ANLISIS DE CRITICIDAD

No todos los equipos tienen la misma importancia en una planta industrial. Es un hecho que unos equipos son ms importantes que otros. Como los recursos de una empresa para mantener una planta son limitados, debemos destinar la mayor parte de los recursos a los equipos ms importantes, dejando una pequea porcin del reparto a los equipos que menos pueden influir en los resultados de la empresa.

cmo diferenciamos los equipos que tienen una gran influencia en los resultados de los que no la tienen?

Cuando tratamos de hacer esta diferenciacin, estamos realizando el Anlisis de Criticidad de los equipos de la planta. Comencemos distinguiendo una serie de niveles de importancia o criticidad:

A) Equipos crticos. Son aquellos equipos cuya parada o mal funcionamiento afecta significativamente a los resultados de la empresa.

B) Equipos importantes. Son aquellos equipos cuya parada, avera o mal funcionamiento afecta a la empresa, pero las consecuencias son asumibles.

C) Equipos prescindibles. Son aquellos con una incidencia escasa en los resultados. Como mucho, supondrn una pequea incomodidad, algn pequeo cambio de escasa trascendencia, o un pequeo coste adicional.

Opcionalmente, algunas empresas prefieren incluir una categora ms: los equipos altamente crticos. Se pretende con la introduccin de esta nueva ca-tegora distinguir entre dos tipos de equipos crticos distintos: equipos ms crticos y equipos menos crticos.

Veamos, en segundo lugar, qu criterios podemos utilizar para clasificar cada uno de los equipos en alguna de las categoras anteriores. Debemos considerar la influencia que una anomala tiene en cuenta cuatro aspectos: Produccin, calidad, mantenimiento y seguridad.

Produccin. Cuando valoramos la influencia que un equipo tiene en produccin, nos preguntamos cmo afecta a sta un posible fallo. Dependiendo de que suponga una parada total de la instalacin, una parada de una zona de produccin preferente, paralice equipos productivos pero con prdidas de produccin asumible o no tenga influencia en produccin,

Calidad. El equipo puede tener una influencia decisiva en la calidad del producto o servicio final, una influencia relativa que no acostumbre a ser problemtica o una influencia nula.

Mantenimiento. El equipo puede ser muy problemtico, con averas caras y frecuentes; o bien un equipo con un costo medio en mantenimiento; o, por ultimo, un equipo con muy bajo costo, que normalmente no d problemas.

Seguridad y medio ambiente. Un fallo del equipo puede suponer un accidente muy grave, bien para el medio o para las personas, y que adems tenga cierta probabilidad de fallo; es posible tambin que un fallo del equipo pueda ocasionar un accidente, pero la probabilidad de que eso ocurra puede ser baja; o, por ltimo, puede ser un equipo que no tenga ninguna influencia en seguridad.

Clasificaremos el equipo como A, B o C. La Tabla propuesta para valorar la crticidad de un equipo puede ser la si-suiente:

ANLISIS DE CRTICIDAD

Tipo de equipo Seguridad y medio ambiente Produccin Calidad Mantenimiento

A CRTICO Puede originar accidente muy grave.

Su parada afecta al Plan de Produccin.

Es clave para la calidad del producto.

Alto coste de reparacin en caso de avera.

Necesita revisio-nes peridicas frecuentes (men-suales).

Es el causante de un alto por-centaje de rechazos.

Averas muy frecuentes.

Ha producido ac-cidentes en el pasado.

Consume una parte importante de los recursos de mantenimiento (mano de obra y/o materiales).

B IMPORTANTE

Necesita revisio-nes peridicas (anuales).

Afecta a la pro-duccin, pero es recuperable (no llega a afectar a clientes o al Plan de Produccin).

Afecta a la cali-dad, pero habitualmente no es problemtico.

Coste Medio en Mantenimiento.

Puede ocasionar un accidente gra-ve, pero las posi-bilidades son re-motas.

C PRESCINDIBLE Poca influencia en seguridad.

Poca influencia en produccin.

No afecta a la calidad.

Bajo coste de Mantenimiento.

Imaginemos ahora la siguiente situacin. Al valorar un equipo,este resulta ser Crtico por mantenimiento, Prescindible por calidad y por seguridad e Importante por produccin. Cmo debemos considerar el equipo?

La categora que demos a un equipo debe corresponder a la ms alta que haya obtenido al valorar los 4 aspectos. En el caso descrito, el equipo resultara Crtico.

SELECCIN DEL MODELO DE MANTENIMIENTO

Ya hemos determinado la criticidad del equipo que estamos analizando. Ya tenemos el primer gran paso para decidir sobre el modelo de mantenimiento a aplicar.

Si el equipo resulta ser Crtico, el modelo de mantenimiento ser alguno de los tres que corresponden a Mantenimiento Programado. Si el equipo es Importante, tendremos que estudiar todava un poco ms las consecuencias de una avera. Si el equipo, por ltimo, es Prescindible, ya sabemos que el modelo que le corresponder ser el Modelo Correctivo.

Como decamos, si el equipo es Importante debemos preguntarnos sobre el coste que supone una parada, y el coste que supone la reparacin de una posible avera. Si el coste de una parada es importante (por ejemplo, porque implique un costo determinado en prdidas en produccin), el modelo de mantenimiento es uno de los modelos programados.

EQUIPO PRESCINDIBLE

MODELO NO PROGRAMADO

MODELO CORRECTIVO

EQUIPO CRTICO

MODELOS PROGRAMADOS

Si el coste es bajo, an debemos preguntarnos algo ms: cul es el coste de una posible avera. Si el Equipo tiene piezas cuya avera nos supondr un gasto grande (contabiliza: tanto materiales como mano de obra), el modelo de mantenimiento ser Programado; si por el contrario este coste es bajo, el modelo de mantenimiento que le corresponder ser correctivo.

B: IMPORTANTES

Cual es el Costo de hora de detencin?

Que costo Llevara la reparacin?

MODELO PROGRAMADO MODELO CORRECTIVO

Costo alto Costo Bajo

Costo alto Costo Bajo

As, vemos que para el caso de equipos crticos y para el caso de equipos prescindibles, la asignacin de un modelo programado o no programado (co-rrectivo) es inmediata, pero si el equipo es Importante, hay que estudiar ms a fondo el equipo. Si la parada del equipo no supone un gran trastorno en produccin y adems el coste de las averas que pueden surgir es asumible, el modelo ser correctivo, mientras que si no se cumple alguna de las dos condiciones anteriores, el modelo ser alguno de los tres modelos programados.

Una vez que hemos llegado a la conclusin de que el modelo de mantenimiento es un modelo de mantenimiento programado, debemos ahora decidir qu modelo en concreto corresponde.

Alta Disponibilidad El equipo necesita estar en funcionamiento la mayor parte del tiempo (ms del 90%), Este modelo, como hemos visto, es el ms caro y completo, y es el nico que no incluye la reparacin de averas, porque se parte de la base de que estas averas no pueden surgir. En la prctica, estas averas ocurren, ya que es imposible controlar todos los aspectos, algunos de ellos dependientes del azar. Pero debemos fijarnos eso como objetivo, aunque no lo consigamos plenamente.

Sistemtico Es un equipo del que precisamos una disponibilidad media (por ejemplo, no funciona las 24 horas del da, o hay pocas semanas, meses en los que permanece parado). Estarn incluidos aqu aquellos equipos que no funcionan de manera continua, pero que cuando lo hacen deben hacerlo con absoluta fiabilidad.

Condicional Es aquel que corresponde a equipos cuya posibilidad de fallo es baja, o bien, que la disponibilidad que precisamos es muy baja (equipos que solo precisamos ocasionalmente, o que estn duplicados o triplicados).En este modelo realizaremos determinadas pruebas funcionales o determinados ensayos, y solo actuaremos en caso de observar algo anormal en estas pruebas o ensayos. Dentro de los modelos de mantenimiento programado es el modelo ms bsico.

Por ltimo, hoy debemos valorar los aspectos complementarios relativos a normativas legales que sean de aplicacin y a la necesidad de contratar tareas de mantenimiento a fabricantes o especialistas.

MODELOS PROGRAMADOS

Disponibilidad Media

MODELO ALTA DISPONIBILIDAD

Poco Uso O baja tasa de fallo

Disponibilidad Mayor 90 %

MODELO SISTEMATICO

MODELO CONDICIONAL

Una vez decidido cul de los 4 modelos anteriores. Le corresponde a cada equipo, debemos identificar aquellos equipos sometidos a normativas reguladoras de la Administracin, que exige que se realicen determinadas tareas con una periodicidad definida. Junto al modelo correspondiente, aadiremos ese mantenimiento legal. Lo mismo suceder con el mantenimiento subcontratado al fabricante: si identificamos equipos para los que no poseemos la formacin suficiente o los medios tcnicos suficientes, aadiremos al modelo Jos subcontratos necesarios, que, como vimos, pueden suponer sub-contratar el mantenimiento preventivo, el correctivo, un servicio de inspecciones peridicas o una puesta a cero3. En la Figura de la pgina siguiente podemos encontrar el diagrama de flujo que refleja el proceso de decisin que hemos detallado

ADICIONALES

MANTENIMIENTO LEGAL

Falta de Medios o Conocimientos

Normativa Legal?

MANTENIMIENTO SUBCONTRATADO

Prioridades

La Prioridad a ser dada en la ejecucin del mantenimiento para un equipo, es asunto polmico en su subdivisin. Siendo su concepto genrico "calidad de lo que est en primer lugar o de lo que aparece primero"(27) aceptado por la mayora de las personas que trabajan en el proceso productivo. En el aspecto tcnico, la prioridad es caracterizada como: "el intervalo de tiempo que debe transcurrir entre la constatacin de la necesidad de mantenimiento y el inicio de esta actividad" y entre las distintas propuestas de subdivisin utilizadas por los rganos de mantenimiento, se han seleccionado aquellas presentadas por algunas empresas americanas (29) que establecen cuatro niveles subsecuentes para ese intervalo de tiempo:

Prioridad 1 - Emergencia -Mantenimiento que debe ser realizado inmediatamente despus de detectada su necesidad. Ejemplos: Falla en equipo prioritario; Accin predictiva en equipo prioritario (Clase A).

Prioridad 2 -Urgencia -Mantenimiento que debe ser realizado lo ms rpido posible, preferiblemente sin superar las 24 horas tras haber detectado su necesidad. Ejemplos: Defecto en estado prximo a la falla en equipo prioritario; Falla en equipo secundario (Clase B).

Prioridad 3 - Necesaria -Mantenimiento que puede ser postergado por algunos das pero que su ejecucin no debe superar una semana. Ejemplos: Mantenimiento Preventivo en equipo secundario, de acuerdo con la programacin preestablecida; Reparacin de defectos en equipos secundarios.

Prioridad 4 - Deseable -Mantenimiento que puede ser postergado por algunas semanas (recomendable 4 5) pero no debe ser omitido. Ejemplos: Mantenimiento en equipo secundario, de acuerdo con la programacin preestablecida; Falla en equipo que no interfiere en la produccin (Clase C).

Para completar este cuadro de prioridades, es sugerido un quinto nivel que identificar los servicios que solamente sern ejecutados cuando haya disponibilidad del personal de mantenimiento, o sea: Prioridad 5 - Prorrogable -Mantenimiento que puede dejar de ser ejecutado. Ejemplos: Defecto en equipo que no interfiere en el proceso productivo; Mejora esttica de la instalacin.

Es comn, sin embargo, encontrar sistemas ms simples de establecimiento de prioridades con apenas dos o tres niveles: Emergencia y Normal o Emergencia, Urgencia y Normal, siendo sus definiciones semejantes a los conceptos arriba presentados.

El uso de varios niveles de prioridad puede generar situaciones complejas entre los rganos de operacin y mantenimiento por la divergencia de opiniones respecto a la definicin de estos niveles, en funcin del tipo de ocurrencia y de la importancia operacional del equipo. Eventualmente el rgano de seguridad industrial tambin participa en esas divergencias. Para evitar que, la discordancia perjudique el desarrollo del trabajo del equipo de ejecucin del mantenimiento, es presentado el concepto de Prioridad Combinada. Donde el nivel de prioridad final es obtenido por la combinacin de aquellos propuestos por los rganos involucrados, a partir de una tabla previamente ajustada y conformada por la combinacin de todas las posibilidades dadas por los rganos involucrados. Para la elaboracin de esta tabla, cada rgano establece sus niveles y terminologas propias de prioridad. Considerando los cinco niveles ya presentados como especficos del departamento de mantenimiento, el rgano de operacin tendra, por ejemplo, otros niveles, o sea:

Prioridad 1 -Equipo prioritario fuera de servicio con prdida de produccin. Prioridad 2 -Equipo prioritario en condicin deficiente de operacin. Prioridad 3 -Equipo prioritario fuera de servicio, sin prdida de produccin por periodo limitado. Prioridad 4 -Equipo no prioritario.

Anlogamente, el rgano de Seguridad Industrial, tambin podra usar niveles y terminologas apropiados a su rea de actuacin como:

Prioridad 1 -Riesgo de vida comn. Prioridad 2 -Riesgo de vida limitada. Prioridad 3 -Riesgo de accidente no fatal. Prioridad 4 -Sin riesgo de accidente.

Una vez establecidos los niveles de prioridad de cada rgano, sus representantes se renen para establecer la tabla de prioridades finales, en funcin del resultado de la combinacin de prioridades definidas por cada uno. En el sistema de control por proceso manual, esta tabla queda en poder del rgano coordinador de mantenimiento, que al tomar conocimiento de la necesidad de ejecucin del servicio, consulta a los rganos involucrados para que definan los niveles de prioridad. En los sistemas que utilizan computadora, esta tabla ya forma parte de la programacin y en consecuencia, la solicitud de trabajo puede ser emitida con el nivel de prioridad final. La utilizacin del criterio de prioridades combinadas, puede ser aplicada cuando existe rapidez en la intercomunicacin de los rganos involucrados con el de control, o con la computadora, debiendo ser evitada cuando existen dificultades de comunicacin, pues puede ocasionar serios perjuicios a la

produccin en el caso de servicios de primer y segundo niveles (Emergencia y Urgencia).

Otra Manera de Asignar prioridades Combinadas

El rea que genera la orden de trabajo asigna prioridades del 2 al 10 solo valores pares por ejemplo produccin, esta orden cuando es procesada y analizada por Mantenimiento se la califica segn la accin que debe hacerse con valores impares. El resultado Final se obtiene del producto de las 2 prioridades y se las Clasifica segn los siguientes criterios:

Emergencia : 90 puntos 10x9

Urgencia: de 50 a 70 puntos 10 x 7 8 x 9 10x 5

Normales: de 40 a 42 Puntos 6x7 8x5

Reserva: 2 a 30 Puntos

Puntos Clasificacion segn Produccion Puntos Clasificacion Segn Mantenimiento 10Equipos que de no operarr Detionen 9 Situacion que presenta peligro potencial de

Toda la produccion de la Planta Accidente Humano,Ambiental o de Maquinaria

8Equipo que de no operar paralizan 7 Mantenimiento Preventivo un Area o Departamento

6Equipo que de no operar reducen la 5 Reparacion de Equipos que no estan operando produccion de un Area y trabajos que requieren parada programada

4Equipos auxiliares importantes pero que 3 Reparacion de Equipos no activos no afectan ninguna funcion de produccion Stand By

2Equipos individuales que no afectan la 1 Trabajos que solo mejoran el aspecto produccion (calles , playas, herramientas)

Otro criterio para el establecimiento de prioridades, aplicado para actividades que pueden ser programadas es el "Mtodo GUT". En este mtodo, la letra G significa la "Gravedad" del problema, o sea, si la ocurrencia es de naturaleza que puede perjudicar el equipo o instalacin o aun, colocar en riesgo vidas humanas o al medio ambiente. La letra U representa la "Urgencia", es decir, si el problema genera o puede generar perjuicios al proceso o al servicio, comprometiendo las obligaciones de la empresa de plazo, costos o calidad y la letra T simboliza la "Tendencia", o sea, como el problema puede desarrollarse o degenerar con el tiempo. Se establece una planilla donde son colocados en las columnas, los tems a ser evaluados debajo de cada una de las letras G, U y T y en las lneas los que efectan la evaluacin (personal de operacin, mantenimiento y seguridad industrial)

Cada uno atribuye un grado de 1 a 5 para cada cuestin en cada tem evaluado. Estos valores son multiplicados y su resultado es colocado en una cuarta columna (llamada GUT) para cada tem. El resultado de la suma de las columnas "GUT" de cada tem definir la secuencia de atencin.

METODO GUT

Un mtodo simple que garantiza objetividad

Para salir de las dificultades actuales y tomar decisiones o establecer acciones en momentos difciles, es necesario manejarse con criterios de razonabilidad y objetividad, aunque no tengamos cifras precisas o datos fidedignos.

Entre las varias formas que existen para colocar nmeros all donde no los hay, existe una simple y efectiva: el mtodo GxUxT.

Gravedad: grado en que el problema puede perjudicar en caso de no ser resuelto. Urgencia: se refiere al tiempo en que puede convivirse con la situacin antes de que

comience a causarnos problemas. Tendencia: independientemente de la urgencia, indica lo que va a ocurrir con la

situacin si no se hace nada para resolverla.

Ante lo que sucede o hay que decidir, convendr hacerse, entonces, estas tres preguntas:

1. Cunto nos perjudicaramos si no resolvemos el problema? 2. Cunto tiempo podremos convivir con la situacin? 3. Qu va a pasar con la situacin?

Para hacer la medicin se utiliza una matriz predeterminada, con diferentes posibilidades en escala para los tres parmetros. De esta manera, se podrn jerarquerizar los problemas, desde una base de objetividad y simplicidad que permita la aplicacin del mtodo a quienes tienen a su cargo la gestin gerencial.

Generalmente, tales preguntas nos las hacemos sin darnos cuenta y debido a su gran simplicidad y obviedad tendemos a no prestar debida atencin a las respuestas que puedan surgir. Incluso las dejamos pasar, con el convencimiento de que lo urgente es muy grave o de que lo grave no es tan urgente. Despus, la realidad y los hechos mismos se encargan de demostrarnos que fuimos vctimas de varias fantasas e ilusiones.

En estos casos, como en otros, la creencia (o la credulidad alimentada por la imaginacin y la ingenuidad) resultan ser armas mortales para la organizacin. Por eso proponemos un recurso muy sencillo que debe hacerse un hbito en todo lder o gerente: dejar establecido por escrito tales preguntas y respuestas, pues el anotarlas en el papel impiden que queden navegando en la nebulosa de la imaginacin o en el mundo etreo del olvido de detalles importantes.

Cmo efectuar la medicin y jerarquizacin de los problemas

Una vez establecido por escrito la ndole del problema, resumido en las tres preguntas anteriores, se proceder a realizar la medicin del mismo siguiendo los siguientes pasos:

1. Utilizar la siguiente matriz para los tres parmetros:

Puntos

GRAVEDAD Considero que el problema

es:

URGENCIA Es necesario que

realice una accin:

TENDENCIA Si no hago algo,

creo que la situacin:

10

En extremo grave

Inmediata

Saldr de control

8

Muy grave

Con alguna urgencia

Va a ser muy difcil de manejar

6

Grave

Lo ms rpido posible

Va a complicarse

3

Poco grave

Puede esperar

Podra complicarse

1

Sin gravedad

No hay prisa

No va a pasar nada o podra mejorar