manual de sobrevivencia para lideres - heifetz

8/12/2019 Manual de Sobrevivencia Para Lideres - Heifetz

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Programa de Liderazgo y Cambio OrganizacionalManual de Supervivencia para Lderes Heifetz y Linsky

MANUAL DE SUPERVIVENCIA PARA LDERESRonald A. Heifetz y Marty Linsky

Profesores de liderazgo en John F. Kennedy School of Governent de Harvard !niversity

Dirigir una organizacin en tiempos decambio puede ser arriesgado y ha

supuesto el declive para muchos lderes,que han sido vctimas de tcticasobstaculizadoras fruto del desequilibrioorganizativo que causa la propuesta decambio. Los miembros de la empresaquieren sentirse cmodos, y el lder se loimpide. Para evitar estos peligros, esconveniente utilizar algunas normas

bsicas que se proponen en este manualde supervivencia para lderes!. "e trata deofrecer conse#os sobre cmo gestionar lasrelaciones con la organizacin y susmiembros, y sobre cmo superar ciertasdebilidades humanas. $l lder debe sercapaz de mover a las personas a aceptarel mensa#e, en vez de matar al mensa#ero.

%uchos altos directivos han fracasado en los &ltimos a'os, a veces tras largosperodos de grandes ()itos. *simismo, personas cercanas al lder que quizencabecen importantes iniciativas de cambio en sus organizaciones, de pronto, hantenido que abandonar su ocupacin.

$l liderazgo entra'a riesgos. *unque suele describirse como una actividademocionante y glamurosa!, en la que el lder inspira a los dems a seguirle en losbuenos y en los malos tiempos, esta de+nicin no tiene en cuenta el lado oscuro delliderazgo los inevitables intentos de acabar con el lder.

$n ocasiones, se trata de intentos #usti+cados. Las personas que ocupan altoscargos acostumbran a tener que pagar por una estrategia fallida o por una serie demalas decisiones. "in embargo, suele haber algo ms. -o hablamos de laconvencional poltica de despacho, sino de los grandes riesgos que conlleva lideraruna organizacin en los difciles pero necesarios tiempos de cambio. $n esosmomentos, los riesgos son especialmente elevados, ya que el cambio quetransforma verdaderamente una organizacin, ya sea una empresa valorada enmiles de millones de dlares o un equipo de ventas de diez personas, e)ige que susmiembros renuncien a aspectos muy valorados, como hbitos diarios, +delidades omaneras de pensar. * cambio de estos sacri+cios, quiz no se les ofrezca ms que

la posibilidad de un futuro me#or.

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Denominamos cambio adaptativo! a este tipo de transformacin organizativaradical, bastante diferente del cambio t(cnico!, que acostumbra ser implementadopor personas en puestos de autoridad. *unque a menudo constituyen un desafo,

los problemas t(cnicos pueden resolverse mediante la aplicacin del no/0ho/ ylos procesos de resolucin de problemas vigentes en la organizacin. Los problemasadaptativos se resisten a este tipo de soluciones porque requieren que todos losmiembros de la organizacin modi+quen sus comportamientos puesto que elproblema est en las personas, la solucin est en ellas 1v(ase el cuadro 23.4esponder a un desafo adaptativo con una solucin t(cnica puede resultaratractivo a corto plazo. "in embargo, para hacer verdaderos progresos, antes odespu(s, los lderes y los miembros de la organizacin debern afrontar un con#untode problemas ms profundos y aceptar una solucin que quiz requiera una grantransformacin de una parte o de la totalidad de la organizacin.

CUADRO 1 CAM!IO ADAP"A"IVO #REN"E A CAM!IO "$CNICO %DE &UI$N ES ELPRO!LEMA'

La importancia y la di+cultad de distinguir entre cambio t(cnico y adaptativo puedenilustrarse con una analoga. 5uando nuestro coche tiene problemas, acudimos almecnico. La mayora de las veces, el mecnico puede arreglarlo. "in embargo, si losproblemas se deben al modo en que conduce un miembro de la familia, es probable quereaparezcan. 6ratar los problemas como si fueran puramente t(cnicos, llevando el cocheal mecnico una y otra vez para volver a ponerlo en la carretera, oculta los verdaderos

con7ictos. "ean cuales sean los problemas subyacentes, el mecnico no puederesolverlos. Por el contrario, es necesario que se produzcan cambios en la familia y estono ser fcil.

Puede que todos se resistan a los cambios, negando incluso la e)istencia de talesproblemas. 8se es el motivo por el que incluso aqu(llos que no se ven directamenteafectados por un cambio adaptativo acostumbran a e)perimentar incomodidad cuandoalguien altera el equilibrio de un grupo o una organizacin.

$sta resistencia al cambio adaptativo se da, por supuesto, en los negocios. De hecho, esel clsico error las empresas tratan este tipo de cambios como si fueran problemas

t(cnicos. Por e#emplo, los e#ecutivos intentan me#orar los resultados mediantereducciones de costes a gran escala. $sto no slo evita la necesidad de tomar durasdecisiones con respecto a qu( reas habra que perfeccionar, sino que tambi(n oculta elhecho de que el verdadero desafo de la empresa reside en el redise'o de su estrategia.

6ratar los cambios adaptativos como si fueran t(cnicos permite que los e#ecutivos haganaquello en lo que han sido e)celentes a lo largo de sus carreras resolver los problemasde los dems. $sto permite, a su vez, que otros miembros de la organizacin disfruten dela paz primordial de saber que su m)imo responsable tiene un plan para mantener elorden y la estabilidad. *l +n y al cabo, el directivo no debe instigar y las personas nodeben sufrir cambios incmodos. La mayora de las personas estar de acuerdo en que,

a pesar del malestar selectivo de un e#ercicio de recorte de costes, (ste es menostraumtico que reinventar una empresa.

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*h es donde radica el peligro. La mayora de los lderes que se encuentran en estasituacin, inmersos en la accin, defendiendo una causa en la que creen, caendesprevenidos. 9na y otra vez, hemos observado espritus intr(pidos, felizmente

ignorantes de una amenaza que se iba apro)imando, hasta que ya era demasiadotarde para responder.

$l riesgo puede adoptar varias formas. $l lder puede ser atacado directamente enun intento por desviar el problema a su carcter y estilo, y para no tener quediscutir la iniciativa que propone. Puede que le marginen y se vea obligado aidenti+carse tanto con un problema, que su autoridad en general se vea afectada.Puede que sus defensores le seduzcan y, temeroso de perder su apoyo y afecto, noles pida los sacri+cios necesarios para que la iniciativa tenga ()ito. Puede quealgunas personas, que le abruman con detalles cotidianos y le mantienen ocupado

y preocupado, le desven de su ob#etivo.

5ada una de estas tcticas obstaculizadoras ya sea consciente o no surge de laaversin por el desequilibrio organizativo que causa la propuesta de cambio.:bstaculizando al lder, se intenta restaurar el orden, conservar lo que resultafamiliar y protegerse de los problemas del cambio adaptativo. Los miembros de laorganizacin quieren sentirse cmodos otra vez, pero el lder se lo impide.

Por tanto, ;cmo se protege el lder< * lo largo de => a'os dedicados a laense'anza y a la consultora, nos hemos planteado esta pregunta una y otra vez,

por lo general mientras asistamos a la cada en desgracia de profesionalese)celentes y bien intencionados. De vez en cuando, hemos e)perimentadodolorosamente esta pregunta cuando, como personas, nos hemos visto desplazadoso apartados por completo de la accin, ms de una vez, en nuestros propiosesfuerzos de liderazgo. De modo que ahora ofrecemos lo que creemos que sonrespuestas pragmticas que surgen de estas observaciones y e)periencias.Deberamos observar que, aunque nuestros conse#os se aplican claramente a la altadireccin, tambi(n son &tiles para aquellas personas que intentan liderar iniciativasde cambio desde puestos con poca autoridad formal o ninguna en la organizacin.

1( Un en)orno *o+)il

* menudo, liderar un gran cambio organizativo implica recon+gurar por completouna comple#a red de personas, tareas y reas que tienen cierto modo de vida,independientemente de lo poco funcional que le parezca al lder. 5uando el statuquo se ve alterado, las personas e)perimentan una sensacin de p(rdida profunda yde e)pectativas truncadas. ?uiz atraviesen una etapa en la que se sientanincompetentes o desleales. -o es sorprendente que se resistan al cambio o queintenten librarse del agente visible de (ste.

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* continuacin se ofrece una serie de t(cnicas relativamente sencillas en suconcepto, pero de difcil implementacin, para minimizar estas amenazas e)ternas.

1(1 E+)ar en la ba)alla y ,or encima de ella

La capacidad del lder de mantener la perspectiva mientras est inmerso en laaccin es crtica para reducir la resistencia. 5ualquier militar conoce la importanciade mantener la capacidad de re7e)in, especialmente en el fragor de la batalla!.Los grandes atletas deben #ugar y, simultneamente, observar el partido en sucon#unto. Llamamos a esta habilidad salir de la pista de baile y subir al palco!, unaimagen que captura la actividad mental de retirarse momentneamente de la

accin y preguntarse ;?u( est pasando aqu

$l liderazgo es un arte que requiere improvisacin. $s posible que el lder se guepor una visin general, unos valores claros y un plan estrat(gico, pero no puedeprever lo que en realidad va a hacer sobre la marcha debe ir respondiendo amedida que se desarrollan los acontecimientos. "iguiendo con nuestra metfora,debe ir y venir del palco a la pista de baile, una y otra vez a lo largo de los das, lassemanas, los meses y los a'os. *unque el plan de hoy pueda tener sentido, ma'anadescubrir los efectos imprevistos de las acciones de hoy y deber adaptarse denuevo. Por tanto, sostener un buen liderazgo requiere, ante todo, la capacidad del

lder de ver qu( ocurre con (l y con su iniciativa, y de comprender cmo loscambios de rumbo de hoy afectarn a los planes de ma'ana.

"in embargo, adoptar una perspectiva de palco! es muy difcil cuando estamosinmersos en el ir y venir de los acontecimientos y las personas que nos rodean, y enel nuestro propio. *unque seamos capaces de desconectar, varios factoresdi+cultan la prctica de detenernos a contemplar la perspectiva general. Pore#emplo, cuando obtenemos cierta distancia, tambi(n debemos interpretarcuidadosamente lo que vemos y omos. $s ms fcil decirlo que hacerlo. $n unintento por evitar un cambio difcil, las personas defendern espontnea y, a veces,

inconscientemente sus hbitos y sus formas de pensar. 5uando soliciteaportaciones de diversas personas, el lder siempre deber tener en cuenta estasprioridades ocultas.

*simismo, tendr que observar sus propias acciones y observarse ob#etivamentemientras mira desde el palco, y quiz sea (sta la ms difcil de todas las tareas.

*fortunadamente, podemos aprender a ser a la vez observadores y participantes.$n el transcurso de una reunin, podemos practicar observando lo que ocurre,aunque formemos parte de lo que ocurre. Podemos observar las relaciones y ver

cmo vara la atencin que las personas se dispensan unas a otras cmo seapoyan, se obstaculizan o se escuchan. Podemos observar el lengua#e corporal de

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los reunidos. *l e)poner una idea, debemos resistirnos al instinto de sentarnos en elborde de la silla, preparados para defender nuestros argumentos. 9na t(cnica tansencilla como apartar un poco la silla de la mesa despu(s de haber hablado puede

darnos la distancia literal y metafrica que necesitamos para convertirnos enobservadores.

1(- Cor)e.ar a lo+ /0e no +e com,rome)en

$s tentador actuar en solitario cuando se lidera una iniciativa de cambio. -adiediluye nuestras ideas ni comparte nuestra gloria y, a menudo, simplemente, esemocionante. 6ambi(n es una imprudencia. -ec esitamos reclutar colaboradores,

personas que puedan protegernos de los ataques y que puedan se'alar fallospotencialmente fatales en nuestra estrategia o iniciativa. *dems, el lder es muchomenos vulnerable cuando le apoya un grupo de colaboradores que cuando estsolo. *dems, no debe perder de vista a la oposicin saber qu( piensan susopositores puede ayudarle a desa+arles ms e+cazmente y a obstaculizar susintentos de sabota#e, o puede permitirle tomar ideas prestadas que me#oren suiniciativa.

Debemos tomar caf( una vez a la semana con la persona ms interesada en vernosfracasar. -o obstante, aunque las relaciones con aliados y opositores son

esenciales, las personas que determinarn el ()ito del lder suelen ser las que seencuentran en posiciones intermedias, las que no se comprometen y que, sinembargo, se muestran cautelosas con respecto a sus planes. -o tienen un inter(ssustancial en la iniciativa propuesta, pero s en la comodidad, la estabilidad y laseguridad del statu quo. @an visto cmo los agentes del cambio iban y venan, ysaben que esa propuesta alterar sus vidas e introducir incertidumbre en susfuturos. $l lder deber procurar que esta incomodidad general no evolucione haciaun movimiento por apartarle.

$stas personas deben percibir que las intenciones que mueven al lder son seriasA

por e#emplo, que est dispuesto a prescindir de aqu(llos que no sean capaces derealizar los cambios que la iniciativa e)ige. "in embargo, tambi(n deben saber queel lder es consciente del sacri+cio que les pide. *s, debe mencionarles su p(rdida,ya se trate de un cambio en las rutinas de traba#o o de una transformacin de losvalores fundamentales de la empresa, y reconocer e)plcitamente las molestiasresultantes. Para convencerles de que verdaderamente lo comprende, podrarealizar una serie de declaraciones sencillasA sin embargo, a menudo es necesarioalgo ms tangible y ms p&blico, como, por e#emplo, las charlas #unto al fuego! deBranlin 4oosevelt durante la Cran Depresin.

*dems de la disposicin a aceptar ba#as y a reconocer las p(rdidas que sufren losmiembros de la organizacin, dos tipos de actuacin pueden acabar con la posible

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resistencia al lder y a sus iniciativas. La primera es poner en prctica lo que sepredica. $n 2EF, Cene Patterson asumi la direccin de "t. Petersburg 6imes. "eplante el ob#etivo de llevar el respetado peridico regional a un nivel ms elevado,

me#orando su reputacin literaria al mismo tiempo que se converta en una fuentede informacin audaz e implacable. Para ello tendra que introducir grandescambios, no slo en cuanto a cmo consideraba la comunidad al peridico, sinotambi(n en cuanto a lo que los periodistas del 6imes pensaban sobre ellos mismos ysus funciones. Dado que ni destacadas organizaciones ni personalidades se librabande crticas merecidas, a veces los periodistas reciban dolidas que#as por los temasde los artculos.

*lgunos a'os despu(s de su llegada, Patterson asisti a una +esta en la casa delanterior director del peridico. 5uando iba de regreso hacia su hogar, se salt un

semforo en ro#o y choc contra el coche que circulaba a su lado. 9n agente depolica detuvo a Patterson por conducir ba#o los efectos del alcohol. 8ste llam portel(fono a Gob @aiman, un veterano reportero del 6imes que acababa de sernombrado director e#ecutivo e insisti en que se escribiera un reporta#e sobre sudetencin. @aiman recuerda que intent disuadir a Patterson, ya que rara vez seinformaba de las detenciones practicadas por conducir ba#o los efectos del alcohol,aunque las estadsticas arro#aban cifras elevadas. "in embargo, Patterson semantuvo in7e)ible e insisti en que su historia apareciera en primera pgina.

Patterson, que todava era considerado en el peridico como alguien que vena defuera, saba que, si quera que los miembros de su empresa siguieran los me#orescriterios periodsticos, tendra que dar muestra de ellos, aunque le doliera. Pocoslderes estn llamados a hablar de sus desgracias en primera plana. "in embargo,adoptar el comportamiento que esperamos de los dems, ya sea aceptando unareduccin de salario en tiempos difciles o pasando el da traba#ando #unto a otrosen una lnea de produccin que acaba de ser recon+gurada, puede ser crucial paraobtener el compromiso de las personas que podran intentar socavar la iniciativapropuesta.

*dems, para neutralizar la posible oposicin, el lder puede reconocer su propiaresponsabilidad ante cualquier problema que afronte la organizacin en laactualidad. "i el lder ya lleva un tiempo en la empresa, ya sea en un puesto conmucha autoridad o no, probablemente habr contribuido de alg&n modo a lasituacin actual. *unque sea nuevo, debe identi+car aspectos de su propiocomportamiento que podran interferir negativamente en los cambios que quiereintroducir.

$n nuestras actividades de ense'anza, formacin y consultora, a menudo pedimosa los miembros de la organizacin que escriban o hablen sobre el desafo de

liderazgo que afrontan en la actualidad. 5on los a'os, hemos ledo y escuchadomiles de estos desafos. Por lo general, el autor no suele intervenir en la primera

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$l recipiente en el que se cuece el con7icto, donde la mezcla de puntos de vistaopuestos pierde parte de su aspereza e, idealmente, se funde en el consenso,parecer bastante diferente en distintos conte)tos.

Puede tratarse de un espacio fsico protegido, quiz un lugar fuera de la empresadonde un mediador e)terno ayude a los miembros de un grupo a traba#ar en susdiferencias. Puede tratarse de un con#unto claro de reglas y procesos que dan a lasvoces minoritarias la seguridad de que sern escuchadas sin tener que interrumpirlos procedimientos para obtener atencin. Puede tratarse del lengua#e y la historiacompartidos de una organizacin, que unen a las personas en tiempos difciles. "eacual sea su forma, es un lugar o un medio para contener la irritacin generada porla amenaza de un cambio importante.

"in embargo, es precisamente cuando soporta toda esa presin cuando elrecipiente est a punto de estallar. 9no de los enormes desafos a los que seenfrenta el lder es mantener la tensin de sus traba#adores en un nivel productivo.$l ()ito de la iniciativa de cambio, as como su propia autoridad e incluso susupervivencia, requiere que controle la tolerancia al calor de su organizacin yregule la temperatura en consecuencia.

$n primer lugar, debe elevar el calor lo bastante para que los miembros de laorganizacin est(n alerta, presten atencin y aborden las verdaderas amenazas ydesafos a los que se enfrentan. *l +n y al cabo, sin ciertas dosis de ansiedad, no

hay incentivos para el cambio. $l lder puede elevar constructivamente latemperatura centrando la atencin de los traba#adores en las cuestiones msdifciles, obligndoles a asumir la responsabilidad de abordarlas y resolverlas, ysacando a la luz los con7ictos que se desarrollan a puerta cerrada.

-o obstante, debe tambi(n ba#ar la temperatura cuando sea necesario para impedirque se genere una situacin catica poco productiva. Puede ba#ar el fuegodisminuyendo el ritmo del cambio o abordando alg&n aspecto relativamente t(cnicodel problema, con lo que se reducirn los niveles de ansiedad de los miembros de laorganizacin y podrn prepararse para desafos ms importantes. Puede ofrecer

una estructura para el proceso de resolucin de problemas mediante la creacin degrupos de traba#o con tareas concretas, la +#acin de parmetros temporales, lacreacin de reglas para la toma de decisiones y la de+nicin de relaciones

#errquicas. Puede recurrir al humor, encontrar una e)cusa para darse un respiro uorganizar una +esta para rela#ar momentneamente las tensiones. Puede hablarsobre los temores de las personas y, lo que es ms importante, sobre susesperanzas de un futuro ms prometedor.

*l mostrarles cmo podra ser el futuro, el lder pasa a personi+car la esperanza yno el miedo, y tiene menos probabilidades de convertirse en un pararrayos delcon7icto.

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$l ob#etivo de ambas tcticas es mantener el calor lo bastante elevado para motivara las personas, pero lo su+cientemente ba#o para evitar una e)plosin desastrosa,lo que denominamos grado de ansiedad productiva!. $s necesario recordar, no

obstante, que la mayora de los miembros de la organizacin querr, de manerare7e#a, ba#ar el fuegoA de hecho, sus reivindicaciones pueden indicar que el entornoes el adecuado para llevar a cabo el traba#o duro.

Ia hemos mencionado un e#emplo clsico de gestin de la ansiedad debida a uncambio radical Branlin 4oosevelt en los primeros a'os de su presidencia. 5uandoasumi el cargo, en 2OO, el caos, la tensin y la ansiedad causados por ladepresin eran muy elevados. Los demagogos alimentaban los con7ictos de clase(tnicos y raciales que amenazaban con destruir la nacin. Las personas tenanmiedo a un futuro incierto. Por tanto, 4oosevelt se propuso, en primer lugar, hacer

cuanto pudo por reducir esa sensacin de desorden a una escala tolerable. *doptuna medida decisiva y autoritaria present al congreso un gran n&mero deproyectos de ley durante sus famosos primeros cien das y, con ello, dio a losciudadanos un sentido de orientacin y seguridad, garantizndoles que estaban enbuenas manos. $n sus charlas, se refera a la ansiedad y a la ira de las personas, yplanteaba una visin de futuro positiva que haca soportable la crisis actual ypareca un precio #usto por el progreso. "in embargo, saba que los problemas queafrontaba la nacin no podan resolverse desde la 5asa Glanca.

Deba movilizar a los ciudadanos y conseguir que so'aran, se esforzaran, lucharan ehicieran suyas las a veces dolorosas soluciones que transformaran el pas y lollevaran hacia delante. Para ello deba mantener un cierto nivel de ansiedad. *s,por e#emplo, sembr con7ictos entre las prioridades y los programas p&blicos de losnumerosos creativos que introdu#o en el gobierno. %ediante la tctica deencomendar la misma tarea a dos administradores diferentes y negndose a de+nirclaramente sus funciones, consigui que generaran nuevas ideas competidoras.4oosevelt mostr, por una parte, la agudeza de reconocer cundo haba aumentadodemasiado la tensin en la nacin y, por otra, la fuerza emocional de encender elfuego y permitir que persistiera cierta ansiedad.

1(3 Si)0ar el )raba.o donde le corre+,onde

Puesto que un gran cambio requiere la adaptacin de todos los miembros de laorganizacin, el lder debe resistirse a la reaccin re7e#a de ofrecerles respuestas.$n lugar de esto, debe transferir, como hizo 4oosevelt, gran parte del traba#o y dela resolucin de problemas a los dems. "i no lo hace, no se producir un cambioverdadero y sostenible. *dems, en el plano personal, es arriesgado seguiraferrndose al traba#o que deberan hacer otros.

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5omo directivo de ()ito, el lder habr obtenido credibilidad y autoridad aldemostrar su capacidad de resolver los problemas de otros. $sta capacidad puedeser una virtud, hasta que se enfrente a una situacin en la que no puede ofrecer

soluciones. 5uando esto ocurre, se alteran todos sus hbitos, su orgullo y su sentidode la competencia, ya que debe movilizar el traba#o de otros, ms que encontrar elcamino por (l mismo. $n el me#or de los casos, al intentar resolver un desafoadaptativo, lo reformular como problema t(cnico y ofrecer cierta ayuda a cortoplazo. "in embargo, el problema no habr desaparecido.

$n 2, en las semi+nales de la 5onferencia $ste de la -ational Gasetball*ssociation 1-G*3, los 5hicago Gulls perdieron ante los -e/ Ior -ics en sus dosprimeros partidos. Los 5hicago Gulls queran demostrar que eran mucho ms queun equipo con una gran estrella y que podan ganar sin %ichael Qordan, que se haba

retirado a +nales de la temporada anterior.

$n el tercer partido, cuando quedaban menos de dos segundos para el +nal, ibanempatados a 2>F. Los 5hicago Gulls tenan el baln y aprovecharon un descansopara plani+car el &ltimo lanzamiento. $l entrenador, Phil Qacson, orden a "cottiePippen, estrella del equipo tras la retirada de Qordan, que pasara el baln a 6oniJuoc para que (ste realizara el &ltimo lanzamiento. 5uando el partido estaba apunto de +nalizar, Qacson vio a Pippen sentado en el e)tremo opuesto delbanquillo. Qacson le pregunt si entraba o sala. "algo!, di#o Pippen, disgustadopor no ser (l quien iba a efectuar el &ltimo lanzamiento.

"in embargo, con slo cuatro #ugadores en la cancha, Qacson pidi rpidamenteotro descanso y sustituy a Pippen por Pete %yers, un reserva que realizaba pasese)celentes. %yers efectu un pase perfecto a Juoc, que gir sobre s mismo yencest un lanzamiento milagroso con el que ganaron el partido. Los 5hicago Gullsvolvieron a los vestuarios algo decepcionados por el acto de insubordinacin dePippen.

Qacson recuerda que, cuando entr, todos estaban en silencio y no saba qu(hacer ;deba castigar a Pippen


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#ugadores, no suyo, y slo ellos podan resolverlo. -o importaba lo que decidieranen ese momento, lo que importaba era que fueran ellos y no Qacson quienestomaran la decisin. * continuacin, hubo una discusin liderada por un acalorado

Gill 5art/right, uno de los veteranos del equipo. Qacson estaba convencido de queesa discusin uni ms al equipo. Los Gulls #ugaron un s(ptimo partido antes decaer ante los Jnics.

Qacson traslad al equipo la tarea de abordar los problemas de Pippen y Qordan porotro motivo si hubiera asumido el problema como propio, (l habra sido elproblema, por lo menos de momento. $n su caso, probablemente su posicin comoentrenador no se habra visto amenazada. "in embargo, en otras situaciones,asumir la responsabilidad de resolver un con7icto dentro de la organizacin planteariesgos.

$s probable que la faccin con respecto a la cual se decida en contra se resienta yresponsabilice al lder de todos los problemas derivados de su decisin. %uchosopinarn que la &nica manera de neutralizar la amenaza consiste en librarse de (l.

* pesar de los riesgos, la mayora de los directivos no puede resistir la tentacin deresolver problemas organizativos fundamentales. De hecho, se espera de un lderque llegue y resuelva las cosas, que adopte una postura y resuelva el problema.Despu(s de todo, para eso cobran los directivos. 5uando el lder cumple estase)pectativas, se dice de (l que es admirable y audaz, y esto es muy halagador. "in

embargo, desa+ar las e)pectativas de sus traba#adores requiere mucha valenta yliderazgo.

-( Lo+ ,eligro+ in)erno+

@emos descrito algunas de las tcticas que puede utilizar el lder para interactuarcon las personas que le rodean, en especial con aqu(llas que podran obstaculizarsus iniciativas. $stas tcticas pueden ayudarle a plantear sus iniciativas y, lo que es

igualmente importante, a garantizar que permanece en una posicin en la quepuede hacer que se materialicen. "in embargo, a partir de nuestras observaciones yde nuestras dolorosas e)periencias personales, sabemos que una de las manerasms seguras en que una organizacin puede contribuir al fracaso del lder consiste,simplemente, en de#ar que se precipite hacia su propia cada.

$n el calor de la batalla, con el bombeo de la adrenalina, es fcil que el lder seconvenza a s mismo de que est e)ento de las debilidades humanas que puedenderrotar a los dems mortales y empiece a actuar como si fuera indestructible. "inembargo, los desafos intelectuales, fsicos y emocionales del liderazgo son duros.

*s, adems de subir al palco!, debe entrar con cierta frecuencia en la cmarainterior de su yo! y evaluar el precio al que se estn cobrando estos desafos. "i no

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le d( una visin e)agerada de s mismo y de su causa. 9n sentido e)agerado de lapropia importancia acostumbra a llevar a la autodecepcin.

5oncretamente, el lder suele olvidar el papel creativo de la duda que revela partesde la realidad que, de otro modo, no vera en la me#ora de la organizacin. Laausencia de duda le lleva a ver slo lo que con+rma su propia competencia, lo cuales garanta de desastrosos errores.

:tro efecto secundario per#udicial de un sentido e)agerado de la propia importanciaes que el lder fomentar que otras personas de la organizacin pasen a dependerde (l. 5uanto mayor sea el nivel de ansiedad, mayores sern las esperanzas y lase)pectativas que estas personas depositarn en (l. $sto les libera de cualquierresponsabilidad de llevar adelante la organizacin. "in embargo, su independencia

puede ir en detrimento, no slo del grupo, sino tambi(n del lder. La dependenciapuede convertirse rpidamente en desprecio cuando los traba#adores descubran susdebilidades humanas.

Dos conocidas historias del sector informtico ilustran los peligros de ladependencia y cmo evitarlos. Jen :lsen, fundador de Digital $quipment5orporation, levant una empresa con 2F>.>>> personas y, en su momento lgido,fue el principal rival de RG%. @ombre muy generoso, trataba a los miembros de suorganizacin e)traordinariamente bien y e)perimentaba con polticas de personalpara aumentar la creatividad, el traba#o en equipo y la satisfaccin de las personas.

$sto, #unto con el ()ito de la empresa a lo largo de los a'os, llev a la alta direccina recurrir a (l como &nico decisor en todas las cuestiones clave. *unque en sumomento pareca razonable, su decisin de no entrar en el mercado de losordenadores personales porque estaba convencido de que pocas personas querrantener un P5 suele considerarse como el principio del +n de Digital $quipment5orporation. "in embargo, no es (sa la cuestin todos los empresarios tomanmalas decisiones. La cuestin es que :lsen haba fomentado una atmsfera detanta dependencia, que sus colegas rara vez cuestionaban sus decisiones, por lomenos hasta que fue demasiado tarde.

5omparemos esta decisin con la que tom Gill Cates, hace unos a'os, demantener a %icrosoft al margen del negocio de Rnternet. -o tard mucho encambiar de postura y lanzar una renovacin organizativa que giraba en torno a laprestacin de servicios de Rnternet. Despu(s de observar el rpidamente cambiantesector informtico y de escuchar atentamente a sus colegas, Cates cambi de ideasin que ello causara da'os permanentes en su orgullo. *dems, su reputacinme#or sensiblemente despu(s de tan gil cambio de rumbo.

-(- A5anzar+e

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Para no naufragar en el turbulento olea#e de una iniciativa de cambio, es necesarioque el lder encuentre medios para equilibrarse y estabilizarse. $n primer lugar,debe crear un puerto seguro al que pueda retirarse cada da para re7e)ionar sobre

la #ornada del da anterior, reparar el da'o psicolgico que haya podido sufrir,renovar sus reservas de recursos emocionales y recalibrar su brula moral. "urefugio puede ser un lugar fsico, como la mesa de la cocina de la casa de un amigoo una rutina regular, como un paseo diario por el barrio. "ea cual sea el santuario,debe utilizarlo y protegerlo. Lamentablemente, la b&squeda de este espacio sueleconsiderarse como un lu#o y es uno de los primeros elementos que desaparecencuando las cosas se le complican y empieza a tener problemas de tiempo.

$n segundo lugar, necesita un con+dente, alguien con quien pueda hablar sobre loque tiene en el corazn y en la mente, sin miedo a ser #uzgado o traicionado. $n

cuanto ha e)puesto la indigesta made#a, ya puede empezar a separar, con lasincera ayuda de su con+dente, lo que merece la pena de lo que es simplemente undesahogo. $l con+dente, que no suele ser compa'ero de traba#o, tambi(n puedelevantarle el nimo cuando est( deprimido o devolverle a la tierra cuando empiezaa tomarse las alabanzas muy seriamente. "in embargo, no debe confundirle con elaliado en lugar de apoyar su iniciativa, un con+dente simplemente apoya al lder.9n error muy com&n es buscar al con+dente entre los aliados, cuya +delidadpersonal puede evaporarse cuando una nueva cuestin, que para ellos es msimportante que el lder, empieza a surgir y tomar protagonismo.

?uiz ms importante, el lder debe distinguir entre su yo personal, que puedeconvertirse en ancla en condiciones adversas, y su papel profesional, que nunca loser. $s muy fcil confundir ambos y los dems no hacen ms que contribuir a laconfusin colegas, subordinados e, incluso, #efes act&an como si el papel quedesempe'a el lder fuera realmente (l. "in embargo, (ste no es el caso, no importala cantidad de su yo! sus pasiones, sus valores, su talento que el lder aportesincera y laudablemente a su papel profesional. Preguntemos, si no, a cualquieraque haya e)perimentado el duro despertar de de#ar un puesto de autoridad y, derepente, constatar que sus llamadas telefnicas no obtienen la rpida respuesta a la

que se estaba acostumbrado.

$sta dura leccin esconde otra importante verdad que se olvida fcilmente cuandose ataca a una persona que se encuentra en una posicin de autoridad, la mayorade las veces el ataque va dirigido al cargo, no a la persona. Rncluso cuando losataques son muy personales, debemos interpretarlos como reacciones con respectoal modo en el que el lder, desde su puesto, afecta a las vidas de las personas.5omprender las crticas en lo que son impide que (stas per#udiquen su estabilidad ysu sentido del valor. $sto es importante porque, cuando el lder siente el agui#n deun ataque, es probable que se ponga a la defensiva y fustigue a sus crticos, lo cual

puede precipitar su cada.

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-os apresuramos a a'adir que las crticas pueden contener que#as legtimas sobrecmo est desempe'ando el lder su funcin profesional. Por e#emplo, quiz nohaya mostrado mucho tacto al plantear una cuestin o puede que haya generado

demasiada presin en una iniciativa de cambio. "in embargo, bsicamente, lacrtica suele centrarse en el problema, no en el lder. 5on la e)cusa de atacarlepersonalmente, a menudo se intenta neutralizar simplemente la amenaza percibida.;-os han atacado alguna vez al entregar un cheque sustancioso o al dar buenasnoticias< "lo se ataca la personalidad, el estilo o el #uicio del lder cuando sumensa#e no gusta.

5uando el lder considera los ataques personales! como algo personal, participainconscientemente en una de las maneras ms habituales de ser apartado de laaccin se convierte en el problema.

5omparemos el modo en el que los candidatos presidenciales Cary @art y Gill5linton abordaron las acusaciones de haber 7irteado. @art contraatac eno#ado,criticando la falta de escr&pulos de los periodistas que le haban seguido. $starespuesta personal defensiva sigui centrando la cuestin en su comportamiento.5linton, en la televisin estatal, admiti que se haba equivocado y reconoci suparte de responsabilidad en la cuestin. "u manipulacin estrat(gica de la situacinle permiti devolver el centro de la campa'a a cuestiones polticas. *unque ambosataques fueron muy personales, slo 5linton entendi que bsicamente eranataques a su cargo y al papel que quera representar.

-o debemos subestimar la di+cultad de distinguir el yo del papel profesional y deresponder framente a lo que parece un ataque personal, en especial cuando lascrticas proceden, como ocurrir, de las personas por las que nos preocupamos. "inembargo, la disciplina de hacerlo puede proporcionarnos un punto de ancla#e quenos impedir encallar y nos proporcionar estabilidad para permanecer serenos ycentrados, y persistir en implicar a otros en las cuestiones ms difciles.

( %Por /06 liderar'

@abremos fracasado si este manual de supervivencia! para evitar los peligros delliderazgo hace que el lder sea cnico o insensible en su tarea, o le lleva a evitar porcompleto los desafos de (sta. -o hemos hablado de la emocin de inspirar a losdems a aportar soluciones creativas que puedan transformar una organizacinpara me#orar. $speramos haber demostrado que la esencia del liderazgo reside enla capacidad de dar noticias inquietantes y plantear preguntas difciles de un modoque mueva a las personas a aceptar el mensa#e, en lugar de matar al mensa#ero. -oobstante, no hemos hablado de los motivos que podran llevar a asumir estosriesgos.

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Por supuesto, muchas personas que se esfuerzan por llegar a puestos de muchaautoridad se ven atradas por el poder. "in embargo, esto no es su+ciente para quemerezcan la pena las elevadas apuestas del #uego. Podemos asegurar que, cuando

miran muy dentro de s mismas, las personas se enfrentan a los problemas delliderazgo con el +n de introducir una diferencia positiva en las vidas de los dems.

5uando los presidentes y vicepresidentes de empresa se acercan a los S> a'os,suelen revisar sus trayectorias profesionales. ?uiz hayan tenido un notable ()ito,pero algunos de ellos tienen di+cultades para dar sentido a sus vidas despu(s de lomucho que han dado. * demasiados de ellos les parece que sus logros estn vacos."e preguntan si debieron ser ms agresivos al cuestionar los ob#etivos de laorganizacin o al crear visiones ms ambiciosas para sus empresas.

$l supuesto subyacente de este artculo es que es posible liderar y seguir con vidaAno slo tener pulso, sino tambi(n estar verdaderamente vivo. "in embargo, losdispositivos protectores clsicos de las personas con autoridad suelen aislarlas deaquellas cualidades que fomentan una aguda e)periencia vital.

$l cinismo, a menudo disfrazado de realismo, impide la creatividad y la osada. Laarrogancia, que a menudo adopta la forma de conocimiento autorizado, sofoca lacuriosidad y la ilusin por preguntar. La crueldad, a veces descrita como la curtidapiel de la e)periencia!, niega la compasin por los dems.

La dura realidad es que no es posible cosechar las recompensas y las alegras delliderazgo sin e)perimentar tambi(n su dolor. "in embargo, mantenerse en el #uegoy soportar ese dolor merece la pena no slo por los cambios positivos que puedeintroducir en las vidas de otras personas, sino tambi(n por el sentido que da a lavida propia.

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manual de sobrevivencia para lideres - heifetz

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