manual de buenas pra¡cticas 2010

5/21/2018 Manual de Buenas PraCticas 2010

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MANUAL DE BU

EN LAS EMPRE

DE SERVICIOS D

2010


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Manual de Buenas Prccas en las Empre

NDICE

Presentacin

1. Introduccin

2. Objevos del manual

3. Conceptos generales

3.1. Las buenas prccas en la

de Saneamiento (EPS)

3.2. Gesn del Conocimiento

3.3. Ulizacin delBalanced S

4. El sector agua y saneamiento

4.1. Antecedentes del sector

4.2. Marco instucional

4.3. Situacin actual

5. Gesn deseada de la prestac

5.1. Algunas caracterscas

5.2. Objevos estratgicos de

5.3. Visin de la gesn desea

6. Desarrollo de la implementac para su reconocimiento

6.1. Sistema de calicacin de

6.2. Proceso de seleccin y ca

6.3. Buenas prccas acredita

6.4. Orientacin para parcip

en las EPS

MANUALDEBUENASPRCTICASENLASEMPRESASPRESTADORASDESERVICIOSDESANEAMIENTO2010

2010 SUNASSAv. Bernardo Monteagudo 210, Magdalena del Mar, Lima 17 -PerTelf.: (511) 614 -3220Fax: 614-3140www.sunass.gob.peE-mail: [email protected]

SUNASSSuperintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento

Editado por: Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin

Diagramado por Ideas Integradas S.A.C.

Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2010-14370


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6 Manual de Buenas Prccas en las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento 2010 Manual de Buenas Prccas en las Empre

6.5. Ficha de postulacin al Concurso Buenas Prccas de las EPS

6.6. Bases del Concurso de Buenas Prccas

Bibliograa 218

Anexo 220

ndice de tablas

Tabla N. 1. Modelo tentavo de evaluacin de la gesn del conocimiento 30

Tabla N. 2. Objevos estratgicos ubicados en las perspecvas del BSC 48Tabla N. 3. Indicadores de la perspecva del cliente 51

Tabla N. 4. Indicadores de la perspecva nanciera 51

Tabla N. 5. Indicadores de la perspecva de los procesos 52

Tabla N. 6. Indicadores de la perspecva del aprendizaje 53

Tabla N. 7. Iniciavas y responsables de la perspecva del cliente 54

Tabla N. 8. Iniciavas y responsables de la perspecva nanciera 54

Tabla N. 9. Iniciavas y responsable de la perspecva de los procesos 55

Tabla N. 10. Iniciavas y responsables de la perspecva del aprendizaje 56

Tabla N. 11. Semaforizacin de indicadores en la perspecva del cliente 57

Tabla N. 12. Semaforizacin de indicadores en la perspecva nanciera 59

Tabla N. 13. Semaforizacin de indicadores en la perspecva de los procesos 60

Tabla N. 14. Semaforizacin de indicadores en la perspecva del aprendizaje 64Tabla N. 15. Puntajes de calicacin del impacto de la buena prcca 86

Tabla N. 16. Puntajes de calicacin de la replicabilidad de la buena prcca 87

Tabla N. 17. Puntajes de calicacin de la creavidad de la buena prcca 88

Tabla N. 18. Criterios de calicacin para la buena prcca innovadora 90

Tabla N. 19. Buenas prccas ganadoras 96

PRESENTACIN

Despus de tres aos de ejecutarEPS, el regulador aprecia seales prestadoras de los servicios desasfaccin del sector saneamieny en el fortalecimiento empresarparten de culturas empresariales qestn siempre presentes los tcn

creavidad y esfuerzo, buscan mo

Los Planes Maestros Opmizadogerentes de las EPS reconozcan ly herramientas gerenciales les pleno proceso de implementacinel resultado de una eciente gesempieza tambin con un ordenamla creacin de Equipos de seguimicatastral como herramienta paraparmetros de presin y connuinformacin empresarial, han cobr

Esto se ve reejado en varias de laestos y otros temas que buscan a

informca. De esta manera, se hapginas web, el fomento de la consde educacin sanitaria y en un temuna EPS; habindose constatado, ade Gesn de Calidad cercadosbuenas prccas concretan con imdel sector saneamiento, para mejo


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1. INTRODUCCIN

Por tercer ao consecuvo, la Su(SUNASS) realiz el reconocimientde Servicios de Saneamiento (EPS)Es por ello que el presente manuapara el reconocimiento de las bue

Entendemos como buena prccsasfaccin del cliente, la ecienciao el desarrollo de la cultura organalto impacto, replicables y creavhacer las cosas, a parr de la idencon el objevo del sector; esto es,pmos.

En este contexto, el manual presecomparr soluciones a problemasaccin. Dichas soluciones podrny movacin para replicarlas yconocimientos, experiencias y aprles para todo el sector.

En esta tercera versin de recodesarrollado un sistema de trabajo

elaborar indicadores que midan el rigurosidad con el n de ser compade 11 empresas prestadoras de 4 categoras: sasfaccin del clienambiental y cultura organizacionaprccas, las cuales han sido acre

El manual se divide en introducciprimero est referido a aspectos g

En esta versin 2010, se presentaron 6 postulaciones a la categora Sasfaccin al Cliente,de las cuales se acredit 1; se presentaron 13 postulaciones a la categora Eciencia, de lascuales se acreditaron 4; se present 1 postulacin a la categora Cultura Organizacional, lacual fue acreditada; mientras que en la categora Sostenibilidad Ambiental se presentaron4 postulaciones, de las cuales 1 fue acreditada. En total, 7 postulaciones acreditadascomo Buenas Prccas. Resaltando estas acreditaciones, la SUNASS premia, como es sucostumbre, a las mejores Buenas Prccas de cada categora, siendo ellas: SEDALIB S. A.,SEDACAJ S. A. y EPS SIERRA CENTRAL S. R. L.

Tal como se tena previsto, en esta versin 2010, la SUNASS ha creado una nuevapremiacin, denominada Buena Prcca Innovadora, que busca reconocer este talentoen los tcnicos del sector, habiendo sido ganadora de esta categora la EPS SIERRA CEN TRALS. R. L.

Manteniendo el objevo inicial, buscamos que este Manual de Buenas Prccas en lasEmpresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento 2010 se convierta en el registro delesfuerzo desplegado por los tcnicos de las EPS que estn convencidos en que innovacintcnica y creavidad cienca son parte inherente de la gesn de una EPS, cuyo servicio esvital para la sociedad. Este manual ene adems dos captulos que sern muy interesantespara el cuerpo gerencial de las EPS; uno sobre Gesn del Conocimiento en las EPS y otrosobre el uso del Balanced Scorecardcomo herramienta de gesn de una EPS.

JOS SALAZAR BARRANTESPresidente del Consejo Direcvo de SUNASS


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10 Manual de Buenas Prccas en las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento 2010 Manual de Buenas Prccas en las Empres

presenta una breve descripcin de la gesn del conocimiento con un modelo que podraser ulizado por las EPS y muestra brevemente la teora del cuadro de mando integral(Balanced Scorecard), as como un ejemplo que podra ser adaptado a la realidad decada EPS. En el segundo, se desarrollan temas generales del sector saneamiento y en eltercer captulo se presentan conceptos acerca de la gesn deseada en los servicios desaneamiento. En el cuarto captulo, se describe el sistema de calicacin por categoras,as como la metodologa empleada en el proceso de seleccin de las prccas. Tambinse muestra las chas tcnicas de cada una de las prccas acreditadas y nalmente seorienta a las EPS en la presentacin de sus buenas prccas al concurso del ao siguiente.

2. OBJETIVOS DEL M

Objevo general

Difundir las experiencias de xito dpublicacin de las buenas prccasde servicios.

Objevos especcos Mejorar las capacidades de sist

de las buenas prccas.

Fomentar una cultura de inno

Generar incenvos en las EPSanual de experiencias de xito

Generar un espacio donde elexitosas con los creadores de

Promover la replicabilidad de en la calidad de los servicios p


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Manual de Buenas Prccas en las Empres

3. CONCEPTOS GEN

3.1. Las buenas prccas en las Em

La Superintendencia Nacional defunciones de regulacin, supervipoblacin a servicios de agua y saCon este enfoque, propicia, a travque las empresas puedan compar

3.1.1. Denicin

Entendiendo que el objevo del saneamiento pmos, se dene chabindose enfocado en la sasfaco el desarrollo de la cultura organalto impacto, replicables y creamejor de hacer las cosas, a parr d

Objevamente, la buena prcca transcurrido un empo suciente

Por otro lado, las buenas prccas es decir, no se consideran buenas solucin de averas en las redes c

prccas, por ejemplo, la lectura equipos de trabajo ecientes para

3.1.2. Categoras

Las categoras para la idencacde los objevos estratgicos de la

1Ver captulo 5 del presente manual


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Manual de Buenas Prccas en las Empres14 Manual de Buenas Prccas en las Empresas Prestadoras de Servicios de Sanamiento 2010

eciencia o excelencia operacional, sostenibilidad ambiental y desarrollo de una culturaorganizacional.

Sasfaccin delcliente

Sostenibilidadambiental

Culturaorganizacional

Eciencia oexcelencia

operacional

3.1.3. Criterios de evaluacin

En esta seccin se muestra de manera esquemca los criterios de evaluacin que debetomarse en cuenta para la calicacin de las buenas prccas. La evaluacin de estasbuenas prccas se basa en tres criterios: impacto, replicabilidad y creavidad2.

2Los puntajes asignados a cada uno de los criterios se detallan en el captulo 5.

Impacto

Se toma en cuenta el impacto de l a buena prcca considerando los resultados, la permanen-cia en el largo plazo y su potencial de crecimiento.ReplicabilidadSer ms sencilla de replicar una buena prcca sistemazada adecuadamente, que aendaproblemas comunes de las EPS y que se implemente con recursos tecnolgicos, tcnicos ynancieros propios.CreavidadSe toma en cuenta la originalidad y la relevancia de la buena prcca.

Figura N. 1. Categoras

Fuente: SUNASS-GSF.

Cuadro 1. Criterios de evaluacin

3.2. Gesn del conocimiento en

En una sociedad globalizada, en ventaja compeva es el conocimen su libro La sociedad postcapitalno es el capital, ni los recursos nat

En ese sendo, la gesn del conen un entorno de monopolio nade Saneamiento (EPS), es pues considerado necesario hacer, en e

sobre lo que se enende por gesEl concepto de gesn del conocimTakeuchi en su libro The Knowledgde la interaccin entre el trabajorganizacional, as como la importdecir, para ellos, la creacin del colos diferentes niveles organizacionvivo ms que como un ente esty propsito fundamental. La creafundamenta en un entendimientohacia dnde va (visin), en qu pcmo hacer que ese mundo sea un

En un contexto como el sealadono es una tarea fcil, debiendo r

sern motores que contribuirn aser creadora de conocimiento. Lareformulacin del trabajo o prcen parcular. En este contexto, reinventar la empresa y a sus trabapersonal y organizacional. De est

3DRUCKER, P. . La sociedad postcapitalista. Bo4NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka The Kn


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funcin especializada o la acvidad de un rea especializada, en una EPS creadora deconocimiento, es una forma de comportamiento, incluso una manera de ser, en la cualcada trabajador es un trabajador del conocimiento.

El conocimiento es, entonces, un factor que puede hacer mejores a las empresas; sinembargo, existen empresas que no ulizan todo su potencial basado en el conocimiento,debido a que no han organizado los procesos de generacin y uso del mismo y la culturaorganizacional tampoco contribuye a ello.

3.2.1. El valor de una empresa

Teniendo en cuenta que la mayor ventaja compeva de una organizacin es y ser elconocimiento, el valor de una empresa, entonces, se redenir ya no solo por su valoren los libros contables, sino por sus acvos intangibles. Siendo estos todos los recursosasociados al capital intelectual.

En ese sendo, existen diversas deniciones sobre capital intelectual, entre las que se eneque es la suma de todo lo que todos en una empresa saben; lo que genera una lnea decompevidad para la empresa5y que consiste en el conocimiento, experiencia aplicada,tecnologa organizava, relaciones con los consumidores y contactos empresariales queposee una organizacin y que le permiten alcanzar una posicin ventajosa en el mercado.Existe otra denicin6que seala que el capital intelectual est formado por los recursosno nancieros que permiten generar respuestas a las necesidades del mercado y ayudana explotarlas. Estos recursos no nancieros se dividen en tres categoras: capital humano,capital estructural y capital relacional.

5STEWART, T. La nueva riqueza de las organizaciones. B uenos Aires: Ediciones Granica S.A. 1997.6BONFOUR, A. y EDVINSON, L. Intellectual capital for communies: naons, regions, and ci es. Mas sachuses. UK: Elsevier,Buerworth-Heinemann 2005.

Figura N. 2. E

Fuente: STEWART, T.

Donde: Capital humano. Son las capacidad

ciones a los clientes. Aqu se encuenhabilidades especiales de los integra

Capital estructural. Son las capacidacado. Aqu se encuentran las patenteto acumulado y su disponibilidad, losy la cultura organizacional.

Capital relacional. Aqu se encuentpresa prestadora, a los clientes jos d(acuerdos, alianzas, etc.); la imagen d

3.2.2. El conocimiento

La Real Academia Espaola denmientras que conocer se denintelectuales, la naturaleza, cualipodemos decir que el conocimienexperiencia o el aprendizaje o a tr

VA

Capitalcontable


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18 Manual de Buenas Prccas en las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento 2010

De acuerdo al proceso cognoscivo, el conocimiento es una relacin entre un sujeto yun objeto. El proceso del conocimiento involucra entonces al objeto, sujeto, operacin yrepresentacin interna.

Desde el punto de vista de una empresa, se puede denir el conocimiento como lainformacin que posee valor para ella; es decir, la informacin que le permite generaracciones para sasfacer las demandas de su mercado e incenvar nuevas oportunidadesa travs del desarrollo de sus competencias principales.

Tradicionalmente se ha pensado que en una organizacin se procesa informacin delentorno para resolver un problema y que se adapta al entorno en funcin a una meta.

Esta es una visin estca y pasiva de la organizacin y no considera el proceso dinmicoa travs del cual la organizacin interacta a travs de sus integrantes con el entorno.Sin embargo, en vez de simplemente resolver problemas, las organizaciones crean ydenen problemas, desarrollan y aplican conocimiento para resolver estos problemas yluego desarrollan nuevo conocimiento a travs de la accin de resolverlos. Es decir, laorganizacin no es una mquina procesadora de informacin, sino una endad que creaconocimiento a travs de la accin y la interaccin.

El conocimiento no es solo parte de la realidad; es una realidad vista desde un ciertongulo. La misma realidad puede ser vista diferente dependiendo del ngulo desdedonde se mire (el contexto). En la creacin del conocimiento, nadie est libre de su propiocontexto. El contexto social, cultural e histrico es importante para las personas debido aque estos contextos les dan las bases para interpretar la informacin y darle signicado.Es por ello que una interaccin limitada con el entorno puede llevar a errores debido a quela complejidad de un fenmeno dado no ser interpretada en su totalidad.

Las organizaciones tradicionales tratan de resolver las contradicciones entre las personasy la organizacin a la que pertenecen diseando estructuras organizacionales, sistemasde incenvos, runas o cultura organizacional. Sin embargo, si miramos a la organizacincomo una endad creadora de conocimiento, se ver que estas contradicciones sonnecesarias para crear el conocimiento en vez de obstculos que deben ser superados. Elconocimiento es creado mediante el comparr experiencias. Por lo tanto, las runas sonparte del conocimiento tcito debido a que son desarrolladas a travs de la interaccin enel empo.


3.2.3. El proceso de creacin del c

Tradicionalmente se ha visto el sistemco. El conocimiento explser fcilmente comunicado y comprocedimientos denidos. Es decuna computadora, transmido eledenominado conocimiento.

Sin embargo, el conocimiento expdel iceberg. El conocimiento es es

visible o expresable. El conocimiencompleja su transmisin a los dem

El conocimiento es creado a travssociales. Las acciones e interaccioa travs de un proceso de conversgura 3.

Figura N. 3. M

7Extrado de


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La creacin del conocimiento empieza con la Socializacin, que es el proceso de converrconocimiento tcito en experiencias compardas en la interaccin social diaria. Debidoa que el conocimiento tcito es dicil de formalizar, puede ser adquirido solo a travsde comparr la experiencia directa, tal como pasar empo juntos o vivir en el mismoambiente. Se puede comparr el conocimiento tcito de clientes, proveedores y an decompedores, comparendo experiencias con ellos. En ese sendo, las runas son partedel conocimiento tcito debido a que son desarrolladas a travs de una interaccin directa.

Este conocimiento tcito es arculado en conocimiento explcito o conocimiento de base atravs del proceso de Externalizacin. El conocimiento tcito se vuelve explcito por medio

de conceptos, imgenes y documentos escritos, de modo que pueda ser compardo conotros para converrse en la base de nuevo conocimiento.

El conocimiento explcito es recogido dentro o fuera de la organizacin y luego combinado,editado o procesado a una forma ms compleja y sistemca a travs del proceso deCombinacin. El nuevo conocimiento explcito es entonces diseminado entre los miembrosde la organizacin. El uso creavo de las redes de comunicacin, bases de datos de granescala, puede facilitar este modo de conversin del conocimiento.

El conocimiento explcito creado y compardo a travs de una organizacin entoncesse convierte en conocimiento tcito de los trabajadores a travs del proceso deInternalizacin. Este estado puede ser entendido como praxis8 (prcca) cuando elconocimiento es aplicado y usado en situaciones prccas y se vuelve base para nuevasrunas y procedimientos. Es decir, el conocimiento explcito, como el que describe losprocesos de tratamiento del agua potable, debe ser actualizado a travs de la accin,prcca y reexin, para que verdaderamente se convierta en conocimiento propio. Unejemplo de ello son los programas de entrenamiento de nuevos trabajadores que les ayuda

a entender el funcionamiento de una organizacin. Mediante la lectura de documentos omanuales sobre el trabajo que deben desempear en la empresa y reexionando sobreellos, los nuevos trabajadores pueden internalizar el conocimiento explcito escrito enestos documentos para enriquecer su conocimiento tcito bsico.

8Lapraxis(prcca) es el proceso por el cual una teora se convierte en parte de la experiencia vivida.

En este punto cabe precisar que edel conocimiento forma un espiconocimiento, la interaccin entrde los cuatro modos de conversiconocimiento es interminable y se

3.2.4. Cmo gesonar el conocim

Luego del anlisis del ciclo de creacconocimiento son: i) los recursos h

o de soporte organizacional (footras) y ii) la informacin manejadincrementa su formacin o habilid

De la fusin de los recursos humque, a medida que la estructura ola informacin, se crear un entoesenciales de la gesn del conocila creacin de un entorno de cono

La calidad del recurso humano

La capacidad de gesonar la in

La habilidad del modelo orgatcnicas y mtodos adecuados

Este conjunto de herramientas, de gesn del conocimiento encaractersca funcional del sistemnecesidades concretas de informala disponibilidad efecva de dicha9Informacin adaptada de PAVEZ A. Modelo dede ventajas compevas. Valparaso: Universid


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Retomando el planteamiento de Peter Drucker, la tarea de hacer producvo el conocimientoes una tarea de la administracin. De esta manera, la gesn del conocimiento implica laexplotacin connua del mismo para desarrollar nuevos y diferentes procesos y productosdentro de las organizaciones. Asimismo, Peter Drucker10 seala que las organizacionesdeben incorporar tres prccas sistmicas en la gesn del conocimiento; estas son:

Mejorar connuamente procesos y productos.

Aprender a explotar el xito.

Aprender a innovar.

En ese sendo, el problema de las organizaciones, asociado a la gesn del conocimiento,consiste en consultar o acceder a la informacin y producir informacin de factoresestcos para un entorno dinmico. En parcular, se debe analizar la informacin quese maneja en la organizacin real; por ejemplo, datos o bases de datos, soportes dedecisiones, documentos diversos, tanto en formato como en procedencia o localizacin ydocumentos electrnicos.

En la prcca, el individuo en la organizacin se enfrenta a todo el conocimiento o a unaparcela de l; por eso, la gesn del conocimiento organizacional debe ser tambin uninstrumento de invesgacin.

El soporte de un sistema de gesn del conocimiento lo constuye la documentacingenerada diariamente en las organizaciones; por lo que, si se encuentra automazada,ser accesible, segura y por lo tanto ms eciente.

Es decir, un sistema de gesn del conocimiento permite la reulizacin de la informacinalmacenada en la organizacin y su incorporacin en los procesos funcionales yoperacionales integrando los sistemas de informacin existentes y contribuyendo a lapermanencia de la informacin y el conocimiento.

En lo que respecta a cmo gesonar el conocimiento, presentamos tres modelos:

10DRUCKER, P. Op. cit.

Modelo KPMG11.

Modelo Andersen12.

Modelo KMAT13.

3.2.4.1. Modelo KPMG

Este modelo nace del propsitogesn de la informacin y del c

factores que condicionan el aprenUna de las caracterscas esencialque se presentan como un sistemtodos los sendos. La estructura oaprendizaje, las actudes de las peindependientes, sino que estn co

11KPMG es una de las cuatro rmas ms importcontabilidad, RR. HH.) junto a Pricewater hous148 pases.12Modelo creado en la empresa Arthur Anders13KMAT: Knowledge Assesment Tool Managem


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Figura N. 4. Modelo KPMG

Fuente: Material del curso Gesn del Conocimiento de la Universidadde Valencia y de la pgina .

Para este modelo, los factores que conguran la capacidad de aprender de una empresahan sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

a) Compromiso rme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes, conel aprendizaje generavo, connuo, consciente y a todos los niveles.El primer requisitopara el xito de una iniciava de gesn del conocimiento es reconocer explcitamente

que el aprendizaje es un proceso que debe ser gesonado y comprometerse con todo pode recursos.

b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organizacincomo ente no humano solo puede aprender en la medida en que las personas y equiposque la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condicin necesaria pero no sucientepara tener una organizacin capaz de generar y ulizar el conocimiento mejor que las

Personas

Equipos

Organizacin

Cultura

Sistema de informacinLiderazgoEstructura

Gesn de personasEstrategia

ResultadosCambio permanenteActuacin ms competente (calidad)Desarrollo de personasConstruccin del entorno

Compromiso conla visin de

la organizacinaprendedora

Perl de laorganizacin

Capacidadesde aprendizaje

dems. Para lograr que la organide creacin, captacin, almacenampermiendo el aprovechamiento personas y equipos.

Los comportamientos, actudes, aprendizaje que el modelo conside

La responsabilidad personal s

La habilidad de cuesonar los

La visin sistmica (ser capasistema, entender los problema lo largo del empo).

La capacidad de trabajo en eq

Los procesos de elaboracin d

La capacidad de aprender de

El desarrollo de la creavidad

La generacin de una memori

Desarrollo de mecanismos de

Mecanismos de captacin de

Desarrollo de mecanismos de

Si se consigue que las personas ap

l para la organizacin, no se puinteligente pracca la comunicareuniones, informes, programas dpuestos, creacin de equipos mul

c) Desarrollo de las infraestructuy el comportamiento de las peaprendizaje y el cambio perman


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organizavas pueden actuar como obstculos al aprendizaje organizacional, bloqueandolas posibilidades de desarrollo personal, de comunicacin, de relacin con el entorno, decreacin, etc.

Las caracterscas de las organizaciones tradicionales que dicultan el aprendizaje son:

Estructuras burocrcas.

Liderazgo autoritario y/o paternalista.

Aislamiento del entorno.

Autocomplacencia.

Cultura de ocultacin de errores.

Bsqueda de homogeneidad.

Orientacin a corto plazo.

Planicacin rgida y connuista.

Individualismo.

En deniva, la forma de ser de la organizacin no es neutra y requiere cumplir unaserie de condiciones para que las actudes, comportamiento y procesos de aprendizajedescritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gesn que afectan directamente a la forma deser de una organizacin: cultura, eslo de liderazgo, estrategia, estructura, gesn de laspersonas y sistemas de informacin y comunicacin.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo reeja los

resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa paraaprender se debe traducir en:

La posibilidad de evolucionar permanentemente (exibilidad).

Una mejora en la calidad de sus resultados.

La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms amplios y seinvolucra ms con su entorno y desarrollo del mismo.

El desarrollo de las personas que parcipan en el futuro de la empresa.

3.2.4.2. Modelo Andersen

Este modelo reconoce la necesidadesde los individuos a la organizapuedan usarla para crear valor par

Las parcularidades de este mode

Desde la perspecva individuexplcito el conocimiento para

Desde la perspecva organizde soporte para que la perspcultura, la tecnologa y los sistvalorar y distribuir el conocim

Figur

Para favorecer este ujo de inforcomparr conocimiento, que sonpuedan comparr sus experienctransmisin de conocimiento; y ede un sistema llamado Arthur Aespeciales y est a disposicin del

Conocimientopersonal

Creacin

Aprendizaje

Comparr

Experiencia

D


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3.2.4.3. Modelo KMAT

El KMAT, denominado tambin Herramienta para la Evaluacin de la Gesn delConocimiento, est basado en el modelo de Administracin del ConocimientoOrganizacional creado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC14, en 1995, para ayudara la organizacin a ubicar sus fortalezas y oportunidades en la geson del conocimiento.

14APQC: American Producvity and Quality Center. Extraido de .

Figura N. 6. Modelo KMAT

Fuente: Extrado del Curso Gesn del Conocimiento de la Universidadde Valencia, Espaa (www.gesondelconocimiento.com).

En este modelo se relaciona el concepto de liderazgo, cultura, tecnologa, medicin yprocesos. En ese sendo, el liderazgo se reere al modo que ene la empresa de liderarel negocio a cultura, el clima que posee la organizacin para los temas de enseanzay aprendizaje de lo nuevo; tecnologa se reere a los medios de comunicacin que la

empresa pone a disposicin de sus empleados, medicin que evala el capital intelectualy la relacin de recursos orientados a su crecimiento y procesos est relacionado con lamecnica interna de ubicacin, transmisin y adquisicin de conocimiento.

La evaluacin consiste en un cuesonario de 24 preguntas clasicadas en liderazgo, cultura,tecnologa, medicin y proceso; que se calican del 1 al 5, entendindose la puntuacinde las respuestas como: 1 = no, 2 = pobre, 3 = regular, 4 = bueno y 5 = excelente.

Conocimientoorganizacional

Comparr

Tecnologa

Liderazgo

Crear

Capturar

Aplicar

Adaptar

IdencarMedicin CulturaOrganizar

Proceso

15Extrado de

3.2.5. Modelo tentavo de evalua

Tomando como base un modelo Argenna de Capacitacin y Gesdel Conocimiento, la herramienta Integrada de Recursos Hdricos, sgesn del conocimiento para exase presentan en la tabla. Quizs nomencionados; sin embargo, dar re

perl y la gesn del conocimientopara la accin, pero tambin comdel conocimiento.

En la tabla se formulan preguntaque puede ser aplicado a una EPSconocimiento se encuentra.

Cmo gesonamos el conocimien

Bien indica que el resultado

Estamos mejorando indica qestn tomando acciones al res

Se necesita ms dedicacin

que no se considera importan


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Tabla N, 1. Modelo tentavo de evaluacin de la gesn del conocimiento

Fase del ciclo degeneracin delconocimiento16

Visin de la EPS res-pecto a la gesndel conocimiento

Indicadores Culesson sus

acciones?

Cmo geso-namos el cono-cimiento?

La EPS ene accesoal conocimiento lo-cal e internacional.

Dentro de la EPS haydocumentacin dis-ponible acerca delas prccas e ideasactuales sobre te-mas tcnicos y degesn de una em-presa prestadora.

La EPS cuenta conun amplio rango deconocimiento sobreelementos de tecno-loga y gesn a tra-vs de la experienciay las capacidades desus miembros.

External i za-cin

Nmero de reunioneso eventos locales o in-ternacionales en las queparcipa la EPS anual-mente. Nmero de publicacio-nes sobre conocimientoen materia del sector alas que la EPS est sus-crita y que est disponi-ble para quienes sea len el trabajo.

Nmero de recursosbibliogrcos iden-cados y accesibles paratodos los trabajadores. Nmero de prccasde gesn presentadaspor la EPS a concursoso congresos naciona-les o internacionales.

Nmero de profesio-nales especializadosen el sector que traba-

jan en la EPS (distribui-dos por profesin). Nivel acadmico ycurricular de profesio-nales.

Bien?Estamos me-

jorando? oSe necesitams dedica-cin?

Bien?Estamos me-


Bien?Estamos me-


16Proceso de creacin del conocimiento SECI, Nonaka&Takeuchi (1995).

Fase del ciclo degeneracin delconocimiento

Visin de la EPS rpecto a la gesdel conocimiento

Los temas de concimiento son adtados al conteregional y local deEPS.

Los miembros deEPS estn informdos y contribuya la comunicacinterna y extede las acvidadde la EPS, as coal intercambio informacin y exriencia.

Los trabajadores

la EPS son comtentes en la prescin de servicios saneamiento y espreparados pofrecer servicios calidad.

Combinacin


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Visin de la EPS res-pecto a la gesndel conocimiento

Indicadores Culesson sus

acciones?

Cmo geso-namos el cono-cimiento?

Los trabajadoresenen acceso a in-formacin relevantepara el desarrollo desus labores, relacio-nada con innovacio-nes en la prestacin

de los servicios desaneamiento.

El personal es capa-citado por la mismaEPS en temas quese relacionan con eldesempeo de susfunciones.

Se realizan progra-mas de induccin alpersonal nuevo.

La EPS es vista porotras EPS y por lasociedad como unpunto de referenciapara solicitar infor-macin.

Internal i za -cin

Nmero de veces enel ao que se distribu-ye al personal informa-cin relevante sobreinnovaciones en laprestacin de los ser-vicios de saneamiento.

Horas de capacita-cin al ao/Nmerototal de trabajadores. Nmero de progra-mas de induccin alao/Nmero de vecesque se contrata perso-nal nuevo.

Nmero de documen-tos de invesgacin(papers) emidos por laEPS anualmente. Nmero de pasanasrealizadas en la EPS porprofesionales de otrasempresas en el ao. Nmero de visitas deestudio (universidades,colegios) recibidas en laEPS en el ao.

Bien?Estamos me-


Bien?Estamos me-


Bien?Estamos me-



Visin de la EPS rpecto a la gesdel conocimiento

Se realizan invegaciones que cotribuyen a mejola prestacin de servicios de sanmiento.

Se han preparaddistribuido casos estudio.

Socializacin

Cules son los problemas y barrer

34 M l d B P l E P d d S i i d S i 2010 M l d B P l E


17/111


3.2.6. Dicultades para implementar la gesn del conocimiento

Entre la posibles dicultades que podra enfrentar una EPS para hacer efecva la gesndel conocimiento, se mencionan las siguientes.

Lograr el compromiso de los trabajadores,que son los pos eedores del conocimiento;debe exisr disposicin para aprender a comparrlo, es decir, transmirlo a los dems.Esto se lograr solo si la organizacin posee una cultura orientada hacia esta prccaque parta desde la alta direccin, polcas que la apoyen y un fuerte compromisohacia el desarrollo de sus trabajadores. Asimismo, deben fomentarse valores que

promuevan la transmisin del conocimiento. Para que la gesn del conocimiento prospere, se debe desarrollar en una cultura

organizacional que fomente el aprendizaje connuoy el comparr el conocimiento.En ese sendo, lograr un cambio cultural, si fuera necesario, toma empo; el que varasegn las caracterscas de la cultura organizacional de cada EPS.

El denir indicadores para la medicin de los resultadosde la gesn del conocimientopuede ser dicil para la EPS, sobre todo si nunca antes ha efectuado estas mediciones.

Denir qu conocimiento es relevante y qu no,pues no todo lo que se encuentradisponible es necesariamente l y relevante para la gesn de la EPS.

3.3. Ulizacin del Balanced Scorecarden una EPS

Se dice que nueve de cada diez planes estratgicos muy bien formulados no son ejecutadosen la prcca exitosamente debido a que existe un insuciente involucramiento gerencial

en la gesn y la implementacin estratgica17

. Asimismo, se presentan insucientesincenvos al personal involucrado con la estrategia, escasos vnculos entre el presupuestoy la estrategia denida y una insuciente comunicacin de la visin y misin de laempresa, siendo frecuente que solo un bajo porcentaje del total de trabajadores conocela estrategia.

Figura N. 7. Barreras en la i

Fuente: Extrado de


18/111


19KAPLAN, R y NORTON, D. (1996) The Balanced Socorecard Measures that drive performance.20 KAPLAN, R y NORTON, D. op.cit.

El BSC ha sido aplicado con xito alredel sector privado como en el mencuestas indican que cerca del 1000 ulizan este modelo en los Eel 45%. Es por este movo que eBusiness Reviewcomo una de las de los lmos 75 aos. Asimismo,Nacional de la Calidad (PNQ) eligila excelencia empresarial. Ademalcance de aproximadamente 580

21Symnecs Business Transformaon. Qu es22Balanced Scorecard Collaborave, Inc. (BSCong the worldwide awareness, use, enhancem

process. Founded and led by the creators o f th

provides to organizaons and individuals a glo

una empresa, basadas en medidas nancieras, no son sucientes para evaluar si se estnalcanzando los objevos estratgicos en un ambiente de negocios donde los acvosintangibles cobran cada da ms importancia.

En ese contexto, Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el Balanced Scorecard19(BSC), denominado tambin Tablero de Mando Integral, herramienta de sistema gerencialque vincula el logro de las metas estratgicas a largo plazo con las operaciones diarias deuna organizacin.

Tambin combina medidas tradicionales nancieras (basadas en el desempeo) confactores no nancieros, diseados para generar negocios en el futuro. El BSC traduce la

misin de una empresa en objevos e indicadores de desempeo.

3.3.1. El concepto deBalanced Scorecard

Kaplan y Norton denen el BSC como una herramienta revolucionaria para movilizara la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,habilidades y conocimientos especcos de la gente en la organizacin hacia el logrode metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual comoapuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo nanciero,conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento para alinear iniciavas individuales, organizacionales e interdepartamentales, e idencaprocesos enteramente nuevos para cumplir con objevos del cliente y accionistas. El BSCes un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar laestrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertanen el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas msbien que en gerenciar la lma lnea para bombear ulidades de corto plazo. Cambia lamanera en que se mide y gerencia un negocio20.

El BSC no es un sistema de medicin, no es una losoa gerencial, no es un sistemagerencial, es un modelo de gesn que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategiaen objevos operacionales que direccionan el comportamiento y el desempeo.

Figura

Fuente: Balanced Scorecard Collab

B

O

Accionistassasfechos

Clientessasfechos

PR

RE



19/111


Los sistemas de reportes tradicionales de indicadores fueron desarrollados por empresasde la era industrial y estn basados en eventos que ya sucedieron; por ello se mencionan,por ejemplo, indicadores elaborados sobre la base de Estados Financieros del ao anterior.

Este po de sistema de indicadores no reeja los factores que determinan el desempeofuturo, el cual es fundamental para las empresas prestadoras basadas en la gesn delconocimiento.

En ese sendo, la habilidad de una empresa para crear valor en el futuro depende de lascuatro perspecvas en las que est fundamentado el BSC:

Perspecva nanciera:que responde a la pregunta de cmo es vista la empresa porsus dueos; es decir, por los accionistas.

Perspecva del cliente:que responde a la pregunta de cmo es vista la empresa porsus clientes.

Perspecva de los procesos internos del negocio:que responde a la pregunta de enqu procesos debe mejorar la empresa para ofrecer servicios que cumplan con lasexpectavas de clientes y accionistas.

Perspecva del aprendizaje y el crecimiento:que responde a la pregunta de, paralograr la misin, cmo debe la empresa fundamentar su habilidad para mejorar ycambiar.

Estos cuatro factores se representan en el mapa estratgico que sirve de base para elaborarel Balanced Scorecard(BSC). Un mapa estratgico es la representacin esquemca de losobjevos de la empresa derivados de la misin de la misma, ubicados en las perspecvasnanciera, clientes, procesos internos y del aprendizaje, idencando la interrelacin queexiste entre cada objevo y cmo cada uno contribuye al logro de la misin de la empresa.

Una vez que la empresa ha desarrollado su propio BSC, este puede ser usado como unsistema gerencial para manejar estrategias a largo plazo. Esto implica aplicar los siguientescuatro pasos:

Primer paso.La alta gerenciaobjevos estratgicos espec

Objevos nancieros.

Objevos de clientes.

Objevos de procesos internos

Objevos de crecimiento y apre

Segundo paso. Los objevos

medidos, son comunicados aestn alineados con ellos.

Tercer paso. Los gerentes idenlos objevos. Se desarrollan ppresupuesto y los mecanismo

Cuarto paso.La gerencia recibde los objevos. Esta retroalietapas intermedias.



20/111


3.3.2.1. Perspecva nanciera

El objevo nanciero a largo plazo de cualquier empresa prestadora de servicios de

saneamiento es obtener ulidades superiores sobre el capital inverdo. Para la mayorade las organizaciones, las metas nancieras estn denidas con claridad e incluyen, entreotras:

Incrementar las ulidades.

Incrementar los ingresos.

Disminuir los costos.

Mejorar el uso de los acvos.

3.3.2.2. Perspecva del cliente

Segn esta perspecva, los direcperl de sus clientes (usuarios) reade cmo se va a estructurar la proreales y potenciales.

En ese sendo, algunos de los obje

Cobertura de agua y alcantari

Nivel de clandesnaje.

Nmero de nuevos clientes ad

Sasfaccin del cliente.

Rentabilidad de clientes ms impoclientes, segmentndolos por catdeniendo de este modo la rentab

Las EPS deben establecerse objevobjevos en aspectos comercialesvez le ofrecern apoyo y mejorar

No es suciente que las empresasaos anteriores, los direcvos deofrecern a sus clientes; la que de

Atributos del servicio:en lo q

Relacin con el cliente:facilidservicio, capacidad de atenci

Imagen y reputacin:se reerdel nivel de sasfaccin que

Fuente:

VISIN&

ESTRATEGIA

Perspecva del clienteCmo nos perciben

los clientes?

Perspecva aprendizajeCmo debemosdesarrollarnos?

Perspecvananciera

Cmo nos venlos accionistas?

Perspecva procesos internos

En qu procesos debemosconcentrarnos y ser exce-

lentes?

Figura N. 9. Perspecvas del Balanced Scorecard

3.3.2. Las perspecvas del Balanced Scorecard

Las perspecvas que idenca el BSC son cuatro, tal como se muestra en la gura 9.



21/111


3.3.2.3. Perspecva de los procesos internos

En todas las EPS existe una cadena de valor por medio de la cual se crea y entrega valoral cliente. El enfoque del BSC obliga a alinear los disntos pasos de la cadena a travsde estrategias especcas, con el n de sasfacer las expectavas de los clientes y losaccionistas.

Los procesos internos que crean la cadena de valor son:

Innovacin: este es un proceso crco para el futuro xito de la empresa. Se centra enqu benecios espera tener el cliente del servicio prestado por la empresa.

Operacionales:relacionados con la entrega de forma eciente, consistente y a empodel servicio prestado o de los insumos o productos si se trata del BSC de un rea alinterior de la empresa.

Servicio postventa:que incluye acvidades para asegurar la sasfaccin del cliente.En el caso especco de las EPS, se trata de garanzar efecvamente la calidad delservicio prestado y garanzar que no desmejore en el corto ni mediano plazo; por elcontrario, dar cuenta de mejoras futuras termina siendo muy favorable para una EPS.

En el enfoque del BSC, las exigencias de desempeo de los procesos internos deberanderivarse de las expectavas de las endades externas. Es necesario denir parmetrosespeccos y monitorearlos a lo largo de la cadena de valor.

3.3.2.4. Perspecva del aprendizaje

El objevo primario en esta perspecva se fundamenta en que el aprendizaje y elcrecimiento forman la base para alcanzar los objevos de la perspecva de procesosinternos, clientes y nanciera.

Es decir, la probabilidad de que una empresa cumpla sus objevos est directamenterelacionada con la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el desarrollo delnegocio.

Con el n de alcanzar los objevos de esta perspecva, ser necesario lo siguiente:

Empleados: las habilidades decuando el trabajo runario habilidades de los empleadoslneas generales, se puede delaboral, horas de capacitacin

Sistemas de informacin: qnecesaria para que los trabajcuando sea necesario; son ungesonar el conocimiento.

Alineacin organizacional:se con la misin y visin de la encuentra idencada y trans

La perspecva de crecimiento y apen los sistemas y en los procesos q

3.3.3. Recomendaciones para imp

Cuando se quiere implementar umisin y visinde la empresa. Asi

Denicin de objevos estrabase de la misin, se denen lque corresponda y estableciemapa estratgico. Se puede ela empresa si es que se desea mapa global alineado a la misi

Denicin de indicadores.Undeben denir los indicadores qde los mismos. Es preferible qfacilitar el control del mismoexisr ms de dos indicadoreseleccin del indicador debe re

44

Manual de Buenas Prccas en las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento 201044 Manual de Buenas Prccas en las Empres


22/111

44 p

la EPS. El mtodo a ulizar es reunir a los responsables del cumplimiento del objevodel cual se est deniendo el indicador y solicitarles que propongan uno o msindicadores para controlarlo; una vez que se ene la lista, se somete a votacin cadaindicador, con un puntaje que puede ir del 1 al 10. El indicador con ms puntaje es elque deber ser elegido. En caso exista un empate, se procede a votar nuevamente.Si se ha vuelto a tener un empate, se puede optar por tener dos indicadores para unobjevo estratgico; pero es preferible que la mayora de objevos tengan un soloindicador para su monitoreo.

Denicin de iniciavas estratgicas. Una vez denidos los indicadores, debeestablecerse la o las iniciavas estratgicas que permirn alcanzar el objevo

y cumplir los indicadores. Asimismo, debe sealarse quin ser responsable delcumplimiento de cada indicador.

Denicin de la semaforizacin de indicadores. Luego de ello, se debe denir lasemaforizacin de los indicadores; es decir, cul es el valor esperado (verde), el valorintermediamente sasfactorio (amarillo) y el valor que implica incumplimiento (rojo).

Sistemazacin del BSC. Una vez que se ene esto, se procede a sistemazar laobtencin de la informacin base para el llenado del BSC. Inicialmente podra pensarseque se requiere de un sowareespecializado; sin embargo, ello no es estrictamentenecesario, sobre todo al inicio de la implementacin de un BSC, ya que existen en elmercado diversas opciones para gesonar un BSC, pero mientras la empresa no hayahecho el ejercicio de gesonar su estrategia a travs de un BSC, no tendr claro qurequisitos debe tener el sowarea adquirir. En ese sendo, es recomendable que,en una primera fase, se trabaje el BSC en una hoja de clculo simple. Una vez que laempresa se haya acostumbrado al uso del BSC como una herramienta de gesn y no

como una simple relacin de indicadores, se podr pensar en adquirir un sowareque permita gesonarlo.

3.3.4. Ejemplo de Balanced Scorecard para una EPS

Luego de haber realizado una explicacin terica del BSC, se muestra un ejemplo de cmoaplicarlo en una EPS. Para ello se ha analizado la misin y visin de las EPS que se haencontrado disponible en sus pginas web y de aquellas que la han remido a la SUNASS,en respuesta a la solicitud para la elaboracin del presente manual.

44 p

Fuente y elaboracin:

Al respecto, se puede mencionar en su pgina web la misin de la EPo correo electrnico. De la revisiconsidera lo siguiente:

Brindar servicio de agua potab

Brindar servicios con calidad,compevos.

Contribuir a la preservacin d

Mejorar la calidad de vida de

Contribuir al desarrollo de la administracin.

Promover el desarrollo de sus

EPS n

EPS d

80%



23/111

Tambin existen otros temas considerados en menor proporcin, como promover lasasfaccin de sus clientes, brindar servicios a precios justos, promover la inversinprivada, buscar oportunidades de negocio, entre otras. En la gura 10, se muestra eldetalle del anlisis del contenido de la misin de las EPS.

Grco 1. Principales ideas contenidas de la misin de una EPS

Fuente y elaboracin: SUNASS-GSF

En lo que respecta a los objevos estratgicos, algunos de ellos se obtuvieron de lainformacin disponible en las pginas web y otros han sido tomados de los planesestratgicos que las EPS llegaron a remir va correo electrnico en respuesta a la solicitudefectuada. Del anlisis de estos objevos estratgicos, se ene que los principales son:

Mejorar la calidad de los servicios prestados.

Mejorar la gesn, que incluye la gesn operacional, comercial o la gesn engeneral.

Incrementar la cobertura de agua y de alcantarillado.

Fortalecer la situacin econmica y nanciera de la EPS.

87%

79%

62%

44%

26%

26%

Brindar servicios de agua potable yalcantarillado

Calidad, eciencia, ecacia, mejoraconnua, compevidad

Contribuir a la preservacin delambiente, uso racional del agua

Mejorar calidad de vida de lapoblacin

Contribuir al desarrollo de laregin o mbito

Promover desarrollo detrabajadores

Fuente y elaboracin: SUNAS

Grco 2. Principales ideas c

Asimismo, se idencaron otrossasfaccin del cliente, fortalecepatrimonial, opmizar los sistemaen cuenta que las encuestas realiMedidas de Rpido Impacto (PMRservicios prestados por la EPS y rincluir tambin objevos respectque generalmente considera la EP

Es preciso sealar que no se pretpues cada una de ellas ene una m

objevos estratgicos; sin embargmateria de discusin, considerandnegocio.

3.3.4.1. Misin

Prestar servicios de agua potablconnua, contribuyendo a la pre

Mejorar calidad del s

Mejorar ge

Incrementar cobe

Fortalecer situacin econ



24/111

vida de la poblacin y al desarrollo de la regin, promoviendo el desarrollo de nuestrostrabajadores.

3.3.4.2. Objevos estratgicos elegidos

De los objevos estratgicos encontrados en los planes estratgicos o pginas web de lasEPS, se han seleccionado los que eran comunes a un mayor nmero de EPS y se formulandentro del marco de las cuatro perspecvas de un BSC.

Tabla N. 2. Objevos estratgicos ubicados en las perspecvas del BSC

Perspecva nanciera Incrementar rentabilidad. Incrementar ingresos. Disminuir costos.

Perspecva de los procesos internos Mejorar la atencin al cliente. Mantener estndares de calidad del agua

suministrada. Incrementar nivel de micromedicin. Incrementar porcentaje de conexiones acvas.

Incrementar porcentaje de tratamientode aguas residuales.

Reducir el consumo de energa.

Mejorar connuidad y presin del servicio. Disminuir el nmero de roturas y atoros. Cercacin ISO 9001 de proceso de

produccin. Mejorar el balance de ingresos y costos

operavos.

Perspecva del aprendizaje y conocimiento Incremento del nmero de horas capacitacin

por persona al ao. Incrementar el nmero de buenas prccas en la EPS.

Incrementar el uso de la tecnologa en lossistemas.

Mejora del clima laboral de la EPS. Lograr la cercacin ISO 9001:2008.

Perspecva del cliente Mejorar imagen de la empresa. Contribuir a la preservacin del ambiente. Transparencia de la informacin. Contribuir al desarrollo de la sociedad.


3.3.4.3. Mapa estratgico

Se ha elaborado un mapa estratel ejemplo de este captulo. Sin eelaborar su mapa estratgico, debereas claves en las que se obtendrexitoso en su organizacin. Es decino serlo para otra, segn su realid

Figur


CLIENTES

Contrinuest

Contribuir a preser-var el ambiente

R

Incrementar %de tratamiento

de aguasresiduales

Rn

Incrementahoras de capacitacin

Incorporarmayor tec-

nologa a lossistemas

I

aO

Reducir consu-

mo de energa

FINANCIERA

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE



25/111

Como puede verse en la gura 11, en el mapa estratgico se ha denido, en la perspecvade cliente como el objevo principal, el contribuir a la mejora de la calidad de vida de losclientes de la EPS y al desarrollo de la sociedad.

En la perspecva nanciera, se enen los obj evos clsicos de reducir costos, incrementaringresos y mejorar la rentabilidad de la EPS; lo que a su vez contribuye en la mejora dela calidad de vida de la poblacin, pues una empresa rentable es capaz de opmizar lacalidad del servicio prestado.

En la perspecva de los procesos internos, se ha colocado el incremento del porcentajede tratamiento de aguas residuales, la reduccin del consumo de energa en el tratamientode agua potable y del alcantarillado, la reduccin del agua no facturada, el incremento dela micromedicin, la mejora del balance de los ingresos y egresos, la mejora en la atencinal cliente, la disminucin de roturas y atoros en las tuberas, la mejora en la connuidad ypresin del servicio y el mantener estndares de calidad del agua suministrada.

En la perspecva del aprendizaje, que es la base de las otras tres perspecvas, se hacolocado como objevo el incrementar las horas de capacitacin por trabajador, lograrla cercacin ISO 9001:2008 de uno o ms procesos de la EPS, incrementar el uso de latecnologa en los sistemas, mejorar el clima laboral, as como incrementar el nmero debuenas prccas idencadas en la EPS para la mejora de la gesn en general. Esto lmoestara fomentando una adecuada gesn del conocimiento en la EPS pues; adems deidencar las buenas prccas, estas estaran siendo documentadas para converrse enmanuales o guas de trabajo.

3.3.4.4. Denicin de indicadores

Como ya se ha sealado en el punto anterior, una vez denidos los objevos estratgicosse establecen los indicadores, en el supuesto de que estos ya pasaron por la seleccin deser el mejor o los mejores indicadores por cada objevo (de la perspecva del cliente, laperspecva nanciera, la perspecva de los procesos y la perspecva del aprendizaje), talcomo sigue:

Tabla N. 3. Indi

Tabla N. 4. Ind

Objevo estratgico

Objevo estratgico

Contribuir a preservar elmedio ambiente.

Servicios sostenibles.

Garanzar rentabilidad.

Contribuir a la mejora dela calidad de vida de nues-tros clientes y el desarrollode la sociedad.

Incrementar ingresos.

Transparencia en la ges-n.

Reducir costos.

Mejorar la imagen de laempresa.

Nmde layect

Tarif

Nmmer

Cost

Resudel c

Nmambproygram

Nmcuer

ICG a



26/111

Tabla N. 5. Indicadores de la perspecva de los procesos

Objevo estratgico Indicador Unidad de medida

Mejorar el tratamiento delas aguas residuales.

Disminuir nmero de rotu-ras y atoros.

Reducir consumo de energa.

Reducir el agua no facturada.

Reducir morosidad.

Opmizar el uso de los re-cursos.

Incrementar cobertura deagua potable.

Incrementar cobertura dealcantarillado.

Incrementar conexiones acvas.

Mejorar atencin al cliente.

Consumo energco por trabajador.

Nmero de atoros por kilmetro de red dealcantarillado

Porcentaje de agua no facturada.

Morosidad.

Relacin de trabajo.

Nmero de conexiones nuevas de aguapotable.

Nmero de conexiones nuevas de aguapotable.

Porcentaje de conexiones acvas.

Tiempo promedio de atencin de recla-mos comerciales relavos a la facturaciny no relavos a la facturacin.

Porcentaje de reclamos resueltos porconciliacin o antes de ser formalizados/(Total de reclamos recibidos y atenciones

realizadas en ventanilla)Tiempo de atencin de solicitudes deatencin de problemas operacionales.

DBO a la salida de la PTAR.

Nmero de roturas por kilmetro de redde distribucin.

DBO

roturas/km

kwh/trabajador

atoros/km

%

meses

%

Nmero

Nmero

%

Nmero

Nmero

Das

Tabla N. 6. Indica

Objevo estratgico

Objevo estratgico

Incrementar horas de ca-pacitacin.

Mejorar connuidad ypresin.

Incrementar el nmero deestudios de bsqueda denuevas fuentes de agua.

Mantener estndares decalidad del agua.

Incorporar mayor tecnolo-ga a los sistemas.

Lograr cercacin ISO

9001:2008.

Mejorar clima laboral

Idencar buenas prccas.

Nmde ag

Con

Presi

Porcecloro

Porceincor

Porce

para

Resu

Nmdas.

Porcepara

Nmevalude pa

Totalbajad



27/111

3.3.4.5. Establecimiento de iniciavas y responsables

Objevo estratgico

Objevo estratgico

Responsable

Responsable

Persona

Persona

rea

rea

Iniciavas

Iniciavas

Contribuir a preservar el medioambiente.

Servicios sostenibles.

Transparencia en la gesn.

Mejorar la imagen de laempresa.

Contribuir a la mejora de lacalidad de vida de nuestros

clientes y el desarrollo de la so-ciedad.

Incrementar ingresos.

Reducir costos.

Jefe de imageninstucional

Gerente deplanicacin




Gerentecomercial

Gerenteadministracin


Imageninstucional

Gerencia deplanicacin

Imageninstucional

Imageninstucional

Imageninstucional

Gerenciacomercial

Gerencia deadministracin

Imageninstucional

Proyectos de proteccin decuerpos de agua: fuentes ydescargas.

Seguimiento mensual del cumpli-miento del PMO.

Proyecto de actualizacinpermanente de la pginaweb.

Proyectos de comunicacinsocial.

Proyectos de arborizacinde la ciudad.

Control de acumulacin de IPM.Vericacin de aplicacin correcta deestructura tarifaria y de incremen-tos tarifarios autorizados de maneraoportuna.

Programa de reduccin y control decostos operavos.

Proyectos de educacinambiental.

Tabla N. 7. Iniciavas y responsables de la perspecva del cliente

Tabla N. 8. Iniciavas y responsables de la perspecva nanciera

Objevo estratgico Res

Persona

Mejorar el tratamiento

de las aguas residuales.

Reducir consumo deenerga.

Reducir agua nofacturada.

Mejorar atencin alcliente.

Reducir morosidad.

Opmizar el uso delos recursos.

Incrementar cober-tura de agua potable.

Incrementar cobertu-ra de alcantarillado.

Incrementar conexio-nes acvas.

Gerentetcnico

Gerente deadministraci

Gerentecomercial

GerenteComercia

Gerentecomercial

Gerentetcnico

Gerentecomercial

Gerente deadministrac

Gerentetcnico

Gerentecomercial

Gerentecomercial

Gerentetcnico

Gerentetcnico

Tabla N. 9. Iniciavas y r



28/111

Objevo estratgico Responsable

Persona rea Iniciavas

Disminuir nmero deroturas y atoros.

Mejorar connuidady presin.

Mantener estnda-res de calidad del

agua.

Gerentetcnico

Gerentetcnico

Responsablede calidad del

agua

Gerenciatcnica

Gerenciatcnica

rea de con-trol de calidad

del agua

Proyectos de renovacin y manteni-miento de redes de agua y alcantari-llado.

Proyecto de sectorizacin, otros.

Acvidades permanentes de controlde calidad del agua segn parme-

tros indicados por el regulador.

Objevo estratgico Responsable

Persona reaIniciavas

Incrementar horas decapacitacin.

Incrementar el n-mero de estudios debsqueda de nuevasfuentes de agua.

Incorporar mayortecnologa a los sis-temas.

Lograr cercacinISO 9001:2008.

Mejorar clima laboral.

Incrementar nmerode buenas prccasidencadas.

Jefe de RR. HH.

Jefe de reade estudios y

proyectos

Jefe deplanicacin

Jefe de RR. HH.

Jefe de RR. HH.

Jefe deplanicacin

Jefe de rea deinformca

RR. HH.

Estudios yproyectos

Planicacin

RR. HH.

RR. HH.

Planicacin

Informca

Programa de capacitacin anual.

Proyecto para cercacin de proce-sos de la EPS en ISO 9001:2008.

Encuesta anual de clima laboral.

Proyecto general para mejorar el cli-ma laboral en la EPS.

Proyecto para idencar, sistemazary difundir buenas prccas en la EPS.

Proyecto para denir requerimientosfuncionales para incorporar mayortecnologa en los procesos de la EPS.

Tabla N. 10. Iniciavas y responsables de la perspecva del aprendizaje

Objevo estratgico Indicador

Contribuir a pre-servar el medioambiente.

Contribuir a la me-jora de la calidadde vida de nues-tros clientes y eldesarrollo de la so-ciedad.

Nmero deproyectos deproteccin decuerpos deagua: fuentesy descargas

Nmero deproyectos dearborizacinde la ciudade j e c u t a d o s /Nmero deproyectos dearborizacinprogramados.

Nmero deproyectos de

e d u c a c i nambiental eje-cutados*100/Nmero deproyectos dee d u c a c i na m b i e n t a lprogramados.

3.3.4.6. Semaforizacin de los ind

Es preciso sealar que la semaforizes solo propuesta. La EPS puede, avalor de un indicador est en rojo,

Tabla N. 11. Semaforizaci



29/111

Objevo estratgico IndicadorUnidad

demedida

ComentariosSEMAFORIZACIN MENSUAL

Transparencia enla gesn.

Mejorar la imagende la empresa.

Nmero deitems actua-lizados*100/Nmero deitems que de-ben ser publi-

cados.

Resultado deencuesta desat is facc indel cliente.

%

%

P g i n adesactua-lizada.

M e n o sde 33%de avan-ce en elmes delproyectodel tri-

mestre.

33% dea v a n -ce en elmes delproyectodel tri-mestre.

Ms de33% dea v a n -ce en elmes delproyectodel tri-

mestre.

P g i n a20% des-actual i -zada.

P g i n a1 0 0 %actual i -zada.

Se consideraque la pginadebe actuali-zarse 4 vecesal ao, 1 vezpor trimestre

como mnimo,y que debecontener porlo menos losrequisitos m-nimos de laLey de Trans-parencia.

Se consideraque la empre-sa debe tenerpor lo menos4 proyectosde comuni-cacin social

al ao, 1 portrimestre.

ROJO AMARILLO VERDEObjevo estratgico

Serviciossostenibles.

Incrementaringresos.

Reducir costos.

Costo opera-tivo/Volumenfacturado.

Indicador

ICG acumula-do.

Tarifa media.

Tabla N. 12. Semaforizac

60 Manual de Buenas Prccas en las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento 2010



30/111

Comentarios

Reducir agua nofacturada.

Reducir morosidad.

Agua nofacturada.

Morosidad.

%

Meses

Ms de42%.

Ms de2.06.

42%

2.06 a1.50

M e n o sde 42%.

M e n o sde 1.50.

D.S. N.003-2010-MINAM.

El valor coloca-do es referen-cial; la EPS de-bera calcularlo

sobre la basede sus datoshistricos.

Se ha coloca-do como baseel promedionacional; perola EPS deberacalcular estevalor segn susdatos histri-cos.

Se ha coloca-do como baseel promedionacional; perola EPS deberacalcular estevalor segn susdatos histri-cos.

Lo ideal es que

cada PTAP ofuente subte-

rrnea tenga unmacromedidor.


demedida

SEMAFORIZACIN MENSUAL

Mejorar el tra-tamiento de lasaguas residuales.

Reducir consumode energa.

DBO a la sali-da de la PTAR.

C o n s u m oe n e r g t i c opor trabaja-dor.

DBO

kwh/tra-bajador

M sde 100mg/l.

M e n o sde 200.

200 Ms de200.

100mg/l. M e n o sde 100mg/l.

ROJO AMARILLO VERDE

Tabla N. 13. Semaforizacin de indicadores en la perspecva de los procesosObjevo estratgico

Opmizar el usode los recursos.

Incrementar co-bertura de aguapotable.

Incrementar co-bertura de alcanta-rillado.

Incrementar co-nexiones acvas.

Indicador

Relacin detrabajo.

Nmero dec o n e x i o n e snuevas deagua potable.

Nmero dec o n e x i o n e snuevas de al-cantarillado.

Porcentaje dec o n e x i o n e sacvas.



31/111


demedida


Mejorar atencinal cliente.

Disminuir nmerode roturas y atoros.

Tiempo prome-

dio de atencinde reclamos

comerciales re-

lavos a la fac-

turacin y no

relavos a la

facturacin

Nmero de

roturas porkilmetro de

red de distri-bucin.

Porcentaje dereclamos re-sueltos porconciliacin oantes de serformalizados/(Total de recla-mos recibidosy atencionesrealizadas enventanilla).

Tiempo deatencin desolicitudes deatencion dep r o b l e m a soperacionales.

Das

Roturas/km

Nmero

Das

Ms de30.

Ms de0.53.

Menosde 30%.

Ms de2.06.

0.3

2

Ms de30%.

Menosde 2.

30

0.53

Menosde 30.

Menosde 0.53.

Se ha colocadoun valor refe-rencial; la EPSlo debera cal-cular sobre labase de sus da-tos histricos.

Se ha colocado

como base el

promedio nacio-

nal; pero la EPS

debera calcular

este valor segn

sus datos hist-

ricos.

Se ha colocadoun valor refe-rencial; la EPSlo debera cal-cular sobre labase de sus da-tos histricos.

Se ha colocadoun valor refe-rencial; la EPS lodebera calcularsobre la base desus datos hist-ricos.

ROJO AMARILLO VERDEObjevo estratgico Indicador

Mantener estn-dares de calidaddel agua.

Disminuir nme-ro de roturas yatoros.

Mejorar connui-dad y presin.

Porcentaje demuestras con con-tenido de cloro re-

sidual mayor a 0.5mg/l.

Nmero de pa-rmetros sico-qumcos evalua-dos dentro deLMP*100/Nme-ro de parmetrosfisicoqumicosevaluados.

Nmero deatoros porkilmetro dered de alcan-tarillado.

Connuidad.

Presin.



32/111


demedida


Incrementar horasde capacitacin.

Incrementar el n-

mero de estudiosde bsqueda denuevas fuentes deagua.

Incorporar mayortecnologa a lossistemas.

Lograr cercacinISO 9001:2008.

Total horascapacitacin/Nmero tra-bajadores to-tales.

Nmero de

estudios denuevas fuen-tes de agua.

P o r c e n t a j ede avance enproyecto deincorporacinde mayor tec-nologa.

Porcentaje deavance en ac-

vidades paralogro de cer-cacin.

Horas/trabaja-

dor

Nmero

%

%

M e n o sde 2 ho-ras pormes.

M e n o s

de 8.3%de avan-ce en elmes.

M e n o sde 8.3%de avan-ce en elmes.

M e n o sde 10%

de avan-ce en elmes.

8.3% dea v a n -ce en elmes.

10% dea v a n -

ce en elmes.

Ms de8.3% dea v a n -ce en elmes.

Ms de10% de

a v a n -ce en elmes.

2 horaspor mes.

8.3% de

a v a n -ce en elmes.

Ms de2 horaspor mes.

Ms de

8.3% dea v a n -ce en elmes.

Se ha coloca-do un valorreferencial, laEPS deberacalcularlo.

Se considera

que la EPSdebera tenerpor lo menosun estudio alao.

Se consideraque la EPS e-ne un progra-ma para cer-cacin que

puede tardar10 meses.Si la EPS ya loene, la inicia-va debe sermantener lacertif icaciny/o ampliarla aotros procesos.

Se consideraun proyectoen el ao.

ROJO AMARILLO VERDE

Tabla N. 14. Semaforizacin de indicadores en la perspecva del aprendizajeObjevo estratgico Indicador

Mejorar climalaboral.

Incrementar n-mero de buenasprccas iden-cadas.

Resultado deencuesta declima laboral.

P o r c e n t a j ede avanceen proyectospara mejorarel clima labo-ral.

Nmero debuenas prc-cas iden-cadas.



33/111

4. EL SECTOR DE AG

EN EL PER

4.1. Antecedentes del sector23

En el ao 1981, mediante Decrde Abastecimiento de Agua Potque reemplaz a la Direccin Geautnomas que esta posea en

por alrededor de 15 empresas demogrco del pas, una de las Saneamiento de Lima (ESAL).

En abril de 1990, se dispone la troperavas de SENAPA a las Munestablecido en el Decreto LegislaN. 601.

En diciembre de 1992, se crea, mNacional de Servicios de Saneamienel desarrollo y proponer las normscalizar la prestacin y resolver declara en disolucin y liquidacinAgua Potable y Alcantarillado, SEN

En julio de 1994, se aprueba la Le

reglamentada mediante Decreto Slas competencias de las instucioderechos de los usuarios y las endlas condiciones y modalidades de

El 11 de junio de 2002, se crea el Mla Ley N. 27779, Ley Orgnica que

23Ver Decreto Supremo N.007-2006-VIVIEND



34/111

y el 25 de julio, mediante Ley N. 27792, se promulga la Ley de Organizacin y Funcionesdel Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, la cual determina y regula elmbito, estructura orgnica bsica, competencias y de alcance nacional y supervisa sucumplimiento.

4.2. Marco instucional

El marco instucional vigente en el sector saneamiento est denido del siguiente modo:las acvidades de prestacin de los servicios estn a cargo de las Empresas Prestadorasde Servicios de Saneamiento (EPS); la regulacin, a cargo de la S uperintendencia Nacionalde Servicios de Saneamiento (SUNASS); y la jacin de polcas, a cargo del Ministerio de

Vivienda, Construccin y Saneamiento.

Dentro de este marco instucional, el ente regulador considera, entre sus funciones,el generar espacios de coordinacin con las empresas prestadoras de servicios desaneamiento, con el n de contribuir a que superen sus posibles dicultades y limitaciones.Es as que el regulador asume la tarea de recopilar, evaluar y difundir las buenas prccasde las empresas prestadoras, a n de que estas puedan ser replicadas.

4.3. Situacin actual

La situacin actual del sector de saneamiento, de acuerdo al diagnsco del Plan N acionalde Saneamiento, indica lo siguiente:

Insuciente cobertura de servicios de agua y tratamiento de aguas residuales.

Mala calidad de la prestacin de servicios que pone en riesgo la salud de la poblacin.

Deciente sostenibilidad de los sistemas construidos.

Tarifas que no permiten cubrir los costos de inversin, operacin y mantenimiento delos servicios (atraso tarifario).

El tamao de los mercados bajo responsabilidad de las EPS no garanza una buenagesn, no permite economas de escala ni viabilidad nanciera.

Los prestadores de servicios presentan debilidad instucional y nanciera.

Recursos humanos en exceso, poco calicados y con alta rotacin en las EPS.

Al respecto, el Informe de las EPSmetas del Plan Nacional de Saneamalcantarillado por tamao de EPS, horas/da y que la presin promedlas 50 EPS reportan contenidos delos casos durante todo el ao 2009

Con relacin a la actualizacin de frmulas tarifarias; por lo que estMaestros Opmizados. Sin embarndice de Precios al Por Mayor (I

actualizacin de sus tarifas. Sin empor lo que an se encuentran con

En lo que respecta al tamao de viabilidad nanciera, efecvamenao 2009, un indicador de relacimedianas y grandes enen en pprincipalmente a la aplicacin de anlisis de los costos de ventas, gque, en las empresas pequeas, lototal de costos operavos, tambiescala, situacin que vara de matamao.

En lo que se reere a la rotacin GTZ-Proagua muestra que la rotagaranza una connuidad en la ge

24 Informe tcnico elaborado por la Gerencia dde gesn de las EPS al 31 de diciembre de 20025 Inicialmente de aplicacin solo para las EPS coarculo 5 de la Ley 28870para todas las EPS 26 Administran menos de 10 000 conexiones de



35/111

Asimismo, el nmero de trabajadores por mil conexiones de las EPS en el ao 2009 es de2.77, cifra que se ha incrementado respecto al ao 2008 por el aumento en el nmerode trabajadores de las EPS grandes. Se aprecia adems, en el cuadro siguiente, que enlas EPS medianas y pequeas el nmero de trabajadores por mil conexiones es mayor;lo que tambin evidencia, en este caso, que no se aplican economas de escala en estasempresas.

Cuadro N.2. Nmero de trabajadores por mil conexiones

Grupo de EPS Tipo 2009 2008 2007

Total

SEDAPAL

EPS Grandes

EPS Medianas

EPS Pequeas

T

S

G

M

P

2.91

2.20

3.19

4.16

3.26

2.70

2.30

2.42

4.19

3.82

2.98

2.45

3.07

4.00

4.03

Fuente: SUNASS. Sistema de Indicadores de Gesn.

Por otro lado, con relacin a la debilidad instucional, se aprecia que, respecto al perlque deben cumplir los Directores de las EPS, establecido en el TUO del Reglamento dela Ley General de Servicios de Saneamiento, solo 9 de las 33 EPS que estn obligadas acumplir esta norma, enen directorios constuidos con miembros que cumplen todos losrequisitos establecidos.

5. GESTIN DESEADDE LOS SERVICIO

El Plan Nacional de Saneamiento 2de dar a la poblacin acceso a secalidad y precio, a travs de presta base de polcas de desarrollo svisin, al igual que otras polcas, eespeccamente con la meta C delde personas que carecen de accessaneamiento para el ao 2015.

En este sendo, el Ministerio drector, se ha propuesto entre ola sostenibilidad ambiental de losbsqueda de la eciencia econdesarrollo humano de los grupos m

De otro lado, entre las estrategiamejoramiento de la gesn incoque el accionar de los diferentesorientarse a impulsar y promover

Asimismo, se denen algunas de promover en la prestacin de losagrupar tal como muestra a conn

5.1. Algunas carcterscas

Respecto al servicio al cliente

Brindar informacin clara, vereclamos y cualquier aspecto



36/111

Otorgar facilidades a los clientes para reclamar por cobros que consideren injuscadosy por cualquier aspecto relacionado con los servicios prestados.

Proporcionar atencin a los usuarios con rapidez, respeto y eciencia.

Difundir entre los clientes sus derechos y deberes a n de que estn en capacidad deexigir un buen funcionamiento de los servicios y hacer buen uso de ellos.

Promover una cultura de consumo racional del recurso y valor econmico del agua.

Respecto a la eciencia operacional

Brindar el servicio de agua potable y alcantarillado a la poblacin en su totalidad,

salvo en aquellos lugares donde la imposibilidad tcnica lo impida.

Proporcionar a los clientes agua en candad y calidad apropiadas, a precios justos yen lo posible con medidor.

Asegurar a los clientes la provisin del servicio en el largo plazo

Respecto a la sostenibilidad ambiental

Preservar el medio ambiente garanzando la conservacin del recurso y por ende lavida.

Respecto a la cultura organizacional

Empresas ecientes con personal movado e idencado con la prestacin de losservicios de saneamiento.

Considerando la forma como se ha organizado la gesn esperada del sector en laprestacin de los servicios de s aneamiento, se han denido los cuatro objevos estratgicosde gesn de las EPS.

Sasfaccincliente

Sostenibiliambient

27Publicado por el Populaon Informaon PrSchool of Public Health. Vol. 26 (3) 1998, Serie

5.2. Objevos estratgicos de la g

5.2.1. Sasfaccin del cliente

La sasfaccin del cliente es uno dbuena calidad. Segn Philip Kotler,comparar el rendimiento percibido

La sasfaccin del cliente dependde sus expectavas. El cliente essus expectavas. Si las expectalimitado a cualquiera de los servicrelavamente decientes27.

En ese sendo, la denicin de sa

Rendimiento percibido.Se reereque el cliente considera haber recique el cliente siente que recibi



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Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa prestadora.

Se fundamenta en los resultados que el cliente obene con el producto o servicio.

Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.

Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que inuyen en el cliente.

Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su complejidad,el rendimiento percibido puede ser determinado luego de una exhausvainvesgacin que comienza y termina en el cliente.

Expectavas. Las expectavas son lo que el cliente espera por el servicio que recibe. Es

preciso mencionar en este punto que la disminucin en el ndice de sasfaccin del clienteno siempre implica una disminucin en la calidad de servicio prestado; ya que puede ser elresultado de un aumento en las expectavas del cliente, situacin que puede darse por unmayor conocimiento del cliente de sus deberes y derechos, as como de las obligaciones yderechos de la empresa prestadora.

Nivel de sasfaccin.Luego de recibido un servicio, los clientes pueden experimentar unode los siguientes niveles de sasfaccin:

Insasfaccin:se produce cuando el desempeo percibido del servicio no alcanza lasexpectavas del cliente.

Sasfaccin:se produce cuando el desempeo percibido del servicio coincide con lasexpectavas del cliente.

Complacencia:se produce cuando el desempeo servicio excede a las expectavas

del cliente.Este objevo estratgico de la gesn deseada implica abordar tres temas principales, loscuales se exponen apoyados en experiencias internacionales exitosas28:

28Anglian Water, empresa privada que opera al este de Inglaterra, y Yarra Valley Waters, empresa de agua propiedad delEstado de Victoria en Australia, que opera en la zona norte de Melbourne

a) Comunicacin.

b) Cuidado del cliente.

c) Excelencia.

a) Comunicacin. La buena comservicio, como lo demuestran alque lograron una comunicacin

La realizacin de eventos co

pblica de la empresa, transm La mejora en la navegacin y co

a ayudar a los clientes y llevasaneamiento. La pgina web i

Toma en cuenta las necesidausuarias.

Muestra informacin bsica d

Muestra las reas donde se servicio.

Muestra las reas donde la p

Muestra los avances en la co

Incenva la parcipacin delargo plazo, a travs del camb

en el riego de reas verdes yhogar.

b) Cuidado del cliente.Cuidar a lospor sus necesidades respecto d



38/111

Solucin de los problemas presentados en menores plazos a los establecidos.

Aseguramiento de la calidad del agua.

Proteccin de las fuentes de agua reduciendo al mnimo el riesgo de contaminacin.

Monitoreo del contacto con el cliente durante los proyectos de ampliacin ymejoramiento del servicio.

c) Excelencia.Implica asegurar un servicio de excelencia en el futuro. Las iniciavas alrespecto son:

Cobertura mxima del servicio.

Mejoramiento de la infraestructura de agua y saneamiento.

Connuidad en el servicio de agua y saneamiento: disminucin del nmero deinterrupciones y empo en el restablecimiento del servicio.

5.2.2. Eciencia o excelencia operacional

La eciencia operacional implica un mejor rendimiento y aprovechamiento de los recursosde la empresa y menor costo operavo. Los procesos internos de la empresa debenestudiarse y evaluarse para lograr la sasfaccin de los clientes.

El enfoque de eciencia signicar el compromiso de las EPS a alcanzar una pmaeciencia de negocio reduciendo los costos y mejorando los procesos. Es un trabajoconstante por asegurar la provisin de los servicios de agua y saneamiento con el menorcosto posible, mejorando a su vez los rendimientos nancieros de la empresa. Es unabsqueda constante de mejores formas de hacer las cosas.

En el largo plazo, el reto es mantener el precio del servicio de agua y saneamientomejorando constantemente la calidad y sostenibilidad del servicio.

Este objevo estratgico de la gesn deseada implica abordar los siguientes desaos, loscuales se exponen apoyados en experiencias internacionales exitosas29:

29 Anglian Water. Op. cit.

Implementacin de programas procesos; lo que puede ser reduso de tecnologa especializada

Mejora en el manejo del costode la EPS.

Mejora en los sistemas de info

Mejoras en la recuperacin de

Mejora en el diseo de las rede

Mejoras en los contratos de se

Mejora en el sistema de transTransfer Protocol(FTP).

Organizacin de la EPS para cu

Mejora del clculo y prediccin

Implementacin de planes de o

5.2.3. Sostenibilidad ambiental

La sostenibilidad ambiental es el sin comprometer la capacidad dnecesidades30.

La sociedad espera, de una emprtecnologas limpias y una visin soc

El objevo es entonces encomedioambientales. El enfoque deagua y saneamiento implica un codesages tratados y la reduccin d

30ONU. Informe Brundtland, 1987.



39/111

La gesn del medio ambiente afecta directamente al bienestar de la comunidad, as comoal desempeo econmico de la misma. Cada vez ms se compromete la regeneracinnatural de los recursos naturales, siendo el agua uno de los recursos crcos. Las EPSnecesitan sasfacer sus necesidades actuales de agua sin comprometer las necesidadesde futuras generaciones. Debe exisr un compromiso claro con la sostenibilidad del medioambiente; es decir, asegurar que el impacto sea mnimo haciendo que la ulizacin delagua sea sostenible.

El logro de este obj evo estratgico implica abordar tres temas claves:

a) Conservacin del agua.A medida que el cambio climco y la poblacin aumentan,

aumentarn las presiones sobre la oferta de agua en la naturaleza. Para enfrentar esto,se debe desarrollar lo siguiente:

Programas estratgicos de largo plazo que aseguren las dotaciones de agua en el futuro(programas de reforestacin, conservacin ambiental, etc.).

Programas de ahorro de agua para ayudar a los consumidores a aprender cmo ahorraragua en sus casas, escuelas y centros de trabajo (campaas de educacin sanitaria).

Campaas en medios de comunicacin enseando mejores hbitos de uso del agua.

Promover el uso de disposivos ahorradores de agua.

Programas de educacin sanitaria dirigidos a nios, sobre la importancia y formas deconservar el agua.

Facilitar el desarrollo de obras de construccin ecientes en el uso del agua.

Programas de control de conexiones internas gratuitas en casas.

Implementar stands interacvos en eventos comunitarios donde se informe sobreformas de ahorrar el agua y reducir su facturacin.

Programas para idencar y reducir fugas en el sistema de agua potable.

Programas de mejoramiento del manejo de la presin. Encontrando la presinadecuada, se podr reducir la candad de agua perdida en las fugas a travs de la red.

b) Descarga de aguas residuales.travs de acciones como:

Implementacin de programas de agua locales, llmese ros o

Adecuacin de plantas de tratam

Implementacin de programtratamiento de los desages pa

Incremento de la cobertura de

Trabajo con empresas industria

c) Emisiones de gases de efecto efecto invernadero es un tema ppresentamos los programas im

Programas de preservacin degeogrca, se puede idencalterarlas con el paso de la red

Programas de recoleccin de a

Programas de reulizacin de inodoros.

Programas de reduccin en el

Programas de reduccin del usoulizacin de energas verdes

energa. Uso de fuentes energcas alte

80 Manual de Buenas Prccas en las Empresas Prestador

manual de buenas pra¡cticas 2010

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