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MANUAL DE OPERACIÓN DEL MÓDULO INSTITUCIONAL 2010

Programa Especial de Mejora de la Gestión

Febrero 2010

Es

Manual de Operación 2010 del Programa de Mejora de la Gestión - SFP Febrero 2010 1

Programa Especial de Mejora de la Gestión en la APF 2008-2012

ÍNDICE

1. OBJETIVO DEL MANUAL 2

1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2

2. INTRODUCCIÓN 2

3. ESTRATEGIA PMG 2010 3

3.1 ANTECEDENTES: ESTRATEGIA PMG 2008-2009 3

3.2 ESTRATEGIA PMG 2010 4

3.3 ESTRUCTURA DEL PMG 5

MÓDULO NORMATIVO 5

MÓDULO INSTITUCIONAL 7

PROYECTO INTEGRAL DE MEJORA DE LA GESTIÓN (PIMG) 8

PROYECTOS EN LOS QUE PARTICIPAN VARIAS INSTITUCIONES 8

4. OPERACIÓN DEL PMG 2010 8

5. PARTICIPANTES EN EL PMG 14

5.1 PARTICIPANTES DE LAS INSTITUCIONES Y SUS ROLES 14

5.2 OTROS PARTICIPANTES 16

ANEXO: INDICADORES DE PROYECTO PMG 2010 19

Es



1. OBJETIVO DEL MANUAL.

Establecer y dar a conocer a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal (APF) y a los Órganos Internos de Control

(OIC), las directrices que regularán la operación del Programa Especial de Mejora de la Gestión 2008-2012 (PMG) durante el ejercicio 2010.

1.1 Objetivos específicos.

1. Establecer la estrategia del PMG para la obtención de resultados en beneficio de la ciudadanía y de las propias instituciones de la

APF durante el ejercicio 2010 y darla a conocer a los participantes en el programa.

2. Describir la operación del PMG a partir de 2010, basada en la vinculación coordinada de los sistemas del programa, para obtener

una mejora integral a través de proyectos.

3. Precisar los roles de cada participante del PMG para lograr un mayor entendimiento, coordinación y sinergia de los involucrados en

el programa.

Este manual complementa las estrategias, líneas de acción, indicadores, metas y funciones de los participantes que se establecen en el

Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal 2008-2012, publicado en el Diario Oficial de la Federación el

10 de septiembre de 2008, de conformidad con lo establecido en la sección VII del referido programa.

2. INTRODUCCIÓN.

A partir de la presentación del Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal 2008-2012, el 9 de

septiembre de 2008, las instituciones de la Administración Pública Federal se sumaron al compromiso del Presidente de México, Lic. Felipe

Calderón Hinojosa, de mejorar el desempeño del Gobierno Federal a fin de responder de forma más eficaz a las demandas y a las

necesidades de los ciudadanos. A poco más de un año de haber asumido dicho compromiso, las dependencias y entidades del Gobierno

Federal han desarrollado diversas estrategias y acciones que han contribuido a crear una cultura de mejora constante, enfocada en el

bienestar ciudadano.

Si bien a lo largo de los pasados meses se ha trabajado arduamente en la construcción de un gobierno que esté a la altura de las exigencias y

las expectativas de todos los mexicanos, todavía falta mucho por hacer; es necesario revisar lo alcanzado y plantear lo que deberá hacerse

para seguir cumpliendo satisfactoriamente con los objetivos del programa.

Es



Como resultado de esta revisión, la estrategia del PMG para 2010 evoluciona. A partir de este año, su operación estará basada en el

desarrollo de proyectos de mejora, cuyo impacto directo en los tres objetivos del programa será medido por una serie de indicadores

preestablecidos, denominados indicadores de proyecto.

Uno de los elementos de esta estrategia es que las dependencias y entidades realizarán un proceso integral de eliminación de regulación

innecesaria, para orientar la mejora de la gestión pública en beneficio de la ciudadanía y de las propias instituciones.

Bajo este esquema, las instituciones de la APF focalizarán sus proyectos de mejora en aquellos procesos, trámites y servicios que permitan

el logro de los objetivos del PMG:

1. “Maximizar la calidad de los bienes, trámites y servicios que brindan las instituciones de la APF”.

2. “Incrementar la efectividad de las instituciones”.

3. “Minimizar los costos de operación y administración de las instituciones de la APF”.

3. ESTRATEGIA PMG 2010.

3.1. Antecedentes: estrategia PMG 2008-2009.

Durante el último trimestre de 2008 y todo el 2009, las instituciones analizaron su forma de operar y sus procesos; realizando acciones

establecidas en los siete sistemas que integraron el PMG en dicho periodo, mejorando así sus operaciones cotidianas.

Figura 1. Estrategia PMG 2008-2009: enfoque a acciones de mejora.

+ Efectividad+ Calidad - Costos

Objetivos PMG

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7

7 Sistemas PMG 2008-2009

PI

MG

ACCIONES ORIENTADAS A CADA SISTEMA PMG

Es



3.2. Estrategia PMG 2010.

La visión 2010 del PMG es maximizar la modernización de la gestión pública, pasando de acciones de mejora por sistema, a la realización de

proyectos de mejora articulados en función de los objetivos del PMG, que beneficien directamente a la ciudadanía y a las propias

instituciones.

Enfoque a proyectos de mejora.

Para garantizar la convergencia y sinergia entre los sistemas del PMG e incrementar con ello la eficiencia y la eficacia de los esfuerzos de

mejora de la gestión de las instituciones, a partir de 2010 sus Proyectos Integrales de Mejora de la Gestión (PIMGs) operarán con un

enfoque de proyectos de mejora, en cada uno de los cuales se integrarán de manera coordinada las acciones relacionadas con uno o varios

sistemas del PMG, para el logro de la mejora institucional y a los objetivos del PMG.

Alineación de proyectos de mejora a los objetivos del PMG.

Para cada objetivo del PMG, se ha definido una serie de indicadores de proyecto que permiten verificar el nivel de cumplimiento de los

objetivos de cada proyecto y, en consecuencia, los del propio programa.

Principales características de la estrategia del PMG 2010.

• Su operación se basa en la integración, definición, ejecución y aseguramiento de proyectos de mejora.

• Promueve y facilita la integración de esfuerzos de las áreas involucradas, tanto al interior de las instituciones como entre diversas

dependencias y entidades, que convergen en un solo proyecto para lograr mejoras de alto impacto.

• Los esfuerzos se focalizan en el resultado de los proyectos y su impacto en el beneficio de la ciudadanía y de la efectividad

institucional.

Apoyos para la operación de la estrategia 2010.

• Asesoría de los grupos técnicos y de la Unidad de Políticas de Mejora de la Gestión Pública (UPMGP) de la Secretaría de la Función

Pública (SFP), para la ejecución de proyectos de mejora.

• Apoyo metodológico para integrar proyectos de mejora alineados a los objetivos del PMG.

Es



• Sistema electrónico de información para facilitar la administración de los proyectos de mejora que integren el PIMG y para apoyar las

funciones de cada uno de los participantes en el PMG. Este Sistema de Administración del Programa de Mejora de la Gestión

(SAPMG), incorpora:

• La metodología que apoya la identificación y selección de proyectos de mejora;

• Formatos de operación y elementos para facilitar la administración de los proyectos;

• Reportes que apoyan la toma de decisiones para garantizar el éxito de los proyectos.

Beneficios de la estrategia 2010.

• Otorga una visión integral de la APF, que permite resolver áreas de oportunidad transversales, a través de la coordinación de diversas

instituciones.

• Facilita el acceso a experiencias y casos de éxito en materias relacionadas con la mejora de la gestión.

• Reduce el costo administrativo de operación del programa, al eliminar reportes constantes en papel a la SFP. Ésta obtendrá la

información a través del registro periódico que realicen las instituciones, para dar seguimiento a sus proyectos de mejora.

3.3. Estructura del PMG.

El Programa Especial del Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal 2008-2012 está integrado por el Módulo Normativo y

por el Módulo Institucional, éste último conformado a su vez por el Componente Estándar y el Componente Específico. La transformación

de la estrategia del PMG en 2010 no modifica esta estructura, pero sí su operación a través de proyectos de mejora.

MÓDULO NORMATIVO

Este módulo del PMG es producto de la necesidad de mejorar las políticas y normas de aplicación general para toda la APF. Por lo tanto,

ofrece la oportunidad de definir, articular y modificar el marco normativo, para facilitar la gestión de las instituciones, eliminar prácticas

burocráticas y fomentar una nueva cultura de servicio, flexibilidad y rapidez.

Es



El módulo normativo incluye las siguientes estrategias en el ejercicio 2010, aplicables a toda la APF:

Regulación Base Cero:

Consiste en la reducción y mejora del marco normativo, los procesos y los trámites para disminuir las cargas administrativas del

ciudadano, abatir los costos de operación de la gestión gubernamental y lograr una mayor eficiencia.

La meta es lograr que durante el 2010 se elimine toda la regulación, los requisitos, la duplicidad de información y los trámites

innecesarios, así como los costos que los mismos implican para los ciudadanos y para el gobierno. Por ello, cada dependencia o entidad

determinará qué regulación interna sustantiva considera indispensable mantener para el cumplimiento de sus funciones.

Manuales Administrativos de Operación General:

A fin de simplificar y eliminar regulación interna de las dependencias y entidades, se emitirán las disposiciones administrativas de

operación general, desarrolladas por la SFP en conjunto con otras instituciones del Gobierno Federal para combatir la sobreregulación y

disminuir el marco jurídico.

Las disposiciones administrativas de operación general contenidas en los manuales serán los instrumentos que simplificarán y

estandarizarán la operación de los procesos administrativos en la APF en las siguientes materias: Adquisiciones, Auditoria, Control, Obra

Pública, Recursos Financieros, Recursos Humanos, Recursos Materiales y Servicios Generales, Tecnologías de Información y

Comunicaciones, y Transparencia.

La emisión de estos manuales no logrará el impacto buscado si las instituciones no los difunden y adoptan, al tiempo que eliminan la

regulación existente, que será sustituida por la contenida en los manuales. La estrategia de implementación considera que las

instituciones:

1. Difundan y adopten los manuales al interior de sus estructuras.

2. Eliminen la normatividad obsoleta o innecesaria, como resultado de la adopción de los mismos.

La implementación de ambas estrategias se realizará mediante la integración de proyectos de mejora en el PIMG de cada institución.

Es



MÓDULO INSTITUCIONAL

El módulo institucional del PMG tiene como propósito mejorar la gestión de las dependencias y entidades de la APF, en sus procesos

sustantivos y administrativos. Para 2010, el módulo institucional estará compuesto por los proyectos de mejora que integren las áreas

temáticas a las que se refieren los sistemas del PMG.

Componente estándar y componente específico

En la estrategia 2010:

• Los proyectos que deriven de necesidades de mejora propias de la institución, formarán parte del componente estándar.

• Los proyectos que deriven de alguna evaluación, ya sea interna o externa, formarán parte del componente específico.

En ambos componentes la operación de los proyectos de mejora será idéntica; su diferenciación estribará únicamente en un criterio de

clasificación al momento de su registro en el SAPMG.

SISTEMAS QUE CONFORMARÁN EL PMG

En 2010 los sistemas del PMG serán:

- Trámites y servicios públicos de calidad (al cual se suma el sistema de desregulación)

- Gobierno digital

- Atención y participación ciudadana

- Procesos eficientes

- Mejora regulatoria interna

- Racionalización de estructuras

Es



PROYECTO INTEGRAL DE MEJORA DE LA GESTIÓN (PIMG)

El PIMG estará conformado por el conjunto de proyectos de mejora de cada institución. Para cada proyecto de mejora la institución definirá

el calendario de trabajo, sin embargo, tendrán hasta el 31 de marzo de 2010 para concluir el proceso de registro de iniciativas en el SAPMG.

PROYECTOS EN LOS QUE PARTICIPAN VARIAS INSTITUCIONES

Los proyectos en los que intervienen varias instituciones se clasifican en los siguientes tipos:

Proyectos consolidados

Son aquellos que son ejecutados por un grupo de instituciones que operan como una sola organización, debido a que están agrupadas en

una cabeza de sector o en una coordinación del mismo sector, por lo cual existe una relación funcional o de afinidad entre ellas.

En este tipo de proyectos, las actividades de cada institución participante corresponden al mismo alcance.

La institución cabeza o coordinadora de sector asume la responsabilidad de formular e integrar el proyecto, que incluye las actividades

particulares de las instituciones del sector a las cuales coordina.

Proyectos interinstitucionales

Son aquellos ejecutados por un grupo de instituciones que operan de forma independiente en uno o varios sectores y que, únicamente

para el desarrollo del proyecto, están coordinadas por una de ellas a fin de resolver problemas complejos y de gran magnitud.

Las instituciones que participan en ellos formulan e integran su propio proyecto, el cual tiene un alcance particular que normalmente es

diferente al de las otras instituciones, pero que contribuye de forma determinante al proyecto interinstitucional.

La institución que encabeza el proyecto interinstitucional asegura que los resultados individuales de cada proyecto asociado contribuyan

eficazmente a los resultados.

4. OPERACIÓN DEL PMG 2010

El modelo de operación del PMG 2010 abarca 5 elementos los cuales, al ser desarrollados por las instituciones, darán como resultado el logro de

la mejora de la gestión institucional:

Es



A. Definición de la estrategia institucional PIMG

B. Planeación de la mejora de la gestión

C. Ejecución de proyectos de mejora

D. Evaluación y aseguramiento de resultados

E. Aprendizaje institucional

Figura 2. Operación del PMG en la estrategia 2010

Operación en el ámbito Institucional

Resultados al ciudadano

+ Efectividad+ Calidad - Costos

Indicadores de efectividad

Indicadores decalidad

Indicadores de costo

Planeación de la

mejora

Ejecuciónde Proyectos

Asegura-miento de resultados

Estrategia Institucional

1. Análisis de

situación

2. Regulación base cero en normas

3. Regulación base cero en trámites y servic ios

4. Mejora de procesos, trámites y servicios

5. Incorporación de buenas prácti cas y mejora de estándares

7. Atención ciudadana integral en una oficina

8. Procesos y trámites 100% en línea

9. Reingeniería

10. Proyectos inter-

institucionales

6. Uso de herramientas de tecnología de información y comunicaciones

Objetivos PMG

Categorías de proyectos

Sistemas PMGPIMG

PMGPMG

A B C DAprendizajeInstitucional

E

Estrategia PMG 2010

(ver Guía para la Integración de Proyectos de Mejora)

Definición de la estrategia institucional PIMG

Una gestión eficiente incrementa la capacidad de las instituciones para cumplir con el mandato para el cual fueron creadas, por ello, la

mejora de la gestión debe ser una prioridad institucional. El PMG no debe ser implementado como una estrategia independiente de esta

A

Es



necesidad de mejorar el desempeño institucional, por lo que resulta vital alinearla con los objetivos del PMG y establecer la estrategia

institucional de implementación del programa.

La estrategia institucional deberá especificar la manera en que el PMG será utilizado por la institución para el logro de un gobierno centrado

en el ciudadano, partiendo de la identificación de las necesidades de la institución para mejorar su gestión.

Para que esta estrategia sea adoptada, es necesario establecer y hacer visible a todos los niveles el compromiso de la institución con ella.

Planeación de la mejora de la gestión

Para realizar la planeación, la SFP emitió la Guía para Integrar Proyectos de Mejora, cuya metodología y herramientas brindan elementos

para integrar, valorar y seleccionar los proyectos que conformarán el PIMG. Esta guía contempla los siguientes pasos:

Figura 3. Pasos para la integración y selección de iniciativas de proyectos de mejora

1.- Identificar acciones de mejora. A través del análisis de la operación de la institución, la medición de su desempeño y la

comparación con estándares, se podrán identificar y definir con precisión los problemas que limitan el logro pleno de sus objetivos.

El resultado de este análisis ayudará a identificar las posibles acciones de mejora para mejorar el desempeño institucional y resolver

los problemas identificados.

B

Es



2.- Definir iniciativas de proyectos de mejora. Las alternativas identificadas, que para propósito del PMG serán llamadas iniciativas

de proyecto de mejora, serán documentadas en fichas de proyectos de mejora, en las que se registran sus datos generales. Estas

iniciativas iniciarán un proceso de documentación y valoración para determinar si es factible incorporarlas al PIMG.

3.- Definir el impacto. Cada iniciativa de proyecto de mejora será valorada para identificar su impacto potencial, el cual se

determina aplicando el cuestionario para definir el impacto de proyectos de mejora. Los elementos valorados en este cuestionario,

corresponden a los indicadores de proyecto con los que se garantiza la alineación del proyecto a los objetivos del PMG.

4.- Seleccionar la facilidad de ejecución. La facilidad de ejecución es el elemento con el que se define el tipo de proyecto que se

requiere para implementar la mejora, el cual se cataloga con base en las siguientes categorías:

Figura 4. Categorías de proyectos

Estas categorías constituyen un factor fundamental en la estrategia del PMG 2010, ya que en cada una se determinan las etapas y

las actividades que conformarán los programas de trabajo de cada proyecto, relacionadas con los sistemas del PMG (Ver Guía para

integrar proyectos de mejora).

5.- Estimar el costo. La metodología considera la estimación de los costos asociados con la ejecución del proyecto. Éste es uno de

los elementos que serán considerados para decidir los proyectos que serán incorporados al PIMG, por lo que no se requiere una

definición exacta del costo, sino una estimación que permita la comparación entre iniciativas.

Es



6.- Definir la factibilidad. En este paso se valora la posibilidad de que el proyecto pueda ser efectivamente ejecutado y se bosquejan

alternativas de solución para aquellos elementos que puedan ser un obstáculo para la realización del proyecto, tomando como base

la capacidad normativa, técnica, financiera y de gestión de la institución, así como la necesidad de interactuar con otras para

ejecutar el proyecto.

7.- Clasificar los proyectos de mejora. Las iniciativas de proyectos de mejora se evaluarán en función de su facilidad de ejecución,

impacto, costo y factibilidad, asegurando la alineación de las áreas participantes o involucradas en las iniciativas y el establecimiento

de objetivos comunes. Las iniciativas factibles conformarán un inventario de proyectos potenciales de entre los cuales la institución,

a través de su titular, seleccionará los que serán ejecutados. Los proyectos seleccionados deberán contar con los planes necesarios

para su ejecución.

La planeación de la mejora de la gestión por parte de las instituciones deberá estar concluida el 31 de marzo de 2010, mediante la

inscripción de iniciativas en el SAPMG.

Ejecución de proyectos de mejora

Las iniciativas seleccionadas se transformarán en proyectos, los cuales serán ejecutados con base en un ciclo que comprende:

Figura 5. Ciclo de proyectos de mejora

C

Es



1. Transformar iniciativas en proyectos. En este primer paso se detalla la información que se registró en la iniciativa que le dio

origen, incluyendo:

- La planeación de las fases de ejecución teniendo como base las que propone la Guía para Integrar Proyectos de

Mejora, que comprenden las actividades relacionadas con cada una de las áreas temáticas que conforman los

sistemas del PMG y los indicadores de proyecto para medir su ejecución. El SAPMG es flexible, ya que permite la

adaptación a las necesidades específicas de cada proyecto.

- La calendarización de las actividades.

- La asignación de responsables de cada actividad.

- La definición de los productos a generar en cada actividad.

2. Ejecutar proyectos. En este segundo paso se deben realizar las actividades previstas en el calendario y registrar el avance y

resultados del proyecto en el SAPMG.

3. Cerrar proyectos. La documentación del cierre del proyecto debe incluir información relacionada con su ejecución, como son los

productos y beneficios logrados, el alcance real, el resultado de los indicadores, la manera en que se manejaron las situaciones que

pusieron en riesgo la ejecución del proyecto, el costo real del proyecto y las causas que generaron desfases en la conclusión del

proyecto, si es que hubo tales. Esta información se registrará en el SAPMG.

4. Asegurar mejoras. Se debe establecer un plan para el aseguramiento de la mejora que garantice su permanencia a lo largo del

tiempo.

Evaluación y aseguramiento de resultados

Los resultados de cada proyecto de mejora serán medidos a través de indicadores de proyecto, con lo que se podrá comprobar el impacto

de la mejora en el logro de los objetivos del PMG.

Una vez que se cierre el proyecto, las instituciones ejecutarán el plan para el aseguramiento de las mejoras, basado en el monitoreo

periódico de los valores de los indicadores para garantizar la sustentabilidad de la mejora a lo largo del tiempo.

D

Es



Aprendizaje institucional

El aprendizaje obtenido durante la ejecución y aseguramiento del proyecto de mejora constituye un activo para la institución, por lo que

debe asegurarse que las experiencias puedan ser aprovechadas en proyectos similares, tanto al interior de la institución como en otras

instituciones.

Por ello, en el cierre de un proyecto se debe contemplar un análisis, evaluación y documentación de las lecciones aprendidas durante la

ejecución del mismo, para el aprovechamiento de la información generada por parte de los interesados.

5. PARTICIPANTES EN EL PMG

5.1. Participantes de las instituciones y sus roles.

A. Titular de la institución

• Compromete a la institución con la mejora de la gestión.

• Determina cuáles de las iniciativas registradas por los responsables de proyectos y autorizadas por el responsable del PMG en la

institución, deberán realizarse como proyectos de mejora.

• Designa al responsable del PMG en la institución (para el ejercicio 2010, se considerará ratificado el responsable del PMG en la

institución nombrado para el ejercicio 2008-2009. Sólo en caso de cambios, la institución lo informará a la SFP).

B. Responsable del PMG en la institución

• Mantiene informado al titular de la institución de los avances de los proyectos registrados en el PIMG.

• Involucra a la institución en la estrategia de mejora de la gestión.

• Involucra a personal clave para apoyar iniciativas y patrocinar proyectos.

• Coordina los ejercicios de alineación de la estrategia PMG a los objetivos institucionales.

• Promueve la generación de iniciativas de proyectos de mejora.

E

Es



• Designa al enlace operativo del PMG en la institución (para el ejercicio 2010, se considerará ratificado el enlace operativo del

PMG en la institución nombrado para el ejercicio 2008-2009. Sólo en caso de cambios, la institución lo informará a la SFP).

• Garantiza la ejecución de los proyectos y de los planes de aseguramiento de la mejora.

C. Patrocinador de proyecto

• Respalda los proyectos de mejora.

• Garantiza recursos para la ejecución de proyectos.

• Gestiona, cuando sea necesario, el involucramiento y apoyo de la alta dirección para el desarrollo del proyecto.

D. Enlace operativo del PMG.

• Identifica y promueve iniciativas de proyectos de mejora en la institución.

• Coordina el desarrollo de iniciativas.

• Coordina, cuando sea necesario, a los responsables de proyecto durante su ejecución.

• Apoya a los responsables y equipos de trabajo para la administración de proyectos PMG.

• Da seguimiento a la ejecución de los proyectos de mejora y de sus planes de aseguramiento.

• Mantiene informado al responsable del PMG en la institución, sobre los avances y resultados de la estrategia de mejora de la

gestión.

• Administra el Sistema de Administración del PMG en el ámbito de su institución.

E. Responsable de proyecto

• Documenta las iniciativas de proyecto que identifique, considerando las propuestas de los demás participantes del PMG.

• Registra proyectos, programa actividades y recursos e integra el equipo de trabajo.

• Coordina la ejecución del proyecto de mejora.

• Registra avances y resultados del proyecto de mejora en el SAPMG.

• Establece y ejecuta el plan de aseguramiento de la mejora y establece medidas correctivas cuando sea necesario.

Es



• Mantiene informado al patrocinador del proyecto sobre las incidencias en la ejecución del proyecto de mejora y solicita su

intervención cuando sea necesario.

• Coordina la participación de la institución en proyectos interinstitucionales, cuando sea el caso.

F. Equipo de trabajo

• Realiza las actividades del proyecto.

• Informa al responsable del proyecto el avance de su ejecución y registra en el Sistema de Administración del PMG la

información que le corresponda.

5.2. Otros participantes.

A. Unidad de Políticas de Mejora de la Gestión Pública de la SFP (UPMGP)

• Emite y coordina la ejecución de la estrategia de mejora de la gestión.

• Integra y difunde los resultados del PMG.

• Coordina la participación de los grupos técnicos, los OIC y los asesores de la UPMGP.

• Apoya y asesora a los OIC y a los participantes de las instituciones, en la estrategia de mejora de la gestión.

• Identifica y coordina proyectos interinstitucionales de mejora.

• Promueve temas de interés para realizar proyectos de mejora en las instituciones.

B. Grupos técnicos

• Asesoran en los aspectos técnicos del sistema de su competencia para la adecuada definición de iniciativas, para la ejecución de

los proyectos y para el logro de resultados.

• Informan a la UPMGP sobre los avances del sistema de su competencia, con base en los resultados alcanzados.

C. Órgano Interno de Control

• Realiza diagnósticos para identificar y proponer a la institución temas de interés, que deriven en proyectos de mejora.

Es



• Asesora a los actores del PMG en la institución sobre la operación de la estrategia de mejora de la gestión.

• Apoya a la institución en la definición de iniciativas y en la ejecución de proyectos de mejora.

• Verifica los resultados parciales y la efectividad de las mejoras implementadas en los proyectos de mejora.

• Analiza con el comisario los resultados de los proyectos.

D. Comisarios y delegados

• Impulsan la estrategia de mejora de la gestión en los foros de alto nivel de las instituciones en los que participan.

• Emiten opiniones y recomendaciones sobre los proyectos de mejora, cuando lo consideren conveniente.

Es



Figura 6.- Flujo de operación.- Principales relaciones entre los participantes en el PMG

Ámbito Institucional

Titular de la institución

Enlace operativo en la Institución

Designa

Iniciativas

Proyectos

Mejoras

Determina

Equipo de trabajo

Realiza actividades Responsable de

proyecto

Integra y coordina

Patrocinador de proyecto

Respalda

Garantiza recursos

Responsable PMG en la institución

Designa y supervisa

Identifica

Co

ordina y ap

oya

Documenta

Registra y coordina ejecución Órgano Interno de

Control

Asesora y propone temas

Comisario SFP

Proyectosinterinstitu-

cionales

Coordinaparticipacióninstitucional

Grupos técnicos

Asesoran

EstrategiaPMG

Asesora

UPMGP - SFP Co

ordina

Emite y coordina

ResultadosPMG

Integra ydifunde

Involucra

PMG

Informaresultados

Estrategiainstitucional

PMG

Coordina la alineación

Establece compromiso

Asesora y propone temasImpulsa

estrategia

Da seguimiento

VerificaAsegura

Es



ANEXO INDICADORES DE PROYECTO

PMG 2010

Es



ID INDICADOR

Indicadores de Proyecto

Tendencia del indicador

Definición Unidad de medida de

las variables Método de cálculo

Tipo de valor en el que se expresa el

resultado

1 Trámites y servicios Reducción

Número de trámites y servicios de la institución que están registrados

en los inventarios de trámites y servicios (Registro Federal de

Trámites y Servicios, Inventario de la SFP, Portal de Transparencia)

Trámites y servicios Suma de los trámites y servicios en la institución

Valor absoluto

2 Requisitos en trámites y servicios

Reducción Número de requisitos que se dejan

de solicitar para otorgar cada trámite ó servicio

Requisitos de trámites o servicios

Suma de los requisitos que se dejan de solicitar en cada trámite

Valor absoluto

3a Trámites que eliminan el uso de papel Incremento

Número de trámites que eliminan el uso de papel debido a la

incorporación de tecnologías de información y comunicación

Trámites

Suma de los trámites de la institución que reemplazan la

gestión de documentos en papel por gestión electrónica

Valor absoluto

3b Procesos que eliminan el uso de papel Incremento

Número de procesos que eliminan el uso de papel debido a la

incorporación de tecnologías de información y comunicación

Procesos

Suma de los procesos de la institución que reemplazan la

gestión de documentos en papel por gestión electrónica

Valor absoluto

4a Tiempo para realizar un trámite o servicio Reducción Tiempo de ciclo para la entrega de

un trámite o servicio Tiempo

Tiempo total en días y horas para la atención de un trámite o servicio desde la recepción de la solicitud hasta la entrega de la resolución

Valor absoluto

4b Tiempo para realizar un proceso Reducción Tiempo de ciclo para la entrega

del producto de un proceso Tiempo

Tiempo total en días y horas para el ciclo de un proceso desde la entrada

del insumo (s) hasta la salida del producto (s)

Valor absoluto

5a Servidores públicos que participan en un trámite

o servicio. Reducción

Número de servidores públicos que participan de manera directa

en la atención de un trámite o servicio

Servidores públicos

Número de servidores públicos que participan de manera directa en el

trámite o servicio (recepción, procesamiento de entrega de

resolución del trámite)

Valor absoluto

Es



ID INDICADOR


Tendencia del indicador Definición

Unidad de medida de las variables Método de cálculo


resultado

5b Servidores públicos que

participan en un proceso.

Reducción Número de servidores públicos

que participan de manera directa en la atención de un proceso

Servidores públicos Número de servidores públicos que participan de manera directa en el

proceso Valor absoluto

6a Costo promedio de la

operación de un trámite o servicio

Reducción

Monto expresado en pesos que refleja la cantidad de recursos dedicados a la obtención de un

producto o servicio con relación al numero de transacciones en el

mismo periodo

Monto en pesos y

Trámites o servicios

Costo de los recursos dedicados a la emisión de un trámite o servicio

dividido entre el número de trámites o servicios emitidos en el mismo período

Promedio

6b Costo promedio de la

operación de un proceso.

Reducción

Monto expresado en pesos que refleja la cantidad de recursos dedicados a la obtención de un

producto o servicio con relación al numero de transacciones en el

mismo periodo

Monto en pesos y

Procesos

Costo de los recursos dedicados a generar el(los) producto(s) de un

proceso dividido entre el número de ciclos completos en el proceso durante

el mismo período

Promedio

7

Satisfacción de los usuarios respecto a los productos derivados de un proceso o trámite o

servicio

Incremento

Calificación promedio que dan los usuarios a los atributos de calidad del producto derivado del proceso

o trámite.

Calificación de 0 a 10 Promedio de la calificación a los

atributos de calidad del producto de un proceso o trámite.

Promedio

8 Quejas relacionadas con trámites o servicios Reducción

Número de quejas relacionadas con trámites o servicios en un

determinado periodo de tiempo Quejas Suma de las quejas de un trámite o

servicio en un período determinado. Valor absoluto

9

Satisfacción del usuario con el desempeño de

los servidores públicos que participan en un

trámite o servicio

Incremento

Calificación promedio que los usuarios de un trámite o servicio

dan al trato, imparcialidad, capacidad de los servidores públicos que participan en un

trámite o servicio

Calificación de 0 a 10

Promedio de la calificación a los atributos de trato, imparcialidad y

capacidad de los servidores públicos que participan en trámite o servicio.

Promedio

Es



ID INDICADOR



Definición Unidad de medida de las variables

Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el

resultado

10

Percepción de la honestidad relacionada con la prestación de un

trámite o servicio

Incremento

Calificación promedio de los usuarios de un trámite o servicio al

nivel de honestidad en la prestación del trámite o servicio.


Promedio de la calificación de los usuarios de un trámite o servicio al nivel de honestidad en la prestación

del trámite o servicio.

Promedio

11

Satisfacción del usuario con la información disponible para la

realización de un trámite o la obtención de un

servicio

Incremento

Calificación promedio que los usuarios de un trámite o servicio

dan a la transparencia, accesibilidad y claridad de la información de los mismos


Promedio de la calificación de los usuarios de un trámite o servicio a los

atributos de transparencia, accesibilidad y claridad de la

información

Promedio

12

Satisfacción del usuario con las instalaciones

donde se realiza el (los) trámite(s) o se brinda(n)

el(los) servicio(s)

Incremento

Calificación promedio que los usuarios de un trámite o servicio dan a los espacios físicos donde

se brinda un trámite o servicio

Calificación de 0 a 10 Promedio de la calificación de los usuarios a los espacios físicos de

atención Promedio

13a Capacidad de la

institución para realizar trámites o servicios

Incremento Número máximo de trámites o

servicios que se concluyen en un día

Trámites Número máximo de trámites o servicios que se concluyen en un día

Valor absoluto

13b Capacidad de la

institución para realizar procesos

Incremento Número máximo de procesos que se concluyen en un día

Procesos Número máximo de ciclos de un proceso que se concluyen en un día

Valor absoluto

14a Espacios o ventanillas para realizar un trámite u obtener un servicio

Reducción

Número de visitas secuenciales a ventanillas o espacios de atención

que realiza el usuario de un trámite o servicio para poder

completarlo

Espacios o ventanillas de atención

Suma de los espacios diferentes de atención, en una o más oficinas, a las que el usuario de un trámite o servicio acude secuencialmente para gestionar

su trámite antes de completarlo

Valor absoluto

14b Espacios para realizar un proceso. Reducción

Número de visitas a espacios de atención que realiza el usuario de

un proceso para completarlo

Espacios para completar un proceso.

Suma de los espacios diferentes, en una o más oficinas, en los que se atiende un proceso y/o un usuario acude secuencialmente antes de

poder completar el proceso

Valor absoluto

Es



ID INDICADOR



Definición Unidad de medida de las variables

Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el

resultado

15

Grado de madurez de los servicios digitales de

las institución para brindar un trámite o

servicio

Incremento

Mide el grado de madurez de los servicios digitales con base en la

usabilidad, disponibilidad, funcionalidad y grado de

automatización de un trámite con base en su naturaleza

Calificación de 0 a 10 Total de puntos obtenidos / máximo puntaje en la categoría de servicios

digitales Valor absoluto

16 Trámites o servicios con elementos biométricos

de identificación Incremento

Trámites o servicios en los que se reemplazan requisitos de

identificación incorporando elementos biométricos (huellas dactilares, geometría de mano,

cara, retina, iris, voz)

Trámites o servicios

Suma de los trámites o servicios en los que se reemplazan requisitos de

identificación por elementos biométricos (huellas dactilares,

geometría de mano, cara, retina, iris, voz)

Valor absoluto

17a Trámites o servicios con uso de firma electrónica Incremento

Trámites o servicios en los que se reemplazan requisitos de

autenticación de usuario por el uso de firma electrónica o firma

electrónica avanzada

Trámites o servicios Número de trámites o servicios que

incluyen la firma digital como medio de autenticación del usuario

Valor absoluto

17b

Procesos con uso de firma electrónica como

elemento de identificación

Incremento

Procesos en los que se reemplazan requisitos de

autenticación de usuario por el uso de firma electrónica o firma

electrónica avanzada

Procesos Número de procesos que incluyen la

firma digital como medio de autenticación del usuario

Valor absoluto

18

Procesos, trámites o servicios con uso de la CURP como elemento

de identificación

Incremento Trámites o servicios en que se

incorporan la CURP como medio de verificación de identidad

Procesos, trámites o servicios

Número de trámites o servicios que emplean la CURP como medio de

verificación de identidad Valor absoluto

19

Procesos, trámites o servicios que incorporan el RUPA como elemento

de acreditación

Incremento Mide los procesos, trámites o

servicios que integran al RUPA como medio de acreditación

Procesos, trámites o servicios

Número de procesos, tramites o servicios que incorporan el RUPA

como medio de acreditación Valor absoluto

Es



ID INDICADOR





resultado

20a Trámites y servicios en

su nivel óptimo de automatización

Incremento Mide el avance de los trámites o servicios para llegar a su nivel

más alto de automatización Trámites

Número de trámites o servicios que se encuentran en su nivel más alto de

automatización dividido entre el número de trámites o servicios que

son susceptibles de automatizar multiplicado por cien

Porcentaje

20b Procesos en su nivel

óptimo de automatización

Incremento Mide el avance de los procesos

para llegar a su nivel más alto de automatización

Procesos

Número de procesos que se encuentran en su nivel más alto de su

automatización dividido entre el número de procesos que son susceptibles de automatizar

multiplicado por cien

Porcentaje

21 Presupuesto

programado que es ejercido

Incremento Mide la desviación en la ejecución oportuna de un presupuesto Monto en pesos

Presupuesto en pesos que es ejercido en un periodo a una fecha dada

dividido entre el presupuesto en pesos que está calendarizado a esa fecha


Porcentaje

22

Presupuesto programado para

proyectos de infraestructura que es

ejercido

Incremento

Mide la ejecución oportuna de los proyectos de infraestructura con

base en los calendarios de ejecución

Monto en pesos

Monto en pesos de obras concluidas a una fecha dividido entre el monto en

pesos de obras programadas a la misma fecha multiplicado por cien

Porcentaje

23

Acciones realizadas de los planes operativos

anuales de la institución de acuerdo con el PND

Incremento

Mide la contribución de los proyectos de mejora para que las acciones de los planes operativos se completen de acuerdo con las

estrategias del PND

Acciones POA

Número de acciones realizadas en los planes operativos anuales de la institución de acuerdo con las

estrategias establecidas en el PND

Valor absoluto

24 Instrumentos del marco normativo de operación

sustantiva Reducción

Mide la eliminación de los instrumentos normativos no

esenciales para la operación sustantiva

Normas de operación sustantiva en la institución

Suma de los instrumentos normativos de operación sustantiva que son

vigentes y que están registrados en la institución

Valor absoluto

Es



ID INDICADOR





resultado

25 Instrumentos del marco

normativo de administración

Reducción Mide la eliminación de los

instrumentos normativos no esenciales para la administración

Normas de administración en la institución

Suma de los instrumentos normativos de administración que son vigentes y que están registrados en la institución

Valor absoluto

26 Adopción de manuales generales en materia

administrativa Incremento

Número de manuales generales que reemplazan en la operación a procedimientos específicos en la

institución

Manuales generales de administración

Suma de los manuales generales que entran en operación en las

instituciones, de acuerdo con las siguientes materias: 1.-

Adquisiciones 2.- Obra Pública 3.- Recursos Financieros 4.- Recursos humanos y servicios personales 5.-

Recursos materiales y servicios generales 6.- Tecnologías de

información 7.- Transparencia 8.- Auditoría 9.- Control

Valor absoluto

27

Proporción de uso de trámites y servicios en

su nivel máximo de automatización

Incremento Mide el uso que se da a los

trámites y servicios en su nivel máximo de automatización

Trámites y

Transacciones

Número de transacciones de un trámite digital realizadas en línea

dividido entre ( número de transacciones en línea más número de

transacciones en ventanilla) multiplicado por cien

Porcentaje

28 Ahorros en servicios

personales establecidos en capítulo 1000

Incremento Mide la contribución del proyecto

de mejora en los ahorros en el capítulo 1000

Monto en pesos

Suma de los ahorros (monto de presupuesto menos gasto ejercido)

derivados de cada una de las acciones de mejora en cada proyecto

Valor absoluto

29

Ahorros en materiales y suministros según lo

establecido en capítulo 2000



Monto en pesos



Valor absoluto

30

Ahorros en servicios generales según lo

establecido en capítulo 3000



Monto en pesos



Valor absoluto

Es



ID INDICADOR





resultado

31 Ahorros en inversión

según lo establecido en capítulo 5000



Monto en pesos



Valor absoluto

32 Ahorros en obra pública según lo establecido en

capítulo 6000 Incremento

Mide la contribución del proyecto de mejora en los ahorros en el

capítulo 6000 Monto en pesos



Valor absoluto

33 Personal con funciones administrativas Reducción

Mide el cambio de la estructura de la institución en las áreas

administrativas como resultado de los esfuerzos de racionalización

Plazas Plazas del personal que labora en

áreas administrativas dividido entre el total de plazas multiplicado por cien

Porcentaje

34 Personal con funciones sustantivas Incremento

Mide el cambio de la estructura de la institución en las áreas

sustantivas como resultado de los esfuerzos de racionalización

Plazas Plazas del personal que labora en

áreas sustantivas dividido entre el total de plazas multiplicado por cien

Porcentaje

35

Propuestas ciudadanas atendidas derivadas del concurso para identificar

el trámite más inútil

Incremento

Mide la incorporación de mejoras a la operación en atención a las propuestas ciudadanas para un trámite o servicio derivadas del

concurso para identificar el trámite más inútil

Propuestas ciudadanas

Número de propuestas ciudadanas que son resueltas con los resultados del proyecto dividido entre el número

total de propuestas ciudadanas recibidas para el trámite o servicio


Porcentaje

36 Observaciones de

auditoría atendidas en el proyecto

Incremento

Mide la incorporación de mejoras a la operación en atención a las observaciones de auditoría para

un proceso, trámite o servicio

Observaciones de auditoría

Número de observaciones de auditoría atendidas dividido entre el número de observaciones (para esa categoría de

proyecto) multiplicado por cien

Porcentaje

37 Acciones de mejora de revisiones de control

atendidas en el proyecto Incremento

Mide la incorporación de mejoras a la operación en atención a las

observaciones derivadas de acciones de control para un proceso, trámite o servicio

Acciones de mejora

Número de acciones de mejora de revisiones de control atendidas

dividido entre el número de observaciones de revisiones de control (para esa categoría de

proyecto)

Porcentaje

manual de operaciÓn del mÓdulo institucional 2010 · manual de operación 2010 del programa de...

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