprano en la participacin de mercado. Una vez que se convierta en una estrella,

estar destinado a ser rentable.

El modelo BCG es provechoso para que los gerentes evalen la situacin actual de su cartera

de productos distinguindolos entre estrella, vacas lecheras, signos de interrogantes y perros.

El mtodo del BCG es aplicable a las compaas grandes que buscan efectos del volumen y

de experiencia.

El modelo es simple y fcil de entender.

Proporciona una base para que la gestin pueda decidir y prepararse para las acciones

futuras.

Limitaciones de la Matriz BCG

Debido a que la matriz de participacin de crecimiento slo usa dos variables para clasificar y

analizar los productos de una compaa, tiene importantes limitaciones que debern conocerse:

(Mullins, John W., Walker, Orville C., Boyd Jr., Harper W., & Larrch, Jean Claude, 2007)

1. La tasa de crecimiento del mercado es un identificador inadecuado del atractivo general de una

industria.

2. Una participacin relativa de mercado es inadecuada como identificador de la fuerza general

de la competencia.

3. Los resultados de un anlisis de participacin y crecimiento son muy sensibles a las

variaciones en la forma en que se mide el crecimiento y la participacin.

4. Mientras que la matriz especifica estrategias apropiadas de inversin para cada negocio,

proporciona poca orientacin sobre cmo implementar mejor esas estrategias.

5. El modelo implcitamente supone que todas la unidades de negocio son independientes entre

s, excepto en el flujo de efectivo, por lo que la asignacin de recursos basados en esta matriz

puede estar equivocada.

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Conclusiones y recomendaciones

Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o

mercado una excepcin podra ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y

de crecimiento rpido, como paso con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las

empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atencin en aumentar

su participacin relativa de mercado y mejor an convertirse en lder de mercado que es el objetivo

principal.

Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse

en obtener o conversar una participacin en el mercado, segn la categora de las UEN o productos

que se trate.

Para obtener mejor beneficios de la informacin para toma de decisiones, a travs de la matriz

BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada lnea de producto un matriz BCG, la

empresa puede tener ms de un producto y en uno puede ser lder mientras que en otro no, por ello es

importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a

travs de sus unidades estratgicas de negocios (UEN), la corporacin debe analizar para cada EUN

por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos, en La

Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus

UEN, la ms conocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina.

Tambin es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia ms

que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman aqu, si la

UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Regin/Departamento y/o segmento

de mercado tenga distinto comportamiento en relacin al producto, o que la economa propia de cada

regin afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una regin como Estrella o

Vaca y en otra regin como Interrogante o Perro, por ello se aplicaran distintas estrategias de mercado

por cada Departamento en relacin al producto o EUN.

Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con

comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la

matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad, un

ejemplo de esta ltima afirmacin es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus

ventas en junio por San Juan ms que en otros meses del ao.

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Por ltimo un aspecto negativo de nuestro pas para aplicar efectivamente la matriz BCG es

que no contamos con fuentes de informacin constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de

crecimiento y participacin del mercado se requiere mucha informacin por producto, rubro y/o sector y

principalmente de la competencia, informacin que no abunda en nuestro medio, por ello el gerente de

marketing tendra buscar la informacin necesaria en lugares especficos por ejemplo en la Cmara de

Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cmara del Sector al que pertenece la

empresa (cmara de publicidad, hotelera, etc.), en otros sectores como las empresas bancarias y de

seguros esta informacin se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, que obliga a este

tipo de empresas a mandar su informacin anual, en si el gerente de marketing debe permanentemente

est al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relacin a sus mayores

competidores, para ejecutar las ms adecuadas estrategias de marketing.

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Bibliografa

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http://www.esic.edu/documentos/esicpress/archivos_download/metricas_del_marketing.pdf

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Sin ttulo