1

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: VENTAJA COMPETITIVA, ESTRATEGIAS DE MERCADO Y

DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL Introducción Las temáticas que configuran el tema principal de esta actividad de aprendizaje 3: Ventaja competitiva, estrategias de mercado y direccionamiento organizacional, son: 1) competitividad; 2) estrategia competitiva; 3) ventaja competitiva y cadena de valor; y 4) factores de crecimiento empresarial; las cuales contienen los saberes pertinentes para alcanzar el resultado de aprendizaje: Verificar que la ventaja competitiva diferenciada esté en conformidad con las estrategias de mercado y el direccionamiento organizacional del programa de formación Cátedra Virtual de Productividad y Competitividad 3: Competitividad. Con el desarrollo del material de formación correspondiente a los resultados de aprendizaje uno y dos, se establecieron los objetivos y estrategias de mercado, los cuales son los pilares fundamentales del plan marketing y por lo tanto, responsables de la implementación de las estrategias de posicionamiento, participación y rentabilidad para que la oferta sea una realidad exitosa que garantice la competitividad y sostenibilidad en el largo plazo de la organización, aunque en línea con las estrategias competitivas como responsables de la ventaja competitiva diferenciada, tema del presente material y uno de los impulsores de la competitividad. En este tercer módulo, se hace énfasis en la competitividad como el medio que le garantiza sostenibilidad en el largo plazo a la organización. Su nivel se establece en el sistema de estrategias que implementa la organización para alcanzar los objetivos de mercado. El aprendiz se estará dando cuenta de que el material de formación de la actividad de aprendizaje tres, sigue profundizando sobre las estrategias, pero como el medio para que la organización establezca su cadena de valor, orientada a lograr su ventaja competitiva considerando los factores que aporta el entorno competitivo y que aprovecha sus capacidades y recursos para establecer la diferenciación de sus productos, buscando siempre la mejor cuota de participación en el mercado como indicador de competitividad y, en consecuencia, de sostenibilidad en el largo plazo.

CONTENIDO 1. COMPETITIVIDAD ................................................................................................. 2

1.1 Definición de competitividad ......................................................................... 2

1.1.1 Competitividad en los mercados internacionales .................................. 4

1.1.2 Competitividad frente a los competidores .......................................... 4

1.2 Competitividad sostenible en el largo plazo. ................................................ 4

1.2.1 Competitividad por mejoramiento individual o propio .......................... 5

1.2.2 Competitividad por mejoramiento del sector ......................................... 5

1.2.3 Competitividad por mejoramiento en las condiciones regionales ....... 5

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................................................... 6

2.1 Contextualización de la estrategia competitiva ............................................ 6

2.1.1 Situaciones competitivas. ....................................................................... 6

2

2.1.2 Evaluación de la competencia. ................................................................ 7

2.2 Diseño de la estrategia competitiva .............................................................. 7

2.2.1 Opciones de la estrategia competitiva. .................................................. 8

2.2.2 Generación de acciones en cada elementos de la oferta ...................... 9

3. VENTAJA COMPETITIVA Y CADENA DE VALOR ............................................. 10

3.1. Fuentes de ventaja competitiva .................................................................. 10

3.1.1 Estrategias genéricas ........................................................................... 10

3.1.2 Competencias centrales ........................................................................ 12

3.1.3 Capacidades distintivas: excelencia en los procesos empresariales 12

3.2 Cadena de valor ............................................................................................ 12

3.2.1 El marketing y el valor para el cliente .................................................. 12

3.2.2 El proceso de entrega de valor. ............................................................ 12

3.2.3 Definición: cadena de valor ................................................................... 13

3.3 Cadena de valor y ventaja competitiva ....................................................... 15

4. FACTORES DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL ............................................... 15

4.1 Crecimiento intensivo .................................................................................. 16

4.2 Crecimiento integrado .................................................................................. 16

4.3 Crecimiento por diversificación................................................................... 16

CONCLUSIONES .................................................................................................... 17

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 17

CONTROL DE DOCUMENTO ................................................................................. 19

Créditos .................................................................................................................. 19

1. COMPETITIVIDAD

El conocimiento sobre esta temática comprende: 1) definición de competitividad; y 2) competitividad sostenible en el largo plazo.

1.1 Definición de competitividad Una organización es competitiva cuando su sistema de gestión de calidad se diseña para que sea altamente productiva y, en consecuencia, su cadena de valor brinde el conocimiento sobre la estructura y capacidad de su sistema productivo, y la asignación de recursos suficientes y necesarios para demandar las oportunidades que brinda el entorno y enfrentar a sus competidores con ofertas atractivas (producto, precio, plaza o distribución, promoción o comunicación), las cuales son el resultado del establecimiento de una ventaja competitiva diferenciada única, la cual garantiza el liderazgo en el mercado y, por supuesto, ser competitiva como factor clave de éxito para conseguir ser sostenible en el largo plazo. En la figura 1 se visualiza el anterior proceso.

3

Figura 1. Generación de sostenibilidad en el largo plazo.

Fuente: (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, SENA y UNAB, 2004).

Como objetivo final, la sostenibilidad en el largo plazo solo es posible si sus diferentes niveles (estratégico, táctico y operativo) están conformados por personas competentes, es decir, que posean los conocimientos, las habilidades y las destrezas suficientes para direccionar la planeación estratégica y, de la mano de su plan marketing estratégico, siguen los requerimientos que exige cada uno de sus niveles (corporativo, divisional, unidades estratégicas de negocio y de producto). El aprendiz, en este punto del programa de formación, debe reconocer las herramientas a través del estudio del diagnóstico de mercado y el establecimiento de los objetivos y de las estrategias de mercado, las cuales le permitan identificar la importancia que estos elementos tienen para la eficacia y eficiencia del anterior proceso. Ahora es necesario que el aprendiz logre claridad frente a las dos posiciones de la competitividad: 1) frente a los mercados internacionales, como la capacidad que tienen las organizaciones para ser competitivas en el mercado globalizado; y 2) frente a los competidores, cuando es la oferta de una organización la que prefieren los consumidores y no la de otra y, para lograrlo, la oferta debe cumplir con sus especificaciones de calidad, sus expectativas de precio y oportunidad y generarle un mayor valor agregado por su uso al cliente; en realidad se trata de estar de cara al cliente. Además la organización debe establecer como política, no solo la satisfacción de las necesidades y sobrepasar las expectativas del cliente, sino la conveniencia de trasladarle costo beneficio, como estrategia de fidelización y aporte

4

significativo a la competitividad sostenible en el largo plazo. Es una verdad que las organización son sostenibles económicamente únicamente si tienen la cantidad de clientes suficientes a quienes venderles sus ofertas, pero que sus compras sobrepasen los promedios de rentabilidad establecidos en los presupuestos y proyecciones (este es tema que se profundizará en el material de formación de la actividad de aprendizaje cuatro del presente programa de formación). Obviamente, las dos situaciones anteriores las determina la alta dirección de acuerdo con la toma de decisión que haga en los diferentes puntos del mencionado proceso. El aprendiz debe recordar que la definición de los objetivos de mercado y el establecimiento de las estrategias de mercado son procesos que se soportan a su vez en el proceso de toma de decisiones, aspectos estos estudiados en los materiales de formación de las actividades de aprendizaje uno y dos.

1.1.1 Competitividad en los mercados internacionales. Para que las organizaciones sean competitivas en el ámbito internacional, las naciones han involucrado en sus planes estratégicos la formación de clústeres o conglomerados industriales como estrategia para que, desde el nivel local, compitan internacionalmente. Los clústeres también reciben el nombre de aglomeraciones y se pueden manifestar además, como asociaciones, puesto que la capacidad de asociación de una empresa, sin importar su tamaño, será un factor que le permita el mejoramiento de su competitividad. De ahí la importancia de las alianzas estratégicas con el fin de lograr el apalancamiento financiero, logístico y tecnológico, como oportunidad de éxito para enfrentar la turbulencia de los mercados, cada vez más exigentes.

Cuando el empresario se afilia a un gremio de su sector o industria, tiene la oportunidad de mantener informado sobre la evolución de su sector y de estar al día sobre convenios internacionales, normatividad, convenios y políticas de estímulos y financiación al sector, entre otros.

1.1.2 Competitividad frente a los competidores. Durante el desarrollo del presente programa de formación se ha venido trabajando la dinámica de la competitividad desde sus elementos básicos que intervienen en la estructuración del plan marketing, requisito para las organizaciones exitosas. Se resaltó la importancia del desarrollo efectivo de cada elemento como valor que agrega a cada una de las etapas del proceso de generación de competitividad sostenible en el largo plazo.

Por lo tanto, para lograr que la organización sea competitiva frente a los competidores, se recomienda al aprendiz que durante el proceso de aprendizaje se desplace por los diferentes materiales de formación del presente programa de formación, con el fin de afianzar e internalizar en cada punto, la construcción del elemento que aporte al mejoramiento de la competitividad hasta que indique sostenibilidad en el largo plazo.

1.2 Competitividad sostenible en el largo plazo Las organizaciones logran competitividad sostenible en el largo plazo, considerando las siguientes opciones:

5

1.2.1 Competitividad por mejoramiento individual o propio. La organización se compromete con el conocimiento permanente de los clientes, los mercados y la competencia, como insumos del proceso de mejoramiento continuo e innovación que le permitan desarrollar nuevas ofertas y adoptar nuevas tecnologías como estrategia de diferenciación y de traslado de costo beneficio a sus clientes.

Los anteriores motivos indican la importancia de los procesos diagnósticos que involucran estudios e investigación de mercados (medir el nivel de satisfacción del cliente y descubrir nuevas oportunidades de negocio), líneas de tiempo, establecimiento de factores internos (cadena de valor), de factores externos (ventaja competitiva) y conocimiento de los mercados (clientes y competencia). Los tiempos actuales, demandan de organizaciones altamente competitivas y sostenibles que se encuentren en capacidad de afrontar los retos de un mercado sin fronteras, en el cual sobrevivirán las mejores en términos de productividad, calidad, innovación y precio. 1.2.2 Competitividad por mejoramiento del sector. Esta opción se encuentra alineada a la política pública de productividad y competitividad, donde el fortalecimiento de las cadenas productivas es la estrategia a seguir para la estimulación e impulso del desarrollo de los sectores productivos de talla mundial, que soportan acciones y son pilares del plan estratégico para la productividad y competitividad del país, de las regiones y de las localidades o municipalidades. Estos últimos aplican las políticas y directrices nacionales e internacionales en su agenda de competitividad.

La política pública de productividad y competitividad, sirve de guía y apoyo a las organizaciones para el mejoramiento en los campos que individualmente les resultaría difícil avanzar como por ejemplo: financiación, acceso a materias primas e insumos, logística, desarrollo de mercados, entre otros.

1.2.3 Competitividad por mejoramiento en las condiciones regionales. Los gobiernos desarrollan acciones orientadas a mejorar la plataforma competitiva en las regiones y, en consecuencia, a que las organizaciones accedan a los mercados en condiciones competitivas, utilizando como herramienta los planes de desarrollo regional y municipal, como la agenda de competitividad. Tal mejoramiento involucra: investigación y desarrollo (I&D), formación del talento humano (capital humano), estímulos tributarios o a la inversión, infraestructura, entre otros.

De nuevo, en esta opción se resalta la importancia de la formación de clústeres como estrategia para la competitividad de las regiones en los nuevos mercados, procurando la creación de riqueza colectiva. Por supuesto es una iniciativa que involucra el compromiso y esfuerzo de los empresarios, los trabajadores y el

1) Mejoramiento individual o propio. 2) Mejoramiento del sector al que corresponde. 3) Mejoramiento de las condiciones de la región donde está emplazada.

6

Gobierno.

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA

El desarrollo de esta temática se enfoca en dos aspectos: 1) contextualización de la estrategia competitiva; y 2) diseño de la estrategia competitiva.

2.1 Contextualización de la estrategia competitiva En el material de formación de la actividad de aprendizaje dos se estudió y aprehendió que la estrategia básica del marketing se establece en función de las vertientes: rentabilidad, participación, posicionamiento y estrategia competitiva; y que no puede existir estrategia de mercado si previamente no se han definido los objetivos de mercado, ya que los dos son elementos esenciales del plan de marketing y no puede existir el uno sin el otro. Ahora en este material de formación, el concepto estrategias de marketing se hace en función de la competencia, la cual afecta los resultados de las estrategia con sus acciones de contraataque, porque justo se está en un ambiente competitivo. Con esta temática se avanza en conocimientos previos al establecimiento de la estrategia competitiva. Por lo tanto, reconocer la competencia implica comprender que para participar en un mercado o segmento competitivo, se debe tener presente que la oferta no se encuentra única en este, dado que en el mercado se ubican la sumativa de ofertas de todos los competidores. Por lo anterior el estrategia del marketing debe considerar que:

El consumidor tiene la opción de elegir entre muchas ofertas que presentan las empresas competidoras.

Cuando el consumidor evalúa una oferta, lo hace en función de las demás que participan en el mismo segmento o mercado.

Por lo anterior, la oferta de una empresa permanentemente es sometida a un proceso de comparación de ofertas.

Entonces, el objetivo competitivo básico a alcanzar es que el consumidor evalúe la oferta de la empresa como superior a las de las demás propuestas por los competidores, las cuales por defecto deben ser inferiores.

Para lograr una oferta competitiva eficaz, se debe ser cuidadoso en el establecimiento de la mezcla de mercado (producto, precio, plaza o distribución y promoción o comunicación). Uno de esos elementos puede constituirse en la clave de la ventaja competitiva para triunfar en el mercado.

Lo anterior, es la evidencia de que la competencia es un elemento que, junto con el análisis del mercado y el cliente o consumidor, es relevante para que la empresa sea eficaz en el mercado, o sea, que alcance los objetivos de mercado establecidos previamente.

2.1.1 Situaciones competitivas. Los competidores existen en el mercado y sus ofertas establecen cuatro situaciones competitivas: monopolio, monopolio competitivo, oligopolio y competencia perfecta (ver figura 2).

7

Figura 2. Situaciones competitivas.

Fuente: (SENA, 2014).

La situación competitiva más común es el oligopolio. Ejemplos representativos se encuentran en los siguientes sectores: cosméticos, automóviles, cigarrillos, bancos, seguros, líneas aéreas, entre otros. Por eso, una acción que impacte una oferta tendrá consecuencia directa sobre la situación de las demás ofertas competidoras.

2.1.2 Evaluación de la competencia. La competencia se evalúa en función de los cuatro elementos de la oferta (producto, precio, plaza o distribución, promoción o comunicación), porque dos ofertas pueden ser competidoras si presentan diferencias en alguno de los elementos de la misma. Entre los principales criterios que conllevan a considerar o descartar a un competidor como tal, son los siguientes:

2.2 Diseño de la estrategia competitiva El diseño de la estrategia competitiva sigue los pasos, según metodología estudiada en el maerial de formación dos para el establecimiento de la estrategia básica; solo que ahora, las acciones son pertinentes a la oferta, previo estudio de la competencia

Situación actual de competencia de mercado.

Categorías, teniendo en cuenta las funciones del producto.

Funciones genéricas en relación con funciones específicas.

Los cuatro elementos de la oferta.

8

y de las estrategias derivadas de esta vertiente: con la competencia, al lado de la competencia y al margen de la competencia, para la toma de decisiones.

En el numeral 2.2.2 del presente material de formación, estudiará el juego de posibles estrategias – acciones que se derivan cuando el estratega del marketing identifica los elementos de la oferta y elige la situación competitiva para ingresar al mercado. Lo anterior indica que para diseñar la estrategia competitiva, con anterioridad, se deberá haber identificado la competencia. Así también se le facilitará la identificación de los peligros o amenazas que presenta el entorno competitivo para asignación eficaz de recursos, tiempo y de las acciones requeridas para la obtención de los resultados esperados según los objetivos.

2.2.1 Opciones de la estrategia competitiva. En la figura 3, se visualiza que de la estrategia competitiva se derivan: 1) la estrategia con la competencia; 2) la estrategia por delante de la competencia; y 3) la estrategia al margen de la competencia; posteriormente en el texto, se describen, las posibles acciones que genera cada situación.

Figura 3. Opciones de la Estrategia Competitiva.

Fuente: (SENA, 2014).

Con la competencia: reacción rápida y eficaz de la empresa frente a los movimientos estratégicos de la competencia. Por delante de la competencia: permanencia en actitud de liderazgo en el mercado. La empresa mantiene por delante de la competencia. Al margen de la competencia: la empresa es independiente y no tiene en cuenta las directrices que traza la competencia para penetrar un mercado con nuevos productos o para introducirlos en nuevas áreas o segmentos.

9

2.2.2 Generación de acciones en cada elementos de la oferta. De acuerdo con la opción elegida como estrategia (con la competencia, por delante de la competencia y al margen de la competencia) para lanzar la oferta en el mercado en función de los competidores, se generan acciones en cada uno de sus elementos (producto, precio, plaza o distribución y promoción o comunicación). Cualquier acción que se adopte en el área de marketing afecta a uno o al tiempo, a los cuatro elementos de la oferta, según se consulta en la tabla 1, así:

Tabla 1. Estrategia competitiva.

Fuente: (Marketing Publishing Center, Inc. 1990).

10

3. VENTAJA COMPETITIVA Y CADENA DE VALOR

3.1. Fuentes de ventaja competitiva Son fuentes de ventaja competitiva:

3.1.1 Estrategias genéricas. En el material de formación de la actividad de aprendizaje dos, se estudió la atractividad del sector. Con el modelo competitivo de Michael Porter se conocieron las cinco fuerzas competitivas como herramienta útil para crear y sostener la ventaja competitiva diferente de la oferta, la cual genere a la organización rentabilidad por arriba del promedio. El aprendiz debe recordar que estas fuerzas son las responsables de los precios, de la estructura de costos y de los requerimientos de inversión de capital.

La ventaja competitiva es la responsable del liderazgo de la organización en el mercado y se establece a través del juego de estrategias que se han venido definiendo durante el desarrollo del presente programa de formación, con énfasis en competitividad. Sin embargo, entre las teorías clásicas, la de Michael Porter, establece tres estrategias genéricas que el estratega de marketing debe tener en cuenta al momento de definir la ventaja competitiva de la empresa, recordando que con esta se aprovechan las oportunidades del entorno y se atacan las amenazas del entorno competitivo. Las estrategias genéricas se ubican en el microentorno de la empresa, por lo tanto sirven para análisis sectorial o de factores externos. Estas son:

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque.

La elección depende de las fortalezas de la organización para desarrollarla, el conocimiento o evaluación que se haga de la competencia y de los puntos débiles de los competidores. Cada estrategia genérica tiene su caracterización y requisitos, elementos que se consultan en la tabla 2.

Estrategias genéricas de Michael Porter. Competencia central.

Capacidades distintivas o excelencia en los procesos empresariales.

11

Tabla 2. Estrategias genéricas: para establecer ventaja competitiva.

Fuente: (Maqueda Lafuente, J. y Llanuno Musons, J. 1995).

De las tres estrategias, se resalta en este espacio, la diferenciación como herramienta para el establecimiento de una oferta única que los clientes valorarán ampliamente. Como fuentes de la diferenciación, se pueden mencionar la alta la calidad, el servicio, el diseño innovador, la marca positiva, entre otras. Esta estrategia pone a la organización en un nicho aparte de sus competidores. En la estrategia de diferenciación poca importancia tiene que a la oferta le corresponda un precio alto. Todo producto exitoso por lo general está asociado a la diferenciación, en cualquiera de sus formas.

12

3.1.2 Competencias centrales. En el tema de la ventaja competitiva no puede quedar de lado el concepto de competencia central, el cual se considera fuente de ventaja competitiva y es contribución al costo beneficio percibido por el cliente. Además, es difícil que los competidores la imiten porque tiene aplicación a mercados variados.

3.1.3 Capacidades distintivas: excelencia en los procesos empresariales. Las capacidades distintivas frente a las cuales son excelentes las organizaciones impulsadas en el mercado son:

En este escenario, la ventaja competitiva se encuentra vinculada con las competencias centrales y su éxito depende de lo bien que la empresa las interrelacione con su sistema de gestión.

3.2 Cadena de valor 3.2.1 El marketing y el valor para el cliente. El objetivo de cualquier negocio es entregar valor para el cliente como un beneficio. En una economía hipercompetitiva, con compradores cada vez mejor informados y con múltiples opciones, una empresa solo puede ganar al ajustar el proceso de entrega de valor y escoger, proveer y comunicar un valor superior.

3.2.2 El proceso de entrega de valor. El competidor debe diseñar y entregar ofertas para mercados meta bien definidos. El reconocimiento de este hecho inspiró una nueva visión de los procesos de negocio, posicionando al marketing en el inicio de la planificación. Las organizaciones no enfatizan en la fabricación y venta sino que deben verse a sí mismas como parte del proceso de entrega de valor.

Es posible dividir la secuencia de la creación y entrega de valor en tres fases (ver figura 4) :

Primera: elegir el valor es la tarea que debe llevar a cabo el marketing antes de que exista cualquier producto. Los especialistas en marketing deben segmentar el mercado, dirigirse al mercado meta adecuado y desarrollar el posicionamieto del valor de la oferta. La fórmula segmentación, direccionamiento, posicionamiento es la esencia del marketing estratégico. Segunda: proveer valor. El marketing debe determinar las características específicas del producto, su precio y su distribución. Tercera: la tarea en esta fase es comunicar el valor por medio de la fuerza de ventas, internet, publicidad y cualquier otra herramienta de comunicación para

En percepción sobre el mercado. En la vinculación con el cliente. En la unión con los canales.

13

anunciar y promover el producto. El proceso de entrega de valor se inicia antes de que exista un producto y continúa durante el desarrollo del mismo y después de su lanzamiento. Cada fase tiene implicaciones en costos.

Figura 4. Proceso creación y entrega de valor.

Fuente: (SENA, 2014).

3.2.3 Definición: cadena de valor. Michael Porter ha propuesto la cadena de valor como una herramienta para identificar varias maneras de crear más valor para el cliente. Según este modelo, cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto. La cadena de valor identifica nueve actividades estratégicamente relevantes, las cuales se dividen en cinco primarias y cuatro de apoyo, como se puede observar en la figura 5).

14

Figura 5. Modelo de la cadena de valor de Michael Porter.

Fuente: (Web y empresas, sin fecha).

Las actividades primarias son:

1) Logística de entrada (abarca la secuencia de adquirir materiales para el negocio) o traer material al negocio. 2) Operaciones, o transformar los materiales en productos terminados. 3) Logística de salida, o envío de los productos terminados. 4) Marketing, incluyendo ventas. 5) Servicio.

Los departamentos especializados manejan las actividades de apoyo:

1) Aprovisionamiento. 2) Desarrollo de tecnología. 3) Gestión de recursos humanos. 4) Infraestructura de la empresa, la cual incluye los costos de gestión general, planificación, finanzas, contabilidad y asuntos legales y de gobierno.

La empresa analiza los costos y desempeño de cada actividad generadora de valor con la intención de mejorarlos. Los gerentes deben estimar los costos de la competencia y sus rendimientos y usarlos como punto de referencia (benchmarks) contra los que deberá comparar los propios. De igual manera, deben ir más allá y estudiar las mejores prácticas de su categoría y de las empresas líderes en el mundo. Se pueden identificar las empresas con las mejores prácticas al consultar con los clientes, proveedores, distribuidores, analistas financieros, asociaciones comerciales y revistas, para determinar a cuál reconocer porque hace el mejor trabajo.

15

Es importante anotar que las empresas grandes que se encuentran posicionadas con alto liderazgo en el mercado, frecuentemente realizan benchmark al interior de sus procesos y también frente a sus competidores como herramienta para evaluar y mejorar su desempeño.

3.3 Cadena de valor y ventaja competitiva Las actividades de valor se constituyen en el medio para determinar si la ventaja competitiva implica un costo alto o bajo para la organización en relación con sus competidores. Con estas actividades de valor también se identifica la contribución a las necesidades del comprador y así a la diferenciación. De esta manera, la comparación entre las cadenas de valor de los competidores permite establecer las diferencias que determinan la ventaja competitiva. El anterior uso, importante de las actividades de valor, deja a la vista que la cadena de valor es una herramienta valiosa que debe utilizar el estratega de marketing para conseguir los objetivos relacionados con la participación, el posicionamiento y la rentabilidad.

4. FACTORES DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL

En la temática uno del presente material de formación se estableció que para las organizaciones sean sostenibles en el largo plazo, deben ser competitivas. Y con el estudio del material de formación de la actividad de aprendizaje dos se aprehendió el juego de estrategias (posicionamiento, participación, rentabilidad y estrategia competitiva), las cuales son componentes de la estrategia de mercado básico que aportan significativamente, para que la competitividad de la organización se evidencie mediante una alta cuota de participación en el mercado.

Frente al anterior planteamiento, se debe considerar como factor de crecimiento empresarial, la evaluación de oportunidades de crecimiento, la cual a su vez incluye: planificación de nuevos negocios, reducción y finalización de los mismos. Esta última situación está relacionada también con las estrategias de salida, derivadas, al igual que las de crecimiento, de la estrategia de participación. La figura 6, corresponde a la evaluación de las oportunidades de crecimiento que depende de la planificación estratégica de nuevos negocios. La curva inferior pertenece a la proyección de ventas para cinco años a partir de la cartera actual de negocios. La curva más alta hace referencia a las ventas deseadas en los cinco años. Las empresas desean crecer con mayor rapidez a la permitida por sus negocios actuales y este es el problema: eliminar la diferencia de planificación estratégica. Para solucionar la anterior situación, las organizaciones deben identificar: 1) Oportunidades de crecimiento (oportunidades intensivas) dentro de los negocios actuales. 2) Oportunidades (integradoras) para generar o adquirir negocios relacionados con la cartera de negocios actuales. 3) Oportunidades (diversificación) para aumentar negocios atractivos no relacionados en la cartera actual.

16

Figura 6. Evaluación de las oportunidades de crecimiento.

Fuente: (Kotler, P. y otro, 2012).

4.1 Crecimiento intensivo Se refiere al mejoramiento de los negocios existentes. Al aplicar la matriz de expansión de productos – mercado se detectan nuevas oportunidades de crecimiento intensivo. Esta matriz analiza las oportunidades de crecimiento estratégico para la organización en términos de productos y mercados nuevos y actuales. Para implementarlo la organización:

Utiliza estrategia de penetración de mercado para evaluar si es posible obtener mayor participación de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales.

Analiza si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales aplicando una estrategia de desarrollo de mercado.

Aplica una estrategia de desarrollo de producto para evaluar si puede desarrollar nuevos productos de interés potencial para sus mercados actuales.

Emplea una estrategia de diversificación para revisar las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.

4.2 Crecimiento integrado La organización aumenta sus ventas y ganancias aplicando la integración hacia adelante, hacia atrás u horizontal dentro de su sector.

4.3 Crecimiento por diversificación La estrategia de crecimiento por diversificación se aplica cuando existen buenas oportunidades fuera de la cartera de negocio actual. El éxito está asegurado si el

17

sector es muy atractivo y si la empresa tiene la mezcla correcta de fortalezas de negocio.

CONCLUSIONES

El recorrido por las temáticas que comprendió la actividad de aprendizaje 3 conllevaron a alcanzar el resultado de aprendizaje propuesto, puesto que se verificó que sin lugar a dudas la ventaja competitiva diferenciada es fuente de competitividad sostenida en el largo plazo y que su formulación obedece al complejo proceso que deviene a la estrategia competitiva y demás estrategias de mercado para cumplir con los objetivos corporativos, según el direccionamiento organizacional.

BIBLIOGRAFÍA Kotler, Philip. y Keller, Kevin (2012). Dirección de marketing. Pearson Educación, México. 14 ed. Webgrafía Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. (2006). Clúster una estrategia para crear ventaja competitiva. Documento comunidad clúster No. 1. Consultado el 3 de septiembre de 2014 en http://www.camaramedellin.com.co/site/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=64&PortalId=0&TabId=515 Koenes, A. Directora de la colección. (1998). Guías de gestión de la pequeña empresa: El plan continuo de futuro. Ediciones Díaz de Santos Consultado el 6 de septiembre de 2014, en http://books.google.com.co/books?id=ABRn-97_x0QC&pg=PA91&lpg=PA91&dq= Maqueda Lafuente, J. y Llanuno Musons, J. (1995). Marketing estratégico para empresas de servicios. Díaz de Santos: Madrid, España. Consultado el 15 de septiembre de 2014 en http://books.google.com.co/books?id=w_ULBtVKf64C&pg=PA291&lpg=PA291&dq=Combinaci%C3%B3n+de+las+pol%C3%ADticas+anteriores+dirigidas+hacia+el+objetivo+estrat%C3%A9gico+en Marketing Publishing Center, Inc. (1990). La estrategia básica de marketing. Biblioteca de manuales prácticos de marketing. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Consultado el 3 de septiembre de 2014 en http://books.google.com.co/books?id=9fr06eGeEVQC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false Martínez Cerna, L. (Sin fecha). ¿Una empresa socialmente responsable es más competitiva? Consultado el 3 de septiembre de 2014 en http://www.eumed.net/eve/resum/06-05/lmc.htm Navajas Diez, I. (2011). TLC Colombia Corea del Sur: Análisis sobre la competitividad sectorial de Colombia. Trabajo de Grado Universidad Colegio Mayor

18

de Nuestra Señora del Rosario. Consultado el 3 de septiembre de 2014 en http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/3012/1020721585-2012.pdf?sequence=1 Sirkin H., Hemerling, J. y Bhattacharya, A. (2009). Globality: compita con cualquiera, desde cualquier parte y por cualquier cosa. Grupo Editorial Norma. Consultado el 6 de septiembre de 2014 en http://www.talentohumano.co/inicio/images/libros/Globality.pdf Universidad Abierta y a Distancia. (Sin fecha). La cadena de valor en la dirección de producción. Consultado el 6 de septiembre de 2014 en http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102504/Contenido_curso/dimo/la_cadena_de_valor_en_la_direccin_de_produccin.html Web empresas (2012). La cadena de valor de Michael Porter. Consultado el 18 de septiembre de 2014 en http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/ Figuras

Figura 1. Generación de sostenibilidad en el largo plazo. Ministerio de Comercio Industria y Turismo, SENA y UNAB Bucaramanga. (2004). Competitividad: Introducción al módulo de competitividad. Consultado el 12 de septiembre de 2014 en Biblioteca CDITI – SENA, Dosquebradas, Regional Risaralda.

Figura 2. Situaciones competitivas. Copyright SENA, 2014.

Figura 3. Opciones de la Estrategia Competitiva. Copyright SENA, 2014.

Figura 4. Proceso creación y entrega de valor. Copyright SENA, 2014.

Figura 5. Modelo de la cadena de valor de Michael Porter. Web empresas (2012). La cadena de valor de Michael Porter. Consultado el 18 de septiembre de 2014 en http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

Figura 6. Evaluación de las oportunidades de crecimiento. Kotler, Philip. y Keller, Kevin (2012). Dirección de marketing. Pearson Educación, México. 14 ed.

Tablas

Tabla 1. Estrategia competitiva. Marketing Publishing Center, Inc. (1990). La estrategia básica de marketing. Biblioteca de manuales prácticos de marketing. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Consultado el 3 de septiembre de 2014 en http://books.google.com.co/books?id=9fr06eGeEVQC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

19

Tabla 2. Estrategias genéricas: para establecer ventaja competitiva. Maqueda Lafuente, J. y Llanuno Musons, J. (1995). Marketing estratégico para empresas de servicios. Díaz de Santos: Madrid, España. Consultado el 15 de septiembre de 2014 en http://books.google.com.co/books?id=w_ULBtVKf64C&pg=PA291&lpg=PA291&dq=Combinaci%C3%B3n+de+las+pol%C3%ADticas+anteriores+dirigidas+hacia+el+objetivo+estrat%C3%A9gico+en

Video

Quevedo Romero, J. (2013). Reflexión sobre la productividad y la competitividad. Consultado el 18 de septiembre de 2014 en https://www.youtube.com/watch?v=atbjBpoqU2A

CONTROL DE DOCUMENTO

Nombre Cargo Dependencia Fecha

Responsable del diseño

Luz Elena Montoya Rendón.

CC 31149195

Asesora

Pedagógica.

Línea de Producción Centro de Diseño e

Innovación Tecnológica

Industrial Regional Risaralda

25 de septiembre

de 2014

Revisión y asesoría del diseño

Edward Abilio

Luna Díaz. C.C.91349337

Líder

Línea de Producción.

Línea de Producción Risaralda

Centro de Diseño e Innovación

Tecnológica Industrial – CDITI

28 de septiembre

2014

CRÉDITOS Experta Temática: Luz Elena Montoya Rendón SENA – Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial – Regional Risaralda.

Equipo Línea de Producción

Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA –

Dosquebradas, Risaralda Subdirector de Centro: Andrés Aurelio Alarcón Tique Líder línea de producción: Edward Abilio Luna Díaz

20

Asesores Pedagógicos: Luz Elena Montoya Rendón Edward Abilio Luna Díaz Guionistas: John Jairo Alvarado González Sandra Milena Henao Melchor Diseñadores: Lina Marcela Cardona Orozco Mario Fernando López Cardona Desarrolladores Front End: Ricardo Antonio Bermúdez Osorio Julián Giraldo Rodríguez César Manuel Castillo Rodríguez Cristian Fernando Dávila López