material de estudio de desarrollo organizacional y gestion de personas

Desarrollo Organizacional

Y Gestión de Personas

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 2

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTION DE PERSONAS DESCRIPCION DEL CURSO La presente asignatura tiene el propósito de entregar los conceptos y herramientas para el desarrollo organizacional y la gestión de recursos humanos. Se examinará las bases y el proceso de desarrollo organizacional y su aplicación a las entidades educacionales. Se aborda la gestión de recursos humanos y su proceso destacando la planificación, el análisis de puestos, el reclutamiento y la evaluación del desempeño y los sistemas de compensación.- En el desarrollo de los recursos humanos se aborda los programas de formación, el desarrollo de la carrera y los programas de inducción. Finalmente se consideran los aspectos prácticos del desarrollo de los recursos humanos en las entidades de educación.- APRENDIZAJES ESPERADOS Se conocerán los aspectos básicos del desarrollo organizacional y de los recursos humanos. Al final del curso los estudiantes serán capaces de utilizar los conceptos y las herramientas del desarrollo organizacional y la gestión de recursos humanos y su aplicación en las entidades educacionales.- Se han preparado los siguientes sitios como material complementario a este texto: http://la-conducta.blogspot.com http://conductajir.blogspot.com http://monsalvess.blogspot.com http://educalider.blogspot.com http://rediseorganizacionaljir.blogspot.com http://rrhhjir.blogspot.com


INDICE UNIDAD I BASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL…………………………. 4 1.-Conceptos del desarrollo organizacional……………………………………….. 4 2.-Bases del diagnóstico organizacional…………………………………………. 57 3.-Bases para el rediseño organizacional. Aplicación de la gestión del conocimiento………………………………………………………………………… 57 4.- El proceso de toma de decisiones en la organización……………………… 58 5.-El proceso de motivación……………………………………………………….. 58 6.-El proceso de comunicación……………………………………………………. 59 7.-El liderazgo en las organizaciones…………………………………………….. 59 8.-Gestión de crisis y de conflictos………………………………………………... 59 9.-El proceso de cambio en la organización……………………………………... 59 10.-El desarrollo organizacional y su aplicación en las entidades educativas.. 59 UNIDAD II LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS……. 60 1.-Bases conceptuales de la gestión de recursos humanos…………………… 60 2.-El proceso de la gestión de recursos humanos………………………………. 64 3.-La planeación de los recursos humanos………………………………….…… 72 4.-Análisis de puestos………………………………………………………….…… 87 5.-Reclutamiento y selección de los recursos humanos………………………………………….…………………………………... 93 6.-Evaluación del desempeño…………………………………….………………... 100 7.-Sistema de compensaciones de recursos humanos....…………………….… 110 UNIDAD III DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS……………………………. 121 1.-Programas y proceso de inducción…………………………………………... 121 2.-Programas de formación y desarrollo de recursos humanos……………… 128 3.-Planes y desarrollo de carrera………………………………………………... 136


UNIDAD I BASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.-Concepto de desarrollo organizacional.- El desarrollo organizacional es felizmente multidisciplinario. Decimos felizmente pues en el tratamiento de ciertos temas hay mucho de reduccionismo y de visiones muy parciales. El desarrollo organizacional requiere de varias disciplinas: la gestión, la antropología, la psicología, la gestión del conocimiento, las neurociencias, la educación, y muchas otras Este texto es una agenda de discusión y una carta de navegación.- Material de discusión pues el conocimiento cambia vertiginosamente y es necesario permanentemente cuestionar y construir.- También es una carta de navegación pues iremos sugiriendo valiosos antecedentes para estudio e investigación.- Este ramo esta muy vinculado con la gestión del conocimiento. Los invitamos a visitar los sitios http://kmcajadeherramientas.blogspot.com http://kmrecursosinternet.blogspot.com Cuando tratemos el diagnostico organizacional haremos un llamado a este tema.- Una organización es fundamentalmente personas y como se asocian para cumplir objetivos.-¿Cómo se asocian para hacer funcionar una institución? ¿Cómo hacer que funcionen bien las instituciones educacionales? ¿Cómo aprenden las organizaciones? Peter Senge desarrollo este tema.- Las organizaciones son espacios para conversar, son espacios para aprender.-También son espacios físicos y de equipamiento y tecnologías.- Los invitamos a visitar el sitio http://ticsticsjir.blogspot.com Las organizaciones son vitales. Tienen vida. La biología es clave para entender las organizaciones. Siempre están cambiando. Como están integradas por personas también se deprimen.- Tenemos que cuidar que no se depriman .Que no entren en la famosa y peligrosa entropía.- Las organizaciones deben rediseñarse permanentemente, y como plantea Víctor Frankl buscar siempre el sentido.- Gestión y organización son indisolubles.- Los básicos esquemas de Henry Farol están muy vigentes Se requiere visión, direccion, evaluación y control.- Peter Drucker pregunta:


¿Cuál es nuestra misión? ¿A quien estamos sirviendo? ¿Qué valoran los usuarios? ¿Cuáles son nuestros resultados? ¿Cuál es nuestro plan? Al abordar la planificación orientada a los resultados aborda MISION METAS OBJETIVOS ACCIONES PRESUPUESTO EVALUACION Queremos invitarlos al sitio http://rediseorganizacionaljir.blogspot.com En la preparación del material de este sitio contamos con la muy destacada participación de Maria Teresa Rodríguez destacada funcionaria pública, Administradora Pública y futura economista. Presentamos aspectos de este sitio.- ALGUNOS ASPECTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MARIA TERESA RODRÍGUEZ PROFESOR GUIA JORGE ISRAEL FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRACIÓN PUBLICA UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE INTRODUCCION Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos y retos dentro de los que encontramos lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad. También nos enfrentamos a un ambiente cambiante, donde las competencias y la competencia definen las organizaciones, donde es necesario además estar atento a las demandas cambiantes del cliente y al constante reto de mantener una lógica congruente entre las dimensiones de la organización, como la estrategia, la cultura y los procesos y lo anteriormente mencionado. Lograr mantener las organizaciones estables y con expectativas de crecimiento en la actualidad no es tarea fácil. Mas aun si los propios individuos, buscan la satisfacción personal por medio del trabajo, intentando actualizar sus propios conocimientos y habilidades para conseguir sus metas. Es claro entonces que las personas están en constante cambio y por lo tanto las organizaciones también al modificar sus objetivos, al crear nuevos departamentos al contratar personal o al variar sus productos o servicios. Las personas también cambian y se desarrollan,


adquieren nuevos conocimientos, cambian su comportamiento sencillamente desarrollan nuevas motivaciones. Por esto es necesario conocer los beneficios que se pueden obtener a través del Desarrollo Organizacional, porque este tema constituye una guía práctica para alcanzar mejores y mayores niveles de desempeño organizacionales por medio de cambios planificados. Esta investigación permitirá tener una visión general sobre el Desarrollo Organizacional, tratando a su vez de dar a conocer los aspectos mas relevantes en relación a este tema, el cual intenta indagar sobre los beneficios que se pueden obtener en una organización al enfrentar un cambio a través del desarrollo organizacional, que se ocupará de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en los individuos. Es necesario destacar que el Desarrollo Organizacional surge a principios de los años sesenta como una estrategia para mejorar la organización; Este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, pero el Desarrollo Organizacional ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones. En sus comienzos el Desarrollo Organizacional se limitaba a ver el nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: - El medio ambiente. - La organización. - El grupo social. - El individuo. Así los distintos autores interesados en esta materia buscan analizar estas variables para poder explorar sus relaciones, diagnosticar las situación donde se hace necesario intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que el cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. El desarrollo organizacional destaca la importancia del comportamiento humano, la cultura organizacional, el clima de colaboración y la filosofía organizacional para determinar estrategias encaminadas a la satisfacción en un ambiente inestable y cambiante.


El Desarrollo Organizacional se complementa con la metodología que nos ofrece el Comportamiento Organizacional así como con la Administración de Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo el desafío del desarrollo organizacional sería mucho mayor. La base del Desarrollo Organizacional son elementalmente las organizaciones definidas por Lawrence y Lorsch como “ La coordinación de diferentes actividades de contribuciones individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Ahora bien la coordinación de las diferentes actividades se da en cada organización según la finalidad que tenga la misma y las contribuciones de cada individuo a la organización también se dan según la organización y varía enormemente no solamente en función de las diferencias personales, sino también del sistema de recompensas y de contribuciones adoptado por la organización. Las organizaciones tienen diferentes fases de vida y de desarrollo de si mismas, y también de grupos e individuos en su interior. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas existan. Además es un ente autónomo e independiente, basada en principios corporativos que la definen e identifican haciéndola diferente de las demás, para esto es necesario tener claro y definidas las siguientes preguntas: - ¿Porque existe la organización? - ¿Para que existe la organización? - ¿Hacia donde vamos? - ¿Con qué y como llegamos? “Toda organización actúa en determinado contexto, su existencia y supervivencia dependen de la manera como ésta se relaciona con el medio” [1] “Las organizaciones deben ser vistas como un sistema total, cambiante dinámico, de partes interdependientes que se relacionan entre sí en constante interacción con todos sus subsistemas, de tal modo que la interacción de cualquiera de los subsistemas afecta al todo y a su misma relación como también al macrosistema”[2] Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Una organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes: 1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Se caracteriza por su tamaño mas bien pequeño, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables, hay


pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Es la fase de inicio donde recién se empieza a perfilar lo que podrá ser la organización en el futuro. 2. Experimentación: Es en que la organización crece y expanden sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de su personal. 3. Reglamentación: Al crecer las actividades de la organización, ésta se ve en la obligación de establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos que van surgiendo, como también definir con mayor claridad sus procesos de trabajo y funcionamiento. 4. Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo. 5.-Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. Teniendo claro lo anterior surgen algunas interrogantes:

– ¿Por qué tantas organizaciones no alcanzan a vivir todas estas fases y por decirlo de alguna manera, mueren jóvenes?.

– ¿Por qué algunas organizaciones apenas logran sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas?

– ¿Por qué otras, aun con cambios frecuentes y repentinos, aun así consiguen permanecer, crecer y ser competitivas?

ORIGEN DEL DO Algunos autores ven que los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: · La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al Desarrollo Organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. · La dificultad existente en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con las demás. · La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y también el del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su relación dentro de la dinámica de las organizaciones. Por lo que se hace necesario un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre y de la organización. Se ha verificado que los objetivos de los individuos no siempre se complementan con los objetivos organizacionales, y llevan a las personas parte de una


organización a un comportamiento ineficiente que retarda y a veces impide el alcance de los objetivos de la organización. Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro condiciones básicas que dieron origen al desarrollo organizacional: 1. Una transformación rápida constante e inesperada del ambiente organizacional. 2. Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento. 3. Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología que exige una estrecha integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes. 4. Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: – Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus

necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre, simple y del tipo operador de botones.

– Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que

sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.

– Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanísticos democráticos, que sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

– Teniendo claro de donde surge el Desarrollo Organizacional, podemos

entonces empezar por definir de que estamos hablando.

ALGUNOS AUTORES Y SUS VISIONES SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL W. G. Bennis, (1969). enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". Beckhar (1969). "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia de la conducta." “La misión del desarrollo organizacional es - y lo seguirá siendo en el futuro - la administración del cambio”. Blake y Mouton (1969). "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia."


Gordon Lippitt (1969). "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos." Hornstein, Burke (1971)."Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización. "Schmuck y Miles (1971) "Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de reflexión". Friedlander y Brown (1974) "Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa: de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día". Miles (1978) plantea que el Desarrollo Organizacional es “Un esfuerzo coordinado por los miembros de la organización (generalmente con la ayuda de consultores externos), para descubrir y remover barreras comportamentales, procedimentales, políticas y estructurales en el desempeño eficaz del sistema socio - técnico y en el proceso de aumentar la conciencia dinámica interna y externa del sistema, para futuras adaptaciones”. Lau, ( 1980) el Desarrollo Organizacional “Comienza con el diagnóstico y continúa con la selección de la estrategia más adecuada para alcanzar el propósito de cambio. Debe haber, de esta manera, una administración de cambio organizacional” Muchinsky, (1990) ve que el Desarrollo Organizacional “Se preocupa por los diferentes modos en que las organizaciones pueden crecer, cambiar y evolucionar para funcionar con mayor eficiencia De Faria Mello (1996) "Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados” ¿QUÉ ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL? El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado en una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa. El Desarrollo Organizacional propende por que haya un mejoramiento continuo,


efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. Muchas evidencias indican que las empresas fracasan por que sus prácticas están basadas en el pensamiento económico. Dicho de otra manera, las empresas fracasan porque se enfocan exclusivamente a producir bienes y servicios y se olvidan que la organización es un grupo de personas y solo se preocupan de los aspectos económicos pasando por alto el factor principal que son la personas. ¿QUE BUSCA? Lograr un cambio planeado de la organización conforme primero a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en: – Las modalidades de acción de determinados grupos en mejorar las relaciones

humanas. – En los factores económicos y de costos. – En las relaciones entre grupos o en el desarrollo de los equipos humanos,

sobre todo los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. Entonces su preocupación primordial es sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización. El Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de las organizaciones. En síntesis la idea del Desarrollo Organizacional es cambiar en caso de ser necesario todas las partes de la organización para hacerla más humana, más eficaz y más capaz de renovarse a si misma. Las organizaciones se están reinventando día a día; se está dando una nueva dirección a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado están en constante cambio, por lo que el Desarrollo Organizacional en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espíritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo. ¿EN QUE SE BASA? Su base tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es primordial para el efectivo desempeño de cualquier organización. El concepto tiene su base en la idea de una organización como un sistema social


que busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse al cambio. De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas, ya que también trata de obtener conocimientos que se generen dentro de la organización. ¿EN QUE SE ENFOCA? Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, problemas que dicen relación con: – Comunicación. – Alta dirección y jefatura. – Identificación y destino de la organización. – Satisfacción de los requerimientos del personal. – Asuntos de eficiencia organizacional. – Conflictos entre grupos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. – Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos. – Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible e incierto – Precisión y claridad de objetivos, tareas y funciones y un efectivo compromiso con ellos. – Aprender de la experiencia promoviendo el aprendizaje continuo – Aceptar modificaciones en cualquier área en caso de ser necesario. – Lograr la capacidad de autoanálisis. Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los desafíos que se les presentan. Puede necesitarse también en caso de que una organización que esté en crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle. TAREAS ESPECÍFICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La eficiencia de una organización, la que se declara en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los individuos que la conformen. Estos tienen una posición ya que de estos depende


fundamentalmente el éxito o fracaso relativo de los planes, programas, proyectos y políticas que desarrollen. Por lo mismo es necesario centrarse en el conocimiento distintos fenómenos tanto individuales como sociales ya que esto permite comprender las acciones individuales y la de los demás miembros de la organización, evitando así conflictos. Esto es posible gracias a la colaboración de todos los miembros del personal. Esta colaboración resulta de múltiples factores, por lo que es necesario de promover las condiciones que se dirijan en este sentido y, erradicar en lo posible todos los obstáculos que limitan la colaboración. Otra tarea específica del Desarrollo Organizacional dice relación con el logro de un adecuado liderazgo dentro de la organización. Muchas veces esta forma de conducción es dejada al sentido común y a las condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles gerenciales. De lo anterior se desprende la importancia de desarrollar programas de capacitación en diversas áreas, con un balance adecuado entre teoría y práctica Especialmente la capacitación de altos directivos que son los que toman las grandes decisiones sobre la organización. Una tarea fundamental, y difícil es la del manejo de la información. Para esto es necesario contar con comunicaciones eficientes cuya base esencial son las buenas relaciones entre los distintos componentes de la organización. Otra tarea central es lograr un adecuado nivel de productividad alcanzando una amplia y efectiva complementación y coordinación entre los componentes de la organización sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida a fin de alcanzar las metas establecidas. El Desarrollo Organizacional tiene como tarea especifica entonces lograr armonía entre al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1. Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones mínimas y que la satisfagan. 2. Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve que van desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc. 3. Los requerimientos individuales y sociales del recurso que permiten el desarrollo de la organización. PUNTOS EN COMUN SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIONAL · La constante y rápida mutación del ambiente. · La necesidad de continua adaptación.


· La interacción entre la organización y el ambiente. · La interacción entre el individuo y la organización. · Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. · El cambio organizacional debe ser planeado. · La necesidad de participación y de compromiso. · El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. · La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional. · El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios. · Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de vida. · Las organizaciones son sistemas abiertos. ELEMENTOS ESENCIALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para Schein, los elementos esenciales de cualquier proceso de Desarrollo Organizacional son: · La orientación a largo plazo. · Admisión de los esfuerzos para la mayor eficacia global de la organización y no simplemente para una parte de ella. · Los pasos de diagnóstico y de intervención son desarrollados conjuntamente entre los gerentes de línea y el consultor. · Muchas de las actividades actuales del Desarrollo Organizacional derivan del concepto de "investigación de acción, que plantea que nadie puede estudiar un sistema como una organización sin provocar cambio.- VALORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL · Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no como "elementos de la producción" y brindar oportunidades para la autorrealización de las personas. · Aumentar la eficiencia de las organizaciones · Crear un medio ambiente estimulante que le presente retos a las personas


· Da oportunidad a los miembros de la organización a que influyan en la forma en que esta se desempeña. · Tratar a cada ser humano como individuo diferente y único, en constante proceso de crecimiento. · Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza. · Fomentar la expresión de sentimientos como componentes de la vida organizacional y ser capaces de tratar a las personas como "razón" y como "sentimiento". · Fomentar la autoridad del conocimiento más que el uso arbitrario de la jerarquía. . Valorar la colaboración entre las personas, más que la competencia entre la gente. · Atender tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para completar esas tareas. CARACTERISTICAS Las características del Desarrollo Organizacional de la siguiente manera: - Se enfoca en la cultura y los procesos. - Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos. - Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas. - Se concentra principalmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales. - La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son claves en el Desarrollo Organizacional. - Se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. - Existen facilitadores, colaboradores y co-aprendices con el sistema cliente. - Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.


EL PROCESO DE DO - PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN Aunque existen distintas modalidades de intervención, conforme a las orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximación a los problemas y al cambio está dada fundamentalmente por el diagnóstico tentativo o por un diagnóstico organizacional típico. En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la organización el uso de un mismo lenguaje, lo que requerirá de talleres de capacitación en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves. Luego de esto es posible iniciar la acción correctiva a través de asesoría a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos. El proceso básico de desarrollo organizacional se trabaja en tres etapas. 1.- RECOLECCIÓN DE DATOS Es aquí donde se determina la naturaleza y disponibilidad de los datos e información necesaria y también de los métodos que se utilizaran para su recolección dentro de la organización. Comprende formas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones existentes en su interior y las maneras de identificar problemas y situaciones más relevantes. Es necesario contar con toda la información necesaria para hacer luego un buen diagnostico, pero hay que tener en cuenta que no siempre toda la información nos sirve, por eso se debe contar con el criterio necesario para poder priorizar y definir la información que es realmente importante de la que no. 2.- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Luego del análisis exhaustivo de los datos recolectados se pasa a su interpretación y diagnóstico. La idea de esta fase es lograr identificar los potenciales problemas o los ya establecidos, predecir sus posibles cursos de acción o determinar en lo posible las consecuencias que generaran. Se intenta establecer prioridades, metas y objetivos para enfrentar los posibles problemas, o cambios que deberá efectuar la organización. 3.- ACCION DE INTERVENCION


Es aquí donde se elige la intervención mas apropiada según sea el problema o el cambio a realizar y se implanta pero es necesario dejar claro que esta no es la fase final, ya que este es un proceso continuo y busca facilitar el proceso sobre una base de continuidad. UN PROCESO MAS EXTENSO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Muchos modelos de Desarrollo Organizacional han sido diseñados. El modelo anterior es el básico o base, el que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. Identificación del Problema: Se determina la necesidad de realizar un estudio por existir algún problema o bien por que funcionamiento o comportamiento dentro de la organización no se compromete con lo esperado. Consulta con un especialista en Desarrollo Organizacional: Que puede ser un agente de cambio tanto interno como externo, o ambos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la organización. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto se discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre quienes forman parte de la organización y los especialistas en desarrollo organizacional. Quien solicite el estudio de Desarrollo Organizacional debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Acción. En seguida, el consultante y solicitante del estudio de Desarrollo Organizacional de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. Integración de datos después de la acción. Dado que el Desarrollo Organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, se puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.


TECNICAS DE INTERVENCION El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organización formal y conjuntamente con esto, cambios también, en el comportamiento de los individuos que conforman la organización. Producto de esto se da la fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones, integradas a través de un tratamiento sistemático. Una de ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento, posibilitando de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de desarrollo organizacional. 1.-MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES Se dan cambios cuyo origen es el nivel administrativo que afectan el ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Estos cambios estructurales se enfocan hacia: 1. Cambios en los métodos de trabajo. 2. Cambios en los productos. 3. Cambios en la organización. 4. Cambios en el ambiente de trabajo. 2.-MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO Estos tienen por finalidad lograr mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. Desarrollo de equipos. 2. Feedback de datos. 3. Análisis transaccional. 4. Reuniones de confrontación. 5. Tratamiento de conflicto intergrupal. 6. Laboratorio de sensibilidad T. De los anteriormente mencionados me referiré a: MÉTODO DE FEEDBACK DE DATOS Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización para: -Analizar resultados que se obtienen de las reuniones.


-Planear las medidas correctas para cada nivel de la organización. Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más datos el individuo reciba de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional. DESARROLLO DE EQUIPOS Y MÉTODOS DE CONFRONTACION GRUPAL Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que será hecho en conjunto con la organización. Está conformado por grupos de empleados de varios niveles, de diferentes especializaciones que se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras comunicacionales. Para Schein, el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas. - Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida. - Presentación de propuestas para su solución. - Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. - Planeamiento para la acción. - Toma de medidas para la acción. - Evaluación de los resultados obtenidos. Esta técnica puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de Desarrollo Organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. La finalidad que tiene esta técnica es promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, y también atender los objetivos de la organización. ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD. (GRUPOS T) “Son básicamente grupos de capacitación que buscan cambiar el comportamiento por medio de la interacción de grupos no estructurados. Se reúne a los miembros en un ambiente libre y abierto y los participantes del proceso se analizan entre ellos mismos y su procesos interactivos dirigidos por un profesional del comportamiento” Campbell y Dunnette plantean que los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes: - Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.


- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros. - Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal. - Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones sociales. - Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros. Es uno de los métodos más eficaces para mejorar la competencia interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal. 3.- MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían entre si en gran magnitud. Los principales modelos son: - Grid, - Lawrence y Lorsch - 3-D de eficacia gerencial de Reddin. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TIPO GRID Es un modelo compuesto por dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción y la El eje vertical representa preocupación por las personas, que están divididos en nueve grados donde el grado 1 representa la mínima preocupación y el 9 la máxima. El objetivo es crear un programa de acción y de solución de problemas para modificar el funcionamiento de la organización al nivel anhelado de estos ejes. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser visto en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca. c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser vistas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.


d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: - Diagnóstico. - Planeamiento de la acción. - Implementación de la acción. - Evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 3-D DE REDDIN Este modelo se basa en que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz. APLICACIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los programas de Desarrollo Organizacional se pueden aplicar a los siguientes tipos de condiciones organizacionales: · Necesidad de modificar una estrategia administrativa. · Necesidad de darle a la organización un clima más consciente de las necesidades individuales · Necesidad de cambiar estructuras y posiciones · Necesidad de perfeccionar el sistema de comunicación · Necesidad de mejorar la planeación y el establecimiento de metas · Necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo, tratando de cambiar la manera como se organiza el trabajo y como se definen las funciones · Necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o del mercado RESULTADOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. Retroalimentación: Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etc. Cuando se dan cuenta de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas.


3. Incremento en la interacción y la comunicación: La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. 4. Confrontación: El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están apareciendo, para hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. 5. Educación: Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar: a) El conocimiento y los conceptos b) Las creencias y actitudes anticuadas c) Las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. 6. Participación: Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. 7. Responsabilidad creciente: Referido a que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. 8. Energía y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. CRISIS “Son el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armonía cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Solo hay armonía antes y después de la crisis. Nunca durante ellas"[7] Las crisis son algo normal, todas las organizaciones tarde o temprano las sufren, no son malas en sí misma, pero si resultan desagradables. Además no siempre es fácil presagiarlas, el detonador casi siempre se presenta en forma sorpresiva, lo que genera una perdida de control, donde la crisis se autoalimenta y acelera, pero no se resuelve.


El Desarrollo Organizacional es la respuesta anticipada a este fenómeno ya que crea mecanismos y conductas para reestablecer los equilibrios perdidos en el sistema. El Desarrollo Organizacional tiene por misión anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten y generar sus procesos a partir de la experiencia, transformando así la crisis en una oportunidad de aprendizaje y mejora. La organización es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable a corto plazo o una crisis de supervivencia, que puede poner fin a la organización. Durante una situación crítica, suelen surgir los siguientes cuestionamientos: ¿Qué pasó? ¿Quién tiene la culpa? ¿Cómo salimos de esto? ¿Volverá a pasar? En este caso lo más importante es definir el problema y determinar su alcance, para evaluar la posibilidad de aislar el problema, para evitar que impacte a otras áreas de la empresa. Otra cosa necesaria es evitar que se presenten los vacíos de información, que generalmente se llenan con rumores o con información parcial y poco fundamentada. También es importante tener claro que las crisis son en realidad momentos de conflicto o conflictos de mayor duración .En este sentido es necesario comprender que el ambiente es un segmento social de suma importancia, en la generación de crisis organizacionales, y factores como la turbulencia, la diversidad, la escasez, el desarrollo en aras de la sustentación, entre otros, son los elementos que como ya ha sido probado, inciden notablemente en las empresas, las cuales deben de contar con estructuras lo suficientemente sólidas, afianzadas con programas de comunicación útiles par contribuir a una buena imagen de la organización ante la sociedad. Asimismo, es de utilidad al enfrentar una crisis el actuar con prontitud, y con una estrategia planeada para llevarla a cabo, y no confundir las crisis, con sus efectos De la misma manera, es idóneo recopilar, con la mayor rapidez la máxima cantidad de información en torno al origen y a las consecuencias posibles, y es recomendable, también, el no intentar encubrir o negar la existencia de éstas. TRES FUENTES QUE CONTRIBUÍAN AL CONFLICTO ORGANIZACIONAL. 1.- El conflicto es inducido por varios subsistemas al interior de la organización.


2.- El hecho de que existen unidades con funciones similares, así, el conflicto adopta la forma de rivalidad, o en ocasiones de una competencia bien fundamentada. 3.-Es el hecho de que existen áreas con conflictos jerárquicos, por la búsqueda de mejores niveles de estatus o prestigio institucional. Toda crisis organizacional posee tres aspectos inequívocos que, juntos, nos indican claramente que estamos frente a ella y no ante otro tipo de cosa. Las características inequívocas de una crisis son: Ingobernabilidad: Las personas u organizaciones sienten que no pueden hacer nada. Las crisis provocan un bloqueo que impiden respuestas inmediatas debido a que se pierde el criterio del control. El aspecto más negativo de la ingobernabilidad es que podrían desatenderse aspectos básicos de la organización. Urgencia: Todo es importante y urgente. Durante el breve lapso de una crisis se pierde el sentido del tiempo y la capacidad para decidir las prioridades de las acciones que podrían reducir los impactos negativos. Anomia: Durante una crisis: no hay normas. Todo lo que uno puede haber aprendido, incluyendo los valores y los principios en los que la persona u organización cree firmemente se pierden durante una crisis. Las crisis son las situaciones que mejor revelan las verdades ocultas de las organizaciones, permiten entender relaciones y vínculos, estructuras, modos de pensar y de hacer que, previamente al desencadenamiento de la crisis, no eran percibidos ni entendidos. También emergen posibilidades de repensar las estrategias y estructuras organizacionales cuya mera consideración era imposible de ser encarada con anterioridad a la situación de crisis. Es decir que la crisis transparenta tanto las situaciones existentes como las oportunidades disponibles que precedentemente estaban veladas y, por lo tanto, no podían ser objeto de consideración. CAMBIO ORGANIZACIONAL “El cambio tiene diferentes facetas, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado), la magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización o solo a algunos cuántos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio


incremental o de primer orden) cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte del Desarrollo Organizacional”. FACTORES EXTERNOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL El hecho de vivir cada día en una sociedad mas internacionalizada y abierta, la existencia de esto provoca además una mayor cantidad de información lo que a su vez genera que las distancias se acorten por lo que se generan mercados globales a los que las organizaciones deben adaptarse. Otro aspecto es la creciente presión que ejercen los consumidores y los usuarios de los diferentes productos y servicios. Los usuarios son mas exigentes producto también de la información que también educa apuntando así por el hecho de que yo pago por un servicio y por lo tanto espero que este me satisfaga en toda su dimensión. Consecuencia de lo anterior que también influye es el acortamiento de los ciclos de vida de productos y servicios, simplemente lo que antes se necesitaba hoy ya no. FACTORES INTERNOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes; como se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: · Estancamiento de la organización · Apatía de los trabajadores · Exceso de burocratización. · Presencia de la competencia. · Introducción de nuevas tecnologías. · Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos. · Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. · Obtención de mayores rendimientos financieros. · El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones. · El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. · Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. · Instrucciones directas del corporativo. PREMISAS DEL CAMBIO El cambio es un reto tanto humano como técnico que se da en una parte o en toda la organización, de todas formas este cambio la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.


Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en la organización, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo. Los cambios en una organización pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos que forman parte de la organización. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Si quien promueve el cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio. La comunicación es sumamente importante en procesos de cambio, y también la claridad y fluidez de la información. OBJETIVOS BASICOS DEL CAMBIO Existen cinco objetivos básicos de cambio: · Objetivos estratégicos: preocupados en alterar la relación entre la organización como un todo y su ambiente. · Objetivos tecnológicos: relacionados con el cambio en la tecnología de las partes físicas de la organización. · Objetivos estructurales: preocupados de las alteraciones en las relaciones de subordinación. Componentes de cualquier estructura organizacional, para determinar los objetivos estructurales en un programa de cambio:


- relaciones horizontales y verticales de autoridad, - relaciones de subordinación, - proceso de comunicación/decisión, - directrices o reglas de decisión y - sistemas de incentivo formales · Objetivos comportamentales: enfocados al cambio de fenómenos humanos. Compuestos por: - el individuo, - las relaciones interpersonales, - el comportamiento grupal y - el comportamiento intergrupal. · Programas: se destinan a alterar la estructura o los aspectos de los planes de implementación técnica. REQUISITOS DE CAMBIO - Recursos: Es necesaria la facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc. - Integración: Es el estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos. - Creatividad: Es una condición que apunta a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas. - Flexibilidad: Es un requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos. El Proceso de Cambio Planeado: El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: - Sistema en el que se llevará a cabo el cambio: Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. - Un Agente de Cambio que es el responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio. Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. -Un Estado Deseado que son las condiciones que el sistema debe alcanzar. Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, debe alcanzar. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:


1.- Diagnóstico de la Situación Aquí se ven todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. 2.- Determinación de la situación deseada En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para luego determinar una situación deseada. 3.- Determinación de los cauces de acción a seguir En esta etapa el promotor del cambio desarrolla los procedimientos para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Aquí se ve: · Desarrollo de Objetivos · Elaboración de Estrategias. · Elección de los Medios Concretos de Acción. 4.- Ejecución de las Acciones Aquí es donde se implementa el cambio y donde se determinan los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado. 5.- Evaluación de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado. Luego se procede a tener en cuenta: 1.-El cambio deberá iniciarse en la cúspide de la jerarquía; es decir tiene que empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la forma tradicional que fluyen por lo común la autoridad y las responsabilidades. 2.- El cambio debe de ser integral; es decir, no puede aislarse en ciertos elementos de la organización, sino que ha de generalizarse en todos los ámbitos. 3.- El cambio deben de ser compatible con los principios morales de la organización, de otra forma se perderá una gran dosis de dinamismo en la lucha para que se amolde a los principios sostenidos por la organización anterior o para rectificar los valores clave que permitan el desarrollo. En este contexto, el cambio en la empresa puede ocurrir por lo menos en tres aspectos de su vida: – Aspecto ideológico: es decir, aquellas manifestaciones de la vida de la empresa que son tradicionales o costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan órdenes escritas.


– El aspecto de orden organizador: es decir, los que se manifiestan en la red de relaciones interpersonales de trabajo establecida en los cuadros de la empresa. – El aspecto de procedimiento: o sea el flujo proyectado y prescrito del trabajo y de las operaciones relacionadas con él y en el seno de la empresa. El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos. No obstante los desarrollos relevantes ocurren en los tres. Existe un modelo de proceso de cambio, sugerido por Kurt Lewin. El cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. El modelo de tres etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. Una tendencia más propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a través de la dinámica de grupos. Ésta dinámica desarrolla una proposición general de que "El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los cuales pertenecen". El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su energía y su productividad en el trabajo, son características propias de los grupos y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los grupos pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas: · El grupo como instrumento de cambio · El grupo como meta de cambio · El grupo como agente de cambio TRANSICIÓN El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación organizacional. Es en esta etapa la gente involucrada con el cambio no ven con claridad la situación y emergen las dudas, los costos del cambio, las desventajas y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status, o sobrecarga de tareas. La base entonces de esta etapa del cambio es la incertidumbre por lo tanto es aquí donde el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse.


FACILITACION DEL CAMBIO Facilitar el cambio significa apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la nueva situación. En realidad, a facilitar se aprende dialogando, escuchando, participando, aprendiendo de los errores. El facilitador entonces debe: - Entender el por qué del cambio y asumir su propia transición.

- Comunicar en distintas direcciones. - Co-ayudar a la toma de decisiones de la dirección. - Reconocer la resistencia y generar espacios de participación e

integración. - Visualizar la situación entendiendo el cambio en su conjunto. - Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa y - Aconsejar a nivel individual. - Minimizar el impacto emocional que toda situación de cambio genera. - Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando

información acerca de la marcha del proceso. - Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una

fracción de segundo. - Aportar información para la medición y evaluación de la marcha del

proceso de cambio, y el impacto que éste genera. COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACIÓN DEL CAMBIO - Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. - Esfuerzos duplicados y costos elevados. - Fijación de objetivos más complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. - Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo. - Efectos desfavorables en el clima de la organización. - Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo y poca claridad en las acciones. FUNCIONES DEL FACILITADOR DEL CAMBIO “Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la implementación del mismo. Esto supone decidir el nivel de implicación del personal afectado.” Como Responsable. Cuando le debe dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.


Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de alguna etapa del proceso de cambio. Como Asesor. Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades. Como Iniciador. Cuando manifiesta la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los demás. Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo. Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el problema. ETAPAS DE LA TRANSICIÓN La transición consta de una serie de etapas, cada una de las cuales supone cambios en la forma de actuar y motivación de los individuos. Estas etapas de la transición son: 1.- La etapa de finalización o duelo: La idea de que algunos ganan y otros pierden: Para esto es necesario dar a conocer la necesidad del cambio y los beneficios que este trae, esto debe ser claro y entendible para toda la organización y generar en lo posible formas de compensación y capacitación para la aceptación del cambio. Y también en lo posible anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretarlo. Es necesario también y en la medida que sea posible lograr constituir un equipo de facilitación del cambio. Mientras más heterogéneo e interdisciplinario mejor, esto para tener una perspectiva amplia y sistémica de la marcha del proceso En esta etapa se producen dificultades para entender el cambio por lo que será necesario brindar información sobre lo que se está haciendo y lo que se hará. 2.- La etapa neutral: En esta etapa las personas no saben con certeza donde están ni con quien compartir sus temores por lo que es necesario escuchar las inquietudes de quienes conforman la organización y que la información fluya. La gente, en este momento, debe aprender haciendo. Aquí se deben definir los objetivos y priorizar 3.- La etapa de inicio:


En esta etapa hay algo más de claridad pero aun existen inquietudes por lo que es importante dar a conocer los logros que se den, ser claro en la delimitación de funciones, involucrarse. También es valido apoyarse en reuniones cuyo objetivo sea compartir “mejores prácticas” acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dificultades.

ELEMENTOS COMUNES EN PROCESOS EXITOSOS DE CAMBIO – Evaluar la disposición al cambio de la organización – Articular una clara visión del cambio – Construir una arquitectura del cambio apropiada – Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples – Crear capacidad de liderazgo y apoyo – Coordinar la situación de cambio y los valores culturales – Generar capacidades de cambio individuales y por equipos – Lograr altos índices de participación El cambio no es un momento, es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como es la transición, período durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones.-

EFECTOS PROBABLES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio puede generan efectos negativos para la organización dentro de los que encontramos: Bajo compromiso organizacional. Baja satisfacción laboral. Baja motivación para trabajar duro. Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional. Baja credibilidad de los líderes de la organización. Efectividad reducida del sistema de compensación como motivador. “Existen diversas tácticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al cambio: intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación ” “Tras la descongelación del “status quo” , ya es posible efectuar el cambio, es decir, “mover” a la organización hasta la nueva situación deseada. Las principales actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados


de la manera más atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementación” TÁCTICAS PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO · Táctica de coerción: la dirección toma la decisión de implementar el cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de participación. · Táctica de intervención: El agente decide que es necesario efectuar un cambio, describe la manera de implementarlo, y tratará de "vender” al personal las razones que lo justifican con la intención de convencerle para que lo acepte. · Táctica de participación: El agente establece la necesidad del cambio pero delega la decisión de la implementación en aquellos empleados a los que afectará el mismo. · Táctica de persuasión: El agente identifica la necesidad y oportunidad del cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo.- APRENDER DEL CAMBIO Al cambiar es necesario asegurarse que la organización puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro. También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Las metas de los cambios necesitan determinarse claramente en función de los tipos de cambios deseados. Uno de ellos es el cambio del medio ambiente en el organismo, verificado por las normas de la organización, sus medios de comunicación y su forma de resolver conflictos). Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de los miembros del organismo. Un tipo más es el de cambio en las aptitudes Aunque las metas de todos estos tipos se hallan en todas las gestiones de cambios en las organizaciones, es muy importante establecer prioridades relativamente explícitas. "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".


CLIMA ORGANIZACIONAL Las personas llevan consigo una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismos y su desempeño dentro de las organizaciones. Estos conceptos se ven diariamente reflejados y las coincidencias o discrepancias que tengan con la realidad, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que trabajan en una determinada organización, van a conformar el clima de la organización. Dicho de otra forma es lo que opina el personal y directivos de la organización a la que pertenecen Ello incluye el sentimiento que las personas se forman de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo. Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución. El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. El clima organizacional es "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización"[14] Clima que debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las organizaciones. Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo. Ya que debería tener también en cuenta aspectos emocionales, espirituales, e incluso morales. CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO Para que el cambio se instale es necesario contar con un clima que debe contar con las siguientes características: · Sentido de Identificación e influencia en la organización: Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen a la organización. El que tiene la capacidad de influir, se siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.


· Apertura a la actitud creativa: Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad · Deseo de cambio: Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración. · Reconocimiento: Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal. · Trabajo en equipo: Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones · Visión común: La presencia de un sistema de valores y creencias compartido l para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos CULTURA ORGANIZACIONAL “Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras” La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Destacando por sobre lo demás, la importancia de los valores y creencias compartidas y su relación y efecto sobre el comportamiento organizacional. La cultura expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Dicho de otra forma la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Es necesario también establecer que el termino cultura es mas bien un termino descriptivo, ya que se ocupa de la forma de cómo los miembros de una organización perciben las características de la cultura independiente si la aceptan o comparten


La cultura puede abordarse desde dos aspectos: 1.- CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones. 2.- CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: - Supuestos compartidos: Que apunta a como pensamos:

- Valores compartidos: Señala en lo que creemos - Significados compartidos: Tiene relación con como interpretamos las

cosas. - Entendidos compartidos: Es como se hacen las cosas. - Imagen corporativa compartida: Como nos ven.

Además es necesario dejar en claro que dentro de una organización conviven varias culturas. Esto se da través de una cultura dominante, que es la que expresa los valores centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización. Pero también existen subculturas o viniculturas dentro de una organización que generalmente se definen por las designaciones de departamentos o secciones más específicas simplemente por la separación geográfica que puede existir. Pero es claro que existen valores centrales o primarios y dominantes que son reconocidos y aceptados por toda la organización. Existen culturas fuertes que son aquellas en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales. CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: · Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización. · Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.


· Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes. · Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción. · Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes. · Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan. · Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) · Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian. · Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) · Criterios aplicados en el reclutamiento, selección o promoción del personal. IMPORTANCIA DE LA CULTURA · Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización · Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo · Reforzar la estabilidad del sistema social · Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones UNA CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA EL ÉXITO Los siguientes puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional: · Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las organizaciones podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho. · Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la organización dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.


· Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización. · Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. · Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la organización. · Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agreda a los productos y servicios, y participa en su administración. · Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. APRENDER A APRENDER A través de los años las organizaciones se han manejado trazándose sólo metas limitadas, es decir planean únicamente a corto plazo. Lo ideal es que las organizaciones se planteen como organizaciones que crezcan y se desarrollen continuamente apoyados en requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta. El fin último de las organizaciones es que se logre ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece. Lo que se debe lograr es aprender a aprender, pero en grupo, lo que una transición del conocimiento personal al conocimiento colectivo, donde todos saben lo que yo sé y viceversa. El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones. “Una organización que aprende esa aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas que reflejen ese aprendizaje y sus premisas”. El problema surge al plantearse cómo podemos crear el conocimiento, de donde lo adquirimos o sencillamente como hacer para que el conocimiento llegue a todos los componentes de la organización. Es necesario por lo tanto dejar en claro que el conocimiento también es un recurso escaso.


La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente, en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. Sin embargo, en una empresa que aprende, este proceso es organizado, deliberado y proactivo, fundamentalmente para: § Resolución de problemas. Mediante decisiones objetivas, documentadas y apoyadas en evidencias. § Poder realizar tareas que antes por desconocimiento no podíamos hacer. § Experimentar con nuevos enfoques. Poner a prueba el conocimiento existente, para expandir horizontes, buscar nuevos y mejores conocimientos, habilidades o destrezas § Aprender de la propia experiencia e historia pasada. Revisar aciertos y errores, para evitar el éxito sin motivo aparente. § Aprender de las prácticas modelo, comparándose con las demás organizaciones, mediante estudios de referencia e identificación de las prácticas modelo. § También aprender de consumidores y proveedores § Transferir el conocimiento rápida y eficientemente a toda la organización. § Desarrollando sistemas, procesos, tecnología. Generando una nueva de apertura a las críticas, a aquello que falta por aprender o por compartir. § Dejar de ser la persona o la organización que somos para transformarnos en algo diferente. Las organizaciones que aprenden pertenecen a un nuevo tipo, que entienden que los continuos mejoramientos requieren un compromiso de aprendizaje, de aprender cómo aprender juntos, y también saben que si ese aprendizaje no se puede medir no se podrá mejorar. Aprendizaje Organizacional se define como el "Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones". De las etapas del aprendizaje organizacional se destacan: Cognoscitiva. Los miembros de la organización tienen contacto con las nuevas ideas, expanden sus conocimientos y comienzan a pensar diferente. Conductual. Hay cambios de conducta, transmisión de premisas y modelos de


pensamiento. Mejoramientos. Existencia de resultados medibles u observables en mejoras, calidad superior, mejor distribución, participación de mercado u otras ganancias. El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Peter Senge (1990) define una organización que aprende como un grupo de personas “que expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Además señala cinco características típicas de las organizaciones que aprenden: § Existe una visión compartida por todos. § Se dejan las maneras antiguas de pensar y trabajar. § Los miembros de la organización consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones. § Las personas se comunican abiertamente unas con otras. § Los miembros de la organización dejan a un lado sus intereses personales y departamentales. Para Senge “Una organización que aprende es un grupo de personas que se necesitan las unas a las otras para poder conseguir algo, y que con el paso del tiempo van ampliando su capacidad de conseguir lo que realmente quieren conseguir” Senge incluye la idea de que la organización de la empresa y del trabajo es, al mismo tiempo, la organización del aprendizaje. Además, significa que se entiende la organización como proceso, una evolución impulsada por un proceso de aprendizaje que la organización debe desear y debe ayudar a superar a los trabajadores, y a sí misma como conjunto, para poder asumir con éxito los desafíos conocidos y desconocidos derivados de un entorno que cambia rápida y constantemente (por ejemplo el mercado, la tecnología, las condiciones y restricciones ecológicas, los valores). Los valores y los principios de una organización que aprende son: § Interdependencia § Sabiduría § Intuición § Autorrealización § Compañerismo § Comunicación


§ Éxito económico § Planificación § Visión común. Las organizaciones que aprenden se centran en los procesos de aprendizaje organizativos más que en los individuales, los cuales deben ser continuos, globales, basados en problemas y situaciones, y deben cubrir la totalidad de la plantilla. Deben implementarse mecanismos efectivos de comunicación entre el aprendizaje y las acciones innovadoras. Han de integrarse el aprendizaje dentro y fuera del trabajo y debe considerarse la capacidad de autoaprendizaje como una competencia clave. En una organización que aprende además de los métodos convencionales de aprendizaje, es necesario encargarse en mayor medida de desarrollar programas y materiales de aprendizaje, y de guiar a las personas que realizan el aprendizaje utilizando herramientas informáticas de forma multifuncional para trabajar y aprender. Una organización inteligente sería aquella en donde el enfoque de aprendizaje se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de aprender. El aprendizaje organizacional permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. El Aprendizaje organizacional genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores individuales, Organizacionales y ambientales. Lo que no solo requiere de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. Peter Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL E. Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, estas son:


1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo. 2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas. 3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo. 4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones. 5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. 6. Probar la validez del conocimiento actual. 7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento. Lo que realmente busca el proceso de Aprendizaje Organizacional es encontrar el equilibrio, y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva. INNOVACION “La innovación puede ser concebida como la puesta en practica inicial de una idea dentro de la cultura”. La innovación es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas. La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Existen 2 tipos de innovaciones: Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos. Innovaciones increméntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos. “Innovar es romper con patrones establecidos” GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Véanse los sitios: http://kmcajadeherramientas.blogspot.com http://kmrecursosinternet.blogspot.com Por gestión del conocimiento entenderemos “El proceso sistemático de detectar,


seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor”. La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital La idea de querer medir el capital intelectual de una organización se basa en que nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no. El objetivo es determinar que nos aporta valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de esto. Teniendo claro lo anterior entonces se puede definir Gestión del Conocimiento como un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. Por esto, al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas. Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestión del conocimiento está basada en una buena gestión de la información. Objetivos de la gestión del conocimiento § Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. § Implantar estrategias orientadas al conocimiento § Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.


§ Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. § Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas. § Reducir los costos asociados a la repetición de errores. Estos objetivos se ven complementados a través de actividades de apoyo, tales como el desarrollo de una gama de proyectos organizacionales, los cuales deben obedecer los objetivos generales en términos de los intereses y capacidades El Proceso de Gestión del Conocimiento Está dado por los siguientes pasos: § Detectar: Es el proceso de localizar modelos de conocimientos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. Las fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de información periódica, Internet, cursos de capacitación, libros, etc.). § Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: § Interés, § Práctica § Acción. Lo ideal es que la o las personas que detectaron el modelo estuvieran capacitadas y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso deberán existir instancias de apoyo a la valoración de una nueva fuente potencial. § Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas: § Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos. § Codificación: Es la representación del conocimiento para que pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la organización a través de algún lenguaje de representación (palabras, diagramas, estructuras, etc.). § Trasferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el


conocimiento, ayudado por instrumentos de acceso masivo (por ejemplo, la Internet o una Intranet), junto de establecer los criterios de seguridad y acceso. § Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de accesos simples y complejas, tales como mapas de conocimientos portales de conocimiento o agentes inteligentes. § Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, deben cumplir todas las condiciones propias § Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación. Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento propuesto se centra en la generación del valor, por lo que el centro de dirección del proceso es el negocio. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL “Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización.” Dicho de manera más sencilla el comportamiento organizacional se encarga de estudiar lo que la gente hace dentro de una organización y como esto afecta el desempeño de la misma. Los elementos que determinan el comportamiento organizacional son: § Las personas por ser el núcleo fundamental de las organizaciones § La estructura que se define como el conjunto de relaciones formales e informales dentro de la organización. § Los procesos o modelos de funcionamiento que hacen que una empresa funcione de una forma específica y que cada persona forme parte de procesos específicos. § La tecnología que proporciona recursos con los que llevan a cabo su trabajo las personas e influye en las tareas que desempeñan § El entorno que es exterior a la organización, una organización forma parte de un sistema mayor que comprende múltiples elementos. Cada persona tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas


oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades. No hay fórmulas para interactuar y menos para trabajar con las personas, ni existe una solución única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones. Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos. La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta. GESTION DEL YO Surge de la gran importancia sobre el conocimiento que tengamos de nosotros mismos y de cómo nos manejemos en base a eso, actualmente surge la idea de aprender a autogestionarnos, a manejarnos nosotros mismos, y también a aprender a desarrollarnos como seres integrales. Cuando uno practica la gestión del yo se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto por que aunque exista una valoración del individuo por si mismo, no se puede olvidar que las otras personas también tienen derecho a gestionarse y por lo mismo lo ideal sería conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeño y los valores del resto de los componentes de la organización. De lo anterior surge “La gestión del yo” profesada por Peter Druker en su libro


“Los desafíos de la Administración. Ahí es donde se plantea dentro de la administración de uno mismo aspectos de conocimiento personal como: ¿Cuáles son mis puntos fuertes? La mayoría de la gente considera que sabe en qué se desempeña mejor. Por lo general, están equivocados ya que es s más usual que sepan en qué fallan. Antes esto no era tan necesario como es hoy, eso por que las personas nacían en una determinada posición social que determinaba en alguna medida el trabajo que desempeñaría. Hoy en día existe la necesidad de ser una persona mas completa, que pueda desempeñarse en diversas áreas. Para descubrir los puntos fuertes que poseemos es necesario analizar nuestras propias experiencias. Luego de saber las debilidades es necesario dedicarse a potenciar los puntos fuertes. ¿Cómo me desempeño? Es cuestión de personalidad es innato. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo. Por lo general con sólo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cómo se desempeña una persona. ¿Soy lector o soy escucha? Lo primero que debemos descubrir es si aprendemos leyendo o escuchando. Pocos saben que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. ¿Como aprendo? Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar. Los escritores no aprenden escuchando y leyendo, aprenden escribiendo y fiablemente hay personas que aprenden hablando ¿Trabajo bien con gente o soy un solitario? Algunas personas trabajan mejor en equipo, por que se complementan. Otras trabajan mejor solas. ¿Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor? Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presión de tomar la decisión. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones ¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña? Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos. Existe gente que se desenvuelve mejor en pequeñas organizaciones y bajo mínima presión, en cambio otra es más eficiente al trabajar bajo presión.


¿Cuales son mis valores? Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. ¿A dónde pertenezco? Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dónde pertenecen. . Pero la mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dónde pertenecen .Sin embargo, para esa época ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: "¿Cuáles son mis puntos fuertes?", "¿Cómo me desempeño?" y "¿Cuáles son mis valores?" Entonces pueden y deben decidir a dónde pertenecen. Podría decirse, al menos, que ya estarían en condiciones de decidir a dónde no pertenecen. Hoy en día, la gran mayoría de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas tareas y responsabilidades. Incluso aquellos que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones suelen no comunicarse lo suficientemente con los demás. LO POSITIVO Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organización, se refleja en las siguientes características.

- Produce cambios en toda la organización. - Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la

organización. - Mejora la calidad de vida del trabajo. - Proporciona una mejor satisfacción en el empleo. - Se logra una sinergia con el equipo de trabajo. - Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización. - Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la

organización.

LO NEGATIVO La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama. La aplicación de la capacitación para la sensibilidad como un factor de intervención del DO. El empleo de consultores externos e internos. La insistencia "exagerada" en el cambio ideológico de las personas. Las limitaciones de la tecnología del DO y de los modelos de cambios en los sistemas jerárquicos. La Necesidad de Profesionalismo. El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como:


Un conjunto de conocimientos y procedimientos técnicos especializados; Personas tituladas y capacitadas para practicarlos; Estándares de ética para encauzar la conducta profesional. En función de estos estándares, apenas se ha empezado a establecer la profesión del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemático de conocimientos que puedan claramente identificarse como teoría de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones. En ocasiones la práctica del DO ha dejado rezagada a la teoría. Adicionalmente, no existe un marco unificador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y procedimientos técnicos. En segundo lugar, es extremadamente difícil identificar y controlar el gran número de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinámicos de la vida organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del método científico. Y finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su índole misma, es un proceso que dura largo tiempo. Las prácticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especializado de conocimientos y procedimientos técnicos derivados de la acumulación de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino que recorrer. Quizá el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teorías y los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido. El prestigio de que goza el DO, se debe más a los esfuerzos creadores de personas de gran talento, que al conocimiento teórico que lo respalda. El Uso de la Capacitación para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional. Una de las cuestiones debatibles que más controversia han suscitado en el campo de acción, gira entorno del uso de la capacitación de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educación administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave daño psicológico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de ética en la administración. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso señalar entre la capacitación de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se refieren básicamente a los siguientes tres aspectos: Los Participantes La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las


organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace más francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias diferencias importantes a este respecto. Quizá la más trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideológico, los principios, las normas, la estructuración y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitación. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles. En contraparte, la capacitación de laboratorio, de por sí, comprende a grupos pequeños y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitación de laboratorio se refiere a sistemas mucho más grandes y complejos y su interés radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos. CONCLUSIÓN El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad, es necesario auto perpetuarse Para construir una empresa que sea rentable y viva por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad. Es necesario si En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las


limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal. Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes. El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera. Esto no es otra cosa que un cambio de paradigmas; cuando estos paradigmas están fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que están mas allá de nuestros límites o de nuestras habilidades. Con la aplicación del D.O no se va a tratar de cambiar la cultura de un pueblo o de una organización, simplemente se va a tratar de modificar las actitudes, los hábitos, y tratar de ser más flexibles y con esto buscar alternativas. Una vez que se ha logrado un cambio importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas competitivas en el antiguo paradigma, no lo serán más. La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. - El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.


- En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales. - El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio y orientándola hacia un futuro prometedor. - - Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cambios en el diseño. - El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable que exista un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiará por medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organización. - El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de cambio técnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente de cambio externo o consultor. - En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtención de datos sobre ellos mismos y su organización, buscando así lograr resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una organización.

EMPRESAS EXITOSAS a) Financiamiento conservador. Las compañías no arriesgan su capital gratuitamente, comprenden el significado del dinero de manera antigua, conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden. b) Sensibilidad del mundo que los rodea.. Deben ser listas para adaptarse y aprender. c) Conciencia de su identidad. No importa que tan diferentes son las empresas, sus empleados deben de sentirse parte de un todo. d) Tolerancia a las nuevas ideas. En la actualidad existen muchas organizaciones las cuales no están


considerando los cambios ambientales, no están adquiriendo una mentalidad abierta, dispuesta al cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar su manera de pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus paradigmas. Es necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente competitivo, ir a la vanguardia en tecnología y sobre todo ver a la globalización no como una amenaza, sino como una gran oportunidad para crecer y cambiar como organización. Si la globalización representa para nosotros una debilidad, esta debilidad debemos de convertirla en una oportunidad de cambio y así transformarla en una gran fortaleza. Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los más importantes ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano no está de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil que logremos el cambio. Por el contrario, si están plenamente identificados con la empresa, y están conscientes de que el cambio será benéfico para ambos, entonces el cambio se puede dar por hecho. Debemos de empezar con una técnica de sensibilización, donde demostremos a los empleados que todo cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo en estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el éxito mañana, por lo tanto debemos de cambiar, adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios. Una conclusión a la que usted probablemente ya haya llegado, es que la capacitación del empresario nunca termina. Nunca se termina de conocer todas las variables, todas las opciones, todos los modelos. El conocimiento se torna masivo, se vuelve obsoleto, se transforma. La revolución digital a la que nos enfrentamos cambia todos los paradigmas que dábamos por supuestos. Quizás, la mayor riqueza intelectual sea el contar con un bagaje de preguntas, antes que de respuestas prefabricadas. Las respuestas podrá empezarlas a construir en su aprendizaje continuo, y en la interrelación de sus conocimientos para la generación de valor. RECOMENDACIONES

- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.

- En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organización.

- Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda organización.

- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.


- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestión en la organización.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO COMO FACILITADOR DEL CAMBIO Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en que los miembros de una organización eran capaces de satisfacer importantes necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa. Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organización efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse. La diferencia puede ser más de tipo semántica y de presentación de metas que de procedimientos. Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de calidad de vida en el trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la efectividad de la organización es algo secundario. En este contexto, un programa de calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfacción de una amplia gama de necesidades personales. El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad interactúan unas con otras, tener una sensación personal de ser útil, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos. Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo. Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al número de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, más que por el número actualmente programado que hará. Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarización de trabajo semanal normal más allá de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo físico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categoría la autonomía; el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola; retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación; tareas totales más que fragmentadas; planeación tanto como instrumentación de actividades. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o


conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo. Integración Social en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organización que se extienda más allá de los grupos primarios. Participación en la Constitución del Trabajo de la Organización. Inclusión en áreas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresión si miedo ni represalias; equidad; procedimientos convenientes. Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos. Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa en cómo son comercializados los productos, disposición de desechos, y tratos por parte de los empleados. Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas actividades y técnicas, los programas se acompañan con aspectos de fondo diseñados para mejorar la calidad de la vida laboral. "Desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado para mejorar los procesos de resolución de problemas y de renovación de una organización, en particular, a través de una administración más colaboradora y efectiva con la cultura de la organización, con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y con el uso de la teoría y la tecnología pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional". Preguntas: 1.- ¿Qué es el desarrollo organizacional? 2.- ¿Por qué es importante la multidisciplina en el desarrollo organizacional? 3.- ¿Qué son las organizaciones que aprenden? 4.-Ud tiene que explicar a sus alumnos en que consiste el desarrollo organizacional. Prepare un cuadro sinóptico. 2.-Bases del diagnostico organizacional. Es necesario resaltar que el diagnostico organizacional es un proceso permanente. Las instituciones van cambiando: se van enriqueciendo o se van deteriorando. El sitio http://conductajir.blogspot.com entrega importantes antecedentes para abordar exámenes de diagnostico organizacional.


El diagnostico debe ser intencionado. ¿Qué vamos a buscar? ¿Qué queremos lograr con el examen de la institución? Es clave tener en cuenta la prognosis. ¿Qué pasaría si la institución continua deteriorándose? ¿Qué pararía si no la rediseñamos con imaginación creadora? 3.-Bases para el rediseño organizacional. Aplicación de la gestión del conocimiento. Hacemos referencia aquí a las bases relación a la gestión del conocimiento diagnósticos basados en la Gestión del Conocimiento. Un elemento clave para examinar una institución es contar con un buen cuestionario de diagnóstico. En gestión del conocimiento, los diagnósticos se deben actualizar permanentemente. El diagnostico debería ser intencionado, es decir tenemos que contar con una carta de navegación para saber donde llegaremos con el rediseño.- En este texto hemos presentado una síntesis de lo que podría constituir un conjunto de preguntas para conocer si una institución esta aplicando la gestión del conocimiento. En esta parte debemos presentar una sugerencia de BLOQUES para rediseñar una institución. El siguiente es un modelo: BLOQUE I Justificación de la institución. Es un análisis totalizante del sector y de sus relaciones globales. Es necesario saber si la institución se justifica. En muchos casos se han examinado y propuesto cambios en las instituciones, pero al analizarla en su entorno, esta institución no se justificaba. Lección: no entrar a rediseñar una institución sin previamente saber sin se justifica. BLOQUE II Al justificar la existencia de una institución debe analizarse su estructura organizativa. Una institución predominantemente “organigramica “no funciona. Son muchas las trabas organizativas y de legislación que impiden el desarrollo de los recursos mas importantes: los recursos humanos. Una institución extremadamente jerarquizada impide la creatividad y la participación. BLOQUE III Justificándose la institución y examinándose su actual esquema organizativo, se puede pasar a esta etapa, el rediseño institucional. En este diseño debe predominar el desarrollo del capital intelectual y una estructura de organización que de preeminencia a los recursos humanos. En esta etapa serán básicas las comunidades del conocimiento. Se puede pensar en la existencia de un CKO , Chief Knowledge Officer, Jefe de Gestión del Conocimiento, que coordine ,promueva, aglutine y de incentivos para una total participación de la comunidad.


BLOQUE IV Aplicación de INTRANET como mecanismo básico para la organización y utilización del conocimiento. BLOQUE V Rediseño de Internet como clave para el nuevo funcionamiento organizacional. 4.-El proceso de toma de decisiones en la organización. Este proceso es clave. La toma de decisiones es crucial en una organización. La toma de decisiones requiere conocer los antecedentes pasados, los presentes y los. Con la toma de decisiones estamos construyendo futuro. El siguiente power point ilustra sobre este importante proceso: http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/el-proceso-de-toma-de-decisiones-presentation 5.-El proceso de motivación Este tema lo desarrollaremos en las unidades dedicadas a los recursos humanos.- 6.-El proceso de comunicación. Los referimos al sitio: http://comunicacionespacifico.blogspot.com/search?updated-max=2007-04-12T10%3A37%3A00-07%3A00&max-results=7 7.-El liderazgo en las organizaciones. Favor visitar el sitio: http://educalider.blogspot.com 8.-Gestión de crisis y de conflictos Favor visitar el sitio: http://crisisjir.blogspot.com/


9.-El proceso de cambio en la organización Favor visitar el sitio: http://changejir.blogspot.com/ 10.-El DO y su aplicación en las entidades educativas Examinar los antecedentes de este modulo y el siguiente sitio: http://www.slideshare.net/telmoviteri/la-gerencia-educativa-presentation?type=powerpoint UNIDAD II LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS 1.- Bases conceptuales y reflexiones sobre la Gestión de Recursos Humanos Resumen de entrevista Boletín Inteligencia Laboral de la Universidad Diego Portales (Diciembre 2008), realizada al consultor en Desarrollo Organizacional y académico de IEDE, Ps. Jorge Monsalves Santandreu. Doctorando y MBA por la Universidad de Lleida (España), MBA IEDE (España), Coach ICC – ICF, Miembro de la Asociación Chilena de Especialistas en Desarrollo Organizacional ACHEDO.


¿Cómo podríamos definir el concepto de gestión de personas y su importancia en el escenario empresarial actual? El concepto de gestión de recursos humanos lo podemos entender, actualmente, como un proceso de dirección transversal en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de ventaja competitiva y facilitador de la implementación exitosa de la estrategia de negocios. Se ha dado, en este sentido, una evolución desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos hacia una perspectiva sistémica y estratégica de creación de valor a través de las personas.

Actualmente, con el nivel de competitividad que están exigiendo los mercados, como resultado de fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico, se puede afirmar que la única ventaja realmente estable reside en las personas de una organización. Son las personas las que con su comportamiento, su desempeño, su manera de hacer, hacen realidad la estrategia en cada una de sus acciones. La tecnología puede copiarse, los planes de marketing y comunicación pueden duplicarse y las espaldas financieras pueden crearse. Lo que es único en una organización es la suma de las capacidades de sus miembros, vale decir, sus competencias. En este sentido, las personas son en sí mismas los elementos de la organización que más crean y más destruyen valor en la empresa, las que facilitan o impiden el logro y la consecución de una estrategia de negocios. Las personas son, en consecuencia, los principales agentes en la creación de valor, por lo que la efectiva gestión de personas constituye en la actualidad uno de los elementos más críticos en la dirección estratégica de cualquier organización. ¿Qué herramientas debe utilizar una empresa que desee incorporar una buena gestión de recursos humanos entre las líneas de su administración? El punto de partida para lograr una efectiva gestión del capital humano en la empresa es que los profesionales de recursos humanos desarrollen sus competencias centrales. ¿Qué significa esto? Que deben poseer un alto grado de expertise en sus propias prácticas, ser capaces de conducir exitosamente procesos de cambio y entender el negocio. Este último punto constituye un elemento clave en la función actual de Recursos Humanos, pues le entrega la visión global de la organización, el “big picture” del negocio, que le permite integrar las prácticas, procesos y políticas de gestión de personas con la estrategia de la empresa, facilitando su implementación y, por ende, generando valor para la organización.


Ahora, llevando el tema a lo concreto, algunas de las herramientas o prácticas que facilitan una gestión de personas efectiva y basada en la creación de valor son, por ejemplo, la implementación de un efectivo sistema de gestión del desempeño, que permita identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas; la incorporación de políticas y programas de capacitación y desarrollo que den respuesta a las reales necesidades de la organización y de los colaboradores; desarrollar políticas de incentivos, tangibles e intangibles, que permitan atraer, retener y motivar el talento en la empresa; diseñar modelos de gestión por competencias derivados de la estrategia y cultura de la organización; por mencionar algunos.

¿Cuáles son los beneficios directos que traen estas prácticas para la empresa y sus trabajadores?

Consideremos dos de las prácticas mencionadas anteriormente. Por ejemplo, se considera fundamental el implementar un sistema de evaluación del desempeño al interior de las organizaciones por dos principios básicos. En primer lugar, lo que no se puede medir no se puede gestionar ni mejorar. Y, en segundo lugar, lo que se mide determina en gran parte los comportamientos de quienes trabajan en la organización.

Los principales beneficios derivados de la implementación de un sistema de evaluación del desempeño son el lograr una vinculación más estrecha entre los objetivos, las responsabilidades y los comportamientos individuales con la estrategia de la empresa; así como el desarrollo de las capacidades y las competencias de las personas al interior de la organización. Por su parte, el implementar un modelo de gestión por competencias implica evolucionar de un enfoque tradicional centrado en las tareas, responsabilidades y funciones -¿Qué debe hacer el trabajador?- a un enfoque centrado en el desempeño esperado, resultados y logros -¿Qué debe lograr y cómo debe lograrlo? - buscando alcanzar los máximos resultados a través de la gestión de comportamientos observables. En este sentido, un sistema integral de gestión recursos humanos por competencias, constituye un modelo de gestión que centra su atención en los comportamientos y capacidades personales requeridas por la organización para lograr sus objetivos estratégicos y que favorece el desarrollo del potencial de cada uno de sus integrantes. En este sentido, las competencias permiten respaldar la misión y los valores de la organización, buscando generar una ventaja competitiva sostenible y sustentable en el tiempo, además de potenciar al máximo las capacidades de los miembros de la empresa.


Generalmente se asocia a la gestión del capital humano con grandes empresas, pero ¿De qué manera pueden pequeños y medianos empresarios utilizar estas herramientas con su recurso humano?

Es absolutamente viable para los pequeños y medianos empresarios el utilizar estas prácticas y herramientas de gestión de personas. Es más, para ellos es fundamental su aplicación con objeto de poder apalancar y potenciar el éxito de su negocio en el largo plazo. Esto, dado que, considerando sus recursos y capacidades, requieren de un equipo humano que les permita responder efectivamente a las intensas demandas del entorno y a la fuerte competencia del mercado. Un capital humano comprometido y capacitado que haga realidad su modelo de negocio.

Lo principal aquí, es hacerlo simple. La idea es siempre, más allá del tamaño o del tipo de empresa a la que hagamos referencia, adaptar las prácticas de recursos humanos a la propia realidad de nuestra organización. De esta manera, daremos respuesta a las verdaderas necesidades de nuestro negocio y dichas prácticas aportarán valor a la empresa.

Existe aún la idea de que una evaluación trae más consecuencias negativas que positivas ¿Qué hay de cierto en esto y qué beneficios directos trae la evaluación?

Hoy cada vez son menos los grupos de colaboradores que perciben más consecuencias negativas que positivas derivadas de los sistemas de evaluación del desempeño en sus empresas. Esto, puesto que cada vez son más concientes de la importancia que estos sistemas de gestión tienen para su satisfacción laboral, su desarrollo profesional y la calidad de su propio trabajo. El sistema de evaluación del desempeño constituye, en mi opinión, el troncal del cual se deriva el resto de las actividades y prácticas de gestión de personas de manera integrada, vale decir, las políticas de compensación e incentivos; los programas de formación y capacitación; los procesos relacionados con el desarrollo y promoción de los colaboradores. Como consecuencia, los trabajadores están cada vez más informados y son más partícipes de los procesos de evaluación del desempeño en sus empresas, dado el alto impacto que estos sistemas tienen en su vida laboral y desarrollo profesional.

Lo anterior, siempre y cuando hayamos diseñado e implementado un sistema de evaluación del desempeño efectivo, que responda a las reales necesidades de nuestra organización y nuestros colaboradores. De esta manera, se garantiza que los empleados conozcan y sean concientes de lo que se espera de ellos y de cuál es su aporte organizacional; que reciban el adecuado apoyo y asesoramiento a lo largo de todo el proceso de desempeño; que comprendan la forma en que se va a medir su rendimiento y puedan seguir la marcha del mismo; que se les planteen retos que consideren desafiantes pero alcanzables; y que, finalmente, se les ofrezca el adecuado reconocimiento y las recompensas apropiadas a sus logros.


¿Cuál es el valor que tiene la capacitación constante hoy, tomando en cuenta el complejo escenario económico que enfrentan las economías mundiales?

Hoy en día es fundamental. Si pensamos que hoy lo único constante es el cambio, para que una organización logre enfrentar de manera efectiva un entorno altamente dinámico y competitivo, requiere de contar con un capital humano altamente cualificado. Es por ello que la capacitación, como parte fundamental de las prácticas de gestión de personas, se vuelve crítica para desarrollar en el personal las competencias necesarias que le permitan a la organización responder a las nuevas demandas del entorno.

Hoy las empresas compiten en base a capacidades, y dichas capacidades organizacionales se derivan del facultamiento de nuestro capital humano. Por lo tanto, es fundamental para el éxito y continuidad de la empresa en el largo plazo el diseñar e implementar planes formativos que faciliten potenciar y desarrollar las competencias de nuestros colaboradores, construyendo así capacidades estratégicas que permitan generar ventajas competitivas sustentables. Recordemos que hoy en día todo es copiable, lo único propio de cada organización son sus activos intangibles, vale decir, su cultura corporativa; su estilo de liderazgo; su clima organizacional; su know how o conocimiento compartido; las competencias de su equipo humano; en definitiva, sus capacidades estratégicas.

Como consecuencia, las empresas que obtendrán rendimientos superiores serán aquellas que potencien sus capacidades estratégicas para mejorar su posición competitiva en el mercado, donde la capacitación y la formación continua cobran un valor fundamental, porque cuando el conocimiento no crece, decrece.

2.- El proceso de la Gestión de Recursos Humanos Introducción “La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.”


Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización. “En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicométricas y los exámenes médicos.” Funciones del Departamento de Recursos Humanos El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandos o contactos personales. 9. Supervisar la administración de los programas de prueba. 10. Desarrollar un marco personal basado en competencias. 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Según el libro “Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento”, del autor Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

1. Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para

respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función


empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

2. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

3. Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

4. Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

5. Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social. Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación. 5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.


7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son: 1. Corporativos 2. Funcionales 3. Sociales y 4. Personales La Dirección de Recursos Humanos, ¿es de línea o staff? ¿Por qué? “Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff.” El papel de la Dirección de Línea Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de línea: · Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. · Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. · Manejen sistemas de gestión por resultado. . Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha. · Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. · Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.


La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. Composición del Departamento de Recursos Humanos El DRH está compuesto por las siguientes áreas: 1. Reclutamiento de Personal 2. Selección 3. Diseño, Descripción y análisis de cargos 4. Evaluación del desempeño humano 5. Compensación 6. Beneficios Sociales 7. Higiene y seguridad en el trabajo 8. Entrenamiento y desarrollo del personal 9. Relaciones Laborales 10. Desarrollo Organizacional 11. Base de datos y Sistemas de información 12. Auditoria de RH Definición y funciones de las principales áreas que componen el Departamento de Recursos Humanos 1. Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.


“Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.”[8] Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización. 2. Selección El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. · La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la selección de RH como la captación de la persona adecuada para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. La selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) La adecuación del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3. Diseño, descripción y análisis de cargos La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.


Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. · Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace). El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4. Evaluación de Desempeño Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño y, generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo. Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 5. Compensación Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios Sociales “Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados”. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene y Seguridad


Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento y Desarrollo Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones Laborales Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente. 10. Desarrollo Organizacional “EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total.” Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base de datos y sistemas de Información “El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información”. Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados. 12. Auditoria de Recursos Humanos


“La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.” Aporte de la Gestión de recursos Humanos a las empresas Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: · Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. · Influye sobre el cuidado y alimentación del personal. · Influye sobre la defensa del empleado. · Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH. · En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa. Algunas conclusiones La Administración de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos. El Departamento de Recursos Humanos de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo caso opera como asesor y consultor interno de cada departamento. 3.- La Planeación de los Recursos Humanos Dos ideas se van imponiendo en las organizaciones que se dirigen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación. Cada vez más las empresas asumen que las personas representan un recurso tan importante o más que los restantes, por lo que resulta necesario optimizarlos; por otra parte, la incorporación de técnicas limitadas y objetivas, reservadas para otras áreas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este área se realizan. El nuevo rol, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las


organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificación. El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional. Es por ello, que se hace necesario llevar a cabo una exigente y rigurosa gestión de los Recursos Humanos, con el fin de lograr que las empresas hagan frente a la estrategia empresarial y la competitividad de las mismas.

Introducción

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeación, desarrollo y evaluación de los Recursos Humanos, es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Por ello, es necesario llevar a cabo una exigente y rigurosa gestión de los Recursos Humanos, con el fin de lograr que las empresas hagan frente a la estrategia empresarial y la competitividad de las mismas.

La planificación de personal se identifica, o bien con la planificación de plantilla, o cuando se pretende designar a la reestructuración de las plantillas existentes, o quizás se alude a una especie de programa de empleo que permita a los directivos el conocimiento de las necesidades futuras para cubrir las vacantes que se han de producir.

La misma constituye la base para tomar decisiones en cuanto a:

Políticas de empleo: cuántas personas seleccionar y qué perfil deben tener. Y también, a qué y a cuántas personas se debe jubilar, despedir, "descontratar." Política de sustitución, a través del reclutamiento externo, promoción interna, movilidad funcional y/o geográfica.

Política de formación: qué conocimientos, actitudes y habilidades debe adquirir el personal. Política de promoción: a cuántos colaboradores promover para qué trabajo y en qué momento. Política de retribución: que remuneración habrá que pagar, y con qué procedimientos, para conseguir y atraer al tipo de personas deseadas.


La empresa de hoy asiste a profundos cambios como vía de dar respuesta a las transformaciones que se operan en la economía mundial y a la globalización en todas las esferas de la vida.

Desarrollo La dirección como sistema:

Las personas, la mayor parte de su vida, pertenecen a una u otra organización. Algunas organizaciones, como las grandes corporaciones, poseen una estructura muy formal. Otras tienen una estructura más informal. Sin embargo, todas, sean formales o informales, están compuestas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Por lo tanto, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito; sin una meta, ninguna tendría razón de ser. Además, todas tienen un programa o método para alcanzar las metas; es decir, un plan; sin un plan de lo que debe hacer una organización, ninguna podrá ser muy efectiva. Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas. Todas dependen de otras para obtener los recursos que necesitan.

La forma en que se adquieren y asignan esos recursos juega un papel primordial en una empresa, la teoría de la administración o dirección surge como resultado del desarrollo y aumento de la complejidad en el proceso de dirección al alcanzar determinado tamaño las organizaciones y hacerse más difícil el trabajo de su conducción.

Por ello la necesidad de la dirección, indicada por Marx en su obra cumbre "El Capital" al decir que: "Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala, requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que brotan del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los órganos individuales. Un violinista se dirige el mismo, pero una orquesta necesita un director" mantiene plena vigencia y pone de relieve la importancia de esta ciencia con el desarrollo de las fuerzas productivas y el significado del estudio de sus tendencias y regularidades.

Todo parece indicar que el significado del término dirección, como se concibe en esta ciencia, proviene de la palabra management derivada etimológicamente de manus que significa manos y por ende manejar.

Múltiples son las definiciones de administración que existen en el mundo, diferenciándose en gran medida por el interés de los autores en destacar uno u otro aspecto de la misma en función del propósito directo que abordan, así para Heinz Weihrich "…la dirección implica el proceso de influir en los seres humanos para que estos contribuyan a los propósitos organizacionales. Consiste en liderazgo, motivación y comunicación".


Entre las definiciones más difundidas en Cuba, y en general internacionalmente, se encuentra la de James Stoner quien la identifica como "el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos".

Por otra parte, para Hidalberto Chiavenato, "La administración es nada más que la conducción racional de las actividades de una organización, sea lucrativa o no lucrativa. La administración trata del planteamiento, de la organización (estructuración), de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas, por la división del trabajo que ocurren dentro de una organización" Sin dudas uno de los conceptos más abarcadores es el que brinda el Diccionario de términos económicos: "Comprende la ejecución de la tarea ya desde el punto de vista de la realización personal directa, o de la realización personal indirecta por medios de grupos o personas ocupadas de la ejecución. La dirección incluye motivar a los miembros del grupo, cooperar a su desarrollo y supervisar su trabajo. Una de las principales funciones de la administración que consiste en la asociación y efecto de dirigir y superar. Conjunto de personas encargadas de dirigir. Función principal en el conjunto de actividades económicas inmediatamente relacionadas con la planificación y que consiste en guiar la elaboración de los planes económicos, la ejecución y el control de los mismos, adoptando las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos de interés nacional, así de las colectividades en su conjunto como de los trabajadores individuales que la forman."

Dentro de una organización la dirección juega un papel trascendental facilitando la puesta en marcha de todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización y el logro de formas de conducta deseables en los miembros de la estructura organizacional.

Una dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuente, en la productividad de los mismos, su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

Existen, dentro de la literatura, dos enfoques fundamentales para expresar el contenido y la esencia de la dirección. El enfoque de papeles o roles que hace énfasis en tratar de explicar o presentar una respuesta adecuada a la pregunta ¿cómo hacen su trabajo los ejecutivos?, siendo el principal promotor de este enfoque el canadiense Henry Mintztberg y el funcional que presenta la administración como la actividad de planear, organizar, dirigir y controlar. Este enfoque hace énfasis en presentar una respuesta a la pregunta acerca de ¿qué


hacen los dirigentes? y es reconocido como la forma más adecuada para el estudio y comprensión del trabajo de dirección. El enfoque funcional presenta el proceso de dirección de la manera que a continuación se describe en: Planeación Los criterios de eficacia y eficiencia de Drucker comparan dos aspectos de la planeación: el planteamiento de las metas "adecuadas" y después la elección de los medios "adecuados" para la obtención de estas metas. Las metas son importantes ya que:

Proporcionan un sentido de dirección

Concentran esfuerzos

Sirven de guía a los planes y decisiones

Contribuyen a la evaluación del progreso

A pesar de que a menudo se considera a la planeación como una de las cuatro funciones administrativas, resulta más adecuado representar a la planeación como si fuera la locomotora que impulsa al tren de la organización, liderazgo y control de actividades.

Las organizaciones utilizan dos tipos de planes. Los planes estratégicos elaborados por los administradores de los niveles altos y medios, donde se establecen las metas generales de la organización, en tanto que los planes operativos muestran cómo es que se habrán de implantar los planes estratégicos en las actividades de todos los días. A los planes estratégicos y a los operativos los relacionan las metas y los objetivos, los cuales deben de reflejar la declaración de la misión de la organización, la meta planeada por la dirección que justifica la existencia de la organización.

Las declaraciones de la misión se basan en premisas de planeación, en supuestos básicos acerca del propósito de la organización, sus valores, habilidades distintivas, y su lugar en el mundo. Los planes estratégicos y los operativos difieren en sus horizontes de tiempo, en su ámbito de acción, complejidad e impacto y en su independencia.

El proceso formal de planeación exige que el administrador siga un grupo de pasos que le llevarán al planteamiento de las metas, a la identificación de los objetivos actuales y de las estrategias en vigor, a un análisis del ambiente y de los recursos disponibles, a la identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas, a la identificación de fallas en el desempeño, a la implantación de la toma de decisiones y a la estimación y el control del progreso.


Organización Organizar consiste en buscar las mejores formas de combinar armónicamente las relaciones que se producen entre los recursos y, a su vez, relacionarlos con el entorno. Esto significa, organizar y relacionar el trabajo y los recursos para alcanzar con efectividad las metas establecidas.

Esta función trabaja sobre la base de establecer la estructura de la organización, secciones, departamentos, procesos y otros; diseñar las relaciones, es decir, delimitar líneas de enlace para facilitar la coordinación entre los distintos elementos de la organización; establecer las descripciones de cada puesto de trabajo y procesos, definiendo las cualidades requeridas del personal para cada uno de ellos y por último especificar los flujos de información. La estructura organizacional –la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización- proporciona estabilidad y ayuda a los miembros de una organización para trabajar juntos y lograr los objetivos de la misma. La división del trabajo, también llamada especialización del trabajo, se basa en la observación de que la productividad aumenta cuando las actividades se especializan.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Los directivos deben adaptar la estructura de la organización a las metas y recursos que poseen, proceso conocido coma diseño organizacional. En la definición de la estructura los responsables de la confección de la misma deben tener en cuenta las relaciones, personales y entre procesos; una vez elaborada dicha estructura la misma ha de favorecer la realización de los planes de la unidad. Una organización correlacionada con los objetivos permite la distribución eficaz de los recursos que son planificados, facilita la coordinación entre los distintos elementos proyectados por la entidad y hace que la comunicación por de estos elementos fluya lo más eficientemente posible por las distintas áreas, departamentos, unidades u otros.

Liderazgo o Mando

El liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel decisivo que los líderes desempeñan en la eficacia del grupo y de la organización. El mismo no es más que el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo relacionados con una actividad, influir sobre ellos y motivarlos. Función también conocida inicialmente como mando o dirección, encierra la


forma de accionar dentro de una empresa u organización, pues mediante ella, se orientan y ejecutan las tareas, es decir, se propician las actuaciones de los trabajadores, dirigidas hacia los objetivos deseados. La misma tiene que ver con el trabajo realizado por el hombre e incluye aspectos tan importantes de la vida organizacional como son:

Delegar, asignando responsabilidades y definiendo exactamente los resultados esperados. Motivar, persuadir e inspirar, con su ejemplo, al personal trabajador para tomar la acción deseada.

Coordinar relacionando esfuerzos de la forma más eficaz posible. Superar diferencias alentando la iniciativa individual, resolviendo los conflictos o sabiendo evitarlos.

Administrar el cambio en su propia persona conjuntamente con el del colectivo; estimulando la creatividad y la innovación, para alcanzar las metas, con la tolerancia y la flexibilidad de pensamiento propias de un líder.

El liderazgo es de gran importancia para la empresa, permitiendo imprimir la dinámica necesaria a los recursos humanos para que estos logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección, y su importancia radica en que de un liderazgo efectivo dependerá la productividad del personal, la comunicación entre los mismos, la relación jefes-subordinados y la motivación que estos logren alcanzar. De acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, varía el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

También permite dirigir los cambios que se deduzcan del proceso de planificación de una organización, estimulando la creatividad y la innovación para lograr cumplir con las nuevas acciones. Define con exactitud todas las acciones que busquen el logro de todo lo planificado, asignando responsabilidades y delegando funciones, además coordina todos lo esfuerzos que en función del plan se realicen dentro de la empresa.

Control Aunque el control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los planes, el control también se puede usar para evaluar la eficacia de la planeación, organización y liderazgo. El proceso de control consiste en:


Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.

Medir el rendimiento

Determinar si el rendimiento se corresponde a los estándares y, en caso necesario: Tomar medidas correctivas

El control resulta importante porque permite que los administradores corrijan errores. Es más, les ayuda a enfrentar el cambio, produce ciclos más rápidos, agrega valor a los productos y servicios de la organización, une a los trabajadores que tienen diferentes antecedentes y culturas y facilita la delegación y el trabajo en equipo.

El diseño de sistemas eficaces de control puede ser difícil. Si los administradores tratan de controlar demasiados elementos de manera rígida, es probable que la moral sufra las consecuencias y que se desperdicie valioso tiempo, dinero y energía. Estos problemas se pueden reducir al mínimo si los administradores se centran en controlar las áreas claves o sustantivas de rendimiento en los puntos estratégicos de control.

El control de todos los elementos a planificar durante la elaboración del plan ayuda a la objetividad del mismo y a la no planificación de elementos innecesarios; el control durante el ajuste de todos los datos, por orientaciones de un organismo superior o por acuerdos internos, contribuye a la efectividad de todos los componentes y al cumplimiento de estas orientaciones o acuerdos. Sin duda alguna uno de los papeles fundamentales del control en el ciclo directivo, es durante la ejecución del plan general de una organización, pues la comprobación de la marcha del mismo obliga a la entidad a efectuar acciones para la adecuada realización del mismo o para la modificación de aquellos elementos que por causas ajenas o no se hagan necesario. Las funciones no pueden observarse de manera aisladas dentro del proceso, ellas interactúan formando un ciclo dentro del cual unas a otras se afectan y modifican los modos de acción en correspondencia con las situaciones concretas. De esta manera, puede hablarse del ciclo directivo como de un continuo dialéctico. Por otro lado dentro de cada una de estas funciones es posible observar la existencia de ellas cuatro, conformando ciclos dentro de la planeación, la organización, el mando o liderazgo y el control.

El constantemente aumento de la productividad, debido al amplio alcance de la globalización, la elevación de la complejidad de la información y la sensibilidad de las decisiones -que afectan el entorno- y el ritmo colosal de la innovación tecnológica, hacen crecer la necesidad de variantes en los sistemas de dirección de las organizaciones. El crecimiento igualmente rápido de las expectativas de los empleados y la competencia entre proveedores-clientes incorporan una transformación masiva en la forma en que se dirige y organiza. Dichos cambios


están creando oportunidades para el perfeccionamiento sistémico de las estructuras organizacionales, los productos, los sistemas y procesos, los marcos económico, social, político, psicológico y relacional dentro del cual se organiza el trabajo.

Según Cloke y Goldsmith: "Se está produciendo de manera creciente una transformación organizacional revolucionaria de largo alcance. De manera casi inadvertida está tratando de convertir a las burocracias inflexibles, estáticas, autoritarias y piramidales en asociaciones ágiles, evolutivas, democráticas y autodirigidas. Estos cambios se están propagando desde las innovadoras nuevas empresas de Internet hasta las corporaciones transnacionales tradicionales, entidades no lucrativas, escuelas y agencias gubernamentales." Han pasado los días de mando militar en los cuales las órdenes son anunciadas por los jefes superiores. La dirección, la autocracia y la jerarquía están siendo sustituidas por la democracia, la colaboración, la heterarquía, o sea, la jerarquía está distribuida, no existe un solo centro de poder dentro de una misma organización y los equipos autodirigidos.

Se comienzan a aplicar iniciativas innovadoras, "justo a tiempo", evolutivas, hechas a la medida. Los departamentos competitivos están siendo desarticulados en webs de asociación, es decir, centros interactivos e informales de autodirección, relaciones colaborativas y toma de decisiones democráticas. Los datos de sólo lectura, especializados y celosamente guardados se reemplazan por información abierta, altamente asequible e interactiva que impactan en el pensamiento creativo y estratégico. Los empleados "aislados, ambiguos, sinvergüenzas, inexpertos y mantenidos a raya", están siendo convertidos en empleados "responsables, relacionados, motivados, dirigidos por valores".

Este pensamiento se está convirtiendo en una realidad en muchas organizaciones de hoy. Las agrupaciones estratégicas de equipos de empleados autodirigidos colaboran en redes complejas, matriciales, de alto desempeño. "La integridad ampliada y responsabilidad, democracia participativa, negociación colaborativa, toma de decisiones por consenso, relaciones auténticas, liderazgo ubicuo y autodirección de equipos, se están convirtiendo en parte central de las operaciones diarias."

La capacidad de las organizaciones para la toma de decisiones rápidas, para servir a los consumidores, esparcir las comunicaciones e implementar el cambio está siendo alterada, fundamentalmente, por las innovaciones. Numerosas modificaciones se han sucedido como resultado de las innovaciones en las tecnologías de información, las comunicaciones y el transporte; la producción

automatizada, el acceso a Internet, la programación de redes centrales, la robótica, la computación ubicua (cómputo de datos en dos o más lugares a la vez) y muchas más, mientras otras se han desarrollado de la formación de equipos, psicología organizacional, negociación colaborativa y solución de conflictos.


La utilización de equipos de empleados autodirigidos permite que todos los componentes planificados de una organización puedan ser más concretos y objetivos, pues los empleados participan directamente en la planificación de estos, lográndose de esta forma que los planes toquen más a la realidad, debido a la posibilidad de autodirección de los equipos y a la contribución en la toma de decisiones más efectivas y operativas para el cumplimiento del los planes. La introducción de nuevas tecnologías de la información, incluyendo las redes centrales, provoca que el flujo informativo sea superior, por lo que los planes tienen ahora una mayor oportunidad de ser utilizados como herramientas de dirección, producto al acceso rápido y eficaz de la información, y no como simples elementos comprobadores del actuar de la empresa, favoreciendo así el logro más eficaz y eficiente de todo lo planificado por cada organización. El hecho de que en las organizaciones modernas, la toma de decisiones sea por consenso de todos los agentes involucrados en estas, permite que los planes sean más significativos y motivadores para todos los empleados de una entidad, lo que sin duda alguna ayuda a la ejecución del mismo.

La planeación como elemento esencial del proceso de dirección

La función principal, la más importante dentro del proceso de dirección es, sin duda alguna, la planeación; por cuanto consiste esencialmente en anticiparse, en pronosticar el curso de las acciones que han de ejecutarse, para dar cumplimiento a los objetivos de la organización. La palabra objetivo procede de dos vocablos del latín, jactum que indica lanzado y la proposición ob, que quiere decir hacia, por lo tanto un objetivo es aquello que se lanza hacia una meta, una descripción específica de un resultado que se quiere alcanzar, una declaración cualitativa o cuantitativa de las aspiraciones de una organización, son metas que se persiguen y orientan hacia donde deben estar enfocados los esfuerzos de planeación de una entidad. Según Reyes: "el objetivo es la base de la eficacia de todo el proceso administrativo. De nada serviría que todo este proceso se realizara con absoluta precisión y técnica; si el objetivo ha estado mal fijado, todo lo que hiciéramos sería completamente inútil".

El Diccionario de Términos Económicos define la planificación como "…la selección de los objetivos tendentes a satisfacer las necesidades planteadas y las tareas o trabajos que en función de aquellos, será necesario llevar a cabo, incluido el señalamiento de la forma y de los medios más convenientes. Una de las principales funciones de la dirección que consiste en la acción y efecto de planificar la selección de objetivos y de las acciones necesarias para lograrlos". Stoner define la planificación como el "proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas."

La popularidad que ha alcanzado la voz inglesa "planning" representa gráficamente, y de forma detallada, las previsiones que se han hecho del futuro de la empresa global o sectorialmente.


Pero no todas las empresas pueden utilizar el mismo patrón o forma de planificar, aunque los pasos para llevarla a cabo sí son constantes, pues dependiendo del tipo, característica, tamaño, ubicación, entre otros, deberá adoptar un modelo específico. No existe un modelo estandarizado de planificación.

La misma es cada día más importante y necesaria para la organización, la empresa se mueve en un mercado que fluctúa constantemente y cada vez es más competitivo. Planificar es intentar conocer el futuro, lo que aportará más ventajas que inconvenientes se puedan presentar, ya que sin esta previsión los acontecimientos que vayan sucediendo pueden superar la capacidad de la empresa y hundir sus objetivos empresariales irrevocablemente. Se convierte en el punto de partida del proceso de dirección en la entidad, derivándose de ella las acciones a llevar a cabo en las demás funciones del proceso y ordenando las mismas.

La planificación supone el sistema más eficaz para comparar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente, para ir corrigiendo las próximas expectativas. Cara al futuro significa un arma valiosísima como forma de alcanzar el desarrollo en armonía, es decir, como evolución equilibrada de todas las variables de la organización ya que cada una de ellas tiene elasticidad propia.

El plan es la clave del sistema de gestión económica; al tener una fundamentación científica permite trazar las líneas estratégicas fundamentales para el desarrollo de una organización o un país, estableciendo las proporciones económicas de carácter general, determinando las prioridades a tomarse en cuenta a fin de operar los cambios necesarios en la estructura y comparación de la producción, trazar la política tecnológica, así como la de incorporar todos los recursos existentes, con el fin de dar satisfacción a las necesidades. La planeación empresarial

Dentro de la empresa la planificación ocupa un papel importante para el desarrollo de la misma. La definición de planificación plasmada en las Bases del Perfeccionamiento Empresarial cubano brinda la idea esencial de este proceso en las empresas, "(…) es el instrumento de dirección básico, que contempla los aspectos técnicos, económicos, sociales y productivos, de forma integral, con vistas a potenciar la iniciativa y los esfuerzos de la empresa, en el cumplimiento de sus funciones y objetivos generales, con el máximo de eficiencia y racionalidad, en la utilización de los recursos materiales y financieros, y en la activa participación de los trabajadores en los resultados alcanzados." A lo largo de la obra de Marx, el mismo delimita nítidamente el concepto del plan.

De forma implícita o explícita enuncia los elementos que conforman dicho concepto y los vincula a los de revolución anticapitalista y dictadura del proletariado, que en conjunto con el de planificación son concepciones indisolublemente ligadas en la teoría marxista.


Estas expresan el hecho de que por primera vez en la historia de la humanidad, los hombres se atribuyen el papel de transformar, conscientemente, la sociedad. La planificación pasa a ser la función a través de la cual los hombres pueden conocer la realidad, decidir sobres ella y crear y conformar su presente y su futuro. Para el Che "el hombre deja de ser esclavo e instrumento del medio y se convierte en arquitecto de su propio destino"

Con la planificación los hombres pueden someter, dentro del marco probabilístico de su realidad objetiva, a las fuerzas económicas. El Che clasificó la planificación como la primera posibilidad humana de regir las fuerzas económicas. El plan en el período de construcción del socialismo, tiene la función de fijar, mantener y establecer cómo serán, en el presente y en el futuro, las proporciones de los bienes que la sociedad posee, desde esta óptica el mismo tiene características similares a la ley del valor en el capitalismo definida por Marx. Lo que lo hace diferenciable y específico es su carácter de instrumento que los hombres crean, conforman, dominan y utilizan conscientemente. El mismo se convierte en el único instrumento que admite desarrollar las fuerzas productivas. La ley del valor es, simplemente la teoría que explica el modo en que dicho equilibrio (el económico) se establece, espontáneamente, en la sociedad burguesa. El plan, por su parte, es el modo en que se obtiene este equilibrio de modo consciente y racional, en las sociedades socialistas.

Dentro de la sociedad burguesa la utilización del plan es a nivel empresarial, ya que rige macroeconómicamente, en sentido general, la ley del valor. En los últimos años la planificación ha tomado un importante papel en las empresas capitalistas con el objetivo de poder afrontar, en cierta media, la dinámica de las economías nacionales y globales.

La planeación de Recursos Humanos

Como se sabe el mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que encierra a las organizaciones es extremadamente dinámico y exige de ellas una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia.

Desarrollar los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de las organizaciones para lograr mejores niveles de competencia en los empleados y un mayor desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeación,

desarrollo y evaluación de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las entidades modernas.


Para Armando Cuesta la planificación de los recursos humanos, "(…) es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible." Según Rivas "la planificación de recursos humanos como un subconjunto de la planificación de negocios de la empresa, cuyo producto es el plan estratégico de recursos humanos."

En sentido general la planeación de recursos humanos es el proceso de determinar con antelación las necesidades de los mismos, que presenta la organización, en correspondencia con la estrategia de desarrollo y los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión. La misma debe permitir lograr la eficiencia que toda empresa está obligada a tener para poder realizar una correcta planeación de los recursos humanos, teniendo en cuenta que ellos serán los que darán cumplimiento a las metas que se haya propuesto la misma. Para planear dichos recursos es requisito contar con un estudio valorativo anterior del diseño y análisis de puestos de trabajo, dígase como tales el desarrollo de un proceso que establezca las complejidades, funciones y requisitos de cada uno de ellos tomando en cuenta las diferencias entre segmentos. Según Neuschel existen dos tipos de planificación: la logística y la estratégica. La primera se ocupa de tener los recursos adecuados en el lugar adecuado y el momento adecuado. La segunda significa el ajuste de un plan a las reacciones anticipadas de quienes serán afectados por él. Entonces se puede elaborar otro concepto para la planificación de recursos humanos como la determinación consciente de cursos de acción, destinados a lograr objetivos:

Logísticos que no es más que conseguir el número correcto de personas, con la calificación necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo de la manera más eficiente posible.

Estratégicos que es lograr establecer una previsión de antemano los cambios internos que deberán efectuarse en la empresa, para adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio.

A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos básicos de planificación de recursos humanos.

La estimativa y provisional, que se realiza antes de poner en marcha una empresa, de igual modo que se establece la planificación de los demás recursos.


La que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que implica, partiendo de la realidad presente, establecer unas metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado, suponiendo que en ese tiempo se producirán cambios en las condiciones internas y externas de la empresa.

Dicha planificación es la base para tomar decisiones, dentro de una organización, en cuanto a las políticas de empleo, de sustitución, de formación, de promoción, de retribución y de comunicación interna.

A pesar de que en ocasiones se considera como un factor generador de costo o como un recurso de la empresa, lo que es indudable es que el factor humano tiene la suficiente importancia, como para que la planificación de este recurso se ubique, al mismo nivel que la de los recursos técnicos, financieros, comerciales o de cualquier otro tipo.

Sin embargo, en muchas oportunidades los planes estratégicos de una organización tienden a fracasar porque no se planifican adecuadamente los recursos humanos que van a ser necesarios. Todo lo expuesto anteriormente tiene como resultado que las direcciones de recursos humanos se conviertan en gestores, en lugar de actuar como administradores de una normativa laboral determinada. Así, las actividades fundamentales del director de recursos humanos pasarían a ser las de planificación, organización y control por lo que este proceso de planificación de recursos humanos, tiene como finalidad conseguir que la plantilla de la organización sea en todo momento cuantitativamente y cualitativamente la necesaria, para conseguir las metas deseadas. Luego, la planificación de recursos humanos incluye los procesos de reclutamiento, selección, formación, planes de carrera, planes salariales, etc., todos ellos destinados a conseguir que la empresa disponga de las competencias adecuadas en el momento oportuno.

La planificación de recursos humanos toma trascendental importancia a partir de la inestabilidad de la demanda de dicho recurso. En la actualidad es poco probable que se den situaciones de estabilidad, en este sentido, para una empresa. Por tanto, se puede afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no sólo en su sistema productivo; sino también en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organización.

Otra razón que hace importante este proceso, es la creciente proporción de puestos de trabajo especializados, los cuales, difícilmente, son cubiertos con rapidez; ello exige la implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir, en el tiempo, la disponibilidad con la necesidad de la organización.

En los tiempos que corren dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación en el área social. Por una parte las empresas, poco a poco, asumen


que las personas representan un recurso tan importante o más que los restantes, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporación de técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras áreas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en esta área se realizan. Lo que se busca es asumir la planificación del recurso más importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos.

La conexión e interdependencia de la planificación de recursos humanos, con la existente a nivel organizacional, pone de relieve la necesidad de integrar la gestión de los mismos en la gestión de la organización. Los planes financieros, de producción, de marketing y otros, condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes.

Esta nueva visión, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en especial en lo concerniente a su planificación; lógicamente, estos cambios, afectarán a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas, el departamento o área de recursos humanos.

La creciente complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente, como en materia de formación y conocimientos se vean alteradas y se requiera del desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades o la modificación del número de trabajadores. Todo ello debe establecerse con antelación para poder prevenir sus consecuencias. Cada día más las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las políticas que han de guiar la gestión de recursos humanos y adecuar dichas acciones a los nuevos escenarios, para lo cual es preciso introducir una vertiente planificadora.

Según varios autores existen, como mínimo, dos características propias de dichos recursos que, por sí solas, justifican su planificación, la inercia del sistema humano y la flexibilidad del recurso humano.

La primera es una evidencia que se constata por su difícil modelación frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no se pueden manejar al capricho de las organizaciones; además existen pautas legales que dificultan estos movimientos. La planificación intenta que las necesidades de entradas-salidas de trabajadores en la organización sean las mínimas o que, cuando menos, no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para ello la continua adecuación de la misma a sus necesidades.

La segunda o, mejor dicho, la falta de esta, queda también de manifiesto en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras un equipo puede ser adquirido en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y


flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos.

La planificación de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la organización. El área de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción o inserción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados u otras. Además tomando como premisa que el fin y el propósito fundamental de una organización es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos con la misma, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para dicha área, una empresa que no conozca a sus empleados fracasará en cualquier estrategia que desee implantar. Dicha planificación crea, con la proyección y establecimiento de algunos de sus elementos, competencias entre los empleados, al definir conocimientos y habilidades dentro de cada puesto de trabajo, obligando a los mismos a la búsqueda de dichos conocimientos y habilidades. El planificar cómo fomentar y controlar estas competencias en una organización hace que ésta eleve su capacidad competitiva y su rendimiento.

La planificación de las necesidades de recursos humanos de una organización puede hacerse aplicando varios métodos. Pero, ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del método utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.

Los métodos utilizados pueden ser estimativos o estadísticos, ejemplo de estos son el método Delphi o el de base matemática.

Algunas conclusiones

La planificación es el proceso de intentar conocer el futuro, permitiendo a las organizaciones crear capacidades para futuros acontecimientos y condiciones para el logro de los objetivos. Es el punto de arranque del proceso directivo, derivando y ordenando acciones futuras del proceso.

En momentos en que la inestabilidad de los recursos humanos atenta contra el buen desarrollo de las organizaciones, la planificación de estos toma mayor relevancia. El poder conocer el pronóstico de la demanda de dicho recurso, hace disminuir el riesgo de fracaso en una organización, pues se crean competencias que facilitan la consecución de metas.

4.- Análisis de Puestos Descripción de cargo


Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos. Análisis de cargo Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Métodos utilizados en el análisis de cargo La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de: 1. Un especialista de recursos humanos 2. El ocupante del cargo. 3. Su supervisor. 1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador. Tipos y métodos a) Entrevista b) Cuestionario c) Observación d) Método mixto e) Método de informes sucesivos


a) La entrevista: Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: · Entrevistas individuales con cada empleado · Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo. · Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. b) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. c) Observación Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el


desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d) Método mixto Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. e) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son: 1) Identificación y actualización 2) Deberes y responsabilidades 3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo 4) Niveles de desempeño En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así: 1. Generalidad del puesto 2. Descripción genérica de las funciones del puesto 3. Descripción analítica de las funciones 4. Requerimientos del puesto 1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales 2) Experiencia 3) Responsabilidad 4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos 5) Perfil del ocupante y descripción sintética 6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos. Desglose de algunos puntos


Descripción de funciones Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. Perfil del ocupante También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros. Responsabilidad Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisión y mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. Contexto del puesto Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. Requerimientos del puesto Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren. Pasos para realizar un análisis de cargo Paso 1 Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados.


Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información. Paso 2 Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. - En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. - Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales. La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas, generando familias de cargos. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis. Paso 4 Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto.


Paso 5 Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Validar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. Paso 6 Elabore una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales. Utilidad del análisis de puestos Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Administración de Recursos Humanos, tales como: 1) Reclutamiento y selección En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. 2) Compensaciones También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. 3.- Evaluación de desempeño La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis


de puesto, donde los expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. 4.- Capacitación También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. 5.- Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos Oferta y demanda de Recursos Humanos La estimación de la oferta (disponibilidad de trabajadores calificados) y la demanda (n de trabajadores que necesita una organización) requieren de un proceso de planificación. Este proceso permite garantizar a la organización que cuenta con el número de personas y tipo adecuado de trabajadores. En el siguiente cuadro se presenta el proceso de planificación de recursos humanos:

Demanda del producto

Productividad del trabajo

Mercado laboral interno

Mercado laboral externo

Demanda de trabajo Oferta de trabajo

Condiciones y respuestas 1.- La demanda de trabajo excede a la oferta:

Formación y reciclaje Planificación de sucesiones Promoción desde dentro Reclutamiento fuera de la empresa Subcontratación Utilización de los trabajadores temporales y a tiempo parciales Utilización de horas extras

2.- La oferta de trabajo excede la demanda:

Reducciones salariales Menos horas Trabajo compartido Jubilaciones anticipadas voluntarias Salidas con ofertas de incentivo (ej. Indemnizaciones por cese) Despidos


3.- La oferta es igual a la demanda del trabajo:

Sustitución de ceses desde dentro o desde fuera Transferencias internas y reajustes

Muchas empresas no realizan una planificación ya que se preocupan más por cuestiones de procedimiento. Se han desarrollado toda una gama de técnicas de previsión. Estas se dividen en cuantitativas y cualitativas. Los modelos de previsión cuantitativos son muy utilizados pero tienen 2 desventajas: primero, dependen demasiado de los datos históricos, y que no necesariamente serán proyectables a futuro (puede cambiar el panorama). Segundo, las técnicas son ya muy antiguas y se aplicaban para la realidad de las empresas de esos tiempos. Los modelos de previsión cualitativos dependen de la valoración cualitativa de los expertos, de estimaciones subjetivas de la demanda o de la oferta laboral. La gran ventaja es que son flexibles para incorporar cualquier factor que el experto considere necesario. Y el gran inconveniente es el juicio subjetivo. En la siguiente tabla se describen los principales métodos cuantitativos y cualitativos, una descripción y ventajas y desventajas que presentan. Métodos Cuantitativos: METODO DESCRIPCION VENTAJA DESVENTAJA Media móvil Datos de medias sobre

la demanda de RR.HH. durante periodos recientes, para inferir los datos futuros.

Sencillez y datos de fácil acceso.

Es imposible que se ignoren datos cíclicos o estacionales. Depende de los datos anteriores.

Alisado exponencial

Los que hacen las previsiones pueden variar las ponderaciones asignadas a los distintos periodos anteriores utilizados para inferir la demanda futura de RR.HH.

Puede utilizarse para tener en cuenta los factores ignorados por el método de la media móvil.

Complejidad matemática. La elección de las ponderaciones puede ser arbitraria. Depende de los datos anteriores.

Proyección de tendencias

En un eje se muestra el numero de personas contratadas, y en el otro el tiempo. Se hace una regresión lineal entre los puntos históricos y los futuros para predecir la

Fácil de realizar y explicar a los directivos.

Estimaciones poco precisa y tb. Depende de los datos anteriores.


demanda de RR.HH.

Regresión Se relaciona matemáticamente el personal con diversas variables (ej. Producción)

Puede incluir muchas variables, y hay una utilización eficiente de los datos disponibles.

Complejidad matemática. Exige tener una muestra grande. Depende de los datos históricos.

Programación lineal

Evaluá el nivel de personal necesario que se ajusta al nivel deseado de producción, sujeto a restricciones como presupuesto.

Valora lo que debiera ser en el futuro y no lo que probablemente será.

Metodología demasiado sofisticada. Demasiadas suposiciones.

Modelos actuariales

Relaciona el volumen de facturación con factores como la edad y la antigüedad

Refleja el pasado. Puede no ser muy preciso en casos particulares.

Simulaciones Utiliza escenarios para comprobar el efecto de diversas políticas de personal.

Útil para considerar programas alternativos de RR.HH.

La precisión varia.

Matrices de probabilidad

Define “estados” de la organización (como niveles de estrategia, clasificaciones de rendimiento), e identifica el periodo temporal.

Ayuda a identificar los patrones de la carrera profesional. Ayuda a realizar el análisis del volumen de facturación.

Requiere cierta sofisticación matemática. La precisión varia.

Modelo Semi-Markov

Multiplica el numero de personas en cada categoría laboral, con la probabilidad de movimientos entre categorías laborales o cargos. El modelo supone que la actual categoría laboral o cargo es el principal factor determinante del movimiento.

Adecuado para considerar efectos alternativos de diversas estrategias de RR.HH.

No es valido para estimaciones a largo plazo. Exige una sofisticación matemática.


Métodos Cualitativos: METODO DESCRIPCION VENTAJA DESVENTAJA Técnica Delphi Un grupo de

expertos intercambia varias rondas de estimaciones de la demanda u oferta de RR.HH., normalmente es sin verse cara a cara. La información proviene de los demás expertos es utilizada por cada uno de ellos para precisar su propia estimación.

En el proceso pueden participar las personas claves que toman las decisiones. Se puede centrar en lo que se espera o desea en el futuro. No depende de lo que ha pasado.

Es muy subjetivo. Los juicios de valor pueden olvidar los datos objetivos.

Técnica de grupo nominal.

Un pequeño grupo de expertos se reúne cara a cara. Tras un proceso que incluye una discusión abierta y valoraciones particulares, el grupo alcanza una estimación sobre la demanda y oferta futura de RR.HH.

Igual que para la técnica anterior. Las discusiones del grupo facilitan el intercambio de ideas y una mayor aceptación de los resultados por parte de todos los participantes.

Es igual que para la técnica Delphi. La presión del grupo puede acarrear una valoración menos precisa de la que podría obtenerse con otros medios.

El Proceso de Contratación - Reclutamiento:

El proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificados para un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación.

Dentro de las fuentes de reclutamiento se encuentran: los empleados

actuales, referencias de los empleados actuales, empleados anteriores, anuncios impresos, anuncios en Internet y paginas Web, agencias de contratación, agencias de ayuda temporal, centros de formación superior, clientes.


También existen fuentes no tradicionales de reclutamiento, tales como presidiarios, gente mayor, beneficiarios sociales, etc. También se puede contratar a clases protegidas como minorías, minusválidos, entre otros.

En relación a los candidatos internos v/s externos, ambas presentan ventajas y desventajas. La contratación interna es mas barata y se presenta como oportunidad de promoción dentro de la empresa. Además no genera un choque a la cultura de la unidad. El inconveniente es que reduce la probabilidad de introducir innovación y perspectivas nuevas.

La contratación externa por su parte, si ofrece perspectivas frescas y planteamientos diferentes. Pero el inconveniente es que los actuales empleados de la organización pueden considerar como “infiltrados” a los contratados y no validarlos al interior de la organización. Otro inconveniente es que los externos necesitan más tiempo para familiarizarse con la empresa. - Selección: Existen muchas herramientas de selección. Entre éstas, cabe destacar las cartas de recomendación, los formularios de solicitud, las pruebas de habilidad, las pruebas de personalidad las pruebas psicológicas, las entrevistas, los núcleos de valoración, las pruebas de droga, las pruebas de honradez, la comprobación de las referencias y el análisis grafológico. La mejor herramienta de selección (y más defendible desde el punto de vista legal) debe ser tanto fiable como válida.

� Fiabilidad: consistencia de las mediciones, normalmente a lo largo del tiempo, pero también entre distinto entrevistadores. Si una medida produce resultados perfectamente coherentes, la medida es totalmente fiable. Sin embargo, rara vez se consigue una fiabilidad total. Las mediciones, casi siempre, contiene errores y estos errores producen ruido o falta de fiabilidad. El error que se comete al medir algo puede ser error por defecto o error por exceso.

� Error por defecto se produce cuando un elemento del dominio que se esta midiendo no esta incluido en la medición.

� Error por exceso se produce cuando una medición incluye influencias no deseadas. Ej: el entrevistador esta corto de tiempo, por lo tanto no se toma el tiempo necesario para valorar con precisión al candidato.

� Validez: grado en que una técnica mide los conocimientos, capacidades y habilidades. En el contexto de la selección, el grado que la puntuación en una prueba o en una entrevista se corresponde con el rendimiento laboral.

Normalmente hay dos estrategias básicas para demostrar la validez de un método de selección: contenido y empírica. Una estrategia de validez de contenido evalúa el grado en que el contenido del método de selección es representativo del contenido de un trabajo.


Una estrategia de validez empírica puede ser concurrente y de predicción:

� Concurrente: indica el grado en que las puntuaciones en una medida de selección están relacionadas con el rendimiento en el trabajo.

� Predicción: indica el grado en que la puntuación en una medida de selección se correlaciona con el rendimiento futuro en el trabajo.

Herramientas de selección como estimadores del rendimiento en el trabajo:

1. Cartas de recomendación La consideración del contenido de las cartas de recomendación, más que el grado en que son positivas, puede aumentar la validez de esta herramienta de selección.

2. Solicitudes de un puesto de trabajo Las organizaciones utilizan solicitudes como un medio para determinar si un candidato satisface los requerimientos mínimos de un trabajo. Estas solicitudes normalmente piden información sobre trabajo anteriores y el actual estatus laboral. Una variante reciente de la solicitud tradicional es el formulario de bio datos se trata de una versión más detallada de la solicitud, en la que los candidatos contestan a una serie de preguntas sobre sus antecedentes, experiencias y preferencias.

3. Pruebas de habilidad Miden una amplia gama de habilidades, desde la capacidad verbal y cualitativa hasta la rapidez de percepción. Las pruebas de habilidad cognitiva miden el potencial de un candidato en ciertas áreas, como las matemáticas, y son estimadores válidos del rendimiento laboral cuando las habilidades que se evalúan han sido identificadas en el análisis del trabajo. Existen también las pruebas de práctica laboral, en estas pruebas, los candidatos deben realizar exactamente las mismas tareas que tendrán que realizar cuando obtengan el trabajo.

4. Pruebas de personalidad Las pruebas de personalidad evalúan las características de cada trabajador que tienden a ser coherentes y duraderas. Los argumentos en contra de estas pruebas giran en torno a cuestiones de fiabilidad y validez, son subjetivas y poco fiables, no están relacionadas con el rendimiento laboral. Hoy día los cinco factores, ampliamente aceptados por la psicología en relación a la medición de la personalidad son: extroversión, ser agradable, concienciación, estabilidad emocional y abierta a la experiencia.


5. Pruebas psicológicas Las preguntas y los métodos de puntuación deben ser iguales para todos los candidatos y tienen que estar relacionados con el puesto de trabajo, en vez de ser preguntas genéricas sobre la vida personal de los empleados.

6. Entrevistas Es la herramienta de selección más común, a menudo ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. Existen entrevistas de carácter estructurado y no estructurada. La entrevista estructurada parte directamente del análisis del trabajo: preguntas de situación (incidentes críticos), preguntas sobre conocimiento del trabajo, preguntas sobre requisitos del trabajador. Independientemente de que se elija realizar entrevistas estructuradas o no estructuradas, tiene que asegurarse de que sus preguntas no sean ilegales y que se enmarquen en las leyes actuales.

7. Núcleos/ centros de valoración

Un núcleo de valoración es un conjunto de tareas o ejercicios simulados que se pide a los candidatos (normalmente a posiciones directivas) que realicen. Los observadores califican la realización de las tareas y de ahí infieren las cualidades y capacidades directivas del candidato.

8. Pruebas de drogas

El análisis de drogas previo al empleo normalmente consiste en pedir a los candidatos que pasen un análisis de orina como parte de los procedimientos rutinarios de selección. El objetivo de estos análisis es evitar la contratación de personas que pueden convertirse en trabajadores problemáticos. El consumo de droga afecta el rendimiento laboral.

9. Prueba de honradez

Es un test que mide la actitud hacia la honradez, sobre todo si el candidato piensa que no ser honrado es un comportamiento normal y no delictivo.

10. Comprobación ce referencias

Uno de los mejores métodos para predecir el éxito futuro de los posibles empleados consiste en comprobar su historial laboral anterior.

11. Análisis grafológico

La grafología, evalúa la personalidad y otras características individuales. El análisis puede implicar la valoración de 300 aspectos distintos de la escritura.


Sin embargo la escritura no indica si una persona tendrá un buen o mal rendimiento laboral, por lo tanto la grafología, no debería utilizarse como instrumento de selección.

12. Combinación de estimadores

Las organizaciones utilizan a menudo múltiples métodos para recopilar información, ej: un directivo se puede seleccionar a partir de su clasificación anterior en cuanto a su rendimiento laboral, una evaluación en un núcleo de valoración y una entrevista con quién será su superior.

Reacciones a los instrumentos de selección

1. Reacción de los candidatos a los instrumentos de selección: las reacciones de los candidatos frente a los instrumentos de selección, pueden influir en las opiniones que tienen de la organización. Reaccionan más favorablemente a las simulaciones de trabajo y a las entrevistas.

2. Reacciones del os directivos ante los sistemas de selección: los directivos

necesitan contar con sistemas de selección rápidos, fáciles de administrar y que ofrezcan resultados fáciles de entender.

Leyes sobre discriminación Para reducir la probabilidad de que se interpongan demandas judiciales por discriminación, las empresas deben asegurarse de que las técnicas de selección están relacionadas con el trabajo.

Contratación negligente La contratación negligente hace referencia a una situación en la que el empresario no toma las medidas razonables necesarias para contratar a un empleado que, a continuación comete un delito utilizando su posición en la organización. 6.- La Evaluación del Desempeño Milo Engeneering realizaba una evaluación, en el que todos los compañeros recibían un informe anual en el que aparecen todas las actividades realizadas y logros individuales manera que cada uno califica a todos los demás miembros , y luego envía esto al jefe quien lo utiliza como guía inicial de evaluación, aunque finalmente no variaba mayormente de lo que entregaban inicialmente. A su vez, la gerencia general había informado que por la situación presupuestaria de la empresa, este año no habría grandes impactos en los salarios por una buena o mala evaluación.


Esto produjo un alivio en el jefe, ¿por qué? Porque las ausencias de alzas salariales por mérito resultados de una falta de presupuesto, significaría que las evaluaciones implicaran menor preocupación de los empleados... pero estaba equivocado. Los empleados se quejaron porque este proceso les quitaba mucho tiempo y esto los afectaba porque no impactaba su salario. El jefe descubrió además que un empleado se había evaluado a si mismo muy favorablemente, como también otros habían valorado negativamente a otros para quedar en una posición relativa mejor. El jefe decidió dejar fuera las valoraciones de estas dos estas dos personas. También decidió que no haría entrevistas cara a cara sino un informe por escrito de las valoraciones de sus compañeros ya que esto no impactaba mayormente su salario. Los empleados estaban muy decepcionados, ellos habían invertido mayor tiempo que el propio jefe en esto. Algunas personas presentaron quejas formales respecto a sus evaluaciones por ser injustas y el jefe no había hecho nada. La conclusión del jefe fue que el proceso de evaluación de desempeño no servía incluso cuando no tenía impacto en sus sueldos ya que la gente pierde tiempo y esta descontenta.

El Enfoque Directivo

La situación de MILO Engeneering es un ejemplo común de los problemas que surgen en las organizaciones ya que el proceso de evaluar , diagnosticar y mejorar los problemas de rendimiento debe ser una parte importante de las responsabilidades de un directivo. Para esto se pueden usar los formularios desarrollados por RRHH sin embargo este es solo el punto de partida . El proceso implica detectar áreas de mejora y desarrollar acciones para mejorarlas. La medición y gestión de desempeño es de las cosas más difíciles que les toca enfrentar a los jefes y por ello muchos las evitan. Pero todos necesitamos, queremos y merecemos saber cómo estamos rindiendo en el trabajo.

¿Qué es la valoración del rendimiento?

La valoración del rendimiento es IDENTIFICAR, MEDIR y GESTIONAR el rendimiento de las personas de una organización.

• IDENTIFICACIÓN: ver qué áreas de trabajo tiene que analizar el directivo para medir rendimiento. Por lo que debe centrarse en el rendimiento que afecta el éxito de la organización y no en cosas que no son relevantes como sexo, edad y otros.


• MEDICION: es emitir un juicio sobre lo bien o mal que lo está haciendo el

empleado. Debe ser algo coherente en toda la organización, los directivos deben mantener estándares comparables para que sea equitativo.

• GESTION: Es el objetivo de cualquier sistema de valoración, la evaluación

no es para la critica retrospectiva sea esta positiva o negativa, sino que debe estar orientada al futuro, a cómo obtener de cada empleado el máximo potencial. Por lo tanto debe ofrecer información a los trabajadores del rendimiento anterior y cómo alcanzar un rendimiento superior.

Las Aplicaciones de la Valoración del rendimiento: Se aplican con fines administrativos y de desarrollo, se utiliza para promociones, recompensas y despidos entre otras. Suelen realizarse una vez al año y a menudo parten de un juicio subjetivo de los supervisores en vez de depender de mediciones objetivas. Un año es un período muy largo ya que la memoria es débil y también puede estar influido por percepciones personales. En general la insatisfacción que producen estos sistemas de valoración de rendimiento ha hecho que alguna empresa esté aplicando el sistema de observación del empleado y se hayan alejado de los procesos en los que se usan formularios de calificación. Si embargo es una necesidad el valorar a las personas en su rendimiento, para luego poder valorar las mejoras. El desafío es hacerlo bien de manera que el resultado sea una mejora en el rendimiento de los empleados y por lo tanto de la empresa.

Ventajas de valorar el rendimiento: Para el empresario:

• A pesar de las técnicas imperfectas, las diferencias individuales de rendimiento, pueden constituir las diferencias de rendimiento de una empresa.

• La documentación puede ser necesaria para una defensa jurídica. • La valoración es una base racional para ofrecer meritos o primas. • Ayudan a clarificar las expectativas de rendimiento y orientar a la

organización hacia los objetivos estratégicos de una empresa, o área de ella.

• Parte del proceso de gestión de rendimiento , consiste en informar a los individuos sobre su propio rendimiento

• A pesar de ser un enfoque tradicionalmente aplicado a personas, también se puede aplicar a equipos de trabajo.


Para el empleado:

• La información es necesaria y deseada. • La mejora del rendimiento requiere una medición previa. • Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los

empleados. • La valoración y reconocimiento pueden ayudar a un mejor desempeño.

Identificación de las dimensiones del rendimiento Lo primero es identificar qué se va a medir, y esto no es fácil. Identificar las dimensiones del rendimiento que implican un mejor rendimiento en el trabajo. Calidad de trabajo, Cantidad de trabajo, relaciones interpersonales son algunas de las dimensiones. Esto es muy similar al proceso de análisis del trabajo del cap. 2 de hecho esto es lo que hay que considerar para identificar las dimensiones del rendimiento. Medición del rendimiento Esto significa asignar una cifra a estas dimensiones o bien calificaciones como Excelente, bueno , normal, malo. Lo difícil es poder medir ciertas dimensiones, por ejemplo CREATIVIDAD....es ahí donde está el desafío de los directivos. Instrumentos de medición: Existen numerosas técnicas para medir el rendimiento, hoy existen numerosos formularios donde elegir. Aquí analizamos los formatos más comunes y más defendibles jurídicamente, estos pueden catalogarse de 2 formas: El tipo de juicio que se requiere: Absoluto o relativo En qué se centra la medición: Características, comportamientos o resultados.


Juicios Absolutos o Relativos: Juicios relativos: Piden a los supervisores que comparen el rendimiento de un empleado con el de otros que realizan la misma tarea. Se pueden agrupar de mejor a peor o bien en grupos de mejores, medios peores. Esto permite obligar a los supervisores a distinguir entre los distintos trabajadores ya que la tendencia normal es a ponerlos todos iguales. Desventajas:

• No dejan clara el grado de amplitud de la diferencia. • No ofrecen información especifica, no se sabe en qué se basan el bueno,

medio o malo. • Obligan a identificar diferencias aun cuando no existan. • Son más difíciles de defender jurídicamente

Juicios Absolutos: se piden juicios de rendimiento de los empleados a partir de estándares de rendimiento. No se hacen comparaciones entre empleados. Desventajas:

• Todos pueden recibir la misma evaluación si es que el supervisor no hace diferencia.

• No todos los supervisores tienen el mismo concepto de estándares. (Supervisores duros o blandos)

Ventajas: Evitan los conflictos entre trabajadores Datos de características comportamientos y resultados: Otro sistema para medir el rendimiento, diferente de los juicios relativos y absolutos los constituyen los datos de características de comportamiento y resultados. Instrumentos de valoración de las características: exige que los supervisores juzguen las características del trabajador que son duraderas y consistentes por ejemplo: Capacidad de decisión, fiabilidad, energía y lealtad.


Desventajas

• Este es un sistema que ha sido criticado por ser ambiguo • Están susceptibles a sesgos personales conscientes o inconscientes • No son jurídicamente defendibles • Se fija mas en la persona que en el rendimiento. Por lo tanto se atribuye un

mal rendimiento, a la personalidad del individuo, lo cual es calificar al individuo en si mismo.

• Depende de las características que se seleccionen. • Es difícil decidir qué características se deben incluir en el instrumento de

calificación. Instrumentos de valoración del comportamiento: se evalúan comportamientos, por ejemplo, se relaciona bien con sus compañeros, llega puntual a una reunión. Así se registra en la escala de evaluación, la frecuencia con que este comportamiento ocurre, o bien cuantifican este comportamiento: La escala de comportamiento mas usada es la de BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) Las escalas de valoración del comportamiento se desarrollan con la técnica de INCIDENTES CRITICOS. Etapas de TIC (Técnica de Incidentes Críticos)

1- Identificar las dimensiones del rendimiento laboral 2- Definición de Incidentes Críticos del Rendimiento 3- Compruebe que los incidentes representan una dimensión 4- Asignar eficacia a cada incidente

Desventajas

• La elaboración de escalas puede tomar meses • Alta especificidad, puede que los comportamientos descritos

finalmente no este presente en el evaluado • Los cambios en la organización puede invalidar algunos

comportamientos. Por ejemplo si la incorporación de informática altera el comportamiento de un empleado(por automatización de procesos por ejemplo ), ya no se puede medir ese comportamiento ,porque no reflejará el rendimiento del empleado

Instrumentos de valoración de resultados: aquí se mide a los individuos por resultados, y el planteamiento dominante es por dirección por objetivos o MBO (Management By Objectives) En este se establecen objetivos compartidos entre el supervisor y empleado y luego se mide el status alcanzado.


Ofrece claridad y elimina la ambigüedad, elimina sesgos, ante un cambio se pueden ajustar los objetivos. Desventajas:

• No siempre mide rendimiento, por ejemplo en una fábrica, si se mide por unidades producidas. Puede depender no solo del empleado, por ejemplo si es una máquina compleja y no funciona correctamente.

• Puede generar una mentalidad de “Resultados a toda costa”, lo cual tiene impacto negativos sobre otras tareas.

• Si se basan en cantidad pueden olvidar la calidad. Instrumentos de Medición : resumen y conclusiones. Según este análisis no hay un instrumento mejor que otro para medir el rendimiento. Cada planteamiento tiene aspectos positivos y negativos. Los directivos deben elegir el mas apropiado dependiendo de qué quieren obtener. Si están orientados a resultados, este será el método mas indicado. Pero, si no se llega a los resultados esperados habría que hacer una evaluación para diagnosticar el problema. Un formato de comportamiento puede ser mas apropiado si se quiere mejorar el rendimiento. Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento

• Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación • La influencia de los gustos • La Política de la organización • El enfoque hacia el individuo o al grupo • Las cuestiones legales.

Errores y sesgo del evaluador Error del halo, que implica calificar de la misma manera diferentes dimensiones lo cual puede provocar evaluaciones uniformemente positivas o negativas. Un supervisor puede hacer un juicio general sobre el trabajador y después ajustar las diferentes dimensiones a esa evaluación. Error de restricción de escala Cuando se restringe a un segmento de la escala , errores de indulgencia, centrales o de severidad.


El sesgo personal Un supervisor puede calificar a un empleado sistemáticamente por encima o por debajo de los demás en función de su raza, sexo, edad. El error y sesgo hace difícil las comparaciones en las calificaciones de rendimiento de diferentes supervisores. Esto se corrige a través desarrollar y comunicar estándares de evaluación a través de la formación por marcos de referencia, que utiliza ejemplos ficticios de comportamientos, pueden ser videos o papel (el inconveniente de esto es el costo). La influencia del gusto El gusto es algo emocional, el gusto del evaluador y las calificaciones pueden estar correlacionados. Si a un supervisor no le gusta determinado empleado, pero por razones ajenas al rendimiento, se constituye en un problema. Por la influencia que esto tiene en las percepciones de los empleados es necesario que los supervisores controlen cualquier reacción emocional que interfiera en el proceso de evaluación. Se puede tener un diario de rendimiento con periodicidad de una semana, o a definir, donde se registren incidentes relacionados con rendimiento, esto tiene un valor de respaldo jurídico ante reclamos de injusticia en las evaluaciones. El diario no debe reemplazar las instancias de comunicación directa, sirven para tener argumentos concretos en frente para el momento de la evaluación y así hacerla mas objetiva y fundamentada.

Una cuestión de ETICA La valoración del rendimiento es una herramienta directiva, como tal suelen utilizarla para beneficiarse a si mismos o a la empresa. Por ejemplo un directivo puede valorar positivamente para recompensar a alguien que dirigió un proyecto para aliviar el trabajo del director, de la misma manera puede calificar negativamente a alguien que se opuso. Enfoque sobre el individuo o el grupo En las organizaciones es necesario el trabajo en equipos y por lo tanto se hace necesaria la evaluación del equipo. Los miembros del equipo son los más indicados para identificar los criterios de evaluación y así fomentar su participación para seleccionar medidas sobre las que ellos crean que pueden influir.


No hay consenso en que herramienta de valoración se debe usar en esto, sin embargo el mejor planteamiento puede ser que se incluya consumidores internos y externos y juzguen comportamientos y resultados. Cuestiones legales Esta principalmente relacionado con la no discriminación, en términos de empleo y condiciones del empleo.. Los tribunales consideran positivo el que los supervisores hagan revisiones de las valoraciones para que no se produzca sesgo individual. Un estudio concluyó que las decisiones de los tribunales son favorables por los siguientes factores

• Utilización de análisis de trabajo • Instrucciones por escrito • Permitir que los empleados revisen los resultados de su valoración • Acuerdo entre diversos evaluadotes • La existencia de formación de evaluadotes

La Gestión del Desempeño Además de la información formal y de la calificación anual, se incluyen relaciones cotidianas informales entre directivos trabajadores y entrevistas formales cara a cara.

1. Entrevistas de valoración.- La mejor práctica directiva consiste en combinar la discusión sobre el rendimiento y el salario en una sola revisión.

2. Mejora del rendimiento.- Como las entrevistas formales de valoración, se

realizan una vez al año, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y duradero sobre el rendimiento del trabajador. Es mucho más importante la gestión cotidiana e informal del rendimiento. Los supervisores que gestionan bien el rendimiento comparten 4 características:

- Análisis de las causas de los problemas de rendimiento - Atención directa a las causas de los problemas - Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores

alcancen una solución - Comunicación directa sobre el rendimiento e información eficaz.

Análisis de las causas de los problemas de rendimiento.- Es bastante

difícil de abordar. El rendimiento es resultado de múltiples factores, muchos de los cuales escapan al control del trabajador., sin embargo se le atribuyen las acusas al trabajador..


Esta tendencia se conoce como “sesgo actor-observador”. Los directivos deben determinar con precisión cuales son las causas de la deficiencia del rendimiento por 3 razones:

1. La determinación de las acusas puede influir en la forma de evaluar el rendimiento

2. La determinación de las causas puede ser una fuente de conflicto no explícita entre los supervisores y sus trabajadores.

3. La determinación de las acusas afecta al tipo de soluciones que se escoge ¿Cómo se puede mejorar el proceso de determinación de las causas del los problemas de rendimiento? Primero considerar las posibles causas consciente y sistemáticamente. Tradicionalmente se ha pensado que el rendimiento está determinado por 2 factores principales: la capacidad y la motivación, pero los problemas externos también lo afectan (como el grado de apoyo directivo por ejemplo). Por lo tanto, incluye 3 factores capacidad, ( refleja el talento y la habilidad del trabajador, por lo que se refiere a características tales como la inteligencia, capacidad de relación personal y conocimiento del trabajo) la motivación ( es una decisión interna: es el trabajador quien decide cuanto esfuerzo va a dedicara una tarea) y factores circunstanciales (pueden afectar negativa o positivamente el rendimiento). EL RENDIMIENTO DEPENDE DE ESTOS 3 FACTORES. La presencia de solo una causa no es suficiente para que se produzca un rendimiento elevado, pero la ausencia de uno puede producir un mal rendimiento. Para determinar las acusas de los problemas de rendimiento, los directivos deben analizar los factores contextuales. Deben crear sus propias listas de factores específicos a sus trabajos. La participación de los trabajadores en la creación de esta lista permite tener datos que los supervisores no han tenido en cuenta y enviar una señal de que los supervisores toman en serio el trabajo de sus trabajadores. Para determinar si un factor es de la persona o del sistema, los directivos deben analizar el contexto de la organización.. Finalmente los supervisores también deben tener en cuenta la utilización de una revisión propia ( los trabajadores se califican a si mismos), de una realizada por los compañeros ( los trabajadores homólogos se califican mutuamente) y una realizada por los subordinados. Si los juicios de los compañeros y los subordinados convergen con el del supervisor, es probable que el juicio alcanzado por éste sea correcto. Además de la información obtenida dentro de la empresa, también se acude a los clientes como fuente valiosa para la valoración. Los clientes se encuentran en mejor posición que los supervisores para evaluar la calidad de los productos o servicios de una empresa. Todo esto se denomina información de 360ª. La razón de este crecimiento de la información de 360ª es la tendencia a que existan menos capas directivas. Además, la información proveniente de muchas fuentes es difícil de ignorar.


Este sistema puede requerir mucho tiempo y ser muy costoso. Sin embargo los costos de papel y administrativos se pueden reducir por Internet.

Atención directa a las causas de los problemas: Emprender acciones para controlar dichos problemas. Si los factores afectan positivamente el rendimiento, los supervisores deben preocuparse que estén presentes, eliminar los factores restrictivos. Se necesitan distintos remedios para distintos tipos de rendimiento inferior.

Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores

alcancen una solución: Los trabajadores deben poder mejorar su desempeño. Esto implica que el supervisor adopte un papel de entrenador o facilitador más que de director o controlador. El supervisor-entrenador trabaja para garantizar que los recursos necesarios estén disponibles y ayuda a los empleados a identificar un plan de acción para resolver los problemas de rendimiento. Por ejemplo, el supervisor puede sugerir formas de que el trabajador suprima, evite o rodee obstáculos circunstanciales para conseguir un buen desempeño. Además clarifican las expectativas sobre el rendimiento, ofrecen información de inmediato y eliminan las restricciones innecesarias.

Comunicación directa sobre el rendimiento e información eficaz: La forma

de lo que se comunica y lo que se comunica es esencial para una gestión eficaz del rendimiento, para que el comportamiento mejore o empeore. La comunicación debe centrarse en el comportamiento y no en la persona.

En resumen, el principal objetivo de cualquier sistema de valoración es la gestión del rendimiento. Para gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados, los directivos tienen que analizar las acusas de los problemas relativos al rendimiento, dirigir la atención del empleado y del directivo a esas causas, desarrollar planes de acción y facilitar el que los empleados encuentren soluciones, así como utilizar una comunicación centrada en el rendimiento. 7.- Sistema de Compensación de Recursos Humanos

El enfoque directivo

• Los directivos normalmente deciden quién debe recibir más recompensa en función de los méritos

• El intento de motivar a los empleados con incentivos saláriales puede ser contraproducentes

• La mitad de las “Mejores Empresas” (según la revista Fortune) ofrecen opciones sobre acciones a todas las categorías de empleados.


• Otras empresas están experimentando con multitud de extras para

empleados no ejecutivos (cortes de pelo, manicuras, viajes, comidas, primas trimestrales)

En este apartado analizamos el diseño y la aplicación de los sistemas retributivos en función del rendimiento (incentivos).

Sistema de retribución del rendimiento o sistemas de incentivos Obstáculos:

• Los empleados individuales y los equipos de trabajo difieren en cuanto a sus contribuciones a la empresa

• El rendimiento global de la empresa, depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la componen

• Para atraer y motivar a los mejores empleados, y ser justa con todos ellos, la empresa tiene que recompensar a los empleados en función de su rendimiento relativo

8 obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos: 1.- Síndrome “Haz únicamente lo que te pagan por hacer”

Cuanto más se relaciona la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.

2.- Efecto negativo sobre el espíritu de cooperación

Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Los que reciben menos de lo que creen que se merecen, pueden intentar perjudicar a los que reciben más, tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores. La competencia interna puede favorecer las rivalidades que provocan problemas de calidad o incluso engaños.

3.- Falta de control

Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Factores que están fuera del alcance del control de los empleados son el supervisor, el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, condiciones laborales, cantidad de apoyo recibida de los directivos.


4.- Dificultades para medir el rendimiento

Desde el punto de vista del empleado, el evaluador debe discernir entre la contribución individual y las del grupo de trabajo, al tiempo que evita juzgar en función de un sesgo personal., de sus gustos y de las consideraciones políticas. Desde el punto de vista del grupo o del equipo, el evaluador debe tratar de aislar las contribuciones específicas de un determinado equipo cuando todos los equipos son interdependientes. Los evaluadores tienen las mismas dificultades cuando intentan determinar el rendimiento de fábrica o unidades que están relacionadas entre sí y/o con la sede de la empresa. En definitiva, no es fácil conseguir medidas precisas del rendimiento y la relación de la retribución con medidas imprecisas probablemente termine creando problemas.

5.- Contrato psicológicos

Una vez aplicados, los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato psicológico entre empleado y la empresa. Un contrato psicológico es un conjunto de expectativas, en función de la experiencia previa, muy resistente al cambio.

Respecto al contrato psicológico, pueden surgir problemas tales como: • Puesto que los empleados consideran que tienen derecho a percibir la

recompensa estipulada en el programa de remuneración en función del rendimiento, resulta difícil cambiar el plan, incluso cuando las condiciones obligan a ello.

• A veces es difícil encontrar una formula justa con los diversos grupos de empleados.

6.- La brecha de credibilidad

Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento, éste es un fenómeno denominado brecha de credibilidad. Si los empleados no consideran que el sistema sea legitimo y aceptable, puede tener efectos negativos sobre su comportamiento.

7.- Insatisfacción y estrés laboral

Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad, pero una menor satisfacción laboral. Algunas investigaciones sugieren que cuanto más se vincula la retribución con el rendimiento, hay más descontento en la unidad de trabajo y los empleados son más infelices.

8.- Reducción potencial del dinamismo intrínseco

Los programas de retribución basados en el rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Un experto afirma que cuanto más énfasis ponga la empresa en el dinero para incentivar un rendimiento elevado, existirá menos


probabilidad de los empleados participen en actividades que benefician a la organización (horas extras) a no ser que se les prometa una recompensa explícita.

Relación adecuada entre remuneración y rendimiento Sistema a destajo: Sistema retributivo en el que los empleados cobran en función de las unidades producidas. Constituye la relación mas estrecha entre remuneración y rendimiento. El requisito primordial es que el empleado tenga un control absoluto sobre la velocidad y calidad de su trabajo. Hay que utilizar la remuneración en función del rendimiento como parte de un sistema más amplio de RRHH Los programas de remuneración en función del rendimiento no conseguirán los resultados deseados a no ser que vengan acompañados de otros programas de GHR adicionales, por ejemplo, la valoración del rendimiento y la formación en supervisión suelen desempeñar un papel crucial en el eventual éxito o fracaso de un plan de recompensa del rendimiento. La calificación del rendimiento suele depender de otros factores distintos al rendimiento:

• Proceso de valoración (los supervisores deben ser formados rigurosamente para calificar correctamente, un proceso de valoración defectuoso puede minar incluso el plan salarial)

• Malas practicas de personal (empleados contratados por sus contactos políticos y no por sus capacidades y habilidades)

• Los empleados también deberían recibir formación para que sean más productivos.

Lograr la confianza de los empleados El programa de recompensas en función del rendimiento mejor concebido puede fracasar si los directivos tienen un mal historial de relaciones laborales o si la organización tiene una cultura excesivamente competitiva. Para que el programa de recompensas en función de los resultados tenga alguna posibilidad de éxito, los directivos tienen que lograr la confianza de los trabajadores, lo que podría exigir realizar cambios importantes en el contexto organizativo.

Promocionar la creencia de que el rendimiento marca diferencia Los directivos pueden evitar utilizar los salarios para recompensar el rendimiento. Sin embargo, a no ser que la organización cree un ambiente en el que el rendimiento marque una diferencia, puede terminar con una cultura organizativa


de logros mínimos. Los sistemas de recompensas del rendimiento son un mal menor, porque sin ellos el rendimiento podría ser aún más bajo. Utilizar múltiples niveles de recompensa Todos los sistemas de recompensa del rendimiento tienen ventajas e inconvenientes. Ejemplo.

• Las primas o subidas saláriales concedidas a empleados particulares pueden motivar mas que otros incentivos porque permiten al empleado ver que sus contribuciones personales generan una recompensa directa. Al mismo tiempo tienden a crear una mayor competencia interna que provoca una menor cooperación.

• Las primas otorgadas a los equipos o a las unidades de trabajo fomentan la cooperación porque crean un sentimiento de interés común, pero también impiden que los distintos empleados relacionen la recompensa con sus propios esfuerzos, reduciendo el efecto de motivación de la recompensa.

Puesto que todos los sistemas tienen aspectos positivos y negativos, la oferta de distintos tipos de incentivos saláriales para distintas situaciones laborales probablemente producirá mejores resultados que confiar en un solo tipo de incentivos. Con un sistema de múltiples incentivos, la organización puede aprovechar las ventajas de cada plan de incentivos al tiempo que minimiza sus efectos secundarios negativos (AT&T tiene 12 indicadores que reflejan el rendimiento de los equipos regionales con de la unidad empresarial total. Los miembros del equipo tienen que alcanzar su rendimiento individual, para poder optar al salario variable).

Aumentar la participación de los empleados La mejor forma de mejorar la aceptación del programa es hacer que los empleados participen en su diseño. La participación de los empleados mejorará la comprensión de su racionalidad, permitirá que haya un mayor compromiso con el plan y logrará un mejor ajuste entre las necesidades individuales y el diseño del plan de recompensas. La participación de los empleados en el diseño del plan no es lo mismo que permitir que los empleados distribuyan las recompensas. Utilizar la motivación y los incentivos no financieros Las recompensas no financieras pueden utilizarse eficazmente para motivar el rendimiento de los empleados. Las recompensas no financieras pueden incluir el reconocimiento, publico y no publico, los cargos honorarios, las mayores responsabilidades laborales, períodos sabáticos, pagados o no pagados, los


programas de cena y el reembolso del 100% de cursillos de formación, incluso muchos empleados aprecian el reconocimiento publico de su excelente rendimiento.

Tipos de Planes de retribución por rendimiento Los planes de recompensa del rendimiento se pueden diseñar para recompensar el rendimiento de individuos, equipos, unidades empresariales o fabricas, toda la organización o cualesquiera combinaciones de los anteriores. Todos estos planes tienen ventajas e inconvenientes. A la mayoría de las organizaciones le conviene utilizar varios planes para contrarrestar las desventajas potenciales de un único plan. Desde el punto de vista más micro, las empresas tratan de identificar y recompensar las contribuciones de los empleados individuales. Los planes individuales son los más utilizados en la industria. Para intentar mejorar la flexibilidad de la fuerza labora, un creciente número de empresas esta rediseñando el trabajo para permitir que los empleados con cualidades exclusivas y distintos antecedentes colaboren en la resolución de los problemas o proyectos. Los planes basados en los equipos, normalmente recompensan a todos los miembros del equipo en función de los resultados obtenidos por equipos. Herramientas de Retribución El objetivo de estas herramientas es crear un sistema equitativo, que permita atraer, conservar y motivar a los trabajadores al tiempo que mantiene los costes laborales bajo control. Pueden agruparse en dos grandes categorías, en función de la unidad de análisis que se utiliza para tomar las decisiones salariales: 1. Sistemas basados en el puesto de trabajo Programas mas tradicionales y usados. Cada puesto de trabajo esta bien definido y diseñado para llevar a cabo determinadas tareas y normalmente realizado por varias personas. El objetivo de este sistema es pagar mejor a los puestos más importantes y que mejor se pagan en el mercado.


Categorías salariales: Grupos de trabajos que reciben un salario dentro de la misma banda salarial Se desarrollan a partir de 3 objetivos, alcanzar la equidad interna, externa e individual. Equidad Interna: Evaluación o Clasificación del puesto de trabajo Proceso mediante el cual se determina el valor o la contribución relativa que los distintos puestos de trabajo aportan a la empresa. Fase 1: Realización de un análisis del puesto de trabajo Consiste en recopilar información relativa a las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto mediante entrevistas, cuestionarios con el fin de estudiar qué, cómo y por qué existen las diversas tareas que conforman el puesto de trabajo. Fase 2: Redacción de las Descripciones del puesto de Trabajo Se elabora un documento que identifica, define y describe cada puesto en función de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones. Fase 3: Determinación de las especificaciones del puesto Son las cualidades necesarias para realizar el trabajo correctamente. Fase 4: Establecimiento del valor relativo de todos los trabajos a partir de un sistema predeterminado Para establecer el valor relativo y contribución del puesto a la empresa, se utiliza algún sistema de evaluación, uno muy usado es el de puntuación de factores, el que se basa en los factores que determinan la retribución de una tarea. Dos sistemas de puntuación de factores muy considerados son el método HAY y el Plan de la MAA. El primero considera Conocimientos, Solución de problemas y Responsabilidad.


A cada factor se le da una puntuación, de acuerdo a su importancia. Se crea una escala que permite asignar una puntuación a cada puesto. Fase 5: Creación De una jerarquía de puestos de trabajo Creación de una lista de los diferentes puestos de trabajo en función de su valor relativo estimado Fase 6: Clasificación de los puestos en función de los niveles salariales Para simplificar, muchas empresas crean niveles salariales, dentro de los cuales clasifican los puestos. Se debe considerar que: a. la clasificación de los puestos se realiza a nivel interno y no tiene en cuenta las escalas salariales del mercado ni lo que pagan otras empresas. b. la clasificación se centra en el valor que agrega el puesto, y no en las personas que lo realizan. Equidad externa: estudios de mercado El objeto de este estudio es determinar las bandas salariales para cada nivel profesional. Razones de porque se debe realizar este proceso de evaluación o clasificación de puestos en vez de establecer salarios de acuerdo al mercado: a. La mayoría de las empresas tienen puestos de trabajo propios de la empresa b. La importancia de un puesto puede variar de empresa en empresa. Fase 1: Puntos de referencia o puestos de trabajo clave Implica identificar puestos cuyo contenido es similar o comparable en todas la empresas, luego se identifican los valores que otra empresas asignan a estos puestos, y posteriormente la empresa asigna niveles salariales para los puestos no claves, para los que no hay información en el mercado, colocándolos dentro de la misma banda salarial que la de otros puestos claves que entran dentro de esta categoría.


Fase 2: Establecimiento de una política salarial Determinar si sus salarios van a estar sobre, bajo o igual al mercado Equidad Individual: criterios para el establecimiento de la retribución dentro de la banda salarial Luego de definir las estructuras de retribuciones determinando las bandas salariales para cada puesto, se debe asignar a cada empleado un salario dentro de la banda establecida. Planes de Retribución a partir del puesto de Trabajo Ventajas

• Minimizar quejas de empleados, al ser racionales, objetivos y sistemáticos • Fáciles de fijar y administrar

Desventajas

• No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y sus problemas concretos

• Algunos opinan que se basan en juicios personales • Son menos adecuados en niveles altos donde resulta difícil separar

contribuciones individuales. Forzar al empleado a restringirse a lo especificado en el puesto quita creatividad.

• Estos planes tienden a ser burocráticos, rígidos, lo que es poco adecuado en un momento de cambios constantes

2. Sistemas basados en las habilidades - Paga a los empleados en función de la flexibilidad o capacidad que tiene para realizar diferentes tareas. - Los aumentos se reciben por el desarrollo de nuevas habilidades.


Existen tres habilidades que pueden recompensarse: 1. Habilidades en profundidad: Aprender sobre un área específica o el sujeto se hace experto en un campo 2. Habilidades Horizontales o Extensas: Cuando el sujeto aprende a hacer mas actividades o tareas 3. Habilidades Verticales: Cuando el sujeto aprende habilidades de autogestión como liderazgo, formación o coordinación. Estos sistemas crean ventajas a las empresas:

• Crea una fuerza de trabajo mas flexible que no está sujeta a descripciones que especifican asignaciones de trabajo a cada puesto.

• Fomentan una formación interdisciplinaria, evitando que el abastecimiento y rotación altere la capacidad de la unidad

• Exige tener menos supervisores • Mejora el control de los empleados sobre sus retribuciones porque pueden

saber por adelantado lo que tiene que hacer para lograr un aumento salarial.

Desventajas:

• Puede aumentar las retribuciones y los costes de formación sin quedar compensados por una mayor productividad, por ej. Cuando todos los empleados dominan muchas habilidades y por lo tanto reciben un salario mayor.

• A no ser que los empleados utilicen todas las habilidades que han aprendido, muchas pueden quedar oxidadas.

• Cuando los sujetos llegan al tope salarial, existe el riesgo que se frustren y abandonen la empresa

• El dar valor monetario a las habilidades puede convertirse en un juego de adivinanzas si no se cuenta con datos salariales externos comparables.


• Puede rigidizar y burocratizar si se requiere de un proceso elaborado y que

tome mucho tiempo para hacer seguimiento y controlar las habilidades de los empleados.

Para lograr eficiencia en este tipo de sistema, debe existir una correcta alineación con la estrategia de RRHH.


UNIDAD III DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 1.- Programas y proceso de Inducción

En el medio laboral, es muy común encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitación básica que favorezca la integración rápida y efectiva de estas personas a las empresas.

Según varios autores, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo (independiente del área específica de trabajo), dependerá de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.

Esta condición está íntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los programas de inducción y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente conexión entre ellas.

Elementos tan básicos como la presentación general de la organización y de sus políticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo específicos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes obstáculos para lograr un buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue contratada una persona; aún cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier labor, que más se necesita del apoyo, seguridad y aceptación para lograr la adaptación e integración del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.

Este capítulo busca, además de dar a conocer algunas consideraciones básicas para la elaboración de procesos de inducción en las organizaciones, llamar la atención y hacer un gran énfasis en el compromiso que sobre éste tienen los directivos de las organizaciones favoreciendo o no la implementación de éstos.

Descripción general de un proceso de inducción y planteamientos iniciales El propósito fundamental de un programa de inducción según diversos autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.


Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos

de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos:

· Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización.

· Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar.

· Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes. Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados. a.- Inducción General

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa. En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información: . Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año). · Presentación del video institucional y/o charla motivacional. · Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución a la sociedad.

· Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes de desarrollo.

· Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros).


· Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la organización. · Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo. · Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso. · Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños, comedor, salidas de emergencia y otros).

· Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial. Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo.

De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo. b.- Inducción Específica

En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente.

Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente información:

· El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan. · Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar.


· Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo. · La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones. · El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.

· El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.

· El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.

· Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta

· Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional.

· Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o vestidores, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo. · Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor


facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos:

· Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.

· Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica.

Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado. Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción. c.- Evaluación del proceso

Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).

Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador. Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes. Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva. Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación


permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una falta de motivación.

Beneficios de un adecuado proceso de Inducción

Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuando termina la inducción ni cuando empieza la motivación; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.

Hubo una época en que se creía que la única manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagándole más, otorgándole mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazándole con el despido. En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organización y haga que las personas se sientan más satisfechas. Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso de inducción y motivación de una compañía.

Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante la consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción:

· Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de inducción y de capacitación por parte de los empleados mismos de la organización, al evitar la improvisación de éste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentación del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentración de la información. · Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de inducción definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede


comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un período de tiempo de 45 días.

· Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas de seguros, de los costos internos por incapacidades y otros. · El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no conforme y accidentes de trabajo.

· El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no pregunta por vergüenza), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organización, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendación del personal de la empresa.

· Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de estos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado. · Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia donde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organización.

· Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recién ingresado a la organización.

· Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado. En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la rotación del personal, evitando así la fuga de conocimiento; y el incurrir nuevamente en los costos que trae consigo todo proceso de inducción. Para finalizar, no está demás recordar que todo buen proceso de inducción, deberá ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la


organización, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica día a día.

2.- Programas de Formación y Desarrollo de Recursos Humanos

“Las organizaciones inteligentes son posibles porque, en el fondo, todos somos aprendices" Peter M. Senge En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más importante de una organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo de una organización” y cada día esto en la práctica se refuerza más, ahora bien esta realidad no llegaría a ser una ventaja competitiva, en cualquier organización, si las personas no tuvieran los conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como habilidades, valores, actitudes y experiencia, que no existiera una propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes adecuadas, estos activos intangibles son de gran importancia.

Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ahí que sea necesario que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus capacidades de aprendizaje, su creatividad, la innovación, así como aprovechar al máximo su capacidad intelectual.

Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y así poder implementar una verdadera Gestión del Conocimiento. Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y ocupación constantes hacia el aprendizaje con el objetivo de crear un Capital Intelectual, que no tenemos la menor duda que será la base fundamental para la creación de bienes productivos y/o servicios en función de las características de la organización. De la Era de la Información debemos pasar a la Era del Conocimiento donde las organizaciones tendrán como activo crítico lo que saben, esto por supuesto lleva implícito un cambio cultural así como en la forma de pensar y actuar. Atendiendo a lo expresado la política debe estar encaminada a lograr una coherencia entre las necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la organización en cuanto a la adquisición de niveles superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el cumplimiento de los objetivos trazados.

Verdaderamente la política de capacitación y desarrollo de los RRHH debe comenzar desde que el trabajador inicia sus labores en la organización, manteniéndose ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad. Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente deseamos incluir de manera


diferenciada lo relacionado con el período inicial del trabajador en la organización. Este periodo los autores lo nombran de distintas maneras tales como: incorporación, adaptación, orientación, acogida, integración, inducción y otros. En nuestro caso lo denominaremos inducción.

Definiciones fundamentales

Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante el cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra actuación.

Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para mantener o mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.

Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el crecimiento profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.

Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes, valores que tiendan a modificar el comportamiento de las personas. Ahora veremos otras definiciones importantes:

Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de la práctica.

Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo y vivencial

Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede y se debe enseñar.

Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien. Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. El talento no se enseña. No es cosa exclusiva de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento, aunque no todos iguales,

Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no.


Capacitación y Desarrollo

El proceso de C y D (capacitación y desarrollo) es complejo en sí, no sólo en su desarrollo integral sino también por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo correspondiente.

Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a la actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de habilidades y destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el cumplimiento de las tareas, objetivos, desafíos actuales y futuros.

Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está directamente relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y adaptarse a los cambios de su entorno.

De hecho además, este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo, continuo y que todos participen como actores y no como espectadores.

El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de conocimientos (técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al desarrollo de la organización.

Aspectos esenciales a tener en cuenta:

La C y D no debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no serían los adecuados. Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:

- Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como futuras. - Estar en concordancia con la estrategia de la organización. - Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilación del cambio organizacional.

Tener en cuenta en el análisis inicial a todo el personal de la organización.

Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias para los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, así como para los que se preparan para el futuro en dependencia del caso.

Garantizar la motivación del personal, destacando el compromiso de la alta dirección y demás jefes en esta tarea.

Que se garantice la evaluación del proceso y de los resultados alcanzados por éste.


Etapas del proceso de Capacitación y Desarrollo

El proceso de C y D debe contar con cuatro etapas que son las siguientes: 1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de C y D. 2. Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de C y D). 3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa.

4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemático se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una comparación entre la situación actual y la anterior.

¿Qué debemos hacer en cada etapa?

Etapa de diagnóstico

Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de basamento para las posteriores, de su precisión dependerán en gran medida los resultados finales.

Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de análisis que son: Análisis de la Organización.

· Análisis de los Recursos Humanos.

· Análisis de los puestos de trabajo o cargos.

Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las necesidades de capacitación podemos utilizar los medios siguientes:

Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organización para en dependencia de los resultados alcanzados determinar en que área sus miembros necesitan capacitación.

Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo. Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripción del puesto que no sean dominadas por el empleado y sobre las cuales debe basarse la capacitación.

Evaluación del desempeño. Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el cumplimiento de los objetivos y tareas de trabajo por parte de los empleados.

Análisis de las personas. Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en su trabajo, así como que capacitación necesitarían para solucionar éstas.


En dependencia de las características o situaciones concretas de cada organización además de los medios generales anteriores se pueden utilizar otros tales como:

Observaciones. Cuestionarios. Encuestas. Solicitudes por los jefes. Entrevistas. Reuniones ínter áreas. Análisis de problemas. Análisis de indicadores. Otros.

Proponemos para determinar y registrar las necesidades individuales de C y D, la utilización de una guía la que además de los datos generales contendrá aspectos tales como: las funciones principales que realiza el trabajador, formación especializada, proyección de trabajo, capacitación necesaria, así como su especificación y resultados previstos.

Etapa de programación

El diagnóstico o determinación de las necesidades de C y D nos debe suministrar la información para realizar la programación o sea determinar los medios o aspectos necesarios que den solución a las insuficiencias detectadas y de la cual debemos extraer los siguientes datos.

¿A quién debe capacitarse?

¿Quién realizará la capacitación?

¿El tema o contenido?

¿Dónde debe enseñarse? ¿Métodos para enseñar y recursos necesarios? ¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?

¿Duración que debe tener, así como su intensidad?

¿Cuáles son lo objetivos o resultados esperados?

¿Cuál es el costo?

Ahora bien no seria adecuada esta programación si la estrategia de C y D no se encuentra integrada con la estrategia global de la organización. Para cumplimentar el proceso se deben dar los pasos siguientes:

Planeación Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D hasta la elección de los métodos a utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el tiempo, horario, lugar, recursos a utilizar, evaluación de los resultados, entre otros.


Técnicas de capacitación

Aplicadas en el lugar de trabajo.

Aplicadas fuera del lugar de trabajo.

En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar distintas modalidades en dependencia del objetivo que se persiga, de las características del puesto, urgencia y posibilidades de la organización.

Podemos además orientar el proceso de programación en dependencia de los principios de aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los trabajadores en:

0rientada al contenido, la que debe estar diseñada para la información o transmisión de conocimientos.

Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las relaciones interpersonales u otros.

Una tercera variante mixta con las anteriores.

Etapa de ejecución del programa

Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en cuenta algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia, tales como: · Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se cumple y éstos no participan de manera efectiva se verá en peligro la ejecución del programa.

· Adecuación del programa a las necesidades de la organización. · Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite la comprensión del capacitado.

· Calidad y buena preparación de los Instructores. · Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse. · Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el desarrollo del proceso.

· Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes:

Instructor – capacitado Instrucción - aprendizaje


Etapa de evaluación, control y seguimiento de los resultados

Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos adquiridos, sino además verificar los cambios que se han producido en el comportamiento de los trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan los objetivos y metas de la organización.

Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo cual permitirá un control sistemático de esta manera no sólo realizar una evaluación final sino en distintos momentos. (Antes, intermedios y al final del proceso). La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud que permita abarcar los siguientes niveles:

Organizacional. Recursos Humanos.

Tareas.

En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como: Resultados para el nivel organizacional. Eficacia y eficiencia. Imagen ante los clientes. Relaciones organizacionales. Reacción ante los cambios. Resultados para el nivel de Recursos Humanos. Ausentismo. Relaciones interpersonales. Rotación del personal. Actitud y comportamiento de las personas. Resultados para el nivel concreto de la tarea. Producción y productividad. Calidad de la producción y/o los servicios. Mantenimiento de los equipos. Accidentes de trabajo. Dentro de los distintos métodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad de la capacitación, señalaremos uno basado en cuatro instancias etapas las cuales son:


Reacción:

Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de aquellos que intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo de la capacitación). La vía más utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos tales como: contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo del profesor y otros aspectos relacionados con el proceso.

Aprendizaje:

En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por el capacitado. Se evalúa a través de las pruebas de contenidos.

Conducta:

Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del trabajo, de los capacitados o sea la modificación de actitudes.

Resultados:

En este aspecto se deben medir los resultados de la organización en distintos indicadores como: incremento de la producción; disminución de ausentismo, quejas de clientes, accidentes, rotación del personal, costos; incremento de la calidad; otros indicadores según las características de la organización.

Deben utilizarse informes comparativos de antes y después de la capacitación. Garantizar además un seguimiento adecuado del; jefe directo del capacitado.

Desarrollo de Recursos Humanos

Existen varias vías para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en dependencia de las condiciones y características de cada lugar:

· El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy útil en entidades pequeñas con estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes. · El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de desempeñar nuevas funciones.

· La rotación (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo.

· El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran atención.

· Las promociones o sea ascensos. · Conocimiento sobre el resultado de su desempeño. · Otros.


Todos los puntos los consideramos importantes, y deben utilizarse en dependencia de las características y necesidades de las organizaciones. Como elemento esencial debemos partir del criterio que cada jefe es responsable y debe atender la preparación y el desarrollo de los trabajadores que dirige.

3.- Planes y Desarrollo de Carrera

Como gestores de Recursos Humanos, una adecuada planificación de Recursos Humanos nos llevará en numerosas ocasiones a la necesidad de planificar carreras profesionales. Pero los Planes de Carrera hay que entenderlos desde una vertiente individualizada y no colectiva, ya que sus repercusiones afectan en el plano individual a un empleado en concreto.

Por tanto, no todos nuestros empleados estarán preparados o poseerán los requerimientos necesarios para implicarlos en un proyecto de estas características, ya que requiere de éstos que adquieran un elevado compromiso con los objetivos de la organización, alienando los suyos propios a éstos.

Además, en las empresas existe preferencia por dirigir sus miradas hacia dentro a la hora de promocionar a empleados hacia puestos directivos, ya que implica un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos.

En estos casos, también se considera imprescindible poseer una planificación previa de las carreras profesionales de nuestros empleados.

Al hablar de Planificación de Carreras, no se debe pensar únicamente en impartir formación a un colectivo concreto de empleados, sino que tiene un marco más global, un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación. Por tanto, deberemos tener muy claro qué personas serán las más idóneas para el diseño de Planes de Carrera concretos, de modo que tengan una predisposición adecuada para afrontar un reto de estas características.

Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los Planes de Carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la eficiente asignación de las personas en futuros puestos de trabajo, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.

Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseño e implantación de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez, que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales. De este modo, se lograría coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organización.


El diseño de las carreras profesionales supone, por tanto, que la empresa disponga de un Manual de Funciones actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo de la organización, así como la definición de los Perfiles de Competencias requeridos para cada puesto y un Inventario de Recursos Humanos con información completa de los empleados.

Por tanto, se debe iniciar la planificación de las carreras profesionales con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados (Diagnóstico del Perfil Competencial poseído vs. requerido; Diagnóstico de Personalidad y Aptitudes; y Diagnóstico de Necesidades y Expectativas). De este modo, se podrán determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro, minimizando el coste y el tiempo de adaptación.

En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una adecuada Planificación de Carreras, pudiendo ser algunos de ellos los siguientes: – Identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organización (rutas), buscando oportunidades congruentes con la preparación de las personas implicadas.

- Incrementar la satisfacción de los empleados a medida que se avanza en la trayectoria definida y, por tanto, incrementar la posibilidad de retener profesionales que nos interesan en la empresa.

- Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la Organización.

– Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes en la empresa, de modo que todos los empleados sean conocedores de sus posibilidades de desarrollo dentro de la Organización.

En conclusión, el desarrollo de Planes de Carrera supone un esfuerzo conjunto de la organización y de cada individuo, orientado a la consolidación del historial profesional mediante la elección de una determinada trayectoria profesional. De este modo, se busca aunar necesidades de la empresa con los Puntos Fuertes, Debilidades, Intereses, Motivaciones, de los empleados.

Favor visitar los sitios anteriores: http://rrhhjir.blogspot.com http://monsalvess.blogspot.com http://www.slideshare.net/expovirtual/administracion-de-recursos-humanos

material de estudio de desarrollo organizacional y gestion de personas

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