manejo de la comunicaciÓn en crisis en …
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN CRISIS EN ORGANIZACIONES DE TELEFONÍA CELULAR, CASO CONECEL: PORTA DEL ECUADOR,
MEDIANTE UN PLAN DE CONFLICTOS POTENCIALES.
Autora: Andrea Esparza
Director: Lic. Darío Ramos Grijalva, Msc.
Quito-Ecuador
2011
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Andrea Esparza.
Para mi Dios, mi padre y mi todo, a mi madre quien ha sido la inspiración de mi vida, a mi padre quien ha sabido dar su guía en los momentos más oportunos, a mis abuelos a quienes les atribuyo mi capacidad de continuar cada mañana, para mi amigo ,amor y compañero de vida a quien amo, Marcelo, a mis autoridades universitarias quienes me han dado la oportunidad de culminarme como profesional y quedo enormemente agradecida a mi director quien ha dado de su tiempo y conocimiento para desarrollar este trabajo y para todos quienes creyeron en mi.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
I. INTRODUCCIÓN ..............................................................................................1
I. Planteamiento del problema ..............................................................................3
II. Sistematización del problema ...........................................................................3
III. Justificación del tema ........................................................................................4
IV. Objetivos ...........................................................................................................5
V. Idea a defender .................................................................................................6
VI. Marco Temporo-espacial...................................................................................6
VII. Marco conceptual ..........................................................................................7
VIII. Alcance de la investigación .........................................................................10
CAPÍTULO I ............................................................................................................11
1. GENERALIDADES: “LA COMUNICACIÓN FRENTE A LA GESTIÓN DE LAS
CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES” ....................................................................11
1.1 La comunicación frente a las crisis ................................................................11
1.2 La crisis y el entorno .....................................................................................12
1.3 La incertidumbre y la crisis ............................................................................13
1.4 La organización y su comunicación con sus públicos vinculados ..................14
1.5 La comunicación como eje transversal en las crisis ......................................16
1.6 La triple condición de la comunicación a la hora de confrontar una crisis ......17
1.7 La cultura organizacional como base fundamental en la prevención de crisis
...........................................................................................................................18
1.8 La comunicación asimétrica y simétrica a la hora de confrontar crisis en las
organizaciones ....................................................................................................20
CAPÍTULO II ...........................................................................................................24
2. MARCO TEÓRICO: “AGENTES QUE PARTICIPAN E INCIDEN EN UNA CRISIS
DE IMAGEN EN UNA ORGANIZACIÓN” ...............................................................24
2.1 El entorno o ambiente de una organización ..................................................24
2.1.1 Definición de entorno: ............................................................................28
2.1.2 Tipos y aspectos de entorno: .................................................................29
2.2 Los públicos como agentes críticos en la comunicación en crisis. .................30
2.2.1 Públicos vinculados ................................................................................30
2.2.2 Los públicos frente a una crisis: condicionantes .....................................31
2.2.3 Conductas y tipos de públicos de acuerdo a la incidencia de las
variables: ........................................................................................................33
2.3 La opinión pública como agente en una controversia pública ........................35
2.3.1 Elementos de la opinión pública .............................................................37
2.3.2 La persuasión frente a la opinión pública ..............................................39
2.3.2.1 Factores de la Comunicación Persuasiva ........................................42
2.4 Los medios como agente de la controversia pública .....................................45
2.4.1 Definición de medios de comunicación masiva: .....................................45
2.4.2 Roles que deben cumplir los medios para que actúen como tales: ........46
2.4.3 Teorías sobre los efectos de los medios de difusión colectiva ................50
2.5 Los acontecimientos como agentes de la controversia pública y qué
derivados del entorno afectan la imagen de una organización ............................52
2.5.1 Tipos de acontecimientos .......................................................................53
2.6 Las crisis en las organizaciones ....................................................................56
2.6.1 Definiciones............................................................................................56
2.6.2 Tipos de crisis ........................................................................................58
2.6.3 Ciclo clásico de vida de una crisis ..........................................................65
2.7 Gestión de las crisis ......................................................................................68
2.7.1 Contenido básico de un plan de crisis: ...................................................79
CAPÍTULO III ..........................................................................................................83
3. PORTA ...............................................................................................................83
3.1 La institución .................................................................................................85
3.1.1 Naturaleza del negocio: ..........................................................................85
3.1.2 Marco regulatorio ...................................................................................87
3.1.3 Identidad corporativa ..............................................................................91
3.1.4 Mercado de competencia .......................................................................94
3.1.5 Productos y servicios .............................................................................94
CAPÍTULO IV ....................................................................................................... 100
4. METODOLOGÍA ............................................................................................... 100
4.1 Unidad de análisis: ...................................................................................... 100
4.2 Población .................................................................................................... 100
4.3 Muestra ....................................................................................................... 100
4.4 Tipo de investigación .................................................................................. 102
4.5 Métodos de estudio ..................................................................................... 103
4.6 Propósitos de la investigación ..................................................................... 104
4.7 Idea a defender ........................................................................................... 104
4.8 Técnicas e instrumentos ............................................................................. 104
4.9 Fuentes de información ............................................................................... 104
4.10 Interpretación de la entrevista a altos mandos de Porta ........................... 105
4.10.1 Datos.................................................................................................. 105
4.10.2 Desarrollo de la entrevista: ................................................................. 106
4.11 Interpretación de la investigación al público interno ................................. 109
4.11.1 Representación gráfica de la investigación: (Público interno) ............. 110
4.12................................................................................................................... 115
A continuación y después de un análisis de medios escritos que se adjunta en los
anexos, se ha realizado una tabla donde se describen crisis pasadas así como la
reacción de las mismas en los medios y en la empresa. ................................... 115
4.13 Análisis e interpretación de los resultados ................................................ 117
CAPÍTULO V ........................................................................................................ 120
5. PROPUESTA: “MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN CRISIS EN
ORGANIZACIONES DE TELEFONÍA CELULAR, CASO CONECEL: PORTA DEL
ECUADOR, MEDIANTE UNA PLAN DE CONFLICTOS POTENCIALES” ............ 120
5.1 Diagnóstico ................................................................................................. 120
5.2 Plan proactivo para crisis ............................................................................ 121
5.2.1 Objetivo general del plan proactivo de comunicación en crisis: ............ 121
5.2.2 Objetivos Específicos: .......................................................................... 121
5.3 Estrategias: ................................................................................................ 122
5.3.1 Creación de un comité de crisis ............................................................ 122
5.3.1.1 ....................................................................................................... 123
5.3.2 Análisis y acciones de retribución al entorno ......................................... 123
5.3.2.1 Tácticas Análisis y acciones de retribución del entorno .............. 124
5.3.3 Establecer lazos con públicos vinculados............................................. 124
5.3.3.1 Tácticas Estableciendo lazos con públicos vinculados ................. 125
5.4 Planes de acción ......................................................................................... 126
5.5 Presupuesto ................................................................................................ 129
5.6 Evaluación .................................................................................................. 130
5.7 Plan en momento de crisis basado en conflictos potenciales ..................... 131
5.7.1 Objetivo General .................................................................................. 131
5.7.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 131
5.7.3 Estrategias ........................................................................................... 132
5.7.3.1 Identificación del conflicto potencial ............................................... 132
5.7.3.2 Valoración de los impactos de los acontecimientos ....................... 133
5.7.3.3 Análisis del conflicto potencial ....................................................... 139
5.7.3.4 Dar beneficios a públicos directos ................................................. 144
5.7.3.5 Persuadir a públicos indirectos.- L ................................................. 145
5.7.3.6 Informar veraz y oportunamente a los medios.- ............................. 147
5.8 Tácticas ...................................................................................................... 148
5.8.1 Identificación del conflicto potencial ..................................................... 148
5.8.2 Análisis del conflicto potencial .............................................................. 148
5.8.3 Retroalimentación del público interno ................................................... 148
5.8.4 Dar beneficios a públicos directos ........................................................ 148
5.8.5 Persuadir a públicos indirectos acerca de la imagen de Porta .............. 149
5.8.6 Informar veraz y oportunamente a los medios ...................................... 149
5.9 Plan de acción ............................................................................................ 150
5.10 Evaluación plan reactivo de comunicación en crisis .................................. 154
5.11 Presupuesto .............................................................................................. 156
CAPÍTULO VI ....................................................................................................... 157
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 157
6.1 Conclusiones .............................................................................................. 157
6.2 Recomendaciones: ..................................................................................... 158
Bibliografía: ....................................................................................................... 161
ANEXOS ........................................................................................................... 163
Lista de Cuadros
Cuadro No 1 Acontecimientos imprevistos .......................................................... 54
Cuadro No 2 Acontecimientos previstos: ............................................................ 55
Cuadro No.3 Acciones de comunicación y análisis de entorno .......................... 71
Cuadro No.4 Escala de impacto de crisis ............................................................ 73
Cuadro No.5 Diagrama de Crisis ......................................................................... 74
Lista de Tablas:
Tabla No. 1 Matriz de públicos según Gruning ................................................... 34
Lista de Gráficos:
Gráfico No. 1. Rango de edades: ...................................................................... 110
Gráfico No. 2. Género: ....................................................................................... 110
Gráfico No. 3. Años de permanencia en la empresa: ....................................... 111
Gráfico No. 4. Área: ............................................................................................ 111
Gráfico No. 5. Pregunta 1 .................................................................................. 112
Gráfico No. 6. Pregunta 2 .................................................................................. 112
Gráfico No. 7. Pregunta 3 .................................................................................. 113
Gráfico No. 8. Pregunta 4 .................................................................................. 113
Gráfico No. 9. Pregunta 5 .................................................................................. 114
Gráfico No. 10. Pregunta 6 ................................................................................ 114
Lista de Anexos:
Anexo 1 ( Fuentes de información) ....................................................................... 164
Anexo 2 (Formato para hacer un manual de crisis) ............................................... 190
Anexo 3 (Encuesta) ............................................................................................. 191
Anexo 4 (Dossier) ................................................................................................ 192
Anexo 5 (Revista institucional) .............................................................................. 193
Anexo 6 (Ficha de buzón de sugerencias) ............................................................ 194
Anexo 7 (Invitación) .............................................................................................. 195
1
I. INTRODUCCIÓN
La realización de esta tesis implicó determinar el papel de la comunicación
en las posibles controversias públicas que Porta podría confrontar. Para
esto, fue necesario realizar un compendio teórico en el que se debata,
aquellos factores que hacen de la comunicación en crisis un vehículo
legítimo para la prevención de crisis de imagen.
En primera instancia se desarrolló un capítulo, en el cual se sustenta lo
central de la tesis, y tiene que ver con los agentes que intervienen en una
controversia y que pueden llevar a las organizaciones a crisis estructurales o
coyunturales de imagen analizando a cada uno de estos agentes, se
proponen programas de comunicación en crisis, los cuales, y antes de
escoger uno de ellos que sirvan para el sustento de la propuesta, son
abordados desde una perspectiva teórica.
Además, la tesis consta de un marco conceptual en donde se destaca la
definición de programas de comunicación en crisis, entorno, públicos, crisis,
opinión pública, medios y demás definiciones que ayuden al lector a una fácil
comprensión del tema que ocupa al autor.
2
El marco temporal espacial, donde se establece como objeto de estudio:
Porta del Ecuador y su manejo de la comunicación en crisis, durante años
pasados y el presente; el planteamiento de la idea a defender y la
identificación de las variables.
El capítulo de investigación, que se conforma por el establecimiento de las
unidades de análisis, de la población, de la muestra, tipo de investigación,
métodos de estudio, instrumentos de recolección y fuentes de información.
Consta también de un apartado para el análisis y resultados, y finalmente
conclusiones y recomendaciones.
Y para culminar con el capítulo de la propuesta en donde se realiza un plan
de conflictos potenciales en donde se divide el mismo en el caso de prevenir
(plan proactivo) y en el momento de la crisis (plan reactivo).
3
PROTOCOLO DE TESIS
I. Planteamiento del problema
A pesar de que hay investigaciones sobre comunicación en crisis y la
manera en como las organizaciones la gestionan, urge establecer un modelo
o programa de comunicación en crisis que se pueda estandarizar para todas
las organizaciones, y en el caso que ocupa para las que pertenecen al sector
de la telefonía celular. Es por ello, que esta tesis versa sobre la manera en
cómo se debe gestionar la comunicación en tiempos de crisis.
II. Sistematización del problema
Conocer el aporte de la comunicación en crisis en la preservación de la
imagen de una organización para identificar las posibles causas que agraven
la problemática de imagen es el problema central que se atenderá en este
trabajo.
Es así, que hay que tomar en cuenta además, los efectos que se deriven de
una posible crisis, tales como, pérdida de imagen, rechazo hacia la
organización por parte de la comunidad, disminución de las ventas como
resultado de una opinión desfavorable, afectación de las relaciones con
proveedores, escrutinio de los medios y del sector público, etcétera.
4
Partir de propuestas de investigación donde el profesional de las relaciones
públicas y comunicación organizacional planteé la necesidad de prevenir
crisis permitirá profundizar en el tema, habida cuenta de que muchas son las
organizaciones que se han visto inmersas en conflictos tanto internos como
externos.
Analizar el contexto en el que se desarrolla una organización es de capital
importancia, por eso, analizar los aspectos que lo conforman permitirá
reducir los riesgos de una eventual pérdida de imagen.
III. Justificación del tema
Una organización que no asuma su responsabilidad de prevenir las crisis
que dadas del entorno puede afectar su imagen; es una organización
impávida y descontextualizada con la realidad en la que se desarrolla.
Este estudio versa su importancia en la manera en cómo se debe gestionar
las crisis que del entorno provienen, y desde luego, su injerencia en el
desarrollo de la imagen de una organización; pero también le permitirá
analizar el papel que desempeña ésta en el desarrollo de una crisis.
Ayudará a las organizaciones públicas, privadas y del tercer sector a
esclarecer de manera potencial las controversias que pueden afectar su
imagen.
5
Podrían, además, sentar políticas de comunicación en crisis con miras a
plantear planes preventivos y no reactivos de comunicación en crisis.
IV. Objetivos:
a) Objetivo general:
Diseñar un plan de conflictos potenciales en crisis para Conecel-Porta del
Ecuador con el objeto de identificar, analizar y minimizar el impacto de
acontecimientos que proviniendo del entorno puedan afectar su imagen.
b) Objetivos específicos:
Establecer la relación que hay entre la comunicación organizacional y
la gestión de la crisis en las organizaciones.
Determinar los agentes que intervienen en la crisis de la imagen de
una organización.
Determinar la contribución de la comunicación en crisis como una
herramienta legítima de comunicación en la prevención de crisis en
las organizaciones.
Conocer al objeto de estudio Conecel (Porta), en cuanto al
desenvolvimiento de la entidad dentro de sus públicos vinculados.
Diseñar una estrategia de gestión de conflictos potenciales para
6
prevenir posibles crisis que puedan afectar la imagen de Conecel-
Porta del Ecuador.
V. Idea a defender
Con la implementación de una estrategia de conflictos potenciales, las
organizaciones de telefonía celular y en el caso que ocupa Porta, se podría
predecir posibles acontecimientos que afecten la imagen pública de las
mismas.
Variable independiente: Implementación de una estrategia de conflictos
potenciales.
Variable dependiente 1: Predicción de posibles acontecimientos.
Variable dependiente 2: Imagen pública de Porta.
VI. Marco Temporo-espacial
El presente trabajo de investigación se llevó a cabo durante el primer
semestre del 2011 y en el caso que se lleve a su ejecución, se lo aplicaría en
Conecel Porta del Ecuador en la ciudad de Quito.
7
VII. Marco conceptual:
A) Definiciones conceptuales:
Programa de comunicación en crisis.- plan preventivo donde se ejecutan
una serie de actividades, que van desde identificar posibles crisis que se
derivan del entorno, valor del impacto de las crisis, diseñar opciones táctico
estratégicas, implementar un plan de acción y finalmente evaluar1.
Imagen pública.- es el resultado neto de la interacción de todas las
experiencias, creencias, conocimientos, sensaciones e impresiones que la
gente tiene respecto a una empresa2.
Estrategia de conflictos potenciales.- es la actividad organizada para
identificar tendencias emergentes, problemas o cuestiones que pueden
afectar a la organización en los próximos años, y desarrollar una gama más
amplia y positiva de respuestas de la organización en el futuro3.
1 Cfr. Fita, J; COMUNICACIÓN EN PROGRAMAS DE CRISIS”; Gestión 2000; Barcelona-España
(1999); pág., 144. 2 Cfr. Scheinsohn; “COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Y FUNDAMENTOS DE LA IMAGEN
CORPORATIVA”; Ediciones Macchi; Buenos Aires – Argentina (1995); Pág., 104. 3 Cfr. Wilcox, D. Et al; “RELACIONES PÚBLICAS: ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS; Addison
Wesley; España (2002), Pág., 168.
8
Acontecimientos potenciales.- son sucesos que, siendo susceptibles y
probables de desencadenarse, pueden presentarse de forma súbita o
accidental, sin previo aviso, y cuyo evento puede no llegar a producirse, es
decir, sabemos que puede ocurrir un accidente, pero se desconoce cuándo y
cómo puede acontecer y si realmente sucederá4.
Crisis.- eventos específicos que pueden romper el equilibrio de una
organización, dependiendo del tamaño de la compañía, del número de
empleados que ésta genera del producto y de sus servicios5.
Opinión pública.- es la expresión colectiva de la opinión de muchos
individuos reunidos en un grupo por sus aspiraciones, objetivos,
necesidades e ideales comunes6.
Definiciones operacionales.-
Programas de comunicación en crisis.- actividades secuenciales que se
plantean para prevenir una crisis y minimizar su impacto en la imagen de
una organización.
4 Cfr. Barquero, D; “COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS”; Mc Graw Hill; España
(2001); Pág., 193. 5 Cfr. Fita, J; Op. Cit, 123. 6 Cfr. Wilcox, D; Op. Cit, 224.
9
Imagen pública.- el resultado de las gestiones que hace una organización
para que sus públicos tengan una percepción favorable de su imagen en la
mente de sus públicos vinculados.
Estrategia de conflictos potenciales.- son cinco pasos que una
organización debe dar para identificar, prevenir y predecir los posibles
acontecimientos que se dan en el entorno y que pueden afectar a la imagen
de una organización.
Acontecimientos potenciales.- sucesos latentes o inminentes que se
gestan en el entorno, y que de manera imprevista pueden afectar a la
imagen de una organización.
Crisis.- situaciones que se han desencadenado, a propósito de la poca, nula
o inexistente gestión que hace una organización por identificar posibles
acontecimientos previstos e imprevistos, que lleven a la organización a
perder su imagen.
Opinión pública.- puntos de vista de varias personas respecto a un
acontecimiento, y con mayor razón si de por medio están involucrados
intereses propios de esas personas.
10
VIII. Alcance de la investigación:
La presente investigación busca esclarecer el alcance de la comunicación en
crisis, y en el caso que ocupa, establecer el aporte de esta herramienta de la
comunicación para minimizar el impacto de una crisis en Porta Celular.
Las organizaciones, y Porta como tal; deben, de ser necesario, replantear
sus relaciones con los públicos y su entorno para renovar sus compromisos
institucionales, identificar factores críticos que impidan dichas relaciones y
renovar la vigencia e incidencia de su imagen en esas relaciones.
El fin último de este trabajo de investigación, entonces; es el de proponer un
programa de comunicación en crisis, de tal modo, que la responsabilidad de
una organización sea más efectiva, dinámica, activa y directa en la gestión
de las crisis.
11
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES: “LA COMUNICACIÓN FRENTE A LA GESTIÓN
DE LAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES”
1.1 La comunicación frente a las crisis
El término crisis es un concepto polisémico, donde se exponen los claros
razonamientos de por qué suceden, se producen o simplemente ocurren las
crisis. Las crisis tienen como dificultad importante el hecho de no poder
predecir cuándo se producirán, es decir, existe una incógnita sobre el hecho
en que puede producirse el riesgo.
Sin embargo, una organización o empresa que utiliza los mecanismos de
comunicación existentes hoy en día para poder conocer mejor su cultura, su
situación dentro de la sociedad, su producto, las leyes que existen en su
entorno, el público a quien se dirige, sea su público real, potencial, interno o
la opinión pública en general, puede generar unos mecanismos defensivos
importantes para contrarrestar las crisis, que, por supuesto aparecerán y se
instalarán en el interior de una organización haciendo mella en ella y, en
muchos casos, destruyendo un proceso de trabajo y esfuerzo, sucediendo
por el simple hecho de no conocer nuestra propia identidad y de no haber
dedicado el esfuerzo en prepararnos para afrontar las dificultades7.
7 Cf. Fita, J. Comunicación en programas de crisis. Gestión 2000. Barcelona-España. Año: 1999, p.
121.
12
1.2 La crisis y el entorno
Las crisis, como se verá más adelante, provienen del entorno, de tal modo
que cualquier crisis del tipo que sea, se genera en el entorno y es ahí donde
debe ser localizada. La función de la comunicación ventana consiste
precisamente en eso, en identificar posibles crisis. En cambio, la función
reflejo8, permite que la organización plantee planes de comunicación para
enfrentar las contingencias que se puedan presentar en el entorno.
En la teoría general de los sistemas9, a una organización le circundan dos
tipos de entornos: el supra sistema y el microsistema. El primero de ellos, se
conforma por los públicos vinculados de una organización y el resto de
organizaciones con los que una empresa teje una red relacional. El segundo
entorno, sobre el cual ninguna organización tiene dominio, y cuyos cambios
de tendencia afectan a las organizaciones se conforma por varios aspectos,
entre los que se encuentran, los siguientes: político, legal y económico -
estos tres aspectos requieren un análisis conjunto, casi nunca vienen solos-,
sociocultural, demográfico, geográfico, instruccional, ambiental, tecnológico,
científico, comunicacional, etc. De cualquiera de estos dos entornos que
circundan a una compañía proviene una crisis, y como se verá más
adelante, pueden ser crisis de diversa índole.
8 Cfr. Van Riel, C. Comunicación Corporativa. Prentice Hall. Madrid-España. Año: 1997, pp. 1-2. 9 Cfr. Scheinsohn, D. Comunicación Estratégica: Management y Fundamentos de la Imagen
Corporativa. Ediciones Macchi. Buenos Aires-Argentina. Año: 1996, p 126.
13
1.3 La incertidumbre y la crisis
La comunicación como herramienta de gestión de crisis tiene como fin
reducir la incertidumbre, que es la cantidad de información que posee una
organización con la que realmente debería poseer; es por ello que debe
estar en una constante realimentación, es decir, recoger información del
entorno para luego descargarla con nuevos datos. La incertidumbre, según
lo cambiante que sea el entorno empresarial de una organización, puede
llevar a las compañías a crisis coyunturales, estructurales o de inviabilidad.
Mientras más incertidumbre, más posibilidad de llevar a una organización a
una entropía negativa, o lo que es lo mismo anular a la organización en
todas sus operaciones.
Las organizaciones deben buscar un equilibrio entre ellas y su entorno,
deben cultivar el principio de la homeóstasis, o lo que Costa llama la
homeóstasis relacional. Este principio radica en ponderar los cambios del
entorno para luego aplicar lo necesario y guardar un equilibrio con él. Si una
organización no busca ese equilibrio está confinada al fracaso y a la banca
rota10.
10Cfr, Villafañe, J. DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN EMPRESARIAL E INSTITUCIONAL.
Gestión 2000.com. Primera edición. Barcelona 2001: 194.
14
1.4 La organización y su comunicación con sus públicos vinculados
Los públicos vinculados de una organización poseen expectativas diferentes,
cambiantes y únicas; lo que muestra, a las claras, que el trato, para evitar
cualquier tipo de crisis, debe ser diferente. Mientras un cliente espera que el
producto o servicio satisfaga sus necesidades o deseos; el proveedor, aspira
que se le reconozca puntualmente sus haberes; el accionista espera tener
una información clara de la manera en como se invierte su dinero, la
comunidad espera que la organización sea una buena ciudadana y la
sociedad en general, aspira que una organización sea socialmente
responsable. La organización que no asuma un proceso de comunicación
límpido y transparente sobre la base de modelos dialógicos con sus
públicos, verá en muy poco tiempo comprometida su imagen. Con los
públicos vinculados, en procura de evitar una crisis, la comunicación debe
ser reflexiva, cíclica y crítica; la comunicación lineal sólo conduce al deterioro
de las relaciones.
La trama vincular, a la que alude Daniel Scheinsohn, encierra una compleja
estructura relacional11. La organización como matriz de información emite
mensajes tanto voluntarios como involuntarios, y ambos con las mismas
posibilidades de impacto, hace que sea posible en los públicos vinculados
una lectura pública de la organización, y la suma de cada una de las lecturas
de los públicos con los que se relaciona una compañía dan como resultado
su imagen global.
11 Cfr. Scheinsohn, D. COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA. Editorial Granica. Primera Edición.
Buenos Aires, 2009: 89.
15
Los tipos de vínculos, según Grunig, son los siguientes: vínculos
posibilitadores, funcionales, normativos y difusos. Dentro de cada uno se
puede situar algunos públicos12. SI los vínculos posibilitadores son los que
le permiten operar a una organización, entonces dentro de esta categoría
está el gobierno central, municipal y seccional en sus diversas
dependencias. Los funcionales son los que dan a la organización inputs
para que pueda, igualmente, ofrecer en servicio o producto a la comunidad,
dentro de esta categoría, están los trabajadores, proveedores, coproductores
y accionistas. Los normativos son los que agrupan a las organizaciones
según el sector al que pertenecen, para el logro de beneficios y ventajas
organizacionales, aquí se les ubica a las asociaciones, gremios, colegios,
membrecías, etc. Los difusos, a diferencia de los demás, tienen una
característica que les hace especiales, y es, la de no saber cuáles son los
verdaderos intereses que les mueve a comportarse de tal o cual manera:
medios, grupos de presión, sindicatos, etc.
En cualquiera de las relaciones con estos vínculos se puede presentar una
crisis de imagen. Es responsabilidad de la compañía, advertir a tiempo
disputas que involucren a estos vínculos con la organización.
12 Cfr. Xifra, J. TEORÍA Y ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS. Mc Graw Hill.
Primera Edición. España, 2003:175.
16
1.5 La comunicación como eje transversal en las crisis
Las organizaciones deben planificar su comunicación en crisis desde el
momento mismo en que se elabora el plan de negocios o estrategia
empresarial; pues es de ahí, de donde decodificando el entorno se sabe a
qué atenerse. Según, Baptista Pilar, el entorno se presenta de varias
formas, puede ser caótico-organizado, estable-turbulento, diverso-escaso,
uniforme-diverso, en cualquiera de los casos se muestra impredecible y con
mayor razón proclive a ser analizado para encontrar en él posibles crisis13.
Una organización posee áreas neurálgicas, las cuales se pueden ver
afectadas por una crisis proveniente del entorno. Se debe, entonces,
planificar la comunicación en crisis por cada una de estas áreas como
planes específicos de comunicación. Cada una de las áreas neurálgicas se
relaciona con sus públicos objetivos, así el área financiera se relaciona con
públicos financieros como bancos, accionistas, inversores y acreedores en
general; el área de producción se relaciona con proveedores, coproductores
y demás suministradores; el área de recursos humanos tiene a los públicos
internos como destinatario de sus actividades; los de marketing tienen lazos
con clientes reales, potenciales y consumidores y, según Riel, el área
estratégica de información y organización intercambia información con la
sociedad.
13 Cfr., en Fernández C; “La comunicación en las organizaciones”; Segunda edición, Trillas; México:
2002, Pág., 222.
17
Para que las relaciones sean un éxito, toda vez que no se vean afectadas
por algún tipo de controversia, se deben sentar políticas de comunicación
para cada uno de los públicos con los que se relaciona una empresa.
Las políticas determinarán el desarrollo y cumplimiento de los objetivos de
comunicación por cada plan específico de comunicación en crisis. Desde
luego, este estudio propone un plan de comunicación en crisis con públicos
externos, pero antes se debe tener claro lo importante de gestionar la
comunicación desde adentro de la organización.
1.6 La triple condición de la comunicación a la hora de confrontar una
crisis
Tal como lo propone Joan Costa, la comunicación posee una triple
condición14, esas mismas condiciones pueden ser adaptadas a la
comunicación en crisis.
La comunicación por ser vectorial es conducente a gestionar la imagen en
cualesquiera de sus niveles, a eso se refiere cuando se le da un carácter de
eje transversal. Es prospectiva también, porque predice y previene lo que a
una organización le puede suceder. Es también instrumental porque, a
diferencia de otras herramientas de gestión, cuenta con estrategias y
tácticas únicas a la hora de confrontar una crisis.
14 Cfr. Costa, J. DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN EMPRESARIAL E INSTITUCIONAL: EL
DIRECTOR DE COMUNICACIÓN. Gestión 2000.com. Primera Edición. Barcelona, 2001:51.
18
1.7 La cultura organizacional como base fundamental en la prevención
de crisis
La organización debe exteriorizar su comportamiento y actitudes frente a
una crisis, desde el momento mismo en que sienta su núcleo ideológico, es
a partir de ese documento que sienta sus bases para enfrentar todo tipo de
crisis. A mayor contacto con el entorno más son las posibilidades de
enfrentar una crisis, por tal razón, y cada vez más, las empresas que buscan
adaptarse a su entorno están dispuestas a enfrentar una crisis. Las
organizaciones que deciden no interpretar su entorno poseen culturas
vegetativas o de auto clausura15. Son organismos cuyo entorno no es que
permanezca estático, es sólo que han decidido hacerle caso omiso porque,
como quiera, tienen públicos rehenes. Un ejemplo de ello son las empresas
públicas, que no se inmutan frente a una posible pérdida de imagen, y es
que al tener a sus consumidores, sin otra alternativa que la suya propia, ya
que carecen de competencia, suelen asumir un comportamiento conformista
y muchas veces fatalista.
Más las organizaciones que dialogan con su entorno y que buscan una
permanente adaptabilidad con el mismo, hacen de la decodificación de este
rutina.
15 Cfr. Scheinsohn, D. Op. Cit, p.76.
19
Estas empresas cuyas culturas son pasivo y activo adaptativas16 están en
permanente confrontación con el entorno, a partir de él buscan innovarse e
reinventarse, habida cuenta de que en cualquier momento les puede afectar
una crisis. La diferencia de la una con la otra, es que las culturas pasivas
hacen un uso exacerbado de la plasticidad; no así las activas, que se
mantienen alertas a los verdaderos cambios del entorno. Se sugiere
entonces que una organización debe, en principio, gestionar su cultura y
llevarla hacia una postura activo adaptativa, con miras, ahí sí, de consolidar
sus relaciones con el entorno y por ende su imagen.
La cultura organizacional, además, tiene que ver con la manera en como un
organismo compromete su discurso corporativo17 frente a sus públicos. El
discurso corporativo es la coincidencia y la coherencia que se debe tener
entre los decires – se entiende por decires lo que la empresa ha consignado
en su núcleo ideológico- y los actos de una organización. Al ir en contra de
los decires, el discurso sufre alteraciones, para ello hay que establecer
grados de referencialidad del discurso corporativo, e identificar la gravitación
de dichas alteraciones.
Cuando una organización falta a su núcleo ideológico, en su totalidad, el
discurso es de referencialidad distorsionante; cuando lo cumple a medias, el
grado de distorsión es bajo; pero cuando la empresa actúa fiel a su núcleo
ideológico en todos sus niveles de gestión de imagen, el grado de
referencialidad es alto o positivo.
16 Ibíd., 77. 17 Cfr. Ramos, D. Manual Básico de Comunicación Corporativa. Ediciones San Pablo. Bogotá-
Colombia. Año: 2007, p. 42.
20
El que una organización esté consciente de las alteraciones que pueda
contraer su imagen, a partir de su discurso, habrá resuelto un exponencial
tema de crisis. El discurso está presente en todo lo que una compañía hace
o deja de hacer, es intermitente conforme la estrategia empresarial, y por
ende su cultura, se adapta al entorno. Es necesario, entonces, emprender
acciones de comunicación sinérgicas, con el propósito de reducir al máximo
posibles divergencias o contradicciones en el discurso corporativo de una
organización.
1.8 La comunicación asimétrica y simétrica a la hora de confrontar
crisis en las organizaciones
En términos de crisis, y como fundamento doctrinario, las organizaciones
deben considerar los efectos de la comunicación en sus públicos. El
destinatario de los mensajes voluntarios o no de una organización son los
públicos, que susceptibles de su impacto reaccionan, según sus intereses de
formas distintas, asumen conductas y comportamientos frente a una crisis.
La pregunta es, ¿qué modelo de comunicación debe una organización
implantar como una práctica permanente en momentos de crisis? Antes de
dilucidar este enclave, habrá que analizar detenidamente los modelos de
comunicación que fueron propuestos por Grunig, desde un enfoque de
relaciones públicas.
21
Para conocer a ciencia cierta el modelo más idóneo por aplicar en una
situación de crisis, se debe considerar los conceptos de comunicación
sincrónica, cuya finalidad es adaptar el comportamiento del público en
beneficio de la organización; y diacrónica, su finalidad, en cambio, consiste
en negociar las circunstancias que benefician a ambos. De esta noción se
desprende, y como aporte de Grunig18, los cuatro modelos de relaciones
públicas, que se constituyen como una piedra angular en el tratamiento de
una crisis.
Los cuatro modelos y sus fundamentos se dan sobre la base de dos
dimensiones dicotómicas: la dirección (unidireccional y bidireccional) y el
equilibrio de los efectos perseguidos (asimétrico vs simétricos). Estos
modelos de comunicación con especial énfasis a las relaciones públicas son,
el de agente de prensa, el de información pública, el asimétrico bidireccional
y el simétrico bidireccional.
Los dos primeros modelos, el agente de prensa y el de información pública
por ser unidireccionales, no son objeto de análisis en materia de crisis, lo
que quiere decir, que no es que en determinado momento no sean de gran
utilidad; pero, no obstante no son los adecuados de aplicar en una crisis.
Se centra este estudio entonces, en los modelos de comunicación
bidireccionales: el asimétrico y simétrico.
18 Cfr. Xifra, J. TEORÍA Y ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS. Mc Graw Hill.
Primera edición. España, 2003: 52.
22
El primero de ellos, tiene como finalidad persuadir científicamente a los
públicos; es decir, que aquellos profesionales de la comunicación utilizan los
métodos y mecanismos de las ciencias sociales para estudiar las actitudes y
comportamientos de los públicos, con el fin de que estos acepten el punto de
vista de la organización y se comporten de manera que secunden sus
decisiones. La comunicación en este modelo es, obviamente bidireccional:
fluye hacia el público y desde el público. La asimetría se infiere del hecho de
que los efectos de las relaciones públicas están desequilibrados, a favor de
la organización. En otras palabras, la organización no modifica su
comportamiento, sino que procura modificar las actitudes y las conductas de
los públicos19.
La investigación en este modelo de comunicación tiene un papel esencial, se
la utiliza para detectar qué es lo que el público aceptará y tolerará, para
luego identificar las políticas y procedimientos de la organización que se
ajusten al interés del público. En lo que respecta a la investigación
evaluativa, se miden las actitudes y conductas antes y después de una
propuesta de comunicación en crisis, desde un enfoque asimétrico, para
observar cuales han sido sus efectos.
19 Cfr. Xifra, J. TEORÍA Y ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS. Mc Graw Hill.
Primera edición. España, 2003: 59.
23
De esta forma, se aplica este modelo comunicacional en crisis, con el objeto
de persuadir a los públicos en una crisis, pero para que estos se comporten
tal y como lo desea el objeto de la controversia, es decir, la organización;
antes de la aplicación de una propuesta de comunicación en crisis bajo un
enfoque asimétrico, se debe con anterioridad, investigar las actitudes de los
públicos hacia la organización de la misma manera, y en consideración al
punto anterior, es importante investigar las políticas de comunicación en
crisis, que más se ajusten a los públicos; una vez ejecutado el plan de
comunicación en crisis, la evaluación determinará la efectividad en relación
con los cambios de actitud de los públicos.
24
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO: “AGENTES QUE PARTICIPAN E INCIDEN EN UNA
CRISIS DE IMAGEN EN UNA ORGANIZACIÓN”
2.1 El entorno o ambiente de una organización
El entorno empresarial ecuatoriano se presenta incierto. El país está en
plena transición socio política, económica, legal, y hasta sociocultural; todo
ello por la renovación de la Constitución Política del Ecuador.
El entorno no es constante, al hacer un breve análisis del entorno
empresarial ecuatoriano, se puede ver que éste es irregular dependiendo de
los aspectos que lo conforman, así el aspecto político, el económico y el
legal, que casi nunca actúan separados, podrían presentarse para algunas
actividades y negocios empresariales un tanto turbulentos; no así, el entorno
geográfico que sigue siento bastante favorable para la extracción de materia
prima. Los demás aspectos del entorno: demográfico, educacional,
científico, tecnológico podrían presentar algunas variaciones o estados, se
pueden presentar estables, caóticos, organizados, diversos, abundantes y
uniformes, es por eso que se hace indispensable un análisis previo del
entorno para los intereses de cualquier empresa, y en materia de
comunicación en crisis, más todavía20.
20 Cfr. Fernández, C. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. Trillas. Segunda
edición. México, 2002: 216.
25
Un entorno puede tener varios atributos, el que se torne turbulento-estable
se refiere a la naturaleza cambiante que rodea a las organizaciones. Hay
varios factores que pueden convertir al entorno en un ambiente turbulento.
Cambios rápidos en la tecnología, modificaciones en las leyes de un país,
indicadores económicos como la inflación, mercados de gustos y valores
cambiantes y más, son instancias que generan turbulencia en torno a una
organización. Por otro lado, un entorno estable es aquel donde la sociedad
se mantiene cohesiva o unida, con respeto hacia la autoridad, con
tradiciones y culturas bien definidas y poquísimos cambios en los valores y
creencias de los habitantes de una población. Por ejemplo, en el campo de
las telecomunicaciones, y en el caso que ocupa a este estudio, Porta, vivió
durante mucho tiempo en el Ecuador como el único proveedor de servicio
telefónico celular del país. Luego vino Bellsouth, cuya cobertura fue
adquirida por Telefónica de España y ahora comparte el mercado además
con la estatal Alegro; en el entorno se pueden encontrar problemas,
obstáculos, contingencias y oportunidades21. El que una organización tenga
claro con lo que podría encontrarse en el entorno habrá avanzado y mucho
en el tema de prevención de crisis.
El avance de la tecnología hace que un entorno empresarial sea turbulento,
en el caso de las telefónicas, se requiere estar al día, pues cada vez más el
servicio de telefonía celular se mezcla con otro tipo de funciones digitales,
como el tomar fotos, escuchar música, ver videos, almacenar archivos de
distintos tipos, las funciones son interminables.
21 Cfr. Ramos, D; “MANUAL BÀSICO DE COMUNICACIÒN CORPORATIVA”; Ediciones San
Pablo, Bogotá-Colombia (2007). Pág., 23.
26
Las organizaciones, debido a los cambios tecnológicos, tienden a fusionarse
o reconvertir sus actividades con el fin de reducir pérdidas en un aspecto tan
inestable del entorno como es el tecnológico.
Se afirma que un entorno es diverso cuando los mercados se le presentan a
una organización con variadas características. Por lo general, y Porta es el
caso, las organizaciones grandes tienden a moverse en mercados muy
complejos y diversificados, donde manejan una portafolio de multiproductos
y servicios para mercados en los cuales la competencia no pasa
desapercibida.
Por el contrario, un entorno puede ser homogéneo para una organización
cuando este sólo tiene que lidiar con un tipo de cliente o sector del mercado,
las excepciones, en éste caso, son los de los monopolios y oligopolios que
concentran la mayor parte del mercado como resultado de algún privilegio
estatal o por gestión de sus organismos representativos. Porta, como para
citar un parangón, tiene por competidores a Movistar y Alegro, queda claro
que el objeto de este trabajo se desarrolla en un ambiente de oligopolio.
El entorno que circunda a una determinada organización varía, además, del
nivel de integración, es decir, esto se refiere al grado de cohesión que hay
entre los aspectos que lo conforman.
27
El que impere esta característica, hará que el entorno esté altamente
estructurado, así serían menos las posibilidades de que las organizaciones
falten a las leyes, normas y reglamentos. Lo totalmente opuesto a este tipo
de entorno, sería uno caótico, donde las organizaciones y su modo de
operar serían totalmente inciertos.
Ahora, el entorno empresarial para una organización puede darse por su
abundancia o escasez. Del entorno toman las organizaciones recursos para
subsistir. En el entorno, las organizaciones encuentran recursos tanto
humanos, como de materia prima, así como financieros –inputs-; del
conocimiento, de la administración, explotación y tratamiento que de la
organización de estos recursos dependerá dicha supervivencia.
El que todos los atributos de un entorno se combinen puede dar como
resultado una mezcla interesante y a la vez amenazante de problemas,
obstáculos, coyunturas y oportunidades22.
Según Khandwalla, un obstáculo es algo con lo que una organización tiene
que aprender a vivir, tal y como lo son las tecnologías emergentes.
22 Cfr. Ramos, D; “MANUAL BÀSICO DE COMUNICACIÒN CORPORATIVA”; Ediciones San
Pablo, Bogotá-Colombia (2007). Pág., 24.
28
Una contingencia es un evento probable que, idealmente, la organización
debe prever, ya que puede afectar fundamentalmente sus operaciones23, es
dentro de aquella en la que se puede tomar en cuenta las crisis, puesto que
comienzan como contingencias y desembocan más tarde, si no se hace algo
al respeto en crisis de tipo coyunturales, de reconversión y hasta
estructurales.24 Una oportunidad es una situación potencial de ganancia
para la organización. Por último, un problema es simplemente aquel evento
que afecta el desempeño de la organización de forma temporal.
2.1.1 Definición de entorno:
Entorno es aquel ambiente complejo en el que una organización se
desarrolla y con el cual teje una red relacional con su país, su cultura y su
sociedad globalizadora y de manera particular con sus públicos vinculados25.
A partir de esta definición, se dilucida el entorno que influye en las
operaciones de Porta, lo que quiere decir que el objeto de estudio le
circunda un país con su propia cultura, su sociedad influida por el mundo
globalizado, y que de alguna u otra manera, transforma a los públicos con
los que Porta puede establecer una red relacional. Ya que, y como resultado
de esa influencia, los públicos vinculados de Porta cambian sus objetivos,
sus aspiraciones, sus hábitos y demás.
23 Cfr. Baptista, P; “COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES”; Prentice Hall; México
(2001); Pág. 228. 24 Cfr. Barquero, J; “COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS”; Mc Graw-Hill; Madrid
(2001); Pág., 193. 25 Cfr. Baptista, P. Op. Cit., 229.
29
2.1.2 Tipos y aspectos de entorno:
Según la teoría de los sistemas26, el entorno inmediato superior de una
organización se conforma por los públicos con los que se teje una red
relacional; además, del resto de instituciones que pueden influir en el éxito o
fracaso de sus actividades. A este entorno inmediato superior se le conoce
con el nombre de Supra sistema.
Al supra sistema y las relaciones que se tejen en el mismo le afecta un
entorno de mayor envergadura, pero sobre el cual la organización no tiene
dominio o control, este se llama Microsistema y lo conforman, entre otros
aspectos, los siguientes: económico, político, judicial o legal, tecnológico,
científico, demográfico, instruccional o educativo, sociocultural, demográfico,
geográfico y comunicacional27. De estos, en ninguno, la organización tiene
poder absoluto, salvo en el sociocultural, en el cual se puede decir, que
podría haber cierta influencia de una organización, sobre todo en los
cambios de patrones y estilos de vida, como ciertamente sucede en el
negocio de la telefonía celular, donde se imponen la moda de las tecnologías
emergentes.
El entorno es cambiante y la organización debe estar alerta para identificar
posibles contingencias que vayan en detrimento de la imagen de la
organización.
26 Cfr. Scheinsohn; “COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA”; Ediciones Macchi; Buenos Aires (1995);
Pág., 48. 27 Cfr. Apuntes asignatura Comunicación en crisis dictada por Darío Ramos Grijalva, docente de la
Universidad Tecnológica Equinoccial.
30
2.2 Los públicos como agentes críticos en la comunicación en crisis.
2.2.1 Públicos vinculados
El término vinculado alude a la propuesta de Grunig28, la cual consiste en
denominar vínculos a los públicos con los que una organización se relaciona,
y mantiene una relación vincular. La trama vincular se refiere a que las
relaciones de una organización son complejas y de mutua causalidad. Estas
relaciones se dan entre un objeto, y para el caso que ocupa, sería Porta y
los sujetos sociales: trabajadores, accionistas, proveedores, medios,
comunidad local, sociedad, sector público, grupos de presión, líderes de
opinión, organismos del tercer sector, familia del trabajador, asociaciones,
gremios, colegios profesionales, y más.
Todos estos públicos pertenecen a un tipo de vínculos: posibilitadores,
funcionales, normativos y difusos.
Los posibilitadores, son aquellos que le posibilitan a una organización operar
dentro de un marco legal y legítimo, aquí se puede ubicar al gobierno, sector
público, grupos de presión. Los funcionales, son aquellos de los cuales una
organización toma inputs para poder brindar outputs y descargarlos en su
entorno pero con miras a perfeccionarla; de lo contrario se carecería de un
objeto social, entre estos vínculos están los trabajadores, proveedores,
accionistas, coproductores y hasta la comunidad.
28 Cfr. Xifra J; “TEORÌA Y ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES PÙBLICAS”; Mc Graw Hill;
España (2003); Pág., 165.
31
Los vínculos normativos, actúan como reguladores y a la vez como
canalizadores para logros organizacionales en beneficio del sector al que
pertenecen las organizaciones.
Por último, los vínculos difusos, permanecen poco identificables y ajenos a
una organización, debido a que se desconocen los intereses que los
mueven, a esta categoría pertenecen los medios, los grupos de presión y la
opinión pública.
2.2.2 Los públicos frente a una crisis: condicionantes
Según Grunig, los públicos toman posición en una crisis condicionados por
tres variables: reconocimiento del problema, reconocimiento de las
restricciones y el nivel de implicación cognitiva29. Cada una de estas
variables determinan el grado de involucramiento de los públicos en una
crisis, es por tanto indispensable analizarlos para saber en que consisten
cada una de estas variables.
A) Reconocimiento del problema:
Esta variable consiste en la búsqueda y acceso de información que poseen
los públicos, de los posibles acontecimientos que pueden afectar a una
organización, y como consecuencia de ello a los intereses de aquellos.
Aquí, la información se hace necesaria para que sean ellos mismos los que
tomen parte de una crisis. A mayor reconocimiento e interés en la búsqueda
29 Cfr. Xifra, J. “TEORÍA Y ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS”; Mc Graw Hill;
España (2003); Pág., 170.
32
de información por parte de los públicos, mayor participación activa en la
crisis que pudiera presentarse. Los niveles de involucramiento pueden ser
dos, altos o bajos.
B) Reconocimiento de las restricciones:
Cuando los públicos tienen restricciones o limitaciones para asumir alguna
posición frente a una crisis, son pocas las posibilidades de tener una
participación directa. Las restricciones son de todo tipo, económicas,
sociales, geográficas, culturales, físicas, etcétera.
En cualquier caso el análisis de esta variable en los públicos es bastante
relativo. Por ejemplo, en el caso de una crisis de una sucursal de una
organización en otra ciudad, los públicos involucrados, de acuerdo a esta
variable, asumirán distintas posiciones. En el caso del público interno de
dicha sucursal no tendrían restricciones físicas, ya que están en el punto
mismo de la controversia; en cambio, las familias de los trabajadores en su
condición de públicos afectados, y suponiendo que vivan en otra ciudad, no
podrán asumir una posición en tanto permanezcan lejos. Por tal motivo, el
público interno tiene un nivel de reconocimiento de restricciones bajo, al
estar más cerca de las crisis; no así, sus familias que tendrán un nivel de
reconocimiento de las restricciones alto, pues por la distancia no pueden
involucrarse más de lo que quisieran. Este análisis habrá que plantearselo
en otro tipo de restricciones, tal como se describe líneas arriba.
33
C) Nivel de implicación cognitiva:
Esta variable según Grunig, tiene que ver con los intereses propios
afectados de los públicos de una crisis. Los intereses pueden ser varios, los
de seguridad laboral, los de bienestar, los de grado de consanguinidad, los
de alimentación, los de reconocimiento, los de dignidad, los de poder
creativo, etcétera. De las tres variables, ésta es la de mayor peso a la hora
de tomar partido en una crisis por parte de los públicos.
2.2.3 Conductas y tipos de públicos de acuerdo a la incidencia de las
variables:
La mezcla de las variables enunciadas da lugar a una tipología de públicos
bastante disímil a las tradicionales. A continuación, una matriz en la que
constan las conductas y tipos de públicos frente a una crisis.
34
Tabla No. 1
Matriz de públicos según Gruning
VARIABLES RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA
RECONOCIMIENTO DE LAS RESTRICCIONES
NIVEL DE IMPLICACIÓN COGNITIVA
PÚBLICOS
CONDUCTAS
Enfrentamiento del problema
ALTO BAJO ALTA INFORMADO COSCIENTE
Conducta restrictiva
ALTO ALTO BAJA ACTIVO LATENTE
Conducta rutinaria
BAJO BAJO ALTA-BAJA ACTIVO NO PÚBLICO
Conducta fatalista
BAJO ALTO ALTA-BAJA LATENTE NO PÚBLICO
Fuente: Elaboración propia a partir de Grunig.
En la conducta de enfrentamiento al problema, hay un alto reconocimiento
del problema y un bajo reconocimiento de las restricciones. De haber una
alta implicación, se enfrentará a un público activo. Si por el contrario, la
implicación es baja, el público puede ser un público consciente (informado) o
activo.
La conducta restrictiva tiene un alto reconocimiento del problema y de las
restricciones, de ahí que se está frente a un público consciente (buscará y
procesará información), pero, si está altamente implicado, será un público
activo; y se está ante un público latente o ante un público consciente si el
grado de implicación es bajo.
35
La conducta rutinaria, posee un reconocimiento bajo del problema tanto
como de las restricciones. Será un público activo si disfruta de una alta
implicación y será un público latente o un no-público si el grado de
implicación es bajo.
Finalmente, en la conducta fatalista el reconocimiento del problema es bajo y
el reconocimiento de las restricciones es alto. De haber una alta implicación
(supuesto bastante extraordinario; imposible sin una posterior intervención
de un tercero sobre las actividades del público) la organización se enfrenta a
un público latente. Y si la implicación es baja30, se enfrentan con un no
público.
2.3 La opinión pública como agente en una controversia pública
De la opinión pública se pueden hallar varias definiciones, del diccionario
Webster Internacional Dictionary se extraen las siguientes:
A) La actitud predominante de una comunidad.
B) La voluntad colectiva de la gente.
C) Una recapitulación de la expresión pública con respecto a un tema
específico31.
30 Cfr. Xifra, J. “TEORÍA Y ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS”. Mc Graw Hill.
España, 2003, pp. 172-173. 31 Webster Internacional Dictionary.
36
Estas definiciones de opinión pública hacen, en algo, un acercamiento a la
comprensión y alcance de la definición, no obstante, se requiere
puntualizarla aún más, y direccionarla hacia el objeto de estudio.
Por tanto, se acogerá las definiciones que Edward Bernays hace de la
opinión pública:
A) Es un término que describe un grupo de juicios individuales, mal
definidos, vivaces y cambiantes.
B) Es el resultado colectivo de la opinión individual –uniforme como
colectiva- de los hombres y mujeres que constituyen la sociedad o
cualquier grupo social32.
Se toma en cuenta, además, las siguientes definiciones proporcionadas por
Darío Ramos Grijalva, tras haberle realizado una entrevista:
A) La opinión pública es la suma de opiniones individuales sobre una
cuestión que afecta a dichos individuos.
B) La opinión pública es un conjunto de puntos de vista de personas
interesadas en una cuestión33.
De las definiciones citadas, y a pesar de su similitud, en este estudio se
partirá para el análisis correspondiente de la crisis del objeto de estudio, de
las que propone Edward Bernays, y de manera particular, la que dice:
32 Wilcox, D; “RELACIONES PÚBLICAS: ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS”; Addison Wesley;
España (2007), Pág., 223. 33 Punto concedido por Darío Ramos Grijalva, entrevista personal, 22 de agosto del 2009.
37
“Término que describe un grupo de juicios individuales, mal definidos,
vivaces y cambiantes”. La imagen de Porta, se verá más adelante ha sufrido
muchos reveses, de los cuales ha salido mal parada. Por ejemplo,
permanece intacta en la opinión pública, el reclamo por parte del Gobierno,
en el que Porta no había declarado sus impuestos como era debido durante
cinco años. En ese caso las opiniones eran divididas, pero sin duda primaba
la imagen como ciudadana de Porta, y como es de esperarse, la comunidad
no vio eso con buenos ojos.
2.3.1 Elementos de la opinión pública
La opinión pública no se configura sola, actúan algunos factores o agentes
que permiten que la opinión pública suceda, estos agentes son la matriz de
información, los acontecimientos –tema que se amplía más adelante- las
lecturas públicas y el interés propio.
La matriz de información es la organización, ésta genera mensajes
voluntarios e involuntarios, el impacto que generen en los públicos puede ser
igual de contundente, y permiten que la percepción que de ella tienen los
públicos se consolide o se debilite. La organización como matriz de
información debe estar alerta para que sobre ella los acontecimientos no
dañen su imagen.
38
Los acontecimientos, por su parte, hacen que la opinión de los públicos sea
muy sensible ante éstos. La opinión pública no se anticipa a los sucesos, le
resta sólo reaccionar ante ellos. Son estos quienes desencadenan la
formación de la opinión pública. Cuando los acontecimientos son
importantes suelen hacer cambiar la opinión pública, esta no se estabiliza
hasta que las consecuencias del mismo se puedan analizar con cierta
perspectiva.
La lectura pública es el impacto que los acontecimientos generan en los
públicos vinculados de una organización, este impacto es la representación
mental que tienen los públicos vinculados de una organización. Por cada
público con el que una organización se relaciona puede haber una lectura
pública directa y latente. Razón por la cual, las organizaciones deben crear
un sistema de mensajes planificados, de tal manera, que se logre minimizar
las discrepancias que puedan darse entre, lo que en realidad se quiere
comunicar y lo que se logra comunicar. Tarea difícil de lograr, ya que por
más planificada que esté la comunicación oficial en una empresa, resulta
difícil controlarla.
El público de una organización con respecto a ella y como beneficiario de
sus actividades, tiene un interés personal o un interés oculto respecto a las
cuestiones o acontecimientos que le afecten a una organización. Según la
psicología empresarial, la opinión viene determinada por el interés personal.
39
Los acontecimientos, las palabras, o cualquier estímulo, afectan a la opinión
pública en tanto en cuanto estén relacionados con el interés personal, o con
una preocupación personal34.
2.3.2 La persuasión frente a la opinión pública
La persuasión es una actividad, o proceso, por la que un comunicador
intenta inducir un cambio en las creencias, actitudes o comportamientos de
otra persona o grupo de personas, transmitiendo un mensaje en el que
persuadido35, en un contexto dado tiene cierto grado de libre elección.
La persuasión es el gran objetivo de las relaciones públicas, y es que a
través de un plan de relaciones públicas se debe lograr que los públicos con
los que se relaciona una organización, y en épocas de crisis con mayor
razón, modifiquen sus actitudes frente a la organización apelando a
consejos, razonamientos, ideas, estadísticas, proyecciones, opiniones
especializadas, etc.
Los hechos, las emociones, la personalización y el apelar al tú son
evidencias que persuaden a los públicos de una organización (Seitel: 69).
34 Seitel, F. “TEORÍA Y PRÁCTICA DE LAS RELACIONES PÚBICAS”. Prentice Hall. Madrid-
España. Año: (2002), p 223. 35 Cfr. Seitel, F. “TEORÍA Y PRÁCTICA DE LAS RELACIONES PÚBICAS”. Prentice Hall.
Madrid-España. Año: (2002), p 224.
40
Se dice que los hechos son indiscutibles, en la labor de hacer llegar puntos
de vista, es por eso que el relacionista-comunicador organizacional debe
partir de la investigación para persuadir. Según Maslow, en Seitel 2002, los
públicos responden a las apelaciones emocionales: amor, paz, familia,
patriotismo.
Las personas responden positivamente a la experiencia personal de quienes
son protagonistas de un hecho para persuadir a la opinión pública. En una
entrevista concedida por Darío Ramos Grijalva docente de la Universidad
Tecnológica Equinoccial, mencionó tres actos de persuasión a la comunidad
apelando a la personalización. El caso de la familia Restrepo, en donde
Camilo Restrepo antes de iniciar cualquier proceso legal en contra del
Estado conmovió a la sociedad apelando a su lucha imperecedera,
aduciendo que lo que él estaba viviendo podría pasarle a cualquiera de
nuestros hijos. En la guerra del Cenepa, el señor Presidente de ese
entonces Sixto Durán Ballén mentaba a los soldados caídos dando nombres
y apellidos, y los hacía ver como seres normales y corrientes, pero eso si
con un alto espíritu patriótico. En un acertado uso de la persuasión, pero
lejos de ser creíble la fuente, el abogado Abdalá Bucaram ejemplificaba la
pelea de Asaad Bucaram como un luchador incansable de los derechos de
los ciudadanos.
Si hay una palabra que la gente nunca se cansa de escuchar es tú, de tal
modo que un secreto de la persuasión es apelar a la palabra tú36.
36 Cfr. Seitel, F. “TEORÍA Y PRÁCTICA DE LAS RELACIONES PÚBICAS”. Prentice Hall.
Madrid-España. Año: (2002), p 70.
41
Según cátedras del Licenciado Darío Ramos la persuasión se utiliza para:
1. Cambiar o neutralizará opiniones hostiles.
2. Cristalizar opiniones latentes o actitudes positivas, y
3. Conservar opiniones favorables.
Todo el mundo, según Walter Lippman (Un afamado escritor de libros de
Relaciones Públicas), tiene una idea propia basada en su percepción
particular de la realidad. La gente generaliza a partir de sus experiencias
personales y de lo que escucha de sus allegados37. Por ejemplo, si en un
módulo de atención al cliente de Porta una persona es mal atendida por un
maleducado, pensará que todo en Porta es malo. Por tal motivo, las
organizaciones no deben subestimar las quejas de los clientes, es en ese
momento en donde la imagen corre un serio peligro de desprestigio. Frente
a eso, se debe dar utilidad a la persuasión para neutralizar opiniones
hostiles. Este puede ser un caso muy sencillo, aunque no hay crisis
sencillas, como es el caso de McDonald, quien por no hacer caso de 700
quejas sobre quemaduras de café caliente, un cliente ganó un litigio que le
representó a la compañía cientos de miles de dólares, cuando dicha
demanda se pudo haber evitado con un seguimiento minucioso a las quejas
y demandas.
37 Cfr. Wilcox, D. Et al. Relaciones Públicas: Estrategias y táctica. Addison Wesley. Madrid-
España. Año: 2002, p 231.
42
2.3.2.1 Factores de la Comunicación Persuasiva
En Wilcox (2002), se analizan una serie de factores que influyen en la
comunicación persuasiva, y son los siguientes:
1. Análisis de los públicos: los públicos para fines de ser persuadidos
deben ser segmentados, identificados, conocer sus aficiones, sus
hábitos, clasificarlos de acuerdo a enfoques psicográficos. Un público
posee aspiraciones, metas, objetivos y necesidades
comunicacionales distintas, no se los puede tratar de la misma
manera. Obedecen a un entorno psico-social, socio-dinámico e
institucional distintos.
2. Credibilidad de la fuente: quien se convierta en el emisor del mensaje
de persuasión debe gozar de credibilidad, confianza y respeto. Las
organizaciones deben relacionar esas cualidades con las del emisor
del mensaje, de no tenerlas, todo esfuerzo por persuadir es vano e
infructuoso.
3. Recurso al interés propio: para que los públicos participen o presten
atención a los mensajes deben ser aludidas sus necesidades
psicológicas o económicas, de lo contrario serán públicos escépticos
y desinteresados de la cuestión. Siempre que se pueda habrá que
apelar a la sensibilidad de los públicos y para ellos hay que atacar o
herir susceptibilidades.
43
4. Claridad del mensaje: los mensajes persuasivos fracasan porque el
público no logra decodificarlos y adaptarlos a su realidad, no se debe
abusar del lenguaje dominante o técnico, salvo que el público objetivo
sea especializado. Ante todo debe haber naturalidad, sencillez,
claridad, coherencia y condición.
5. El momento y el contexto: es más persuasivo un mensaje si los
factores del entorno sustentan el mensaje, o si el mensaje se recibe
en situaciones con las que los públicos están familiarizados, de ahí
que dichos factores son el momento y el contexto. El momento y el
contexto también desempeñan un papel importante para lograr
publicity positivo en los medios masivos. Los relacionistas deben
analizar los medios para conocer qué es lo que ellos consideran
importante. El valor de la información, y su interés informativo,
dependen del momento y del contexto. Los profesionales de las
relaciones públicas divulgan la información en el momento en que es
más valorada38.
38 Cfr. Wilcox, Et al. “RELACIONES PÚBLICAS: ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS”. Addison
Wesley. Madrid-España. Año: 2002, p 238.
44
6. Participación del público: para tener mayor efectividad a la hora de
persuadir se recomienda hacer participar a los públicos involucrados,
por ejemplo, a nivel interno, si a los trabajadores se les participa el
problema por el cual la organización está atravesando, es altamente
seguro que ellos se sientan implicados y comprometidos; y no
obligados a asumirlo como una imposición de la alta dirección.
7. Sugerencias para actuar: un principio de la persuasión afirma que la
gente sólo adopta ideas si van acompañadas de una sugerencia de
actuación por parte del promotor.
8. Contenido y estructura de los mensajes: dentro del mensaje se puede
utilizar una serie de técnicas para que este sea más persuasivo.
Expertos en relaciones públicas siguen utilizando, por su efectividad,
una serie de instrumentos: la dramatización, las estadísticas, las
encuestas, los ejemplos, los testimonios, el apoyo de especialistas,
líderes de opinión o de los medios de difusión, y el recurso a las
emociones.
9. Discurso persuasivo: éste puede tener una sola perspectiva o varias,
según la audiencia. Según Hovland, el discurso con un solo
planteamiento es más efectivo con aquellas personas favorables al
mensaje; en tanto, los discursos con más de una perspectiva son más
efectivos con públicos que se oponen al mensaje.
45
Cuando un discurso persuasivo menciona todas las contraposiciones
de un tema en particular, quien lo pronuncia alcanza tres metas. La
primera, el orador se deja ver como un discursante objetivo, y por
tanto confiable. La segunda meta, es la que el orador no subestima
su audiencia y los trata como seres pensantes e inteligentes. La
tercera meta, es que al asumir los puntos en contra, los opositores no
pueden desafiarle diciéndole, “pero usted no ha tenido en cuenta…”39.
2.4 Los medios como agente de la controversia pública
A continuación, se transcribe una definición de medios, con la intención de
dejar sentada la perspectiva de los mismos en este trabajo.
2.4.1 Definición de medios de comunicación masiva:
Los medios son canales electrónicos de información, donde se debe
trasladar el libre flujo de información a los diversos sectores sociales, sin que
éstos pierdan su individualidad e idiosincrasia, pero que a la vez apunten
hacia la consecución de fines comunes, de modo que se conviertan en
factores críticos de desarrollo local en la esfera de lo social y cultural40.
39 Wilcox, Et al. “RELACIONES PÚBLICAS: ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS”. Addison Wesley.
Madrid-España. Año: 2002, p. 242. 40 Cfr. El aporte de radio Latacunga en la discusión de la problemática comunitaria en la parroquia de
Mulalillo, Tesis para maestrante, Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador, p. 70.
46
Se infiere además que los medios para que actúen como tales deben
responder a tres roles o postulados básicos que son: legitimar lo que
transmiten, establecer la realidad y representar a la ciudadanía41.
2.4.2 Roles que deben cumplir los medios para que actúen como tales:
Hoy en día, las instituciones que representan a la sociedad civil carecen de
credibilidad; o de tenerla, no es un pensamiento compartido por la
ciudadanía.
Prueba de ello, es la pérdida de imagen de algunas de ellas, como por
ejemplo las Fuerzas Armadas y las Aéreas, el Gobierno Central, la Iglesia, y
demás estamentos al servicio de las comunidades42.
A.1) El rol de legitimar lo que transmiten y de establecer la realidad:
Ignacio López Vigil, en su texto Manual Urgente de Medios Audiovisuales,
analiza los roles que un medio debe cumplir. Apegados a una consigna
permanente de objetividad y transparencia deben autentificar los hechos,
para esto deben interpretar los hechos sin sesgos de ningún tipo.
41 Cfr. López, I. Manual Básico para Radialistas Apasionados; ALER, Quito-Ecuador, p. 20. 42 Cfr. Análisis realizado por IBM Research, en donde los medios ganan la mayor aceptación, 2009.
47
Ha habido casos en los que los medios mismos han servido para dar
autenticidad a hechos dudosos, como por ejemplo: el que den notoriedad a
personalidades públicas que han tenido un rechazo masivo por parte de la
ciudadanía, en donde, incluso su moral ha sido puesta en juego, como el
caso del ex presidente de la República, el coronel Lucio Gutiérrez, a quien
algunos medios, no todos, después de haber sido la misma ciudadanía la
que dio el golpe de estado, le siguen dando espacio público para figurar
como candidato a la presidencia, cuando lo que deben hacer es protestar
por la burla indolente de erguirse como solución para un país, habida cuenta
de que tuvo su oportunidad, pero no pudo porque fue un gobierno
demasiado corrupto, además que estuvo preso.
El legitimar se complementa con el rol de establecer la realidad, se debe
investigar para luego interpretar lo más cercano a la realidad los hechos que
se suscitan en el país. No se puede partir de supuestos43.
A.2) El rol de representar a la ciudadanía:
Los medios deben representar a la ciudadanía, en lo posible deben ser
intermediarios entre la sociedad civil y el gobierno, con el objeto de propiciar
un acercamiento para dar soluciones a las demandas informativas,
educativas y de entretenimiento que persigue una comunidad.
43 Cfr. López, I. RADIALISTAS APASIONADOS. Ediciones Aler. Décimo segunda edición.
Ecuador, 2007:110.
48
En el Ecuador los medios forman parte de monopolios empresariales, por tal
motivo sus puntos de vista u objetividad están en tela de juicio, ya que
obedecen a intereses particulares de familias o grupos poderosos.
En el libro Ecuador su realidad, se puede ver a que grupos empresariales
pertenecen los medios, a continuación un breve repaso.
La concentración monopólica de la riqueza va acompañada con la
concentración y el control monopólico de los medios de comunicación, tanto
a nivel nacional como transnacional44.
En cuanto a radio se refiere también hay un control monopólico, sobre todo
en el caso de las cadenas nacionales, aunque en menor medida que la
televisión. Varias de las emisoras de radio forman parte de grupos
monopólicos que controlan medios de comunicación pero también existe una
menor concentración de la propiedad en la radio, así la mayor parte de
emisoras no están formando parte de redes de poder económico o político y
actúan en forma más autónoma que la TV o que otros medios de
comunicación.
En prensa, al igual que en radio y en televisión, también existe un alto
control monopólico:
44 Cfr. Vásquez L y Saltos N. Ecuador su realidad. Fundación José Peralta. Quito-Ecuador, 2006: p.
323.
49
En tanto, los medios sean un agente determinante en crisis de imagen de
una organización, no se puede dar por sentado su parcialidad y objetividad,
al hacer empresas dominadas por ciertos grupos de poder económico y
político. En cualquier momento perderían parcialidad en detrimento de
alguna organización, y en beneficio de alguna de las de su grupo.
Los medios deben ejercer y en apego al fiel cumplimiento de los roles para
los que fueron creados su tarea con la mayor de las imparcialidades.
Grunig, en términos de crisis llama a los medios vínculos difusos, porque no
se sabe a ciencia cierta los intereses a los que representan.
Otro factor que forma parte del aspecto comunicacional del entorno es la
publicidad. Los medios se benefician de esta y subsisten gracias a ella. La
sociedad de consumo que impera en el medio, así como el marketing, la
publicidad, la propaganda, las relaciones públicas y demás disciplinas de la
comunicación integral forman parte del proceso económico, político e incluso
social de un país.
El que las grandes transnacionales anuncien sus productos en la televisión,
radio, prensa y revistas hace que los medios, mientras adoptan posiciones
contrarias en los editoriales o comentarios sobre determinado tema de
interés social, por otro lado, en cambio, no pueden censurar lo dañino de un
producto en los consumidores pena de perder el auspicio para sus
programas.
50
Lo que las organizaciones hacen consciente o inconscientemente, a favor o
en detrimento de su entorno, se registra en los medios y son éstos quienes
canalizan la opinión pública. Cuando lo que se dice de una organización en
un medio es favorable hablamos de publicity positivo; y si por el contrario, lo
que se dice no le favorece a la organización, se llama publicity negativo.
Ambos, y en las mismas proporciones pueden generar impacto en los
públicos de una organización. Siendo así, conviene que las organizaciones,
a través de acciones reales y contundentes generen publicity positivo, sólo
así el escrutinio de los medios y del sector público será favorable.
2.4.3 Teorías sobre los efectos de los medios de difusión colectiva
Los medios a la hora de configurar opinión pública distorsionada o no,
recurren a cuatro teorías que son claramente identificables: La teoría del
establecimiento de la agenda, Teoría de la dependencia de los medios,
Teoría del marco y Teoría del cultivo (Wilcox, 2007: 258).
La Teoría del Establecimiento de la Agenda consiste en que el contenido
programático de los medios determina la agenda de la discusión pública.
La gente tiende a opinar sobre lo que han visto en la televisión, escuchado
en la radio o leído en la prensa. Al seleccionar estos temas que pasan al
dominio público, los medios están diciendo qué pensar y qué decir al
respecto.
51
La Teoría de la dependencia, por su parte, se da cuando la gente no es
capaz por muchas razones restrictivas, de formarse un propio criterio, esto
como consecuencia de lo complicado que resulta el contrastar información
de los medios. Al no tener o poder manejar información de primera mano se
convierte en rehén de los medios, y pasa a ser un ciudadano dependiente de
los medios. ¿Cuántas veces se ha visto en las noticias que los niños al no
tener a sus padres cerca por esto del fenómeno de la migración, reemplazan
las figuras paternal o maternal por los amigos y muchos casos por los
medios? Prueba de ello son los asesinatos colectivos registrados en
universidades, colegios e institutos, como en el caso de Columbia45.
En la teoría del marco, el término marco tiene una larga historia en el análisis
de los medios de comunicación. Esta teoría tiene que ver con la manera en
cómo los periodistas eligen algunos hechos, temas, tratamientos e incluso
palabras para enmarcar una historia. Es de especial atención este tema,
pues los periodistas enmarcan las cuestiones, de tal forma que afectan la
comprensión de los públicos y, por tanto, a la formación de la opinión
pública.
Otra teoría de la que sacan partido es la de cultivo, consiste en que los
medios pueden influir sobre las creencias, e incluso en la conducta de las
personas, si se repite lo suficiente algún tema.
45 Cfr. Reportaje de Milton Rodríguez, reportero del Noticiario 24 Horas. Archivo : Teleamazonas
Quito, febrero de 1999.
52
En el caso de los noticiarios de crónica roja, por citar un ejemplo, de tanta
violencia y crímenes que se registran en reportajes de ese tipo, en la
ciudadanía se ha cultivado una cultura de terror e inseguridad. Aspectos
que no son menos ciertos, pero que cada vez más cultiva en las personas
dichas sensaciones.
Ardua tarea la que espera a un relacionista organizacional en su afán de
utilizar eficazmente los medios de difusión colectiva en época de crisis,
habida cuenta de que muchos de ellos se deben a intereses diversos y
ocultos, por tal motivo es recomendable realizar un análisis, donde se fijen
los roles de los medios; además, de las teorías a las que recurren para
desorientar intencionalmente a la opinión pública46.
2.5 Los acontecimientos como agentes de la controversia pública y qué
derivados del entorno afectan la imagen de una organización
Los acontecimientos son los sucesos que provenientes del entorno de una
organización pueden afectar sus operaciones, y como consecuencia de ello
ésta puede caer en crisis estructurales o de inviabilidad, coyunturales y de
reconversión.
46 Cfr. Wilcox D, Et al.; “RELACIONES PÙBLICAS: ESTRATEGIAS Y TÀCTICAS”. Addison
Wesley. Madrid-España, 1999: pp. 229-230.
53
2.5.1 Tipos de acontecimientos
Según Barquero los acontecimientos son de dos tipos: imprevistos y
previstos47. Sam Black, por su parte los clasifica en incógnitas:
desconocidas y conocidas48.
Para Baquero los acontecimientos imprevistos se presentan de forma súbita
o accidental, es decir se desconoce cuándo y cómo pueden
desencadenarse.
Este tipo de acontecimientos, a pesar de que se presentan principalmente en
sectores industriales, pueden afectar a cualquier tipo de organización.
Las organizaciones tienen poca reacción cuando se enfrentan a
acontecimientos de este tipo. Sus consecuencias son nefastas, a tal punto
que pueden llevar a las organizaciones a crisis de inviabilidad, aparte de las
consabidas pérdidas de imagen en la opinión pública.
Los acontecimientos imprevistos que se pueden presentar son, entre otros,
los siguientes (Ver cuadro No.1)
47 Cfr. Barquero D. Comunicación y Relaciones Públicas. Mc Graw Hill. Madrid-España. 2001:
193-218. 48 Cfr. Black, S. ABC de las Relaciones Públicas. Gestión 2000. Barcelona-España. 1993: 169.
54
Cuadro No 1.
Acontecimientos imprevistos
Atentados.
Incendio de fábricas.
Destrucción total, terremoto, inundación.
Accidentes de empleados o fábricas graves.
Distribución al mercado de un producto contaminante y dañino para
la salud.
Estudios científicos que afirmen algo en contra de nuestro producto
y aparezcan de improviso en los medios de comunicación con datos
fidedignos.
Asociación que persigue el cierre de las actividades de las
empresas.
Sabotaje a nuestros productos por un determinado grupo ideológico.
Huelgas por falta de acuerdo con la organización.
Gestación y aprobación de una ley que perjudique a la organización
o sector al que pertenece.
Salida a la luz por parte de los medios de documentos en contra de
la organización, pero que nadie había publicado hasta la fecha.
Caída en la cotización por rumores previos.
Pérdida de un importante pedido desatendiendo por el mismo a otros
clientes. Fuente: Barquero 2001: 194.
55
Los acontecimientos previstos o previsibles, al igual que los imprevistos
ocasionan alteraciones que bien podrían llevar a las organizaciones a crisis
coyunturales. A estos acontecimientos se los conoce también como
cambios bruscos de tendencia en la organización, tanto dentro como fuera.
Los acontecimientos como cambios bruscos de tendencia son, entre otros,
los siguientes.
Cuadro No 2.
Acontecimientos previstos:
Nueva legislación aplicable.
Elevados costes de materias primas.
Elevados costes de mano de obra.
Instalaciones industriales antiguas.
Escaso rendimiento productivo.
Precaria comercialización.
Obsolescencia tecnológica.
Producto maduro.
Competencia extranjera del mercado.
Entrada de nuevos fabricantes en el país.
Problemas laborales.
Problemas de financiación.
Problemas de imagen empresarial ante la opinión pública.
Cambios arancelarios.
Cambios en la paridad cambiaria.
Importaciones de nuevos países.
Descensos demográficos.
Nuevos productos.
Nueva competencia.
56
Importaciones más económicas.
Nuevos productos financieros.
Bajadas de tipo de interés.
Oferta de créditos.
Cambio de legislación que nos afecte.
Fuente: Barquero, 2001: 206.
Algo más que habrá que considerarse en materia de acontecimientos, es
que una organización pasa a ser víctima del suceso cuando ha sido afectada
por un acontecimiento imprevisto; y cuando cae en crisis por causa de un
previsto, pasa a ser víctima de su negligencia e incapacidad de decodificar
su entorno.
2.6 Las crisis en las organizaciones
2.6.1 Definiciones
Para Holsti, las crisis son situaciones caracterizadas por la sorpresa, una
gran amenaza a los valores importantes, y un breve periodo de tiempo para
tomar una decisión49. José L. Piñuel Raigada, en cambio, define a las crisis
como un “cambio repentino entre dos situaciones, cambios que ponen en
peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización porque entre las
dos situaciones (la situación anterior y la situación posterior a la crisis) se
produce un acontecimiento súbito frente al cual la organización debe
reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno y externo.”50.
49 Cfr. En Wilcox, D, et al. Op.cit. 1999. P.191. 50 Fita, J. Comunicación en programas de crisis. Gestión 2000. Barcelona-España. 1999: 123.
57
En el mismo orden de cosas, Steve Albrecht, considera las crisis “como
eventos que pueden romper el equilibrio de una organización dependiendo
del tamaño de la compañía, del número de empleados que esta tenga y de
los productos y servicios que ofrezca”.51 Tras revisar estas definiciones se
propone, además, la sustentada en clases de Administración de la
Controversia Pública facilitada por el Msc. Darío Ramos Grijalva, “la
controversia pública es la discusión larga y duradera de un suceso que
afecta la imagen de una organización, ya que incide en las lecturas públicas
de sus públicos vinculados y por ende la percepción de la organización
varía” 52
Resulta excluyente no tomar en cuenta las definiciones anteriormente
citadas, más y para el desarrollo de este estudio resulta acertada la que
propone Piñuel Raigada, y es con la que se trabajará durante este trabajo de
investigación.
51 Fita, J. Comunicación en programas de crisis. Gestión 2000. Barcelona-España. 1999: 124. 52 Cfr. Apuntes asignatura Administración de la Controversia Pública. Facilitador, Darío Ramos
Grijalva. Universidad Tecnológica Equinoccial.
58
2.6.2 Tipos de crisis
En Barquero (Op.cit.) se encuentra una tipología de crisis que a continuación
se transcribe:
Crisis de línea de producto maduro o de mercado.
Crisis por competencia extranjera de mercado.
Crisis por entrada de nuevos fabricantes en nuestro sector.
Crisis por cambios arancelarios.
Crisis por alteraciones en la paridad cambiaria.
Crisis por inviabilidad.
Crisis por regulación de empleo.
Crisis por financiación deficiente.
Crisis por cierre y opciones alternativas financieras previas a
un cierre de planta.
Crisis bursátil.
59
Si bien es cierto, la tipología de crisis de Barquero es específica, así también
José L Piñuel y M.H. Westphalen citados por Jaume Fita proponen una
clasificación según los orígenes de las crisis53, al siguiente tenor:
Objetivos/Subjetivos
Técnicos/Políticos
Exógenos/Endógenos
Esta última clasificación es más genérica y en ella se sobrentiende que
pueden incluirse las que propone Barquero. El análisis de ambas tipologías
de crisis resulta necesario, toda vez, que las organizaciones y en particular
Porta debe identificar el tipo de crisis por la que atraviesan con la mayor de
las precisiones. A continuación se analizan algunas de las crisis que
propone Barquero; así como las de Piñuel y Westphalen.
Crisis de línea de producto maduro: en este tipo de crisis los
productos que han culminado su ciclo de vida pueden llevar a una
organización a poner en riesgo su imagen, y más aún cuando se cree
erróneamente que dicho producto aún puede mantenerse en el
mercado. Los avances tecnológicos y las expectativas de los
consumidores determinan cuando un producto ha perdido vigencia o
no.
53 Barquero, D; “COMUNICACIÒN Y RELACIONES PÙBLICAS”; Mc Graw Hill. Madrid-España
(2001) pp. 129-130.
60
Es labor de la organización codificar el entorno en el que se desarrolla para
advertir el deterioro de imagen de un producto maduro y por ende la
incidencia de este en la organización. Una fórmula acertada, además de la
propuesta líneas arriba, es aplicar un estrategia de benchmarketing, para
conocer que hace la competencia para rejuvenecer sus productos en el
mercado.
Crisis por competencia extranjera en el mercado: en este caso las
organizaciones, al igual que el caso anterior, deben instaurar
estrategias permanentes de decodificación del entorno con el fin de
prevenir el impacto negativo que pueda generar la presencia de
competencia extranjera en un mercado nacional.
La competencia extranjera no se presenta de forma súbita, esta aprovecha
las bondades del mercado nacional, de no ser así, no habría tantas
transnacionales en el Ecuador que generan fuentes de trabajo y que han
sido capaces, incluso, de modificar los hábitos de consumo de los
habitantes. Por lo general, la idea primigenia de la competencia extranjera,
es la de romper mercado mejorando servicios o productos que los
competidores nacionales no han podido solventar, es por ello que antes
realizan estudios de mercados.
61
Para corregir esto, se vuelve a la idea principal de analizar el entorno y las
organizaciones deben hacerse algunas preguntas, como las siguientes,
¿satisfacen en verdad las necesidades de los clientes?, ¿toman en cuenta
las expectativas de sus públicos vinculados?, ¿Hacen un mapeo de
competidores?, ¿someten a su producto o servicio a pruebas de
consumidores?, etcétera.
Para nadie es secreto, la presencia de Lan en Cuenca y Guayaquil con
precios asequibles de vuelo, de la misma manera Pilsener experimentó algo
parecido cuando Brama irrumpió en el mercado nacional. Porta y Movistar,
no estaban del todo conforme con la presencia de Alegro, a pesar de que es
competencia nacional.
Crisis por cambios arancelarios: En un país que depende mucho de
las regulaciones a las que someten modelos neoliberales de
economía, es menester estar alerta a los cambios arancelarios que
se dan sobre productos para importar o exportar. Los cambios
arancelarios afectan a las políticas de precios de los fabricantes y eso
hace que el precio final o de venta implique un aumento. Los
consumidores, como es de esperarse, no entienden que el cambio de
precio se deba a este tipo de contingencias, además, no tiene porque
entenderlo, a ellos lo único que les interesa es encontrar su producto
favorito y al mismo precio so pena, y detrimento de la organización,
de elegir el de la competencia.
62
Una organización que empujada a elevar los precios de sus
productos por la flexibilidad del mercado, y por cambios arancelarios,
en el que se desarrolla puede confrontar crisis acuciantes y
tendientes a crecer en intensidad.
Crisis por regulación de empleo: las bases de una organización son
sus trabajadores, la tranquilidad de éstos puede ser afectada, tanto
por crisis internas como externas. En el primer caso, el conflicto no
es que se dé en un ámbito de clima interno, ya que todas las crisis
provienen de fuera, por ejemplo si se decide no aumentar los salarios
a propósito de una regulación estatal que afecte a la organización, los
empleados manifestarán su descontento de diversas maneras,
pueden organizar huelgas de brazos caídos, boicotear la producción
de los productos y demás. Las regulaciones de empleo pueden ser
desde rotación del personal hasta reducción de nómina y demás
eufemismos. Los empleados sabrán cómo reaccionar y para esto la
organización debe estar preparada para dar soluciones urgentes.
Crisis bursátil: las organizaciones que cotizan en bolsa, se entiende
son organizaciones pujantes y progresivas; esto hace que la imagen
se acreciente y se propague, es por eso que es muy común escuchar
en la gente que acaban de comprar acciones de tal o cual empresa,
el estar en bolsa es una garantía de imagen ante los públicos.
63
El problema se da cuando existen cambios bruscos en el alza y baja
de valores; cambios que se generan por la pérdida de competitividad
de la organización, por la baja de la rentabilidad, por algún evento
que publicado en la prensa puede afectar la imagen de la
organización, por el arrastre financiero por un cliente grande, por
algún acto de estafa generado en la organización, etcétera. Una
organización que publique oferta de acciones públicas, o que un
accionista venda acciones son malos síntomas de que algo mucho
más grave sucede. Las organizaciones que cotizan, ante todo,
deben saber que están en la obligación de publicar su salud
financiera a la opinión pública, de publicar sus ventas, de dar a
conocer su crecimiento en el mercado; sólo así podrán evitar algún
impacto negativo proveniente de la bolsa.
Para Piñuel y Westphalen, “las crisis pueden ser provocadas por
acontecimientos objetivos, y para estos autores pueden ser desde
atentados, guerras, cambios políticos, accidentes, huelgas, despidos,
nuevas legislaciones, defectos en los productos, cambios de dirección de la
empresa, ofertas pública de acciones, quiebra en la bolsa hasta
acontecimientos de origen subjetivo, un rumor, un enfrentamiento
protagonizado por una empresa de la competencia, unas declaraciones
polémicas de algún miembro de la sociedad de accionistas”54, etc.
54 Barquero, D; “COMUNICACIÒN Y RELACIONES PÙBLICAS”; Mc Graw Hill. Madrid-España
(2001) p.130.
64
Las crisis pueden ser el resultado de un riesgo técnico o, por el contrario, de
un riesgo de un estado de opinión. El riesgo técnico se anticipa mucho
mejor en el seno de las organizaciones que el de opinión; fácilmente
identificable, es una cuestión para los expertos que tienen como misión
preparar, organizar y controlar las respuestas necesarias.
El riego de opinión es mucho más sutil, difícil e incluso imposible de prever.
Plantea desde el comienzo de la crisis un problema de comunicación: no se
trata ya de saber lo que la empresa hace, sino lo que es, cuál es su
identidad, cómo se presenta.
La oposición entre estas dos categorías de riesgo está lejos, sin embargo,
de ser absoluta: un riesgo técnico puede convertirse rápidamente en riesgo
de opinión (si la vigilancia de la empresa en materia de seguridad se pone
en tela de juicio, por ejemplo).
Las crisis pueden ser la consecuencia de acontecimientos exógenos (una
quiebra bursátil generalizada que afecte a una empresa cotizada, la caída
de los precios de la materias primas) o endógenos (un conflicto social pero
propio de una organización, un desajuste en alguna cadena de producción).
65
Las crisis de origen endógeno atacan en primer lugar a la cohesión interna
de la empresa y amenazan en un segundo momento con extenderse a los
públicos externos a los que, intrínsecamente, conciernen las crisis; públicos
que simplemente han sido puestos como testigos por las partes en conflicto
o por los medios de comunicación.
En contrapartida, “las crisis de origen exógeno atacan en un principio a la
imagen de la empresa antes sus públicos externos, y después,
naturalmente, se extienden por el interior como una mancha de aceite. Pero
aún así, tampoco es fácil de esquematizar: el proceso de propagación se
confunde en algunos casos”55.
2.6.3 Ciclo clásico de vida de una crisis
Las crisis comprenden cuatro fases, que son: fase preliminar, fase aguda,
fase crónica y fase postraumática, esto de acuerdo a Piñuel y Westphalen;
por otro lado, las crisis encierran temas que derivados del entorno afectan a
una organización, esto se presenta como un proceso que posee una etapa
latente, inminente, de implicación y mediática, y una etapa crítica de
establecimiento56.
55 Barquero, D; “COMUNICACIÒN Y RELACIONES PÙBLICAS”; Mc Graw Hill. Madrid-España
(2001) pp: 129-130. 56 Cfr. Xifra, J. Teoría y Estructura de las Relaciones Públicas. Mc Graw Hill. Madrid-España.
2003, p. 144.
66
En el ciclo de vida de Piñuel y Westphalen, la crisis está en una fase
preliminar cuando se la presiente por ciertos signos o señales: descontentos
consumidores o trabajadores, alertas en las cadenas de producción,
manifestaciones, etc. En la aguda, la crisis estalla, los medios toman
partido, se adueñan del acontecimiento y la cobertura que hacen de él es
máxima. La fase crónica, sucede mientras el crecimiento de la interferencia
producida por los diferentes actores de la crisis, y sobre todo por los medios
de difusión colectiva, lo cual lleva a una serie de acciones y reacciones,
tales como lanzamientos de investigaciones, tentativas de una y otra parte
para el saneamiento de la situación, apertura de negociaciones, etc.
En la fase postraumática, tanto la organización tocada por la crisis como los
diferentes públicos a los que conciernen extraen su balance de ella.
En cuanto a la segunda tipología de ciclo de vida de una crisis propuesto en
este estudio, el estipulado en términos de temas; la primera etapa, la latente
o potencial se da mientras nadie conozca de él, al no ser reconocido
públicamente por un número suficiente de actores sociales, especialmente
los grupos de presión, que podrían ser cualesquiera de los públicos con los
que una organización se relaciona, la organización aún podría predecir las
repercusiones del tema en la imagen de la organización.
67
Un tema surge y que adquiere un estatuto de inminencia cuando ha sido
aceptado por otros individuos o grupos. Xifra, recomienda endosar el tema,
su legitimación a terceros, que podrían ser los líderes de opinión. En este
estado las organizaciones no contemplan el tema como relevante, como
tampoco lo hacen los ciudadanos ni los poderes públicos57.
En una tercera etapa del estado evolutivo de un tema, los afectados lo
difunden. Asimismo, los antagonistas se define y se posicionan al respecto,
y el tema se extiende desde su área originaria de implicación hacia áreas
vecinas. En esta etapa la actuación de los medios, según Crable y Vibbert,
es determinante, ya que a partir de ellos la opinión pública se configura;
además, de que sensacionalizan el tema y lo dramatizan.
La cuarta etapa de esta clasificación, es la crítica o de establecimiento, el
tema se generaliza y es conocido por unos grupos sociales que se
identifican con el mismo y se implican en él, o incluso por una amplia
mayoría de la sociedad. Es a partir de esta fase en la que la organización
debe identificar posiciones de los públicos, reconocer actitudes y conductas
frente al tema, analizar la manera en como las variables propuestas por
Grunig se conjugan en los públicos y finalmente plantear una estrategia de
comunicación en crisis o gestión de conflictos potenciales.
57 Cfr. Xifra, J. Teoría y Estructura de las Relaciones Públicas. Mc Graw Hill. Madrid-España.
2003, p. 144.
68
2.7 Gestión de las crisis
Como se ha visto hasta hoy, el hecho de que las organizaciones tomen en
cuenta los agentes o factores que inciden en una controversia pública, ya
están empezando a gestionar una crisis. De lo que se trata es de ser
proactivos y no reactivos. Una cosa es comunicar en tiempos de crisis, para
lo cual bastará poner en práctica el manual de comunicación en crisis que
toda compañía debe tener que se lo propondrá más adelante como una de
las tácticas del plan estratégico de relaciones públicas para el objeto de
estudio; y otra, muy distinta es prevenir que algún o algunos acontecimientos
afecten la imagen de la organización.
Tanto Wilcox, Seitel y Jordi hablan del Issues Management58, término que
traducido significa gestión de conflictos potenciales, proceso que ayuda a
establecer parámetros para evitar que una crisis afecte a una organización.
Este proceso, según Coates, Jarratt y Heinz, es la actividad organizada para
identificar tendencias emergentes, problemas o cuestiones que pueden
afectar a la organización en los próximos años, y desarrollar una gama más
amplia y positiva de respuestas de la organización en el futuro59.
58 Término que traducido a nuestro idioma significa gestión de conflictos potenciales, según González
Herrero, en Jordi, X; Op. Cit, p. 143. 59 Wilcox, “RELACIONES PÙBLICAS: ESTRATEGIAS Y TÀCTICAS” Año: 1999, p.168.
69
Por su parte, y en el mismo orden de cosas, Philip Gaunt y Jeff Ollenburger
afirman: “la gestión de conflictos potenciales es proactiva, e intenta los
temas y decisiones influyentes antes de que afecten de forma negativa a la
empresa60”.
En resumen, la estrategia de conflictos potenciales es básicamente un
planteamiento activo y sistemático para predecir problemas, anticipar
obstáculos, minimizar sorpresas, resolver diversas cuestiones imprevistas y
evitar situaciones de crisis. Este proceso contiene cinco pasos básicos,
según Wilcox:
1. Identificación del conflicto potencial.
2. Análisis del conflicto potencial o cuestión.
3. Opciones estratégicas.
4. Plan de acción, y
5. Evaluación de los resultados.
En cuanto al primer paso, sobre identificar el posible conflicto potencial, es
menester que la organización emplee estrategias para decodificar el entorno
con miras a reconocer un conflicto y confrontarlo. A continuación, una matriz
en la que constan posibles maneras de decodificar el entorno (Ver cuadro
No. 3)
60 Wilcox, D. Et al. “RELACIONES PÙBLICAS: ESTRATEGIAS Y TÀCTICAS” Año: 1999, 169.
70
Se debe considerar además, que el entorno posee varios aspectos que
deben ser analizados: económico, político, legal, sociocultural, instruccional,
demográfico, geográfico, tecnológico, científico y comunicacional. Cada uno
de estos, posee la capacidad de ser incontrolable, lo que hace que las
organizaciones tiendan, más todavía, a intercambiar información con el
entorno, reduciendo así la incertidumbre. Cuando una organización no
posee la suficiente información de lo que sucede a su alrededor, la
incertidumbre puede ser determinante, por el contrario, si la organización
analiza su entorno, incluso lo que en primera instancia se presenta como un
problema u obstáculo, puede terminar siendo oportunidad potencial de
mejorar a la organización.
Cuando el tema o acontecimiento ha sido identificado, y siguiendo los pasos
del issues management, se debe analizar, es decir cifrarlo, darle una
ponderación o un valor al impacto de la crisis. No hay un proceso de análisis
propuesto por el issues management, pero Jaume Fita propone una
valoración del impacto de la crisis llamado CIV, lo que significa: Impacto del
valor de la crisis61.
61 Cfr. Fita, J. COMUNICACIÓN EN PROGRAMAS DE CRISIS. Gestión 2000. Primera edición.
Barcelona, 1999: 129.
71
Cuadro No 3
Acciones de comunicación y análisis de entorno
Estrategias para captar mensajes del entorno de una organización.
Mecanismos para decodificar mensajes
Comisiones o grupos permanentes que analizan, evolución y estándares de una industria.
En estos grupos hay que asegurarse que haya divergencia, que existan opiniones encontradas y que no todos piensen lo mismo.
Abrir canales de realimentación entre trabajadores y dirigencia mediante comunicación ascendente y no sólo descendente.
Apoyo de la alta dirección. Compromiso con el desarrollo profesional de la gente. Valoración de otras opiniones. Visión más allá de los clientes fuertes y actuales. Recompensas organizacionales a la innovación y vanguardia.
Estudiar a los clientes. Utilizar todo tipo de mecanismos para saber necesidades y expectativas de los clientes. Conocer los usos que le dan al producto o servicio. Estudiar patrones de los primeros usuarios.
Utilizar una variedad de metodologías. Refutar y comprobar datos. Tener un directivo como agente de cambio, pagado para introducir innovaciones sistemáticas.
Mantener rutinas, bitácoras, pos análisis. Una memoria de la organización.
Diseñar una organización con capacidad de respuesta y análisis permanente. Diseño de una organización con capacidad de aprender de sus experimentos y de sus fallas del ambiente.
Construir o simular escenarios que ayuden a imaginar las posibilidades de nuevas tecnologías o innovaciones. Imaginar mejoras y capacidades. Otros usos, satisfacción de otras necesidades. Analizar los movimientos de la competencia.
Posturas flexibles. Apertura, dispuestos a refutar viejos paradigmas. Aceptar fracasos. No aferrarse al pasado. Distinción entre modas e innovaciones permanentes.
Establecer una división o departamento separado para llevar a cabo actividades de exploración. Experimentación continúa. Ensayos de mecanismos de innovación y adaptación.
Disponibilidad a deshacerse de lo que no sirva. De comprometerse con estrategias creativas y novedosas para afrontar el ambiente.
Fuente: Pilar Baptista Lucio en Carlos Fernández Collado Et. Al., Pág. No. 231.
72
Este análisis es subjetivo, pero no deja de convertirse en un mecanismo de
ponderación de crisis. El CIV, consiste en plantear cinco preguntas en las
que se establece cinco ámbitos para medir una crisis, estos son: la crisis en
intensidad, el que la crisis caiga en el escrutinio de los medios, en que la
crisis pueda afectar el curso normal de las operaciones de una organización,
el que la imagen positiva de la organización sea afectada y si la crisis puede
afectar las bases de la empresa. Las preguntas quedarían del siguiente
tenor:
1. ¿Puede aumentar la crisis en intensidad?
2. ¿Puede la crisis caer bajo el escrutinio de los medios de
comunicación y las administraciones públicas?
3. ¿Puede interferir en la situación normal del negocio?
4. ¿Perturbaría la imagen positiva de la organización?
5. ¿Puede la crisis perjudicar a las bases de la empresa?
La respuesta a cada pregunta tiene un valor subjetivo del cero al diez,
siendo cero el valor más positivo y diez el más negativo. Luego se diseña
una escala de impacto de crisis (Ver cuadro No. 4, en la siguiente página),
en la cual, se gráfica el valor dado entre 0 y 10 a cada pregunta. Una vez
hecho eso se divide la puntuación obtenida con la suma de cada valor dado
a cada pregunta entre cinco, que es el número de preguntas realizadas, así
obtendrá el valor de impacto de crisis para el análisis de su crisis62.
62 Cfr. Fita, J. COMUNICACIÓN EN PROGRAMAS DE CRISIS. Gestión 2000. Priemra Edición.
Barcelona, 1999: 148.
73
Cuadro No.4
Escala de impacto de crisis
Fuente: Fita, 1999: 154.
Una vez calculado el CIV, se debe determinar el Factor de Probabilidad, FP.
Para el cálculo de este elemento urge realizar un análisis retrospectivo con
respecto a la historicidad de la organización; y, en relación a la probabilidad
de que un hecho ocurra o afecte a la organización, y en un rango del 10 al
100 por ciento se extrae el FP. Si una organización o el sector al que
pertenece no han experimentado crisis mayor, entonces el FP es bajo, pero
por el contrario, si en el pasado la organización o el sector al que pertenece
ha padecido de crisis recientes, entonces el FP es alto.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
74
En relación el CIV y al FP, se elabora un diagrama donde se medirá el
impacto de la crisis. Se comienza por interpretar el CIV y luego el FP. Cada
cuadrante, tiene un color para su diferenciación y su respectiva
representación numérica (Ver cuadro No. 5), así como el color que
representa la gravedad cromática de la crisis.
Cuadro No.5
Diagrama de Crisis
Fuente: Fita, 1999: 157.
75
Se debe diseñar un CIV por cada crisis potencial, de ese modo, la
organización podrá elaborar un fichero de crisis, en el cual se priorizará la
gravedad de cada una según su valor, lo que orientará a la organización
sobre las opciones estratégicas que debe plantear.
Las opciones estratégicas por aplicar dependerán de los públicos
involucrados; de los medios; a través de los cuales se pueda acceder a ellos;
del acontecimiento que los afecta; del tipo de mensaje elaborado; de la
técnica persuasiva dentro de los mensajes. Para Westphalen y Piñuel,
existen estrategias o acciones genéricas que toda organización debe tener
presente, sobre todo en lo que se dice a los medios; es por ello, que quienes
sean elegidos voceros de las organizaciones en épocas de crisis deben ser
adiestrados en lo referente al trato con los medios.
Existen una serie de acciones que pueden ser nombradas para ser utilizadas
en momentos concretos de crisis, pero no como norma principal de defensa.
La estrategia del silencio se trataría de hablar lo menos posible sobre los
hechos que nos acontecen o de las acusaciones que se nos imputan. La
ventaja de esta estrategia es muy simple ya que la comunicación se reduce
a su mínima expresión y prevalece el “sin comentarios”. En el caso de
rumores infundados, el silencio contribuye a secar una fuente de crisis poco
violenta63.
63 Cfr. Fita, J. COMUNICACIÓN EN PROGRAMAS DE CRISIS. Gestión 2000. Priemra Edición.
Barcelona, 1999: 162.
76
Esta estrategia puede preservar a la organización cuando la crisis le atañe
marginalmente. La organización optará por el silencio cuando no se sienta
involucrada directamente en el asunto.
La estrategia del silencio es mal considerada cuando la organización se
enfrenta a una crisis grave. El no decir nada implicará que los medios
busquen fuentes de información por otro lado, lo que ocasionaría
tergiversación de la información; además, del consabido hecho de
menoscabo de la imagen de la organización. Esta estrategia se la utiliza a
corto plazo y cuando los medios de difusión colectiva hagan una presión
débil sobre los acontecimientos.
La estrategia de la negación, sucede cuando la organización niega
sistemáticamente el incidente y rechaza cualquier interés o dedicación que
se le interponga. Si de lo que se le acusa a la organización está
documentado fehacientemente, esta estrategia puede ser perjudicial; más, si
por el contrario las acusaciones son infundadas, el uso de esta estrategia
tiene sus ventajas. Hay que tener en cuenta que el mal uso de esta
estrategia puede desacreditar a la organización frente a la opinión pública.
La estrategia de la transferencia de responsabilidades, exactamente
consiste en hacer asumir la culpabilidad a un tercero para poder proteger a
la organización como tal. Puede ser un miembro interno de la compañía o
un elemento externo moral o físico.
77
Es sólo eficaz en un período de corto plazo, pues al tercero involucrado le
tocará asumir una posición y defensa, tal parece que esta estrategia se
utiliza para ganar tiempo. Moralmente es desaconsejable, y ante la opinión
pública quedará la sensación de que la organización pretende eludir su
responsabilidad.
La estrategia de la confesión es la que se supone debe primar en épocas de
crisis, aunque se dan casos en los que frente a una crisis no se puede dejar
de lado las pasiones, y por tal motivo, no se sabe cómo mismo reaccionar
frente a una.
En tipo de estrategia se trata de reconocer la responsabilidad desde un
inicio, y no permitir que los rumores se acrecienten. Se trata de colaborar
con todos los públicos involucrados, desde los medios hasta la opinión
pública pasando por los familiares de los implicados y la comunidad local,
así como con la sociedad. La opinión pública reconoce la sinceridad aunque
no perdone los errores. Mientras la organización asume su rol responsable
tendrá tiempo para argumentar y documentar sus errores, al igual que las
anteriores es una estrategia de corto plazo64.
En esta etapa la organización debe asumir una política de discreción y
transparencia informativa.
64 Cfr. Fita, J.: “PROGRAMA DE COMUNICACIÒN EN CRISIS”; Gestión 2000º; (1999).
Barcelona-España. p., 162.
78
Muy aparte de estas estrategias y sus usos es necesario recordar que las
crisis provocan relaciones de nerviosismo para quienes las viven, las
maneras de responder sugieren una alta dosis de errores e incoherencias,
obstáculos que todo relacionista debe saber sortear, con asertividad y, sobre
todo, con un elemento que irá ganando en el devenir empresarial: la
experiencia.
El plan de acción consiste en establecer las estrategias en un orden lógico
de consecución y en función de cómo la crisis lo amerite. Las acciones se
disponen en relación al público más afectado, quien está en la imperiosa
necesidad de ser atendido, paralelamente y con un trato diferenciado a los
medios habrá que darles el privilegio de ser informados oportunamente.
Pues, es a partir de ellos que la opinión pública se puede configurar a favor o
en contra de los intereses de la organización.
Un plan táctico de acción se hace evidente, en donde se comprometa a la
alta dirección, a los públicos internos; y a todos los agentes participantes en
la confrontación de una crisis.
Para evaluar los resultados, es importante medir el impacto de la crisis en
los medios antes de que la organización sufra el impacto de una de ellas,
para luego después de un monitoreo (clipping noticioso) evaluar la
ponderación de la imagen en los mismos; pero también se aconseja, aún
cuando sea en lo que menos se piensa, al calor de una crisis; un análisis de
79
líneas básicas, estudio que arrojará un análisis del comportamiento antes,
durante y después de la crisis por parte de los públicos.
2.7.1 Contenido básico de un plan de crisis65:
A continuación, y de acuerdo al plan de comunicación en crisis propuesto
por Fita, se analizan los siguientes pasos:
A) Filosofía corporativa base del plan.
Aquí debe constar la misión o credo corporativos, así como la filosofía y
principios de actuación corporativos. No se debe confundir este credo, que
debe ser especialmente creado para las crisis, con el de la organización.
B) Justificación del plan de crisis.
El análisis de crisis pasadas sufridas por la organización o del sector al que
pertenece o de otras empresas del mismo es imperioso, para esto se
aconseja, como se dijo líneas arriba un análisis CIV.
Es sustancial, además, la reflexión acerca de la necesidad de un comité de
crisis, que lo debe encabezar un alto directivo quien debe armar un equipo
multidisciplinario.
65 Ibíd., 144.
80
C) Objetivos del plan de crisis
En este punto hay que jerarquizar las prioridades en la aplicación del plan,
sentando tanto objetivos primordiales como subordinados. Se debe
determinar también, la función de todo el personal, tanto empleados como
mandos medios y altos, en la consecución de los objetivos de crisis.
D) Análisis de crisis potenciales.
Realizar análisis del entorno y tipificar las crisis mediante ficheros de crisis,
uno por cada crisis.
E) Guía de acción en caso de emergencia.
Elegir a los miembros del comité de crisis y alertarles sobre sus
responsabilidades, así como nombrar un presidente del comité. Los demás
miembros del comité deben estar alertados sobre sus funciones y
responsabilidades.
81
Establecer mecanismos de recolección de información es otro paso dentro
de este ítem.
Es necesario implantar procedimientos a seguir para la aprobación de
acciones y documentos de crisis.
Identificar audiencias y públicos clave.
F) Relaciones con los medios de información.
Tener a la mano una guía de medios (nombres de responsables de los
medios, teléfonos, correos y faxes de ser posible, así como más elementos
de contacto).
Instaurar formas de comunicación con medios.
Borrador de materiales de comunicación a utilizar: posicionamiento,
preguntas y respuestas, historial de la organización, biografías, comunicados
de prensa y otros.
82
Procedimientos para seguir la cobertura informativa.
Designación del portavoz a la organización. Cómo actuar ante entrevistas
con los medios, en conferencias de prensa u otras apariciones públicas.
Impresos o formularios de recogida de información: tipo de información que
se solicita de la organización; quién la solicita; nombre y afiliación profesional
de los asistentes a conferencias de prensa y cronología de hechos.
G) Centro de operaciones
Emplazamiento y equipamiento necesario.
H) Recursos externos
Organismos oficiales, consultores, asociaciones y expertos.
I) Evaluación y funcionamiento plan de crisis.
Puesta en práctica del plan de crisis de forma simulada y evaluación del
funcionamiento del plan e inclusión de las mejoras oportunas.
83
CAPÍTULO III
Marco Institucional
3. Porta
3.1 Breve reseña histórica de PORTA.
Porta está operando desde 1993, es la empresa de telefonía celular
líder en Ecuador con más de 7 millones de usuarios, con servicio a nivel
nacional, cubriendo más de 1.100 poblaciones, 4.900 kilómetros de
carreteras y caminos vecinales en las 4 regiones del país.
PORTA es una compañía subsidiaria del grupo mexicano América Móvil,
el proveedor líder de servicios inalámbricos en América Latina con
diversas operaciones en el continente y más de 100 millones de
suscriptores celulares en la gran región.
América Móvil surge de la necesidad de fortalecer la agresiva estrategia
de internacionalización del grupo para afianzar sus operaciones en todos
los mercados donde tiene presencia.
El objetivo fundamental de esta multinacional es consolidar su liderazgo
en Latinoamérica y ser la número uno en todos los países en donde
opera, llevando su servicio cada día a más personas.
PORTA actualmente cuenta con 48 Centros de Atención al Cliente,
ubicados en dieciséis ciudades del país, que se suman a más de 3.500
puntos de venta a nivel nacional que están a disposición de los clientes.
84
Fuente: Tomado del manual de operaciones de PORTA.
Miembros del Comité Ejecutivo de Porta:
Antonio Aguilar
Presidente Ejecutivo
Salvador Alvarado
Director Técnico
Caridad Arosemena
Directora de Recursos Humanos
Oscar Vizcaíno
Director de Sistemas
Alfredo Escobar
Director Comercial
Edmundo Arias
Director de Servicio al Cliente y Operaciones
Enrique Coba
Director de Auditoría y Control de Operaciones
Teodoro Maldonado
Director Jurídico Regulatorio
Para los clientes, el que PORTA sea empresa de América Móvil,
constituye la posibilidad de acceder a tecnología de punta y al mejor
servicio de telecomunicaciones que existe actualmente en el mundo.
85
3.1 La institución:
3.1.1 Naturaleza del negocio:
Conecel (Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S.A), Porta del
Ecuador, es una empresa innovadora, creativa, líder en el servicio de
telecomunicaciones a nivel nacional, que brinda un servicio de alta calidad a
todos sus usuarios, siendo flexible en la satisfacción de cada una de sus
necesidades y manteniéndose siempre a la vanguardia tecnológica del
mercado.
El Servicio al Cliente es la esencia del negocio, la misma que es
responsabilidad de cada uno de las personas que forma parte de Porta,
sabiendo responder acertada y ágilmente todos los requerimientos del
cliente.
Conecel trabaja en conjunto con su cadena de venta indirecta
(Distribuidores Autorizados y Retailer) con la que mantiene una relación de
socios basada en el respeto, la confianza y el profesionalismo, que le
permite anticiparse a las necesidades de sus clientes y superar las
expectativas de servicio.
Porta comenzó sus operaciones en diciembre de 1993 con la primera
llamada oficial que se realizó en la ciudad de Guayaquil, en el Cerro del
Carmen, por quien entonces era el Presidente de la República del Ecuador,
86
Arq. Sixto Durán Ballén, iniciando el servicio de telefonía celular en marzo de
1994.
Inicialmente las expectativas de ventas para 1994 de Conecel eran lograr
2000 abonados en Quito y 3000 en Guayaquil, sin embargo CONECEL
superó las expectativas, ya que finalizó 1994 con aproximadamente 14000
líneas vendidas a nivel nacional.
Los años siguientes fueron de crecimiento para la empresa, luego en marzo
del 2000 PORTA se fusiona con uno de los grupos de telecomunicaciones
más importantes de México ,TELMEX del Grupo Carso, quienes adquirieron
el 60% de las acciones de CONECEL.
Poco después, en septiembre del 2000, TELMEX resolvió junto con la
mayoría de sus inversiones internacionales dividir su negocio celular en
México y formar una nueva compañía llamada América Móvil, quien acogió a
PORTA como una mas de sus filiales. Este nuevo consorcio de
telecomunicaciones América Móvil se convirtió en el más grande grupo
latinoamericano de compañías celulares, quien consolidó hasta el primer
trimestre del 2004 la cantidad de 46.7 millones de usuarios, incluyendo los
clientes de Porta. América Móvil.
87
La empresa de telecomunicación inalámbrica líder en América Latina, está
capitalizando las enormes oportunidades de desarrollo que ofrecen los
países en donde tiene presencia, con productos y servicios innovadores que
permiten hacer más pequeño el mundo, optimizando el funcionamiento de su
red y asegurando la máxima continuidad de la calidad de su servicio.
América Móvil a través de sus subsidiarias y asociadas, continuamente
desarrolla y ofrece nuevos productos y servicios de transmisión de voz y
datos, Internet inalámbrico, mensajes escritos entre otros mediante
dispositivos móviles o fijos permitiendo poner la tecnología donde debe
estar, cerca de sus clientes.
3.1.2 Marco regulatorio
La compañía CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES
S.A. CONECEL fue constituida el 24 de junio de mil novecientos noventa y
tres, y está domiciliada actualmente en la ciudad de Guayaquil.
88
El objeto principal de CONECEL es la prestación de los servicios de
telecomunicaciones, con base en los siguientes títulos habilitantes y
permisos concedidos por el Estado Ecuatoriano:
1. Servicio Móvil avanzado (Voz, SMS, MMS, Servicios de Valor Agregado)
2. Servicio telefónico de Larga Distancia Internacional.
3. Permiso de Valor Agregado a través de la red de Internet (Dial Up –
ADSL)
4. Servicio de portadores de telecomunicaciones (Arriendo de capacidad a
compañías para transmisión de datos).
Las normas legales que regulan los servicios que suministra CONECEL, por
seguridad jurídica amparada en la Constitución Política del Ecuador, son
aquellas que estaban vigentes a la fecha en que fueron otorgados los
contratos; además de las autorizaciones o permisos. Entre las principales
normas jurídicas se encuentran las siguientes:
1. Normas supranacionales, como las recomendaciones de la Unión
Internacional de Telecomunicaciones (UIT), la Normatividad Andina, entre
otras.
2. Constitución Política del Ecuador.
3. Ley Especial de Telecomunicaciones.
4. Reglamento General a la Ley Especial de Telecomunicaciones.
5. Reglamento de Servicio Móvil Avanzado.
89
6. Reglamento del Servicio Portador.
7. Reglamento de Valor Agregado.
8. Reglamento de Derechos de Concesión y tarifas por el uso de frecuencias
del espectro radio eléctrico.
9. Reglamento de Interconexión
10. Reglamento del FODETEL
11. Reglamento para Homologación de Equipos de Telecomunicaciones
12. Reglamento para otorgar concesiones de los Servicios de
Telecomunicaciones.
En el 2003 CONECEL fue autorizado para la instalación, implementación y
puesta en funcionamiento de la red GSM (voz) /GPRS (datos).
En el 2004 la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones autorizó la
optimización de la red GPRS mediante la implementación de una red EDGE
que permite mayor velocidad para la transmisión inalámbrica de datos.
A finales del 2007, la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones autorizó la
optimización de la red mediante la implementación de Tecnología 3G, que
permite aún mayor velocidad de transmisión, posibilitando la prestación de
nuevos servicios como la tienda de música, navegación en Internet a
velocidad 3Gb y video llamada.
90
En Agosto del 2008 el Estado Ecuatoriano renovó la concesión, mediante la
suscripción del Contrato de Concesión para la prestación del Servicio Móvil
Avanzado, que le permite prestar los servicios de transmisión, emisión y
recepción de signos, señales, escritos, imágenes, sonidos, voz, datos o
información de cualquier naturaleza. A través de la red GSM y UMTS (3G).
Para la obtención de cualquiera de los servicios que presta CONECEL al
público debe firmar contratos de adhesión, o aceptación de condiciones
legales previamente informadas a los usuarios por diferentes medios; y que
constan publicadas en el portal www.porta.net. Estos contratos están
debidamente amparados por las normas ecuatorianas; y en particular, por la
Ley Orgánica de Defensa del Consumidor.
De igual forma para que CONECEL preste nuevos servicios al público, debe
obtener el título habilitante necesario, así como tener autorizadas las tarifas
para la prestación del mencionado servicio.
Por otro lado, el Estado Ecuatoriano regula y supervisa la prestación de los
servicios autorizados a través de las siguientes instituciones:
CONATEL: (Consejo Nacional de Telecomunicaciones) Encargado de dictar
las políticas y normas de regulación de los servicios de telecomunicaciones
en el Ecuador.
91
SENATEL: (Secretaría Nacional de Telecomunicaciones) Es el ente
encargado de la ejecución de las políticas y decisiones dictadas por el
CONATEL, administra los Contratos de Concesión y Títulos Habilitantes.
SUPTEL: (Superintendencia de Telecomunicaciones) Es el ente encargado
de ejercer la función de supervisión y control, de la actividad de las
operadoras de servicios de telecomunicaciones en relación al cumplimiento
de las obligaciones contenidas en las concesiones, permisos y
autorizaciones otorgados.
3.1.3 Identidad corporativa
A) Visión:
Ser la empresa líder en servicios de telecomunicaciones, preferida en el
mercado y modelo en el sector empresarial.
B) Misión:
Proporcionar soluciones integrales en telecomunicaciones de calidad y valor
superior, promoviendo la preferencia de clientes para mantener el liderazgo
en el mercado nacional, con el fin de exceder los objetivos financieros y de
crecimiento de accionistas, así como el bienestar del equipo humano.
92
C) Valores Corporativos:
Honestidad
Responsabilidad
Actitud de servicio
Confianza
Disciplina
D) Principios
1. Anticiparse a las necesidades de los clientes y superar expectativas de
servicio.
2. Buscar la excelencia operacional, enfocándose a resultados y no a
volumen de actividades.
3. Desarrollar sistemas orientados al cumplimiento de la Misión, agilizando
procesos para hacer fácil el servicio y la atención al cliente.
4. Ser innovadores y creativos para proveer un servicio de máxima calidad,
siendo flexibles para satisfacer las necesidades de los clientes.
5. Respetar, apoyar y estimular al personal, dándole capacitación, autoridad
y responsabilidad, para mejorar su desempeño y desarrollo profesional.
6. Mantener la vanguardia tecnológica en el servicio.
7. Trabajar en conjunto con Distribuidores Autorizados para crear una
relación de socios basada en el respeto, la confianza y el profesionalismo.
93
E) Decálogo:
1. Un líder tiene objetivos y los cumple, porque pone energía en cada tarea
que lo conduce a su meta.
2. Un líder da más de lo que esperan sus clientes, por eso es líder.
3. Un líder trabaja planificadamente, define prioridades, se pone tiempos y
los cumple responsablemente.
4. Un líder trabaja en equipo, se apoya en él para realizar proyectos exitosos
y los llama con tiempo, para que lo apoyen adecuadamente.
5. Un líder dedica tiempo a especificar con claridad lo que espera de los
demás. Además, pregunta lo entendido para asegurarse de que ha sido
claro.
6. Un líder trabaja con rapidez, pero sin improvisar. Para eso desarrolla
procesos simples.
7. Un líder toma decisiones seguras, ágiles y efectivas para dar respuesta a
las necesidades de sus clientes.
8. Un líder se comunica en forma directa, concreta y a tiempo, porque así
todos harán su parte sin riesgo. El tiempo es amigo de la calidad.
9. Un líder revisa su trabajo y hace pruebas antes de liberarlo, así se
asegura de no cometer errores.
10. PORTA es líder por su gente, gente como tú, que actúas como líder.
94
3.1.4 Mercado de competencia
Debido a que PORTA ofrece una gran variedad de servicios de
telecomunicaciones, entra en directa competencia con compañías locales
proveedoras de servicios de telecomunicaciones. PORTA segmenta su nivel
de participación entre los mercados de telefonía móvil en servicios y
productos como: telefonía fija, telefonía pública, servicios de mensajería y
transferencia electrónica de datos, por nombrar los más importantes.
PORTA también ha desarrollado estrategias que consolidan los segmentos
de clientes, las mismas que permiten conocer a detalle la necesidades de
cada uno estos segmentos de clientes, estos son; Corporativos, Masivos y
en tránsito.
3.1.5 Productos y servicios
A) Telefonía celular:
La tecnología celular constituye el avance más importante dentro de la
industria de las telecomunicaciones. El sistema se compone de unas
estaciones (celdas) que transmiten, por medio de frecuencias, las
comunicaciones de los usuarios.
95
La zona de cubrimiento de cada estación se denomina "Área de Cobertura".
Las celdas están enlazadas entre sí, y con un centro inteligente (CENTRO
DE CONMUTACION MOVIL - CCM o SWITCH), que transfiere las llamadas
de celda en celda, sin que tal transferencia sea perceptible para el usuario
que sostiene una comunicación.
Porta ofrece los siguientes productos celulares:
es corporativos)
A.1) Plan Abierto.- Es el servicio de telefonía móvil celular que incluye una
determinada cantidad de tiempo aire gratis, sin límite de consumo, a través
del pago de una cuota mensual, a mes vencido.
A.2) Plan Controlado.- Es un plan de telefonía celular que funciona con la
acreditación de una cuota mensual (en forma anticipada), que permite
realizar las llamadas correspondientes al cupo acreditado en la cuenta, el
cual se factura a mes vencido.
A.3) Planes Corporativos.- Son planes los cuales pueden ser abiertos o
controlados para dos o más líneas cada uno con el cupo asignado como el
cliente elija.
96
A.4) Prepago.- Es el servicio de telefonía móvil (celular) con pago
anticipado de los minutos a través del cupo incluido en las tarjetas. Es
necesario mantener un cupo disponible para poder realizar llamadas, las
llamadas entrantes son sin costo.
Dentro de los productos prepago Porta cuenta con tarjetas prepagadas y
pines virtuales que a los usuarios les permite contar con minutos adicionales
a los planes prepago o controlados.
Estos planes pueden gozar de servicios adicionales como: Transferencia de
llamadas, Llamada en espera, Casillero de Voz, Protección de Equipos,
Factura Detalladas, IES Información escrita, *911 Asistencia Inmediata,
identificador de Llamadas, Roaming Internacional, Servicios de Valor
Agregados, Datos, entre otros.
A.5) Roaming Internacional.-El cliente mediante este servicio podrá
mantenerse comunicado cuando viaje fuera del país. PORTA tiene
convenios con países como: Alemania, Argentina, Belize, Bolivia, Brasil,
Bulgaria, Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, El Salvador, España,
Estados Unidos, Francia, Grecia, Holanda, Hong Kong, Hungría, India,
Islandia, Islas del Caribe, Italia, México, Panamá, Paraguay, Perú, Reino
Unido, República Dominicana, Rusia, Suiza, Turquía, Venezuela, Singapur,
Dinamarca, entre otros que suman aproximadamente 110 países a nivel
mundial.
97
B) Telefonía pública.
Es el Servicio de Telefonía Celular Pública, que facilita la comunicación de la
ciudadanía a través de cada una de sus cabinas telefónicas, las mismas que
se encuentran ubicadas a nivel nacional. Operan con tarjetas inteligentes, y
permiten realizar llamadas locales, nacionales, internacionales y a celulares.
C) Internet datos
C.1) Banda Ancha: Es el servicio que permite la transmisión de datos, voz
e imagen, utilizando su propia red. Datos cubre desde las necesidades de
conectividad empresarial a Internet, pasando por la provisión de enlaces y
circuitos virtuales de datos (usando la red de transporte de banda ancha más
grande del país), hasta un sistema avanzado de transmisión de datos vía red
celular, conocido en todo el mundo como CDPD (Celular Digital Packet
Data).
Datos funciona gracias a la poderosa infraestructura que posee, la cual
permite prestar en todo el país, diferentes servicios, tales como:
Conexión de Redes.- Utilizando este servicio las empresas y corporaciones
disponen de acceso a información ilimitada de manera rápida, sencilla y
económica, a través de una conexión conmutada o dedicada a Internet.
98
Acceso a Internet Dedicado .-A través de esta herramienta se permite
conectar la red de las empresas permanentemente a internet sin la
necesidad de usar la red telefónica pública.
Accesos Remotos.-Con este servicio, podrá realizar en tiempo real y desde
cualquier lugar, transacciones comerciales.
Conectividad Móvil: Es un servicio que permite al cliente poder conectarse a
Internet de manera inalámbrica, existen varias formas de conexión, ya sea
utilizando un celular PORTA como MODEM o con los equipos de
conectividad para navegar en portales WAP y conectarte a Internet desde
una laptop.
Oficina Móvil: Es una solución que permite disfrutar de la comodidad de
revisar, enviar y responder los correos electrónicos desde cualquier lugar
donde encuentre cobertura Porta, y permite acceder a la navegación WAP e
Internet, todo en su dispositivo móvil.
D) WWW.PORTA.NET
La cara visible de Porta en Internet. El sitio cuenta con información dinámica
y en línea de todos los productos y servicios que se comercializan al mismo
tiempo que detalla la parte institucional de la empresa.
99
A nivel de navegación es un sitio de fácil acceso: quien tiene conocimientos
básicos y poca experiencia en navegación, puede llegar fácilmente al área
deseada, y un experto verá un despliegue de tecnología envuelta en el
desarrollo y los servicios66.
66 Cfr. Tomado del manual de operaciones de PORTA. WWW.PORTA.NET.
100
CAPÍTULO IV
Investigación
4. Metodología
4.1 Unidad de análisis:
El presente estudio contempla las siguientes unidades de análisis: directorio
de PORTA y públicos internos.
4.2 Población:
Directivos de Porta de acuerdo al manual de operaciones de PORTA.
Público interno de las diversas dependencias de PORTA de la ciudad de
Quito.
4.3 Muestra:
Para el primer universo se realizará una entrevista a una persona del
directorio, la cual consiste en una serie de preguntas abiertas con miras a
conocer si se gestionan las crisis en Porta.
Para el segundo universo se hará una encuesta para conocer si los públicos
internos conocen de algún plan de comunicación en crisis implantado por la
alta dirección.
101
El tipo de muestra que se extraerá en el segundo universo es de tipo
probabilística aleatoria, ya que es esencial en el tipo de diseño de
investigación para este estudio, pues en las encuestas que se aplicarán se
pretenderá hacer estimaciones de variables en la población encuestada.
De ahí que se presupone que la muestra es probabilística, donde todos los
elementos de la población tienen una misma probabilidad de ser elegidos.
¿Cuál es el número mínimo de personas que necesito para conformar una
muestra (n) que me asegure un error estándar menor de 0.01 (fijado por el
investigador), dado que la población N es de 280 empleados en Porta-Quito.
Subsecuentemente, se sitúa que el intervalo de confianza no sea mayor al
0.01 –varianza de la muestra-; además de que el error estándar –varianza
de la población- de la distribución muestral se sitúe en el 5% (0.0025) para
una población finita de 282 personas Así, tenemos los siguientes datos:
N= 282 trabajadores en la ciudad de Quito.
S2= varianza de la muestra.
V=varianza de la población.
n= muestra de la población.
102
Sustituyendo tenemos que:
n= S2/V2
S2= p (1-p)=0.9 (1-0.9)= 0.09.
V= (0.05)= 0.0025
n= 0.09/0.0025= 36
Y ajustando arroja lo siguiente:
36/(1+36/282)= trabajadores de las distintas áreas
n= 32 personas.
4.4 Tipo de investigación:
De acuerdo a la profundidad del estudio, ésta es una investigación de tipo
descriptiva, ya que al recopilar información de tipo cuantitativo, para lo cual
se diseñó una encuesta con preguntas precisas y relacionadas a los
propósitos de la misma haciendo de ésta, una investigación de campo.
Por otro lado y según la intervención del investigador es observacional, ya
que no hay manipulación de las variables para ver los resultados, lo que se
pretende es establecer una relación causa/efecto de las variables, lo que
hace que esta investigación sea causal.
103
De acuerdo a la conducta de las variables es correlacional, porque entre
ellas se muestra una causalidad.
En conclusión la presente investigación es:
descriptiva/observacional/correlacional.
4.5 Métodos de estudio:
Al partir del planteamiento de un problema, y al observar hechos
particulares, de acuerdo al caso que ocupa, y con el fin de estandarizar la
propuesta a cualquier tipo de organización, el método más idóneo fue el
inductivo.
Sin embargo, desde el marco teórico, se ha podido realizar ciertas
deducciones, en cuanto a la utilidad que posee la comunicación para la
prevención de crisis, es por ello que también se hizo uso del método
deductivo.
Ahora, analizar los datos para luego transformarlos en información y de allí
extraer resultados, conclusiones y recomendaciones; así como tabular las
preguntas de los cuestionarios para este estudio, se hizo uso de métodos
estadísticos.
104
4.6 Propósitos de la investigación
El propósito de la investigación es determinar si el directorio de Porta, así
como los colaboradores (públicos internos) tienen noción sobre cómo
gestionar crisis que pueda afectar a la organización.
4.7 Idea a defender
El análisis de cómo se manejan las crisis dentro del objeto de estudio y si
existen políticas de crisis en el caso que compete este será el enfoque y la
manera como fueron resueltos los problemas pasados.
4.8 Técnicas e instrumentos
Se diseñó una guía, que se aplicará como entrevista a la alta dirección de
PORTA; y un cuestionario que se aplicará como encuesta a los públicos
internos de PORTA.
4.9 Fuentes de información
Los hechos o documentos a los que se acudieron para obtener investigación
durante este trabajo, fueron desde entrevistas a expertos y testimoniales
(fuentes primarias o personales) hasta consulta de libros, archivos, artículos
(fuentes secundarias o documentales).
Ver anexos
105
4.10 Interpretación de la entrevista a altos mandos de Porta:
4.10.1 Datos
Entrevistado: Pablo Viteri (Jefe de atención a clientes región Sierra)
Lugar: Edificio Eteco (Matriz de Porta-Quito)
Fecha: 29-09-2009
Duración: 2 horas
Tipo de entrevista: Cuestionario con preguntas abiertas
A continuación se enumera las preguntas que se realizó al entrevistado:
¿Analiza Porta el entorno para identificar posibles crisis?
¿Posee Porta un gabinete o C.R.E.C.R.I en caso de crisis?
¿Analiza Porta el impacto de su gestión de comunicación en
momentos de crisis en la opinión pública?
¿Cómo es la relación de Porta con los medios en caso de venirse una
crisis?
¿Tiene Porta identificados a los públicos vinculados?
¿Posee Porta un plan de emergencia o simulacro en caso de crisis?
¿Ha tenido Porta crisis en los últimos 5 años?
¿Ha tenido Porta algún tipo de crisis con los empleados y como cree
que sea la relación que mantiene la empresa con el público interno?
Posee Porta políticas de comunicación en crisis y funciones de cada
colaborador en momentos de enfrentar problemas?
106
4.10.2 Desarrollo de la entrevista:
Para evitar el desconocimiento del tema al entrevistado, se le proporciona
una breve introducción del proyecto y antes de cada pregunta se razona
acerca del contenido de la misma.
¿Analiza Porta el entorno para identificar posibles crisis?
En cuanto al análisis del entorno en el cual Porta se maneja el entrevistado
respondió con desacierto, es muy amplio describirlo explicó, sin embargo los
más cercanos y que más afecta son el gobierno y su inestabilidad que
abruma a toda organización en el país.
¿Posee Porta un gabinete o C.R.E.C.R.I en caso de crisis?
En esta pregunta el término era totalmente desconocido para el
entrevistado, C.E.C.R.I (Comité en caso de crisis), explicó que hay un
comité que mantiene reuniones a menudo, sin embargo, no toma ese
nombre pero el comité analiza el desenvolvimiento de la organización, supo
recalcar, que en este grupo constan los altos mandos de cada área.
¿Analiza Porta el impacto de su gestión de comunicación en
momentos de crisis en la opinión pública?
107
Es difícil saber cómo va a reaccionar la opinión pública y más cuando se
trata de una empresa que depende de muchos factores para el
funcionamiento de la misma, la opinión pública emite información de
acuerdo a lo que se toma por sus propios medios además eso no depende
en sí de la empresa sino más bien de la información que recibe.
¿Cómo es la relación de Porta con los medios en caso de venirse una
crisis?
Porta actúa en base a sus políticas y una de ellas es mantener buenas
relaciones con el medio que le rodean en caso de los medios y como
sabemos aquí en el Ecuador es difícil de saber su posición frente a cualquier
organización, pienso que ellos simplemente realizan su trabajo e informan lo
que está a su alcance.
¿Tiene Porta identificados a los públicos vinculados?
Porta tienen un sin número de públicos que trabajan en conjunto y desde
luego cada área sabe al público que se enfrenta porque esto se da
diariamente, el equipo de trabajo es muy capacitado para el puesto que cada
uno ocupa.
108
¿Posee Porta un plan de emergencia o simulacro en caso de crisis?
Hace algún tiempo atrás se realizaba simulacros en caso de temblores o
incendios es un tema importante considerarlo o más bien dicho retomarlo.
¿Ha tenido Porta crisis en los últimos 5 años?
Bueno como es conocimiento de todos Porta estuvo inmersa en ciertas
aseveraciones muchas fueron exageradas, a mi parecer y otras fueron
ocasionadas como explique anteriormente por el gobierno.
Son bastantes barreras las que enfrentamos, sin embargo creo que la
organización salió bien parada frente a estos acontecimientos.
¿Ha tenido Porta algún tipo de crisis con los empleados y como cree
que sea la relación que mantiene la empresa con el público interno?
Creo que Porta tiene muy claras las cosas en cuanto los empleados se trata,
además me atrevo asegurar que la relación de la empresa es bastante sólida
con los empleados, existe incentivos y suficiente capacitación para el público
interno.
109
¿Posee Porta políticas de comunicación en crisis y funciones de cada
colaborador en momento de enfrentar problemas?
Tenemos políticas establecidas que se le indica al empleado al momento de
ingresar a la organización, ciertamente son bastante claras y además se
explica todas las funciones a realizar. Y en caso de que la empresa se
encuentre en problemas los directivos indicaremos como proceder.
4.11 Interpretación de la investigación al público interno
En presencia del encuestador se realizaron uno por uno la encuesta a
miembros del público interno de las diferentes áreas de Porta.
110
A continuación la representación gráfica de la preguntas.
4.11.1 Representación gráfica de la investigación: (Público interno)
Gráfico No. 1. Rango de edades:
EDADES
50%
31%
13%6%
20-30
30-35
35-40
40-50
El rango de edades de los trabajadores de Porta oscila entre los 20 y 35 años de edad
Gráfico No. 2. Género:
SEXO
59%
41%
MASCULINO
FEMENINO
La mayoría de trabajadores son del genero masculino, sin embargo no en todas las áreas se da esta generalidad.
111
Gráfico No. 3. Años de permanencia en la empresa:
TIEMPO DE PERMANENCIA EN LA EMPRESA
49%
38%
13%
1 a 5 años
5 a 10 años
10 a 15 años
El tiempo de permanencia dentro de la empresa varía según las áreas en servicio al cliente existe mayor rotación que otras áreas sin embargo el 49% ha permanecido más de un año dentro de Porta mientras que el 38% esta de 5 a diez años y el 13% de diez a quince años.
Gráfico No. 4. Área:
AREA DE TRABAJO
44%
13%
19%
9%
6%9% Servicio al cliente
Sistemas
Operaciones
Recursos Humanos
Marketing
Tecnico
El área más grande de Porta es servicio al cliente seguido con el 19% por el área de Operaciones, 13% Sistemas, 9% Técnico y Recursos Humanos. Éstas dos áreas son más un soporte a nivel Sierra ya que todo es manejado desde la ciudad de Guayaquil, al igual que Marketing con el 6%.
112
1) ¿Sabe usted si Porta posee estrategias de Comunicación en Crisis?
Gráfico No. 5. Pregunta 1
PREGUNTA 1
25%
53%
22%
SI
NO
NS/NR
Un 53% de los encuestados responde no, el 25% asegura que Porta si tiene comunicación en crisis y el 22% no sabe o no responde por desconocer totalmente la pregunta. 2) ¿Ha participado usted en procesos de capacitación en crisis?
Gráfico No. 6. Pregunta 2
PREGUNTA 2
6%
81%
13%
SI
NO
NS/NR
Un 81% no ha participado en procesos de capacitación en crisis, el 6% si ha sido capacitado y el 13% no sabe o no responde.
113
3) ¿Conoce usted si en el proceso de inducción, la empresa trata temas sobre crisis?
Gráfico No. 7. Pregunta 3
PREGUNTA 3
6%
63%
31%
SI
NO
NS/NR
El 63% no recibió inducción de manejo de crisis al momento de ingresar a Porta, el 31% no sabe o no responde; sin embargo, un 6% (áreas técnicas), ha recibido inducción en este tema.
4) ¿Ha sido usted tomado en cuenta en momentos en los que la empresa ha atravesado por crisis?
Gráfico No. 8. Pregunta 4
PREGUNTA 4
16%
65%
19%
SI
NO
NS/NR
El 65% responde que no, 19% no sabe o no responde y el 16% si ha sido tomado en cuenta en momentos de crisis.
114
5) ¿Ha participado en simulacros de crisis?
Gráfico No. 9. Pregunta 5
PREGUNTA 5
28%
59%
13%
SI
NO
NS/NR
Un 59% responde a esta pregunta que no ha participado en simulacros de crisis, el 28% responde que si y el 13% no sabe o no responde. 6) ¿Sabe usted si Porta posee un manual de crisis?
Gráfico No. 10. Pregunta 6
PREGUNTA 6
38%
28%
34%
SI
NO
NS/NR
El 38% responde que si confundiendo que ahí debe encontrarse el manual de crisis el 34% no sabe o no responde y el 28% indica que no.
115
4.12
A continuación y después de un análisis de medios escritos que se
adjunta en los anexos, se ha realizado una tabla donde se describen
crisis pasadas así como la reacción de las mismas en los medios y en
la empresa.
CUADRO INFORMATIVO DE CRISIS PASADAS "PORTA"
TIPO DE CRISIS
DESCRIPCIÓN DE CRISIS
AGENTES IMPACTO EN CIERTOS
MEDIOS DE QUITO GESTIÓN
Crisis endógena
Es cuestionado el en ese entonces
presidente de Porta, Fernando Colunga por sus lujosos gastos
poniendo en tela de duda utilidades de
ese año
Supra-sistema (Presidente) y
medios
Diario HOY (11-09-1997) EL Comercio (10-10-1997)
Porta minimizó ciertos
comentarios dejando en cero
una crisis que podía verse afectada la
imagen de la empresa
Crisis endógena
Porta impugnó auditorías, el SRI
afirma que Porta es uno de los mayores
deudores de impuestos, Porta
arremete lo contrario
Microsistema (SRI), Medios
y Opinión Pública
El comercio (02-08-2008) El Universo (13-02-2009)
Porta arremetió con graves
respuestas a sus agresores
asumiendo que su pago está al día con respecto al
SRI, la crisis pasó de un estado
agudo a una crisis postraumática
donde se callaron las voces
acusadoras
116
Crisis Bursátil
La concesión de Porta, después de
15 años de funcionamiento inestabilidad la permanencia de Porta dentro del
país
Supra-sistema (Propietario,
mandos gerenciales, empleados)
Medios Públicos
vinculados (Clientes,
proveedores)
EL Comercio (19-01-2008) Comercio (01-05-2008)
El Universo (01-05-2008) El Comercio (30-04-2008) El Comercio (20-05-2008) El Universo (06-05-2008) El Comercio (15-04-2008) El Universo (04-01-2008) El Comercio (14-02-2008)
ÉL valor que el gobierno
implantó a Porta fue cancelado y
Porta renovó sus servicios por 15 años mas dentro
del Ecuador
Crisis endógena
Redondeo de minutos, La Suptel en su regulación a
la entidad de telefonía halla
anomalías en el cobro de los
minutos facturados a los clientes
Supra sistema (Clientes),
Medios
EL Universo (10-09-2008) EL Comercio (08-02-2008)
Hoy (18-07-2008) El Comercio (10-02-2008) El Comercio (12-07-2008) EL Universo (06-01-2008)
Los más afectados fueron los
clientes quienes fueron
recompensados por doble de
minutos durante un año a partir
del escándalo en las agencias de
servicio al cliente se manejaban
scripts explicativos
indicando que Porta
recompensará los minutos cobrados
en exceso
117
4.13 Análisis e interpretación de los resultados:
Porta, a pesar de ser la tercera empresa más importante dentro el
país, no tiene estrategias de crisis establecidas; es decir su actitud
frente a una crisis es reaccionaria ya que no posee estrategias listas
en caso de que se enfrenten a una crisis.
Las crisis han sido tratadas por parte de la directiva como un
problema más para la organización; pero no con la importancia que
debería, la imagen de Porta ha sido cuestionada por los medios y la
opinión pública, ya que sí ha estado inmersa en crisis.
Porta no está intercambiando la suficiente información con el entorno,
no posee actividades que le permita identificar en él, posibles crisis.
Se desconoce las funciones exactas del personal, que se deben
tomar muy en cuenta en momentos de crisis.
No existen políticas comunicacionales en caso de crisis.
Analizar el impacto de las crisis pasadas, no son tomadas en cuenta,
lo cual podría aportar mucho para el enfrentamiento de crisis
venideras.
La edad de los trabajadores de la organización oscila entre 20 a 35
años, algunos se encuentran estudiando, lo cual podría aportar con
mucho a la organización en momentos en la que ésta se encuentre en
una crisis.
A pesar del historial de crisis que Porta ha atravesado, la
permanencia dentro de la empresa por parte de los empleados ha
sido estable, lo cual favorece y fortalece la imagen de Porta.
118
Servicio al cliente es el área más grande dentro de la ciudad de Quito
a nivel nacional, es decir al momento de la crisis, es el área que más
está cara a cara con clientes y debe dar información correcta.
Se ha podido percibir mediante la encuesta realizada, que los
trabajadores desconocen acerca de si existe o no un manual de crisis,
confundiendo con las políticas de la empresa que se encuentran en
una página interna de Porta.
Además, no se pudo establecer si la organización posee algún plan
de capacitación acerca de crisis a sus colaboradores; por el contrario,
el tema ha sido tratado escasamente, ya que en momentos de crisis
ha existido poca información y demasiada incertidumbre.
Son los altos mandos los únicos en portar información durante las
crisis; el personal no ha sido preparado para emitir información
alguna, cayendo en un total hermetismo. La estrategia de disuasión
utilizada por ellos, es la de hacer creer al personal que todo está en
control y que las especulaciones que puedan existir son falsas.
Fueron empresas ajenas las que catalogaron a Porta como la mayor
deudora al fisco ecuatoriano entre risas el presidente del año 2000
asegura dar pasos arriesgados pero seguros dando financiamiento
en teléfonos a los usuarios sin desmentir que podría ser un peligro
siendo años más tarde la empresa con el 65% del pastel de usuarios
en telefonía celular.
119
Se dijo además que Porta impugnó auditorías según medios de
comunicación aludiendo inversiones sumamente altas desde que
América Móvil tomó las acciones, cuando en 1999 Celular Power
quebró; innumerables fueron las respuestas que representantes
jurídicos dieron a los medios pero nunca un ente reconocido por los
mismos.
120
CAPÍTULO V
5. PROPUESTA: “MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN CRISIS EN
ORGANIZACIONES DE TELEFONÍA CELULAR, CASO CONECEL:
PORTA DEL ECUADOR, MEDIANTE UNA PLAN DE CONFLICTOS
POTENCIALES”
5.1 Diagnóstico
La investigación que se realizó arrojó parámetros importantes para realizar
una propuesta, en cuanto a estrategias de crisis que la empresa necesita
para afrontar problemas venideros y contrarrestar su impacto.
Se toma como punto de partida la entrevista realizada al directivo de
servicio al cliente de la ciudad de Quito, donde se pudo sacar varias
conclusiones.
Igualmente, de la información que arrojó las encuestas aplicadas se podrá
realizar la propuesta, acentuando el interés en las crisis potenciales, para
esto se aplicará de una estrategia de conflictos potenciales que se ha
constituido en una verdadera herramienta de la Comunicación
Organizacional y de las Relaciones Públicas.
121
Sumando también un análisis de crisis pasadas según anexos que se
adjuntan al final donde se observa cuando Porta atravesó por crisis.
De este diagnóstico se desprende el diseño de dos planes de comunicación
en crisis, un plan proactivo y un plan reactivo.
5.2 Plan proactivo para crisis (Para contrarrestar crisis. Este plan se lo
presenta como una propuesta, para que en caso de que se dé una crisis la
empresa tenga herramientas con qué neutralizarlas).
5.2.1 Objetivo general del plan proactivo de comunicación en crisis:
Evitar mediante estrategias de conflictos potenciales el impacto de la crisis
dentro de una organización.
5.2.2 Objetivos Específicos:
Crear pilares fundamentales de comunicación interna tanto ascendente
como descendente hacia los altos mandos.
Decodificar el entorno en el que se encuentra la organización y sus públicos
vinculados en el momento de crisis, dependiendo de la misma.
122
Mejorar la comunicación con públicos tanto internos como externos en
momentos de crisis.
5.3 Estrategias:
5.3.1 Creación de un comité de crisis.- Es importante establecer un
gabinete de crisis o lo que es lo mismo un Comité en Caso de Crisis
(CECRI), el cual deberá estar no sólo al tanto de acontecimientos cuando las
crisis se den, sino deben ser los guardianes de la organización. A esto se
debe sumar una persona la cual será el vocero de la empresa, este será la
cara de la organización hacia los medios y será el único autorizado para dar
información.
A continuación, de acuerdo a lo que se señaló en el capítulo 3 acerca del
Comité Ejecutivo será un grupo base señalado a continuación y se
aumentaran las personas según los causales de las crisis:
Presidente de Porta
Director Financiero
Director de Recursos Humanos
Director Comercial
Director de Servicio al cliente
Vocero
123
5.3.1.1 Tácticas Creación del comité de crisis.-
a) Escoger un vocero.
b) Creación del C.E.C.R.I
c) Reunión de miembros de C.E.C.R.I (Una reunión de integración del grupo)
d) Cena, guardianes de la empresa, una vez establecido los miembros del
C.E.C.R.I se hará una reunión en un hotel en donde se los llamaran a los
integrantes de este grupo como los guardianes de la empresa aquí el vocero
dará un análisis de las crisis pasadas y cuál ha sido la reacción de Porta
frente a sus públicos.
e) Realizar un manual de crisis, digital y físico. (Ver anexo 2)
f) Establecer funciones en caso de crisis de todo el personal, inducir en la
página principal de Porta el cual solo se habilitará en caso de crisis.
g) Establecer el discurso empresarial.
h) Hacer simulacros de emergencias
5.3.2 Análisis y acciones de retribución al entorno.-
La empresa debe decodificar su entorno y constituir relaciones favorables
para evitar contrariedades en caso de crisis. Es importante, que la empresa
colabore con su micro y macro sistema realizando tácticas de
responsabilidad social.
124
Medir el impacto de estas acciones en la opinión pública.
Realizar benchmarketing mensual, es decir estudiar a la competencia.
5.3.2.1 Tácticas Análisis y acciones de retribución del entorno
a) Realimentación mensual del entorno.
b) Realizar en cada centro de atención al cliente una campaña de reciclaje
de todos los celulares sin uso y accesorios antiguos; a cambio de eso los
clientes recibirán recargas de tiempo aire es decir minutos adicionales.
c) Se entregará una donación de bases telefónicas a la Policía Nacional con
la intención de mejorar la seguridad dentro de la ciudad.
d) Se donarán computadoras con internet ilimitado de Porta a diez escuelas
fiscales de la capital.
e) Realizar un fichero de crisis.
5.3.3 Establecer lazos con públicos vinculados
A lo largo de este proyecto se ha tratado mucho acerca del tema de los
públicos que tienen relación con una organización. Como muchas, Porta se
desenvuelve en medio de diversos públicos; estos variarán de acuerdo a la
crisis que se presente, es por ello, es de suma importancia conocerlos y
afianzar lazos comunicacionales por si se dan momentos de crisis para
tenerlos persuadidos acerca de la empresa. Aquí se usará una comunicación
vectorial, es decir el eje principal será manejar favorablemente la imagen de
Porta.
125
Asimismo, se creará un sentido de pertenencia hacia la institución, con el
público interno de la empresa.
5.3.3.1 Tácticas Estableciendo lazos con públicos vinculados
a) Realizar un listado de todos los públicos con que Porta trabaja.
b) Ejecutar un dossier (Aquí incluirá historia de la empresa y su crecimiento),
recordando que este dossier deberá ser repartido al personal interno de
Porta. (Ver anexos)
c) Realizar una revista institucional, la cual deberá ser repartida a los
principales públicos vinculados, ésta deberá llevar un contenido información
con base de la empresa, así como son las áreas, personal, centros de
atención al cliente, trayectoria de la empresa y cómo colabora la misma con
la sociedad.
d) Desayuno de proveedores.
e) Obsequio de una revista institucional.
f) Persuadir a la opinión pública mediante comunicados de prensa
g) Desayuno con clientes antiguos.
h) Realizar un listado de cada organización de comunicación donde incluirá
los datos principales de la persona representante de cada medio.
j) Invitar a los medios a cada evento con el contacto del listado de prensa.
126
5.4 Planes de acción: (Son fechas puestas según cronograma de
realización pero se implanta año calendario desde la aprobación del
plan)
OBJETIVO: Crear pilares fundamentales de comunicación interna tanto
ascendente como descendente hacia los altos mandos.
Estrategia Preparación o creación del panorama de crisis
Tácticas Responsable Material necesario
Observación Cronograma
Escoger un vocero
Recursos Humanos
Hoja de vida
De preferencia escoger una persona conocida en el medio, de buena presencia y conocedor estrategias comunicacionales
01/06/2011
Creación Manual de Crisis
Vocero Información de altos mandos
Aquí se escogerá de acuerdo al comité empresarial
15/06/2011
Reunión con los miembros del C.E.C.R.I
Vocero Sala de Recursos Humanos
Se explicara la razón de ser del grupo
30/06/2011
Cena "Guardianes de la empresa"
Vocero y C.E.C.R.I
Buffet, acomodar sala de Recursos Humanos
Aquí el tema a tratarse será como ha sido la trayectoria de la empresa con las crisis pasadas
05/07/2011
Establecer discurso empresarial
Vocero Impresión y digital
Será aprobado con la aprobación del CECRI
15/10/2011
Establecer funciones del personal en caso de crisis
Vocero Impresión y digital
Pasara con la aprobación del CECRI
30/09/2011
127
Hacer simulacros
Vocero Simulacro incendio y terremotos
Ayuda de cuerpo de bomberos
Cada dos meses el 8 de cada mes
Realizar bechmarketing
Vocero-Dpto. Comunicación
Analizar reporte de crecimiento de la competencia
Observar o suponer el FODA de la competencia
Cada 25 de mes
OBJETIVO: Decodificar el entorno en el que se encuentra la
organización y sus públicos vinculados.
Estrategia Análisis y acciones de retribución del entorno
Tácticas Responsable Material necesario
Observación Cronograma
Realimentación del entorno
Vocero Internet y prensa escrita
Archivarlo digital e imprimir 5 de cada mes
Campaña de reciclaje
Marketing, Vocero y Dpto. de Comunicación
Material para almacenamiento en los 21 centros de atención al cliente
El vocero dará información a los medios invitándolos a una rueda de prensa en la sala de recursos humanos
10/11/2011
Donación de bases a la Policía Nacional
Dpto. Comunicación, Vocero y Dpto. Servicio al cliente
500 bases para los principales retenes
El vocero dará información a los medios invitándolos a una rueda de prensa en la sala de recursos humanos
10/12/2011
Donación de computadoras a escuelas fiscales
Vocero- Dpto. Comunicación
200 Computadoras
Se buscara 200 escuelas de la capital fiscales aledañas a la Metropoli.
15/10/2011
Realizar un fichero de crisis
Vocero Impresión y digital
Revisar material de anteriores crisis
Hasta el 10 de cada mes
128
OBJETIVO: Mejorar la comunicación con públicos vinculados en momentos de
crisis.
Estrategia Estableciendo lazos con públicos vinculados
Tácticas Responsable Material necesario
Observación Cronograma
Realizar listado de principales públicos vinculados
Vocero Impreso y digital Listado completo hasta de servicios terciarizados
15 de cada mes
Ejecutar un dossier
Vocero, Marketing y Dpto. Comunicación
1600 Impresiones y 1600 carpetas
Máximo de hojas de dossier 6
20/11/2011
Realizar revista institucional
Vocero 2000 ejemplares Netamente información de Porta
08/01/2012
Desayuno con proveedores
Vocero- C.E.C.R.I
Buffet, acomodar sala de Recursos Humanos
Afianzar relaciones 20/12/2011
Obsequio a públicos del listado de la Revista institucional
Vocero Currier Se añadirá discurso empresarial
30/11/2011
Persuadir escritos en comercio
Vocero Establecer principales medios
Publicar acciones en beneficio al entorno
Mínimo 4 veces por mes
Desayuno con clientes antiguos
Vocero y C.E.C.R.I
Buffet hotel Marriot
Se dará el desayuno en agradecimiento a la permanencia dentro de la empresa
01/02/2012
Realizar un listado de prensa
Vocero Impreso y digital Datos de los contactos en cada medio
Actualizarlo cada 20 de mes
Envió de cartas a cada medio
Vocero Currier Envió a los medios por cada evento
Indefinido
129
5.5 Presupuesto:
Se recomienda que la empresa tenga un presupuesto para crisis según
análisis financieros.
Se detalla entonces los gastos del plan antes señalado:
Gastos administrativos
No C/U SUBTOTAL
Honorarios vocero 12 650 7800
Servicios básicos 12 80 960
Buffet (incluye meseros y vajilla) 80 36 2880
Gastos operativos
Manual de crisis 1 800 800
Puntos de reciclaje 11 50 550
Bases celulares 500 20.16 10080
Computadoras 200 66.08 13216
Fichero 1 120 120
Diseño de revista 1 800 800
Diseño de dossier 1 400 400
Diseño Invitación 1 120 120
Impresión Revista 2000 1.5 3000
Impresión dossier 1600 1 1600
Impresión Invitación 150 0.70 105
Hotel Marriot (Salón Amazonas) 200 22.40 4480
Escritos de prensa 48 120 5760
Currier 1 1700 1700
Gastos de investigación
Benchmarking 1 1500 1500
Investigación preliminar de la empresa 1 1200 1200
Imprevistos 1 800 800
Total partida presupuestaria $ 57871
130
5.6 Evaluación:
Tácticas
Mecanismo Indicadores
Escoger un vocero
Llamar a concurso de méritos a participantes
con el perfil de comunicador y
conocedor del negocio.
Experiencia en trabajos anteriores
Manual de Crisis
Simulacros de aplicación del manual
Nivel de comprensión de instrucciones por parte de los
empleados
Reunión con los miembros del C.E.C.R.I
Juntas de miembros del CECRI
Grado de aportaciones a las reuniones por parte de los
integrantes
Cena "Guardianes de la empresa"
Asistencia de los
miembros Grado de involucramiento
Campaña de reciclaje
Activación de la campaña de reciclaje de celulares en los
diferentes centros de atención al cliente
Número de celulares reciclados
Donación de bases
celulares a la Policía Nacional
Que los medios hablen de la donación que se hizo a la Policía Nacional
Cantidad de bases celulares utilizadas por la institución.
Donación de computadoras a escuelas fiscales
Encuesta de satisfacción
Índice de satisfacción
Fichero de crisis Revisión permanente
de fichero Nivel de actualización del fichero
Realizar listado de principales públicos
vinculados
Actualización permanente del listado
Públicos actualizados
Ejecutar un dossier Test piloto y
recordación del contenido del dossier
Grado de recordación
Realizar revista institucional
Comprensión de artículos
Grado de comprensión y recordación
Desayuno con proveedores
Asistencia al desayuno Número de asistentes
Persuadir escritos en comercio
Clipping noticioso Número de artículos publicados en
la prensa
Desayuno con clientes antiguos
Asistencia al desayuno Número de asistentes
131
Listado de prensa Realización del press
ralease Número de confirmaciones
Envió de cartas a cada medio
Realización del press reléase
Número de confirmaciones
5.7 Plan en momento de crisis basado en conflictos potenciales
Una vez que la organización haya implementado, dentro de la organización
el plan proactivo anteriormente presentado; éste que a continuación se
exhibe podrá ser tomado como prototipo en momento que la empresa esté
atravesando una crisis.
5.7.1 Objetivo General
Minimizar el impacto que una crisis pueda ocasionar en la imagen de una
organización frente a sus públicos vinculados.
5.7.2 Objetivos Específicos
Identificar a tiempo los públicos relacionados con la crisis y el entorno
Evitar incertidumbre dentro de la organización
Persuadir a los públicos vinculados
Mantener buenos vínculos comunicacionales con los medios y la
opinión pública.
Ofrecer una información veraz y oportuna para que las lecturas
públicas sean favorables a la organización.
132
5.7.3 Estrategias
5.7.3.1 Identificación del conflicto potencial, Es importante dar una
ponderación a la crisis, se ha puesto 3 supuestos de crisis que pueden
acontecer y se ha valorado como podría ser su impacto basándonos en la
teoría que Jaume Fita aporta.
Luego de los 3 supuestos se escogerá un caso, el cual se lo tomara como
modelo para basar el plan que se propone como un ejemplo.
1) DAÑOS EN ANTENAS EMISORAS DE SEÑAL; Natural (Las
antenas están ubicadas en lugares estratégicos para la emisión de
la señal de la operadora; sin embargo, se encuentran expuestas
según un experto en el tema, el Ing. Xavier Dueñas, contratista
privado de Porta, a un 75% a desastres naturales de índole grave,
suponiendo temblores, terremotos, fuertes diluvios y mas).
2) APARACIÓN DE IMPUESTOS A LA TELEFONÍA CELULAR;
Económica (La telefonía celular mantenía hace más de un año un
impuesto del 15%, ICE, además del 12%, IVA, es decir en
impuestos aparte de la tarifa básica, 27%, lo cual hacía de éste un
servicio inaccesible para muchos; es posible que se pueda
proponer subida a los precios).
133
3) DEMANDAS DE EX EMPLEADOS Y EMPLEADOS DE PORTA;
Legal (Es posible la aparición de demandas por parte de ex-
empleados o empleados insatisfechos de la organización).
5.7.3.2 Valoración de los impactos de los acontecimientos:
Entonces según lo planteado con anterioridad se valorará los 3 aspectos
identificados y cada uno con su CIV (Valoración de impacto de la crisis) con
las cinco preguntas que propone esta teoría:
¿Puede aumentar la crisis en intensidad?
¿Puede la crisis caer bajo el escrutinio de los medios de
comunicación y administraciones públicas?
¿Puede inferir en la situación normal del negocio?
¿Perturbaría la imagen positiva de la organización?
¿Puede la crisis perjudicar a las bases de la empresa?
134
1) DAÑOS EN ANTENAS EMISORAS DE SEÑAL
Preguntas 1 2 3 4 5
Valoración 1
2
3
4
5
6
7 X
8 X X
9 X X
10
Suma de valores TOTAL=41
41 / 5 = 8.2
La crisis estaría en una escala de 8.2 alta/alta zona roja
135
Factor de probabilidad (FP): El factor de probabilidad está en el 60%
medianamente alto ya que la organización sí se ha visto afectada
antes por este tipo de crisis, lo cual ha sido inevitable y muchas veces
se ha visto afectada en la señal y cobertura.
Interpretación de resultados:
- La escala en la que se encuentra esta crisis es alta 8.2, si se llegara a
dar nuevamente se notaría la imagen severamente afectada hacia sus
públicos.
- Ha caído en la zona alta/alta, zona roja, de ser así afectaría en gran
magnitud ya que las operaciones de la empresa se vería perturbada,
es entonces donde la información debe ser correctamente manejada
para evitar incertidumbre interna y externa.
136
2) APARACIÓN DE IMPUESTOS A LA TELEFONÍA CELULAR
Preguntas 1 2 3 4 5
Valoración 1
2
3
4 X X
5 X X
6 X
7
8
9
10
Suma de valores TOTAL=24
24 / 5 = 4.8
La crisis estaría en una escala de Bajo/alto, zona gris.
137
Factor de probabilidad (FP): Este se encuentra situado en un 60%, es
porque la telefonía celular del Ecuador ya contaba con un impuesto
adicional para el servicio.
Interpretación de resultados:
- En este tipo de crisis como ya ha ocurrido antes, depende a un factor
potencial como son leyes que el gobierno pueda imponer, mediante
las cuales se puede ver afectada Porta, por el incremento en costos.
- Se encuentra situada en una zona bajo/alto, zona gris, puede ser una
crisis no tan conflictiva por haberse dado ya antes además que el
servicio es contratado por personas que es de suma importancia
mantenerlo.
- De ser así no solo Porta sino las tres telefónicas del país sufrirían los
mismos cambios.
138
3) DEMANDAS DE EX-EMPLEADOS O EMPLEADOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Preguntas 1 2 3 4 5
Valoración 1
2 X
3 X X
4
5 X
6 X
7
8
9
10
Suma de valores TOTAL=19
20 / 5 = 4
La crisis estaría en una escala de 4 Bajo/alta, zona gris.
139
Factor de probabilidad (FP): El factor de probabilidad está al 60% se
han dado demandas de ex empleados pero nunca en forma masiva.
Interpretación de resultados:
- La crisis puede ser calificada como una crisis de bajo grado sin
embargo si se vuelve una demanda masiva puede ocasionar
problemas en la imagen de la organización.
- Porta debe tener en cuenta una crisis de esta índole para evitar
conflictos legales.
5.7.3.3 Análisis del conflicto potencial.- Una vez analizado el problema al
que la organización se enfrenta es importante considerar el entorno del que
esta proviene y los públicos relacionados con la misma.
140
Entonces se manejara el ejemplo con la crisis:
Daños en antenas 8.2 (Alto-alta), zona roja, es decir es una crisis
posiblemente fuerte que podría afectar considerablemente la imagen
de la empresa.
Catalogar de donde proviene es otro asentamiento muy importante,
recordando que la mayoría de crisis vienen del entorno.
Entonces esta crisis es Natural está dentro del microsistema, en el cual la
organización no tiene poder absoluto.
Otro aspecto de suma importancia es analizar los públicos con los que la
organización teje redes.
La trama vincular que propone Grunig trata de las relaciones de una
organización y sus públicos.
Se propone entonces mediante una matriz de públicos, describirlos:
141
Posibilitadores
Son los que posibilitan operar a una
organización. (Gobierno, sector
público y grupos de presión).
Ejemplo:
- Representantes de
SENATEL.
- Representantes del
ejecutivo
142
Funcionales
La organización toma inputs para
dar outputs. (Trabajadores,
proveedores, accionistas,
coproductores y hasta la
comunidad). Ejemplo:
- Trabajadores
representantes de cada
área máximo tres.
- Accionistas de la
organización.
- Clientes fieles a la
organización y de cuentas
grandes, es decir que
mantengan más de diez
líneas activas en Porta.
143
Normativos
Reguladores y a la vez
canalizadores para lograr beneficios
al sector al que pertenecen.
(Asociaciones, cooperativas entre
otros). Ejemplo:
- Representantes de
asociaciones a las que
Porta ha brindado su
ayuda.
- Cooperativas con
convenios por ejemplo
bancos mediantes los
cuales se hacen los
débitos de los planes de
los usuarios.
144
Difusos
Son poco identificables y ajenos a
la organización. (Medios, grupos de
presión y opinión pública). Ejemplo:
- Representantes de
medios de comunicación.
- Representantes de
opinión pública por
ejemplo alguien de la
farándula.
5.7.3.4 Dar beneficios a públicos directos.- Se supone que se identificó
los públicos mediante el esquema que se propuso, basándonos en el
ejemplo que citamos:
Daños en las antenas por desastre natural.
El público que mas beneficio se le debería dar en esta crisis por el interés
que este presenta son los clientes, darles beneficios será de cierta manera
una recompensa por los daños causados.
Promocionar las fortalezas de la empresa, en momentos en los que la
empresa atraviesa por momentos de crisis donde se ven afectados su
usuarios es en donde se deberá sacar a flote lo que hace de ésta una
145
empresa líder en servicio versus su competencia será un punto a favor del
cual la empresa se puede agarrar para spots publicitarios en medios
masivos.
Retener a los clientes existentes es de total peso para Porta, entonces se
plantea dar lo que la competencia no tenga y según la estrategia de
benchmarketing que se realizó en el plan proactivo conocemos la debilidad
de la principal competencia en este caso Movistar que es la tegnologia.
El bum de tecnología es internet, combinar plan de internet ilimitado mas
minutos para clientes antiguos con equipos financiados dentro de los planes.
5.7.3.5 Persuadir a públicos indirectos.- Los públicos indirectos los
dividimos a los que su nivel de implicación cognitiva no es alta, es decir sus
intereses personales se ven envueltos, según la crisis citada como ejemplo
vamos a citar los tres primeros.
En el caso de Porta se hace una combinación entre los Posibilitadores y
Normativos por tratarse de una empresa que carece de asociaciones sino
que coinciden las empresas que reglan del sector público.
146
Posibilitadores-Normativos
Gobierno
Grupos de presión
Sector público
SUPTEL
CONATEL
SENATEL
Funcionales
Proveedores
Accionistas
Entidades financieras
Coproductores
Sociedad
El vocero será la única fuente de información, el cual enviará con su firma
cartas a cada representante de cada uno de los entes institucionales o
directamente personales con el discurso empresarial antes mencionado en
el plan proactivo, en donde relata la razón de ser de la empresa.
Apelar a la sensibilidad del público mediante Spots de Responsabilidad
Social, ya que Porta ha trabajado en esto con la comunidad.
147
Implicar a estos públicos que son de interés para la organización
estrechando relaciones en momentos de crisis aquí se ofrecerá un almuerzo
de públicos indirectos en donde se invitaran a las principales cabezas en
donde el vocero dará una breve explicación del acontecimiento que se está
atravesando y propagando las fortalezas de Porta.
5.7.3.6 Informar veraz y oportunamente a los medios.- En momentos de
crisis la información en especial a los medios que se encuentran dentro del
esquema de Gruning como difusos es crucial porque mediante su
información la opinión pública tendrá sus lecturas y codificará el mensaje, en
esta estrategia ser lo posiblemente trasparente es la idea.
El vocero será el único encargado de dar la presencia a los medios es por
eso que su discurso debe ser claro que no falte de credibilidad, una rueda
de prensa (Acudir al listado de prensa), cuando la crisis comience a sonar
se está dando un paso no solo para que los medios comiencen a trasmitir
sino que además tomaremos como oportunidad el que el vocero hable ante
los medios incluyendo en su mensaje, discurso institucional y fortalezas de
Porta además crear una expectativa de que se obtendrá grandes beneficios
por la permanencia y por el cambio a Porta aquí los medios nos ayudaran a
sacar partido en la conducta de los clientes.
El vocero aplicará a las medios estrategias de comunicación en crisis que
expone en el capítulo 2 según sea el caso:
148
Estrategia del silencio
Estrategia de negación
Estrategia de trasferencia de responsabilidades
Estrategia de negación
Un clipping noticioso para conocer como se está trasmitiendo la información
de la empresa en tiempos de crisis.
5.8 Tácticas
Las tácticas es para los tres casos anteriormente expuestos
5.8.1 Identificación del conflicto potencial
a) Realizar una valoración C.I.V
5.8.2 Análisis del conflicto potencial
a) Catalogar a la crisis según el entorno
b) Realizar una matriz de los públicos vinculados
5.8.3 Retroalimentación del público interno
a) Realizar buzón de opinión
b) Envío de mail, con respuesta de lectura del destinatario
c) Envío de mail informativo, con respuesta de lectura del
destinatario.
5.8.4 Dar beneficios a públicos directos
a) Realizar spots publicitarios en medios masivos
b) Recargas 3x1 a clientes antiguos, una vez por mes
149
c) Recargas 2x1 a clientes nuevos, una vez por mes
d) Combinación de internet mas teléfonos financiados dentro de los
planes.
5.8.5 Persuadir a públicos indirectos acerca de la imagen de Porta
a) Envío de discurso empresarial
b) Spots de responsabilidad social en medios masivos
c) Realizar un almuerzo de públicos indirectos
d) Realizar invitaciones con el logo de Porta acompañado del
discurso empresarial. (Ver anexo 5)
5.8.6 Informar veraz y oportunamente a los medios
a) Rueda de prensa
b) Aplicar estrategia comunicacional silencio
c) Aplicar estrategia comunicacional negación
d) Aplicar estrategia comunicacional trasferencia de
responsabilidades
e) Aplicar estrategia comunicacional confesión
f) Clipping noticioso
150
5.9 Plan de acción
OBJETIVO: IDENTICAR A TIEMPO PÚBLICOS VINCULADOS Y ENTORNO
Estrategia Identificación del conflicto potencial
Tácticas Responsable Material necesario Observación Cronograma CICLO DE VIDA DE CRISIS
Realizar una valoración CIV
Vocero- Dpto. Comunicación
Manual de crisis- teoría Jaume Fita
Realizar de 4 a 10 posibles crisis
PRELIMINAR
OBJETIVO: IDENTIFICAR A TIEMPO PÚBLICOS VINCULADOS Y ENTORNO
Estrategia Análisis del conflicto potencial
Tácticas Responsable Material necesario Observación Cronograma CICLO DE VIDA DE CRISIS
Catalogar la crisis según el entorno
Vocero- Dpto. Comunicación
Material de estudio
Archivarlo digital e imprimir
PRELIMINAR
Realizar una matriz de públicos vinculados
Vocero- Dpto. Comunicación
Tomar base propuesta por Gruning
Tomar la base de datos de públicos realizado en el proactivo
PRELIMINAR
OBJETIVO: EVITAR INCERTIDUMBRE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Estrategia Retroalimentación del público interno
Tácticas Responsable Material necesario Observación Cronograma CICLO DE VIDA DE CRISIS
151
Realizar buzón de opinión
Vocero- Dpto. Comunicación y C.E.C.R.I
Buzones y fichas de información
Los buzones solo podrán ser tomados por el departamento de comunicación
AGUDA
Envió de mails informando del uso del buzón
Vocero-C.E.C.R.I Mail interno
Aprobado por C.E.C.R.I manda el presidente de la empresa
AGUDA
Envió de mails informativo del desarrollo del problema
Vocero-C.E.C.R.I Mail interno Netamente información de la crisis
AGUDA Y CRONICA
Reuniones semanales de cada dpto.
Vocero- C.E.C.R.I y todos los jefes de cada dpto.
En cada dpto.
Tema a tratar netamente desenvolvimiento de la crisis
PRELIMINAR,AGUDA, CRÓNICA Y POSTRAUMÁTICA
OBJETIVO: PERSUADIR A LOS PÚBLICOS VINCULADOS
Estrategia Retroalimentación del público interno
Tácticas Responsable Material necesario Observación Cronograma CICLO DE VIDA DE CRISIS
Realizar spots publicitarios aluciando fortaleza vs competencia
Vocero- Dpto. de Comunicación
Medios masivos Aludiendo fortaleza frente a la competencia
PRELIMINAR,AGUDA, CRÓNICA Y POSTRAUMÁTICA
Recargas de 3x1 (Clientes antiguos)
Vocero, Marketing y Dpto. Comunicación
En los centros de atención al cliente
Solo clientes que han cumplido su contrato
AGUDA Y CRÓNICA
Recargas de 2x1 (Clientes nuevos)
Vocero, Marketing y Dpto. Comunicación
En los centros de atención al cliente
Solo clientes nuevos
AGUDA Y CRÓNICA
152
Conminación de internet mas financiamiento de teléfonos dentro de los planes
Vocero, Marketing y Dpto. Comunicación
En los centros de atención al cliente
Clientes antiguos AGUDA Y CRÓNICA
OBJETIVO: PERSUADIR A LOS PÚBLICOS VINCULADOS
Estrategia Persuadir a públicos indirectos acerca de la imagen de porta
Tácticas Responsable Material necesario Observación Cronograma CICLO DE VIDA DE CRISIS
Envio de discurso empresarial
Vocero A los contactos de cada institución
Verificar listado de públicos en el plan proactivo
PRELIMINAR,AGUDA, CRÓNICA Y POSTRAUMÁTICA
Spots de Responsabilidad Social
Vocero, Marketing y Dpto. Comunicación
Medios masivos
Recopilar lo realizado por Porta ante su entorno
PRELIMINAR,AGUDA, CRÓNICA Y POSTRAUMÁTICA
Realización de almuerzo de públicos indirectos
Vocero, Marketing y Dpto. Comunicación
En hotel
Contactos directos de los públicos vinculados en esa crisis
AGUDA Y CRÓNICA
Invitación para el evento con el discurso empresarial y el logo de Porta
Vocero, Marketing y Dpto. Comunicación
Invitaciones, logo y discurso empresarial
Contactos directos de los públicos vinculados en esa crisis
AGUDA Y CROÓNICA
OBJETIVO: MANTENER BUENOS VÍNCULOS COMUNICACIONALES CON MEDIOS Y OPINIÓN PÚBLICA
Estrategia Informar veraz y oportunamente a los medios
Tácticas Responsable Material necesario Observación Cronograma CICLO DE VIDA DE CRISIS
153
Rueda de prensa
Vocero, C.E.C.R.I y Dpto. Comunicación
Una sala de RRHH de Porta
Indicando fortaleza frente a la competencia
PRELIMINAR,AGUDA, CRÓNICA Y POSTRAUMÁTICA
Estrategia silencio
Vocero Ante los medios y públicos vinculados
Indicando fortaleza frente a la competencia
PRELIMINAR
Estrategia negación
Vocero Ante los medios y públicos vinculados
Indicando fortaleza frente a la competencia
CRÓNICA
Estrategia trasferencia de responsabilidades
Vocero Ante los medios y públicos vinculados
Indicando fortaleza frente a la competencia
AGUDA Y CRÓNICA
Estrategia confesión
Vocero Ante los medios y públicos vinculados
Indicando fortaleza frente a la competencia
CRÓNICA
Clipping noticioso
Vocero, Marketing y Dpto. Comunicación
Medios masivos Terciarizar servicio
PRELIMINAR,AGUDA, CRÓNICA Y POSTRAUMÁTICA
154
5.10 Evaluación plan reactivo de comunicación en crisis.-
Tácticas Mecanismo Indicadores
Identificar la crisis según el entorno.
Análisis del entorno. Número de acontecimientos
que pueden afectar a la imagen.
Realizar una matriz de públicos vinculados
Identificar posibles públicos afectados.
Nivel de afectación en los públicos.
Realizar buzón de opinión Formularios llenados por los empleados
Número de personas satisfechas.
Envió de mails informando del uso del buzón
Recepción de mensajes.
Número de correos receptados.
Envió de mails informativo del desarrollo del problema
Recepción de mensaje.
Nivel de respuestas y comprensión de los mensajes.
Reuniones semanales de cada dpto.
Realización de juntas. Nivel de información en los
públicos internos.
Incentivo de viaje a referidos de empleados
Formularios de recepción de
referidos- Número de referidos-
Realizar spots publicitarios aludiendo fortaleza vs
competencia. Monitoreo
Nivel de aceptación y recordación del mensaje del
spot de televisión.
Promoción del dos por uno. Activación campaña
promoción. Cantidad de activación de la
promoción en los clientes.
Recargas de 3x1 (Clientes antiguos) Activación recargas. Cantidad de recargas.
Recargas de 2x1 (Clientes nuevos) Activación de
recargas. Cantidad de recargas.
Combinación de internet mas financiamiento de teléfonos
dentro de los planes
Activación de las combinaciones.
Cantidad de teléfonos financiados.
Envió de discurso empresarial Courier Cantidad de entregas.
Spots de Responsabilidad Social Test piloto,
recordación del spot. Grado de recordación.
155
Realización de almuerzo de públicos indirectos
Asistencia al almuerzo.
Cantidad de asistentes.
Invitación para el evento con el discurso empresarial y el logo de
Porta Asistencia al evento. Número de asistentes.
Rueda de prensa Asistencia de los
medios. Número de medios asistentes.
Estrategia silencio Aplicación de la
estrategia- Grado de efectividad.
Estrategia negación Aplicación de la
estrategia. Grado de efectividad.
Estrategia trasferencia de responsabilidades
Aplicación de la estrategia.
Grado de efectividad.
Estrategia de confesión Aplicación de la
estrategia. Grado de efectividad.
Clipping noticioso Reporte de agencia que hace el Clipping.
Cantidad de impactos favorables.
156
5.11 Presupuesto
Gastos administrativos
No C/U SUBTOTAL
Honorarios vocero 12 650 7800
Servicios básicos 12 80 960
Bufet (incluye meseros y vajilla) 80 25 2000
Gastos operativos
Buzones 50 20 1000
Viaje empleados 10 680 6800
Reproducción de Spot 1 1000 1000
Fondo de crisis por cada CAC 1 15000 15000
Producción de spot 1 2300 2300
Impresión de la invitación 150 0.5 75
Rueda de prensa 2 3000 3500
Cliping noticioso 2 2000 3000
Gastos de investigación
Investigación preliminar 1 3000 3000
Imprevistos 1 800 800
Total partida presupuestaria $ 48735
157
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
La mayor parte de organizaciones gestionan las crisis el momento en
que ésta se presenta, casi ninguna tiene un plan de comunicación en
crisis que les permita de cierta manera debilitar el impacto de la crisis,
es el caso del objeto de estudio, Porta no cuenta con ningún plan ni
modelo de comunicación en crisis esto hace que se aplique
estrategias reactivas y no proactivas.
Dentro de la organización se desconoce el tema “crisis” y peor aún no
han sido capacitados en ningún tema referente a éste.
Porta ha pasado por ciertas crisis en donde su imagen se ha visto
afectada considerablemente hacia sus públicos vinculados.
Crisis fuertes, como las del 2008 han hecho que Porta se vea como
un organismo evasor de impuestos, se recomienda entonces que se
instaure relaciones más estrechas con entidades reguladoras y se
invite a medios para deshacer en algo secuelas de la crisis donde se
aseguraba que Porta evadía impuestos.
158
Es importante la decodificación del entorno con las que una empresa
se vincula, las redes relacionales además deben ser buenas para en
caso de crisis poseer una percepción favorable de los públicos.
6.2 Recomendaciones:
Es urgente que Porta asigne un porcentaje de sus ganancias para
presupuestar las crisis.
Se invita a la organización a plantear un plan proactivo de crisis ya
que está catalogada como empresa grande dentro del Ecuador.
Las crisis no solo pueden ser un problema con la que la empresa se
enfrentaría sino también se la puede tomar como un punto a favor.
De suma importancia es percibir el ciclo de vida de las crisis que se
presentan ya que para cada ciclo las acciones deben ser diferentes.
Considerar que cada público es movido por los intereses que estos
poseen y no a todos se los puede manejar de la misma manera.
La comunicación en crisis se la debe plantear al momento del plan de
negocios.
159
En el presupuesto de la organización sería considerable apartar un
porcentaje para el manejo de crisis.
Determinar políticas al personal en momentos de crisis ya que esto
disminuirá el trastorno dentro de la organización.
A mayor contacto con el entorno existe una mayor posibilidad de que
se dé una crisis.
El vocero debe gozar de confianza y credibilidad.
Identificar de donde proviene la crisis facilitará su manejo.
Poseer estrategias preventivas le ayudará a la organización a
mantener relaciones fuertes con su sistema inmediato además
equilibrara que su imagen se vea afectada.
Crear un manual de crisis detallado y socializar al personal de todo
nivel y provincia.
160
Se recomienda tener un vocero de planta que se empape del negocio
de la empresa para en caso de que la empresa pase por problemas
el/ella pueda dar una información precisa.
161
Bibliografía:
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Xifra, J. (2003). Teoría y Estructura de las Relaciones Públicas.
España: Mc Graw Hill.
163
ANEXOS
164
Anexo 1 ( Fuentes de información)
Publicado el 11/Septiembre/1997 | 00:00
Quito. 11 sep 97. La balanza se quebró. Después de que las dos operadoras celulares del Ecuador mantuvieron, desde 1994, una cerrada disputa por el mercado de la telefonía móvil,
Conecel logró colocar más peso a su lado y llevarse alrededor del 65 del pastel de negocios.
Hoy el presidente ejecutivo de la operadora de Porta Celular, el mexicano Fernando Colunga, comenta satisfecho que una emisión de obligaciones en Wall Street, por 125 millones de
dólares, facilitó las inversiones que requería Conecel para la consecución de dos objetivos: consolidar su liderazgo a nivel
local y empezar a dar qué hablar en América Latina. Y es que la compañía ha atacado simultáneamente sobre tres
frentes: subsidia los costos de teléfonos, para acondicionar planes tarifarios más accequibles; está colocando 70 millones de dólares en sistemas de redes que amplien la capacidad de
cobertura, y cierra su círculo en lo que viene a constituir su carta de presentación: tecnología digital.
Porta Celular permite al usuario identificar el número telefónico de la persona que está realizando la llamada, hasta 15 extensiones de una misma línea y baterías que durán 2,8
veces más que una batería normal. Todo esto a través de un software elaborado por la multinacional Nortel, que hoy ha sido contratada para dotar del servicio digital a la telefonía
celular de Sao Paulo.
UN MERCEDES Por eso el presidente ejecutivo de Conecel no escatima en
bromas a sus amigos que han decidido mantenerse fieles a la competencia de Celular Power. "¿Por qué se conforman con un vehículo modelo coupé, cuando pueden adquirir un Mercedes a
menores precios?", les interroga.
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Se siente con la sartén por el mango al explicar que el
crecimiento de Porta supera el 110 por ciento anual en 1997, con 75 mil usuarios frente a los 43 mil de Celular Power. Inclusive, prevé que hasta diciembre llegará al 200 por ciento
de crecimiento luego de registrar ventas, entre agosto y septiembre, cercanas a los 10 mil celulares mensuales.
Pero Carlos Blanco, vicepresidente de Celular Power, no se siente un coupé ni mucho menos. La empresa ha mantenido
similares inversiones que Conecel en ampliar redes pero, en vez de tratar de adquirir más clientes de manera inmediata, se ha concentrado en mantener los que ya tiene.
Blanco, un experto en telecomunicaciones nacido en Venezuela, que tomó las riendas de la empresa después de que Bell South
adquirió el 65 por ciento de acciones de Otecel, la operadora de Celular Power, no duda al indicar que su principal competencia no es Porta, sino "es un mal servicio".
Celular Power se ha lanzado en una agresiva campaña por lograr ciento por ciento de satisfacción de los clientes, "bien sea
cuando aprieten el botón "send", el asterisco 001 de ayuda o bien sea cuando visiten nuestras oficinas".
La estrategia no arrajorá resutados espectaculare -como los de Porta- en el corto plazo, pero permite ir consolidando el
mercado con pasos firmes. OPERACION RIESGOSA
Lo cierto es que en esta batalla de las operaciones vía celular hay un ganador momentáneo: Porta Celular. ¿No está
gastando demasiado? Ha invertido 12 millones de dólares en regalar teléfonos, lo que en el mundillo de los negocios se considera una operación riesgosa.
En todo caso, Fernando Colunga parece seguro al utilizar una celebre frase: "el que no arriesga no gana"; teoría que,
lastimosamente, no siempre llega a un final feliz. SEGUNDA PARTE EN CAMINO
La tasa de salida de clientes de Porta Celular es de 1,9 por
ciento, mientras el promedio mundial es 2,4 por ciento. Financieramente, la empresa también anda por el camino correcto.
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Los índices que presenta Conecel han impactado en los mercados
financieros del exterior, al punto que sus ejecutivos viajan a Wall Street (Nueva York), el próximo lunes, a dar una charla.
¿Cuáles son las claves? "No tenemos que mandar las decisiones a Atlanta, ni hacer que éstas sean evaluadas, para después
aplicarse. Tenemos una estructura plana", dice Colunga. La empresa piense en volver a emitir acciones a nivel
internacional, y hasta se plantea salir a conquistar otros países, desde el Ecuador. No obstante, estas perspectivas se encuentran todavía en fase primaria.
Por lo pronto, a Porta no le preocupa un posible contrataque de su rival local, que muy seguramente no se quedará cruzado
de brazos. El negocio promete una segunda y apasionante parte, porque el
rival es una empresam Bell South, multinacional decidida a colocar una banderita en cada uno de los países de la región... y a hacer sentir su presencia con fuerza. (DIARIO
HOY) (P. 5-A)
Hora GMT: 11/Septiembre/1997 - 05:00 Autor: Por Juan Francisco Freire
Porta impugnó las auditorías
Publicado el 02/Agosto/2008 | 00:00
Las determinaciones fijadas por el Servicio de Rentas Internas (SRI) a Porta fueron rechazadas por la operadora celular. Eso significa que, por el
momento, no pagará la deuda tributaria que, según el ente, la telefónica mantiene con el Estado.
Porta decidió impugnar los resultados de algunas de esas auditorías ante el Tribunal Distrital y de las demás presentó un reclamo administrativo ante el SRI.
Según Rentas, la operadora adeuda USD 150 millones por impuestos. La cifra se obtuvo luego de efectuar 13 determinaciones a las declaraciones
realizadas de tres años. Porta pagó, inicialmente, USD 10 millones.
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Lo demás está pendiente hasta que salga una resolución del Tribunal y del SRI. Sin embargo, Carlos Marx Carrasco, titular de Rentas, espera que la
telefónica se acoja a la amnistía tributaria. A través de esto se le exonera el pago de intereses, multas y otros.
La concesión de Porta, sin variaciones
Publicado el 19/Enero/2008 | 00:00
La falla presentada el 25 de septiembre en la plataforma prepago de la operadora Porta, fue subsanada, informó Jaime Guerrero, Secretario
Nacional de Telecomunicaciones. Por su parte, Daniel Bernal, asesor jurídico de Porta, afirmó que la compañía esperaba una respuesta positiva dado que no existió negligencia por parte de la operadora. Adicionalmente, Guerrero
informó que ya cuenta con el monto a pagar por las operadoras por los nuevos contratos de concesión. Sin embargo no lo reveló debido a que el proceso es de carácter reservado. (DB)
PORTA se resiste a dejar el país
Publicado el 01/Mayo/2008 | 00:00
Aunque las autoridades de telecomunicaciones aseguran que la negociación con Porta para la renovación del contrato de concesión ha terminado y que,
consecuentemente solo podrá operar hasta el 28 de agosto; la operadora dice que “aún no se ha dicho la última palabra”. (DB- AM)
Fiscalía investiga el redondeo de Porta
Publicado el 10/Septiembre/2008 | 00:15
La base es una denuncia del ex defensor del Pueblo, Mueckay El fiscal de la Unidad de Delitos Financieros de Pichincha, Luis Enríquez, inició
una indagación previa por el presunto redondeo en el cobro del servicio telefónico que ofrece Porta.
La investigación se basa en la denuncia del ex defensor del Pueblo, Claudio Mueckay, debido a que Porta no cobró por el tiempo real de uso.
Enríquez dispuso la "detención con fines de investigación" de Daniel Bernal, asesor jurídico de la empresa. (MP)
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Porta no pagará los $27 millones de sanción
Publicado el 08/Febrero/2008 | 00:00
América Móvil, propietaria de Porta, no pagará los $27 millones que exige la
Superintendencia de Telecomunicaciones (Suptel) como compensación por el redondeo de tarifas entre febrero de 1999 y julio de 2000, por lo que iniciaron una demanda en contra del ente controlador de
telecomunicaciones, confirmó su representante jurídico, Daniel Bernal.
La telefónica aseguró que ya canceló más de $200 millones en bonos de consumo utilizables para llamadas a cualquier destino con esquema nacional y en vista de la carencia de reclamos formales. Adicionalmente, adujo que la
Suptel se atribuye facultades judiciales que no le corresponde y que “carecen de sustento técnico y racional”.
Según Bernal, la facturación total de Porta durante 1999 fue de $29 millones, “lo que revela claramente la irracionalidad de la resolución de la Suptel al inferir que por redondeo, en 18 meses durante la misma época, pudieron
cobrarse $27 millones”. El ejecutivo también cuestionó la proyección de más de 22 millones de
usuarios hecha por la entidad, ya que equivale casi al doble de la población ecuatoriana para el año 2004. (NMCH)
Hora GMT: 08/Febrero/2008 - 05:00 Fuente: Diario HOY Ciudad QUITO
Contrato de Porta está casi listo
Publicado el 18/Julio/2008 | 00:00
A casi un mes de que caduque el contrato actual de concesión de telefonía
móvil con Porta, la Senatel informó que el proceso de negociación del nuevo permiso de operación terminó. Sin embargo, Jaime Guerrero, titular del organismo, dijo que al momento se ultiman ciertos detalles de forma. (DB)
Porta, a la espera de estricto control
Publicado el 10/Febrero/2008 | 00:00
Porta tenía hasta ayer para cancelar los $27 millones, fijados por el Defensor del Pueblo, y que debían ser cobrados por la Superintendencia de
Telecomunicaciones (Suptel). Esto, debido a los valores indebidamente cobrados, a los usuarios por el redondeo telefónico en las llamadas, ocurrido
entre febrero de 1999 y junio de 2000.
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Sin embargo, hasta el momento no se conoce cómo procederá el organismo de control ante la negativa de la operadora celular de pagar este monto. Fuentes de la Suptel indicaron que posiblemente mañana se hará un
pronunciamiento público sobre el tema.
Según Daniel Bernal, asesor jurídico de Porta, la compañía pagó $200 millones por este concepto, a través de bonificaciones a sus usuarios. No obstante, Carlos Mueckay, defensor del Pueblo, indicó que “la devolución
debe hacerse en dinero y no en compensación con bonos”. Al momento, la compañía de telefonía celular impuso una demanda legal
ante la Suptel, por considerar ilegal la medida tomada por los organismos encargados. Según Bernal, el monto fijado se basa en opiniones del Defensor del Pueblo y no en un estudio técnico.
Por su parte, Mueckay se ratificó en su denuncia.
Este hecho se da paralelamente a las negociaciones que se llevan a cabo para los nuevos contratos de concesión con las operadoras. Ante ello, el presidente de la República, Rafael Correa, indicó que si Porta quiere irse del
país, le comuniquen para indicar a los usuarios que migren a Movistar y Alegro. (DB)
Porta enfrenta otro impedimento en la Suptel
El pago de los $27 millones por redondeo telefónico no es el único tema que Porta tiene pendiente en la Superintendencia de Telecomunicaciones (Suptel).
Esto, porque ante el anuncio publicitario de Porta de ofrecer servicios de tercera generación, el organismo de control solicitó a operadora la entrega
de documentación con "el detalle del plan de instalación de la nueva tecnología" en el cual se explique si la instalación de esta infraestructura disminuirá la capacidad de la red GSM.
Asimismo, la Suptel ha pedido a la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (Senatel) que informe si la empresa tiene o no
autorización para habilitar la red de tercera generación (3G). Pero el organismo técnico de control ínformó que al momento no existe "una norma de calidad que permita el control técnico, y garantice la calidad y continuidad
de este servicio". (DB)
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Salida de Porta es ‘irrevocable’, según
Conatel
Mayo 01, 2008
QUITO
Para la empresa, las negociaciones no han terminado. Piden cita para la próxima semana. La decisión oficial de no renovar el contrato con Porta es “irrevocable”, aseguró ayer el presidente del Consejo Nacional de Telecomunicaciones (Conatel), Jaime Guerrero. El contrato de la operadora concluye el próximo 26 de agosto. Vencido ese plazo, ingresarán a la administración de la empresa técnicos ecuatorianos o “una operadora estatal”, que no será Alegro ni Pacifictel o Andinatel, aclaró Guerrero.
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Los ejecutivos de la empresa, sin embargo, sostienen que las negociaciones no han concluido y esperan una cita con las autoridades para la próxima semana. Mientras, la Superintendencia de Telecomunicaciones garantizó a los usuarios de Porta que no se suspenderá el servicio de telefonía celular. La decisión está tomada. A la operadora celular Porta, de propiedad del magnate mexicano Carlos Slim, le quedan 118 días en el país. Antes del proceso de reversión, la Superintendencia de Telecomunicaciones (Suptel) realizará una auditoría técnica, jurídica, administrativa y financiera. Esa tarea, que será parte de la valoración del negocio en marcha, empezará este 5 de mayo. Terminado el proceso, los bienes pasarán a manos del Estado “y (estos) serán pagados a valor de libros contables y con la depreciación del caso”, tal como establecen el contrato y las normas vigentes, aseguró Guerrero. El monto que resulte de la valoración deberá ser reconocido por el nuevo operador y, en el supuesto caso de que no se dé esa opción, el Estado se hará cargo de ese pago. El espacio que deja Porta resulta atractivo. Según fuentes de la Senatel, ya existen varias “firmas europeas y orientales” interesadas. El Conatel decidió no renovar el contrato con la móvil porque en la propuesta económica presentada el martes pasado la compañía ofreció $ 307 millones por la renovación del uso de las frecuencias, mientras que la autoridad esperaba $ 480 millones. A partir del 26 de agosto, entonces, la autoridad ejecutará “todo un plan para salvaguardar la integridad del servicio a los usuarios, por lo que no deben preocuparse”, agregó. El último reporte de la Superintendencia de Telecomunicaciones reveló que a marzo pasado Porta registró 7’165.538 usuarios, de los 10’372.169 de abonados móviles del país. Los ejecutivos de Porta se enteraron del rechazo del Gobierno a la oferta para renovar el contrato de concesión a través de los medios de comunicación, pero se mostraron optimistas en llegar a un acuerdo.
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Ayer, en rueda de prensa, Daniel Bernal, director jurídico regulatorio de Porta, manifestó que prefiere no especular sobre lo que ocurriría en caso de que las autoridades no acepten sus explicaciones.
Consideró inequitativo e ilegal el modelo de valoración planteado por la Senatel, porque se pretende asignar precios diferentes a concesiones idénticas. Para ellos, las negociaciones no han terminado. La oferta de Porta, aclaró, está fundamentada exactamente en el modelo de valoración que ha empleado el Estado y explicó que “no se han utilizado cifras distintas, ni proyecciones distintas”. El 2007 se terminó con la cobertura a todas las poblaciones de 3 mil habitantes en adelante, más de 6.500 kilómetros de carretera y en total a más de 1.150 ciudades y poblaciones del país, agregó Bernal. En la compañía laboran 1.700 empleados directos y se calcula que entre 40 mil y 50 mil lo hacen indirectamente en la cadena de comercialización, distribución, entre otros. Según los ejecutivos de Porta, la próxima semana serán recibidos por el Consejo, aunque Jaime Guerrero, que no precisó la fecha de la cita, aseguró ayer que esa reunión solo servirá para escuchar sus puntos de vista, pues “la decisión está tomada y es irreversible”.
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Porta, mayor deudor del SRI
Publicado el 13/Enero/2009 | 00:07
El organismo mantiene 6 058 procesos por irregularidades. Llegan a $1 200 millones La compañía telefónica Porta, asentada en el Ecuador, bajo la denominación
de Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones (Conecel) es el contribuyente que cuenta con el juicio tributario de mayor cuantía.
Según información del Servicio de Rentas Internas, la empresa adeuda el Impuesto a la Renta (IR) desde los años 2003 a 2006; el Impuesto al Valor
Agregado (IVA), desde 2004 hasta 2006; Impuesto a los Consumos Especiales (ICE), entre 2004 y 2006 y Retenciones, durante el mismo período.
En total, el proceso judicial en contra de Porta suma un total de $103 millones. Actualmente el jucio se encuentra en fase de impugnación por
parte de la firma demandada.
El Gobierno cierra la puerta a Porta
Published by hcarrion on May 1st, 2007 in Telefonía Celular with No Comments
El Comercio, 1 de mayo de 2008
Los 7,1 millones de usuarios de Porta en el país no tendrán ninguna afectación en el
servicio pese a que el Consejo Nacional de Telecomunicaciones (Conatel) decidió
suspender las negociaciones con la operadora e iniciar la reversión de su actual
contrato.
A ello se comprometió Jaime Guerrero, presidente encargado del (Conatel) y titular
de la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (Senatel), quien añadió que la
operadora dejará el país el próximo 28 de agosto, cuando termina su contrato de
concesión.
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El Gobierno analiza alternativas para que una empresa experimentada o un grupo de
técnicos nacionales asuma el manejo hasta que se haga una licitación internacional y
se entregue la infraestructura a otro operador.
En las calles de Guayaquil la noticia sorprendió a los usuarios, aunque creen que el
servicio no tiene por qué afectarse.
Samuel Velasteguí, quien ayer acudió al Centro de Servicio al Cliente de la calle 9 de
Octubre, señaló que la empresa deberá ser reemplazada de manera inmediata. “Tiene
que seguir dando el servicio. Y si se va otra empresa nos debe asumir como clientes”.
Por ahora, informó, no piensa cambiar de compañía.
Otros clientes como Darwin Reyes no estaban al tanto de la situación de la Porta,
pero aseguraron no estar interesados en contratar el servicio de otra empresa.
Antier, el Conatel dispuso que la Senatel finalice la negociación con Porta, que
perseguía un acuerdo para la concesión del espectro radioléctrico durante los
próximos 15 años. El argumento fue que la oferta de USD 307 millones presentada
por la operadora “no era conveniente a los intereses del Estado”, que esperaba
recaudar USD 480 millones.
Guerrero señaló que en aras de salvaguardar la continuidad del servicio no se
negociará más con la empresa. “La idea de hacerlo ahora es evitar problemas futuros
con los usuarios. El operador manejará su red hasta el 28 de agosto, como lo
establece su contrato. Está claro en el contrato y en el reglamento que los bienes
pasarán al Estado y serán pagados a valor de libros contables con la depreciación del
caso”.
Pero los directivos de la empresa no aceptan la decisión y pelearán por mantenerse
en el mercado. Daniel Bernal, director jurídico de telefónica, en una improvisada
rueda de prensa en Guayaquil, sostuvo que el proceso continúa y que no han sido
notificados oficialmente de que no se renovará la concesión. “El proceso de
negociación no ha terminado, el Conatel en pleno recibirá a Porta la próxima semana,
con el fin de escuchar los fundamentos de su propuesta”, indicó.
En un comunicado difundido ayer, la empresa afirma que a pesar de considerar
inequitativo e ilegal el modelo de valoración planteado por la Senatel, pues se
pretende asignar precios diferentes a concesiones idénticas, aceptaron estas reglas
haciendo una “oferta exactamente proporcional a la pactada con la otra operadora,
pues según los cálculos de la Senatel, durante la nueva concesión, la facturación de
ambas tendría una relación de 60% - 40%”.
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Los directivos de Porta cuestionan el modelo de valoración del Estado y realizaron
varias observaciones, ya que los parámetros y suposiciones no van con la realidad del
mercado. Por eso, dice Bernal, es necesario mostrar directamente a las autoridades la
inconsistencia del moldeo que aplica el Estado y del valor que quiere que se le
cancele. “No se han utilizado cifras distintas sino las mismas que usa el Estado y por
eso nos asombra la decisión de la Senatel. Más cuando la oferta incluye planes de
inversión y servicios al sector productivo”.
Pero, según Guerrero, la decisión es irreversible, aunque el Conatel efectivamente
recibirá a los directivos de Porta. El Secretario de Telecomunicaciones cree que la
empresa ha dejado todo para último momento. Para las autoridades “ya no hay
tiempo para estrategias dilatorias”.
De ahí que la Superintendencia de Telecomunicaciones iniciará el próximo lunes una
auditoría técnica, legal y administrativa. Paúl Rojas, superintendente de
Telecomunicaciones, explicó que servirá para determinar el número de antenas,
radiobases, base de datos, licencias, etc. que permiten al negocio funcionar.
“De acuerdo a eso, el regulador tomará decisiones para que los trabajadores no se
vean afectados. Mucha información no la tiene la Senatel porque el contrato con
Porta no permitía acceder a ella. Se necesitan datos de la parte de ingeniería, cómo
están las redes IP, información tecnológica”. señaló Rojas.
La auditoría también servirá para valorar los bienes de la empresa. Ese valor lo
tendrá que pagar el operador que gane la licitación que convocará el Estado en los
próximos meses. Jaime Guerrero dijo que se iniciará en estos días.
Pero, Roberto Aspiazu, representante de la Asociación de Empresas de
Telecomunicaciones (Asetel), considera que no habrá muchas firmas internacionales
interesadas en la concesión y menos a un costo de USD 480 millones. “Los valores
que se han pagado en mercados más grandes de la región han estado muy por debajo
del monto planteado por el Gobierno”. Aspiazu cree que aún se puede lograr un
acuerdo entre la operadora y el Estado.
La operación sigue
Porta operará con normalidad hasta que se venza su contrato el 28 de agosto.
Según las autoridades, se garantizará la estabilidad laboral a los empleados.
El estudio de valoraciónde la concesión, que arrojó la cifra de USD 700
millones entre las dos operadoras (Otecel y Conecel), según Jaime Guerrero,
lo hizo Gurovich y asociados. Ese proceso lo contrató la Senatel de forma
directa.
Latin Pacific, la firma contratada en el gobierno de Alfredo Palacio (Juan
Carlos Solines presidente de CONATEL) para valorar la concesión, señaló un
monto de USD 60 millones.
La Senatel garantizó que en el mercado ecuatoriano habrá tres operadores
móviles. Alegro no asumirá a los usuarios de Porta.
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Porta no será invitada a participar en la nueva concesión por decisión del
Conatel y del actual Gobierno.
Ecuador rechazó la oferta de Porta y
asumirá operaciones
Abril 30, 2008
QUITO | REDACCIÓN-REUTERS
Fin de concesión. Ecuador rechazó definitivamente ayer por insatisfactoria la oferta económica de América Móvil, que opera en el país bajo la firma Porta, para ampliar hasta el 2023 su actual concesión de telefonía móvil, por lo que asumirá sus operaciones mientras concreta una licitación para reemplazar a la firma mexicana. “No se llegó a ningún acuerdo. Sí se puede decir eso (que la resolución implica la reversión a manos del Estado de la concesión de la empresa). Sí es una decisión definitiva”, dijo a Reuters el secretario nacional de Telecomunicaciones, Jaime Guerrero, al confirmar la suerte de la telefónica. Ecuador buscaba al menos unos 480 millones de dólares de América Móvil para extender su concesión, que expira en agosto de este año. La empresa reportó por sus operaciones en el país ingresos por $ 238 millones en el primer trimestre del año, un 13,2% más que el mismo período del 2007. Porta atiende a unos 7,2 millones de suscriptores. El Conatel anunció mediante un boletín de prensa que se garantiza la continuidad del servicio al usuario por el Estado. Asimismo, dispuso a la Superintendencia de Telecomunicaciones que inicie el proceso de auditoría técnica, operativa y administrativa-financiera a Porta a partir del 5 de mayo de 2008, con el objeto de determinar la configuración y operación de la red y sus servicios, de manera que la transferencia de los bienes no afecte la prestación de
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los servicios actualmente ofrecidos por esa empresa.
Ecuador renueva contrato con Porta
Quito.- El Estado ecuatoriano renovó hoy por 15 años más el contrato con la
operadora de telefonía móvil Conecel, de capital mexicano y que en este país andino
opera a través de la marca Porta.
Por la renovación del contrato, que permite la explotación del Servicio Móvil
Avanzado, se realizó el pago inicial de 289 millones de dólares, informó la
Presidencia de la República en un comunicado en el que recalca la "histórica
valoración" del contrato por un total de 480 millones de dólares.
Jaime Guerrero, secretario Nacional de Telecomunicaciones, agradeció de
forma particular al presidente de la República, Rafael Correa, por el apoyo y la
dedicación para la renovación del contrato.
Ello porque -según dijo- Correa "se pasó varias horas y días revisando
personalmente, como un técnico más, los modelos matemáticos, las metas, los
procesos de esta negociación".
"Atrás quedaron los oscuros días donde, lejos del bien común, se fraguaba
secretamente la componenda en contra de todos los ecuatorianos. Hoy es
distinto, quienes conformamos el Gobierno de la Revolución Ciudadana
estamos seguros que con estos fondos de esta operadora se está contribuyendo
al progreso de todo el país", dijo.
Asimismo, Guerrero agradeció a Porta -uno de los tres operadores de servicios
celulares del país junto con la española Movistar y la compañía pública
Alegro- por confiar en el Ecuador.
Entre las ventajas del contrato con Porta, Guerrero citó la innovación de
servicios en voz, datos y tecnología de tercera generación, 3G, entre los que se
destacan la videollamadas y la Internet de banda ancha.
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El contrato establece un régimen de sanciones que oscila entre los 100.000 y
un millón de dólares, y estipula que las tarifas para los usuarios no pueden ser
mayores a 0,22 centavos de dólar para llamadas de Porta a Porta y 0,22
centavos de dólar, más interconexión, para llamadas a otras operadoras.
"Esto contrasta con el contrato que existía hasta hoy, en el que el techo
tarifario era de 0,50 centavos de dólar", señaló Guerrero.
Otro de los beneficios es el pago del uno por ciento de la facturación para el
Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones, que permitirá impulsar la
construcción de proyectos sociales.
Conecel detenta la concesión y presta servicios de telecomunicaciones móviles
en Ecuador desde 1993. EFE
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Porta logró llegar a un acuerdo para
continuar en Ecuador
Noticias - Políticas y planes de acción
Martes, 06 de Mayo de 2008 06:12
El Presidente de la República, Rafael Correa Delgado, y las máximas autoridades de la
Telefonía Móvil Porta, llegaron a un acuerdo después de aproximadamente cuatro horas de
negociación y este sirvió para renovar la concesión en beneficio del país por 15 años.
Daniel Hajj, representante de Porta, expresó sentirse contento por la negociación lograda y
continuar en el país, todo esto por considerar a Ecuador un mercado importante dentro de la
telefonía móvil, la propuesta presentada es superior a la inicial que fue de $307 millones e
inferior a la presentada por el Gobierno que fue de $480 millones.
Por otro lado, CONATEL, informó que la propuesta de Porta debe ser mejorada
notablemente y será revisada el día de hoy por la SENATEL. La misma que será aprobada
el día de mañana a las 15:00, en la reunión del CONATEL, quien está encargada de que se
operativice el acuerdo.
Porta posee dentro de Ecuador 70% de usuarios móviles, es decir, 10.3 millones de
usuarios.
Ante las negociaciones logradas por la telefonía Porta, expresaron la frase: “Gracias,
Ecuador, por permitirnos estar 15 años más”.
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Ecuador ya tiene 3G, gracias a Porta
.
Hoy en la mañana, fue como un wow, ver 3G en Ecuador?, leí un poco, y luego
propagandas masivas en TV, de que ya Porta es 3G, realmente se me hizo raro ver un
anuncio así, no esta de mas decirlo, pero por lo general Movistar (BellSouth) trae las
cosas antes, pero creo que esta vez se les adelantaron, estoy seguro que Movistar les
dará un revés a Porta en poco tiempo.( Siempre es buena la competencia, ojala Porta
continúe por más tiempo en el País).
Luego en la noche, me puse a ver en la web de Porta, y como cosas rara o tipica?; No
había nada de información al respecto, Movistar no se queda atrás,(Ambas
Operadoras con páginas web mas llenas de gráficos, flash, pero con muy poca info),
en fin, al no encontrar información, decidí entrar al Chat de Porta, que por cierto, es
un excelente servicio, y que Movistar debería de imitar. En el Chat, me dieron algo
de información, claro que al puro estilo de copy paste, repitiéndome algunas veces el
mismo copy paste, procedí a solicitar el correo de su supervisor, y el de forma rápida,
me envió un archivo con toda la información y despejar algunas dudas.
Bueno, siguiente paso es hacerle un Test a la GSM Turbo 3G de Porta, y ver si sus
anchos de banda son tan reales, en teoría deben de llegar a 1.2Mb, pero abra que ver
con cuanta compresión lo envíen, que tanta saturación exista y si salida sea lo
suficientemente grande.
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Fecha: 2007-11-07 11:10:51
Telefonía celular de Ecuador quebró en 1999, PORTA argumenta que recibió grandes deudas Asi se defiende la principal empresa proveedora de telefonía móvil frente al tema tributario
La empresa CONECEL, propietaria de PORTA Celular, exhibió hoy un argumento ante los conflictos que está enfrentando con su concesión en Ecuador, una revelación que no se conoció en el país: que por la dolarización como por el congelamiento bancario, durante el régimen de Jamil Mahuad, en 1999, la telefonía celular estaba quebrada como negocio, y por lo mismo recibió deudas por mas de $125 millones de dólares con el Banco de New York, y es a partir de ese monto el que se procede a generar la operación con América On Line, por lo que pide se tome en cuenta para la tributación.
El dato se desprende del oficio DJYR-1115-2007, enviado por Juan Antonio Aguilar, Presidente Ejecutivo de CONECEL, el pasado 24 de octubre, al Consejo Nacional de Telecomunicaciones, y que describe puntualmente como recibieron el negocio de la telefonía celular, y por ello, les sirve de base para argumentar su situación tributaria actual ante el Estado ecuatoriano. El texto del documento señala lo siguiente: Señor Ingeniero Jaime Guerrero Ruiz Presidente CONATELQuito.- De mis consideraciones: Por el presente me permito poner en su conocimiento algunos antecedentes relativos a la adquisición y operación de CONECEL, así como algunas precisiones en tomo al estricto cumplimiento de las obligaciones tributarias por parte de mi representada. El Grupo América Móvil del cual es parte Conecel/ cumple estrictamente con las leyes de los países en los que opera. En Ecuador/ Conecel se somete estrictamente al sistema legal ecuatoriano y a sus leyes. La crisis económica que se vivió en el Ecuador durante 1998 y 1999/ antes de que el Grupo América Móvil adquiera las acciones de Conecel/ ocasionó repercusiones adversas en el desarrollo y resultados de la compañía. Ello fue producto además del congelamiento de los depósitos bancarios derivado de la crisis del sistema financiero, que trajo como consecuencia el deterioro de la capacidad económica de muchos sectores del país, incluyendo el sector de las telecomunicaciones. En marzo 21 de 2000, cuando el Grupo América Móvil adquirió Conecel/ ésta última se encontraba en mora (default) de sus obligaciones económicas por no haber redimido los intereses de una operación de crédito otorgado a su favor por ÜS$125'000.000, derivada de bonos emitidos en 1997 a través del Bank of New York. Como parte de la adquisición, se asumió la deuda y se pagaron las obligaciones que comprendían capital e intereses generados desde 1998 hasta el 2002. Como consecuencia de la actualización monetaria de activos y pasivos en moneda extranjera, Conecel registró un diferencial cambiarlo negativo de US$122'000.000, que fue amortizado durante 4 años consecutivos desde el ejercicio riscal del 2000 hasta el 2003, amparado en las siguientes normas legales: 1. Decreto Ejecutivo No. 1628 publicado en el Registro Oficial No. 350 del 30 de diciembre de 1999, mediante el cual se introdujeron reformas al Reglamento de Aplicación de la Ley de Régimen Tributario Interno:
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Disposición Transitoria Sexta: • 2. Resolución No. 99-11 3-3-0011 expedida por la Superintendencia de Compañías, publicada en el Registro Oficial No. 310 del 3 de noviembre de 1999: •
//Art. 1.- Activación del Diferencial Cambiaría.- Si al final de un ejercicio económico, a partir de
1999 y luego de haber actualizado los activos y pasivos en moneda extranjera, de acuerdo a lo dispuesto por el artículo 22 de la Ley de Régimen Tributario Interno y 42 de su Reglamento, el resultado neto originara un saldo deudor en la cuenta reexpresión monetaria o un gasto con cargo a resultados, las compañías podrán registrar estos valores como una cuenta de activo diferido, la misma que será amortizada en un período de hasta cinco años a partir del siguiente ejercicio económico en que se efectuó el ajuste contable." (el subrayado me pertenece). De no haberse diferido el diferencial cambiario en base a las normas legales vigentes en esa fecha, Conecel y muchas otras empresas hubiesen incurrido en causal de disolución según la Ley de Compañías. Los resultados de las operaciones de Conecel desde el ejercicio económico de 1999 hasta el ejercicio económico del 2002 arrojaron pérdidas, fundamentalmente por la situación previa de la empresa y la necesidad de entrar en un proceso de profunda reestructuración e inversión. Ello significó una pérdida acumulada/ contable y fiscal/ durante dicho período de aproximadamente US$ 92
´000.000.
En consecuencia, durante dicho período no se generó un impuesto a la renta a pagar al Estado. Cabe indicar adicionalmente, que durante los períodos de 1999 al 2001, se generaron pérdidas por $74'000.000 que aunque efectivas, no fueron amortizadas para efecto del impuesto a la renta/ en vista de que caducó el derecho por también existir pérdidas en los ejercicios económicos siguientes. Como resultado del proceso de determinación tributaria del impuesto a la renta efectuado por parte del Servicio de Rentas Internas (SRI)/ desde los ejercicios fiscales de 1998 hasta el 2.002, Conecel impugnó ante el Tribunal Distrital de lo Fiscal, las actas de determinación correspondientes a los períodos de 1998,1999, 2000 y 2001, de conformidad con el procedimiento legal establecido en la normativa tributaria vigente. Conecel no estuvo de acuerdo con el criterio del SRI para la determinación del impuesto a la renta y ejerció su legítimo derecho de defensa a través de las acciones legales establecidas por ley. Cabe recalcar, que la misma Administración Tributaria ratificó las pérdidas sufridas por Conecel, en las actas de determinación de los años 2000, 2001 y 2002. A partir del mes de marzo del 2007 el Servicio de Rentas Internas inició los procesos, de determinación tributaria del impuesto a la renta de los ejercidos fiscales 2003, 2004, 2005 (iniciado en agosto del 2007) y 2006 (iniciado en septiembre del 2007), para lo cual Conecel ha dado las facilidades necesarias a los funcionarios del SRI y ha entregado la información solicitada en los plazos estipulados. De manera que Conecel ha cumplido con sus obligaciones tributarias y en aquellos casos en que existe diversidad de opinión entre la autoridad tributaria (SRI) y Conecel, se han interpuesto las acciones legales que la ley faculta al contribuyente tributario. Conecel confía en la administración de justicia de Ecuador y se someterá a las decisiones finales que adopten las cortes al respecto. La visión del Grupo América Móvil/ como proveedor líder de servicios de telecomunicaciones inalámbricos en América Latina, es que la población de los países en que opera y todos sus usuarios tengan la posibilidad de acceder a más y mejores servicios con tecnología de punta. Conecel ha realizado importantes obras de infraestructura para el mejoramiento constante de la red/ como por ejemplo el cambio en la tecnología TDMA a GSM/GPRS/EDGE/ instalación en más de 1.200 Kilómetros de fibra óptica, siendo el único operador de telefonía celular que tiene instalada la plataforma prepago en el Ecuador, subsidio en aparatos celulares que adquieren nuestros clientes, entre otros. Ello ha significado una inversión que supera los US$537 millones en los últimos tres años.
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Mediante la inversión y esfuerzos realizados por Conecel y la confianza retribuida por nuestros clientes, el Estado ecuatoriano ha recaudado a través de Conecel durante el ejercicio económico 2006, US$ 40,8 millones en concepto de impuesto a la renta y retenciones de impuesto a la renta, US$17,3 millones en concepto de impuesto al valor agregado (IVA) y US$87 millones en concepto de impuesto a los consumos especiales (ICE). En términos absolutos, Conecel pasó de contribuir con el 0/24 % de la recaudación tributaria total del Estado en el año 2000 (cuando América Móvil adquirió la empresa) al 3/55% en el año 2006. La comunicación de Juan Antonio Aguilar Vasquez, fue tambien remitida a los Miembros del CONATEL, Fander Falconí - Secretario Nacional de Planeación y Desarrollo, al Tte. Gral. Héctor Camacho - Jefe del Comando Conjunto de las FF.AA. al Ing. Gustavo Crespo - Representante de las Cámaras de la Producción y al Ing. Paúl Rojas - Superintendente de Telecomunicaciones. “Si al 31 de diciembre de 1999 y luego de haber actualizado los activos y pasivos en moneda extranjera de acuerdo con lo establecido en la Ley de Régimen Tributario Interno y este Reglamento, la diferencia en cambio neta, realizada y no realizada, correspondiente al ejercicio impositivo comprendido entre el 1ro de mayo y el 31 de diciembre de 1999, resulta en un saldo deudor, a opción del contribuyente, dicho saldo podrá registrarse, total o parcialmente como un activo diferido a ser amortizado en un plazo de hasta cinco años a partir del año 2000.” (el subrayado me pertenece).
Defensor emitió censura pública
contra Porta
Enero 06, 2008
El defensor del Pueblo, Claudio Mueckay, anunció ayer en Guayaquil que junto al Consejo Titular de los Derechos Humanos resolvió emitir censura pública en contra de Conecel (Porta) por no haber devuelto a sus clientes los dineros que cobró por redondeo de tarifas. Recalcó que se trata de $ 23 millones, y se calcularon con peritos de la Superintendencia de Telecomunicaciones (Suptel), del 11 de febrero de 1999 al 10 de octubre del 2000. “(Porta) ha desobedecido esa obligación y le conminamos a que devuelva esos recursos. El periodo de 1993 (cuando inició las operaciones) al 11 de febrero de 1999 estamos todavía reliquidando”, afirmó. Por este tema, la Defensoría se pronunció en octubre pasado en contra de que se le renueve el contrato de concesión a la celular. “Esta es la oportunidad para que resuelva. Si no, ejerceremos todas las acciones para impedir esa concesión”, dijo.
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Mueckay sostuvo que la compañía tiene más de 6 millones de usuarios y el promedio diario de consumo en el país pasa los $ 3 por cliente. “Si consideramos, por las declaraciones que (Porta) ha dado al SRI, sus gastos ascienden más o menos al 50% de sus ingresos. O sea, le ingresan más de $ 20 millones diarios, y deducidos los gastos, gana $ 10 millones por día. Solo instamos a devolver $ 23 millones, más o menos dos días de utilidades”. En noviembre, Porta informó que en octubre del 2007 culminó un programa de compensación con bonos de consumo gratuito incluidos en las tarjetas prepago Amigo, que estuvo en vigencia desde octubre del 2005. El beneficio que se aplicó por el redondeo (hasta julio del 2000), indicó, significó más de $ 200 millones y este esquema compensatorio se presentó a la Suptel y la Defensoría.
Pais Adentro
Porta con los días contados
Amparo Sigcha*
El negocio de la telefonía celular se inició hace 15 años en el Ecuador; la empresa CONECEL - PORTA es la más antigua y con más de 6 millones de abonados, es la operadora más grande y con cobertura a nivel nacional.
4 de enero de 2008
Desde 1998 hasta junio del 2000, el CONECEL, en forma arbitraria, cobraba a los
abonados la tarifa por servicio de telefonía móvil celular, con facturación redondeada
al minuto inmediatamente superior; por ello, la Superintendencia de
Telecomunicaciones, SUPTEL, órgano estatal regulador en telecomunicaciones, en
febrero de 1999 dispuso a la operadora que, en forma inmediata, se abstenga de
continuar con estos indebidos cobros, que violentan la Constitución y el sistema
jurídico ecuatoriano.
La operadora PORTA, que se enriqueció con esos cobros ilegales, al sentirse
afectada con la resolución dictada por la SUPTEL, apeló y demandó ante el Tribunal
Constitucional (TC), cuyo dictamen en última instancia dio la razón a la SUPTEL, y
resolvió que se reintegre a los abonados los valores en exceso cobrados a partir del
11 de febrero de 1999.
185
Al dictamen del TC se suman el de la Defensoría del Pueblo, que hace prevalecer la
Ley de Defensa del Consumidor, el de la Procuraduría General del Estado y otras
instancias administrativas y jurídicas del país, que han investigado el caso y
coinciden en que PORTA debe pagar a sus abonados por el cobro excesivo.
A partir del 2006, la SUPTEL encarga a la Defensoría del Pueblo continuar con el
proceso que se inició en el año 2000 en contra de CONECEL, y que establezca el
monto del perjuicio del que fueron víctimas los millones de abonados de PORTA.
Luego de una investigación realizada se determina que el monto a pagar es 27
millones de dólares, a los que deben sumarse los intereses por el tiempo que se ha
negado a cancelar la operadora.
Nueve años de litigio han transcurrido y no han podido dar solución a este problema
las autoridades de la Superintendencia de Telecomunicaciones, la Secretaría
Nacional de Telecomunicaciones, SENATEL, y los presidentes de turno: todos se
han hecho de la “vista gorda” y así han permitido que otra transnacional, esta vez
telefónica, se burle y viole la Constitución Política de la República, el sistema
jurídico del país y el contrato que mantiene la operadora con el Estado.
Las autoridades correspondientes que en este último gobierno están al frente de la
SUPTEL, sí tienen la voluntad política de hacer cumplir lo establecido por la Ley:
pretenden frenar las muchas arbitrariedades cometidas por la operadora, y se
encuentran revisando detenidamente las distintas leyes y contratos para determinar la
suerte de CONECEL, que según la disposición emitida por el Presidente Correa, el 5
de diciembre, PORTA “deberá recoger sus fierros y marcharse si no paga a los
abonados”.
Al término de la primera prórroga, la operadora presentó otra “propuesta” de
compensación a los abonados, razón por la que se extendió el plazo a otros 30 días,
esto es, enero del 2008, tiempo suficiente para que analicen y resuelvan las
autoridades, sean éstas Presidente de la República, Superintendente de
Telecomunicaciones, Defensor del Pueblo, Contralor General del Estado, Fiscal y
demás mandos gubernamentales sobre la suerte de esta empresa que ha infringido el
sistema jurídico del país. De igual forma deben prever acciones por cualquier
maniobra ilegítima que la empresa pretenda realizar; el gobierno debe precautelar los
intereses de los ciudadanos, hacer cumplir las leyes y determinar la caducidad del
Contrato con PORTA, y el inmediato embargo de los activos de la empresa si ésta se
continúa negando a pagar más de 30 millones de dólares a más de 6 millones de
perjudicados.
Amparo Sigcha periodista ecuatoriana
eluniverso.com | 12h35
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LA PATRIA YA ES TERRITORIO PORTA
De ser un Gobierno altivo y soberano, siempre se ha vanagloriado el
Régimen. Eso es, precisamente, lo que dijo para sí en mayo de 2007
al referirse de manera expresa al propietario de Porta y otros
servicios de telefonía: "Es un peligro que el señor Slim esté
monopolizando telecomunicaciones a nivel de América Latina y en
Ecuador, pero aquí hay un gobierno altivo y soberano que no
permitiremos monopolios privados en servicios fundamentales para
la población". Adelantó en aquel entonces que el Gobierno
preparaba un Ley Antimonopolio, cuando se refería al interés que
mostró Telmex, del propio Carlos Slim, en comprar acciones de las
estatales ecuatorianas de telecomunicaciones. Varios días después de
esta altiva y soberana advertencia, Telmex compró Ecuador-
Telecom, concesionaria de telefonía fija inalámbrica. Un año
después, la Patria ya es territorio Porta…
La Patria ya es territorio Porta, esta empresa controla el 68% de la
telefonía móvil de nuestro país y tiene ya asegurado un nicho
importante en la telefonía fija inalámbrica, capaz de trasmitir datos
y todos los servicios ahora concesionados a la telefonía móvil. La
capacidad de inversión del “Rey Midas”, (como se le conoce a Slim),
y sus actitudes fraudulentas como las ya denunciadas de instalación
de fibras óptica, a vista y paciencia de SUPTEL, darán el golpe de
gracia a Andinatel, Pacifictel y Etapa. La Ley antimonopolio de
Correa seguirá “elaborándose”, entretanto, en Ecuador rige el
“duopolio” de Movistar y Porta.
Atolondrada resultó la incomprensible renegociación de Porta. No se
contó con una auditoría económica, legal, ambiental y técnica, nadie
ha sabido identificar el Estado del negocio. Recién el día en que se
resolvió revertir los “fierros” de Porta, se dispuso a la SUPTEL
realizar la auditoria. Los “negociadores” tampoco tenían un
contrato tipo aprobado por el CONATEL, en el cual basarse para la
negociación; y si lo tenían, no sirvió para nada. Al final, todo resultó
en una suerte de remate al martillo entre Correa y uno de los hijos
políticos de Slim, en el Palacio de Gobierno, no en CONATEL, como
entidad autorizada para estructurar la negociación.
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“No me vengan con que cinco años han perdido plata y pagan cero
de impuesto a la renta”, dijo con su acostumbrada vehemencia el
Presidente Correa, al acusar a Porta de haber presentado pérdidas
ficticias entre 1999 y 2003, por lo cual no pagó el impuesto a la renta
durante esos cinco años. Ese debió ser al menos un motivo ético para
pensar dos veces en renegociar el contrato de Porta a Porta.
Se consuela el Primer Mandatario con anunciar que gracias a Él, las
concesionarias han reducido el techo de las tarifas de 50 a 22
centavos por minuto; pero no dice nada sobre los otros servicios
agregados, no se expresa criterio alguno sobre el discrimen que
significa el PRE y POST PAGO. Amnésico el señor Presidente, que
perdona 15 años de ilegalidades y abusos, como haber mantenido las
tarifas más altas de la región durante 14 años, atropellos, pésimo
servicio, redondeo, más de 3 mil multas irrisorias de US$ 200.
Olvida mencionar también que los 680 millones de la negociación
pueden ser pagados en 6 meses y a estos operadores les queda 14
años y medio para ellos solitos. Ahora, luego del magistral golpe
mediático, resulta que los amnésicos, somos nosotros.
Lo mínimo que el país esperaba de un gobierno que se dice de
izquierda, era una sintonía programática en una de las áreas
estratégicas de la economía nacional, como son las
telecomunicaciones. Al aplicar una gotita de altivez y soberanía,
mediante la Ley, al menos una de estas dos empresas debió ser
revertida al Estado y entregársela a la Estatal ALEGRO, con lo cual
se hubiese democratizado el mercado, reducido sustancialmente las
tarifas y fundamentalmente, transformando la telefonía celular y los
nuevos servicios en un derecho social y solidario, no en el puro
negocio que acabó ratificado en el palacio de Gobierno. Además, las
enormes ganancias que se llevarán las compañías por 15 años,
hubiesen quedado en el país para su desarrollo.
Y pese a que el Gobierno ha presentado como una conquista de los
cálculos de sus técnicos, el haber bajado el techo máximo de 50 a 22
ctvs. el minuto, un ejemplo de lo que pudo hacer con la estatal
Alegro, lo tenemos en Costa Rica, país Centroamericano que no
funge de socialista. Costa Rica está cubierta por celular, totalmente,
cuesta 7 dólares la tarifa fija mensual y todos los usuarios son post
pago. Los Ticos tienen derecho a 286 minutos mensuales, es decir a
una tarifa de 0,02 ctvs el minuto y tienen contrato por tiempo
indefinido.
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Los servicios alcanzan para televisión, datos, video conferencias e
internet por celular. Todo manejado por la empresa estatal ICE, la
cual ha logrado que sus tarifas sean hasta un 400% menores al resto
del continente.
Fiscalía investiga a Porta
Porta no acató la disposición de cobrar a sus clientes el tiempo real de uso del servicio de telefonía celular.
Quito. El fiscal de la Unidad de Delitos Financieros, Luís Enríquez, inició una
indagación previa al presunto redondeo en el cobro del servicio telefónico de la
empresa Conecel-Porta.
La indagación se sustenta en la denuncia del exdefensor del Pueblo, Claudio
Mueckay, en el sentido de que Porta no acató la disposición de la Superintendencia
de Telecomunicaciones para cobrar a sus clientes el tiempo real de uso del servicio
de telefonía celular, puesto que se presume que la mencionada empresa cobraba sus
tarifas de acuerdo al cálculo de redondeo.
Luís Enríquez estableció que existen hechos presumiblemente constitutivos de
infracción penal a ser investigados, conforme establece el artículo 215 del Código de
Procedimiento Penal.
Mientras tanto, el abogado Xavier Zavala, defensor del director ejecutivo de Porta,
Daniel Bernal, calificó de ilegal la orden de prisión preventiva emitida en contra de
su cliente dentro de una indagación por el redondeo de tarifas telefónicas en 1999.
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La Superintendencia de Telecomunicaciones cobrará más de
27 millones de dólares a PORTA
El Superintendente de Telecomunicaciones, Paúl Rojas, llegó a Ciudad Alfaro para presentar su informe de labores a la Asamblea Constituyente así como para dar a conocer
varias de las propuestas con las que esta entidad de control del Estado cuenta para la redacción de la nueva Constitución Política del Estado.
Rojas, en un encuentro con los medios de comunicación, en la Sala de Prensa José Peralta, difundió la decisión de la Superintendencia de cobrar 27´036,732,00 (veinte y siete millones treinta y seis mil setecientos treinta y dos) dólares al Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S. A. por cobrar un exceso de valores a los usuarios de la telefónica móvil PORTA. El 'redondeo' en el que incurrió PORTA desde 1999 al 2000 será sancionado luego de 9 años de varios procesos judiciales tras los que finalmente se dispuso, por medio de la Resolución 15 del 31 de enero del 2008, que la telefónica deberá cancelar dicha cantidad hasta el viernes 8 de febrero del 2008. De no hacerlo la Superintendencia de Telecomunicaciones "aplicará un proceso de coactiva que implica análisis de cuentas bancarias y bienes" para hacer efectivo el pago, dijo el Titular del organismo, Paúl Rojas, quien además enfatizó que esta decisión cuenta con el respaldo de la Procuraduría del Estado y la Defensoría del Pueblo. "Este es un acto de justicia con los usuarios y con el cual se retribuirá a la sociedad ecuatoriana por una afectación que se dio en el sector de las Telecomunicaciones", dijo el Rojas. Con este antecedente, una de las principales propuestas de la Superintendecia de Telecomunicaciones es lograr que las resoluciones que este Organismo de Control emita, luego de los procesos de investigación y sanción por el cometimiento de irregularidades, se ejecuten y no se entorpezcan con apelaciones. "La gran mayoria de los casos, de las resoluciones son apeladas. El caso del redondeo de PORTA fue una decisión del año 2000 y recién en el 2008 se puede ejecutar". El Superintendente Rojas recordó que la telefónica MOVISTAR se encuentra en un proceso judicial en instancia de casación por el mismo concepto de redondeo. Los resultados de éste dependen de la Corte Suprema de Justicia y de la propia operadora. Asimismo sugirió que la Asamblea, con una revisión de las Leyes de Telecomunicaciones y la de Radiodifusión, analice temas generales antes de los particulares y logre un equilibrio. El objetivo será tener un marco legal que norme y logre equidad en el campo de las telecomunicaciones: "El punto principal que es el espectro, es único. Hay una desigualdad, incluso en el tratamiento de temas que son comunes, independientemente si son para radiodifusión, televisión o si son para un operador móvil. La problemática debe ser igual porque el espectro es del Estado", añadió. El Superintendete de Telecomunicaciones se reunió con el Presidente de la Asamblea Constituyente, Alberto Acosta. Luego concurrió a las Mesas No. 3 de Estructura e Instituciones del Estado.
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Anexo 2 (Formato para hacer un manual de crisis)
Modelo de MANUAL DE CRISIS
Crisis según su entorno
(Aquí se deberá ver el entorno inmediato y colocar posibles crisis)
Crisis Social
Crisis de Mercado
Crisis de Producción
Crisis Legal
Crisis Naturales
Crisis Política
Políticas de comunicaciones crisis
(Será la actitud qué la empresa tendrá hacia sus públicos directos)
Políticas comunicacionales en crisis para Medios.
Políticas comunicaciones en crisis para Público Interno
(Trabajadores de cuello azul-planta)
Políticas comunicaciones en crisis para Proveedores
Políticas comunicaciones en crisis para Gobierno
Políticas comunicaciones en crisis para Distribuidores
Funciones con el personal en caso de crisis, establecer funciones.
(Aquí se establecerá qué debe hacer cada departamento en caso de crisis)
Lista de prensa
Aquí incluyen los contactos de los medios a los cuales acudir para la
información oportuna, éste deberá ser actualizado trimestralmente.
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Anexo 3 (Encuesta)
BUENOS DIAS/TARDES/NOCHES DE ANTEMANO AGRADEZCO LA COLABORACIÓN AL RESPONDER LAS
SIGUIENTES PREGUNTAS ACERCA DE LAS CRISIS EN LAS QUE PORTA SE HA VISTO ENVUELTA PARA
UN TRABAJO INVESTIGATIVO.
Edad: ________________ Tiempo que trabaja en Porta: ________________
Sexo ________________ ÁREA: __________________________________
1) ¿Sabe usted si Porta posee estrategias de Comunicación en Crisis?
SI ___________ NO ___________
NS/NR ___________ 2) ¿Ha participado usted en procesos de capacitación en crisis?
SI ___________ NO ___________
NS/NR ___________
3) ¿Conoce usted si en el proceso de inducción, la empresa trata temas sobre crisis? SI ___________
NO ___________ NS/NR ___________
4) ¿Ha sido usted tomado en cuenta en momentos en los que la empresa ha atravesado por crisis? SI ___________
NO ___________ NS/NR ___________
5) ¿Ha participado en simulacros de crisis? SI ___________
NO ___________ NS/NR ___________
6) ¿Sabe usted si Porta posee un manual de crisis? SI ___________
NO ___________ NS/NR ___________
192
Anexo 4 (Dossier)
193
Anexo 5 (Revista institucional)
194
Anexo 6 (Ficha de buzón de sugerencias)
Tu opinión es importante en estos momentos
ÁREA: ____________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
195
Anexo 7 (Invitación)
196
Anexo 8 (Propuesta de recipiente de reciclaje)