plan de mantenimiento basado en rcm

PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCMPor Santiago Garca Garrido

UN PROBLEMA DE ENFOQUE: APLICAR RCM A EQUIPOS CRTICOS O A TODOS LOS EQUIPOS DE LA PLANTA?Como se ha dicho, RCM es una tcnica que originalmente naci en el sector de la aviacin. El principal objetivo era asegurar que un avin no va a fallar en pleno vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparacin si se produce un fallo a, por ejemplo, 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al mnimo coste posible, en la seguridad de que resultaba econmicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalacin (el avin) en la sustitucin peridica de todos sus componentes. Es importante recordar que esta tcnica se aplica a todo el avin, no slo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero tambin se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentacin, al fuselaje, etc. La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la instalacin. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados equipos crticos, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen. El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crtico se emplean meses, incluso aos. Pero, qu ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los tcnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, slo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos despus de que stos se produzcan, cuando se analizan las averas sufridas en la instalacin, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas.

Cuando tras meses o aos de implantacin de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeo, los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarn muchos aos antes de obtener algn resultado positivo. Lo ms probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados. Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos crticos, pudiera ser correcta en determinadas circunstancias, pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar la disponibilidad y los costes de mantenimiento en una planta industrial. La instalacin puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categora de equipos crticos. Es el caso de una tubera, o de una vlvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos crticos como equipos grandes, significativos, y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente prdida de produccin y los costes de arranque asociados. Porque no son los equipos los que son crticos, sino los fallos. Un equipo no es crtico en s mismo, sino que su posible criticidad est en funcin de los fallos que pueda tener. Considerar un equipo crtico no aporta, adems, ninguna informacin que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crtico debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crtico que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificacin de los fallos en crticos o no-crticos lo que nos aporta informacin til para tomar decisiones, y no la clasificacin de los equipos en s mismos. Por tanto, debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, despus de todo lo comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos segn su criticidad, y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolucin (coste global, no slo coste de reparacin). De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalacin. Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar

cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una profundidad excesiva acabar sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarn, y se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable. Y estudiarlo con un nivel de profundidad mnimo ser sencillo y simplificar el proceso, pero no conseguir ningn resultado realmente til.


FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIN DE EQUIPOSEl primer problema que se plantea al intentar realizar un anlisis de fallos segn la metodologa de l RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella. Realizar un inventario de los activos de la planta es algo ms complejo de lo que pueda parecer en un primer momento. Una simple lista de todos los motores, bombas, sensores, etc. de la planta no es til ni prctica. Una lista de estas caractersticas no es ms que una lista de datos, no es una informacin (hay una diferencia importante entre datos e infromacin). Si queremos elaborar una lista de equipos realmente til, debemos expresar esta lista en forma de estructura arbrea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de lo tems con los restantes. En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora de elaborar esta estructura arbrea:

Una empresa puede tener una o varias plantas de produccin, cada una de las cuales puede estar dividida en diferentes zonas o reas funcionales. Estas reas pueden tener en comn la similitud de sus equipos, una lnea de producto determinada o una funcin. Cada una de estas reas estar formada por un conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una entidad propia. Cada equipo, a su vez, est dividido en una serie de sistemas funcionales, que se ocupan de una misin dentro de l. Los sistemas a su vez se descomponen en elementos (el motor de una bomba de lubricacin ser un elemento). Los componentes son partes ms pequeas de los elementos, y son las partes que habitualmente se sustituyen en una reparacin. Definamos en primer lugar qu entendemos por cada uno de estos trminos: Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona rea: Zona de la planta que tiene una caracterstica comn (centro de coste, similitud de equipos, lnea de producto, funcin). Ej.: Area Servicios Generales, rea hornos, rea Lnea 1. Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el rea, que constituyen un conjunto nico[[#_ftn2|[2]]. Sistema: Conjunto de elementos que tienen una funcin comn dentro de un equipo Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de lubricacin de un compresor. Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo puede estar conectado o dar servicio a ms de un equipo. Un elemento, en cambio, solo

puede pertenecer a un equipo. Si el tem que tratamos de identificar puede estar conectado o dar servicio simultneamente a ms de un equipo, ser un equipo, y no un elemento. As, si una bomba de lubricacin slo lubrica un compresor, se tratar de un elemento del compresor. Si en cambio, se trata de una bomba que enva aceite de lubricacin a varios compresores (sistema de lubricacin centralizado), se tratar en realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos. Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un motor, junta rascadora de un cilindro neumtico.

[[#_ftnref2|[2]] Existe un problema al determinar como clasificar las redes de distribucin de determinados fluidos, como el agua de refrigeracin, el aire comprimido, el agua contraincendios, la red de vaco, etc. Una posible alternativa es considerar toda la red como un Equipo, y cada una de las vlvulas y tuberas como elementos de ese equipo. Es una solucin discutible, pero muy prctica


FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONESCompletar esta fase significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se est estudiando, cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa funcin (especificacin a alcanzar por el sistema). Por ejemplo, si analizamos una caldera, su funcin es producir vapor en unas condiciones de presin, temperatura y composicin determinadas, y con un caudal dentro de un rango concreto. Si no se alcanzan los valores correctos, entenderemos que el sistema no est cumpliendo su funcin, no est funcionando correctamente, y diremos que tiene un fallo

Para que el sistema cumpla su funcin cada uno de los subsistemas en que se subdivide deben cumplir la suya. Para ello, ser necesario listar tambin las funciones de cada uno de los subsistemas. Por ltimo, cada uno de los subsistemas est compuesto por una serie de equipos. Posiblemente fuera conveniente detallar la funcin de cada uno de estos equipos y elementos, por muy pequeo que fuera, pero esto hara que el trabajo fuera interminable, y que los recursos que deberamos asignar para la realizacin de este estudio fueran tan grandes que lo haran inviable. Por ello, nos conformaremos con detallar las funciones de unos pocos equipos, que denominaremos equipos significativos. Tendremos, pues, tres listados de funciones: - Las funciones del sistema en su conjunto - Las funciones de cada uno de los subsistemas que lo componen - Las funciones de cada uno de los equipos significativos de cada subsistema

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FASE 2: DETERMINACIN DE FALLOS FUNCIONALES Y TCNICOSUn fallo es la incapacidad de un tem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello decamos en el apartado anterior que s realizamos correctamente el listado de funciones, es muy fcil determinar los fallos: tendremos un posible fallo por cada funcin que tenga el item (sistema, subsistema o equipo) y no se cumpla Puede ser conveniente hacer una distincin entre fallos funcionales y fallos tcnicos.

Definiremos como fallo funcional aquel fallo que impide al sistema en su conjunto cumplir su funcin principal. Naturalmente, son los ms importantes. Veamos un ejemplo. Un sistema de refrigeracin, para cumplir su funcin, necesita cumplir una serie de especificaciones. Las ms importantes son: caudal de agua de refrigeracin, temperatura, presin y composicin qumica. Un fallo funcional del sistema de refrigeracin puede ser: Caudal insuficiente de agua de refrigeracin Ser un fallo funcional porque con caudal insuficiente es imposible que el sistema de refrigeracin pueda cumplir su funcin, que es refrigerar. La planta probablemente parar o ver disminuida su capacidad por este motivo. Los fallos tcnicos afectan tanto a sistemas como a subsistemas o equipos. Un fallo tcnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su funcin, supone un funcionamiento anormal de una parte de ste. Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradacin acelerada del equipo y acabar convirtindose en fallos funcionales del sistema. La fuentes de informacin para determinar los fallos (y los modos de fallo que veremos en el apartado siguiente) son muy diversas. Entre las principales podemos citar las siguientes: consulta al histrico de averas, consultas al personal de mantenimiento y de produccin y estudio de los diagramas lgicos y funcionales de la planta.

Histrico de averasEl histrico de averas es una fuente de informacin valiossima a la hora de determinar los fallos potenciales de una instalacin. El estudio del comportamiento de una instalacin, equipo o sistema a travs de los documentos en los que se registran las averas e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta una informacin esencial para la identificacin de fallos. En algunas plantas no existe un archivo histrico de averas suficientemente fiable, un archivo en el que se hayan registrado de forma sistemtica cada una de las averas que haya tenido cada equipo en un periodo determinado. Pero con algo de imaginacin, siempre es posible buscar una fuente que nos permita estudiar el historial del equipo: - Estudio de los partes de trabajo, de averas, etc. Agrupando los partes de trabajo por equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la mquina en un periodo

determinado - Facturas de repuesto. Es laborioso, pero en caso de necesitarse, puede recurrirse al departamento de contabilidad para que facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo determinado (preferiblemente largo, 5 aos por ejemplo). De esta informacin es posible deducir las incidencias que han podido afectar al equipo que se estudia - Diarios de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones diarios en los que refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicrselos al turno siguiente. Del estudio de estos diarios tambin es posible obtener informacin sobre averas e incidentes en los equipos. En otras plantas, la experiencia acumulada todava es pequea. Hay que recordar que las plantas industrial suponen el empleo de una tecnologa relativamente nueva, y es posible que la planta objeto de estudio lleve poco tiempo en servicio.

Personal de mantenimientoSiempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la plantilla, para que den su opinin sobre los incidentes ms habituales y las formas de evitarlos. Esta consulta ayudar, adems, a que el personal de mantenimiento se implique en el RCM. Como veremos en el apartado correspondiente, la falta de implicacin del personal de mantenimiento ser una dificultad para su puesta en marcha del plan de mantenimiento resultante.

Personal de produccinIgual que en el apartado anterior, la consulta al personal de produccin nos ayudar a identificar los fallos que ms interfieren con la operacin de la planta.

Diagramas lgicos y diagramas funcionalesEstos diagramas suelen contener informacin valiosa, incluso fundamental, para determinar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se disparen sus alarmas. Los equipos suelen estar protegidos contra determinados fallos, bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, bien detenindolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen determinadas condiciones. El estudio de la lgica implementada en el sistema de control puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalacin

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FASE 3: DETERMINACIN DE LOS MODOS DE FALLOUna vez determinados todos los fallos que puede presentar un sistema, un subsistema o uno de los equipos significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo. Podramos definir modo de fallo como la causa primaria de un fallo, o como las circunstancias que acompaan un fallo concreto. Cada fallo, funcional o tcnico, puede presentar, como vemos, mltiples modos de fallo. Cada modo de fallo puede tener a su vez mltiples causas, y estas a su vez otras causas, hasta llegar a lo que se denomina causas races. No obstante, la experiencia demuestra que si se trata de hacer un estudio tan exhaustivo, los recursos necesarios son excesivos. El anlisis termina abandonndose con pocos avances, se bloquea. Por tanto, es importante definir con qu grado de profundidad se van a estudiar los modos de fallo, de forma que el estudio sea abordable, sea tcnicamente factible. Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguir profundizando. De esta forma, perderemos una parte de la informacin valiosa, pero a cambio, lograremos realizar el anlisis de fallos de toda la instalacin con unos recursos razonables y en un tiempo tambin razonable. Recordemos que, segn Pareto, el 20% de las causas son responsables del 80% de los problemas.

Un ejemplo sencillo: Modos de fallo en el nivel de un tanque de agua

Como ejemplo, pensemos en una caldera que produce vapor para ser consumido en una turbina de vapor con la que generar energa elctrica. Supongamos el sistema Circuito agua-vapor y el subsistema Agua de alimentacin. Uno de los fallos que puede presentar es el siguiente: El nivel del tanque de agua de alimentacin es bajo

Los modos de fallo, o causas que pueden hacer que ese nivel sea bajo pueden ser las siguientes: Las bombas de condensado no impulsan agua desde el condensador La tubera que conduce el agua desde las bombas de condensado est obstruida La tubera que conduce el agua desde las bombas de condensado tiene una rotura Vlvula de recirculacin de las bombas de condensador est totalmente abierta Fuga importante en la caldera, en alguno de los circuitos (alta, media o baja presin) Fuga o rotura en el cuerpo del tanque de agua de alimentacin Fuga o rotura en la tubera de salida del tanque hacia las bombas de alta, media o baja presin Vlvula de Drenaje abierta o en mal estado Sistema de control de nivel no funciona correctamente

Ms ejemplos: Fallos y modos de fallo en el motor elctrico de una bombaEn el estudio del motor de una bomba centrfuga de gran tamao utilizada para la impulsin de un circuito de agua de refrigeracin, se identificaron 6 fallos. A continuacin se muestran esos fallos con todos los modos de fallo identificados

Fallo A: El motor no gira Modos de fallo: ->Bobinado roto o quemado Terminal de conexin del cable elctrico de alimentacin defectuoso Fallo de alimentacin del motor (no recibe corriente elctrica) Eje bloqueado por rodamientos daados

Fallo B: Altas vibraciones Modos de fallo: ->Eje doblado Rodamientos en mal estado Desalineacin con el elemento que mueve Desequilibrio en rotor de la bomba o del motor Acoplamiento daado Resonancias magnticas debidas a excentricidades Uno de los apoyos del motor no asienta correctamente

Fallo C: La proteccin por exceso de consumo (el "trmico") salta Modos de fallo: ->Trmico mal calibrado -> Bobinado roto o quemado -> Rodamientos en mal estado -> Desequilibrios entre las fases -> El motor se calienta porque el ventilador se ha roto

Fallo D: La proteccin por cortocircuito salta Modos de fallo: ->Bobinado roto o quemado -> Terminal defectuoso -> Elemento de proteccin en mal estado

Fallo E: La proteccin por derivacin salta Modos de fallo: ->Fallo en el aislamiento (fase en contacto con la carcasa) -> La puesta a tierra est en mal estado -> Una de las fases est en contacto con tierra

Fallo F: Ruido excesivo Modos de fallo: ->Eje doblado ->Rodamientos en mal estado -> Rozamientos entre rotor y estator -> Rozamientos en el ventilador -> Mala lubricacin de rodamientos (rodamientos secos)

Fallo G: Alta temperatura de la carcasa externa Modos de fallo: ->Rodamientos en mal estado -> Suciedad excesiva en la carcasa -> Ventilador roto ->Lubricacin defectuosa en rodamientos

Con la lista de los posibles modos de fallo de cada una de los identificados anteriormente, estaremos en disposicin de abordar el siguiente punto: el estudio de la criticidad de cada fallo


FASE 4: ANALISIS DE LA GRAVEDAD DE LOS FALLOS. CRITICIDADEl siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y, una vez determinados, clasificarlos segn la gravedad de las consecuencias. La primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues: qu pasa si ocurre? Una sencilla explicacin lo que suceder ser suficiente. A partir de esta explicacin, estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio ambiente, para la produccin y para el mantenimiento. Consideraremos tres posibles casos: que el fallo sea crtico, que el fallo sea importante o que sea tolerable. En lo referente a la seguridad y al impacto medioambiental del fallo, consideraremos que el fallo es crtico si existen ciertas posibilidades de que pueda ocurrir, y ocasionara un accidente grave, bien para la seguridad de las personas o bien para el medioambiente. Consideraremos que es importante si, aunque las consecuencias para la seguridad y el medioambiente fueran graves, la probabilidad de que ocurra el fallo es baja. Por ltimo, consideraremos que el fallo es tolerable si el fallo tiene poca influencia en estos dos aspectos. En cuanto a la produccin, podemos decir que un fallo es crtico si el fallo supone una parada de planta, una disminucin del rendimiento o de la capacidad productiva, y adems, existe cierta probabilidad de que el fallo pudiera ocurrir. Si la posibilidad es muy baja, aunque pueda suponer una parada o afecte a la potencia o al rendimiento, el fallo debe ser considerado como importante. Y por ltimo, el fallo ser tolerable si no afecta a la produccin, o lo hace de modo despreciable. Desde el punto de vista del mantenimiento, si el coste de la reparacin (de la suma del fallo ms otros fallos que pudiera ocasionar ese) supera una cantidad determinada (por ejemplo, 10.000 Euros), el fallo ser crtico. Ser importante si est en un rango inferior (por ejemplo, entre 1000 y 10.000 Euros) y ser tolerable por debajo de cierta cantidad (por ejemplo, 1000 Euros). Las cantidades indicadas son meras referencias, aunque pueden considerarse aplicables en muchos casos. En resumen, para que un fallo sea crtico, debe cumplir alguna de estas condiciones: - Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medioambiente, y que

existan ciertas posibilidades de que ocurra - Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de produccin - Que la reparacin del fallo ms los fallos que provoque este (fallos secundarios) sea superior a cierta cantidad

Fig 1 Anlisis de criticidad de fallo. Fallo Crtico

Para que un fallo sea importante: - No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan crtico - Debe cumplir alguna de estas condiciones: - Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja - Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de produccin y/o rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja - Que el coste de reparacin sea medio

Fig 2 Anlisis de criticidad de fallo. Fallo Importante

Para que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condicin que le haga ser crtico o importante, y adems, debe tener poca influencia en seguridad y medioambiente, no afecte a la produccin de la planta y tenga un coste de reparacin bajo.

Fig 3 Anlisis de criticidad de fallo. Fallo tolerable


FASE 5: DETERMINACION DE MEDIDAS PREVENTIVASDeterminados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modos de fallo segn su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto fundamental de un estudio RCM. Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de mantenimiento, mejoras, formacin del personal, modificacin de instrucciones de operacin y modificacin de instrucciones de mantenimiento. Es aqui donde se ve la enorme potencia del anlisis de fallos: no slo se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitarn estos fallos, sino que adems se obtendrn todo un conjunto de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formacin, una lista de procedimientos de operacin necesarios. Y todo ello, con la garanta de que tendrn un efecto muuy importante en la mejora de resultados de una instalacin.

TAREAS DE MANTENIMIENTOSon los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar el fallo o minimizar sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de los siguientes tipos: - Tipo 1: Inspecciones visuales. Veamos que las inspecciones visuales siempre son rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasin.

Tipo 2: Lubricacin. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricacin, por su bajo coste, siempre son rentables Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie de parmetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificacin de alarmas, la toma de datos de presin, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificacin se detecta alguna anomala, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisar una intervencin en el equipo. Tambin ser necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestin est fuera del rango normal. Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamientos realizados con instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinacin es necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios equipos simultneamente, y que por tanto, no estn permanentemente conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos categoras: Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimtricas, termmetros por infrarrojos, tacmetros, vibrmetros, etc. Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones, deteccin de fugas por ultrasonidos, termografas, anlisis de la curva de arranque de motores, etc. Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da sntomas de encontrarse en mal estado. Estas tareas pueden ser: - Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio - Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno de sus parmetros - Cambio de piezas, si tras una inspeccin o verificacin se observa que es necesario realizar la sustitucin de algn elemento - Tipo 6: Tareas sistemticas, realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser: - Limpiezas - Ajustes - Sustitucin de piezas Tipo 7: Grandes revisiones, tambin llamados Mantenimiento Cero Horas, Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de

funcionamiento.

Una vez determinado los modos de fallo posibles en un tem, es necesario determinar qu tareas de mantenimiento podran evitar o minimizar los efectos de un fallo. Pero lgicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar un fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremos destinar a su mantenimiento, y por ello, ms complejas y costosas podrn ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo. Por ello, el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los fallos segn sus consecuencias. Si el fallo ha resultado ser crtico, casi cualquier tarea que se nos ocurra podra ser de aplicacin. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y si por ltimo, el fallo es tolerable, solo sern posibles acciones sencillas que prcticamente no supongan ningn coste. En este ltimo caso, el caso de fallos tolerables, las nicas tareas sin apenas coste son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones visuales, lubricacin y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen coste, y se justifica tan poca actividad por que el dao que puede producir el fallo es perfectamente asumible. En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos aadirle ciertas verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estas tareas slo se llevan a cabo si el equipo en cuestin da signos de tener algn problema. Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitucin de determinados elementos. Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el fallo, y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscar sntomas de fallo antes de actuar. Si un fallo resulta crtico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o hacindole una gran revisin sin esperar a que d ningn sntoma de fallo La siguiente tabla trata de aclarar qu tipos de tareas de mantenimiento podemos aplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.

LA DETERMINACIN DE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTOUna vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qu frecuencia es necesario realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia: 1. Si tenemos datos histricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se produce el fallo, podemos utilizar cualquier tcnica estadstica (las tcnicas estadsticas aplicables son diversas, pero exceden los objetivos de este texto) que nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos sobre el equipo. Deberemos contar con un nmero mnimo de valores (recomendable ms de 10, aunque cuanto mayor sea la poblacin ms exactos sern los resultados). La frecuencia estar en funcin del coste del fallo y del coste de la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + prdida de

produccin durante la intervencin). 2. Si disponemos de una funcin matemtica que permitan predecir la vida til de una pieza, podemos estimar la frecuencia de intervencin a partir de dicha funcin. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los labes de una turbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una herramienta de corte 3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinacin de la frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinin de expertos. Es la ms subjetiva, la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervencin, y sin embargo, la ms utilizada. No siempre es posible disponer de informacin histrica o de modelos matemticos que nos permitan predecir el comportamiento de una pieza. Si no se dispone de datos histricos ni de frmulas matemticas, podemos seguir estos consejos: - Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como las inspecciones visuales o las lecturas de parmetros - La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o desmontajes complejos, y no est justificado hacer a diario - La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta est parada, y que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual Estas frecuencias indicativas no son sino meras guas de referencia. Para cada caso, es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la ms indicada. Por ltimo, y con el fin de facilitar la elaboracin del plan de mantenimiento, es conveniente especificar la especialidad de la tarea (mecnica, elctrica, predictiva, de operacin, de lubricacin, etc.)

MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACINDeterminados fallos pueden prevenirse ms fcilmente modificando la instalacin, o introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos: Cambios en los materiales. Manteniendo el diseo de las piezas, el nico cambio que se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean. Algunos ejemplos: cambios en la composicin qumica del acero con el que est fabricada la pieza, en el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las caractersticas de la capa ms externa, en el tipo de aceite con el que lubricamos dos piezas metlicas que mantienen entre s contacto en movimiento, etc.

Cambios en el diseo de una pieza. La geometra de algunas piezas hace que en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio en el diseo de estas piezas puede hacer que cumplan su funcin perfectamente y que su probabilidad de rotura disminuya sensiblemente. Instalacin de sistemas de deteccin, bien de aviso o bien para evitar que el equipo funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales Cambios en el diseo de una instalacin. En ocasiones no es una pieza, sino todo un conjunto el que debe ser rediseado, para evitar determinados modos de fallo. Es el caso, por ejemplo, de fallas producidas por golpes de ariete: no suele ser una pieza la que es necesario cambiar, sino todo un conjunto, aadiendo elementos (como tuberas flexibles o acumuladores de presin) y modificando trazados. Cambios en las condiciones de trabajo del tem. Por ltimo, en ocasiones la forma de evitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre stos, sino sobre el medio que los rodea. Imaginemos el caso de un fallo en un intercambiador de calor producido por incrustaciones en el haz tubular que conduce el lquido de refrigeracin. Este fallo puede evitarse tratando qumicamente este lquido con un producto anti-incrustante: no estaramos actuando sobre el intercambiador, sino sobre un componente externo (las caractersticas fisico-qumicas del lquido refrigerante)

CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACINEl personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida ms barata y ms eficaz en la lucha contra las averas. En general, las tareas de mantenimiento tienen un coste, tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un coste aadido, relacionado con el diseo y con las pruebas. Pero un cambio en un procedimiento de operacin tiene en general un coste muy bajo, y un beneficio potencial altsimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atencin al proceso de implantacin de cualquier cambio en un procedimiento. En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario adoptar una serie de medidas provisionales si este llegara a ocurrir. Dentro de los cambios en procedimientos de operacin, un caso particular es este: instrucciones de operacin para el caso de que llegue a ocurrir un fallo en concreto.

CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

Algunas averas se producen porque determinadas intervenciones del personal de mantenimiento no se hacen correctamente. La redaccin de procedimientos en los que se indique claramente como deben realizarse determinadas tareas, y en los que figuren determinados datos (tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran utilidad.

FORMACINBien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos rpidamente en caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tanto para el personal de operacin como para el de mantenimiento. La formacin en determinados procedimiento, la formacin en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar, o el estudio de una avera sucedida en una instalacin similar son ejemplos de este tipo de accin


FASE 6: OBTENCIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y AGRUPACIN DE MEDIDAS PREVENTIVAS

Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema, el siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento, mejoras, procedimientos de operacin, procedimientos de mantenimiento y formacin), lo que luego nos facilitar su implementacin.

El resultado de esta agrupacin ser: - Plan de Mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del anlisis de fallos. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este anlisis, no es el nico resultado til. - Lista de mejoras tcnicas a implementar. Tras el estudio, tendremos una lista de mejoras y modificaciones que es conveniente realizar en la instalacin. Es conveniente depurar estas mejoras, pues habr que justificar econmicamente ante la Direccin de la planta y los gestores econmicos la necesidad de estos cambios - Actividades de formacin. Las actividades de formacin determinadas estarn divididas normalmente en formacin para personal de mantenimiento y formacin para personal de operacin. En algunos casos, es posible que se sugiera formacin para contratistas, en tareas en que stos estn involucrados - Lista de Procedimientos de operacin y mantenimiento a modificar. Habremos generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo evitar fallos o minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habr un tipo especial de procedimientos, que sern los que hagan referencia a medidas provisionales en caso de fallo


PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS OBTENIDASYa hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas preventivas, entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalacin. Pero una vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.

Puesta en marcha del plan de mantenimientoDeterminado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por el resultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez ms, por si se hubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que no se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. Pero una vez revisado, hay que tratar de que la implementacin sea lo ms rpida posible. Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga en planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que los responsables del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios tcnicos o de los materiales necesarios. Tambin es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan, explicando en qu consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallos se pretenden evitar con estos cambios

Implementacin de mejoras tcnicasLa lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Direccin de la planta para su realizacin. Habr que calcular el coste que supone, solicitar algunos presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan implementarse con personal de la planta). Tambin habr que exponer y calcular los beneficios que se obtienen que la implementacin de cada una de ellas.

Puesta en marcha de las acciones formativasPara implementar las acciones formativas determinadas en el anlisis, no hay ms que incluirlas en el Plan de Formacin de la planta. La gran diferencia entre las acciones formativas propuestas por el RCM y la mayora de las que suelen formar parte de los planes de formacin suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo la solucin a problemas tangibles, y por tanto, se traducen rpidamente en una mejora de los resultados.

Puesta en marcha de cambios en procedimientos de operacin y mantenimientoPara la implementacin de estos cambios en procedimientos de operacin y mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprenden los cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas en los que se explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los puntos detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han entendido perfectamente. Este aspecto formativo es el ms importante para asegurar la implementacin efectiva de los cambios en procedimientos


Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante RCMComparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los fabricantes, con el nuevo, basado en el anlisis de fallos, habr diferencias notables: - En algunos casos, habr nuevas tareas de mantenimiento, all donde el fabricante no consider necesaria ninguna tarea - En otros casos, se habrn eliminado algunas de las tareas por considerarse que los fallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es ms econmico esperar el fallo y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas para evitarlo).

El plan de mantenimiento inicial est basado en las recomendaciones de los fabricantes, ms aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento en base a su experiencia, completadas con las exigencias legales de mantenimiento de determinados equipos:

Fig 1 Diagrama de flujo para la elaboracin de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes

El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va mas all. Tras el estudio de fallos, no slo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales y previsibles, sino que adems aporta informacin valiosa para elaborar o modificar el plan de formacin, el manual de operacin y el manual de mantenimiento:

Mantenimiento productivo totalSaltar a: navegacin, bsqueda TPM redirige aqu. Para otras acepciones, vase TPM (desambiguacin).

Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de EE.UU, pero mejorada por los Japoneses, el cual se enfoca en la

eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras. Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT. A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.

Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.

Contenido

1 Definicin o 1.1 Historia 1.1.1 Introduccin o 1.2 Pilares 1.2.1 LAS 5S. 1.2.2 KAIZEN. o 1.3 Caractersticas de Kaizen en sus mtodos y disciplinas o 1.4 La actividad del crculo Kaizen (Kaizen Activity Circle) 1.4.1 Mejoras focalizadas 1.4.2 Mantenimiento autnomo 1.4.3 Mantenimiento profesional 1.4.4 Mantenimiento de la calidad 1.4.5 Control de los equipos en fase de diseo 1.4.6 CUATRO FASES DEL DESARROLLO DEL TPM o 1.5 planificacin y preparacin de la instalacin o 1.6 Problemas de Implantacin en Industrias Occidentales o 1.7 TPM en Colombia o 1.8 Casos de Aplicacin Exitosa del TPM o 1.9 TPM y RCM como metodologas complementarias o 1.10 Conclusiones o 1.11 Vase tambin o 1.12 Enlaces externos

DefinicinEl TPM es una filosofa de vida que se implemento originalmente en las empresas japonesas par afrontar la recesin economa que se estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos especficos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiempo de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por

funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodologa TOP-DOWN, esta busca integrar todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El tpm involucrando a los niveles ms bajos del la cadena productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignndoles responsabilidades para lograr la obtencin de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fcil, la implemetacion del TPM como la mayora de las metodologas, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el xito o fracaso de la implementacin del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofa. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los das con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodologa los resultado obtenidos sern satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia. TPM se puede mirar como una filosofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo. En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organizacin, la adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras en la produccin, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento como una gran inversin mas no como un gasto.

El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa. El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de produccin de una organizacin, mejorando su capacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas especificas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser ms competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de

Mantenimiento y Produccin e involucrando al 100% del personal. Con la participacin del personal se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora y deseos de xito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organizacin. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca, cuando los robots producen robots y es una realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de produccin -as como la calidad- todo depende del equipo. El equipo de produccin est llegando a ser inimaginable- mente sofisticado. Vemos equipos de automatizacin, tales como robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso superpreciso de artculos del tamao de micrones y procesamiento que exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a la tecnologa actual. El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin de personas no acabarn con la necesidad de tareas humanas solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento an depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn ms all de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta direccin a los trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede apoyar las instalaciones de produccin sofisticadas. La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1, una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50 del nmero original. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 por ciento mientras otras muestran una reduccin del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad del personal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condicin propia y los de educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM rentable" TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando as levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios aos en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad

total) que surgi en los aos 70s y que se ha mantenido durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas en comn, como los son entregar cada vez ms responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como tambin la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparacin y los costos de produccin debido a los tiempos de paro, tambin aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida til de los equipos y la eliminacin de averas, adems de eliminacin de inventarios de productos en proceso y terminados, y que bien conocemos como ventajas para cubrir las eventuales averas que tanto dao le hacen a la produccin y a la economa de la compaa. Adems el TPM le brinda a la compaa y sus trabajadores mtodos prcticos para identificar y priorizar prdidas en sus procesos as como las herramientas para eliminar estas prdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa oriental basada en la socializacin y optimizacin de las prcticas de mantenimiento, hacia las reas de operacin dentro de las compaas, en la cual se busca crear un compromiso de los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitacin continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento autnomo y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando se est en el proceso de implantacin de TPM muestran excelentes transformaciones visibles en los entornos fsicos y los equipos que permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivaciones experimentadas en esta instancia propician la proyeccin del sistema en forma ascendente a travs de cada uno de los niveles de la compaa hacia otros departamentos y reas para convertirse en un sistema de gestin organizacional para toda la compaa, afectando positivamente el re-direccionamiento de la misin y visin estratgica por parte de la alta gerencia. Cuando la gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como sistema de gestin de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidacin explotando de manera descendente por todos los niveles la promocin de su implantacin. En las empresas occidentales, los procesos de implantacin del TPM se convierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de Anlisis Descriptivo del Cambio Organizacional es particularmente til para guiar la manera de proceder en la implantacin, tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del proceso.

HistoriaIntroduccinSi regresramos en el tiempo, hasta mucho antes de Cristo y pasramos una mirada rpida a la historia de la humanidad, se podra concluir sin duda alguna, que el eje fundamental de nuestro desarrollo se ha dado, lamentablemente, alrededor de las guerras.,

En la Primera Guerra Mundial (1914 -1918, los aliados Francia, Inglaterra y Rusia, Japn en Agosto de 1914, Italia en 1915, Rumania en 1916 y Estados Unidos de Amrica en 1917, Vs Alemania, Austria-Hungra, Turqua y Bulgaria en 1915 ), las mquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiento era de vida o muerte y la confiabilidad y calidad de las mquinas, era el reflejo de la pericia y habilidad de los operarios de la poca; motivo por el cual la mquina tuvo cada vez mayor importancia. Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la Segunda Guerra Mundial (1939-1945, Alemania, Japn e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantidad1), y el hecho que pondra punto final a esta, los bombardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde se empez a tener en cuenta a la mquina como tal y se le dio importancia al servicio que sta proporcionaba. Si observamos detenidamente los pases que se vieron involucrados en aquel tiempo y comparamos con los pases que son protagonistas al da de hoy en escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnolgico y cultural. Las miradas caeran directamente sobre los Estados Unidos de Amrica y Japn. Ahora bien, se preguntar; Cul es la relacin de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?. Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 50s (fecha para la cual el B-29 o Elona Gay mejor conocido, era insignia de la aviacin militar americana) en la industria aeronutica como el resultado de estudios que permitieron una mayor confiabilidad en la aviacin. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica para United Airlines, de donde sali una primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM. Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi gran parte de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japons se dedico a la tarea de reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos como; polticos, de educacin, industriales, sindicales y el ms importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura socialcultural, hacia los aos 70s, sea crea as la filosofa de Total Member Participation (Participacin Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.

En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento).

Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas.

1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association). 1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo Total.

PilaresEl TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes: Los ocho pilares de TPM: Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra. El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora. Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su eliminacin. Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la maquina o lnea de produccin. El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. El mantenimiento autnomo puede prevenir: Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulacin Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos. Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean: Fiables Fciles de mantener Fciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio) Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad. El Mantenimiento de Calidad se basa en: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos. Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal. TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.). Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte. Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno. La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo. Los principales objetivos son: Cero accidentes. Cero contaminaciones.

LAS 5S.Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los aos 60s en Toyota, esta tcnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japons de cada una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir los costos por prdidas de tiempo y energa, mejorar la calidad de la produccin, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del personal. Trminos de las 5s. 1. Significado: Seiri (Japons) / Clasificar (Espaol) Definificin: Separar innecesarios Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo 2. Significado: Seiton (Japons) / Ordenar(Espaol) Definificin: Situar Necesarios Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo

3. Significado: Seis(Japons) / Limpiar (Espaol) Definificin: Eliminar Suciedad Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el que menos se ensucia 4. Significado: Seiketsu (Japons) / Estandarizar (Espaol) Definificin: Sealizar anomalas Pretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles 5. Significado: Shitsuke(Japons) / Entrenamiento y autodisciplina (Espaol) Definificin: Mejorar continuamente Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas

KAIZEN.La palabra Kaizen significa "mejoramiento continuo" y es una estrategia o metodologa de calidad y gestin en las industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta metodologa permite mantener y mejorar el estndar de trabajo mediante mejoras pequeas y graduales. Esta metodologa se origin en Japn en la lnea del modelo de gestin Lean Manufacturing de Toyota. La tcnica Kaizen comprende diferentes factores: - Orientacin y apoyo a los clientes. - Control total de la calidad/ 6 Sigma - Robtica - Crculos de calidad - Sistemas de sugerencias - Automatizacin - Disciplina en el lugar de trabajo - T.P.M - Kanban Mejoramiento de la calidad - Justo a tiempo (J.I.T) - Cero defectos - Actividades en pequeos grupos de trabajo. - Labor cooperativa y manejo de las relaciones - Mejoramiento de la productividad - Desarrollo de nuevos productos

Caractersticas de Kaizen en sus mtodos y disciplinas- Requiere evaluacion permanente y constante - Requiere disciplina - Enfatiza en el uso documentario - Requiere Estandarizacin - Requiere la mejor solucin - Requiere el uso de tiempo administrativo - Ayuda a la visualizacin del trabajo en grupo.

La actividad del crculo Kaizen (Kaizen Activity Circle)La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la mejor actividad de involucramiento con grandes beneficios cuando: - Refuerza la actividad de los miembros de equipo hacia: Trabajar como parte de un grupo de equipo, direccin, logstica y resolucion de problemas del equipo. - Crea confianza entre los miembros del equipo cuando stos se sienten que han contribuido al xito de la compaia y listos para el prximo reto. - Ataca los problemas crticos como si fueran "cientos de mano" disponibles. Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los miembros del equipo deben de ser entrenados en: - Habilidades administrativas: Mantener la junta de los equipos, como hacer asignaciones, tomar minutas de las juntas, preparacin de presentaciones y dems. - Lluvia de ideas: Cmo generar ideas que involucren a los miembros del equipo. - Solucin de

problemas. - Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a los gerentes. En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva a cabo en cuatro horas. KCA requiere de un departamento de control que lo promueva y administre. Las principales tareas administrativas son: - Crear formas estndar para el apoyo de los crculos - Registrar nuevos crculos - Registrar los resultados de cada crculo - Reportar los resultados macro y sus tendencias - Capacitacin. En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como departamento de control para las actividades de involucramiento. En Toyota se promueve la actividad de KCA a travs de: - Tableros de reportes en reas de produccin y otras rea de gran movimiento de gente, tales como las entradas a planta(s). Los tableros deben de describir procesos y objetivos de KCA y celebrar los xitos de los crculos. - Competencias y reconocimientos en categorias tales como productividad, seguridad social, costos y temas ambientales.

Mejoras focalizadasLas mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz.

Prdidas en las mquinas Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas Prdidas en materia prima: prdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes. Prdidas de energa: electricidad y gas Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos

Mantenimiento autnomoSon las actividades que los operarios de una fbrica realizan para cuidar correctamente su rea de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc. Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologia 5S), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.

Es por esto que el TPM le da un papel importante a los operarios en el cuidado de las mquinas, ya que son ellos quienes ms las conocen, es por eso que deben mantener los equipos en condiciones bsicas de operacin sin necesidad de prdida de tiempo. TPM busca con la implementacin del mantenimiento autnomo por parte de los operarios, asignar el verdadero mantenimiento especializado o profesional a el personal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento realice labores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas de mantenimiento El mantenimiento autnomo est conformado por pequeos equipos de trabajo (PET), en ingles sera Small Group Activities, con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras enfocadas, estos PET buscan dar soluciones puntuales a problemas generados en el rea de trabajo. Entre otros los pequeos equipos de trabajo buscan, a travs de su lder, una conexin directa entre los operarios con la alta gerencia. Conformacin de los PET: Los coordinadores tambin pueden ser jefes de lnea, estos a su vez, como muestra la figura anterior, tambin conforman PET. Se han encontrado muchas dificultades en el propsito de los PET debido a la baja escolaridad de los operarios, el rango educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la misma labor los hace reacios al cambio, problemas de cambio cultural. En algunas ocasiones lo nico capaz de generar el cambio de mentalidad en los operarios de alta antigedad en las empresa es que se empiezan a sentir solos, ya que el resto de los compaeros de trabajo se concientizan del inminente cambio que hay que generar en la empresa y optan por las capacitaciones y dems actividades que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas prcticas de mantenimiento. Por otro lado estos pequeos equipos estn encargados del mejoramiento de la planta y ubicacin de problemas esto se logra debido a las continuas capacitaciones que se le da a los operarios para ensear a estos a identificar los problemas, cuando estos son de alta gravedad, que requieren una inmediata intervencin el operario llena un Reporte de averas y llama al tcnico para poner en contacto al personal de ingeniera con el de produccin para estos tomar las inmediatas soluciones y dar las ordenes respectivas para que el problema sea solucionado. Mantenimiento autnomo tiene el siguiente orden: 0. Organizacin y orden. 1. Limpieza inicial. 2. Eliminacin de fallas mecnicas. 3. Estandarizacin: Limpieza y lubricacin. 4. Inspeccin general del equipo. 5. Inspeccin general del proceso. 6. Estandarizacin general. 7. Control autnomo total.

Mantenimiento profesionalEste departamento tiene como finalidad primordial supervisar, coordinar y cumplir a cabalidad con todas las necesidades que se presenten en el Hospital Central existe actualmente ciertas reas fundamentales para realizar todas las actividades que junto al

personal y al jefe de mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las reas son: Pintura, mecanica, herrera, carpintera, refrigelacin, electricidad, albailera y plomera.

Mantenimiento de la calidadEl mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Tales listados incluyen verificar caractersticas del proceso, del producto elaborado o semielaborado, o del equipo para asegurar que se cumplen los criterios especificados.

Control de los equipos en fase de diseo CUATRO FASES DEL DESARROLLO DEL TPMEl mantenimiento preventivo se introdujo en los aos 50, llegando a estar el mantenimiento productivo bien establecido durante los aos 60. (Vase tabla 2). El desarrollo del TPM comenz en los aos 70. El periodo previo a 1950 puede referirse como el periodo de mantenimiento de averas. Como se ilustra en la tabla 3, el crecimiento del PM en Japn puede dividirse en las siguientes cuatro fases de desarrollo: Fase 1: Mantenimiento de averas Fase 2: Mantenimiento preventivo Fase 3: Mantenimiento productivo Fase 4: TPM Ms recientemente, tanto el mantenimiento productivo como las tcnicas de diagnstico de equipos han atrado considerable atencin. Estas tcnicas indican la direccin del futuro desarrollo del PM. En una compaa, el TPM se logra en fases correspondientes a las fases del desarrollo del TPM en Japn entre 1950 y 1980. La informacin de la tabla 3 se basa en datos recogidos en 1976 y 1979 de 124 fbricas pertenecientes al JIPM. En tres aos, el nmero de fbricas que practican activamente el TPM se ha doblado. Ahora, ms de una quinta parte de las fbricas practican el TPM. Hasta los aos 70, el PM japons consista principalmente en mantenimiento preventivo, o un mantenimiento periodificado con examen y servicio peridicos. Durante los aos 80, el mantenimiento preventivo est siendo rpidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento predictivo usa modernas tcnicas de anlisis y verificacin para diagnosticar la condicin del equipo durante la operacin -para identificar las seales de deterioro o fallo inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS. Mantenimiento preventivo establecimiento funciones mantenimiento Mantenimiento productivo reconocimiento. De importancia, fiabilidad, mantenimiento, y eficiencia econmica en diseo planta. Mantenimiento productivo total - lograr eficiencia PM a travs de sistema comprensivo basado en respeto a individuos y participacin total empleados PM (mantenimiento preventivo) 1951 PM (Mantenimiento productivo) 1954 MI (Mejora mantenibilidad) 1957 Prevencin mantenimiento 1960 Ingeniera fiabilidad 1962 Ingeniera mantenibilidad 1962 Ingeniera econmica Ciencias conducta 1 MIC, PAC y plan F Ingeniera sistemas Ecologa Terotecnologia Logstica 1951 Toa Nenryo kogyo es a primera planta japonesa en usar el PM estilo americano. 1953 20 compaas forman un grupo de investigacin PM (ms tarde se con- vierte en el JIPM) 1958 George Smith (USA) llega al Japn para promover el PM 1960 Primera convencin sobre mantenimiento 1962 La Asociacin de Productividad del Japn enva una misin a USA para estudiar el mantenimiento del equipo 1963 Japn asiste a a convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Londres) 1965 Primer Premio PM otorgado en Japn 1965 Japn

asiste a convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Nueva York) 1969 Establecimiento del Instituto Japons de ingenieros de Plantas (JIPE) 1970 Convencin internacional de mantenimiento de equipos en Tokyo (patrocinio de JIPE y JMA) 1970 Japn Asiste a convencin internacional de mantenimiento equipos patrocinada por UNIDO2. (R.F.A.) 1971 Japn asiste a convencin internacional de mantenimiento de equipos (Los ngeles) 1973 UNIDO patrona simposio sobre mantenimiento en Japn 1973 Japn asiste a convencin internacional de tero tecnologa (Bristol) 1974 Japn asiste a congreso mantenimiento de EFNMS3 1976 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1978 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1980 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Direccin de innovacin y creacin; PAC: Anlisis y control rendimientos; plan F: plan supervisores 2 UNIDO: Organizacin de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas 3 EFNMS: Federacin Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento Tabla 2. Desarrollo del PM en Japn 1976 1979 Fase 1 Mantenimiento de averas 12,7% 6,7% Fase 2 Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6% 22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del desarrollo del PM y situacin actual en Japn. Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestin.

planificacin y preparacin de la instalacinDesarrollo de la estrategia de instalacin Se debe analizar el perfil del personal del que se dispone. Analizar indicadores de produccin y de funcionamiento de las maquinas con lasque se cuenta. Este tipo de anlisis permitir decidir la estrategia de instalacin del TPM TPM-EM TPM-PM TPM-AM Desarrollar y poner en funcionamiento la organizacin del TPM Se debe seleccionar a un individuo que coordine la instalacin del TPM en la empresa, este recibe el nombre de gerente del TPM, este debe tener alto conocimiento en mantenimiento y produccin. Se crea un comit directivo que representa a la gerencia, recibe informes de el gerente del TPM, acta como consultor y tiene como funcin la designacin y toma de decisiones de las polticas y estrategias de TPM. Se crea un grupo de estudio de factibilidad para determinar el estado de maquinas y procesos de produccin. Se crea un personal de TPM que con ayuda del gerente del TPM con la planificacin y preparacin de la instalacin del TPM, posteriormente se encarga de los grupos pequeos de TPM y se encargara de las capacitaciones. Se crea la comisin del TPM de rea que sirve como consultor y toma las decisiones para el rea piloto. Finalmente se forman pequeos grupos que llevan a cabo la instalacin real del TPM, iniciando por el rea piloto.

Desarrollar el perfil, la estrategia y las polticas Son establecidos por el comit de TPM siguiendo sugerencia del gerente del TPM, los planes de la empresa deben ser amplios y ambiciosos, pero realistas para el estado de la empresa, debe reflejar los deseos de la empresa a 5 o 10 aos y debe contemplar lo siguiente: Metas de fabricacin de la compaa Capacidad de expansin Excelencia en calidad Fabricacin just in time. Desarrollo de metas Se desarrolla segn los resultados de los estudios de factibilidad y pretende. Aumento del 85% del OEE o 50 % de mejoramiento del OEE actual. Reduccin de averas. Aumento de la produccin total. Aumento de la produccin total efectiva de los equipos. Reduccin de defectos. Aumento del nmero de grupos de TPM Aumento de nmero de sugerencias de los empleados. Reduccin de accidentes Reduccin tiempos de preparacin de personal Incrementar los niveles medios de especializacin. Coordinacin de la capacitacin e informacin del TPM Es de vital importancia para el desarrollo del TPM en la empresa apoyan fuertemente, despus de estudio de factibilidad se capacita sindicalistas y supervisores, despus a el resto del personal mediante videos o una conferencia corta en la que se da espacio para preguntas y debates, y finalmente se dan capacitaciones ms detalladas a los grupos de TPM. Realizar relaciones pblicas Mantener informado a los empleados de las actividades que se estn realizando mediante pizarras de actividades, comunicados y volantes. Desarrollar el plan maestro del TPM Permite visualizar las actividades a realizar a largo plazo. Desarrollo plan de instalacin piloto Es importante ya que permite en una escala pequea ver los resultados del TPM en un rea de la empresa, y permite validar los planes de implementacin en la empresa. Desarrollo de planes detallados de instalacin Con la informacin recopilada del rea piloto se inicia la implementacin en el resto de reas de la empresa, aunque cada rea debe realizar reajustes segn sus necesidades. Presentacin a gerencia Presentar a gerencia los planes de instalacin disponibles antes de realizar la verdadera instalacin del plan de TPM

Problemas de Implantacin en Industrias OccidentalesEl TPM es una de las filosofas de mejora de mantenimiento orientales ms populares que podemos encontrar en la actualidad, puesto que los cambios que genera en una empresa que lo implementa de la forma adecuada, son muy profundos y conllevan constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora de procesos, de calidad, de tiempos de entrega, trabajo en equipo y productividad entre otras, adems de rebajar sustancialmente los costos

de mantenimiento, produccin, inventarios, paros inesperados y muchos otros procesos ms. El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se debe contemplar en su origen ms profundo: el filosfico y cultural. Es verdad que el TPM en gran parte aplica las metodologas de calidad desarrolladas por el ejrcito estadounidense en el Japn de la posguerra, pero poco se sabe que la causa de su asombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la fusin cultura-mtodo que este tuvo en dicha sociedad. Gracias a sus creencias filosficas y trascendentales, la sociedad japonesa, ha sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo que conlleva por lo tanto a que se ejecuten las tareas del da a da, con ms cuidado, inters y apreciacin, caso contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y apreciacin por las actividades son poco importantes. Es por esta razn que uno de los principales objetivos a tener en cuenta en la implementacin del TPM en una industria occidental, debe ser el enfoque en el cambio cultural del personal de la compaa, de manera que hacindolos cada vez ms participes del proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su trabajo y puedan ser parte de la solucin y no del problema. Con este tema dominado, lo que viene en adelante es fcilmente asimilado, mientras que en el caso contrario, es donde se comienzan a generar inconvenientes e inconformidades que pueden demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin del TPM. De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos para una buena implantacin el TPM, entre los cuales se tienen:

Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo. Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto pasos importantes. No tener una base firme en cuanto a metodologas de mejoramiento. Mal entendimiento con los sindicatos. Plantas de produccin separadas geogrficamente. Sistemas de produccin incompatibles. Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin, que antes haca mantenimiento.

TPM en ColombiaEl caso de la primera incursin que tuvo una empresa ensambladora de autos en Colombia de implementar un sistema de mejoramiento como lo es el de Calidad Total, es un ejemplo de gran importancia a tener en cuenta por cualquier compaa que desee seguir este camino, ya que gracias a la experiencia vivida por esta compaia se puede obtener valiosa informacin y enseanzas acerca de los problemas, dificultades y caractersticas especiales que se generaron durante la implantacin del sistema de Calidad Total, de manera que se

tengan en cuenta para la elaboracin de estrategias y planes que permitan sobrepasar estos inconvenientes ya identificados.

=Como implementarlo?

Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin. Creacin de equipos encargados de planear como difundir y comunicar la metodologa a la empresa. Nombramiento de personal encargado de capacitar a colaboradores y trabajadores llamados multiplicadores. Generacin de grupos interdisciplinarios. Cambios organizacionales para la mejora de relaciones. Empoderamiento a los trabajadores de toda la organizacin

=Por donde iniciarlo?

Lo ms importante siempre es establecer el inicio de un programa de mejoramiento continuo desde la alta direccin y que sea esta quien plantee los objetivos y estrategias de implementacin, enfocados en todos los mbitos de la organizacin, pero en especial en el personal encargado de la produccin, operarios y personal de mantenimiento. Estrategias como la utilizacin de lemas, posters y oraciones ubicados en todos los sectores de la compaa, relacionando el tema de mejoramiento, cambio y acompaamiento mutuo, acercan y concientizan al personal del cambio organizacional y cultural que se avecina.

=Aspectos crticos de xito o fracaso

Generacin del plan de mejoramiento, compromiso, seguimiento y retroalimentacin constante por parte de las directivas. Clima laboral propicio Sindicato problemtico Identificar a los trabajadores con intereses serios de mejora, desempeo y calidad de la empresa y de los que no tienen ningn inters por mejorar. Empoderamiento de los empleados con tareas importantes y competitivas que produzcan personas pensantes, capaces de generar conocimiento y cambios por si mismos.

=Importancia de Lderes en implantacin

Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo al momento de implementar esta metodologa en las culturas occidentales es importante formar buenos lideres, Un lder sin una visin no es ms que un simple Jefe, y estos mismos deben de ser los principales gestores y guas de todo el proceso, teniendo bien claro la visin y misin tanto de la compaa como del proyecto de implementacin de esta metodologa. Se requiere muchas veces quien hale a quien empuje, quien de ejemplo a quien regae, y un buen lder sabe como motivar a su personal para poder lograr los objetivos que estos se planteen.

Son estos lderes de cada grupo conformado para la implementacin

plan de mantenimiento basado en rcm

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