mantenimiento basado en la confiabilidad.docx
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TEMA : MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD
DOCENTE : ING. MENDEZ CRUZ OSCAR
ALUMNO : CALLE CHOJEDA ELMER T.
CÓDIGO : 100107-B
CICLO : 2013-II
Lambayeque, Mayo del 2014
1. GENERALIDADES
La historia del mantenimiento está directamente
relacionada con el desarrollo industrial, ya que ha sufrido una evolución
importante empujada en gran medida por el desarrollo tecnológico de los
equipos de control y medida. De manera rápida y sencilla se puede
resumir la evolución del mantenimiento hasta nuestros días en cuatro
etapas.
1.1. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
En un principio el mantenimiento quedaba relegado a
intervenciones como consecuencia de las averías y con los
consiguientes costos de reparación (mano de obra, piezas de repuesto),
así como los relativos costos por las paradas de producción.
En esta etapa la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los
periodos de parada no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y
en la mayoría de los casos diseñada para un propósito determinado.
Esto hacia que sea confiable y fácil de reparar. Como resultado no se
necesitaba sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de
personal calificado era menor que ahora.
1.2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En esta etapa aumenta la necesidad de productos de toda
clase, mientras que la cantidad de mano de obra en forma considerable
por efectos de la segunda guerra mundial, lo que llevo a la necesidad de
un aumento de mecanización con equipos de todo tipo y cada vez más
complejos.
Las necesidades de mejora de los costos derivados de las bajas
disponibilidades de máquina y de las consiguientes paradas de
producción llevaron a los técnicos de mantenimiento a programar
revisiones periódicas con el objeto de mantener las maquinas en el
mejor estado posible y reducir su probabilidad de fallo. Este tipo de
mantenimiento presenta una gran incertidumbre relacionado con el costo
que genera.
Acerca de este mantenimiento se tiene preguntas que carecen de
respuestas precisas y limitan la eficacia del mantenimiento, como las
siguientes:
¿Hasta qué punto los periodos establecidos para las intervenciones de
mantenimiento (gamas de mantenimiento o revisión) están
sobredimensionadas?
¿Se pueden reducir los periodos de intervención sin consecuencias
nefastas para las maquinas abaratando de esta manera el costo del
mantenimiento?
1.3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Como consecuencia de las incertidumbres que
presentaba el mantenimiento preventivo y con el apoyo del desarrollo
tecnológico, se desarrollo un nuevo concepto de mantenimiento basado
en la condición o estado de la maquina.
Este tipo de intervención viene a suponer toda una revolución dada su
filosofía de anticipación a la avería por medio del conocimiento de cómo
se comporta la máquina y como debería de hacerlo, conociendo de este
modo previamente que elemento puede fallar y cuando podría fallar.
Este hecho permite decidir en qué momento de la producción se puede
programar una intervención sin afectar al proceso productivo, con las
consiguientes optimizaciones en costos de producción, mano de obra y
repuestos.
1.4. MANTENIMIENTO PROACTIVO
Como complemento a la evolución del mantenimiento
predictivo se ha desarrollado este mantenimiento. Este concepto
engloba los tipos de mantenimiento detallados anteriormente elevándose
a otra dimensión; el análisis de causalidad. El mantenimiento predictivo
puede determinar si algún elemento de la máquina puede fallar, pero no
estudia la causa de raíz del fallo. El mantenimiento predictivo no
responde a la causa por la cual un rodamiento falla repetidamente
aunque si debe indicar cuándo puede fallar.
Para cubrir esta incertidumbre, el mantenimiento proactivo o también
conocido como fiabilidad de máquina analiza la causa raíz de la
repetividad de la avería, resolviendo aspectos técnicos de las mismas.
“Es posible que aquel rodamiento cuya vida útil de trabajo
excesivamente corta, este insuficientemente dimensionado o
simplemente que no sea el tipo de rodamiento más adecuado para la
aplicación que se le está dando”
2. INTRODUCCION
2.1. QUE ES EL RCM
Reliability Centred Maintenance, (mantenimiento centrado
en fiabilidad/ confiabilidad) proceso estructurado que permite definir las
estrategias de mantenimiento que deben hacerse, para que los activos
físicos (sistemas, equipos o elementos) continúen cumpliendo con sus
funciones en su contexto operacional.
Es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de
mantenimiento en una planta industrial o empresa que requiera
mantenimiento, y que representa algunas ventajas importantes sobre
otras técnicas.
Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde los altos
costes derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la
rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al
campo industrial, después de comprobarse los excelentes resultados
que había dado el campo aeronáutico.
Este proceso definido por F.S Nowlan y H.F Heap ha servido de base
para varios documentos de aplicación en los cuales el proceso RCM ha
sido desarrollado y refinado en los años siguientes. Muchos de estos
documentos conservan los elementos clave del proceso original. Sin
embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado al surgimiento
de un gran número de metodologías de análisis de fallos que difieren
significativamente del original, pero que sus autores también llaman
“RCM”. Muchos de estos otros procesos fallan en alcanzar los objetivos
de Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general
tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a
desnaturalizarlo completamente.
Como resultado de la demanda internacional por una norma que
establezca unos criterios mínimos para que un proceso de análisis de
fallos pueda ser llamado “RCM” surgió en 1999 la norma SAE JA1011 y
en el año 2002 la norma SAE JA1012. No intentan ser un manual ni una
guía de procedimientos, sino que simplemente establecen. Como se ha
dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodología para que
pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la
dirección www.sae.org.
El RCM se centra en la relación entre la organización y los elementos
físicos que la componen. Para ello debemos hacer un listado de equipos
con los que cuenta la empresa y cuáles de ellos deberán estar sujetos al
proceso de revisión del RCM.
2.2. OBJETIVO DEL RCM
El objetivo fundamental de la implantación de un
mantenimiento centrado en fiabilidad o RCM en una planta es aumentar
la disponibilidad y disminuir costes de mantenimiento. El análisis de una
planta industrial según esta metodología aporta una serie de resultados.
2.3. Los aspectos intuitivos de la confiabilidad
Los aspectos intuitivos de la confiabilidad son ilustrados
por la confusión semántica que rodea los términos "Disponibilidad",
"Mantenibilidad" y "Confiabilidad". Cuando alguien habla sobre una
Confiabilidad buena o mala de una máquina dada, por ejemplo,
entendemos todavía intuitivamente lo que se significa. La figura siguiente
ayuda a entender la Confiabilidad y su relación con otros términos.
También muestra que la Confiabilidad y las actividades relacionadas no
pueden existir sin alguna directiva global que llamaremos "estándares de
operación". Los estándares son declaraciones básicas, como
"Excelencia", "Ser el mejor" o simplemente "Calidad" como se ilustra a
continuación:
¿Cuándo debemos evaluar la Confiabilidad de la maquinaria?
La respuesta es, a lo largo del ciclo de vida del equipo, siempre que
enfrentemos las perspectivas o consecuencias de una pobre
Confiabilidad de la maquinaria. Las fases del ciclo de vida de la
maquinaria son típicamente diseño, construcción, comprobación,
instalación, puesta en marcha, operación, reevaluación, mantenimiento,
reparación, overhaul, inspección y reemplazo.
Sin embargo, debemos entender que las alternativas disponibles para
mejorar la Confiabilidad disminuyen conforme el equipo atraviesa su
ciclo de vida, es decir, de la fase de diseño a la fase operacional. A
menudo la decisión más difícil en el contexto de estimación de la
Confiabilidad de la maquinaria relaciona a la magnitud y la situación del
esfuerzo de estimación.
Hay un gran elemento de juicio involucrado, pero no obstante existen
algunas consideraciones. El esfuerzo asignado debe aplicarse en base a
prioridades en esas áreas que son probablemente las que producen los
más grandes ingresos. Un primer paso sería determinar la criticidad de
equipo. La siguiente lista sirve como una guía para esta tarea:
Parte de un proceso continúo.
Equipo independiente.
Sin repuestos.
La única o de aplicación sin precedentes.
Diseño nuevo no probado.
Diseño probado; poca experiencia interna.
Diseños de gran escala en el pasado o amplia experiencia.
Operando a alta o peligrosa:
Temperatura.
Presiones.
Voltaje.
Flujo del proceso
Accesibilidad.
Componentes de alta velocidad o inercia.
Condiciones del mercado.
Nivel de habilidad requerido.
Disponibilidad y costo de repuestos.
Se muestran las consideraciones más detalladas vía un diagrama lógico
(Figura N° 3). Para una nueva parte de maquinaria, por ejemplo en la
pregunta (1): ¿ se reconoce que la experiencia es la mejor prueba de
actuación?. Puede obtenerse una respuesta afirmativa si la experiencia
es favorable y pertinente. La experiencia sólo es pertinente si viene de
una máquina similar, en servicio similar y con los parámetros similares
de operación. Los cambios en las condiciones de operación o partes y
componentes pueden parecer a menudo pequeños e insignificantes para
quien no está familiarizado. Ellos pueden, sin embargo, “resultar en
diferencias significativas en la actuación de la Confiabilidad”. Por
consiguiente, es necesario una comparación completa y detallada entre
servicios aparentemente similares.
¿La producción es afectada?
Hace la diferencia entre la maquinaria esencial a la
operación, tal como el equipo que proporciona utilidades y aquellas
cuyas funciones pueden interrumpirse sin una inmediata pérdida de la
producción. La respuesta “SI “ (desventajosa para la producción) indica
un requisito para una alta Confiabilidad. Otra pregunta sería
naturalmente: “¿Cuánto cuesta realmente el paro forzado de una
máquina?”
¿Es posible el acceso al equipo en la línea de producción?
Esto dirige la atención hacia un parámetro vinculado a la
Confiabilidad de los equipos, considerado frecuentemente como el más
importante a saber: La Mantenibilidad. Sin el acceso en línea, ninguna
reparación en línea es posible y se requiere alta Confiabilidad de la
máquina.
3. EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO
Digamos que al momento de realizar el mantenimiento el
personal no podrá contestarse por sí mismos todas las dudas que
tengan, aquellas preguntas solo el personal de producción podrá
responderlas. Estamos hablando de las preguntar respecto al
funcionamiento, los efectos de las fallas y las consecuencias de estas
mismas.
Para ello la revisión de los activos de una empresa al momento de
realizar las tareas del mantenimiento tendrán que ser hechas por
equipos reducidos de trabajo que incluyan personal de mantenimiento, y
a la vez de producción.
Este equipo de trabajo a la vez está capacitado respecto a RCM. Estos
equipos son denominados equipos naturales de trabajo, y normalmente
están conformados por:
Los facilitadores son especialistas preparados en RCM, el facilitador es
el más importante en el proceso de revisión del RCM.
Cumple funciones como: asegurarse que se aplique correctamente el
RCM, cuida que las preguntas se hagan correctamente y en el orden
debido, verifica que todos los miembros del grupo comprendan el
problema y la situación que los motiva, que no se ignoren algunos
equipos o componentes del sistema en análisis. Y por último que todos
los documentos sean llenados adecuadamente.
Al final de la revisión de todos los equipos, los auditores, que son el
personal gerente que tiene la responsabilidad total de la planta
necesitara comprobar que ha sido hecha correctamente y que todos
están de acuerdo con la evaluación de las consecuencias de los fallos y
la selección de las tareas. Este personal no efectúa la intervención
personalmente, sino que puede delegar a otros que estén debidamente
capacitados.
Este grupo necesita tener las siguientes características:
Alineación; cada miembro está comprendido con los acuerdos de
equipo, lo que resulta en que la misión y visión sean compartidas por
todos. Aquí se saca provecho de los desacuerdos y conflictos para
integrar los aportes de cada miembro, con el fin de lograr soluciones
efectivas.
Coordinación; cada uno tiene su rol y responsabilidad, pero se apropia
de los compromisos del grupo adoptándolas como suya, es así que el
trabajo individual se orienta al desempeño del grupo.
Comprensión; cada miembro conoce los clientes, los proveedores, los
procesos de trabajo y los resultados del equipo, y cada uno tiene su
punto de vista que se lo hace saber a todo el grupo, asimismo sabe
escuchar el de los demás, por ello los objetivos y metas son claros y
compartidos.
Respeto; ponerse en los zapatos del otro quiere decir tratar de
comprender su punto de vista, pero sin perder la objetividad de la
realidad operacional.
Preguntarse siempre; ¿Quién necesita participar en esta reunión y/o
decisión? Luego preguntar ¿A quién es necesario informar respecto a
los resultados?
Confianza; confiar en que los demás van a desarrollar su trabajo de
manera óptima. Confiar que cada miembro dará su aporte para la
búsqueda de toma de decisiones.
4. ANALISIS DE CRITICIDAD
La criticidad se define como la probabilidad o frecuencia
con la que ocurre una falla, por la adición de consecuencias de esta.
Criticidad = frecuencia x consecuencia
Un análisis de criticidad nos permitirá jerarquizar los eventos a realizar
para poder obtener un buen plan de mantenimiento. Al tener nosotros
establecidos cuales son los sistemas, equipos y/o elementos más
críticos, será posible establecer de manera más eficiente la prioritización
de los planes de mantenimientos preventivos, predictivos o incluso el
rediseño de estos sistemas que estamos analizando.
Para realizar el análisis de criticidad debemos seguir un procedimiento.
4.1. DEFINIR LOS NIVELES DE ANÁLISIS
Aquí se define los niveles en donde se va a realizar los
análisis: instalación, sistema, equipo o elemento.
En esta parte necesitamos conseguir datos como:
Relación de los sistemas y los equipos que los conforman, y a la
vez que elementos componen estos equipos.
Ubicación; en que parte de la empresa se sitúan y que servicio
cumplen.
Conocimiento del funcionamiento y operación de los sistemas y
equipos, además del diagrama del proceso.
Registros de los eventos ocurridos de fallas funcionales, y la
frecuencia con la que ocurrieron
Registros en los impactos de producción (% de pérdida de
producción, producción diferida y costos relacionados) que dieron lugar
estos eventos (fallas de sistemas y/o equipos).
Registros en los impactos en la seguridad de los procesos.
4.2. DEFINIR LA CRITICIDAD
Como bien sabemos que para un mismo equipo puede
haber muchos modos de falla. La frecuencia del evento se determina por
el número de veces que ocurre en 1 año.
Existen criterios y rangos preestablecidos para determinar la frecuencia
y la consecuencia.
La siguiente tabla nos muestra los criterios para determinar la
frecuencia.
Para determinar las consecuencias o impactos de falla se emplean los
siguientes criterios.
Los daños al personal, impacto a la población y al ambiente serán
categorizados considerando los criterios que se indican en la tabla
categoría de los impactos.
Los impactos en la producción (IP) cuantifican las consecuencias que las
fallas generan en la empresa. Este criterio se evalúa considerando los
factores como: tiempo promedio para reparar (TPPR), producción
diferida, costos de producción (aceite y gases).
IP= (producción diferida x TPPR x costo unitario del producto)
Los impactos asociados a daños de las instalaciones (DI) se evaluaran
considerando los siguientes factores: equipos afectados, costos de
reparación, costos de reposición de equipos.
DI= (costos de reparación + costos de reposición de equipos)
4.3. CALCULO DE LOS NIVELES DE CRITICIDAD
Una vez calculada la criticidad, se pasara a buscar en
matriz criticidad
4.4. VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS
Estos resultados deberán serán analizados para poder
definir las medidas que debemos tomar para minimizar los impactos
consecuencia de los modos de falla identificados que causan la falla
funcional.
Este análisis final podrá validar los resultados obtenidos, con el fin de
detectar alguna desviación que justifique una reevaluación de la
criticidad.
4.5. DEFINIR EL NIVEL DE ANÁLISIS
El resultado obtenido y la identificación de los activos más
críticos nos permitirán priorizar los recursos para dar solución oportuna y
a tiempo de estos sistemas en análisis.
4.6. DETERMINAR LA CRITICIDAD
Por ejemplo si la alta criticidad obtenida se debe a
frecuencias altas, podemos centrarnos en reducir a la frecuencia a un
valor más aceptable. Y si el valor de la alta criticidad se debe a valores
altos en una de las categorías de consecuencias, nuestras acciones
deben tratar de amortiguar los impactos que este evento (modo de falla
o falla funcional) puede generar.
Aquí es donde podemos aplicar nuestro plan de mantenimiento centrado
en la confiabilidad (MCR).
4.7. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Después de las acciones que hayamos tomado para la
mejora de las frecuencias y mitigación de impactos se debe hacer un
seguimiento y control, para garantizar el monitoreo de la ejecución de las
acciones seleccionadas y el cumplimiento de las recomendaciones de
nuestro análisis de criticidad.
4.8. ANÁLISIS Y VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS
Finalmente debemos crear un registro con todos los
resultados de la aplicación de nuestro análisis de criticidad.
5. PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN ANALISIS DE FALLO
Básicamente el RCM es el tipo de mantenimiento basado
en el análisis de fallo, aquí realizamos el análisis de los tipos de fallas, el
modo de falla, los efectos de falla con el objetivo de que el activo en
análisis siga cumpliendo la función para la cual fue diseñado e instalado
en la empresa.
Según la norma SAE JA1011 estos son las 7 preguntas básicas que se
debe responder para poder denominar a nuestro proceso como un
proceso RCM
1. ¿cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está
analizando?
2. ¿cuáles son los estados de falla (fallas funcionales) asociados con
estas funciones?
3. ¿cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de
falla?
4. ¿cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?
5. ¿cuál es la consecuencia de cada falla?
6. ¿qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. ¿qué hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva
adecuada?
En las cuatro primeras preguntas es donde recopilamos la información
necesaria para poder realizar el plan de mantenimiento.
Las siguientes tres, nos ayudan a la toma de decisiones que vamos a
adoptar para el mantenimiento efectivo de la empresa.
Como principal tarea tendríamos que hacer una lista de los sistema y
equipos (activos físicos) con los que cuanta la planta industrial o
empresa donde necesitemos implementar el plan de mantenimiento.
Después de haber realizado la lista pasamos a identificar las funciones
que cumplen los diferentes activos enlistados.
5.1. FUNCIONES Y PARÁMETROS DE FUNCIONAMIENTO
Para poder decidir qué proceso se aplicara para el
mantenimiento del activo físico, debemos determinar qué es lo que los
propietarios quieren que haga, asegurarnos que el equipo está en
capacidad de hacerlo. Por eso el primer paso es definir las funciones de
cada activo físico en su contexto operacional.
5.1.1. FUNCIONES PRIMARIAS
Son las que nos describen el por qué de la adquisición del
activo, aquí encontramos temas como la velocidad, producción, calidad
de producto, etc.
5.1.2. FUNCIONES SECUNDARIAS
Son las que complementas las funciones primarias, que
pueden centrarse en seguridad, control, protección del medio ambiente,
hay ocasiones en las que una deficiencia en alguna función secundaria
podría ser mucho más importante que una deficiencia en una función
primaria.
5.1.3. PARÁMETROS DE FUNCIONAMIENTO
Se pueden definir como, los límites entre las condiciones
satisfactorias y las fallas.
Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y
expectativas de funcionamiento asociadas al activo en cuestión. ¿Cómo
puede el mantenimiento alcanzar estos objetivos?.
6. TIPOS DE FALLAS
El único hecho que puede hacer que un activo no se
pueda desempeñar conforme a los parámetros requeridos por su usuario
es alguna clase de falla.
La medida de lo que el equipo puede lograr hacer es el
rendimiento.
Esto sugiere que el mantenimiento cumple sus objetivos
al aplicar un abordaje apropiado en el manejar de una falla. Sin
embargo, antes de poder aplicar herramientas apropiadas para el
manejo de una falla, necesitamos identificar que fallas pueden ocurrir.
El proceso RCM lo hace en dos niveles:
-en primer lugar, identifica las circunstancias que llevan a la falla.
-luego se pregunta qué eventos pueden causar que el activo falle.
6.1. FALLAS FUNCIONALES
La falla funcional o estado de falla es la falla en sí que
ocurre cuando no se da el mantenimiento al activo, puede aparecer en
cualquier momento durante la operación de de este.
En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas
funcionales porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una
función de acuerdo al parámetro de funcionamiento que el usuario
considera aceptable.
Esta definición abarca fallas parciales en las que el activo todavía
funciona pero con un nivel de desempeño inaceptable (incluyendo las
situaciones en las que en las que el activo no puede mantener los
niveles de calidad o precisión, estas son conocidas como fallas
técnicas). Pero estas solo pueden ser claramente identificadas luego de
haber definido las funciones y parámetros de funcionamiento del activo.
Las fallas funcionales pueden enlistarse como en el siguiente formato.
6.2. FALLA POTENCIAL
Durante el funcionamiento de un activo existen señales de
que algo no anda bien, disminución de la calidad del producto,
deficiencia en la rapidez del funcionamiento, todas estas son advertencia
que se conocen como fallas potenciales, y siempre nos llevaran a caer
en una falla funcional que aparecerá en cualquier momento si no se
toman las medidas a tiempo.
6.3. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (FMEA)
El análisis de modos y efectos de falla (FMEA) es un
nombre dado a un grupo de actividades que se realizan para asegurar
que potencialmente todo lo que podría salir mal con un producto ha sido
reconocido y que se tomarán las acciones pertinentes para impedir que
las cosas salgan mal.
Un modo de falla podría ser definido como cualquier evento que pueda
causar la falla de un activo físico (o sistema o proceso). Para entender
de mejor manera es necesario distinguir entre “una falla funcional” (un
estado de falla) y un “modo de falla” (un evento que puede causar un
estado de falla). Esta distinción lleva a definir un modo de falla: como
cualquier evento que causa una falla funcional.
6.3.1. DISEÑO DEL FMEA
El diseño del FMEA identifica las áreas que requieren
consideraciones adicionales de diseño y/o prueba. Captura e ingresa
datos al diseño, algunos de los cuales no podrían hacerse en otra parte
y de hecho, podrían perderse. Se incluyen datos de otros departamentos
como Fabricación, Ventas, Compra, Servicio, Confiabilidad y Garantía de
calidad. Combinando los diferentes puntos de vista y la experiencia no
sólo se mejora el diseño del producto sino también se mejora la
aceptación de él a lo largo de la compañía y en el campo.
El diseño del FMEA, llamado generalmente como FMEA, comienza
después que se ha finalizado un diseño conceptual. Debe completarse
substancialmente antes que se haya definido el hardware de la
producción, para asegurar que la documentación de Producción incluya
los datos del FMEA y que el beneficio potencial de la información de
FMEA se utilice totalmente. También deben incorporarse los cambios
subsecuentes a un producto. La documentación del FMEA debe ponerse
al día periódicamente para registrar los cambios y su impacto en la
confiabilidad y riesgo.
El FMEA lo comienza el ingeniero responsable de la actualización del
producto para fabricarlo y después que ha determinado que el producto
diseñado trabajará de acuerdo a las especificaciones, puede hacerse y
ensamblarse de acuerdo al plano y es servible y “seguro”. El objetivo al
realizar el diseño del FMEA es:
Determinar si las especificaciones de rendimiento son apropiadas
y completas.
Determinar si y cómo el diseño puede ser inadecuado a las
intenciones del diseñador tanto por razones de carga excesiva
como de contaminación, condiciones extremas del clima,
variaciones en la fabricación, en las condiciones de servicio, mal
uso del cliente o negligencia, etc.
Evaluar las consecuencias de un producto marginal cuando es
detectado por un cliente.
Cuantificar el riesgo.
Identificar la necesidad de acciones correctivas y asignar las
prioridades para su ejecución.
Implementar y hacer el seguimiento de las acciones convenidas.
6.3.2. MODO DE FALLA
Un modo de falla podría ser definido como cualquier
evento que pueda causar la falla de un activo físico (o sistema o
proceso). Para entender de mejor manera es necesario distinguir entre
“una falla funcional” (un estado de falla) y un “modo de falla” (un evento
que puede causar un estado de falla). Esta distinción lleva a definir un
modo de falla: como cualquier evento que causa una falla funcional.
6.4. Efectos de falla
El cuarto paso en el proceso RCM vincula una lista de los
efectos de las fallas que describen lo que pasa cuando ocurre cada
modo de falla. Estas descripciones deben incluir toda la información
necesaria para apoyar la evaluación de las consecuencias de la falla,
tales como:
¿Qué evidencia hay que la falla ha ocurrido?
¿De qué manera representa una amenaza a la seguridad o al
medio ambiente?
¿De qué manera afecta la producción o la operación?
¿Qué daño físico es causado por la falla?
¿Qué debe hacerse para reparar la falla?
6.5. Consecuencias de falla
Es probable que un análisis detallado de una industria
promedio proporcione entre tres y diez mil posibles modos de falla. Cada
uno de estas fallas afecta la organización de alguna manera, pero en
cada caso, los efectos son diferentes. Pueden afectar la operación.
También pueden afectar la calidad del producto, el servicio al cliente, la
seguridad o el medio ambiente. Todo ello tomará tiempo y dinero para
reparar.
Son estas consecuencias que influencian fuertemente hasta el punto que
intentamos prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla tiene
consecuencias serias, es probable que vayamos a grandes espacios
para intentar evitarlo. Por otro lado, si tiene un pequeño o ningún efecto,
entonces podemos decidir no hacer ningún mantenimiento rutinario más
allá de la limpieza básica y la lubricación.
Una gran fortaleza del RCM es que reconoce que las consecuencias de
fallas son más importantes que sus características técnicas. De hecho,
reconoce que la única razón para hacer cualquier tipo de mantenimiento
proactivo no sólo es evitar fallas, sino evitar o por lo menos reducir las
consecuencias de falla. El proceso de RCM clasifica estas
consecuencias en cuatro grupos, como sigue:
Consecuencias de falla ocultas: las fallas ocultas no tienen
impacto directo, pero exponen a la organización a los fallas
múltiples con consecuencias serias, a menudo catastróficas, (La
mayoría de estas fallas se asocian con dispositivos de protección
que no están asegurados).
Consecuencias de seguridad y medioambientales: una falla tiene
consecuencias de seguridad si pudiese herir o dar muerte a
alguien. Tiene consecuencias medioambientales si pudiese llegar
a transgredir cualquier norma de ambiente corporativa, regional,
nacional o internacional.
Consecuencias operacionales: una falla tiene consecuencias
operacionales si afecta la producción (el rendimiento, la calidad
del producto, el servicio al cliente o el costo de operación además
del costo directo de reparación).
Consecuencias no-operacionales: fallas evidentes que entran en
esta categoría, no afectan ni la seguridad ni la producción, así que
sólo involucran el costo directo de reparación.
7. EL PROCESO DEL FALLO CURVA P-F
7.1. EL INTERVALO P-F
Una vez establecida la falla potencial también se
necesitará considerar el tiempo que transcurre desde que la falla
potencial es descubierta y el punto en que el equipo falla (ocurre la falla
funcional); este intervalo de tiempo se conoce como el intervalo P-F, por
lo tanto el intervalo P-F es el intervalo en el que ocurre la falla potencial
hasta su decaimiento llegando a convertirse en una falla funcional.
El siguiente grafico muestra este intervalo
El intervalo de tiempo con que se realice el monitoreo predictivo debe
ser menor que el intervalo P-F para no correr el riesgo de que una falla
potencial se convierta en una falla funcional.
Si el intervalo P-F asociado con este intervalo de inspección es lo
suficientemente largo como para poder tomar decisiones adecuadas
para manejar las consecuencias de la falla, entonces la tarea de
predicción es factible y consistente.
8. FLUJOGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL RCM
En esta parte veremos cómo actuar después de haber
hecho los pasos anteriores, mostramos un diagrama donde podemos
ubicarnos guiarnos por los pasos indicados, para poder implementar
nuestro RCM
Podemos usar un diagrama de toma de decisiones más complejo
9. TIPOS DE TAREAS QUE PUEDE INCLUIR UN PLAN DE
MANTENIMIENTO
El proceso de evaluación de consecuencias también
cambia bastante el énfasis de la idea que todas las fallas son malas y
deben prevenirse. Haciéndolo así, se enfoca la atención en las
actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto en el
rendimiento de la organización y evita gastar energía hacia aquellos, qué
tiene pequeño o ningún efecto. También esto anima a que pensemos
más ampliamente sobre las diferentes maneras de gestión de falla, en
lugar de concentrarse sólo en la prevención de falla. Las técnicas de
gestión de falla están divididas en dos categorías:
Tareas Proactivas: éstas son tareas realizadas antes que ocurra una
falla para impedir que el componente entre en un estado de falla. Abarca
lo que tradicionalmente se conoce como mantenimiento “predictivo” y
“preventivo”, aunque veremos después que el RCM usa los términos
restauración programada, desecho programado y mantenimiento basado
en la condición.
Acciones predefinidas: son tareas que tratan con el estado de falla y
son escogidas cuando no es posible identificar una tarea Proactiva
eficaz. Las acciones predefinidas incluyen la búsqueda de fallas,
rediseños y la operación hasta la falla.
9.1.El proceso selección de tareas rcm
La gran fuerza del RCM es la manera como proporciona
un criterio simple, preciso y de fácil entendimiento para decidir cuál (si la
hay) de las tareas Proactivas es técnicamente factible en cualquier
contexto y en ese caso decidir con qué frecuencia deben hacerse y
quién debe hacerlo. Si es o no una tarea Proactiva técnicamente factible,
es determinada por las características técnicas de la tarea y por la falla
que se desea prevenir. Si esto agrega valor es determinado por lo bien
que trata las consecuencias de la falla. Si una tarea Proactiva no puede
determinarse si es técnicamente factible y que agrega valor, entonces
debe tomarse la acción predefinida conveniente. La esencia del proceso
de selección de tareas es como sigue:
Para las fallas ocultas, merece la pena una tarea Proactiva si
reduce el riesgo de fallas múltiples asociado con esa función a un
nivel aceptablemente bajo. Si no puede determinarse tal tarea
entonces la tarea que debe realizarse es una búsqueda de fallas
programada. Si no puede encontrarse una tarea de búsqueda de
fallas conveniente, entonces la decisión secundaria por defecto es
que el componente puede tener que ser rediseñado (dependiendo
de las consecuencias de la falla múltiple).
Para las fallas con consecuencias sobre la seguridad o la
conservación medioambiental, merece la pena una tarea
Proactiva si reduce el riesgo de esa falla en sí mismo de hecho a
un nivel muy bajo, si no lo elimina totalmente. Si no puede
encontrarse una tarea qué reduzca el riesgo de la falla a un nivel
aceptablemente bajo, el componente debe rediseñarse o debe
cambiarse el proceso.
Si la falla tiene consecuencias operacionales, merece la pena una
tarea Proactiva si el costo total de hacerlo en un periodo de
tiempo es menor que el costo de las consecuencias operacionales
y el costo de reparación en el mismo periodo. En otras palabras,
la tarea debe justificarse en el campo económico. Si no se
justifica, la decisión inicial por defecto es ningún mantenimiento
programado. (Si esto ocurre y las consecuencias operacionales
son todavía inaceptables, la decisión por defecto secundaria es
de nuevo el rediseño).
Si una falla tiene consecuencias no-operacionales merece la pena
una tarea Proactiva si el costo de la tarea en un periodo de tiempo
es menor que el costo de reparación en el mismo periodo. Así que
estas tareas también deben justificarse en el campo económico.
Si no se justifica, la decisión por defecto inicial de nuevo es
ningún mantenimiento programado y si los costos de la reparación
son demasiado altos, la decisión por defecto secundaria es una
vez más el rediseño.
Determinados los modos de fallo del sistema que se
analiza y clasificados estos modos de fallo según su criticidad, el
siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien
evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto
fundamental de un estudio RCM.
Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas
de mantenimiento, mejoras, formación del personal, modificación de
instrucciones de operación y modificación de instrucciones de
mantenimiento.
Es aquí donde se ve la enorme potencia del análisis de fallos: no sólo
se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitarán estos
fallos, sino que además se obtendrán todo un conjunto de otras
medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formación, una
lista de procedimientos de operación necesarios. Y todo ello, con la
garantía de que tendrán un efecto muy importante en la mejora de
resultados de una instalación.
9.2. TAREAS DE MANTENIMIENTO
Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el
objetivo de evitar el fallo o minimizar sus efectos. Las tareas de
mantenimiento pueden, a su vez, ser de los siguientes tipos:
9.2.1. TIPO 1: INSPECCIONES VISUALES.
Las inspecciones visuales siempre son rentables. Sea cual sea el
modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales suponen
un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a
todos los equipos de la planta en alguna ocasión.
9.2.2. TIPO 2: LUBRICACIÓN.
Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su bajo
coste, siempre son rentables.
9.2.3. TIPO 3: VERIFICACIONES DEL CORRECTO FUNCIONAMIENTO REALIZADOS
CON INSTRUMENTOS PROPIOS DEL EQUIPO (VERIFICACIONES ON-LINE).
Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie de
parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que
dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma
de datos de presión, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta
verificación se detecta alguna anomalía, se debe proceder en
consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar con exactitud
los rangos que entenderemos como normales para cada una de las
puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisará una
intervención en el equipo. También será necesario detallar como se
debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del rango
normal.
9.2.4. TIPO 4: VERIFICACIONES DEL CORRECTO FUNCIONAMIENTOS
REALIZADOS CON INSTRUMENTOS EXTERNOS DEL EQUIPO.
Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con
unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación es
necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas
especiales, que pueden ser usadas por varios equipos simultáneamente,
y que por tanto, no están permanentemente conectadas a un equipo,
como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos
categorías:
A) Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas
amperimétricas, termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros,
etc.
B) Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de
vibraciones, detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis
de la curva de arranque de motores, etc.
9.2.5. TIPO 5: TAREAS CONDICIONALES.
Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre
el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de
encontrarse en mal estado.
Estas tareas pueden ser:
- Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio.
- Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un
desajuste en alguno de sus parámetros
- Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que
es necesario realizar la sustitución de algún elemento.
9.2.6. TIPO 6: TAREAS SISTEMÁTICAS.
Realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada
cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas
pueden ser:
- Limpiezas
- Ajustes
- Sustitución de piezas
9.2.7. TIPO 7: GRANDES REVISIONES, TAMBIÉN LLAMADOS MANTENIMIENTO
CERO HORAS, OVERHAUL O HARD TIME.
Que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera
cero horas de funcionamiento.
Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es
necesario determinar qué tareas de mantenimiento podrían evitar o
minimizar los efectos de un fallo. Pero lógicamente, no es posible
realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar un fallo.
Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremos
destinar a su mantenimiento, y por ello, más complejas y costosas
podrán ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo.
Por ello, el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los
fallos según sus consecuencias. Si el fallo ha resultado ser crítico, casi
cualquier tarea que se nos ocurra podría ser de aplicación. Si el fallo es
importante, tendremos algunas limitaciones, y si por último, el fallo es
tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente no
supongan ningún coste.
En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin
apenas coste son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables
podemos pensar en inspecciones visuales, lubricación y lectura de
instrumentos propios del equipo. Apenas tienen coste, y se justifica tan
poca actividad por que el daño que puede producir el fallo es
perfectamente asumible.
En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos
añadirle ciertas verificaciones con instrumentos externos al equipo y
tareas de tipo condicional; estas tareas sólo se llevan a cabo si el equipo
en cuestión da signos de tener algún problema. Es el caso de las
limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinados elementos. Todas
ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir
el fallo, y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes,
tratamos de buscar síntomas de fallo antes de actuar.
Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se
justifica casi cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de
minimizar sus efectos limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o
haciéndole una gran revisión sin esperar a que dé ningún síntoma de
fallo
La siguiente tabla trata de aclarar qué tipos de tareas de mantenimiento
podemos aplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el
punto anterior.
9.3.LA DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE
MANTENIMIENTO
Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar
con qué frecuencia es necesario realizarlas. Existen tres posibilidades
para determinar esta frecuencia:
1. Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia
con la que se produce el fallo, podemos utilizar cualquier técnica
estadística que nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce
el fallo si no actuamos sobre el equipo. Deberemos contar con un
número mínimo de valores (recomendable más de 10, aunque cuanto
mayor sea la población más exactos serán los resultados). La frecuencia
estará en función del coste del fallo y del coste de la tarea de
mantenimiento (mano de obra + materiales + pérdida de producción
durante la intervención).
2. Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la
vida útil de una pieza, podemos estimar la frecuencia de intervención a
partir de dicha función. Suele ser aplicable para estimar la vida de
determinados elementos, como los álabes de una turbina de gas, los
cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una
herramienta de corte
3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación
de la frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento
propuestas debe hacerse en base a la opinión de expertos. Es la más
subjetiva, la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de
intervención, y sin embargo, la más utilizada. No siempre es posible
disponer de información histórica o de modelos matemáticos que nos
permitan predecir el comportamiento de una pieza.
Si no se dispone de datos históricos ni de fórmulas matemáticas,
podemos seguir estos consejos:
- Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo
coste, como las inspecciones visuales o las lecturas de parámetros.
- La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan
montajes o desmontajes complejos, y no esté justificado hacer a diario
- La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta
esté parada, y que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual.
Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia.
Para cada caso, es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es
la más indicada.
Por último, y con el fin de facilitar la elaboración del plan de
mantenimiento, es conveniente especificar la especialidad de la tarea
(mecánica, eléctrica, predictiva, de operación, de lubricación, etc.)
9.4. MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIÓN
Determinados fallos pueden prevenirse más fácilmente
modificando la instalación, o introduciendo mejoras. Las mejoras pueden
ser, entre otras, de los siguientes tipos:
Cambios en los materiales . Manteniendo el diseño de las
piezas, el único cambio que se realiza es en la calidad de los
materiales que se emplean. Algunos ejemplos: cambios en la
composición química del acero con el que está fabricada la pieza,
en el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las
características de la capa más externa, en el tipo de aceite con el
que lubricamos dos piezas metálicas que mantienen entre sí
contacto en movimiento, etc.
Cambios en el diseño de una pieza . La geometría de algunas
piezas hace que en determinados puntos acumulen tensiones que
facilitan su falla. Un simple cambio en el diseño de estas piezas
puede hacer que cumplan su función perfectamente y que su
probabilidad de rotura disminuya sensiblemente.
Instalación de sistemas de detección , bien de aviso o bien para
evitar que el equipo funcione en condiciones que puedan ser
perjudiciales.
Cambios en el diseño de una instalación. En ocasiones no es
una pieza, sino todo un conjunto el que debe ser rediseñado, para
evitar determinados modos de fallo. Es el caso, por ejemplo, de
fallas producidas por golpes de ariete: no suele ser una pieza la
que es necesario cambiar, sino todo un conjunto, añadiendo
elementos (como tuberías flexibles o acumuladores de presión) y
modificando trazados.
Cambios en las condiciones de trabajo del ítem . Por último, en
ocasiones la forma de evitar la falla de una pieza o un equipo no
es actuar sobre éstos, sino sobre el medio que los rodea.
Imaginemos el caso de un fallo en un intercambiador de calor
producido por incrustaciones en el haz tubular que conduce el
líquido de refrigeración. Este fallo puede evitarse tratando
químicamente este líquido con un producto anti-incrustante: no
estaríamos actuando sobre el intercambiador, sino sobre un
componente externo (las características físico-químicas del
líquido refrigerante).
9.5. CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN
El personal que opera suele tener una alta incidencia en
los problemas que presenta un equipo. Podemos decir, sin lugar a
dudas, que esta es la medida más barata y más eficaz en la lucha contra
las averías. En general, las tareas de mantenimiento tienen un coste,
tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un coste
añadido, relacionado con el diseño y con las pruebas. Pero un cambio
en un procedimiento de operación tiene en general un coste muy bajo, y
un beneficio potencial altísimo.
Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta
para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atención
al proceso de implantación de cualquier cambio en un procedimiento.
En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario
adoptar una serie de medidas provisionales si este llegara a ocurrir.
Dentro de los cambios en procedimientos de operación, un caso
particular es este: instrucciones de operación para el caso de que llegue
a ocurrir un fallo en concreto.
9.6. CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO
Algunas averías se producen porque determinadas
intervenciones del personal de mantenimiento no se hacen
correctamente. La redacción de procedimientos en los que se indique
claramente cómo deben realizarse determinadas tareas, y en los que
figuren determinados datos (tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.)
es de gran utilidad.
9.7. FORMACIÓN
Bien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien
para resolverlos rápidamente en caso de que sucedan, en ocasiones es
necesario prever acciones formativas, tanto para el personal de
operación como para el de mantenimiento. La formación en
determinados procedimiento, la formación en un riesgo en particular o el
repaso de un diagrama unifilar, o el estudio de una avería sucedida en
una instalación similar son ejemplos de este tipo de acción.
10. AGRUPACION DE TAREAS EN GAMAS DE MANTENIMIENTO
Una gama en mantenimiento es un conjunto de tareas
que tienen algo en común que puede ser el área donde se realizan, el
tipo de especialidad, la frecuencia con la que se realizan, hasta el tipo de
personal que la realiza.
De este modo al agrupar las tareas estamos creando las gamas de
mantenimiento para cada sistema, que estarán divididos por
especialidades, y a la vez por frecuencias. Por ejemplo:
gama eléctrica diaria.
gama eléctrica mensual.
gama mecánica semanal.
gama mecánica anual.
etc.
Esta agrupación en gamas de frecuencia nos facilita por ejemplo para
calcular el tiempo en el que se realizaran las tareas, también podremos
conocer la carga de trabajo por especialidad y así poder saber si los
recursos con los contamos en almacén será suficientes o deficientes
para realizar las tareas. También nos sería útil para implementar
políticas de externalización, para determinar que trabajos preventivos se
realizaran con personal propio y cuales con personal contratado
externamente.
11. EJEMPLO DE APLICACIÓN
11.1. APLICACIÓN EN UN LABORATORIO FARMACEUTICO
Se identifico una problemática importante para el proceso
industrial del laboratorio.
Una de las primeras actividades realizadas es la
preparación de un flujograma del proceso de producción, desde el
ingreso de la materia prima hasta el despacho de la especialidad
medicinal.
Se paso a enlistar los equipos con los que se encuentra
en el laboratorio.
- Mezclador
- agitador
- Horno
- Centrifugas
- Refrigerador
- Autoclave
- Tamizadores
- Incubadora
- Máquina envasadora
Tras hacer un análisis de criticidad de cada uno de ellos
se obtuvieron resultados que el equipo más crítico era la máquina
envasadora, seguida del mezclador y del agitador.
Aplicaremos el RCM a la máquina envasadora por ser
esta la más crítica. Para determinar el tipo de mantenimiento más
adecuado para cada una de las principales componentes del equipo.
Se trata de una máquina llenadora-tapadora para laboratorio, construida
íntegramente en acero inoxidable en todas las partes en contacto con el
producto y gabinete revestido, preparada para trabajar con envases de
diferente capacidad. Es un equipo de avanzada tecnología, que incluye
numerosas componentes complejas y con diferentes exigencias de
mantenimiento.
Máquina envasadora de medicamentos
ELABORACION DEL FMEA
Evaluando la planta se encontró mediante el análisis de criticidad que el
equipo de la planta que es mas critico es la máquina de envasado, y de
esta se tomó la entrada como primer subconjunto, ya que es el que
produce mayor cantidad de rotura de frascos de todo el proceso de
llenado.
PRINCIPALES FUNCIONES
En esta etapa del proceso de envasado, los frascos
ingresan a la bandeja de entrada de la máquina y son empujados por
una regleta para abastecer al disco de alimentación que llevara los
envases posicionarse en la boca de entrada de estrella.
A continuación se describen las principales funciones y elementos
( subconjuntos ) que forman parte del proceso de envasado de frascos.
Bandeja con disco de alimentación (A): Su función es alimentar a
la máquina de envases manteniendo un caudal constante de los
mismos en la cinta transportadora de entrada para su correcto
funcionamiento.
Sensor de Acumulación en Bandeja de Entrada (B): Detecta la
presencia de una cantidad mínima de envases en la Bandeja de
Entrada de la máquina. Sin esta condición el equipo se detiene a
la espera de envases.
Sensor de Presencia de Envase en la Entrada (C): Antes de
mover la estrella y ejecutar un avance de una estación a otra, el
equipo verifica que exista un envase en la boca de entrada
(Estación 0). Si no ha ingresado un frasco, la misma se marca
como vacía y no se realizan el llenado ni la colocación del
inserto/tapa en esa posición. Si no ingresan un total de 3 envases
a la estrella en forma consecutiva, el equipo se detiene en forma
automática.
Cabe aclarar que mientras la máquina funciona a plena marcha, el PLC de
control realiza una serie de comprobaciones para garantizar la correcta
ejecución de las operaciones (apoyado por sensores de diferentes tecnologías
citados anteriormente), que son las siguientes:
Existencia de Acumulación en Bandeja de Entrada. Un sensor inductivo detecta
si la regleta empujadora de la Bandeja no ha llegado al tope (lo que indicaría la
terminación de los envases de la misma).
Presencia de Envase en la Entrada. Antes de mover la estrella y ejecutar un
avance de una estación a otra, el equipo verifica que exista un envase en la
boca de entrada (Estación 0). Si no ha ingresado un frasco, la misma se marca
como vacía y no se realizan el llenado ni la colocación del inserto en esa
posición. Si no ingresa un total de 3 envases a la estrella en forma consecutiva,
el equipo se detiene en forma automática.
MODO DE FALLO
Tenemos que en la entrada de la máquina
envasadora los frascos ingresan a una velocidad de 3800 frascos de 50
ml por cada hora.
Uno de los modos de fallo que impida que la
máquina no cumpla su trabajo sería que no ingresen frascos en a
entrada, otro modo sería en ingresen frascos pero de manera
inadecuada impidiendo el buen funcionamiento de la máquina.
CAUSAS DE FALLA
en el caso de que los frascos no ingresaran a la
máquina, la causa de esto sería:
1) No funciona el disco organizador de ingreso por: falla motorreductor
eléctrico.
2) No funciona el disco organizador de ingreso por: falla variador de
velocidad motor.
3) No funciona el disco organizador de ingreso por: falla automatismo
4) No funciona el disco organizador de ingreso por: falla sensor inductivo
fin de carrera.
5) Sensor fotoeléctrico de entrada no funciona (cuenta la entrada de
frascos).
En el caso que la falla funcional se dé porque los frascos ingresan de
forma indecuada.
HOJA DE INFORMACION RCM
ELEMENTO: Instalación de envasado
aséptico de frascos
FECHA HECHO: HECHO POR:
COMPONENTE: Entrada de máquina
envasadora de frascos
FECHA REVISADO: REVISADO POR:
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS
1) Entrada de frascos desde una bandeja a una velocidad de 3800 frascos/ hora de 50 ml
A) No ingresan frascos a la maquina
1) No funciona el disco organizador de ingreso por: falla motorreductor eléctrico.
Paro del proceso. Al tercer frasco sin llenar la máquina se para y suena la alarma. La producción se continúa en forma manual. Mantenimiento desarma, manda a bobinar y reconecta en 72hs.
2) No funciona el disco organizador de ingreso por: falla variador de velocidad motor.
Paro del proceso. Al tercer frasco sin llenar la máquina se para y suena la alarma. La producción se continúa en forma manual. Mantenimiento desarma, cambia variador, parametriza y reconecta en 72hs.
3)No funciona el disco organizador de ingreso por: falla automatismo
Paro del proceso. Servicio tercerizado diagnostica si es problema de software o hardware, repara y reconecta en 2 semanas.
4) No funciona el disco organizador de ingreso por: falla sensor inductivo fin de carrera
Paro del proceso. Al tercer frasco la máquina se para y suena la alarma. La producción se continúa en forma manual. Mantenimiento alinea y/o cambia el sensor y reconecta en 24 hs.
5) Sensor fotoeléctrico de entrada no funciona (cuenta la entrada de frascos)
Paro del proceso. Al tercer frasco la máquina se para y suena la alarma. La producción se continúa en forma manual. Mantenimiento alinea y/o cambia el sensor y reconecta en 24 hs.
B) Ingresan inadecuadamente los frascos
1) No funciona organizador de ingreso
Atascamiento y posible rotura de los frascos. La estrella gira antes de que llegue el frasco y se para por sobretorque. El operador resetea la máquina, ordena y reinicia el ciclo
Según el diagrama de decisiones del RCM obtendremos el siguiente cuadro
ELEMENTO: Instalación de envasado aséptico de frascosREALIZADO
POR: FECHA: COMPONENTE
: Entrada de máquina envasadora de frascos REVISADO POR:
REFERENCIA INFORMACION
EVALUACIÓN DE
CONSECUENCIAS
H1S1O1
N1
H2S2O2
N2
H3S3O3
N3
TAREAS DE "A
FALTA DE"
TAREAS PROPUESTASFRECUENCI
AINICIAL
QUIEN REALIZA
LA TAREA
FALL
A
FALL
A FU
NCI
ON
AL
MO
DO
DE
FALL
A
H S E O H4
H5
S4
1 A 1 S N N S S
Detección de ruidos, vibraciones, sobre temperatura y pérdidas de aceite.Estado de cables y conexiones.
SEMANAL operador delequipo
Detección de vibraciones a través de un instrumento tipo datalogger. Medición de temperatura con termómetro infrarrojo.
ANUAL operador especializado
1 A 2 S N N S N N N ningún mantenimiento programado 1 A 3 S N N S N N N ningún mantenimiento programado
1A 4 S N N N S controlar alineación y limpieza de sensor SEMANAL
operador del equipo
1A 5 S N N N S controlar alineación y limpieza de sensor SEMANAL
operador del equipo
1 B 1 S N N S N N N ningún mantenimiento programado
DESARROLLAMOS EL PLAN DE MANTENIMIENTO DE LA ENTRADA DE LA MAQUINARÍA ENVASADORA DE FRASCOS.
ELEMENTO: Instalación de envasado aséptico de frascos REALIZADO POR: FECHA:COMPONENTE
: Entrada de máquina envasadora de frascos REVISADO POR:
ITEM TAREAS A REALIZAR
FREC
UEN
CIA
EJECUTA
MES
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
1deteccion de vibraciones a traves de un instrumento tipo datalogger. Medición de temperatura con termómetro infrarrojo. A
operadorespecializado
o
2controlar alineacion y limpieza de sensor inductivo acumulacion de envases S
operador delequipo
o
o
3 controlar alineacion y limpieza de sensor fotoeléctrico de presencia de envase. S
operador delequipo
o
o
4
NOVEDADES ENCONTRADAS: ESTADO DE TAREA FRECUENCIA TAREAPROGRAMADO o D: DIARIA S: SEMANAL M: MENSUAL
CUMPLIDO √ T: TRIMESTRALC:
SEMESTRAL A: ANUAL
12. ERRORES HABITUALES EN LA ELABORACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO
Hay muchas ocasiones en las que elaborar y ejecutar un
plan de mantenimiento no trae los resultados esperados, a veces
empeora la situación de la empresa. Existen errores en los que caemos
y son motivos del fracaso de nuestro plan de mantenimiento.
Vamos a mencionar algunos de estos errores con el fin de que no se
cometan y así disminuir la posibilidad de fracaso de nuestro plan de
mantenimiento.
12.1. BASARNOS EN UN PLAN REGIDO SOLO A LAS
RECOMENDACIONES DE LOS FABRICANTES
Sabemos que el fabricante tiene experiencia en diseño y
fabricación de equipos mas no en mantenimiento, el fabricante puede
interesarse que el equipo funcione en condiciones óptimas solo hasta el
periodo de garantía. Es por eso que no solo debemos basarnos a ello
para realizar nuestro plan de mantenimiento, debemos tomar otras
fuentes de datos, escuchar al personal técnico que tiene más
experiencia en cuanto a la operación de la maquinaria.
12.2. CREER QUE EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
LITERALMENTE MANTENDRA A LA EMPRESA
A veces nos encontramos con pensamientos de que con
un programa de mantenimiento hará que la empresa nunca tenga una
falla funcional, cosa que no es así, es como si esperáramos no
enfermarnos por el solo hecho de lavarnos las manos todo el tiempo. El
plan de mantenimiento ayuda a tener un control de los eventos que
tienen posibilidad de suceder, mas no a eliminarlos por completo.
Porque es imposible determinar todos los modos de fallo de todos los
activos a analizar.
12.3. NO IMPLICAR AL PERSONAL TECNICO EN LA ELABORACION
DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
Debemos concientizarnos de que el personal técnico es el
que convive más tiempo con las maquinas y por ende es el que más las
conoce, por eso al momento de elaborar el plan de manteniendo
debemos tomar en cuenta al personal técnico, escuchar sus relatos y
experiencias con las máquinas. También debemos tener en cuenta que
si implantamos un plan de mantenimiento en el cual el personal no vio
implicado cabe el riesgo de que este personal se vea reacio a seguir el
plan, trayendo como resultado demora en el tiempo de revisión, y
seguimiento de las tareas del plan.
12.4. MENTALIZACION CORRECTIVA DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
Tal vez uno de los más importantes pasos y a la vez uno
de los más difíciles, es mentalizar al personal a que el mantenimiento
preventivo es mejor que el mantenimiento correctivo. La mayoría del
personal tiene la mentalidad de que el mantenimiento se hace cuando la
avería aparece, cambiar este tipo de pensamiento es un arduo trabajo
que con perseverancia y constantes capacitaciones se puede lograr y
así obtener resultados satisfactorios en conjunto.