manual trabajo en equipo

Manual Trabajo en Equipo

Marzo 2015

Contenidos Declarativos

2015

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 1

CRDITOS

Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (Autor)

Doctor en Ciencias de la Educacin c/m en Evaluacin y Acreditacin; Magster en Ciencias de la Educacin c/m en Administracin y Gestin Educacional; Magster en Ciencias de la Educacin c/m en Currculum y valuacin; Licenciado en Educacin; Profesor de Estado en Ingls; Diplomado en Aprendizaje Profundo; Diplomado en Liderazgo Educacional; Especialista CALL (Computer-Assisted Language Learning). Cuenta con pasantas en Edusot, Israel y Zhejiang Gongshang University (ZJSU), China.

Ps. Felipe Caro (Colaborador)

Psiclogo; Diplomado en Docencia Universitaria; Ejercicio profesional en Universidad de Aconcagua, Escuela de Lenguaje y Jardn Infantil "Castillo de Sonrisas", Programa Habilidad para la Vida. JUNAEB - IMSA

Lic. Mg. Sol Amador (Revisora)

Licenciada en Humanidades c/m en Lengua y Literatura Hispnica; Magster Interdisciplinario en Estudios Humansticos; Diplomada en Docencia Universitaria.


Principales temas a tratar

Pgs.

Descripcin del manual ........................................................................ 3 Unidad temtica 1. Qu es el trabajo en equipo? ....................................... 4 - Por qu el trabajo en equipo es importante? ............................................ 7 - Diferencia entre trabajo en equipo y trabajo grupal .................................... 9 Unidad temtica 2. Desarrollo de equipos ................................................. 12 - Desarrollo de personas y trabajo en equipo .............................................. 18 - Colaboracin y trabajo en equipo ........................................................... 20 - Roles en el trabajo en equipo ............................................................... 21 Unidad temtica 3. Efectividad en el trabajo en equipo ................................. 23 - Qu hace que un equipo sea efectivo? .................................................... 25 - Liderazgo y trabajo en equipo ............................................................... 34 - Equipos tradicionales versus equipos virtuosos ........................................... 37 Referencias bibliogrficas ...................................................................... 43


Descripcin del Manual

El presente Manual entrega un conjunto de contenidos declarativos, expuestos de manera simple y amena, que permiten mejorar las relaciones interpersonales, como medio para conseguir los objetivos de aprendizaje formulados en el curso de Trabajo en Equipo.

Del mismo modo, el material de esta obra busca cubrir la fase terica de este curso, cuyo fin es familiarizar al estudiante en el uso de ciertas herramientas de gestin para abordar las temticas de su profesin y mejorar su desempeo, en el trabajo diario, tanto con profesionales del rea disciplinar como de otras disciplinas.

Desde el punto de vista del desarrollo de personas, trabajar en equipo, de manera efectiva, supone conocer las fortalezas y debilidades del otro, apoyarse mutuamente y trabajar alineados con los objetivos estratgicos para lograr las metas del equipo. En este contexto, se estima que el desarrollo de la capacidad para trabajar colaborativamente es vital, tanto para el desempeo personal y acadmico como para las futuras tareas propias de la actividad profesional del egresado, puesto que le proporcionar los recursos necesarios para alcanzar sus resultados con mayor efectividad. Por tanto, esperamos que los temas aqu planteados, den respuesta al desarrollo de las habilidades asociadas al trabajo en equipo, consignadas en el perfil de egreso de todas las carreras de la Universidad de Aconcagua.


Unidad Temtica Qu es el trabajo en equipo?

Hay varias formas de definir el trabajo en equipo. A mi me gusta la expresin francesa esprit de corps (espritu de cuerpo). Esto significa sentido de unidad, de entusiasmo por intereses y responsabilidades comunes, como el que desarrollamos entre personas con las cuales estamos ntimamente asociadas para llevar a cabo un tarea, una empresa, una meta en comn.

En este sentido, el trabajo en equipo promueve la confianza y el apoyo entre todos quienes forman parte de un equipo, que permite superar los obstculos y lograr los objetivos. De hecho, las sinergias que se logran con el trabajo en equipo son esenciales para la gestin efectiva de los recursos humanos y materiales. En el mundo actual, casi todo se lleva a cabo en equipos. Las grandes compaas a menudo conforman equipos de proyectos para expandirse. Las pequeas compaas emplean los equipos para asegurar que sus servicios lleguen a sus clientes. Las organizaciones sin fines de lucro ponen a sus equipos a trabajar en conjunto para conseguir sus metas. Por su parte, en las instituciones educativas, los docentes organizan a sus estudiantes en grupos colaborativos para practicar alguna temtica. Adicionalmente, estos agentes de cambio trabajan en equipo para implementar el currculo, con el fin de alcanzar los objetivos acadmicos. Como vemos, hoy se reconoce la importancia del trabajo en equipo en nuestra sociedad. Sin embargo, la revisin de la literatura refleja un acuerdo marginal en relacin con su aproximacin conceptual. La variedad de definiciones puede deberse, en parte, a los diversos tipos de equipos. Segn Cohen y Bailey (1997), los equipos tienen una variedad de propsitos (generacin de un producto, aprendizaje, trabajo puntual, beneficios mutuos, reputacin, etc.), formas (virtual, presencial, etc.), tamao (grande, pequeo, mediano) y duracin (ad hoc, de largo plazo, etc.). Aunque los conceptos de grupo y equipo pueden emplearse indistintamente, no todos los grupos son un equipo. Por tanto, conviene que establezcamos una diferencia entre ambos. En este sentido, consideremos las siguientes definiciones de grupo y equipo:


De acuerdo a Martin y Henderson (2001, p. 93), un grupo es una conjunto de personas que interactan unos con otros porque se perciben a s mismos con un propsito similar o intereses similares. Un equipo es algo ms complejo que un grupo (Weaver, 2008). Por otra parte, un equipo es un grupo con un sentido de meta o tarea comn, cuyo cumplimiento requiere la colaboracin y la coordinacin de sus miembros, quienes interactan, de manera regular y frecuente unos con otros (Martin y Henderson, 2001). Payne (2005) agrega que el significado de los conceptos de equipo y trabajo en equipo es controversial, pero son parte integral de cualquier actividad de desarrollo de personas, en donde los participantes se encargan de darle sentido a lo que hacen, mientras que, al mismo tiempo, comprenden las diferencias que existen dentro de cada grupo. Como es de advertir, los grupos y los equipos presentan diferencias de tamao, composicin y complejidad. Hay grupos y equipos pequeos, medianos y grandes. En cualquier caso, los miembros en un equipo necesitan tomar decisiones, tomar acciones y concordar soluciones, que posiblemente realizaran de otra forma, si lo hicieran de manera individual (Paice, 2007). En cualquier caso, la sola presencia de personas en un equipo implica necesariamente un cambio importante en su comportamiento. Ahora bien, un grupo de personas se convierte en equipo cuando stas trabajan de manera mancomunada, bajo la direccin y acompaamiento de un lder, y cuando todas colaboran y se coordinan hacia un fin comn. Por nuestra parte, creemos que un equipo es un enfoque laboral, en donde un colectivo de personas, que trabaja, en forma sistmica y colaborativa, hacia una meta comn, logra resultados extraordinarios. Entendiendo que puede haber otras aproximaciones conceptuales, por opcin personal, me adscribo a la clsica teora de sistemas, que permite establecer insumos del equipo, procesos del equipo y resultados del equipo, como describo a continuacin: a) Los insumos del equipo representan el conjunto de recursos del equipo

(composicin del equipo, fundamentalmente conocimientos y habilidades, estructura del equipo, y diseo de tareas). Es importante sealar que los insumos puede pueden constituir elementos facilitadores o inhibidores de la efectividad de los equipos. Adicionalmente, los insumos incluyen las caractersticas de quienes conforman el equipo, las especificaciones de las tareas y el contexto en el cual stas se realizan. En esta fase, para abordar la conformacin del equipo, sugerimos las siguientes preguntas orientadoras: Cules son las competencias profesionales de los miembros del equipo? Cul es su trayectoria en el ncleo del negocio/proyecto? Cules son sus modelos mentales? Cmo se ven frente al cambio? Cmo est su inteligencia emocional?


b) Los procesos del equipo incluyen la interaccin y coordinacin que debe existir entre todos los miembros para realizar las diversas tareas y as alcanzar las metas y objetivos que se tracen. Es durante esta fase en donde los equipos se la juegan para lograr los resultados esperados. Por tanto, debido a su criticidad, sugerimos abordar esta etapa trabajando las siguientes preguntas orientadoras: Cmo responden los miembros del equipo a la necesidad de colaborar? Hasta qu punto y cmo se implican en las tareas? Quin tiende a solicitar prrrogas? Quin parece aprovecharse del trabajo de los dems? Quin est comprometido? Quin realiza lo estrictamente necesario? Quin adopta un enfoque transformacional? Quin adopta un enfoque transaccional?

c) Los resultados del equipo consisten en los productos que se generan a partir

del trabajo conjunto, el compromiso y la colaboracin. Para esta fase, proponemos responder las siguientes preguntas orientadoras: Responden los productos a los estndares o requerimientos del

negocio/proyecto? Necesitan los productos ser intervenidos para afinar su calidad? Se percibe en los productos dedicacin y esmero? Proyectan los productos el propsito del negocio/proyecto? Contribuyen los productos efectivamente al negocio/ proyecto? Se observa creatividad e innovacin en los productos? Quin responde activamente? Qu productos apuntan al cambio?

Como vemos, la ventaja comparativa del trabajo en equipo es evidente y sta reside en la posibilidad de combinar capacidades y talentos. En efecto, toda la evidencia seala que el trabajo en equipo es el atributo ms importante que los recin egresados necesitan para tener xito en su vida profesional. De hecho, hoy se asume que un profesional es competente si adems de ciertos conocimientos tcnicos, demuestra ciertos atributos personales y actitudes hacia el trabajo.


Tema 1.1 Por qu el trabajo en equipo es importante?

El trabajo en equipo no significa que todos hagan la misma cosa o que todos sean capaces de hacer el trabajo del otro. Es esencialmente un medio para sinergizar el trabajo de todos, donde la suma es ms que sus partes. Cuando es bien gestionado, el trabajo en equipo maximiza las fortalezas, aprovechando lo mejor de cada miembro del equipo. En otras palabras, las fortalezas individuales son complementadas con las fortalezas de los otros, o del equipo como unidad. Como vemos, el trabajo en equipo es central en la vida profesional actual. Ahora, pasemos a responder la pregunta. El trabajo en equipo es importante porque: 1. Crea sinergia donde la suma es ms que las partes. 2. Constituye una forma ms empoderada de trabajar, que permite eliminar las

limitaciones que podran impedir a las personas realizar su trabajo ms efectivamente.

3. Promueve la construccin de estructuras organizacionales ms planas y ms livianas, con menos jerarqua.

4. Estimula la flexibilidad y la responsabilidad, especialmente la capacidad para responder al cambio.

5. Satisface a los clientes a quienes les gusta trabajar con buenos equipos. A veces, los clientes podran ser parte del equipo.

6. Con un buen liderazgo, el trabajo en equipo es el mejor enfoque para lograr el xito.

Adicionalmente, podramos identificar las siguientes caractersticas del trabajo en equipo: Mayor eficiencia en el trabajo: El trabajo en equipo permite que

concluyamos nuestras tareas de manera mucho ms rpida y eficiente que si abordamos los proyectos de forma individual. La cooperacin conjunta reduce la carga de trabajo y nos permite compartir responsabilidades e ideas. El trabajo en equipo tambin reduce la presin en los trabajadores, permitindoles cumplir mejor con los roles que se les han asignado. Por cierto, en la asignacin de roles es preciso considerar la especializacin o competencias de cada miembro del equipo.


Mejores relaciones interpersonales: El trabajo en equipo es importante en una organizacin porque nos ofrece la oportunidad de establecer alianza con otros, lo que mejora nuestras relaciones con todos. Cuando pertenecemos a un equipo, a menudo nos sentimos satisfechos, felices y valorados cuando las tareas o proyectos han concluido exitosamente. Lo anterior es simplemente porque hemos tenido la oportunidad de contribuir al cumplimiento de las metas trazadas. Esto tambin nos lleva a respetar las capacidades del otro, con lo cual mejoran las relaciones humanas. De hecho, el trabajo en equipo incrementa la cohesin entre sus miembros, gracias a la confianza mutua que se ha construido entre ellos.

Mayor rendicin de cuentas: El trabajo en equipo genera mayor rendicin

de cuentas, especialmente cuando trabajamos con un lder que es respetado y valorado en la organizacin por su capacidad de trabajo, proactividad y creatividad. En estas circunstancias, no sera una buena idea disminuir el ritmo de trabajo del equipo. Por el contrario, bajo este liderazgo, debemos demostrar que somos capaces de adaptarnos a nuevas situaciones y contextos laborales. Desde una mirada sinrgica, todos nos vemos beneficiados por una mayor productividad, lo que nos obliga a respetar los plazos fatales o adelantarnos a ellos. NUNCA sers bien evaluado si tiendes a solicitar prrrogas.

Oportunidades inmejorables para aprender: Cooperar en un proyecto es

una oportunidad para que todos aprendan de los miembros ms experimentados. Los equipos a menudo se construyen con miembros que difieren en trminos de formacin, especializacin, experiencia, capacidades y talentos. Trabajar con otros, hacia una meta comn, es una gran oportunidad para adquirir habilidades que, de otra forma, sera difcil desarrollar. A diferencia del enfoque individual, el trabajo en equipo nos permite probar nuestras ideas y desafiar constantemente a los otros a comprometerse y contribuir con soluciones creativas que tributen al xito del equipo.

Colaboracin verdadera: Colaborar es el acto cuando dos o ms personas

trabajan hacia una tarea especfica. Esto supone trabajar juntos, codo a codo, hasta lograr la meta compartida. Cuando colaboramos con otros se dan algunos elementos de comunicacin, coordinacin y cooperacin. Cuando las personas colaboran de manera genuina, pues estn focalizadas en la creacin, no en la informacin, estos elementos fluyen con naturalidad, Si alguien te invita a colaborar, debes considerar que esta persona est evaluando alguna competencia que posees y tambin ten en cuenta que sta tiene muy claros sus objetivos y que maneja muy bien el enfoque de trabajo en equipo. Si no ests en condiciones de colaborar con aportes genuinos y con el tiempo suficiente, es ms honesto excusarse que verse obligado a hacerlo, ya que esta actitud es observable y hablar muy mal de ti.


Tema 1.2 Diferencia entre trabajo en equipo y trabajo grupal

Todos los equipos son grupos de individuos, pero no todos los grupos son equipos. El estar en grupos es parte de nuestra vida diaria. Muchos de nosotros pertenecemos a numerosos grupos, por ejemplo, grupos familiares, grupos sociales, grupos deportivos, comits, etc. Tradicionalmente, los acadmicos solemos utilizar los trminos grupo, trabajo grupal, interaccin grupal, estructura grupal, etc. para referirnos a la dinmica de las personas trabajando juntas hacia una causa en comn. Como vemos, la palabra grupo tiene varios significados. Sin embargo, la principal caracterstica de los grupos es que sus integrantes comparten ciertos intereses o caractersticas en comn. Por ejemplo, los pasajeros en un vuelo comparten un mismo propsito viajar. Un grupo de estudiantes que se juntan a estudiar para una prueba comparten la idea de idea de estudiar juntos para obtener mejores calificaciones, y as sucesivamente. A la inversa, un equipo es generalmente ms especfico. No nos referiramos a un grupo de pasajeros como equipo, a menos que el avin se caiga en una isla desierta y los pasajeros necesiten trabajar juntos para sobrevivir. La distincin est en que un equipo trabajar hacia una meta o causa comn. Un grupo de estudiantes puede estar en la misma clase, mientras que un equipo de estudiantes podra estar trabajando en un proyecto especfico dentro de la clase. Cuando hablamos de grupos y equipos, generalmente utilizamos ambos trminos de manera indistinta, pero recuerda, es posible formar un grupo sin ser equipo, pero no es posible un equipo sin un grupo. En otras palabras, dependiendo de su organizacin y asignacin de roles, un grupo podra transformarse en equipo. De hecho, una de las primeras cosas que debemos reconocer es la diferencia entre una persona, que trabaja como parte de un grupo y otra que trabaja como parte de un equipo. A continuacin, comparto una tabla en donde veremos la diferencia entre estas dos categoras. Luego de haber ledo la tabla, te dars cuenta de qu significa trabajar verdaderamente bajo la modalidad de trabajo en equipo.


Todos los equipos son grupos de individuos, pero no todos los grupos son equipos. El estar en grupos es parte de nuestra vida diaria. Muchos de nosotros pertenecemos a numerosos grupos, por ejemplo, grupos familiares, grupos sociales, grupos deportivos, comits, etc. Tradicionalmente, los acadmicos solemos utilizar los trminos grupo, trabajo grupal, interaccin grupal, estructura grupal, etc. para referirnos a la dinmica de las personas trabajando juntas hacia una causa en comn. Caractersticas de los grupos A partir de lo antes sealado, podemos identificar las siguientes caractersticas en los grupos: Un grupo puede estar formado por cualquier nmero de personas. Las personas en los grupos interactan y se conectan o identifican con el

otro, a menudo a horas y lugares determinados. Los miembros de un grupo comparten creencias, principios y reas de inters

comn, y puede reunirse para trabajar en tareas comunes. Las personas en un grupo se definen a s mismas como miembros de un grupo,

en otras palabras, son conscientes que son parte de un grupo. Caractersticas de los equipos Segn Douglas McGregor en su clsica obra de gestin The human side of Enterprise (El lado humano de la empresa) de 1960, los equipos presentan las siguientes caractersticas: Los miembros de un equipo comparten una clara unidad de propsito. Los miembros de un equipo son conscientes de sus fortalezas y debilidades. Los equipos tienen metas de desempeo claras y exigentes. La atmsfera de trabajo de los equipos tiende a ser informal, cmoda y

relajada. El trato entre los miembros de un equipo es informal y afectuoso. En los equipos se promueve la discusin, con la participacin virtualmente de

todos. Los miembros de un equipo expresan libremente sus sentimientos, como

tambin sus ideas. Muchas veces hay desacuerdos, pero estos son aceptados, pues aportan al

xito del equipo. La mayora de las decisiones se toman en un punto en donde existe un acuerdo

general. Cada individuo se distingue por sus capacidades y talentos, siendo respetados

y valorados precisamente por estas caractersticas diferenciales. En los equipos es frecuente la crtica franca y constructiva. El tema no es

quien impone su punto de vista, sino quien contribuye con la mejor solucin.


Tabla 1. Diferencia entre grupo y equipo

Grupos Equipos Los miembros se agrupan en torno a intereses o atributos en comn.

Los miembros se unen en torno a un objetivo, meta, misin o visin en comn.

Los miembros trabajan de manera independiente, y, a menudo, no trabajan hacia el mismo objetivo.

Los miembros trabajan de manera interdependiente y siempre trabajan hacia el logro de las metas personales y del equipo, comprendiendo que el xito slo se logra con el apoyo mutuo.

Los miembros se focalizan principalmente en ellos mismos porque no se involucran en la planificacin de los objetivos y metas del negocio (proyecto, unidad, departamento, etc.)

Los miembros comparten un sentido de pertenencia hacia su rol en el equipo, porque estn comprometidos con los objetivos y metas comunes, y colaboran para su logro.

Los miembros realizan su trabajo, sin mayor compromiso y, rara vez, recogen las sugerencias que se les brinda.

Los miembros colaboran y aplican su talento y experiencia para contribuir al xito de los objetivos del equipo.

Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y sienten temor de preguntar.

Los miembros hacen un esfuerzo consciente por ser honestos, respetuosos, y escuchar los puntos de vista de los dems, sin presentar temores de ningn tipo.

Los miembros no asimilan las orientaciones, protocolos o estndares que se establezcan para el trabajo.

Los miembros asimilan rpidamente todas las orientaciones, protocolos o estndares que se les entreguen para el xito del trabajo, incluso muchos evangelizan en esa direccin.

Los miembros se resisten a modificar sus patrones de comportamiento y prefieren mantenerse en su zona de confort.

Los miembros se adaptan fcilmente al cambio, lo que les permite participar activamente en la toma de decisiones, comprendiendo que el lder podra tomar otra decisin si no se logra un rpido acuerdo ante una situacin que requiere ser resuelta oportunamente.

Fuente: Elaboracin propia.


Unidad Temtica Desarrollo de equipos

La mayor parte del aprendizaje ocurre en grupos. La colaboracin es el alma del crecimiento

Ken Robinson

Basndome en la evidencia internacional, y en lo que personalmente conozco y creo sobre el trabajo en equipo, a continuacin presento un modelo integral, que tiene como ncleo los siguientes componentes: Toma de decisiones y planificacin grupal Adaptabilidad y flexibilidadInteligencia

emocional; y Comunicacin.

Soy un convencido de que estas competencias nucleares son claves para un trabajo en equipo efectivo. En la base del modelo se encuentra la comunicacin, que acta como pegamento cultural del equipo. Veamos en qu consiste cada componente del modelo. Toma de decisiones y planificacin grupal Este componente se define coma la habilidad del equipo para recoger e integrar informacin esencial para la buena marcha del negocio o proyecto. Esta capacidad se demuestra porque los miembros del equipo: Identifican posibles problemas; Recogen informacin clave; Asumen un enfoque transdisciplinar; Evalan la informacin; Comparten informacin; Toman decisiones; y Fijan metas o se alinean con ellas.


Adaptabilidad y flexibilidad Este componente se define como el proceso mediante el cual el equipo es capaz de recoger informacin contextual para ajustar sus estrategias a la dinmica del negocio o proyecto. Esta capacidad se demuestra cuando los miembros del equipo: Ofrecen ayuda desinteresada; Re-organizan actividades o tareas; Entregan y aceptan retroalimentacin; y Monitorean y ajustan su desempeo. Inteligencia emocional Este es una amplia rea de desarrollo que permite comprender y manejar nuestras propias emociones y aqullas de las personas con quienes nos relacionamos en el trabajo. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que estn sintiendo, y cmo estas emociones pueden afectar a los otros miembros del equipo. Esta capacidad se demuestra cuando los miembros del equipo: Comparten el trabajo; Buscan mutuamente soluciones creativas; Se abren a otros puntos de vista; Reconocen sus fortalezas y debilidades; Influyen positivamente en los dems; y Lideran de manera transformadora. Comunicacin Esta es la base que sustenta el trabajo en equipo e involucra el intercambio claro y preciso de informacin clave para la toma de decisiones. Esta capacidad se evidencia cuando los miembros del equipo: Se comunican fluidamente con todos los miembros del equipo; Se reportan de manera regular para as mantener informado al lder y al

equipo; Entregan informacin oportuna, clara y precisa; Escuchan de manera activa; Formulan preguntas; y Prestan atencin a la comunicacin no verbal.


Tabla 2. Modelo Integral de Trabajo en Equipo ATRIBUTOS PERSONALES

COMPETENCIAS

Toma de decisiones y planificacin grupal

Adaptabilidad y flexibilidad

Inteligencia emocional

EXPERIENCIA

Aplica su experiencia previa para mejorar su desempeo y el del equipo.

Comparte informacin pertinente para el desarrollo del negocio/proyecto.

Acta con sentido de propsito frente a las necesidades del equipo.

Colabora motivado/a por el xito del negocio/proyecto.

Se compromete con las actividades y tareas del negocio/proyecto.

Proporciona y acepta retroalimentacin.

Aplica sus conocimientos y experiencia a nuevos contextos y situaciones.

Piensa de manera transdisciplinar para as potenciar al equipo.

Acepta puntos de vistas divergentes.

Contribuye con nuevos puntos de vista.

Reconoce las fortalezas y debilidades propias y de los dems.

Sabe gestionar disputas y controversias.

Se ocupa del xito individual y organizacional.

Influye positivamente en los miembros del equipo.

ACTITUDES

Tiene una actitud positiva hacia el trabajo colaborativo.

Identifica un problema y propone su solucin.

Se adapta con facilidad a nuevos contextos y situaciones.

Demuestra capacidad para asumir nuevos desafos.

Asume el cambio como un impulsor de la mejora continua.

Lidera para generar cambios transformacionales, en cualquier nivel de la organizacin.

COMUNICACIN

Se comunica fluidamente con todos los miembros del equipo. Se reporta de manera regular para as mantener informado al lder y al equipo. Entrega informacin oportuna, clara y precisa. Escucha de manera activa. Formula preguntas. Presta atencin a la comunicacin no verbal. Comparte ideas abiertamente.



Preguntas del coach para animar la reflexin Desde una mirada macro y micro contextual, intenta responder las siguientes preguntas:

1. Cules son los principales determinantes personales y

organizacionales que afectan el trabajo en equipo?

2. Qu atributos necesita tener una persona que desea integrarse a un equipo?

3. Tienes a aplicar tu experiencia previa al enfrentar nuevos

desafos?

4. Tienes dificultad en aceptar los puntos de vista divergentes?

5. Qu consejo le daras a alguien a quien le cuesta adaptarse a nuevas situaciones o contextos?

6. Eres de quienes identifican fcilmente un problema y proponen

su solucin?


Tema 2.1 Desarrollo de personas y trabajo en equipo

El desarrollo de personas es crucial para el xito de las organizaciones. Dado el actual escenario de cambios permanentes, es imperativo desarrollar el talento con foco en los objetivos organizacionales y en el crecimiento personal. As, para que una organizacin implemente exitosamente su Plan Estratgico, necesitar capacitar a sus miembros en

reas crticas que tributen a la fase de procesos del equipo, tales como, planificacin, toma de decisiones, pensamiento sistmico y resolucin de problemas, entre otras. Ahora bien, si la organizacin ha decidido enfocar su calidad hacia el ajuste a los propsitos deber ofrecer instancias de reflexin para que sus miembros analicen y comprendan mejor los objetivos estratgicos que se ha trazado. Sin lugar a dudas, los lderes y profesionales de una organizacin son el motor del xito, por lo que su desarrollo profesional y crecimiento personal son crticos para el desempeo de la organizacin, pero, cuntos se actualizan, como necesidad personal?, cuntos lo hacen de forma obligada?, cuntos prefieren trabajar independiente o interdependientemente? y, finalmente, cuntos verdaderamente saben implementar lo aprendido en cursos de capacitacin y generar cambios transformacionales en los diversos equipos? A nivel nacional, es evidente que el trabajo en equipo se hace cuesta arriba para algunas personas debido a que culturalmente, a diferencia de otros contextos, no somos un pas en donde se promueva el colaboracionismo. A modo de ejemplo, la evidencia obtenida en cursos de perfeccionamiento docente, muestra que son varios los docentes que tienen dificultades para conformar equipos, y algunos no logran cumplir satisfactoriamente con ciertos requerimientos acadmicos. La situacin se agrava cuando deben trabajar con sus pares, en ambientes virtuales. Entonces, ser posible inculcar el trabajo en equipo si este estilo de trabajo no se cultiva en la prctica diaria?


Como sabemos, la nica forma que tienen las organizaciones de concretar su misin, es a travs de la creacin de equipos, ya que este enfoque de trabajo tiene varias ventajas: Una gran variedad de temas complejos pueden ser resueltos por un panel de

expertos;

Los problemas son expuestos a una mayor diversidad de conocimientos tcnicos, habilidades y experiencias, y finalmente;

Este enfoque sube la moral y el sentido de pertenencia a travs de la toma de

decisiones participativas. A pesar de ello, sin un cambio en los modelos mentales de quienes forman los equipos, no es posible generar una cultura del mejoramiento continuo. Claramente, el trabajo en equipo y las correspondientes acciones de desarrollo de sus miembros slo son posibles con el compromiso de todos quienes participan en estos colectivos. Un concepto bsico en el desarrollo de equipos es su formacin, pero, ser fcil crear una cultura del trabajo en equipo? A nuestro entender, es algo complejo, pues fomentar el trabajo en equipo equivale a crear una cultura de trabajo en donde prime el valor de la colaboracin y respeto hacia las personas. Indudablemente, en un ambiente con un fuerte sentido de equipo, la gente entiende y cree que el pensamiento conjunto, la planificacin, las decisiones y las acciones de mejoramiento son mejores cuando se hacen de forma colaborativa. En estos contextos, la gente tiende a reconocer, e incluso a asimilar, la creencia de que el trabajo interdependiente es mucho mejor que el independiente. Por experiencia propia, en donde ms se observa el trabajo en equipo es en China, pas, en donde el progreso se basa en el colaboracionismo, el cual est arraigado fuertemente en su cultura. Sin embargo, en Chile resulta algo difcil encontrar lugares de trabajo que sean ejemplos de trabajo en equipo efectivo. Peor an, en los ambientes educativos, en donde he tenido la posibilidad desarrollarme como profesional, he visto que no son muchos quienes optan por un enfoque transformacional como prctica. Por el contrario, varios prefieren un enfoque mucho ms autocrtico e incluso transaccional. Entonces, e independientemente de lo que seala la teora en relacin con el desarrollo de equipos, cmo podemos crear una cultura de trabajo en donde todos estn alineados y dispuestos a colaborar? Veamos algunas estrategias bsicas.


Estrategias del coach para el desarrollo de equipos Desde una perspectiva contextual, es posible identificar las siguientes estrategias bsicas para el desarrollo de equipos:

1. Establecer objetivos especficos, medibles, alcanzables,

relevantes, y realizables en un marco de tiempo definido1. 2. Recompensar el trabajo bien hecho, evidenciado en los

resultados y la contribucin individual al grupo, a travs de la compensacin y reconocimiento.

3. Establecer un sistema regular de autoevaluacin y evaluacin del desempeo de todos los miembros del equipo.

4. Sostener reuniones de equipo para revisar el avance del proyecto, obtener datos generales y coordinar el trabajo, en general.

5. Mantener un sistema informtico que permita el intercambio de puntos de vista sobre la marcha de ciertas acciones.

6. Proporcionar capacitacin en aspectos crticos para el xito del negocio o proyecto y as potenciar el gaste de energa en el proceso, y evitar el desperdicio individual.

7. Celebrar pblicamente los xitos del equipo para as favorecer el sentido de pertenencia.

Revisando la teora, nos encontramos con cuatro fases del desarrollo del trabajo en equipo. Cabe sealar que cada una de las siguientes etapas depender esencialmente del factor individual. Basndome en la propuesta de Tuckman (1965), comparto las siguientes etapas del desarrollo de equipos de trabajo:

1 Concepto recogido de la estrategia SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-bounded) para la formulacin de objetivos.

1. Etapa de formacin

2. Etapa de conicto

3. Etapa de regulacin

4. Etapa de desempeo


Tabla 3. Desarrollo de equipos

Etapa de desempeo

Esta etapa se caracteriza por la completa funcionalidad alcanzada por el equipo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Esta etapa incluye flexibilidad, capacidad de liderazgo, respuesta oportuna y aspectos relacionados con la toma de decisiones y resolucin de problemas.

Etapa de regulacin

Esta etapa se caracteriza por el establecimiento de las reglas del juego. Aqu comienza a surgir un enfoque ms metdico y sistemtico de cmo realizar el trabajo. Se clarifica el propsito del equipo; se valora a quienes lo componen; se establecen objetivos; se recoge informacin relevante; se consideran todas las opciones; se prepara un plan detallado; y se revisa la marcha del equipo para introducir mejoras. Esta etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del equipo y se han establecido un conjunto de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

Etapa de conflicto

Esta etapa se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Tambin se presentan conflictos para el lder del equipo. En esta etapa hay mayor preocupacin por los valores, puntos de vista, y problemas de los dems y termina cuando cada uno reconoce su rol.

Etapa de formacin

Esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean el medio para determinar qu conductas son las aceptables. En esta etapa los miembros prestan poca atencin a los valores y puntos de vista de los dems y tampoco comprenden cabalmente lo que se necesita hacer. Esta etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del equipo.

Fuente: Elaboracin propia basada en propuesta de Tuckman (1965). Para los equipos permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En cambio, para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que la atencin se dirige a las actividades de cierre y de nuevos rumbos.


Tema 2.2 Colaboracin y trabajo en equipo

Convengamos en que la colaboracin es la base del trabajo en equipo; constituye el acto de trabajar efectivamente con otros para lograr un fin comn. De all que los equipos necesitan ser construidos sobre la base de la confianza, que se genera a partir de ciertos valores de sus miembros, tales como, honestidad, apertura de mente, consistencia, y respeto hacia el otro. A continuacin, propongo una breve descripcin de cada concepto. 1. La honestidad significa que los miembros del equipo hablan con la verdad. No

slo escuchan lo que desean or. Se sienten cmodos discutiendo abiertamente los problemas, de manera que todos pueden contribuir a su solucin y as vencer los obstculos.

2. La apertura de mente significa que los miembros del equipo no sienten temor

de decir lo que piensan. Entendindose que estos actan constructivamente, tampoco temen a las repercusiones que sus comentarios pudieran originar, independientemente del fondo y forma de stos. En este sentido, un miembro constructivo evita emitir juicios valorativos sobre los dems, siendo este aspecto clave para la construccin de confianzas. Por otra parte, comparten informacin, pues confan en que nadie se mofar de sus ideas.

3. La consistencia significa que cada miembro del equipo, trabaja e interacta,

de manera consistente. Esto permite que todos sepan qu se espera de ellos. Consecuentemente, el camino hacia el xito puede verse mermado si alguien acta de manera inconsistente y desalineada con los objetivos trazados. Esto se manifiesta cuando alguien no responde solicitudes, no asiste a reuniones de equipo, no se comunica, tergiversa la realidad, o simplemente emite juicios valorativos sobre los dems.

4. El respeto significa que los miembros del equipo se ven los unos a los otros

como partes vitales del negocio o proyecto. Hablan y se comportan respetuosamente con cada uno. Tambin prestan atencin a las ideas de los dems, sin emitir ningn juicio valorativo. Muy por el contrario, ofrecen siempre crtica constructiva.


Tema 2.3 Roles en el trabajo en equipo

La complejidad de un equipo de ftbol es una analoga apropiada para definir la complejidad de los equipos en el mundo fuera del campo de juego. As, un equipo que no tiene la correcta mezcla de personas, desempendose en los roles correctos, est condenado al fracaso. Tener a las personas ms brillantes e idneas no es suficiente. La composicin del equipo debe tener la cantidad y mezcla perfecta de personas con sus roles, las que deben alinearse totalmente al objetivo o propsito del equipo. Por tanto, la mejor estrategia para tener un equipo efectivo es identificar las fortalezas especficas de cada miembro y aprovecharlas al mximo. Cmo se definen los roles en un equipo? Hay varias formas de definir los roles en un equipo, sin embargo, como estrategia considerar tres perspectivas decisivas. La primera se basa en la personalidad; la segunda se relaciona con la descripcin de funciones; y la tercera toma en cuenta el estilo de pensamiento. Al respecto, Heller (1998) identifica los siguientes roles: El lder recluta, apoya, comunica, moviliza al equipo hacia las metas. El crtico encuentra las debilidades del equipo, ayuda a definir los temas, e

identifica los obstculos. El implementador aborda los problemas, anticipa formas de prevenir los

retrasos. El diplomtico se focaliza en las relaciones externas al equipo, acta como

enlace. El coordinador mantiene el foco, hace cumplir las tareas, ejecuta la

planificacin y cautela el presupuesto. El innovador aporta con ideas y perspectivas, identifica cursos de accin. El inspector monitorea el progreso, descubre temas faltantes, realiza

control de calidad.


Por su parte, Edward de Bono, autor de la clsica obra Los Seis Sombreros para pensar, define los roles de un equipo usando los colores de los sombreros para describir los roles del equipo basado en el estilo de pensamiento. Sombrero blanco objetivo, se focaliza en los hechos. Sombrero amarillo oportunidad, se focaliza en los aspectos positivos. Sombrero negro cuidado y precaucin, se focaliza en los aspectos negativos. Sombrero rojo apasionado, se focaliza en los sentimientos. Sombrero verde frtil, se focaliza en la creatividad, innovacin. Sombrero azul abstracto, organiza, se focaliza en la facilitacin. Como vemos, los roles en un equipo no necesariamente se centran en el conocimiento tcnico de sus miembros, sino ms bien en sus atributos personales. Por tanto, cuando se trata de definir roles, es importante considerar las tres perspectivas mencionadas ms arriba, es decir, la personalidad, la descripcin de funciones y el estilo de pensamiento.


Unidad Temtica Efectividad en el trabajo en equipo Los logros de una organizacin son el resultado del esfuerzo combinado de cada

individuo. Vince Lombardi

Debemos estar de acuerdo en que los equipos de alto rendimiento no se crean por generacin espontnea; necesitan de un gestor o lder que los desarrolle y los nutra. La capacidad y visin del lder no garantizan el desarrollo de equipos efectivos. El desarrollo de equipos de alto rendimiento combina los esfuerzos de un lder visionario y de miembros motivados. Esa es la mezcla perfecta. Por otra parte, tambin se podran necesitar facilitadores expertos en desarrollo de equipos. A continuacin comparto un listado de caractersticas que mejor describen a los equipos efectivos o de alto rendimiento: El equipo tiene un foco comn, incluyendo metas claras y comprensibles,

planes de accin y formas de medir el xito. Cada miembro tiene roles y responsabilidades claramente definidas. El equipo es capaz de lograr sus metas, realizando diversas actividades y

tareas, de manera colaborativa y coordinada. Cada miembro ha definido claramente lo que espera de los otros miembros. El equipo utiliza complementariamente sus recursos tanto internos como

externos. Los miembros valoran las diferencias individuales, de manera saludable y

productiva. Cada miembro es capaz de dar, recibir y buscar retroalimentacin necesaria. Los miembros del equipo saben como gestionar sus reuniones, de una manera

productiva. Para construir un equipo efectivo, el lder necesita crear un ambiente

organizacional en el cual los miembros del equipo puedan reflexionar sobre sus acciones y analizar las relaciones que tienen con los otros miembros.

Adicionalmente, el lder de un equipo debe estimular la resolucin de problemas y conflictos, a travs de la confrontacin saludable y profesionales de ideas. Tambin ste debe estar dispuesto y tener apertura de mente para negociar cambios, sin son necesarios. En sntesis, los lderes efectivos son como los cheer leaders de los equipos; es decir, estimulan y apoyan a los miembros para que se comprometan e involucren activamente en todas las actividades y tareas que deban realizarse para lograr las metas que se han trazado para el xito del equipo.


Por otra parte, varios factores dentro de una organizacin, influyen en la efectividad de los equipos, incluyendo su cultura organizacional, nivel de autonoma y mecanismos de retroalimentacin. Pero, los factores que ms impactan en el desempeo del equipo, se relacionan directamente con su estructura y los procesos definidos. As, los factores estructurales incluyen tipo de equipo y habilidades tcnicas y blandas de sus miembros. A su vez, los procesos incluyen las etapas de desarrollo del equipo, las normas de trabajo, los roles, y los procesos interpersonales, tales como el desarrollo de la confianza, la facilitacin, la influencia, el liderazgo, la comunicacin, y la resolucin de problemas y conflictos. Ahora bien, para evaluar la efectividad de su equipo, los lderes necesitan examinar el desempeo, actitudes y resultados individuales de cada miembro. Estos aspectos podran juzgarse mediante las siguientes preguntas sobre los miembros: Cumplen con los plazos? Solicitan prrrogas? Colaboran con propuestas y acciones de mejoramiento? Generan nuevas ideas y contribuyen al cambio? Muestran disposicin al cambio? Se mantienen en su zona de confort? Son proactivos o esperan orientaciones? Estn comprometidos o responden estrictamente con lo necesario? En las reuniones de coordinacin, opinan o se mantienen callados

escuchando? En las reuniones de coordinacin intervienen con pasin y de manera

constructiva? Comprenden el sentido de la planificacin?


Tema 2.1 Qu hace que un equipo sea efectivo?

Tratando de responder a la pregunta Cules son las caractersticas de los equipos efectivos?, Maxwell (2012) llega a la conclusin de que todos los equipos tienen caractersticas similares, como detallo a continuacin: Los miembros del equipo

se preocupan los unos de los otros; saben lo que es importante; se comunican entre s; crecen juntos; hacen un ajuste al equipo; ponen sus derechos individuales por debajo de los

derechos del conjunto; saben que cumplen un rol especial; tienen buenos suplentes; saben exactamente en qu situacin se encuentra

el conjunto, y; estn dispuestos a sacrificar mucho tiempo y

energa para entrenarse y prepararse. Adicionalmente, los equipos efectivos ser caracterizan por ciertos aspectos, que, desde una perspectiva pragmtica, deben traducirse en obligaciones que cada miembro del equipo debe cumplir. Estos equipos: Exhiben una meta clara. Es necesario evitar los enfoque paternalistas. Las

metas del equipo deben clarificar las actividades que se espera de los miembros.

Definen una estructura claramente orientada a los resultados. El equipo debe operar de tal manera de producir los resultados esperados. Es mejor darle al equipo la posibilidad de que busque su propia estructura.

Requieren miembros competentes. Los miembros deben ser capaces de

resolver todo tipo de problemas que pudieran afectar el normal progreso del equipo.


Demandan un compromiso comn. Esto no significa que todos deben estar de acuerdo en todo. Simplemente, significa que todos los miembros deben dirigir sus esfuerzos hacia una meta comn. Por el contrario, si algn miembro decide correr con colores propios, entonces pondr en dificultad al equipo y a su lder.

Desarrollan un clima colaborativo. Esto se logra generando confianza,

actuando con respeto hacia los dems, y reconociendo que todos tienen fortalezas y debilidades.

Exigen altos estndares de desempeo. Normalmente, los lderes efectivos

se encargan de que todos comprendan que el desempeo debe responder a la regulacin que se haya establecido para el equipo que, segn el contexto, puede ser prescriptiva o participativa.

Tienen roles equilibrados. Debe haber un buen equilibrio entre los

conocimientos y habilidades de los miembros de un equipo. Por lo dems, todos deben reconocer cunto vale o pesa cada uno para as trabajar ms sinrgicamente.

Despliegan liderazgo. Los equipos necesitan de un lder que los gue y

oriente en la toma de decisiones. A medida que los miembros reconocen las necesidades del equipo, recogen las orientaciones y consejos de su lder, lograrn mayor autonoma.

En los equipos efectivos se identifican claramente diversos roles que asumen sus miembros. Al igual que en la definicin de roles funcionales y responsabilidades que se describen para un determinado perfil, tambin es posible asumir ciertos roles al interior de los equipos. Sin embargo, los roles de un equipo a menudo se desarrollan durante el rodaje del mismo, y, muchas veces, podran incluso pasar inadvertidos. Por ejemplo, un miembro del equipo podra aportar con nuevas ideas, otro podra ser bueno en establecer contactos fuera del equipo, mientras otro podra recoger las ideas y traducirlas en acciones prcticas. Con el tiempo, puede darse el caso que alguien asuma ms de un rol y que los dems esperen que ejerza dichos roles. Precisamente, una de las fortalezas de los equipos efectivos est en la combinacin de talentos y competencias tcnicas. No obstante, los equipos con gente brillante individualmente, podran ser inefectivos si no existe un buen equilibrio de roles. En todo caso, no hay acuerdo entre los tericos. Para efectos prcticos recogeremos parte del modelo de roles propuesto por Meredith Belbin. Sin embargo, lo usual es que cada persona asuma su rol segn su personalidad.


Caractersticas de los equipos efectivos A continuacin, presento una clasificacin ad hoc, y hago la invitacin a reflexionar en los roles que a algunos nos ha tocado desempear: Moderador: dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros

miembros; dependiendo de quin asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrtica, consultiva, democrtica, anrquica, orientadora, transformacional, etc.

Colaborador: secunda, complementa, apoya, contribuye, respalda la labor

de todo el equipo, especialmente de quien asume el rol de moderador o lder.

Creativo: sugiere, innova, aporta con nuevas perspectivas y formas de hacer

las cosas, de manera diferente. Relacionista: cuida la armona del equipo, apacigua los nimos, cuando estos

se caldean; baja el perfil a los problemas y defiende las ideas del equipo. Una vez formado el equipo, la siguiente pregunta sera: Cmo logro que el equipo perdure? Maxwell (2012) sugiere que si tenemos la oportunidad de ser lderes en alguna organizacin, tenemos el poder para crear una cultura de liderazgo positiva, que anime el trabajo en equipo efectivo. Por cierto, se trata de un proceso que requiere altas cuotas de sacrificio personal, pues impregnar nuevos estilos de trabajo, supone cambiar las formas de pensar de las personas. Al respecto, este autor sugiere las siguientes estrategias: El lder debe

conceder un alto valor a las personas; destinar tiempo y recursos para el desarrollo de las

personas; otorgarle un alto valor al liderazgo; buscar lderes potenciales; conocer y respetar a sus colaboradores; recompensar las iniciativas de liderazgo; proporcionar un ambiente propicio para que las personas

consulten, compartan ideas y asuman riesgos; crecer junto con los dems; y atraer a su crculo ntimo a personas con un alto potencial.


Motivado por la lectura de Ubuntu del Lundin y Nelson (2010), y considerando todas las exigencias que el trabajo en equipo demanda al lder, quiero destacar dos aspectos relacionados con el reconocimiento que todos quienes trabajamos en equipo, debemos tener en cuenta. Frente a su equipo, el lder debe,

primeramente, valorar a los dems simplemente por lo que son. Inspirndose en el trabajo en equipo de los africanos, estos autores afirman que este nivel es la esencia del Ubuntu, filosofa de trabajo que trata de la conexin entre la gente, la unidad de propsito, pero tambin de igualdad humana; y

seguidamente, valorar a los dems por lo que

logran. De hecho, esta clase de reconocimiento es la que impulsa en buen desempeo en los equipos.

Preguntas del coach para animar la reflexin Dado que el trabajo en equipo supone contar con una heterogeneidad de personas que contribuyan sistemticamente al xito del equipo, propongo reflexionar en torno a las siguientes preguntas. Asumiendo que eres parte de un equipo:

Conoces las fortalezas y debilidades de cada miembro de tu equipo?

Cun bien se estn usando los talentos en tu equipo? Falta algn rol en tu equipo? Quin cumple ms de un rol? Necesitan reorganizarse para crear un mejor equilibrio en

los roles? Qu opciones tienes para proponer cambios? Si fueras capaz de cambiar algo, en qu medida estaras

satisfecho/a? Reconoces el valor de los dems simplemente por lo que

son? Valoras los logros del lder y de tus compaeros/as?


Algunas ideas sobre la planificacin La planificacin es un factor crtico de xito en los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, no muchos comprenden el real alcance de esta poderosa herramienta de gestin, asumiendo, desde una perspectiva reduccionista, que las acciones planificadas deben necesariamente llevarse a cabo tal y cual han sido programadas, olvidando que toda accin no solo debe responder a necesidades puntuales, sino que tambin a la contingencia contextual. Esto quiere decir que muchas veces es el contexto quien determinar la secuencia de las acciones, o dinmica de sus miembros, no las acciones per se. Entonces, qu es la planificacin? Es como una hoja de ruta, que marca una secuencia de acciones diseadas para lograr algn objetivo estratgico especfico. Si lo hacemos, de manera efectiva, podemos evitar el desperdicio de tiempo y reducir los esfuerzos para alcanzar alguna meta. Como herramienta de gestin, la planificacin siempre nos permitir ver cunto hemos progresado, qu ajustes necesitamos realizar, y cunto nos falta para llegar a nuestro destino. Veamos ahora como elaborar un plan de accin. Cmo elaborar un plan de accin? Cuando elaboramos un plan de accin para conseguir una meta o resultado en particular, podemos beneficiarnos haciendo lo siguiente: Clarificar nuestra meta. Por ejemplo, tenemos una clara visin de los

resultados esperados?, comprendemos que debemos ser flexibles?, cmo podemos autoevaluar nuestros resultados?, con qu dificultades nos encontramos para lograr los objetivos del equipo?

Elaborar una lista de acciones. Es necesario escribir una lista de acciones

que podramos necesitar llevar a cabo para lograr alguna meta. Al respecto, contamos con una lista de acciones?, podemos ajustar dichas acciones a la realidad del momento?, podemos cambiar nuestras prioridades para as responder mejor a las necesidades contextuales?, cmo juzgo los cambios, ms positiva o negativamente?

Analizar, priorizar, y ajustar. Para ser efectivos en estos procesos, es

necesario revisar la lista de acciones. Por ejemplo, qu es absolutamente necesario hacer en estos momentos?, qu podemos realizar en otro momento?, qu acciones podemos eliminar del plan?, etc.


Monitorear la ejecucin del plan. Aqu debemos revisar, regularmente, el avance de las acciones planificadas. Para cada accin, realizamos la accin planificada?, lo hicimos en el mismo orden o necesitamos ajustarla a las necesidades del momento?, descartamos alguna accin?, la cambiamos por otra?, hay alguna manera de simplificar el plan? En definitiva, la planificacin es crucial para satisfacer las necesidades del equipo y hacer ms eficiente nuestro tiempo y otros recursos. Con una planificacin ordenada, pero flexible, podemos advertir algunos puntos conflictivos que podran surgir por la dinmica del trabajo, y estar mejor preparados para resolverlos. Es mucho fcil ajustar nuestro plan para evitar una crisis que tener que enfrentarla de manera inesperada.


Factores crticos de xito en el trabajo en equipo Las organizaciones abiertas al aprendizaje tpicamente tienen xito si son capaces de maximizar la capacidad colaborativa de sus miembros. Los miembros del equipo deben valorar a los otros miembros, su experticia y su compromiso. Adems, deben compartir una meta comn. Dentro de los factores de xito al interior de los equipos efectivos, distinguimos la alineacin de los miembros con la meta en comn, la disposicin a colaborar, y la atmsfera de apoyo mutuo. Por otra parte, los equipos exitosos normalmente giran en torno a la confianza y la cohesin que los conduce a elevar su productividad y a sostener los buenos resultados a partir de la dinmica del trabajo en equipo. La evidencia internacional nos muestra que durante las ltimas dos dcadas, la metodologa del trabajo en equipo se ha focalizado en 10 factores crticos de xito (FCE): Cuando uno de estos FCE se observa descendido, es probable que el equipo experimente problemas disfuncionales. De los 10 FCE, existen seis factores que son el ncleo de la dinmica del equipo, como se indica a continuacin: gestor del equipo metas SMART resultados liderazgo compromiso con el liderazgo Confianza mutua colaboracionismo y resolucin de problemas compromiso individual disciplina y rendicin de cuentas identificacin y remocin de barreras Veamos en qu consiste cada uno de estos FCE: Gestor del equipo: Los equipos normalmente se construyen por alguien que

reconoce que la meta organizacional slo se puede lograr a travs de un grupo de individuos, que trabajan juntos y en forma alineada, para colaborar con el gestor o lder a alcanzar las metas y objetivos trazados. Es responsabilidad el gestor crear una carta de navegacin para orientar al equipo y as cumplir efectivamente sus roles y funciones.

Ncleo de la dinmica del

equipo


Metas SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Time-bound): Las metas que el gestor elabore deben ser especficas, mediables, logrables, realistas, y oportunas. El equipo debe ser capaz de sub-categorizar dichas metas, considerando sus roles y funciones. Sin metas SMART, el equipo podra fracasar.

Resultados: Para alcanzar ciertos resultados, los miembros del equipo necesitan comprender el alcance de los objetivos estratgicos y la visin del lder (que bien podra ser el gestor). Este aspecto es esencial para lograr los resultados proyectados.

Liderazgo: Cada equipo necesita de un lder que ayude a los miembros a

focalizarse en la misin, visin y objetivos estratgicos del equipo. Esta persona debe estar comprometida con los resultados del equipo y animar a sus miembros a trabajar colaborativamente hacia ellos. Por otra parte, el lder del equipo debe lograr que los miembros construyan una plataforma de confianza mutua, colaboren los unos con los otros, discutan, y estn dispuestos a rendir cuenta pblica de sus acciones.

Compromiso con el liderazgo: Un equipo efectivo est activamente

alineado con el estilo de liderazgo ejercido y abiertamente dispuesto a contribuir a concretar las acciones planificadas, que son parte de la estrategia para alcanzar las metas y objetivos que se han trazado.

Confianza mutua: El elemento ms importante para el xito de un equipo es

el establecimiento de una plataforma de confianza mutua, que permita a todos los miembros embarcarse en discusiones abiertas y tomar decisiones conjuntas que permitan elevar el desempeo individual y, por ende, el grupal. La construccin de confianza supone tener apertura de mente, apertura al cambio y capacidad para comprender los comportamientos y creencias de los dems. De esta manera, se logra aprovechar los talentos individuales en beneficio de todo el equipo.

Colaboracionismo y resolucin de problemas: El poder de la dinmica del

trabajo en equipo emerge cuando los miembros se focalizan colectivamente en las metas, desafos y problemas del equipo. El lder del equipo debe manejar cuidadosamente los procesos de reuniones de equipos de manera de maximizar el potencial del conocimiento y las habilidades colectivas.

Compromiso individual: El compromiso de cada uno de los miembros de un

equipo es esencial para concretar el plan de accin del mismo. Una vez que los miembros han comprendido los objetivos estratgicos del equipo y superado ciertas barreras, deben buscar estrategias para apoyar y/o colaborar con los dems. Estas acciones incluyen: definir acciones individuales, y establecer procesos para interrelacionarse con cada uno de los miembros del equipo.


IMPORTANTE: Las metas del equipo no se lograrn hasta que todos sus miembros evidencien que estn comprometidos con su misin, visin, metas, y objetivos estratgicos. Claramente, lo anterior supone una cierta disciplina por parte de cada uno de los miembros del equipo para cumplir con los compromisos programados. De all que sea importante que todos implementen la prctica de dar cuenta pblica de lo que estn haciendo, de manera de mantener a todos debidamente informados.

Preguntas del coach para animar la reflexin Dado que el trabajo en equipo requiere de un conjunto de exigencias que debes cumplir como miembro, te invito a responder las siguientes preguntas:

1. El trabajo en equipo genera conflictos. Las personas tienen diferentes ideas y normalmente querrn hacer las cosas a su manera, cundo te confrontes a dicha situacin, qu hars para unificar las voces disidentes?

2. En los equipos de alto rendimiento, qu haras si te encuentras con alguien que est obstaculizando el xito del equipo?

3. En los equipos, los roles y objetivos deben estar claramente

definidos. Cuando los roles se yuxtaponen y los objetivos no estn muy claros, qu haras para organizar los esfuerzos?

4. Bastar con que haya una buena planificacin para lograr

los objetivos estratgicos del equipo?

5. Supongamos que tienes una planificacin a desarrollar, cumplirs con ella, independientemente de la realidad que ests enfrentando?

6. Cmo entiendes la necesidad de rendir cuenta pblica?


Tema 2.2 Liderazgo y trabajo en equipo

En una organizacin, el liderazgo y el trabajo en equipo no pueden existir el uno sin el otro. Los equipos son organizaciones temporales con objetivos, recursos y plazos fatales. Esto se debe a que las metas y objetivos tcticos se logran a travs de esfuerzos de equipo y esto no es azaroso. Tanto para el liderazgo como para el trabajo en equipo se necesita contar con habilidades blandas, las que deben ser ejercidas con prudencia y de forma equilibrada. Es precisamente este equilibrio el que garantiza el xito de cada una de estas habilidades. Un pobre liderazgo no podra sacar adelante a un equipo motivado; de igual forma, un liderazgo fuerte no puede lograr el xito con un equipo incompetente y desmotivado. El liderazgo organizacional corresponde a un conjunto de habilidades y comportamientos que permite a una persona ejercer influencia interpersonal en quienes conforman el equipo. De este modo, la visin y propsito del lder se logra dirigiendo y motivndolo para cumplir con las metas establecidas. En otras palabras, el lder debe: Influir en todos los miembros del equipo, empoderando a cada uno en sus

respectivos roles y funciones; lograr que todos comprendan el alcance de las tareas a realizar para cumplir

con metas y objetivos planteados; mostrar iniciativa para mejorar las cosas a su alrededor; cuando resuelve

problemas, y cuando corrige procesos antiguos e instala otros nuevos; convencer a otros de la efectividad de las nuevas ideas, derribar los obstculos

en la fase de implementacin de un proyecto, y superar la oposicin a sus ideas;

asignar responsabilidades y autoridad delegada para as concretar su visin; solicitar a todos los miembros del equipo a que reporten sobre el estado de

avance de las tareas asignadas; liderar con el ejemplo para que todos al interior del equipo cumplan con sus

responsabilidades y contribuyan al xito de la tarea con sus opiniones y voces divergentes; y

animar a todos los miembros del equipo a trabajar, de manera disciplinada y comprometida, desde un enfoque sistmico, y bajo ciertos estndares de desempeo.


Pasos para construir equipos efectivos La primera regla para la construccin de equipos es muy obvia: para liderar al equipo, de manera efectiva, debes primero establecer tu liderazgo con cada miembro del equipo. Recuerda que los lderes ms efectivos construyen sus relaciones sobre la base de la confianza y lealtad, no a partir del poder de sus cargos. Por tanto, 1. Considera las ideas de cada colaborador como alternativas valiosas. Recuerda

que no hay ideas estpidas;

2. Nunca emitas juicios valorativos del tipo dices eso porque eres, perders a un excelente colaborador;

3. Presta atencin a los sentimientos y emotividad de tus colaboradores. Debes

ser un ejemplo para los miembros de tu equipo, demostrando apertura a la sensibilidad, sentimientos y estados de nimo de tus colaboradores;

4. S claro en comunicar tus ideas y mantener a tu equipo debidamente

informado. Recuerda que los grandes proyectos se construyen compartiendo informacin y animando el trabajo sinrgico;

5. Estimula la construccin de una plataforma de confianza y colaboracin entre

todos los miembros de tu equipo. Recuerda que las relaciones que los miembros del equipo establezcan entre ellos son tan importantes como las que t establezcas con ellos. A medida que el equipo vaya adquiriendo cierta forma, presta atencin a la manera en que cada miembro trabaja, cmo se comunican, quines siempre emergen con buenas ideas, quines son los ms divergentes, quines son los ms convergentes, cmo colaboran, quienes van siempre ms all, etc.;

6. Estimula a que los miembros de tu equipo compartan informacin. Debes

enfatizar la importancia de que sta ser siempre un factor crtico de xito para alcanzar las metas y objetivos estratgicos del equipo;

7. Delega tareas de resolucin de problemas. Deja que los miembros del equipo

se expresen libremente, que salgan con grandes ideas, y que generen soluciones creativas. La efectividad de los equipos no se logra asfixiando las buenas ideas;


8. Facilita la comunicacin. Recuerda que la comunicacin es el factor ms importante para la construccin de equipos efectivos y de alto rendimiento. Facilitar la comunicacin no significa sostener reuniones informativas , cada cierto tiempo. Por el contrario, significa dar el ejemplo, demostrando apertura de mente a las sugerencias, ideas y preocupaciones de los dems, haciendo preguntas, ofreciendo ayuda, y haciendo todo lo posible para evitar la confusin y la desinformacin.

9. Establece valores y metas para el equipo, evaluando el desempeo del equipo. Asegrate de conversar con los miembros de tu equipo sobre el avance que estn haciendo hacia las metas establecidas. Nunca los llames a rendir cuenta, pues la rendicin de cuenta debe darse de manera natural en los miembros del equipo. Dirige el trabajo del equipo bajo ciertos estndares. Discute con tus colaborados en torno a las siguientes preguntas:

Qu es lo que ms te gusta de tu trabajo? Cmo puedo ayudarte a concretar esa idea? Qu significa xito para ti en este equipo? Qu acciones debemos tomar para alinearnos mejor en torno a nuestros

valores y objetivos estratgicos? 10. Asegrate de tener una idea clara sobre cmo lograr tus objetivos. Recuerda:

no basta con que tengas claridad de propsito, necesitas compartirla. Esto supone establecer ciertos estndares de desempeo, fijar ciertos marcos de tiempo, y lograr que tus colaboradores comprendan sus roles y responsabilidades; y

11. Basa tus acciones en el consenso. Esto te exigir definir un marco de actuacin. Como mnimo, debers establecer objetivos claros, resolver problemas, tener un plan de accin y, por sobre todo, escuchar a los dems. Mientras el consenso es un tema cultural, que toma su tiempo, pues exige procesos intensivos en evangelizacin, el mtodo de tener las cosas claras anima a las personas a comprometerse y a mejorar su productividad. Con esta estrategia logrars que tu equipo se comprometa con las diversas fases del trabajo y no realice sus tareas por el simple hecho de ejecutarlas. A la larga, el consenso se abrir camino como resultado de este proceso de evangelizacin.


Tema 2.3 Equipos tradicionales versus equipos virtuosos En plena poca de cambios, parece ser que los equipos tradicionales no estn satisfaciendo las necesidades de un ambiente en constante movimiento. Incluso si stos han establecido claramente sus roles y responsabilidades, construido confianza entre sus miembros y definido sus objetivos en relacin con su misin y visin. A pesar de lo anterior, la mirada convencional de sus miembros podra hacer fracasar cualquier proyecto ambicioso. Segn investigadores del MIT, los equipos tradicionales miran mucho hacia adentro, focalizan su trabajo exclusivamente en sus metas y objetivos, y carecen de flexibilidad para concretarlos en perspectiva, es decir, en trminos comparativos con la corriente principal Cmo lo estamos haciendo en comparacin con otros?, Qu necesitamos hacer para volvernos competitivos?, Cmo estn nuestras estrategias de benchmarking?, etc. Sin embargo, las actividades de los equipos tradicionales an son importantes, pero slo si se las combina con una mayor toma conciencia de las necesidades internas, de los factores externos, y de las fuentes de informacin, tanto internas como externas. Por otra parte, los equipos tradicionales son, en general, poco proactivos, an conociendo los objetivos estratgicos establecidos, pues dependen esencialmente de las orientaciones de la alta direccin. Esta situacin ralentiza innecesariamente los procesos productivos. A la inversa, los equipos virtuosos estn formados por personas auto-exigentes, con altas expectativas, y con una clara visin personal y del propio negocio. Esta situacin se traduce en una alta productividad y en la auto-realizacin de sus miembros. Veamos una breve comparacin: Equipos tradicionales Equipos virtuosos Se construyen sobre la base de las

competencias tcnicas de sus miembros, y por su experiencia en el tema.

Los miembros encajan bien con las necesidades del equipo, pero no dan ms all.

Los miembros a veces presentan situaciones de ego individual.

Los miembros exhiben bajos niveles analticos, reflexivos, y propositivos.

Se construyen principalmente considerando las habilidades blandas de sus miembros. La experiencia no es un tema, debido bsicamente a la capacidad auto reguladora y metacognitiva de sus miembros.

Los miembros no exhiben problemas de ego individual, ms bien, construyen ego grupal, y, por prctica, siempre dan ms all de lo planificado.

Los miembros exhiben altos niveles analticos, reflexivos y propositivos, destacndose por su proactividad.



Si analizamos el cuadro comparativo anterior, podemos concluir que los equipos tradicionales se construyen con quien quiera que est disponible, y cumpla con cierto perfil bsico. Sin embargo, los equipos virtuosos, se construyen con personas talentosas, que no slo comparten una meta en comn, sino que comprenden que potencindose con los dems, terminarn fortaleciendo sus propias capacidades individuales. Como podemos darnos cuenta, no es una tarea fcil construir equipos virtuosos. De hecho, estos equipos requieren de un liderazgo transformacional, que no slo logre ensamblar bien los talentos, sino que demuestre capacidad para estimular el desasosiego intelectual y la creatividad de sus miembros. Claramente, en estos equipos, los miembros se energizan unos de otros con intensas conversaciones, por una simple razn: El dilogo apasionado es el impulsor per se del alto rendimiento, no el trabajo en si. Qu observamos a nivel pas? Estas ideas poco parecieran prender en Chile. Es ms. En varias organizaciones se tiende a constreir la expresividad de los miembros ms talentosos, desaprovechndolos y animando su fuga. No siempre se entiende que los miembros virtuosos suean en grande, aspiran al cambio transformacional, y creen firmemente que los beneficiarios directos de su accin siempre quieren ms, no menos. Los equipos virtuosos aprecian esta necesidad de quienes sirven y sta se transforma en la energa vital que los lleva a revisar sus actuaciones diarias y a mejorar como equipo. En muchos contextos laborales faltan lderes virtuosos que sepan cmo alinear a sus colaboradores con el paradigma de la excelencia, que estimulen la creatividad, y que animen a todos a expresarse libremente, que es como logramos que los dems nos conozcan y aprecien. El espritu de cuerpo, como dicen los franceses, parece tener ms sentido en los equipos virtuosos que en los tradicionales. Si las empresas nacionales declaran en su discurso adscribirse al paradigma de la calidad, resulta iluso pensar que la calidad brotar naturalmente por todos los poros de la organizacin, con el simple hecho de colgar una declaracin de buenas intenciones en todas partes, o peor an, con acciones coercitivas de alineacin. Tal vez, la estrategia sea focalizarse primero en las personas y luego en los objetivos estratgicos. Parece ser que, sin este cambio paradigmtico, difcilmente podemos aspirar a contar con equipos virtuosos, que nos permitan transitar realmente a una condicin de pleno desarrollo.


Ambientes laborales virtuosos Un ambiente virtuoso es aquel en donde nos sentimos felices; se nos reconocen nuestros talentos; nos sentimos apoyados; y en donde trabajamos con pasin, logrando autorrealizarnos, tanto personal como profesionalmente. Lo anterior supone un cambio cultural en los estilos de trabajo, donde prime la flexibilidad y la plena autonoma para crear. Esta iniciativa apunta a ayudar a las personas a lograr un mejor equilibrio entre su vida laboral y personal, con los consiguientes beneficios para la salud fsica y mental. Un ambiente laboral virtuoso debe ocuparse, en primer lugar, del bienestar fsico y mental de las personas, y en segundo lugar de los objetivos estratgicos de la organizacin. En l observamos que el foco se encuentra en las siguientes reas:



En un ambiente laboral virtuoso, nos sentimos reconocidos por el trabajo que hacemos; disfrutamos de un ambiente social que privilegia el respeto, promueve el

sentido de pertenencia y propsito, y permite que utilicemos todos nuestros talentos;

disfrutamos de un equilibrio apropiado entre las responsabilidades del trabajo y nuestra vida personal;

nuestra salud fsica y mental est asegurada por un horario flexible, con un enfoque de trabajo por objetivos, con espacios disponibles para trabajar en forma cmoda, con aireacin adecuada, y con reas para el sano esparcimiento;

tenemos acceso a oportunidades reales de desarrollo, tanto personal como profesional, que incluyen trabajo bajo un enfoque sistmico, prcticas de vida saludable, y diversas formas para llegar a ser productivos;

tenemos la posibilidad de influir en el trabajo de otros para que, a su vez, tambin sean efectivos y desarrollen su talento; y

tenemos amplias oportunidades para el crecimiento personal, intelectual y profesional.

Cmo crear ambientes laborales virtuosos? Esencialmente, se requiere de polticas y prcticas organizacionales que pongan en el centro de la actividad a la persona por sobre los objetivos estratgicos. Esto supone un cambio paradigmtico en las formas de concebir el trabajo, como fuente de felicidad, en todos los niveles de la organizacin. Pero, esencialmente, se necesita de un liderazgo transformacional, que implemente mejoras profundas en los esquemas de trabajo, en los espacios fsicos, y en la forma en que todos los empleados y/o colaboradores se relacionan con el trabajo. Mejorar las condiciones laborales es un desafo que muchas organizaciones han comprendido como la mejor forma de hacer felices a las personas y elevar la productividad. En pocas de cambio, el cuidado o atencin por la persona es clave para el buen desempeo organizacional. Hoy se busca que las personas no slo estn satisfechas con su trabajo, sino que se autorrealicen en l, que aprendan, que crezcan y que, en definitiva, sean mejores personas.


Formas de crear ambientes laborales virtuosos A continuacin, comparto algunos consejos prcticos que los tomadores de decisiones podran considerar para mejorar el clima laboral y hacer del trabajo un lugar ms saludable, tanto desde el punto higinico como motivacional. Compartir la visin del negocio: Ayudar a las personas a comprender sus

funciones y roles al interior de los equipos y, finalmente a comprender el alcance de la visin organizacional. Lo anterior supone compartir informacin y hacer saber a las personas cmo pueden contribuir mejor hacia el logro de los objetivos estratgicos.

Tener un plan y comunicarlo: Un plan con metas y prioridades ayuda a las

personas a tomar mejores decisiones. Los resultados medibles y la forma de monitorear el progreso ayudan a las personas a saber cmo alinearse y responder mejor a los requerimientos de la organizacin.

Involucrar a las personas: Crear oportunidades para conversar sobre el avance

de la planificacin, sobre cmo las personas se estn sintiendo y sobre cmo colaborar para lograr el xito. Tambin supone invitar a las personas a compartir sus puntos de vista sobre cmo hacer mejor las cosas; crear espacios para que todos compartan; retroalimentar constructivamente; y comunicar los propsitos de manera abierta.

Potenciar el talento de las personas: Aprovechar las fortalezas y las

habilidades naturales de los colaboradores es la mejor forma de hacerlos disfrutar de su trabajo; mejorar su satisfaccin y auto-estima; incentivar el inters por aprender y, finalmente; optimizar los resultados de la organizacin. Esto tambin maximiza el potencial colectivo de los equipos.

Entregar herramientas: Simplificar los procesos y procedimientos cuando sea

necesario para mejorar eficientemente el tiempo y los esfuerzos de las personas. Tambin exige asegurar que los colaboradores dispongan de todas las herramientas necesarias para trabajar de manera efectiva, y manejan toda la informacin requerida para la toma de decisiones.

Ofrecer apoyo: Conectar a las personas con otros, que despliegan capacidad

para ser mentores o coaches, hacindolos trabajar juntos en algn proyecto. La idea es conectarlos con otras personas o recursos que puedan ayudarlos a crecer y resolver temas del mbito profesional.


Ofrecer posibilidades de desarrollo: Ofrecer posibilidades para que las personas logren concretar sus metas profesionales personales, tales como, completar su formacin de postgrado, asistir a algn curso de formacin continua, participar en algn congreso, e incluso tener tiempo para ir a algn gimnasio. Es clave apoyar a las personas a que continen aprendiendo y desarrollndose para que as vayan creciendo en otras reas que les permita autorrealizarse. Este crecimiento les permitir enfrentar mejor los desafos diarios de su trabajo.

Expresar reconocimiento o aprecio: El jefe virtuoso debe buscar formas

creativas de reconocer las contribuciones de sus colaboradores. Debe aprovechar cada oportunidad que se presenta para expresar su reconocimiento o aprecio hacia quien est contribuyendo al logro de los objetivos estratgicos de su organizacin. Se trata de una accin, que no toma mucho tiempo, pero que produce un impacto positivo inmediato.

Ser un buen modelo a seguir: Por regla general, nuestro ejemplo es el medio

ms poderoso para influir en los dems. Por tanto, debemos ser cuidados con lo que decimos y cmo lo decimos. Lo anterior supone erradicar la mala prctica de emitir juicios valorativos sobre los dems. Si se tiene un cargo, el poder se detenta marcando una diferencia en las relaciones interpersonales, no en la entrega de rdenes o instrucciones.

En sntesis, un empleado o colaborador feliz se puede transformar en una persona extremadamente productiva, que disfruta de su trabajo y que est dispuesta a involucrarse en todo lo que sea necesario para seguir contribuyendo al buen desempeo de los equipos y de la organizacin, en general. A la inversa, una persona desmotivada, o agotada fsica y mentalmente, podra experimentar bajas significativas en su desempeo e incluso pensar seriamente en abandonar su trabajo.

Carpe diem!


REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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manual trabajo en equipo

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