mat. 2011 administraciòn est
DESCRIPTION
Administración estrategica presentación y formatosTRANSCRIPT
1er PARTE
UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
ICEA
Licenciatura en Administración
Materia: Administración estratégica
Semestre 5Nombre: Rogelio Vargas Pérez
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Contenido: Objetivo
Concepto
Proceso de la administración estratégica
1ª Parte 1er Paso: Clarificación de la Razón de Ser
Misión, Visión, Definición y trazo de los objetivos
2º Paso Evaluación de los factores internos
3 Paso Evaluación de los factores externos
4 Paso Análisis del ámbito competitivo
5 paso Elaboración de escenarios futuros
6 Paso Formulación de estrategias
7 Paso Instrumentación de las estrategias
8 Paso Evaluación de las estrategias
9 Paso Control estratégico
Referencias
Objetivo:
Identificar y desarrollar los elementos fundamentales de la Planeación Estratégica permitiéndole una eficiente aplicación operativa, a través de estrategias centradas en el aprendizaje
Cambio tecnológico
Integración económica
internacional
Maduración de los
mercados de Países
Desarrolla
dos
Mayores riesgos Más oportunidades
Transformar sus organizaciones
Globalización de los mercados
competencia
Méxicorequiere
CONCEPTO
Administración estratégica:
Es un proceso de evaluación sistemática, de una organización con el proposito, de analizar y direccionar su desempeño actual, planteando y desarrollando estrategias que permitan una funcionalidad competitiva.
Proceso de la administración estrategica
Primer Paso: Clarificación de la razón de ser
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
ELEMENTOS DE UNA MISIÓN ESTRATÉGICA
Definir en que negocio se encuentra actualmente la compañía
Decidir el curso estratégico que debe seguir la compañía
Comunicar la misión en forma clara, excitante e inspiradora.
ELEMENTOS PARA DEFINIR LA VISIÓN DE UNA EMPRESA
Tener clara la razón de ser de la empresa Imaginar como se quiere ver la empresa en
e l futuroEstablecer objetivos a un año identificando
lo esperado a cinco añosAnalizar la viabilidad de cada retoEstablecer objetivos retadores y realistas.
Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.
Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.
Elaborar una lista en base a la distinción anterior.
Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE UNA EMPRESA
Tecnológicos
Económicos
Competitivos Sociales
Políticos
Clientes
Proveedores
Personal Dirección
Socios
EXTERNOS INTERNOS
Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.
Valorar los factores externos.
Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos y competitivos) en relación con la situación actual de la empresa.
Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son losobstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas; ¿Los competidores son numerosos o guardan cierto
equilibrio entre su tamaño y capacidad? ¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de
desarrollo entre los competidores?’ ¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo
producto o servicio? ¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero),
de modo que hacen surgir la tentación de recortar los precios?
¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
¿Los competidores consideran que los riesgos para alcanzar el éxito en el negocio son debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?
¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en competencia?
FUERZAS COMPETITIVAS
Amenaza de nuevas incorporaciones
Capacidad de negociación
LOS PROVEEDORES
Capacidad de negociación con
LOS CLIENTES
Amenazas de los productos sustitutos
Competidores Sectoriales
Rivalidad entre empresas existentes
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Clientes:Clientes:Si el número de clientes es reducido y es mucha la competenciaSi el número de clientes es reducido y es mucha la competenciaSi los clientes compran grandes cantidades Si los clientes compran grandes cantidades Los clientes pueden obtener información fácilmente de la demanda del sectorLos clientes pueden obtener información fácilmente de la demanda del sectorLos clientes pueden ser sus propios proveedoresLos clientes pueden ser sus propios proveedoresLos clientes cambian fácilmente de proveedorLos clientes cambian fácilmente de proveedor
Proveedores:Proveedores:Hay pocos proveedoresHay pocos proveedoresCuando existen pocos sustitutos para el producto suministradoCuando existen pocos sustitutos para el producto suministradoCuando los proveedores tiene un porcentaje significativo en las Cuando los proveedores tiene un porcentaje significativo en las ventas totalesventas totalesCuando saben que el sector comprador necesita el producto para Cuando saben que el sector comprador necesita el producto para fabricar sus propios productosfabricar sus propios productosLos proveedores pueden convertirse en sus antiguos compradoresLos proveedores pueden convertirse en sus antiguos compradores
Competidores existentes:Competidores existentes:Hay un alto crecimiento por lo que la competencia roba al mercadoHay un alto crecimiento por lo que la competencia roba al mercadoTienen costos fijos altos lo que supone que las empresas necesitan Tienen costos fijos altos lo que supone que las empresas necesitan aumentar las ventas para cubrir sus costos y tener utilidadesaumentar las ventas para cubrir sus costos y tener utilidadesFalta de diferenciación de los productos estos ejercen gran presión Falta de diferenciación de los productos estos ejercen gran presión para reducir el precio de ventapara reducir el precio de ventaLa presencia de un gran número de competidores implica un mercado La presencia de un gran número de competidores implica un mercado mas divididomas divididoBajar la guardiaBajar la guardia
Competidores potenciales:Competidores potenciales:Grandes inversiones de capital Grandes inversiones de capital Una alta diferenciación de los productosUna alta diferenciación de los productosCambio de vendedor limitado a los canales de distribuciónCambio de vendedor limitado a los canales de distribuciónPolíticas y regulaciones que permitan la entrada al sector, anulando Políticas y regulaciones que permitan la entrada al sector, anulando posibles competidoresposibles competidoresPosee recursos difíciles de duplicarPosee recursos difíciles de duplicar
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Quinto Paso: Elaborar escenarios futuros.
Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).
Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situación, pero que tampoco estén tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación.
Sexto Paso: Formulación de la estrategia.
- Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.
- Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.
- Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.
Estrategias Genéricas: De crecimiento De reducción Ofensiva Defensiva Analítica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciación De concentración (de nicho) Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los
competidores.
Estrategias de Integración
Estrategias Intensivas
Estrategias Competitivas
Estrategias de Diversificación
Estrategias Defensivas
Integración Vertical hacia Adelante
Integración Vertical hacia Atrás
Integración Horizontal
Penetración en el Mercado
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto
Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
Desarrollo de Producto
Empresa de Riezgo Compartido
Encogimiento
Desinversión
Liquidación
Calidad
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente
interno y externo al menor costo posible, evitando
reprocesos, en base a la estrategia de mejora
continua
Productividad
Obtener un mayor volumen de producto por unidad de insumo
utilizada con base en la integración inteligente de los
recursos disponibles y la aplicación de innovaciones
tecnológicas
Eficiencia
Simplificar métodos y procedimientos de trabajo, con base a la experiencia y
el desarrollo de la capacidad creativa del personal, para
optimizar tiempos y movimientos
integralmente
Rentabilidad
Adecuado retorno de capital de inversión, con
base a una administración financiera, que permita cubrir las expectativas
económicas de los grupos de interés
Factores vitales para la existencia organizacional
OrganizaciónTecnología
Finanzas
Comercialización
Proceso productivo
Productos y procesos
Recursos Humanos
Sistemas de Información
FACTORES CLAVE DEL EXITO
FACTORES CLAVE DEL EXITO
Organización Manuales estructuras funciones
Recursos humanos Conocimiento Actitudes Habilidades
Proceso productivo Métodos Procedimiento Espacios
Sistemas de información
Base de datos Reportes Metodología
Tecnología Capacidad Maquinaria Equipo
Producción y servicios
Precio Diseños Costo
Finanzas Liquidez Ingresos Egresos
Comercialización Distribución Puntos de venta Promoción
Parámetros de evaluaciónIndicadores
CalidadDesperdicios
Reprocesos
• Errores en operaciones
• Producción con defecto
ProductividadDesperdicios
Reprocesos
• Núm/Trab. Producción total
•Núm/Vendedores Ventas totales
LiderazgoNuevos puntos de venta
RentabilidadLiquidez, inversión
• inversión/ Facturación
•Utilidades/ facturación
• Incremento en las ventas
ExpansiónProducto
Mercado
• Venta de nuevos productos
• Nuevos mercados
CrecimientoCapacidad
Infraestructura
• Capacidad instalada /capacidad ociosa
• Inventarios
EficaciaRapidez
Precisión
• Numero de clientes atendidos a tiempo
EficienciaMétodosProcedimientos
• Numero de Procedimientos documentados
PRIORIDADES
1ª Prioridad
2ª Prioridad
3ª Prioridad
CALIDAD:Factores clave:- Desperdicio- Reproceso
RENTABILIDAD:Factores clave:
- Liquidez- Inversión
LIDERAZGO:Factores clave:
- Nuevos puntos de venta
EXPANSION:Factores clave:
- Producto- Mercado
PRODUCTIVIDAD:Factores clave:- Capacitación
- Adiestramiento
CRECIMIENTO:Factores clave:
- Capacidad- Infraestructura
EFICACIA:Factores clave:
- Rapidez- Precisión
EFICIENCIA:Factores clave:
- Métodos- Procedimiento
Áreas Proyectos de mejora
Clientes
Proveedores
Empleados
Empresario
Gobierno
comunidad
Selección de proyectos
Jerarquización de Proyectos
Criterios de selección
Proyectos de mejora Mayo
r num. D
e
interesa
dos
Proye
cto
facilita
dor
Impa
cto e
n el
clien
teTiempo
Costo
Total1=Bajo10=Alto
1=Bajo10=Alto
1=Bajo10=Alto
1=Bajo10=Alto
1=Largo10=Corto
Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.
– Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.
– Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
– Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.
– Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.
– Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
– Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
– Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. – Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas
las funciones involucradas.
– Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratégico, estimulando este desarrollo.
– Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación. – Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el
estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
– Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
– Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
– Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.
– Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. – Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. – Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para
organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
– Ejecutar la instrumentación.
Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación. Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra
dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
Noveno Paso: Control estratégico.
Monitorear tanto el proceso como el producto.
Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.
Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los
asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan
dificultades que lo requieran.
Referencias: THOMPSON Arthur A., Stricklan A.J.- Dirección y Administración
Estratégica.- Edito MC Graw HillSTHEPEN C: Tweed.- Enfoque estratégico.- Edito Panorama