Matriz BCG

LaMatriz de crecimiento - participacin, conocida comoMatriz de Boston Consulting GroupoMatriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por TheBoston Consulting Groupen la dcada de 1970 y publicada1por el presidente de la citada consultora Henderson en1973. Se trata de una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin con elmarketing estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios oUnidades Estratgicas de Negocio(UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.ndice 1Descripcin de la Herramienta 2Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas 3Vase tambin 4Referencias 5Enlaces externosDescripcin de la Herramienta[editar]Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.El mtodo utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal lacuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son: ESTRELLA.Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta enVaca. INTERROGANTE.Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en unaEstrellao en unPerro. VACA.Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevasEstrellas. PERRO.No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos que se encuentran en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa, tambin se dice que hace parte del marketingMatriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas[editar]Existe una gran confusin en Internet en lo que se refiere a laMatriz de Crecimiento Participaciny laMatriz de la Ventaja o losEntornos Genricos de Boston Consulting Group. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque slo se suele denominar Matriz BCG a la primera.Algunos consideran que lo ms importante de la evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido laMatriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo ms complejo, de 3 x 3 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos.Conviene destacar que laMatriz de Crecimiento - Participacinms comnmente llamadaMatriz BCGse trata de un anlisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que laMatriz de Mckinsey. Por contra, losEntornos Genricos de Boston Consulting Group,Las Estrategias Genricas de Portero elAnlisis Porter de las cinco fuerzasse trata de medios de anlisis ms bien externos (sectoriales).

Matriz de MckinseyLaMatriz de McKinseyes una herramienta desarrollada por la consultora estratgica homnima, y data de principios de los 70.ndice[ocultar] 1Historia 2La Herramienta 3Vase tambin 4Enlaces externosHistoria[editar]Tambin se suele conocer como la Pantalla de Negocios deGeneral Electric, puesto que se desarroll inicialmente para evaluar lacartera de negociosde dicho conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150 unidades estratgicas de anlisis (UEA). General Electric, dispona entonces de demasiadas UEA como para tener un enfoque estratgico claro de cada una de ellas, por lo que solicit a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

Matriz de McKinsey simplificada.Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis, mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.En sus 9 celdas se posicionan diversos grficos circulares (de tarta) con un tamao variable. Cada uno de ellos representa una Unidad Estratgica de Anlisis de todas las que componen la cartera de negocios. Por un lado el tamao del crculo representa el tamao del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un grfico de tarta donde se representa la cuota de mercado de la empresa en dicha UEA. Elanlisisse completa en ocasiones con flechas que salen de los grficos de tarta, indicando la evolucin futura esperada de dicha UEA.La Matriz de McKinsey complementa y mejora la delBoston Consulting Groupy, casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.La Herramienta[editar]En primer lugar, la matriz tal y como la describe actualmente McKinsey enMcKinsey Quarterly. Se trata de un modelo simplificado del original. Existen tres reas de distintos colores. Las reas de negocio o UEA con mayor fortaleza y situadas en sectores ms atractivosinvest/grow, requieren enfocar la mayor inversin posible para alcanzar un rpido crecimiento. Las reas denegocioo UEA con menor fortaleza y en sectores menos rentablesharvest/divest, aconsejan su venta o desinversiones progresivas. En un trmino medioselectivity/earningsse hallan las UEA en las que merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.A continuacin se muestra la matriz original, ms compleja. Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratgica, McKinsey hace unas recomendaciones distintas que van desde potenciar al mximo una unidad de negocio hasta abandonarla por completo.En la matriz se muestran cuatro crculos que representan cuatro UEA distintas. EL tamao del crculo es el tamao del mercado, y el trozo de tarta representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la evolucin esperada de dicha UEA.

Matriz de McKinsey (original).

La estrategia del Ocano AzulEnviado porBersy Godinez

Qu es laestrategiadel Ocano Azul? SubSonnegociosque no tienencompetencia, crean un territorio nuevo, sin necesidad de dividirmercadosya existentes. Las situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo deindustriason: Estrategia del tipo Ocano Rojo y Estrategia del tipo ocano Azul

Estrategia de Tipo Ocano Rojo Estrategia de Tipo Ocano Azul

Los ocanos rojos son los que representan lasindustriasexistentes. En los ocanos rojos loslmitesde las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas deljuegocompetitivo son conocidas por todos.

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, losproductosse estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta (de ah elcolorrojo de los ocanos).

Los ocanos azules, por el contrario, son los que representan las ideas de negocios que hoy por hoy son desconocidas, y se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canad en 1984 por ungrupode actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco.

Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como unaproduccinteatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sussmbolostradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual delteatro(cada representacin tiene su propio hilo argumental, haydanza, se escuchamsicacompuesta especialmente para la ocasin, etc.).

El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por unconceptode espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria a vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras delmercadomediante la diversificacin del pblico al que se dirige.

Principiospara desarrollar una estrategia de Ocano Azul

1. Crear nuevos espacios deconsumoElprocesode descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio.

El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.

2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propiaempresapara urdir una autntica estrategia transformadora.

Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la elaboracin de una autntica estrategia de ocanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los nmeros. Los autores dellibroproponen una alternativa al proceso tradicional deplanificacinestratgica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos implementar.

3. Ir ms all de lademandaexistente Cmo podemos maximizar el tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin del tercer principio de la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda existente. Parapoderalcanzar esteobjetivo, lasempresasdeberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de losclientesactuales y la que conduce a unasegmentacinexcesiva de los mercados.

Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar suatencina las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.

4. Asegurar la viabilidad del ocano azul El objetivo no es otro que reducir elriesgoque entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estarsegurosde la viabilidad de la estratgia.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos93/estrategia-del-oceano-azul-y-rojo/estrategia-del-oceano-azul-y-rojo.shtml#ixzz3SozpsBzC