magÍster en gestiÓn de organizaciones · i análisis del microentorno. 39 ii microentorno...
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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO VICERECTORÍA ACADÉMICA FAC. DE CS. ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE GRADUADOS
MAGÍSTER EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONES
“REDEFINICIÓN DEL USO COMERCIAL DE INSTALACIONES PORTUARIAS EXISTENTES EN LA EXPLANADA SUR DEL TERMINAL
PRAT DE PUNTA ARENAS”
Alumnos: Amadeo Pérez Cárdenas
Luís Sáez Martínez
Profesor Guía: Sr. Sergio Bidart Loyola.
Punta Arenas, Diciembre de 2005
1
Índice General
2
Índice de Materias Página
Introducción 10 Capítulo I: Marco Metodológico 12 I Planteamiento del Problema 13 II Objetivos de la Investigación. 14 III Justificación del Estudio. 15 IV Tipo de Investigación. 16 V Recopilación de la Información. 17 VI Limitaciones del estudio. 18 Capítulo II: Marco Teórico 19 I Prefactibilidad 21 II Estudio de Factibilidad. 22 III Proyecto 22 IV Ejecución del Proyecto. 23 V Análisis del Mercado. 25 VI Análisis Técnico. 28 VII Análisis de la Localización. 30 VIII Tamaño de la Planta. 30 IX Marco Legal 31 X Análisis Económico. 31 XI Inversión Total Inicial, Fija y Directa. 32 XII Capital de Trabajo. 32 XIII Evaluación Económica. 33
XIV Valor Presente Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno TIR 33 XV Análisis de Sensibilidad. 34 XVI Análisis y Administración del Riesgo. 35
XVII Ingreso a Nuevos Negocios. 35
.
3
Índice de Materias Página
Capítulo III: Marco De Aplicación 38
I Análisis del Microentorno. 39
II Microentorno Económico de la Región de Magallanes. 43
III Entorno Social y Cultural. 63
IV Variables Externas que influyen en el proyecto. 65
V Análisis del Microentorno. 67
VI Análisis de la EPA respecto de la Competencia. 97
VII Simulación de Costos Portuarios. 101
VIII Entorno Legal y Normativo de la EPA. 103
IX Composición de Ingresos de la Empresa. 106
X Proyecciones de venta Periodo, 2006-2008. 123
XI Análisis Estratégico del Segmento de Turismo. 135
XII Definiciones Estratégicas de la EPA. 155
XIII Contenidos de los Planes de negocio de la EPA. 159
XIV Variables del microentorno que Afectan al Proyecto. 162
XV Propuesta de Uso de la Explanada Sur del Terminal Prat. 165
XVI Plan de negocios del proyecto Inmobiliario. 166
XVII Caracterización de la demanda de Servicios Turísticos. 172
XVIII Proyecciones del turismo a Cinco y Diez Años. 182
XIX Oferta Inmobiliaria Cercana al proyecto. 185
XX Proyectos Inmobiliarios Próximos a Ejecución. 187
XXI Resultado del Análisis de Datos. 188
XXII Caracterización de Demanda de Arriendo de oficinas. 189
XXIII Descripción del proyecto. 215
XXIV Plan Comercial del Proyecto. 229
XXV Evaluación Económica del Proyecto. 238
XXVI Conclusiones y Recomendaciones. 240
Bibliografía 247
Anexos 248
4
Índice de Tablas Página Tabla N° 1 Antecedentes de la Economía Mundial 41
Tabla N° 2 Antecedentes de Economías Latinoamericanas 42
Tabla N° 3 Ponderación Actividad económica Regional 45
Tabla N° 4 Índice Actividad económica Regional 1996-2003 45
Tabla N° 5 Índice Actividad económica Regional por trimestre Móvil, 2002-2003
46
Tabla N° 6 Exportaciones por Rama de Actividad 2003-2004 49
Tabla N° 7 Exportaciones por Bloque Económico 2003-2004 50
Tabla N° 8 Resumen Regional de Población y Viviendas por Categorías, Censo 2002
54
Tabla N° 9 Indicadores de Gestión Financiera, Empresas Portuarias 2001-2003
70
Tabla N° 10 Características Terminal Prat 85
Tabla N° 11 Características Terminal Mardones 85
Tabla N° 12 Características Terminal P.Natales 86
Tabla N° 13 Comparación Costos Portuarios EPA-Ushuaia 102
Tabla N° 14 Componente de los Costos portuarios 102
Tabla N° 15 Comparación Costos Portuarios EPA-Ushuaia 103
Tabla N° 16 Proyección Consolidada de Demanda de MEH, 2003-2030
129
Tabla N° 17 Proyección Consolidada de Demanda de MEH por Escenarios, 2003-2030
131
Tabla N° 18 Proyección Consolidada de Demanda de MEH, Puerto Natales 2003-2030
132
Tabla N° 19 Estadía y Gasto promedio de Turistas 175
Tabla N° 20 Pasajeros Ingresados a la región, 2000-2004 176
Tabla N° 21 Flujo de Turistas, 2000-2004 y Variación 176
Tabla N° 22 Ingresos por turismo en la región en Dólares, 2000-2004 y Variaciones
177
Tabla N° 23 Oferta Gastronómica por Comuna en la Región de Magallanes
180
Tabla N° 24 Agencias de Viajes en la región de Magallanes por Comunas
181
Tabla N° 25
Oferta de Transporte en la región de Magallanes por Comunas
182
5
Índice de Tablas Página Tabla N° 26 Caracterización Socioeconómica de los Turistas que
llegan a la región por Nacionalidad 184
Tabla N° 27 Oferta de Rest. y Cafeterías cercanos al proyecto 185
Tabla N° 28 Locales de Venta de artesanía cercanos al proyecto 186
Tabla N° 29 Agencias de Aduana Encuestadas 191 Tabla N° 30-A Condiciones de arriendo de Agencias de Aduanas 192 Tabla N° 30-B Condiciones de arriendo de Agencias de Aduanas 192
Tabla N° 31 Interés por el Proyecto de los Agentes de Aduana 192
Tabla N° 32 Condiciones para Arrendar en el proyecto de los Agentes de Aduana
192
Tabla N° 33 Agente de Naves y Muellaje Encuestadas 193 Tabla N° 34-A Condiciones de Arriendo de Agente de Naves y
Muellaje 193
Tabla N° 34-B Condiciones de Arriendo de Agente de Naves y Muellaje.
194
Tabla N° 35 Interés por el Proyecto de Agentes de Naves. 194
Tabla N° 36 Condiciones para Arrendar en el Proyecto de los Agentes de Naves
194
Tabla N° 37 Agencias de Viajes y Turismo Encuestada. 196
Tabla N° 38 Condiciones de Arriendo de Agencias de Viajes y Turismo.
196
Tabla N° 39 Interés por el Proy. de Agencias de Viaje y Turismo. 197
Tabla N° 40 Condiciones para Arrendar en el Proyecto de las Agencias de Viaje y Turismo.
197
Tabla N° 41 Proveedores de Naves Encuestados. 198
Tabla N° 42-A Condiciones de Arriendo de Proveedores de Naves. 199
Tabla N° 42-B Condiciones de Arriendo de Proveedores de Naves. 199
Tabla N° 43 Interés por el Proy. de los Proveedores de Naves. 199
Tabla N° 44 Condiciones para Arrendar en el proyecto de los proveedores de Naves
199
Tabla N° 45 Empresas Pesqueras Encuestadas 200
Tabla N° 46-A Condiciones de Arriendo de Empresas Pesqueras. 200
6
Índice de Tablas Página Tabla N° 46-B Condiciones de Arriendo de Empresas Pesqueras. 201
Tabla N° 47 Interés por el Proyecto de Empresas Pesqueras. 201
Tabla N° 48 Locales de artesanía Entrevistados 202
Tabla N° 49-A Condiciones de Arriendo de Locales de Artesanía. 202
Tabla N° 40-B Condiciones de Arriendo de Locales de Artesanía. 202
Tabla N° 50 Interés por el Proyecto de Locales de Artesanía. 202
Tabla N° 51 Condiciones para Arrendar en el Proyecto de locales de Artesanía.
203
Tabla N° 52 Restaurantes y Cafeterías Encuestadas 203
Tabla N° 53-A Condiciones de Arriendo de Rest. y Cafeterías 203
Tabla N° 53-B Condiciones de Arriendo de Rest.y Cafeterías. 204
Tabla N° 54 Interés por el Proyecto de Rest. y Cafeterías. 204
Tabla N° 55 Condiciones para Arrendar en Proyecto de Restaurantes y Cafeterías.
204
Tabla N° 56 Otras Empresas Encuestadas 205
Tabla N° 57 Condiciones de Arriendo de Otras Empresas. 205
Tabla N° 58 Interés por el Proyecto de Otras empresas. 206
Tabla N° 59 Condiciones para Arrendar en Proyecto de Otras Empresas.
206
Tabla N° 60 Empresas Interesadas en arrendar en el proyecto, para locales Comerciales.
209
Tabla N° 61 Empresas Interesadas en arrendar en el proyecto, para Oficinas Comerciales y de operaciones.
210
Tabla N° 62 Empresas Interesadas en Arrendar para Oficinas de Operaciones.
211
Tabla N° 63 Empresas en Arrendar para Patio de Comida. 212
Tabla N° 64 Empresas Correderas de propiedades Encuestadas. 213
Tabla N° 65 Locales Comerciales Disponibles para arriendo en el Sector del proyecto.
213
Tabla N° 66 Oficinas Comerciales Disponibles para Arriendo. 214
Tabla N° 67 Clientes para Arriendo de Locales comerciales en el proyecto.
222
Tabla N° 68 Empresas Interesadas en Arriendo de Oficinas de Operaciones en el proyecto
223
Tabla N° 69 Recursos Humanos del Proyecto 228
7
Índice de Figuras Descripción Página
Figura N° 1 Proceso de prep.y Evaluación de Proyectos 24
Figura N° 2 Partes que Conforman un Estudio Técnico 29 Figura N° 3 Área de Influencia de la Empresa 81 Figura N° 4 Ubicación Geográfica de la Empresa 84 Figura N° 5 Infraestructura Terminal Prat 85 Figura N° 6 Infraestructura Terminal Mardones 85 Figura N° 7 Terminal de Transbordadores Pto.Natales 86 Figura N° 8 Caleta Paula, Argentina 94 Figura N° 9 Puerto Deseado, Argentina 95
Figura N° 10 Puerto Ushuaia, Argentina 95 Figura N° 11 Puerto de Montevideo 96 Figura N° 12 Puerto Stanley, Islas Malvinas 96 Figura N° 13 Área de Desarrollo del Proyecto 220 Figura N° 14 Imagen Objetivo del Proyecto 221 Figura N° 15 Futura Vista Interior del Proyecto 225 Figura N° 16 Futura Vista Interior del Proyecto 226 Figura N° 17 Futura Vista Interior del Proyecto 226
8
Índice de Gráficos Página Gráfico N° 1 Evolución del PIB de la Región y el País 1995-2004 44
Gráfico N° 2 Índice de Actividad económica Regional y Nacional 44
Gráfico N° 3 Tasa Desocupación Nacional y Regional 2001-2005 52
Gráfico N° 4 Pobreza en Regiones, Año 2003 52
Gráfico N° 5 Población Regional Año 2002 54
Gráfico N° 6 Rentabilidad de Activos EPA y Promedio Nacional 71
Gráfico N° 7 Rentabilidad Sobre Patrimonio EPA y Promedio Nac. 71
Gráfico N° 8 Eficiencia Operativa EPA y Promedio Nacional 72
Gráfico N° 9 Rentabilidad de Activos por Puertos y Año, 2001-2003
75
Gráfico N° 10 Rentabilidad Patrimonio por Puerto y Año, 2001-2003
77
Gráfico N° 11 Eficiencia Operativa por Puerto y Año, 2001-2003 78 Gráfico N° 12 Participación Relativa de la EPA en Costos
Portuarios 103
Gráfico N° 13 Ingresos EPA 1998-2006 107 Gráfico N° 14 Composición de ing. EPA por Servicios Año 2004 108
Gráfico N° 15 Comportamiento Muellaje EPA, 1995-2005 108 Gráfico N° 16 Distribución de Muellaje EPA 109 Gráfico N° 17 Muellaje Segmento Pesca y Turismo 2001-2005 109
Gráfico N° 18 Muellaje Segmento Pesca, 2001-2006 Proyectado 110
Gráfico N° 19 Muellaje Segmento Carga, 2001-2006 Proyectado 111
Gráfico N° 20 Eslora Promedio Porta Contenedores, 2001-2004 111
Gráfico N° 21 Muellaje Segmento Armada y Científico, 2001-2006 Proyectado.
112
Gráfico N° 22 Muellaje Segmento Turismo, 2001-2006 Proyectado 113
Gráfico N° 23 Recaladas de Cruceros, 2001-2006 Proyectado 113
Gráfico N° 24 Servicio Transferencia, 1996-2005 114
Gráfico N° 25 Transferencia Porta Contenedores y Cruceros, 2001-2005
114
Gráfico N° 26 Distribución de Ingresos por Transferencia. 115
9
Índice de Gráficos Página Gráfico N° 27 Transferencia Pesca industrial, 2001-2006
Proyectado. 115
Gráfico N° 28 Transferencia Segmento Carga, 2001-2006 Proyectado.
116
Gráfico N° 29 Retiro Directo, 2001-2004. 116
Gráfico N° 30 Suministro energía Eléctrica Contenedores, 2001-2004
117
Gráfico N° 31 Pasajeros Segmento Turismo, 2001-2006 Proyectado
117
Gráfico N° 32 Total de Pasajeros de Cruceros, 2001-2006 Proyectado
118
Gráfico N° 33 Comportamiento Almacenamiento, 2001-2006 Proyectado
119
Gráfico N° 34 Servicio de Acopio, 2001-2006 Proyectado 120
Gráfico N° 35 Comportamiento Otros Servicios, 2001-2006 Proyectados
121
Gráfico N° 36 Pasajeros por Temporada,1999-2005 172
Gráfico N° 37 Proyección de Arribo de Turistas, 1996-2008 178
Gráfico N° 38 Demanda Esperada de Arriendo en el Proyecto. 208
10
Introducción Las empresas hoy en día se enfrentan a escenarios cambiantes y mercados
competitivos, factores determinantes para optimizar sus recursos humanos y
activos para el logro de la maximización de sus utilidades, rentabilidad y
maximizar el valor de la empresa.
Bajo el escenario y premisas descritas las empresas están siendo dirigidas
con un concepto globalizado, es decir “La no existencia de barreras
limítrofes, de negocios, comerciales, de información, de lenguaje, etc.”1, con
una Dirección estratégica, la cual nos permita analizar con los recursos
existentes nuevos objetivos a lograr, descubrir los factores diferenciadores y
las ventajas competitivas si las hubiese. De esta forma se tomaran
decisiones que permitan adaptar la empresa en la medida de sus recursos, al
entorno, alcanzando nuevas ventajas relacionadas con la actividad de la
organización y satisfacer las necesidades descubiertas en los stakholder a su
vez afectando la dirección en el largo plazo.
En este contexto se ha desarrollado el presente estudio, ante un problema
operacional de la Empresa Portuaria Austral (EPA) en uno de sus terminales
de atraque, se gestó la segmentación de su negocio, generando espacios y
capacidad ociosa, con infraestructuras reutilizables que pueden convertirse
en un aporte en la maximización del valor de la empresa y mediante una
gestión basada en la creación de valor para los futuros clientes.
1 Dirección de Empresas en Globalización, Prof. Juan Riquelme Z. Universidad de Valpo.
11
El nuevo negocio propuesto, centro turístico comercial, dirigido a pasajeros y
tripulantes de Naves cruceros pretende ser una solución integral en cuanto a
la cantidad de prestadores de servicios se puedan reunir en un solo lugar de
emplazamiento, creando sinergia propia en la diversidad del servicio
prestado, respecto del mercado demandante.
La solución planteada, permitirá a una Empresa del estado optimizar sus
activos, diversificar sus negocios y aumentar la utilidad promedio respecto de
sus pares en el resto del país, considerando que las estadísticas demuestran
que la actividad central (administración de terminales de atraque) tiende a
mantenerse en su rentabilidad en los próximos años, de acuerdo a las cifras
históricas y estudios de demandas encomendadas por la Empresa.
12
Capítulo 1 Marco Metodológico
13
I. Planteamiento del Problema
El año 2001, la Empresa Portuaria Austral, encomienda a una Consultora
especializada un diagnóstico de la situación estructural del muelle Arturo
Prat, cuyo objetivo era analizar el estado de conservación y estabilidad de la
instalación así como la vida útil remanente de esta infraestructura portuaria.
Entre las conclusiones centrales del estudio realizado, se destaca aquella
que recomienda restringir la carga vertical sobre la cubierta del muelle, de
manera de evitar daños a ésta por fatiga, considerando que las vigas se
encuentran con algunas fisuras que provocan corrosión y disminución de su
resistencia estructural.
Acogiendo la recomendación técnica, la Empresa Portuaria Austral decide
especializar sus Terminales trasladando las operaciones de carga a su
Terminal de Mardones y realizando servicios en el Terminal Prat sólo para
los buques que por sus necesidades se enmarcaran en las restricciones
señaladas por la Consultora.
De esta forma, se determina la especialización de los Terminales de la
Empresa Portuaria Austral según Segmento de Mercado en el cual se
puede clasificar a sus clientes, de la siguiente manera:
• Terminal Arturo Prat: Preferentemente destinado a la atención de Naves
de Turismo, Buques Científicos y Buques de la Armada. Eventualmente a
Naves Pesqueras y Reefer.
14
• Terminal José de los Santos Mardones: Destinado para las
operaciones y servicios asociados a Buques de Pesca y Carga.
La definición adoptada generó como consecuencia la necesidad de dar un
nuevo destino a las explanadas del Terminal Prat que permitiera rentabilizar
ese activo con nuevos usos, dado que hasta esa fecha, los terrenos eran
empleados para el acopio de contenedores movilizados por los segmentos
de Pesca y Carga que, dado la especialización definida, operarían en el
Terminal José de los Santos Mardones y por ende, quedarían disponibles.
Luego, en este contexto, se plantea como problema de investigación y
aplicación para la tesis de Magíster en Gestión de Organizaciones, encontrar
un uso económico alternativo a la explanada del Terminal Arturo Prat de
Punta Arenas que aporte al logro de la misión declarada por la Empresa en
orden a rentabilizar los activos.
II Objetivos de la Investigación.
a) Sistematizar la información secundaria de la demanda de servicios
portuarios y otros complementarios a la actividad, que permita
determinar potenciales áreas de desarrollo y explotación de la
explanada sur del Terminal Arturo Prat.
b) Recoger información primaria de demanda de servicios portuarios y
complementarios que permitan identificar áreas de negocios a
desarrollar en la explanada del Terminal Arturo Prat.
c) Analizar la información disponible respecto de la demanda de servicios
portuarios y otros complementarios.
15
d) Determinar una alternativa de negocio asociado a la actividad
portuaria que permita explotar comercialmente la explanada del
Terminal Arturo Prat.
e) Desarrollar un proyecto comercial que permita redestinar la
explotación de la explanada del Terminal Arturo Prat.
f) Elaborar un plan de negocios que permita comercializar el proyecto
desarrollado para el uso de la explanada del Terminal Prat.
III. Justificación del Estudio.
Para la Empresa Portuaria Austral definir un uso alternativo de la explanada
del Terminal Arturo Prat, valorizada en 2,5 millones de dólares, es de vital
importancia para su desarrollo toda vez que con la explotación de ese
importante activo, a partir de su uso para el acopio de contenedores, esta
Empresa percibía importantes ingresos por ese concepto que ha dejado de
generar a consecuencia de la especialización de los Terminales. Luego,
para no afectar los resultados económicos de la Empresa es clave encontrar
a la brevedad, un uso alternativo para la explotación comercial de los
terrenos.
En cuanto al empleo de este tema como materia de desarrollo de una tesis
de post grado, creemos que constituye un aporte, en la medida que permite
aplicar en un problema concreto los contenidos desarrollados y aprendidos
en el proceso de formación académica, el cual permitirá dar una respuesta
técnica fundada al problema que hoy tiene la Empresa Portuaria Austral.
16
IV. Tipo de Investigación.
La investigación que se desarrollará responde, según los requerimientos que
se extraen como necesarios para el logro de los objetivos, de los tipos de
gabinete y de campo para obtener información primaria y secundaria en
cantidad y calidad suficiente para identificar una alternativa de uso comercial
de la explanada del Terminal Prat. Posteriormente se aplicará la metodología
de elaboración de proyectos para formalizar y desarrollar la idea de negocio.
Así, el desarrollo del trabajo será según el siguiente formato:
• Identificación de la Empresa.
• Posicionamiento deseado: La Empresa (descripción legal, tipo de
empresa, fecha de formación, ubicación, nombre de la empresa,
nombres de fantasía, registros de marca, imagen corporativa, etc.).
• El producto o servicio.
• Los clientes.
• La localización.
• Planteamiento Estratégico: Objetivos Estratégicos, Estrategia
Genérica, Estrategia Competitiva, Estrategia de Crecimiento, Factores
Críticos de Éxito y Ventajas Competitivas.
• Plan Comercial: Objetivos Comerciales (ventas, posicionamiento,
participación).
• Estrategia Comercial: Política de Segmentación (dimensión del
mercado objetivo), Política de Posicionamiento (producto o marca),
Política de Producto (atributos, marca, envase, calidad percibida).
• Política de Precios (criterio fijación tarifas, descuentos, plazo, forma
pago).
17
• Política de Promoción (objetivos, herramientas, plan de medios,
programa).
• Plan de Recursos Humanos.
• Plan Financiero.
V. Recopilación de la Información. a) Información Secundaria: Se obtendrá a través de trabajo de gabinete
para caracterizar la Empresa (tipo de servicios que entrega, principales
clientes, aspectos financieros, análisis de sus estrategias de desarrollo,
proyectar su desarrollo futuro e identificar potenciales áreas de
crecimiento).
b) Información Primaria: Trabajo de campo para la aplicación de
entrevistas en profundidad a principales clientes y usuarios por segmento
de mercado que permita proyectar el desarrollo de los actuales negocios
y potenciales áreas de crecimiento de la actividad.
A partir de la información recopilada y luego de analizarla, se identificará una
alternativa de desarrollo comercial para la explanada del Terminal Arturo
Prat.
18
VI. Limitaciones del Estudio.
Considerando que el breve tiempo disponible para el desarrollo de la
investigación y la aplicación de la Tesis, se consideran como limitaciones;
a) Se esbozará una alternativa de posible desarrollo económico para la
explanada del Terminal, que parezca ser técnicamente la viable, a partir
de los antecedentes primarios y secundarios recopilados. b) Los antecedentes que servirán de base para las proyecciones son
limitados en la medida de que mayores profundizaciones que permitan
realizar proyecciones de largo plazo no son posibles porque requieren de
la aplicación de recursos para estudios de mayor profundidad para
obtener información primaria. c) Considerando los tiempos definidos para el desarrollo de la Tesis, se
elaborará un proyecto para la alternativa más viable de solución del
problema y no se abundará en proyectos alternativos o variantes para la
implementación de la solución propuesta.
19
Capítulo 2 Marco Teórico
20
Un proyecto parte de una idea, perfil o como lo identifica Baca Urbina “gran
visión”2, es el primer nivel de profundidad, su propósito es el beneficio de
respuesta a una necesidad humana, es una idea que nos aportará un
beneficio.
Una idea es para solucionar un problema.
Problema = Nosotros tenemos necesidad de solución
Otros tienen necesidad para satisfacerla.
Como plantear un problema:
Reutilización explanada sur Terminal Prat Punta Arenas.
• ¿Para qué lo voy a reutilizar?, se ve la necesidad o sea, cuál es la
utilidad que nos dará.
• ¿Qué necesidad es la que ofrece satisfacer?
• ¿Qué tenemos que solucionar?
Recopilar la información que nos sirve, cada solución será un proyecto
distinto, la necesidad tiene varias soluciones, va a depender de los recursos
con que se cuenta para dar la solución plenamente ya que estos son
escasos.
La etapa, en el momento actual, es de análisis y cálculos globales de las
inversiones, sin entrar en investigaciones acabadas y determinación de los
distintos factores que influirán, como:
2 Gabriel Baca Urbina, Mc Grawhill, 3° Edición,1995
21
_ Factores no determinables no se pueden controlar, la
Naturaleza implica seguros.
_ Factores políticos
_ Factores sociales Hacen que el proyecto tenga
_ Factores económicos (competencia) el grado de incertidumbre
_ Factores tecnológicos
I. Prefactibilidad
El siguiente nivel se denomina “estudio de prefactibilidad” o “anteproyecto”,
en esta etapa se profundiza la investigación e información en fuentes
primarias y secundarias de mercado, se busca disminuir los riesgos de la
decisión detallando el tipo de tecnología a emplear, localización, tamaño,
costos totales y la rentabilidad económica del proyecto.
La mayor contribución de esta etapa, estará en la definición del proyecto de
los subproyectos que lo componen, entonces la etapa de prefactibilidad exige
la interacción entre la preparación técnica y la evaluación del proyecto.
El estudio de prefactibilidad deberá ser evaluado o revisado finalmente por
un equipo evaluador, dicha evaluación será técnica, económica, financiera,
legal y administrativa, emitiéndose juicios en los mismos aspectos de
ingeniería, de cumplimiento de fechas, de la existencia en el mercado del
producto, de la capacidad interna o externa para administrar la ejecución de
las obras y la posterior operación del proyecto.
Finalmente los resultados del estudio de prefactibilidad deben llevarse a un
Comité de Inversiones , éste puede ordenar su reestudio, su rechazo
22
definitivo, su reconsideración en un momento más propicio, como que las
tasas de interés hayan bajado o su estudio de factibilidad.
II. Estudio de Factibilidad
El estudio de factibilidad, incluye básicamente la misma información y pasos
que el de prefactibilidad pero con una mayor profundidad y menor rango de
variación, esperado en los montos de costos y beneficios, es decir, este
estudio requiere del concurso de expertos más especializados y de
información primaria, lo que exigirá una mayor investigación y precisión en
terreno. Aquí se establecen definitivamente los aspectos técnicos más
fundamentales.
III. Proyecto
El nivel más profundo y final es el conocido como “proyecto definitivo”, el que
contiene toda la información del anteproyecto, en esta etapa se afinan los
datos utilizados y se presentan los canales de comercialización a utilizar para
el producto, los planos correspondientes a las instalaciones a construir.
En esta etapa no se debe alterar la decisión final tomada respecto a la
inversión.
Variables controlables = La producción, los costos, cliente-proveedor,
consumidores.
23
IV. Ejecución del Proyecto
El estudio de factibilidad debe incluir un capítulo destinado al plan de
ejecución del proyecto y la organización necesaria para él, para esto se debe
contemplar el camino crítico, las holguras y, en lo posible, un análisis de
probabilidades para los tiempos de ejecución (PERT).
La ejecución del proyecto puede ser efectuada por la entidad que es dueña o
entregarla íntegramente, o en parte, por licitación a terceros. La viabilidad de
pasar parte o toda la ejecución a terceros y la selección de las propuestas de
los contratistas y constructores es una labor muy crucial, tanto o más que la
de explicitar claramente los términos en los llamados a licitación. Estas
decisiones deben basarse en criterios técnico - económicos que conduzcan a
maximizar el valor de los beneficios netos del proyecto.
24
Proceso de Preparación y Evaluación de Proyectos
Fig.N° 1.: Estructura general de la evaluación de proyecto. Fuente: Gabriel Baca Urbina, Mc Grawhill, 3° Edición,1995
Decisión sobre el proyecto
Definición de objetivos
Análisis del mercado
Análisis técnico operativo
Análisis económico financiero
Análisis socio-económico
Resumen y conclusiones Retroalimentación
Formulación y evaluación de proyectos
25
V. Análisis del Mercado
Esta es la primera parte de la investigación formal del estudio. Es la
búsqueda sistemática, objetiva y analítica de la información relevante para la
identificación y solución de cualquier problema en el campo del mercadeo.
Permite conocer el mercado que tiene el producto, la determinación de su
estrategia comercial y la definición del consumidor.
Consta de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el
análisis de los precios y el estudio de la comercialización. Aunque la
cuantificación de la demanda y de la oferta pueda obtenerse fácilmente de
fuentes de información secundarias, en algunos casos, siempre es
recomendable la investigación de fuentes primarias, pues proporciona
información directa, actualizada y mucho más confiable que cualquier otro
tipo de fuente de datos.
Identificación de problemas sobre los cuales actúa:
• Participación de mercado.
• Características del mercado.
• Análisis del mercado.
• Pronósticos a corto plazo.
• Pronósticos a largo plazo.
• Estudio de tendencias de negocios.
• Mercado potencial
26
La Demanda, representa la conducta de los consumidores, quienes
adquieren diferentes cantidades de producto de forma inversa con los
precios en un tiempo determinado. Factores que la determinan:
• Precio del producto
• Precio de bienes sustitutos
• Ingreso de los consumidores
• Gustos y preferencias
La Oferta, representa el comportamiento de los productores ante los precios
del mercado, en forma directa con la cantidad de producto, la cantidad
producida dependerá de:
• El precio del producto
• La tecnología
• La oferta de los insumos
• Las condiciones meteorológicas
El precio, los criterios más comunes para la fijación de precios, son:
• Precio existente en el mercado interno
• Precio de similares importados
• Precios fijados por el sector público
• Precio según el costo de producción
• Precio estimado en función de la demanda
• Precios del mercado internacional
• Precios regionales
27
La Comercialización, es un estudio que relaciona la unidad productora y la
unidad consumidora, atiende los aspectos de:
• Almacenamiento
• Transporte
• Crédito al distribuidor
• Asistencia técnica al usuario
• Publicidad y propaganda
• Todo lo relacionado con proporcionar en tiempo y forma el producto al
consumidor final, con calidad.
El mercado del proyecto. Al estudiar el mercado del proyecto es conveniente
ubicar los sub mercados que se reconocen al realizar un estudio de
factibilidad:
• Proveedor
• Competidor
• Distribuidor
• Consumidor
• Externo
El mercado del competidor, este mercado va más allá de la colocación del
producto en el mercado. Hay competencia por las bodegas, los transportes,
el personal, etc., con otras compañías que trabajan productos diferentes a
los del proyecto, pero presentan los mismos requerimientos que se
mencionan.
28
El mercado consumidor, es el que requiere más tiempo y atención. La
complejidad del consumidor plantea una realidad dinámica y cambiante. Los
hábitos y motivaciones de compra del consumidor son determinantes y
afectan a la estrategia comercial empleada, así como al flujo de caja del
proyecto.
Otra consideración importante es la cuantificación de la inversión, como
ejemplo plenamente válido para esta tesis, está la determinación de locales
de venta al público, si se incluye mobiliario, letreros y todo tipo de
equipamiento si fuese el caso del proyecto, además del embellecimiento y
terminaciones que condicionen la imagen corporativa.
Según Nassir y Reinaldo Sappag hay diversas formas de definir el proceso
del estudio de mercado, la más simple, es en función del carácter
cronológico;:
• Análisis histórico
• Análisis de la situación presente
• Proyectar a futuro, si va a ser viable o no el producto.
VI. Análisis Técnico
Nassir Sapag3 indica que para este estudio la forma más simple y segura de
partir es conociendo y entendiendo la opción propuesta en función de sus
efectos económicos, solo así el formulador del proyecto podrá usar
correctamente la información recibida y pedir acciones que posibiliten, si
fuese posible, mejorarla.
3 Nassir Sapag Chain, Criterios de Evaluación de Proyectos, McGraw Hill
29
Una forma de enfrentar esta tarea será la de pedir que, junto con la
identificación de cada variable técnica del proyecto, se especifique y
demuestre cada información entregada. Por ejemplo, la disposición de cada
una de las construcciones en la locación, los caminos interiores,
estacionamientos, bodegas y otros, servirán para respaldar los
requerimientos en terreno.
Análisis y determinación de la localización Óptima del proyecto Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto Análisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos Identificación y descripción del proceso Determinación de la organización humana y jurídica que se requiere para la correcta Operación del proyecto
Fig.N° 2.: Partes que conforman un estudio técnico. Fuente : Gabriel Baca Urbina, Mc Grawhill, 3° Edición,1995
30
VII. Análisis de la Localización. Para la localización óptima del proyecto
y sus alternativas de instalación deben considerarse los siguientes
factores:
• Medios y costos de transporte
• Disponibilidad y costo de la mano de obra
• Cercanía de las fuentes de aprovisionamiento
• Factores ambientales
• Cercanía del mercado
• Costo y disponibilidad de terrenos
• Topografía del suelo
• Estructura impositiva y legal ( Plan regulador)
• Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
• Comunicaciones
• Posibilidad de manejo de desechos (Pasivos ambientales)
VIII. Tamaño de la Planta. Agregar una nueva unidad de producción o
edificación, es una tarea limitada por las relaciones entre el tamaño y la
demanda, la disponibilidad de materias primas, la tecnología y el
financiamiento.
La demanda es uno de los factores que inciden en el tamaño del proyecto a
realizarse, ésta debe ser claramente superior al tamaño y al mercado libre.
Al analizar el tamaño respecto a la tecnología y los equipos, se debe tener
presente que éstos estén disponibles en el mercado, para el caso en que se
construya en un lugar que, técnicamente demande un elevado costo, como
sobre cimientos y preparación del terreno, a veces hace inviable el proyecto.
31
IX. Marco Legal. Un proyecto podrá ser muy rentable, pero antes de
ponerse en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones jurídicas
vigentes, la ley dicta los tipos de constitución de sociedades, su
funcionamiento y restricciones. El lugar donde se construirá debe ser de
acuerdo a la actividad que la ley permite desarrollar, para lo que se necesita
claridad en los títulos de bienes raíces.
Sólo un análisis acabado del marco legal particular de cada proyecto que se
evalúa, posibilitará calificarlo correctamente para lograr, en su formulación, la
optimización de los resultados de una inversión. Al implementarse el
proyecto, además de insertarse como una organización social y económica
más en el país, se constituye en un ente jurídico en el que se entrelazan
contratos laborales, comerciales y otros que, al concurrir simultánea y
sucesivamente, generan relaciones económicas que producen la pérdida y
las utilidades de un negocio. De aquí que en la empresa y en todo proyecto
se observe un amplio universo legal de derechos y obligaciones
provenientes, tanto de la ley como de los contratos que se suscribirán.
X. Análisis Económico
El análisis económico pretende determinar el monto de los recursos
económicos necesarios para la realización del proyecto, para este efecto se
tendrá en consideración lo siguiente:
a) Costo de Producción. Este está formado por las materias primas (fletes
de compra, almacenamiento), Materiales indirectos, Mano de obra directa e
indirecta, Costos de insumos (agua, energía eléctrica, gas, etc.), Costo de
Mantenimiento, cargos por depreciación y amortización.
32
b) Costos de Administración. Estos incluyen todos los costos que
demanda la empresa para que funcione, desde los sueldos del personal,
gerentes, directores, así como los gastos de oficina en general.
c) Costos Financieros. Si no hay una decisión por enfrentar el proyecto con
recursos propios, está la alternativa de capitales obtenidos en préstamos, la
ley tributaria permite cargar los intereses por este concepto como costos
deducibles de impuestos.
XI. Inversión Total Inicial, Fija y Diferida.
La inversión inicial abarca la adquisición de todos los activos fijos o tangibles
(terrenos, propiedades, mobiliario, maquinarias) y diferidos o intangibles
necesarios (patentes, marcas, nombres comerciales) para iniciar las
operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo.
Es válido hacer presente que en los costos del terreno, se debe incluir el
precio de compra del lote, las comisiones a agentes, honorarios y gastos
notariales y aún costos por demolición de estructuras edificadas que no se
necesiten para los fines que se quiera dar al terreno.
XII. Capital de Trabajo.
Este capital está representado por el capital adicional, distinto al de la
inversión en activos fijos y diferidos con que hay que contar para que la
empresa funcione. Hay que iniciar la primera producción o el inicio de
actividades, por consiguiente, hay que pagar mano de obra directa, insumos,
créditos para las primeras ventas y contar con efectivo para sufragar los
33
gastos diarios, esto es el activo circulante, a su vez éste está constituido por
tres rubros, que son : caja y bancos, inventarios y cuentas por cobrar. El
capital de trabajo también está constituido por el pasivo circulante, los
cuales son los créditos a corto plazo por concepto de impuestos, servicios y
proveedores.
XIII. Evaluación Económica
Hasta esta fase del estudio no sabemos si implementar o no el proyecto, ya
que no se ha determinado si la inversión será económicamente rentable, que
es el interés máximo del dueño del proyecto. La evaluación económica nos
ayudará a tomar esa determinación, y aquí nos enfrentamos a la
problemática sobre el método de análisis que se empleará, para ello
debemos tomar en cuenta que el valor real del dinero disminuye en el
tiempo, a una tasa que se aproxima a la inflación, por consiguiente, uno de
los método que emplearemos toma en cuenta este importante factor.
XIV. Valor Presente Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)
El VAN es un método de análisis que toma los flujos netos de efectivos
futuros, a los cuales llamaremos flujos descontados, con una tasa de
descuento (i) , llamada así porque descuenta el valor del dinero en el futuro a
su equivalente en el presente. A este resultado se le descontará la inversión
inicial, el resultado de esta operación deberá ser mayor que los
desembolsos, para aceptar el proyecto, por consiguiente, se asume siempre
como viable un valor del VAN superior a 0, si el valor resultante fuese igual a
0, significa que la empresa no está aumentando su patrimonio durante el
horizonte de tiempo estudiado.
34
Ahora bien si el dueño del proyecto pide un alto rendimiento a inversión, es
decir, que la tasa mínima acatable sea muy alta, el VAN puede volverse
fácilmente negativo y en ese caso se rechaza el proyecto.
La TIR o tasa interna de rendimiento, es la tasa de descuento que hace que
el valor presente neto sea igual a cero e iguala la suma de los flujos
descontados a la inversión inicial4.
Se llama tasa interna de rendimiento porque supone que el dinero que se
gana año a año se reinvierte en su totalidad, ahora esto en la realidad no se
cumple, debido a que si se reinvirtieran todas las ganancias en la empresa
llegaría un momento en que tendría problemas por saturación en su
capacidad física o de sus equipos, es en este punto cuando las empresas
deben reinvertir en otros negocios.
El criterio de aceptación que utiliza la TIR es cuando ésta es mayor que la
tasa mínima de aceptación de retorno.
XV. Análisis de Sensibilidad.
La importancia del análisis de sensibilidad se manifiesta en el hecho de que
los valores de las variables que se han utilizado para llevar a cabo la
evaluación del proyecto, pueden tener desviaciones con efectos de
consideración en la medición de sus resultados5, dependiendo del número de
variables que se sensibilicen en forma simultánea, el análisis puede 4 Gabriel Baca Urbina, Mc Grawhill, 3° Edición,1995 5 Nassir y Reinaldo Sapag Chain, Preparación y Evaluación de Proyectos, McGraw Hill, 3° Edición,
1995
35
clasificarse como unidimensional o multidimensional. En el análisis
unidimensional la sensibilización se aplica a una sola variable, mientras que
en el análisis multidimensional se analizan los efectos sobre los resultados
que se producen por la incorporación de variables simultáneas en dos o más
variables relevantes.
XVI. Análisis y Administración del Riesgo.
El riesgo en un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja
reales respecto a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad,
mayor es el riesgo del proyecto.
Los objetivos del análisis y administración del riesgo son los siguientes:
• Determinar, con alguna medida cuantitativa, cuál es el riesgo, al realizar
determinada inversión monetaria.
• Administrar el riesgo de tal forma que se pueda prevenirse la bancarrota
de la empresa6
XVII. Ingreso a Nuevos Negocios
Algunos Principios económicos vitales, identifican los negocios que son
atractivos para el ingreso y ayudan a determinar cuáles son los activos y
habilidades de la empresa que pueden hacer redituable su ingreso7.
6 Gabriel Baca Urbina, Mc Grawhill, 3° Edición,1995 7 Michel Porter, Estrategia Competitiva. Vigésima sexta reimpresión, 1999.
36
a) Ingreso Mediante el Desarrollo Interno. Implica la creación de una
nueva entidad comercial en un sector industrial. Al analizar el desarrollo
interno requiere que la empresa confronte directamente las dos fuentes de
barreras de ingreso a un sector industrial, las barreras de ingreso
estructurales y la reacción esperada de las empresas existentes. La empresa
que ingrese mediante el desarrollo interno debe pagar el precio de vencer las
barreras estructurales y enfrentarse al riego de represalias de las empresas
existentes
Sin embargo, en un mercado de crecimiento lento, esto será especialmente
mal recibido porque puede implicar un descenso en las ventas y
probablemente una enérgica represalia.
La alta concentración del sector industrial puede incidir considerablemente
en la posición del mercado de uno o varios ocupantes
b) Ingreso Mediante Adquisición. A diferencia de la modalidad anterior,
este sistema tiene un marco analítico diferente, debido a que este sistema no
agrega otra empresa al medio, sin embargo, algunos de los factores que
determinan lo atractivo de un ingreso interno afectarán al candidato sujeto a
adquisición. El punto crítico es la determinación del precio de la adquisición.
Un mercado eficiente de compra-venta de empresas, trabaja para eliminar
cualquier utilidad por arriba del promedio al hacer la adquisición, sin
embargo, este análisis se encuentra en dirigir la atención hacia las
condiciones que determinan si una adquisición tendrá o no posibilidades de
generar rendimientos por arriba del promedio. Las adquisiciones tendrán la
posibilidad de ser rentables si:
37
• El precio de adquisición creado por alternativa de adquirir el negocio es
bajo.
• El mercado para las empresas del sector es imperfecto y no elimina los
rendimientos por arriba del promedio mediante el proceso de subasta que
encarece la adquisición.
• El comprador tiene una habilidad única para operar el negocio adquirido.
c) Ingreso por Logros Consecutivos. Una empresa puede adoptar una
estrategia de ingreso por logros sucesivos que impliquen el ingreso inicial a
un grupo y la movilidad subsiguiente de grupo a grupo. Un ejemplo es que
una empresa puede adquirir parte de otra empresa o toda, del mismo rubro
y repotenciar productos que no son muy conocidos en el mercado.
La estrategia por logros sucesivos suele disminuir los riesgos de ingreso,
debido a que la empresa puede fragmentar su riesgo. Si fracasa en su
ingreso inicial, la empresa se ahorra el costo de seguir adelante.
38
Capítulo 3 Marco de Aplicación
39
I. Análisis del Macroentorno Nacional
El presente análisis tiene por objeto identificar la respuesta del medio frente a
los servicios que se ofrecerán, como la empresa dará respuesta a las
necesidades de la población en un ámbito de consumo y entretención de
acuerdo a su cultura e idiosincrasia, a su vez, intentando con el presente
proyecto unir a la población con el turista o tripulantes de las embarcaciones
que recalan en el Puerto Arturo Prat.
El análisis del entorno contempla, además, identificar nichos de mercado
para el proyecto que por su orientación de mercado objetivo (principalmente
turistas) no afectará los negocios existentes sino más bien complementará la
oferta disponible. Para este efecto se descubrirá las oportunidades
existentes y por otro lado verificará las posibles amenazas para minimizar su
impacto.
a) Factores Económicos
Chile en el contexto económico mundial goza de una excelente imagen y una
creciente confianza en el tiempo, es así como ha sido elegido por el Foro
Económico Mundial (WEF) como la economía más competitiva de América
Latina, superando incluso a la mayoría de los países de la Unión Europea
(solo ocho países de veinticinco están sobre Chile)8, mientras Uruguay,
México y Brasil se ubicaron en la "clase media" del ranking.
8 WWW.BBCMUNDO.CL/Chile a la cabeza, Mariana Martinez
40
Ubicado en el puesto 23 en esta clasificación, Chile supera a todos los
demás países de América Latina, asegura el informe del Foro Económico
Mundial.
Las principales conclusiones para Chile en el Informe de Competitividad
Global 2005 - 2006, se pueden resumir en 3 puntos9:
1.- Chile asciende dos lugares impulsado por el comportamiento en general
positivo de las variables relacionadas con requerimientos básicos,
particularmente su desempeño en los indicadores macroeconómicos.
2.- El Informe destaca el 1 lugar a nivel mundial que Chile obtiene en el
manejo de las variables macroeconómicas: déficit - superávit fiscal, tasa de
ahorro nacional, inflación, spread de las tasas de interés, relación deuda
pública / PGB y tipo de cambio real.
3.- Destaca asimismo el nivel de madurez del proceso político, reflejado en el
bajo impacto sobre la marcha de la economía de las elecciones de diciembre
próximo.
9 Informe Competitividad 2005-2006, José Joaquín Brunner UAI
41
Antecedentes de la Economía Mundial
%Economía
Mundial (PPC 1999)
PIB Var% 2003 2004e 2005p
Inflación % Dic a Dic 2003 2004e 2005p
Cta. Corriente % PIB 2003 2004e 2005p
U.S.A. 21,9% 3,0 4,4 3,7 1,9 3,4 2,7 -4,8 -5,7 -6,2
Japón 7,6% 1,4 2,6 1,8 -0,3 0,5 -0,2 3,2 3,7 3,6
U.E 19,9% 0,5 1,7 1,4 2,0 2,3 2,0 0,3 0,6 0,0
China 10,8% 9,3 9,0 9,4 3,2 2,3 3,9 3,3 3,7 6,7
Mundo 100,0% 3,9 5,0 4,5 Tabla Nº 1
Fuente: Exposición Sr. Tomás Flores, Amenazas y Desafíos para la región, agosto de 2005.
El cuadro muestra en primer orden el impacto de las principales economías
respecto al resto del mundo, es en este contexto que se hace válido el
comportamiento de los principales aliados de la economía Chilena. El
comportamiento del proyectado para el 2005, muestra más promisorios para
China, con quien Chile está a las puertas de celebrar un TLC y el de Estados
Unidos, con quien ya cuenta con este instrumento.
b) Chile y el Entorno Económico en Latinoamérica
Chile luce como un oasis en el desierto, si se toma en cuenta a los restantes
países de América Latina.
La brecha entre Chile y el siguiente país clasificado en materia de
competitividad del crecimiento (ICC) es de 31 puestos. Uruguay aparece
como el segundo país latinoamericano del ranking y ocupa el puesto 54.
42
Le sigue México (55) que descendió 7 lugares debido fundamentalmente a
altos niveles de criminalidad, desconfianza ante las elecciones de 2006 y la
escalada en materia tecnológica de Asia.
Brasil, por su parte, bajó 8 puestos hasta ubicarse en el número 65, por
causa de un marcado retroceso en materia de deterioro en la calidad de sus
instituciones públicas.
Venezuela cayó al lugar 89 desde el puesto 62 en 2001 debido
fundamentalmente a la inestabilidad macroeconómica y el deterioro de las
instituciones públicas.
Antecedentes de Economías Latinoamericanas
PIB (%) 2003 2004e 2005p
Inflación % Dic a Dic 2003 2004e 2005p
Cta. Corriente (% PIB) 2003 2004e 2005p
L.A * 2,4 6,2 3,9 6,9 6,7 6,6 1,4 1,4 1,0
Argentina 8,8 9,0 5,5 3,7 6,1 10,5 5,8 2,0 1,7
Brasil 0,5 5,2 3,0 9,3 7,6 6,3 0,8 1,9 1,6
Chile 3,7 6,1 6,0 1,1 2,4 2,9 -1,4 1,5 0,4
Colombia 4,0 4,0 3,0 6,5 5,5 5,0 -1,3 -1,1 -1,1
México 1,4 4,4 3,2 4,0 5,2 3,6 -1,3 -1,3 -1,8
Perú 4,0 4,8 5,0 2,5 3,5 2,4 -1,8 0,0 0,6
Venezuela -7,7 17,9 6,5 27,1 19,2 20,0 10,7 14,5 12,6
* L.A= Latinoamérica Tabla Nº 2
Fuente: Exposición Sr. Tomás Flores, Amenazas y Desafíos para la región, agosto de 2005.
43
II. Macroentorno Económico de la Región de Magallanes
a) Caracterización General de la Región de Magallanes y Antártica Chilena Geográficamente, la Región de Magallanes y Antártica chilena se ubica entre
el paralelo 49° y el Polo Sur. Su morfología posee la particularidad de
presentar una gran discontinuidad territorial, que genera tres zonas bien
diferenciadas, las islas de la Patagonia Chilena, la Cordillera Andina o
Patagónica y la Isla de Tierra del Fuego.
Políticamente, la Región está constituida por cuatro provincias; Última
Esperanza, Magallanes, Tierra del Fuego y Antártica Chilena, las que en
conjunto comprenden diez comunas.
La diversidad de su geografía, sus atractivos naturales sumado al
posicionamiento de la marca patagonia, convierte a la zona en uno de los
principales destinos turísticos del cono sur de América.
En la década del 90, la participación del PIB de la región con respecto al del
país es baja como se puede observar en el siguiente gráfico, con una leve
tendencia al alza a partir del año 2001.
La industria manufacturera y la minería son los dos soportes principales de la
XII Región. El tamaño de la composición de las empresas es muy similar al
promedio nacional. Las PYMEs de la zona se han enfrentado con los mismos
problemas de otras zonas. Las principales limitaciones incluyen la falta de
infraestructura de transporte, baja diversificación económica, bajo valor
agregado y falta de apoyo a las microempresas.
44
80,0
130,0
180,0
230,0
280,0
330,0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Resto del País Promed.85-04=6
-10,0
-5,0
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
I 99 III
I 00 III
I 01 III
I 02 III
I 03 III
I 04 III
I 05
XII Región Nacional5,610,7
Evolución del PIB de la XII Región V/S Resto del País (Base=100, 1985)
Graf. Nº 1 Fuente: Exposición Sr. Tomás Flores, Amenazas y Desafíos para la región, agosto de 2005.
Índice de Actividad Económica (Var.% 12 meses)
Graf.Nº 2
Fuente: Exposición Sr. Tomás Flores, Amenazas y Desafíos para la región, agosto de 2005.
XII Región Promed. 85-0,4=2,6
45
Corresponde a un indicador de tendencia de la actividad económica
agregada regional, que busca estimar los ritmos de aceleración o
estancamiento. Este indicador se elaboró tomando como base los once
sectores económicos principales de acuerdo a las cuentas nacionales, los
que en el caso de la XII Región de Magallanes y Antártica Chilena son los
siguientes con su respectiva importancia determinada por el peso en el PIB
total de la Región para el año 1992.
S e c t o r P o n d e r a c i ó n
A g r o p e c u a r io - s i lv íc o la 4 , 4 0 %P e s c a 7 , 8 0 %M in e r ía 1 3 , 2 0 %I n d u s t r ia M a n u fa c t u r e r a 1 6 , 3 0 %E le c t r ic id a d , G a s y A g u a 3 , 5 0 %C o n s t r u c c ió n 6 , 1 0 %C o m e r c io , R e s t a u r a n t e s y H o t e le s 1 4 , 7 0 %T r a n s p o r t e y C o m u n ic a c io n e s 6 , 4 0 %S s . F in a n c ie r o s 9 , 2 0 %P r o p ie d a d d e v iv ie n d a 6 %O t r o s S e r v ic io s 1 2 , 4 0 %
P o n d e r a c i ó n S e c t o r i a l
Tabla Nº 3
Fuente: Ministerio de Economía A continuación se presenta la evolución de la actividad económica de la
región en el periodo 1996-2003.-
A Ñ O I N D I C E V A R I A C IÓ N1 9 9 6 1 0 0 ,0 01 9 9 7 1 1 9 ,4 0 1 9 ,4 0 %1 9 9 8 1 1 5 ,6 0 -3 ,2 0 %1 9 9 9 1 2 9 ,3 0 1 1 ,9 0 %2 0 0 0 1 4 3 ,6 0 1 1 ,0 0 %2 0 0 1 1 3 9 ,0 0 -3 ,2 0 %2 0 0 2 1 3 7 ,7 0 -0 ,9 0 %2 0 0 3 1 3 3 ,2 0 -3 ,3 0 %
I N D IC E D E A C T I V I D A D E C O N O M IC A R E G I O N A L( B a s e P ro m e d io 1 9 9 6 = 1 0 0 )
X II R E G IÓ N D E M A G A L L A N E S Y D E L A A N T Á R T I C A C H I L E N A
Tabla Nº 4
Fuente: Ministerio de Economía
46
Del cuadro anterior se desprende que la actividad económica de la región en
este período no ha tenido un crecimiento respecto a periodos anteriores, sino
que ha experimentado una disminución considerable en los últimos tres
años.
Estas disminuciones de los últimos años, se visualizan con mayor detalle en
la siguiente tabla, al comparar la actividad económica de un trimestre con
uno igual de un período anterior.
Trimestre 2002 2003 VariaciónEne-Mar 139,3 138,6 -0,50%Abr-Jun 142 136,1 -4,20%Jul-Sep 130 125,6 -3,40%Oct-Dic 139,3 132,4 -4,90%Promedio 137,7 133,2 -3,30%
XII REGIÓN DE MAGALLANES Y DE LA ANTÁRTICA CHILENAINDICE DE ACTIVIDAD ECONOMICA REGIONAL POR TRIMESTRE
(Base Promedio 1996=100)
Tabla Nº 5
Fuente: Ministerio de Economía. Al comparar el trimestre Ene-Mar 2003/2002 por rama de actividad
económica se tiene un aumento de casi todos los sectores principalmente del
Agropecuario-Silvícola, producto del incremento de exportación de lana y
madera aserrada. El sector Pesca, tanto la extractiva como la industrial
también se incrementa a pesar de las disminuciones en la extracción de
centollón. Otros sectores que presentan variación positiva son el comercio y
el de electricidad, gas y agua.
Las disminuciones corresponden al sector de la construcción dado las
disminuciones en la edificación no habitacional y la inversión MOP.
47
La actividad económica del trimestre Abr-Jun 2003 respecto del 2002, crece
en los sectores Comercio; Transporte, Almacenaje y Comunicaciones, donde
el sector comercio destaca por un aumento en ventas de supermercado y
Zona Franca y el incremento del sector transporte se debe a una mayor
actividad en el transporte marítimo, aéreo y terrestre. Las principales
disminuciones y que impactaron significativamente en la actividad económica
se dieron en los sectores de la construcción (disminución en la inversión del
MOP), agropecuario (baja en exportación de lana y animales faenados) y
pesca (baja en desembarques de crustáceos).
En el trimestre Jul-Sep 2003 se tiene una tasa negativa del 3,4% sobre igual
trimestre del año anterior, sustentado por una baja en los sectores Industria
Manufacturera, Minería y Construcción. Los sectores que aumentaron fueron
la Pesca con un repunte en los niveles de desembarques de productos, y el
sector comercio por aumento de ventas de supermercado y zona franca.
En el último trimestre del año 2003, se presenta la baja mas fuerte del año,
influyendo en esto la baja de la industria manufacturera, sector minería,
pesca (baja en la producción industrial), Transporte producto de baja en el
transporte terrestre de carga, desembarques en el puerto, etc., y también se
produce una baja del sector comercio dado el menor nivel de construcción
habitacional e inversión real. Los sectores que aumentaron fueron el
comercio y el sector agropecuario.
Los principales actores económicos de la región según la información
entregada por el INACER (Índice de Actividad Económica Regional), el que
presentó una leve caída en comparación de igual trimestre del año pasado,
tomando como base de cálculo al año 1996=100, se tiene que la disminución
fue del 1,0%, y si de este cálculo excluimos al Metanol, se presenta una
48
variación positiva del 1,3%, según lo presentado en el informe del trimestre
Enero – Marzo del 2004, con base en los datos proporcionados por el INE.
El crecimiento comparativo está dado principalmente en el sector de
comercio y otros, luego le sigue la ganadería, dado el aumento de la
exportación de lana, le sigue el sector silvícola, con el aumento de la venta
de madera aserrada.
Los sectores que afectaron negativamente al INACER, fue en primer lugar la
pesca, dado la disminución en la cosecha de cultivos marinos, especialmente
por los salmones, le sigue la minería, por el cierre temporal de la mina
Pecket, una baja en la producción de petróleo, caliza y gas. En la
construcción por una baja en la inversión social en el sector habitacional
público. No obstante lo anterior, cabe recordar que se abrió una nueva
fuente de extracción de carbón que utilizará el mismo puerto que usaba
Cocar, por lo que para el tercer o cuarto trimestre de este año, ya debiera
producirse un incremento en el INACER, retomando fuerza el sector de la
minería.
La región de Magallanes depende fuertemente del comercio exterior, puesto
que para el año 2003, las exportaciones alcanzaron MMUS$ 620,5 (según
fuente basada en datos del Servio Nacional de Aduanas).
49
2003 2004
RAMA DE ACTIVIDAD Ene-Mar Abr-Jun Jul-Sep Oct-Dic Ene-Mar
TOTAL DE LAS EXPORTACIONES 148,2 175,1 169,8 127,4 175,4
Industria 145,4 172,9 168,4 124,9 171,1
Alimentos 27,7 27,2 45,3 28,6 23,0
Productos Químicos Básicos 106,6 131,3 1133,6 77,1 131,5
Resto Industria 11,1 14,4 9,4 19,2 16,6
Resto Exportaciones 2,7 2,2 1,4 2,5 4,2
Tabla Nº 6 Fuente: Ministerio de Economía Según lo anterior, tenemos que la región presenta para el primer trimestre
del 2004 un aumento del 18,35%, respecto de igual semestre del año
anterior, pese que a comienzos del año 2003, se observaba gran estímulo
para las inversiones en el sector de las pisciculturas, puesto que existían en
ese momento 183 solicitudes de explotación de este producto.
Tal como se presenta en la tabla anterior, las principales exportaciones están
dadas por el sector Industria, a través de los productos Químicos Básicos,
especial por el aumento de la cantidad exportada a Corea del Sur de Metanol
seguido por Estados Unidos, Francia y Holanda, entre los principales. En
Cuanto al sector de Alimentos, esto está dado por un aumento en la
exportación de Carne, Merluza y Erizos, entre los principales productos a
España, Japón, Estados Unidos y Francia, entre los principales.
Finalmente en lo referente a los Textiles y Ganadería, con el principal
producto que es la lana, se tiene que los principales países de destino son
Italia, Uruguay y Argentina entre los principales.
50
El aumento general de las exportaciones, se debe principalmente por la
mayor colocación de los productos en la APEC y el MERCOSUR,
transformándose en los principales bloques económicos receptores de
nuestros envíos.
Por su parte el NAFTA presenta las principales caídas en las cantidades
colocadas, lo anterior se muestra en la siguiente tabla:
2003 2004
BLOQUE ECONÓMICO Ene-Mar Abr-Jun Jul-Sep Oct-Dic Ene-Mar
TOTAL DE LAS EXPORTACIONES 148,2 175,1 169,8 127,4 175,4
Nafta 68,1 43,9 13,3 11,1 35,7
Mercosur 13,8 18,9 14,3 20,9 22,4
Unión Europea 47,0 64,5 72,0 34,7 48,2
Apec 8,6 36,8 59,8 32,6 55,8
Pacto Andino 0,2 0,5 0,3 0,3 0,1
Otros Destinos 10,3 10,5 10,0 37,7 11,5
Tabla Nº 7 Fuente: Ministerio de Economía
Como se puede observar al comparar iguales trimestres entre el año 2004 y
el anterior, se tiene que el bloque APEC, se incrementó en un 545,8% y el
MERCOSUR en un 62,2%.
En el plano regional, tal como se expresó anteriormente, en el sector
Industria se encuentran los principales productos de exportación, dado
especialmente, con más del 90% de participación, por el Metanol, artículo
que sale desde su propio muelle, por lo que no se ha de considerar para
51
efectos de este estudio, por lo que sí corresponde revisar los sectores de
pesca, agropecuario, silvícola, transporte y turismo.
De acuerdo al comportamiento de la actividad económica de la región, cabe
destacar que los sectores económicos no presentan un crecimiento
significativo, sino que en el último período de evaluación han mostrado una
disminución como es el sector de la pesca industrial (disminución en la
cosecha de salmones) y la construcción (menor inversión en obras públicas
implica menores niveles de carga que llega a la región),
En síntesis y luego de revisar las cifras macroeconómicas de la región, es
posible observar que las dinámicas internas de los distintos sectores de la
economía regional no hacen prever actividades productivas que generen desarrollos de negocios portuarios.
52
Graf.Nº 3 Fuente: Exposición Sr. Tomás Flores, Amenazas y Desafíos para la región, agosto de 2005.
Graf.Nº 4 Fuente: Exposición Sr. Tomás Flores, Amenazas y Desafíos para la región, agosto de 2005.
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII RM
Pobreza en Regiones, % de la Población 2003
T a sa d e D e so cu p a c iT a sa d e D e so cu p a c ióó nn(C o m o % d e la F u e rz a d e T rab a jo ) (C o m o % d e la F u erz a d e T rab a jo )
4 ,0
5 ,0
6 ,0
7 ,0
8 ,0
9 ,0
10 ,0
11 ,0E
01 M S
E 02 M S
E 03 M S
E 04 M S
E 05 M
N a c io n a l X I I R e g ió n
J
8 ,78 ,7
6 ,16 ,1
Pun ta A ren as = 6 ,2Pun ta A ren as = 6 ,2
53
La región presenta niveles de desocupación y pobreza menores al promedio
nacional, lo que tiene un impacto positivo en el nivel de demanda, cuestión
que explica el crecimiento en el sector comercio y servicios que permiten
prever que proyectos relacionados con esta rama de actividad económica
tendrán buenas perspectivas de desarrollo.
b) Inversiones en Magallanes En la región este último año, se observa un aumento significativo de la
inversión, no solo del Estado, sino que también de privados, cuestión que
salvo por el metanol no se observaba hace tiempo.
Así, además de la instalación en la región del Mega mercado LIDER con
su proyección de crecimiento territorial, existen otras iniciativas de
inversión de cadenas nacionales tales como Falabella. Adicionalmente,
se están desarrollando proyectos en Zona Franca (MUS$ 15.000) que
ratifican la tendencia al crecimiento de la industria de supermercados y
centros comerciales, que implican un aumento de la carga movilizada.
También se están desarrollando en Punta Arenas proyectos inmobiliarios
de carácter privado que muestran lo atractivo del mercado en un
escenario de crecimiento económico (SALFA Corp. Y Bravo e Izquierdo).
La industria del turismo y sus potenciales de crecimiento ampliamente
estudiado, traerá consigo importante inversión inmobiliaria y de servicios
entre otras, como el casino de juegos para Punta Arenas, como el hotel
en Av. Colón de la cadena Radison.
54
c) Antecedentes Demográficos
Tabla Nº 8
Fuente: INE, CENSO 2002
La escasa población regional se concentra en dos centros poblados
principales, en el más grande, Punta Arenas, se desarrolla gran parte de la
actividad económica regional y el mayor nivel de consumo. En esa ciudad, la
Empresa Portuaria Austral tiene dos Terminales Portuarios.
Graf.Nº 5
Fuente: INE, CENSO 2002
55
Puerto Natales (ubicado a 256 km. De Punta Arenas) es el segundo centro
poblado regional en número de habitantes. Está clasificado como pueblo y
posee menos de 18.000 habitantes. En esa localidad, con baja población y
consumo, la Empresa Portuaria Austral posee un Terminal de
Transbordadores.
Durante el período 1990-2001, la Región incrementó su población en 16.367
personas. Este crecimiento se logró a una tasa promedio anual de 0,99%, la
densidad promedio regional es del orden de 20 veces menor a la nacional.
De acuerdo a las cifras proyectadas es posible afirmar que esta Región se
caracterizó por sobrepasar el 90% de su población en área urbana.
d) Entorno Tecnológico Las empresas y organizaciones que se la juegan por invertir en tecnologías
aumentan sus niveles de productividad y esto, como rebote, repercute en el
Producto Interno Bruto de las naciones y en la calidad de vida de sus
habitantes. Así de determinante.
Esta es la principal conclusión del estudio "Net Impact 2005 Latinoamérica,
de la Conectividad al Crecimiento", que dio a conocer en la ciudad de Miami
Cisco Systems y el Instituto de Conectividad de las Américas.
Los cálculos incluso nos pueden hacer soñar. "Hay una correlación uno a
uno entre el crecimiento productivo y el crecimiento del ingreso.
56
Por otro lado, para los países en desarrollo, la creciente internacionalización
de los servicios y la rápida evolución de la tecnología representan
oportunidades y desafíos, ya que pueden realizar nuevas exportaciones y
atraer más inversión extranjera relacionada con los servicios. El progreso
tecnológico permitirá a estos países saltar etapas de desarrollo en la
construcción de sus infraestructuras de la información, gracias a los
adelantos que se van produciendo. Uno de los desafíos que afrontan es la
creación de un marco normativo apropiado para las industrias de servicios. El
acceso a servicios eficientes es importante no sólo porque posibilita nuevas
exportaciones, sino también porque será un factor determinante de creciente
importancia de la productividad económica y la competitividad.
Los servicios comerciales abarcan los transportes, los viajes y "otros
servicios privados.." Normalmente, los servicios que se prestan a distancia se
registran como "otros servicios privados". Las estadísticas sobre servicios
adolecen de muchas deficiencias, pero es indudable que el comercio en el
sector ha crecido con rapidez. De 1980 a 1993, el crecimiento medio anual
del intercambio de servicios comerciales fue del 7,7%, mientras que el de
mercancías fue (en términos nominales) del 4,9%. El comercio de "otros
servicios privados", el componente más dinámico de los servicios
comerciales, aumentó a un ritmo del 9,5% anual. En la década del 2000 los
servicios turísticos , transporte y asociados a estas actividades se han visto
reforzados por el avance sostenido de la tecnología, se prevé, por ejemplo,
que en un futuro cercano continúe la expansión de los servicios de
introducción de datos a distancia, debido a la constante reducción de los
precios de las comunicaciones. A más largo plazo, no obstante, los avances
en la tecnología de reconocimiento óptico y el desarrollo de servicios
electrónicos en directo para la compensación de cheques y tarjetas de
crédito, pueden afectar sustancialmente las necesidades de entrada de
57
datos. Las redes electrónicas, como Internet, están revolucionando el acceso
a distancia al "acervo flotante" de conocimientos comunes. Los tableros de
anuncios electrónicos se están volviendo más sofisticados y cada vez más
efectivos como instrumentos para la transferencia de conocimientos y la
asistencia técnica. En la actualidad, pueden combinar texto, voz e imagen, y
su empleo puede modificar considerablemente las perspectivas de
acumulación de capital humano en los países en desarrollo en los próximos
años.
e) Entorno Político Legal
Hoy el Estado ha regulado en gran medida el accionar de Empresa del
sistema público a través del SEP (Sistema de Empresas Públicas), las que
en pos de garantizar la transparencia y probidad provoca limitaciones
objetivas y procesos regulados para la toma de decisiones, que van desde
las definiciones de su propio Directorio, hasta la necesidad de consulta y
aprobación de varios Ministerios. Lo anterior se convierte en una dificultad
para la toma de decisiones por la diferencia de tiempos en los cuales se
requieren ciertas definiciones que el privado puede hacer con mayor
celeridad. En ese contexto, en los proyecto de negocios con eventuales
inversionistas, la diferencia en los tiempos de respuesta del privado y de la
empresa pública, pueden generar como consecuencia incluso el fracaso del
proyecto dado que decisiones económicas extemporáneas pueden afectar
fuertemente el desarrollo y consolación de la iniciativa.
Por otro lado, el dueño de la Empresa, FISCO de Chile, le interesa que se
realicen acciones comerciales que no comprometan el patrimonio del Estado,
en ese sentido, aportar un bien del Estado a una sociedad comercial pone en
riesgo un activo estratégico.
58
Adicionalmente, el sistema público posee mayor experiencia en modelos de
negocio orientados a la concesión, donde el Estado no invierte sino que lo
hace el privado adicionando mejoras en servicio o desarrollo de
infraestructura, en el espíritu de recibir ingresos garantizados por un periodo
de tiempo definido (canon), independiente de los resultados económicos de
la concesión en si. Lo anterior para efectos de minimizar el riesgo para el
Estado de perder activos si los comprometiera en una sociedad.
f) Instrumentos de Fomento
El Estado ha puesto a disposición de inversionistas y empresas privadas
incentivos de fomento, con el propósito de promover inversiones y actividades
productivas. Adicionalmente existen incentivos de fomento en las zonas
extremas del país, lo que para la Región de Magallanes ha significado la Ley
Austral y otras disposiciones especiales para bonificar la inversión y la
contratación de la mano de obra.
Estos incentivos de fomento pueden significar un factor de atracción importante
para que los inversionistas privados participen en iniciativas y proyectos en esta
Región, puesto que los beneficios que se obtienen pueden ser de una cuantía
tal que pueden incrementar las tasas de rentabilidad y hacer disminuir los
factores de riesgo.
Los principales incentivos de fomento que pueden ser utilizados para
proyectos de inversión en Punta Arenas, lugar físico de desarrollo de la
iniciativa que se propondrá, son los siguientes:
59
• Ley Austral (N° 19.606)
• Decreto Fuerza Ley Nº 15
• Decreto Ley Nº 889
f1) Principales Características de los Incentivos de Fomento Ley Austral
Este instrumento de fomento ofrece incentivos por medio de un rédito
tributario para contribuyentes de primera categoría sobre renta efectiva, para
inversiones que se efectúen hasta el 31 de Diciembre de 2008.
El crédito tributario se deduce del impuesto de primera categoría hasta un
40% de la inversión en el caso de proyectos de turismo, que en Punta
Arenas superen las 2.000 UTM.
Para proyectos de construcción de uso habitacional, de más de 1.000 m2,
con o sin locales comerciales, estacionamientos o bodegas, el crédito
tributario se deduce del impuesto de primera categoría hasta un 20% de la
inversión.
Es importante mencionar que la inversión debe materializarse antes del 31
de Diciembre del 2008 y que la recuperación del crédito puede aplicarse
hasta el 31 de Diciembre del año 2030.
Ese incentivo es perfectamente aplicable al proyecto turístico-inmobiliario
con importantes beneficios tributarios equivalentes al 40% de la inversión en
infraestructura hotelera y un 20% en inversiones habitacionales.
60
Decreto Fuerza Ley Nº 15
Este instrumento ofrece una bonificación de un 20% del monto de la
inversión o reinversión, que no debe superar las 50.000 Unidades de
Fomento, pudiendo cada inversionista hacer una o más inversiones que
superen ese monto y está vigente hasta el 31 de Diciembre del año 2007.
La bonificación del D.F.L. 15 es incompatible con cualquier otro tipo de
bonificación otorgada por el Estado sobre los mismos bienes.
Se excluyen de este beneficio las empresas en que el Estado o sus
empresas tengan aporte o representación superior al 30%.
Decreto Ley Nº 889
Este instrumento de fomento bonifica la contratación de la mano de obra, con
una máxima de $ 24.990 por cada trabajador, equivalente al 17% de las
remuneraciones imponibles de los empleados y obreros de la empresa, con
un tope de $ 147.000.
Son beneficiarias las empresas que se encuentren al día en el pago de las
cotizaciones provisionales de sus trabajadores.
El motivo de exclusión de esta bonificación, siendo la más relevante, el que
no pueden participar empresas en que el Estado o sus empresas tengan
aporte o representación superior al 30%.
61
f2) Análisis de la Ley Austral Dicha norma establece los siguientes beneficios:
Zona Geográfica: Los proyectos en cuestión tienen como finalidad
desarrollarse en la zona que está incluida dentro del ámbito territorial
establecido en esta Ley.
Beneficiados que poseen crédito fiscal: El artículo 1º de esta ley establece
que los beneficiarios de esta disposición serán “Los contribuyentes que
declaren el impuesto de primera categoría de la Ley del Impuesto a La Renta
sobre renta efectiva determinada según contabilidad completa”. Dentro de
esta clasificación se incluye a los contribuyentes organizados como
sociedades 14 Bis, ya que estas sociedades están obligadas legalmente a
declarar renta efectiva según contabilidad completa.
En toda la redacción de esta Ley, no existe disposición alguna donde se
impida a sociedades donde el Estado tenga aportes o participación el
aprovechamiento de los beneficios tributarios establecidos en esta de Ley de
fomento. Es más, en todas las demás disposiciones donde se establecen
beneficios tributarios mediante leyes de fomento, la Ley ha sido clara en
impedir el aprovechamiento de dichos beneficios cuando quienes los
reclaman son sociedades en las cuales el estado tiene un aporte o
participación superior al 50% en la propiedad de la sociedad.
Plazo: Para poder aprovechar de mejor manera el crédito fiscal
correspondiente, la sociedad tendrá que tener culminado su proyecto con
anterioridad al 31de diciembre del año 2008 (construidas las obras). Sin
perjuicio de lo anterior, podrá aprovechar el crédito fiscal imputándolo a los
62
impuestos correspondientes, hasta el año 2030. Esto quiere decir que el 31
de diciembre de 2008 culminarán las posibilidades de poder alcanzar este
beneficio tributario. En definitiva, para que sea efectivo dicho derecho es vital
que al 31 de diciembre del año 2008 se encuentren los proyectos totalmente
ejecutados y terminados, situación que se acreditará con la respectiva
recepción municipal de la Dirección de Obras Municipales que corresponda.
g) Disposiciones Legales
Dentro del conjunto de disposiciones legales, las que tienen un mayor
impacto son el Plan Regulador y otros instrumentos de planificación urbana,
el marco legal de carácter ambiental, y la normativa jurídica a las que esta
sujeta las Empresas con Proyectos.
Si bien es cierto que el Plan Regulador actual y los proyectos nuevos que se
implementen no ofrecen restricciones importantes a su desarrollo y más bien
las autoridades respectivas están abiertas a elaborar un plan seccional que
singularice las necesidades y requerimientos de estos proyectos en el Plan
Regulador. Sin embargo, se debe tener en cuenta las limitaciones actuales
de alturas máximas, que pueden condicionar de manera importante la
ocupación de terrenos y la transparencia de los proyectos.
63
III. Entorno Social y Cultural
La globalización o mundialización expresa una fase del capitalismo que se
caracteriza por la libre circulación de flujos financieros y bienes económicos,
expresa también una situación nueva en que la lógica de mercado se ha
extendido a todo el planeta. Se trata de un proceso al que concurre un
desarrollo incesante de nuevas tecnologías de comunicación e información,
tecnologías que le han quebrado la mano al tiempo y al espacio, generando
lo que algunos llaman un mercado-mundo y otros, aldea global. La
globalización implica grados crecientes de interdependencia en todos los
niveles de la vida y entre todas las sociedades del planeta, lo que produce
una transnacionalización inédita de los procesos históricos. Los estados
nacionales han perdido así soberanía en el manejo de lo económico; la
liberalización de los mercados expone a cada país a una creciente
interrelación y a efectos en cadena; en este contexto las hegemonías y las
contra hegemonías, o si se quiere, los resguardos, se ejercen con la fortaleza
de la propia economía y por la vía de pactos y de mercados subregionales y
regionales10.
Chile en el contexto mundial se asume como un país en desarrollo y como tal
presenta uno de los niveles más altos en conectividad y utilización de
tecnología, la cantidad de computadores por habitantes también es una de
las más altas, lo que implica que su cultura ha evolucionado sosteniblemente
los últimos años, con una mentalidad más globalizada, a su vez se ve
reflejada esta condición en las políticas de gobierno, al incentivar y concretar
10 Globalización nación y cultura en América Latina, Bernardo Subercaseaux S, Serie de estudios
culturales, OEA
64
tratados de libre comercio con las principales economías del mundo y está
próximo a concretarse una unión comercial con China.
El pueblo Chileno hoy en día conciente de los logros económicos de la
expansión internacional de sus negocios ha asumido un comportamiento
distinto, tiene asumido conceptos como movilidad de capitales, inversiones
externas, balanza comercial etc.
Respecto al turismo y servicios recién ha conceptualizado este concepto y
los beneficios que puede reportarle, se ha dado cuenta que no basta con la
frase “y verá como quieren en Chile al amigo cuando es forastero”, si no que
debe establecer una relación seria, comercial y de calidad, con
infraestructuras adecuadas, en cantidades suficientes y bien segmentadas.
La importancia de saber informar bien a los extranjeros, quienes hoy en día
no solo ingresan al país por el turismo si no en calidad de negocios.
65
IV. Variables Externas Influyen en el Desarrollo de la Iniciativa
Entorno Oportunidades Amenazas 1. Chile presenta el mejor índice de competitividad en la región, lo que permite atraer la inversión extranjera.
1. En la medida que se recupera la tasa de interés financiero, los inversionistas tenderán a colocar su capital en instrumentos financieros.
2. La economía de la región de Magallanes comienza paulatinamente a recuperar niveles de desarrollo que le permite salir del proceso recesivo que le afectó entre el año 2000 al 2004, lo que mejora el poder adquisitivo de sus habitantes y el consumo favoreciendo iniciativas de inversión en servicios.
2. La continúa baja en el tipo de cambio dólar - peso chileno, genera una disminución de ingresos por servicios turísticos para los operadores.
3. La baja tasa de desempleo y pobreza de Magallanes respecto al país, permite prever una demanda de consumo sostenida en el tiempo con escasa variación.
3. La lenta recuperación de la economía argentina, reduce fuertemente el flujo de turistas de esa nacionalidad a Magallanes, lo que afecta al comercio local de bienes y servicios turísticos.
4. La imagen internacional de país señalada como altamente competitiva por organizaciones como el Foro Económico Mundial, incentiva la movilidad de turistas hacia Chile.
4. Las cifras macroeconómicas de la región hacen prever que las dinámicas internas de los distintos sectores de la economía regional no facilitarán actividades productivas que generen desarrollo de negocios portuarios.
5. La pertenencia de Chile a la APEC le facilita su promoción hacia economías desarrolladas y emergentes con alto poder de consumo.
Económico
6. Los sectores de servicios asociados al turismo en la región de Magallanes muestran crecimiento, lo que genera mayor dotación de infraestructura privada y pública.
5. Los altos costos de traslado al continente Antártico desde Magallanes restringe la demanda de turistas por ese destino, lo que implica menor flujo de pasajeros que elijan Magallanes para ese fin y privilegien a Ushuaia (50 cruceros por temporada en esa ciudad, versus dos en Punta Arenas).
1. La globalización y su concepto de aldea global, hace que el concepto de las distancias tenga cada vez menos relevancia, lo que facilita que turistas de todo el mundo vean a Magallanes (Patagonia) como destino turístico.
1. La globalización genera pérdida de identidad lo que provocaría en los turistas una en el interés por conocer nuestra cultura.
Social
2. La cultura de negocios de los chilenos ha evolucionado junto al concepto de capitalismo.
2. La escasa experiencia de relación con culturas asiáticas puede implicar la pérdida de oportunidades de negocios por errores de comunicación o incumplimiento de compromisos.
66
3. En la cultura chilena está conceptualizado el turismo y los beneficios que reporta si se establece una relación comercial seria y de calidad.
3. Culturalmente, los argentinos están más orientados a la atención de calidad al turista.
Entorno Oportunidades Amenazas 1. Los conflictos existentes con países limítrofes genera sensaciones de inestabilidad que pueden afectar la transferencia de turistas de un país a otro.
1. La estabilidad del sistema político de gobierno sin conflictos sociales significativos, hace de Chile un país seguro para el turista extranjero.
2. El Estado ha realizado fuertes inversiones en infraestructura vial que mejora las comunicaciones terrestres, aéreas y marítimas para el desarrollo económico y especialmente la conectividad para la explotación de atractivos turísticos.
2. El Estado de Chile no ha desplegado esfuerzos importantes para dotar de infraestructura de servicios para el transporte hacia la Antártica que mejore el flujo de turistas.
3. La existencia de instrumentos tributarios de beneficio a la inversión en la región de Magallanes, mejora la rentabilidad de los proyectos de inversión en el sector turismo
2. La excesiva regulación de las áreas silvestres protegidas, inhibe el desarrollo de proyectos turísticos e inmobiliarios. .
Político
4. Existen programas de gobierno para el apoyo y la promoción del sector turismo en Magallanes, especialmente a través de CORFO.
3. Persisten falencias a nivel de gobierno para promover la Patagonia como destino turístico
1. La existencia de tratados internacionales de libre tránsito de personas, los TLC y acuerdos comerciales suscritos entre Chile y las principales economías del mundo, facilita la llegada de turistas extranjeros.
1. Poca flexibilidad legal para que las Empresas del Estado puedan diversificar sus negocios.
2. El plano regulador en la seccional del Terminal Prat no permite la construcción de edificios de más de cuatro pisos, lo que inhibe la edificación de altura de otros proyectos en el sector.
Legal
3. Chile se ha adscrito a los tratados internacionales de cuidado de la Antártica que atrae a los turistas a ese continente por ser una reserva de la biosfera.
2. La República Argentina tiene mayor desarrollo en leyes de fomento y facilidad para el desarrollo turístico y la explotación de sus atractivos.
Ambiental 1. La Patagonia se asociada por los turistas como zona libre de contaminación ambiental, de naturaleza salvaje y prístina, que lo hace altamente atractivo.
1. La escasa cultura ambiental de los habitantes de la Patagonia genera un choque cultural con los turistas extranjeros y compromete el activo que más les atrae, dado la ausencia de hábitos de cuidados del medio ambiente de los nacionales.
67
V. ANÁLISIS DE MICROENTORNO
a) Análisis del Sector Industrial Portuario A partir de la publicación de la Ley Nº 19.542 en el Diario Oficial, el 19 de
diciembre de 1997, se dio inicio a la modernización del sector portuario
estatal.
Esta modernización consistió en convertir a las empresas portuarias en
personas jurídicas de derecho público, constituyéndose en empresas del
Estado con patrimonio propio. Su duración es indefinida y se relacionan con
el Gobierno por intermedio del Ministerio de Transportes y
Telecomunicaciones.
El objetivo de las empresas es la explotación, desarrollo y conservación de
los Puertos y Terminales, así como de los bienes que posean, incluidas
todas las actividades conexas inherentes al ámbito portuario indispensable
para el debido cumplimiento de éste. Por lo tanto, quedan facultadas de
efectuar todo tipo de estudios, proyectos y ejecución de obras de
construcción, ampliación, mejoramiento, conservación, reparación y dragado
en los Puertos y Terminales.
Los Puertos y Terminales administrados por las empresas son de uso público
y prestan servicio en forma continua y permanente.
Las empresas del Estado que son continuadoras legales de la Empresa
Portuaria de Chile de acuerdo a la Ley N° 19.542 de Modernización del
Sector Portuario Estatal son:
68
1. Empresa Portuaria Arica, que opera en el puerto de Arica
2. Empresa Portuaria Iquique, que opera en el puerto de Iquique.
3. Empresa Portuaria Antofagasta, que opera en el puerto de
Antofagasta.
4. Empresa Portuaria Coquimbo, que opera en el puerto de Coquimbo.
5. Empresa Portuaria Valparaíso, que opera en el puerto de Valparaíso.
6. Empresa Portuaria San Antonio, que opera en el puerto de San
Antonio.
7. Empresa Portuaria Talcahuano-San Vicente, que opera en los puertos
de Talcahuano y San Vicente.
8. Empresa Portuaria Puerto Montt, que opera en el puerto y en el
Terminal de transbordadores de Puerto Montt.
9. Empresa Portuaria Chacabuco, que opera en el puerto y en el
Terminal de Transbordadores de Chacabuco.
10. Empresa Portuaria Austral, que opera en el puerto de Punta Arenas y
en el Terminal de Transbordadores de Puerto Natales.
Para efectos de análisis del sector industrial portuario, se consideran
aquellas empresas que constituyen competencia para la Empresa Portuaria
Austral dado que se encuentran en su área de influencia y/o son alternativas
para la operación de sus clientes.
Así, para efectos de orden, se inicia la revisión de la competencia de la
Empresa por aquellas nacionales, para luego revisar en general las
portuarias localizadas en otros países del cono sur de América.
69
b) Indicadores de Gestión del Sector Industrial Portuario Estatal.
Las Empresas Portuarias Estatales son medidas a partir de un Plan de
Gestión Anual preparado para cada Empresa en particular, en base a un
conjunto de indicadores de gestión.
El objetivo de ese Plan de Gestión es promover la calidad y eficiencia en la
Gestión Estratégica, Operacional y Económica de las Empresas Portuarias
Estatales, así como mejorar continuamente la calidad de la prestación de los
servicios portuarios. Definición Operacional de los Indicadores de Gestión El Plan de Gestión Anual está dividido en tres grupos de indicadores, a saber: Indicadores de Gestión de Servicios al Usuario:
• Factor Velocidad de Transferencia: (Toneladas Transferidas / Total horas de ocupación de las naves).
• Factor Tiempo de Espera: (Horas totales de espera por falta de sitio
al año / Número de naves atendidas en el Puerto al año) Indicadores de Gestión Económica:
• Factor Rentabilidad de los Activos: (Utilidad del Ejercicio Antes Impuesto/ Monto Activo Fijo).
• Factor Rentabilidad del Patrimonio: (Utilidad del Ejercicio Antes
Impuesto/ Patrimonio). • Factor Eficiencia Operativa: (Resultado Explotación +
Depreciación)/Ingresos de Explotación.
70
Indicadores de Gestión Estratégica: Consiste en dos acciones de tipo estratégico que define el Directorio para
cada año. Resumen de Indicadores Gestión Financiera, Empresas Portuarias
Arica (I) Iquique (II) Antofagasta (III) Indicadores de
Gestión Económica
2001 2002 2003 2001 2002 2003 2001 2002 2003
Rentabilidad de los Activos
2.3% 3.0% 1.0% 4.7% 7.0% 9.4% 10.2% 10.9% 5.0%
Rentabilidad del Patrimonio
2.5% 3.1% 1.1% 6.1% 8.6% 11.0% 11.6% 11.4% 5.1%
Eficiencia Operativa
59.8% 48.1% 37.3% 67.7% 64.7% 61.7% 78.9% 76.5% 64.8%
Coquimbo (IV) Valparaíso (V) San Antonio (VI) Indicadores de Gestión
Económica 2001 2002 2003 2001 2002 2003 2001 2002 2003
Rentabilidad de los Activos 7.3% 6.3% 6.1% 6.4% 7.7% 1.8% 10.2% 9.8% 4.0%
Rentabilidad del Patrimonio 7.1% 5.9% 5.8% 9.8% 10.8% 2.6% 14.4% 12.9% 5.2%
Eficiencia Operativa 54.8% 47.6% 49.2% 55.2% 55.0% 54.2% 71.2% 67.0% 68.5%
Talcahuano (VII) Puerto Montt (VIII) Chacabuco (IX) Indicadores de Gestión Económica
2001 2002 2003 2001 2002 2003 2001 2002 2003
Rentabilidad de los Activos 12.8% 14.5% 10.9% 6.3% 5.7% 5.5% 8.7% 7.7% 7.4%
Rentabilidad del Patrimonio 14.5% 17.1% 13.9% 5.8% 5.4% 5.3% 8.6% 7.8% 7.6%
Eficiencia Operativa 81.7% 79.0% 78.6% 53.3% 51.2% 50.5% 55.3% 54.6% 56.6%
Austral (X) Promedio Anual Indicadores de Gestión
Económica 2001 2002 2003 2001 2002 2003
Rentabilidad de los Activos 2.9% 2.1% 2.5% 7.2% 7.5% 5.4%
Rentabilidad del Patrimonio 3.0% 2.0% 2.4% 8.3% 8.5% 6.0%
Eficiencia Operativa 43.7% 39.9% 40.2% 62.2% 58.4% 56.2%
Tabla Nº 9
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la FECUS publicadas en la SVS.
71
Gráficamente, se puede visualizar el comportamiento de los indicadores de la
EPA respecto del promedio de los otros puertos en los siguientes gráficos:
Gráfico Rentabilidad de los Activos de la Empresa Portuaria Austral con respecto al Promedio
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
2001 2002 2003
Promedio Rent. Activos EPA
Graf.N°6
FUENTE: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la SVS. Gráfico Rentabilidad del Patrimonio de la Empresa Portuaria Austral con respecto al Promedio
0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%
2001 2002 2003
Promedio Rent. Patrimonio EPA
Graf.N° 7 FUENTE: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la SVS.
72
Gráfico Eficiencia Operativa de la Empresa Portuaria Austral con respecto al Promedio
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2001 2002 2003
Eficiencia Operativa EPA Promedio
Graf.N° 8 FUENTE: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos de la SVS El análisis de los indicadores de gestión económica, muestra la rentabilidad
de la empresa y su eficiencia para generar rendimientos positivos con los
recursos de activo fijo y patrimonio que posee la empresa.
Los Factores de Rentabilidad de los Activos y Rentabilidad del Patrimonio
calculados para todas las Empresas Portuarias autónomas del Estado y
analizados en su conjunto, se destacan con mayor rendimiento de sus
Activos y de su Patrimonio las Empresas Portuarias de Talcahuano,
Antofagasta y San Antonio, aunque estos dos últimos en el año 2003
tuvieron una baja en sus rentabilidades producto de una disminución en las
utilidades del ejercicio, originado por resultados no operacionales.
Los índices de rentabilidad para los activos y para el patrimonio superaron el
promedio en el puerto de Chacabuco, pero es la empresa portuaria de
Talcahuano la que reporta los mayores márgenes con un 13% de
rentabilidad sobre los activos superior al promedio nacional de un 7% y un
73
margen de rentabilidad sobre el patrimonio de un 15% superior al promedio
de las 10 empresas portuarias que es de un 8%, lo que implica que la
empresa portuaria de Talcahuano ha utilizado eficientemente sus Activos
Fijos y Patrimonio, como fuentes para incrementar los recursos o
rendimientos de la empresa.
La Empresa Portuaria de Iquique, si bien mantiene sus márgenes bajo el
promedio en el período analizado, ha ido mejorando considerablemente sus
márgenes de rentabilidad con aumentos paulatinos en sus utilidades.
En las Empresas Portuarias de Coquimbo y Puerto Montt, los factores de
rentabilidad observados están levemente bajo el promedio calculado para el
total de las empresas, aunque descendiendo en los 3 años analizados.
La Empresa Portuaria de Valparaíso, que presentaba buenos márgenes de
rentabilidad en el último año, experimentó un fuerte descenso en los factores
de rendimiento de los activos y del patrimonio como consecuencia de
incorporación de nuevos activos fijos, diferencia del tipo de cambio,
cancelación de algunos préstamos, todo lo cual perjudicó el resultado final
del ejercicio.
Por otra parte, entre las Empresas con menor factor de rentabilidad sobre
sus activos y sobre el patrimonio están los puertos de Arica y Punta Arenas.
La Empresa Portuaria de Arica, descendió en el año 2003 a un 1% los
índices de rentabilidad sobre sus activos y sobre el patrimonio, ya que la
empresa canceló deudas a corto plazo, disminuyó los ingresos de
explotación con un aumento en los costos de explotación, lo que ocasionó un
descenso en las utilidades, perjudicando con ello los márgenes de
rentabilidad. La Empresa Portuaria Austral, ha mantenido sus márgenes de
74
rentabilidad en los últimos 3 años por debajo del promedio de las 10
Empresas Portuarias estatales, lo que indica una baja eficiencia en la
utilización de los Activos Fijos y del Patrimonio por parte de la empresa, para
generar mayores recursos.
El Factor de Eficiencia Operativa alcanzó los niveles más altos en las
Empresas Portuarias de Iquique, Antofagasta, San Antonio y Talcahuano. El
Puerto de Iquique, que como antes se mencionó ha ido mejorando sus
resultados, evidencia igualmente un buen indicador de eficiencia operativa,
Antofagasta y San Antonio, también obtuvieron buenos índices respecto, a
su eficiencia operacional, y en el caso del puerto de San Antonio que para el
último año había experimentado un deterioro en los factores de rentabilidad
con respecto a los activos y al patrimonio, mantiene los márgenes de
eficiencia operativa, lo que indica que son cuentas no vinculadas
directamente con la operación de la empresa las que influyeron en el
resultado final del ejercicio. La empresa portuaria de Talcahuano
nuevamente es la que destacó por sus mejores índices de eficiencia
operativa, lo que significa que los ingresos de explotación están
representados en su mayor parte por ingresos operacionales.
Las Empresas Portuarias, cuyo factor de eficiencia operativa estuvo por
debajo del promedio obtenido por el total de las Empresas fueron los puertos
de: Arica, Coquimbo, Valparaíso, Puerto Montt, Chacabuco y Punta Arenas.
Las Empresas Portuarias de Arica y Punta Arenas, nuevamente presentaron
los indicadores de eficiencia más bajos, lo que implica que del total de los
ingresos de explotación, el resultado relacionado directamente con la
operación de la Empresa, representa sólo un 48,4% promedio para Arica y
un 41,2% para la Empresa Portuaria Austral. La Empresa Portuaria de Arica,
75
sin embargo, presenta una situación más difícil, puesto que su eficiencia
operativa ha ido disminuyendo sustancialmente en los años comprendidos
entre el 2001 y el 2003, para llegar a un 37,3% en el último año, mientras
que la Empresa Portuaria Austral se ha mantenido relativamente estable en
el tiempo.
La situación para las Empresas Portuarias de Coquimbo, Valparaíso, Puerto
Montt y Chacabuco, en cuanto al indicador de eficiencia operativa, fue
cercano al promedio obtenido para las 10 empresas y superior al 50%. Cabe
destacar que Valparaíso al igual que San Antonio, y pese a que en el último
año bajó considerablemente sus índices de rentabilidad de los activos y del
patrimonio, mantuvo el factor de eficiencia operativa a un mismo nivel.
Al representar gráficamente el Factor de Rentabilidad de los Activos se tiene: Gráfico Rentabilidad de los activos, por Puerto y Año.
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12
0,14
0,16
Fact
or R
enta
b. d
e lo
s Act
ivos
I II III IV V VI VII VIII IX X
Empresas Portuarias
Rentabilidad de los Activos
2001 2002 2003
Graf.N° 9 Fuente: Elaboración propia, a partir de datos entregados por la SVS.
76
Recordando que el factor de Rentabilidad mide la eficiencia de la gestión, se
desprende que el Puerto que posee los más bajos índices es el de Arica, a
pesar que en los últimos tres años, ha aumentado sus activos y patrimonio
en un 10.9% y un 16.6% respectivamente, su utilidad del ejercicio aumentó
un 45.93% en el 2002 y disminuyó un 65% en el 2003; situación que se
refleja en forma directa en sus índices.
No muy lejano al panorama de Arica, se encuentra la Empresa Portuaria
Austral, quién posee índices similares, con la salvedad que se han
mantenido, principalmente en el 2003, en donde la mayoría de los Puertos
sufrieron drásticas disminuciones en este factor.
Quienes destacan, son los puertos concesionados, liderando Talcahuano,
Antofagasta, y San Antonio. Es importante destacar que el único Puerto que
ha aumentado significativamente este índice es el Puerto de Iquique, el que
ha aumentado en un 5,2% sus activos fijos y un 112% sus utilidades en los
últimos tres años.
77
Al representar gráficamente el Factor de Rentabilidad del Patrimonio se tiene: Gráfico Rentabilidad del Patrimonio por Puerto y Año.
00,020,040,060,08
0,10,120,140,160,18
Fact
or R
enta
b. P
atri
mon
io
I II III IV V VI VII VIII IX X
Empresas Portuarias
Rentabilidad del Patrimonio
2001 2002 2003
Graf.N° 10 Fuente: Elaboración propia, a partir de datos entregados por la SVS.
Ocurre una situación muy similar al del factor de rentabilidad de los activos,
destacándose los mismos puertos de Talcahuano, San Antonio y
Antofagasta.
En cuanto a los puertos que poseen los valores más bajos, se destacan
nuevamente el de Arica y Punta Arenas. Finalmente, Iquique mantiene su
creciente nivel de eficiencia en la gestión como en la rentabilidad que les
entrega a sus propietarios.
Una situación particular sufrió el Puerto de Valparaíso en el 2003, respecto a
su drástica baja en los índices de rentabilidad de los activos y el patrimonio,
debido a una fuerte disminución en la utilidad del ejercicio.
78
Por ser este Puerto uno de los más grandes del país, y por tanto, uno de los
primeros en ser concesionados con la partida de la reforma del sistema
portuario, siempre mantenía un nivel de ratios elevados, el que
sorpresivamente disminuye en el 2003 por razones ajenas a la operación, ya
que los ingresos y utilidad de la operación aumentan en ese año.
Situación similar le ocurre al Puerto de Antofagasta, con la diferencia que su
caída se debe a la disminución que experimentó el ingreso de la explotación
y por ende el margen operacional. Al representar gráficamente el Factor de Eficiencia Operativa se tiene:
Gráfico Eficiencia Operativa por Puerto y Año.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Fact
or E
fic.O
pera
tiva
I II III IV V VI VII VIII IX X
Empresas Portuarias
Eficiencia Operativa
2001 2002 2003
Graf.N° 11 Fuente: Elaboración propia, a partir de datos entregados por la SVS.
79
El factor de Eficiencia Operativa es el índice que mide el nivel de eficiencia
general que posee una empresa, por ello, dentro de los tres factores, éste es
uno de los más significativos.
Del gráfico es posible observar que se destacan nuevamente los puertos concesionados, como son Talcahuano, Antofagasta, San Antonio e Iquique.
En general, este índice fluctúa cada año, salvo el Puerto de Valparaíso,
quien en los últimos tres periodos ha mantenido un 55% de eficiencia
operativa.
La Empresa que sin duda posee el más bajo índice es la Empresa Portuaria
Austral, quien se encuentra muy por debajo del promedio, manteniéndose en
un 40% de eficiencia operativa.
80
c) Antecedentes Generales de la Empresa Portuaria Austral c1) Antecedentes Legales de la Empresa:
c2) Descripción de la Empresa: La historia de la Empresa Portuaria Austral se remonta a 1920, cuando se
decidió construir un muelle fiscal para transportar la carga de la región por
vía marítima. En el mismo sector se instalaron la Aduana, el servicio de
movilización de carga y algunas dependencias de la Armada.
A partir de entonces, se ejecutaron una serie de mejoras al puerto, las que
abarcaron ampliaciones y obras de modernización, permitiendo entregar un
mejor servicio de transporte.
A fines de 1970, comienza la construcción del Terminal de Transbordadores
de Puerto Natales, el que entró en operaciones a principios de 1980; y en el
año 1995 comienza la construcción del Terminal José de los Santos
Mardones, ubicado en el sector de Bahía Catalina en Punta Arenas.
Nombre EMPRESA PORTUARIA AUSTRAL Domicilio Legal O’higgins N° 1385 Rut 61.956.700-5 Giro Servicios Portuarios Fono 61-241111 Fax 61-241822 E-mail [email protected] Página Web www.epa.co.cl
81
A partir de 1997, con la reforma del Sistema Portuario Estatal, el puerto
comienza a operar como empresa autónoma del Estado Chileno, atendiendo
a naves de carga, pesca industrial, Armada, científicos y de turismo.
c3) Áreas de influencia de la Empresa:
Fig.N° 3
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
El área de influencia de la Empresa Portuaria Austral es el cono sur de
América, específicamente el sector de la Patagonia Chilena y Argentina.
Se define esta área por las rutas comerciales de los buques de línea y
aquellos que emplean como puerto base las ciudades de Punta Arenas y/o
Puerto Natales. Así, según segmento de mercado definido por la Empresa,
se tiene:
PESCA
CARGA
TURISMO
CIENTÍFICO
ARMADA
AREA DE INFLUENCIA AREA DE INFLUENCIA SEGMENTO DESEGMENTO DE
MERCADOMERCADO
82
c4) Segmentos de Mercado de la Empresa 1) Segmento de Cruceros de Turismo: Su ruta de navegación es desde
Buenos Aires hasta Valparaíso y viceversa en el caso de los cruceros de
bandera extranjera, pasando por el Estrecho de Magallanes.
Adicionalmente, los buques de bandera nacional realizan viajes desde Punta
Arenas a la Antártica.
2) Segmento de Carga: Su ruta comercial en el caso de los buques de
bandera extranjera es desde Brasil hasta San Antonio o Valparaíso, pasando
por el Estrecho de Magallanes con carga de importación para el consumo de
la población local. Se adicionan buques de bandera nacional que movilizan
carga de cabotaje desde la zona central a Punta Arenas o Puerto Natales vía
transbordador para consumo de la población local, y carga movilizada desde
Magallanes hacia San Antonio o Valparaíso en el caso de la carga de
exportación (principalmente productos de la pesca industrial).
3) Segmento de Pesca Industrial: Compuesto por buques pertenecientes a
pesqueras cuyos caladeros se encuentran en la zona austral de Chile,
geográficamente ubicados desde la región de Aysen hasta la Antártica
Chilena. Se trata principalmente de barcos de captura y factoría y algunos
de transporte de productos con capacidad de frío (naves reefer).
4) Segmento Armada: Se trata de buques de la Armada de Chile de
dotación de la tercera zona naval que realizan funciones en la región de
Magallanes y Antártica Chilena. Operan con puerto base en el Terminal
Arturo Prat de Punta Arenas durante todo el año. Para ello, la Armada
suscribió un convenio de uso de muelle y servicios con la Empresa Portuaria
Austral.
83
5) Segmento Buques Antártico: Consiste principalmente en el programa
antártico norte americano que tiene base de operación en el Terminal Prat de
Punta Arenas empleando servicios de muellaje y otros de tipo logístico. Se
adicionan durante el año de manera esporádica otros programas antárticos
de diversos países.
84
c5) Ubicación de la Empresa:
Fig.N° 4
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Como se indica en el mapa presentado anteriormente, la Empresa Portuaria
Austral tiene presencia física con Terminales Portuarios de su propiedad los
que explota comercialmente en la región de Magallanes en las ciudades de
Punta Arenas (Arturo Prat y José de los Santos Mardones) y Puerto Natales
(Terminal de Transbordadores).
Ubicación Geográfica
Punta ArenasPunta Arenas
Terminal Arturo Prat Terminal Arturo Prat
Terminal Terminal MardonesMardones
Puerto NatalesPuerto Natales
Terminal de Terminal de TransbordadoresTransbordadores
Puerto Natales
Punta Arenas
85
c6) Infraestructura de la Empresa: En cuanto a la infraestructura del puerto, éste cuenta con tres Terminales,
dos en la ciudad de Punta Arenas y uno en Puerto Natales, los que son
descritos a continuación:
1. Terminal Arturo Prat
Tabla N° 10 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Fig.N° 5 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
2. Terminal José de los Santos Mardones
Tabla N° 11
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Fig.N° 6 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Sitios de Atraque 4Mts. Lineales Atraque 542Calado Máximo Autorizado 9Almacenamiento Cubierto (M2) 4.249Sala de Pasajeros (M2) 284Areas Total de Respaldo 44.323
Sitios de Atraque 3Mts. Lineales Atraque 336Calado Máximo Autorizado 14Almacenamiento Cubierto (M2) 1.600Areas Total de Respaldo 240.000
86
3. Terminal de Transbordadores Puerto Natales
Tabla N° 12
Fuente : Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Fig.N° 7 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
c7) Servicios que Comercializa la Empresa:
Entre los principales servicios que la empresa presta están el uso de Muelle,
Transferencia y Depósito de Carga y Acopio, así como una serie de servicios
adicionales como Parqueo de Vehículos, Suministro de Agua Potable y de
Energía Eléctrica.
Considerando el área de influencia definida para la Empresa Portuaria
Austral y los principales segmentos de mercado que atiende, se considera
como competidores directos, a las empresas portuarias ubicadas
geográficamente en el cono sur de América tanto en el sector de la patagonia
chilena como argentina.
Así, el análisis de la competencia se clasifica en nacional y extranjera.
Sitios de Atraque 2Mts. Lineales Atraque 33Calado Máximo Autorizado 8,2Almacenamiento Cubierto (M2) 675Sala de Pasajeros (M2) 125Areas Total de Respaldo 17.000
87
c8) COMPETENCIA NACIONAL:
c.8.1. EMPRESA PORTUARIA PUERTO MONTT (EMPORMONTT) 1. Antecedentes Legales de la Empresa:
Nombre EMPRESA PORTUARIA PUERTO MONTT Domicilio Legal Avenida Angelmó 1673 Rut 61.950.900-5 Giro Servicios Portuarios Fono-Fax 65-252247 E-mail [email protected] Página Web www.empormontt
2. Descripción de la Empresa: La Empresa Portuaria Puerto Montt, inició sus actividades el 08 de julio de
1998 como consecuencia de la modernización del sector portuario estatal,
dictada en la Ley 19.542.
3. Visión de la Empresa:
Compatibilizar la actividad portuaria con la actividad turística y urbanística del
sector, previa incorporación de tecnología.
4. Infraestructura de la Empresa:
En cuanto a Infraestructura, este puerto cuenta con dos sitios, un Terminal
de transbordadores y un Terminal de pasajeros. El sitio Nº 1 cuenta con una
longitud de 240 metros y un ancho de 23 metros. El sitio Nº 2 posee una
longitud de 145 mt. y un calado de 7.5 mt.
88
Existen además cinco rampas a distintos niveles por diferencias de mareas, 2
boyas y 1 bitón en Terminal de transbordadores. Se encuentran además, dos
Almacenes de 30 x 125 mt, un patio de contenedores, áreas de acopio
pavimentadas y sin pavimentar y estacionamientos.
5. Inversiones de la Empresa: La Empresa Portuaria Puerto Montt tiene aprobado para este año los
siguientes proyectos de inversión:
Mejoramiento Romanas Puerto de Puerto Montt
Implica el mejoramiento tecnológico de las romanas, dado que los sistemas
de censores de pasajes que poseen actualmente, se encuentran obsoletos y
en regular estado de conservación.
El monto de la inversión asciende a M$ 14.800
Mejoramiento estándares tecnológicos de seguridad Puerto
Esta inversión considera mejorar las condiciones y equipamiento de la
seguridad portuaria, a través de la incorporación de tecnologías modernas,
para así certificar el código de seguridad ISPS.
El monto de la inversión asciende a M$77.500
89
• Diseño y Construcción edificio corporativo del puerto de Puerto Montt
En el año 2004 se considera la arquitectura e ingeniería de detalle del
proyecto del edificio, para ser implementado el año 2005.
El monto de la inversión asciende a M$ 15.000
Instalación y certificación sistema gestión de calidad El presente proyecto pretende implementar el sistema de gestión de calidad
ISO 9000 versión 2000. Considera la certificación de un organismo
internacional.
El monto de la inversión asciende a M$ 15.000
Mejoramiento Sistema de Trolley del puerto de Puerto Montt
El proyecto pretende mejorar las condiciones de seguridad del sistema de
toma corriente de las grúas de muelle.
El monto de la inversión asciende a M$ 18.000
Construcción Bodega Graneles en el puerto de Puerto Montt
Este proyecto considera emplazar una bodega de 4.000 m2 en interior del
recinto, para satisfacer la demanda de carga de gráneles.
El monto de la inversión M$ 160.000
90
Conservación fondo marino, canalizo y sitios del puerto de Puerto Montt
Consiste en trabajos de limpieza del fondo marino en las áreas de los frentes
de atraque y canalizo de acceso al puerto.
El monto de la inversión es de M$ 180.000
Además dentro del Plan Maestro de EMPORMONTT se cuentan los
siguientes proyectos:
Antepuerto Terrestre
El Proyecto consiste en habilitar un área de 4 hectáreas aproximadamente,
capaz de albergar a gran parte del flujo de camiones y buses que tienen
dentro de su trayectoria de viaje la ciudad de Puerto Montt.
Tiene como objeto proporcionar un servicio integral a los potenciales
usuarios del Antepuerto, de tal forma que puedan en un sólo lugar tener
acceso a un sin número de servicios.
Servicios higiénicos con duchas.
Serví centros.
Lavado de vehículos.
Abastecimiento combustible.
Restaurante Alimentación y aprovisionamiento en general.
Mini mercado.
Bodegas.
Talleres de Mantención.
Terminal de Minibuses o colectivos.
91
Se estima obtener los recursos de este proyecto a través de licitación pública.
Sala Multipropósitos
Edificación de un recinto público destinado principalmente a las actividades
deportivas, recreativas y culturales de la ciudad de Puerto Montt. Estará
ubicado en el sector norte del recinto portuario, con accesos directo a la
costanera de la ciudad.
En el proyecto, el recinto cuenta con una superficie de 1.000 m2, el que
incluye cancha con piso de madera, baños, camarines, galerías y oficinas.
Desarrollo Arquitectónico de la franja de contacto urbano del Puerto.
Consiste en entregar una franja del borde que limita hacia la avenida
angelmó, considerando en este proyecto espacios recreativos, miradores
hacia la bahía, faenas portuarias, accesos hacia los recintos, un gran
proyecto inmobiliario donde puedan ubicarse las oficinas administrativas de
la Empresa Portuaria, empresas relacionadas con la actividad marítima
portuaria, complementado con servicios comerciales y turísticos.
Almacenes
Mediante convenios con empresas privadas, se ha materializado la
construcción de dos bodegas para acopio de fertilizantes, una de 7.560 m2 y
otra de 3.750 m2. Este proyecto incluye la incorporación de modernas plantas
de ensacado y mezclado en el interior del recinto.
92
c.8.2) EMPRESA PORTUARIA CHACABUCO
1. Antecedentes Legales de la Empresa:
2. Descripción de la Empresa: El Puerto Chacabuco se encuentra ubicada en la localidad de Puerto
Chacabuco, XI Región Aisén del General Carlos Ibáñez del Campo,
Provincia y comuna de Aisén; iniciando sus actividades el día 1 de
Septiembre de 1998, fecha en que se publicó en el Diario Oficial el Decreto
Supremo N° 199 del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones que
designó su primer Directorio.
Este puerto está inserto en un medio natural de bellos paisajes ofreciendo
condiciones extraordinarias para el turismo. Esto ha convertido al Puerto en
el punto de entrada y salida de turistas nacionales y extranjeros,
permitiéndoles conectarse con diferentes puntos de interés turísticos.
El objeto social de la Empresa Portuaria Chacabuco es la administración,
explotación, desarrollo y conservación de los puertos y terminales a su cargo,
así como de los bienes que posee a cualquier título, incluidas todas las
Nombre EMPRESA PORTUARIA CHACABUCO Domicilio Legal Avenida Bernardo O'Higgins s/n° Rut 61.959.100-3 Giro Depósito, almacenamiento y otros servicios conexos. Fono 67-351139 Fax 67-351174 E-mail [email protected] Página Web www.portchacabuco.cl
93
actividades conexas inherentes a los ámbitos portuarios indispensables para
el debido cumplimiento de éste.
3. La Misión de la Empresa:
Prestar servicios portuarios eficientes, oportunos, seguros y a precios de
mercado, satisfaciendo adecuadamente las necesidades de nuestros
clientes, generando recursos para el Estado de Chile y contribuyendo al
desarrollo de la región de Aysén.
4. Infraestructura de la Empresa: En cuanto a infraestructura, el Puerto está emplazado en un área total de 6,4
hectáreas aproximadamente, dividida operativamente en dos zonas; una de
Muelles Convencionales Multipropósitos y otra destinada al Terminal de
transbordadores.
En la primera zona se efectúan las faenas relacionadas con la atención de
las naves convencionales (graneleras, reefers, portacontenedores,
pesqueros industriales). En esta zona existen 3 muelles con 5 sitios de
atraque en total. El muelle Nº 1, posee un frente de atraque de 114 metros,
atendiendo a naves tipo metaleros, refrigeradas, portacontenedores,
turísticas y naves pesqueras. El muelle Nº 2, está destinada principalmente a
la atención de naves pesqueras, de pasajeros y eventualmente por
portacontenedores. Finalmente, el muelle Nº 3 es un Muelle Flotante que
genera 2 frentes de 24 metros cada uno y un frente de 12 metros. Su uso
está destinado para embarcaciones turísticas, barcos pesqueros menores y
lanchas de bahía, entre otros. Adicionalmente, la Autoridad Marítima utiliza
94
este muelle para el cumplimiento de sus labores de Policía Marítima y de
Seguridad de la Navegación y de la vida en el mar.
La zona de Terminal de Transbordadores, posee un frente de 44 metros, las
que son utilizadas por los transbordadores según sea el nivel de marea del
momento. Por este terminal se transfieren los vehículos de carga y vehículos
livianos de la ruta Puerto Montt - Puerto Chacabuco y Laguna San Rafael.
5. Inversiones de la Empresa:
El puerto de Chacabuco, en Aysén, licitará locales para dar servicios a
cruceros que van a la Laguna San Rafael.
c.9) COMPETENCIA INTERNACIONAL
1. Caleta Paula (Argentina): Dársena que se encuentra en la provincia
de Santa Cruz. Presta servicio de muellaje, transferencia de carga y servicios
complementarios (agua, energía eléctrica, etc.). Compite con la Empresa
Portuaria Austral por el segmento de pesca (pesqueros y reefer).
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. Fig.N° 8
95
2. Puerto Deseado (Argentina): Puerto de la Provincia de Santa Cruz.
Presta servicios similares a los de la Empresa Portuaria Austral, se compite
por el segmento de pesca.
Fig.N° 9 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
3. Ushuaia (Argentina): Puerto de la provincia de Tierra del Fuego.
Presta servicios similares a la Empresa Portuaria Austral, se compite en el
segmento pesca y carga, se complementa en turismo.
Tarifa pesqueros: Muellaje US$ 0.37 ($ 200) y de transferencia US$ 1.5 ($
810) por tonelada. No se requiere uso de remolcadores.
Fig.N° 10
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
96
4. Montevideo (Uruguay): Se compite por segmento pesca (estadías
prolongadas). Exigencias de parte de autoridad marítima local son inferiores
a las solicitadas en Chile.
Su tarifa de muellaje, corresponde a US$ 0.4 Metro Eslora Hora
Fig.N° 11 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
5. Port Stanley (Malvinas): Puerto inglés, el cual presta servicios
básicos. Se compite por el segmento de pesca.
Su muelle es restringido por las dimensiones de este, pero se utilizan bahías
abrigadas para transferencia de carga a la gira.
FIG:N° 12 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
97
VI. Análisis de la Empresa Portuaria Austral Respecto de la Competencia
a) Competencia Nacional
En general, se observa que la Empresa Portuaria Austral, es la empresa que
cuenta con mayor disponibilidad de sitios de atraque, alcanzando a 9 sitios
con más de 1.000 metros lineales disponibles para el atraque de naves, lo
cual prácticamente duplica la capacidad disponible de frentes de atraque con
respecto a los puertos de Puerto Montt y Chacabuco. Esta capacidad,
permite que los tiempos de espera para las naves sean menores, en
comparación con los puertos antes mencionados. Lo anterior, considerando
que las tasas de ocupación de los puertos son similares del orden del 32%.
Respecto a los tipos de muelle, Puerto Montt y Chacabuco, presentan
construcciones paralelas a la costa, lo cual facilita la operación y permite
profundidades de agua similares a lo largo del sitio. Respecto a los muelles
de la Empresa Portuaria Austral, corresponden a los del tipo de penetración,
limitando la operación por la restricción del ancho de muelle. El principal
muelle de Punta Arenas (muelle Prat), presenta además restricciones de
calado en la medida que el sitio se acerca a la costa.
a.1) Terrenos:
La Empresa Portuaria Austral, es la que cuenta con mayor cantidad de
terrenos de respaldo, superando por más de 25 hectáreas el promedio de los
otros tres puertos. Esta situación permite a esta empresa que pueda abordar
nuevos negocios inclusive los que requieren de grandes espacios y permite
proyectar el crecimiento sin restricciones de terrenos.
98
a.2) Orientación de los Puertos Respecto a los Servicios:
En general, los servicios de la Empresa Portuaria Austral, se encuentran con
mayor nivel de diversificación que el de los puertos Puerto Montt y
Chacabuco, atendiendo en forma permanente distintos tipos de naves.
• Chacabuco: Actividades relacionadas con Pesca y Salmonicultura,
Contenedores, Transbordadores y Turismo
• Puerto Montt: Actividades relacionadas con Pesca y Salmonicultura,
Transbordadores, productos industriales y Turismo
• Punta Arenas: Actividades relacionadas con la Pesca, Contenedores,
Transbordadores, Actividad Científica, Armada de Chile y Turismo.
a.3) Orientación de Inversiones
• Puerto Montt: Inversiones orientadas a mantener la infraestructura actual
y a destinar espacios para almacenamiento cubierto. Esto último, se
enlaza con la necesidad detectada de generar espacios fuera del recinto
para parqueo de camiones (antepuerto) producto del movimiento de los
transbordadores. Adicionalmente, está realizando desarrollos orientados
al turismo, generando espacios para la oferta de servicios y de
integración con la ciudad.
• Chacabuco: Desarrollo e inversiones orientadas al sector turismo, dado
el sostenido crecimiento de la actividad.
99
• Punta Arenas: Inversiones orientadas a la especialización de Terminales,
de manera de mantener y mejorar la oferta de servicios. De esta manera,
se busca establecer políticas comerciales para los clientes, orientadas a
mejorar los servicios y aumentar el negocio portuario.
b) Competencia Internacional En relación a los puertos extranjeros del área de influencia de la Empresa
Portuaria Austral, se puede señalar lo siguiente:
En cuanto a infraestructura de servicios portuarios, los puertos argentinos
cuentan con mejor infraestructura para la operación de naves de pesca
que la que posee la Empresa Portuaria Austral. Montevideo por su parte, al igual que los puertos argentinos cuenta con
mejores instalaciones para las operaciones portuarias comparado con la
oferta de la Empresa Portuaria Austral. Respecto de los servicios de apoyo logístico a la nave y a la carga, la
Empresa Portuaria Austral compite en igualdad de condiciones con los
puertos extranjeros mencionados. En lo que respecta a tarifas por servicios, se puede concluir que los
precios de la Empresa Portuaria Austral son competitivos en relación a los
puertos argentinos y Malvinas. Son mayores que los ofrecidos por
Montevideo pero ese hecho no afecta significativamente dado que los
pesqueros que tienen a Montevideo como puerto base, lo hacen por
cercanía a sus caladeros.
100
En el caso de los cargueros, la oferta de servicios logísticos,
infraestructura portuaria y precios no son variables significativas dado que
transportan carga desde y hacia Punta Arenas, ya sea como origen o
destino. Situación similar ocurre con los buques de cruceros, los que tienen a
Punta Arenas como puerto incluido en su ruta y, por tanto, la decisión de
recalar no pasa por factores asociados a precio sino más bien a logística
de servicios en los que la Empresa Portuaria Austral es competitiva con
los puertos extranjeros. El segmento de pesca industrial en Chile está fuertemente regulado, por
SERNAPESCA, Autoridad Marítima, Aduana, etc., cuestión que influye en
la decisión de los armadores de emplear Punta Arenas como puerto base
de operaciones al punto que incluso prefieren emplear Montevideo para
esos fines aun cuando el costo sea significativamente en aspectos tales
como cambio de tripulación (muchas veces transportada por vía aérea
desde Punta Arenas a Montevideo) y además de pertrechos tanto de
pesca como para consumo de la tripulación en lo que dure la marea.
Otro factor de relevancia que influye en la competitividad de la Empresa
Portuaria Austral frente a puertos extranjeros es la exigencia de la
autoridad marítima de medios de apoyo técnico y de infraestructura para
la navegación por el estrecho y los canales del área de influencia de la
Empresa. Particularmente, se trata de gastos importantes por concepto
de prácticos de bahía y de canales, empleo obligatorio de remolcadores,
lanchas de bahía, uso de señalización marítima, que en promedio
implican para los armadores un 40% del costo del sistema portuario.
101
Esas exigencias en Argentina y Uruguay no existen, luego el armador
puede ahorrar significativamente costos de operación si emplea puertos
base en esos países. VII. Simulación de Costos Portuarios entre la Empresa Portuaria
Austral y Ushuaia. Para cerrar este análisis, se consideró necesario demostrar con ejemplos
concretos la diferencia de costos portuarios entre los dos puertos del cono
sur que tienen mayor número de recaladas de cruceros de turismo. Lo
anterior dado que existe una percepción equivocada en el sentido de que la
Empresa Portuaria Austral es más cara que su similar argentina y que ese
supuesto hecho afectaría a la competitividad con la consecuente pérdida de
clientes de este segmento de mercado.
Luego de revisar la ilustración que se presenta a continuación, se muestra
que el mayor gasto que los cruceros cancelan en la región de Magallanes, no
se explica por la estructura de tarifa de la Empresa Portuaria Austral, sino
más bien por los adicionales del sistema portuario, especialmente la Armada
de Chile y los privados que participan de este, en especial quienes prestan
servicios a los medios de apoyo a las maniobras de las naves por navegar
por el estrecho y atracar a muelle.
Es preciso destacar además en este punto que la legislación vigente en
materia de navegación entre ambos países es aparentemente igual en
cuanto a exigencias de medios de apoyo a la maniobra de los buques pero la
argentina deja espacios a la decisión discrecional en esta materia por parte
de los capitanes de los cruceros, cuestión que en Chile es una exigencia sin
102
exclusiones de ninguna especie. Así, por ejemplo, en Ushuaia es posible
que un buque atraque al muelle sin remolcadores.
Para efectos de comparación de los costos portuarios, se eligieron buques
que operan en los puertos de Punta Arenas y Ushuaia y se les aplicó las
tarifas que se por los distintos servicios. Se podrá observar al término del
ejercicio, que si bien es cierto en algunos casos Punta Arenas es en general
más caro que Ushuaia, eso no es atribuible a la Empresa Portuaria Austral.
Tabla N° 13
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Tabla N° 14
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Moneda U$CO NCEPTO DEL CO STO PARENAS USHUAIA PARENAS USHUAIA PARENAS USHUAIA
SEÑALIZACIO N MARITIM 278,5 29,6 1.795,5 111,9 3.385,6 336,0PILO TAJE 0,0 1.670,1 3.809,0 4.624,1 4.730,9 5.476,3PRACTICAJE 1.160,0 136,0 8.982,8 136,0 15.370,1 136,0RECEPCIO N DESPACHO 70,3 243,0 920,3 243,0 920,3 243,0AGENCIA 1.200,0 1.200,0 3.505,0 3.300,0 4.505,0 4.300,0USO DE MUELLE 1.269,2 1.069,8 1.747,2 1.831,5 4.265,6 5.493,7CO STO S TO TALES 3.978,0 4.348,4 20.759,8 10.246,4 33.177,5 15.985,0
MARE AUSTRALIS SEABOUR PRIDE MARCO POLO
Movilización etc.Traslado de comisión.Lancas de Emb. Y Desm.
Seguro del Practico.
Uso muelle a la carga. (Transferencia Pasajeros)
Gastos Administrativos de uso de nave. TLX, FAX, VHF, UHF
Servicios Públicos complementarios Aduana – SII. Etc
Embarcaciones de Apoyo Renolcadores
-Amarre / Desamarre Nave
Traslado de practico con lancha a nave.
Uso de muelle (Estadía).
Agenciamiento de la nave
Recepción y despacho del buque
Costo de PrácticoPráctico de Canales – pago de viatico
Faros y balizas de canales.
Servicio Uso de Muelle.(Público)
Servicio de Agencia.(Privado)
Servicio de Recepción y despacho
Servicio Practicaje (Públ./ Priv.)
Pilotaje(Públ. / Priv.)
Señalización Marítima (Público)
Movilización etc.Traslado de comisión.Lancas de Emb. Y Desm.
Seguro del Practico.
Uso muelle a la carga. (Transferencia Pasajeros)
Gastos Administrativos de uso de nave. TLX, FAX, VHF, UHF
Servicios Públicos complementarios Aduana – SII. Etc
Embarcaciones de Apoyo Renolcadores
-Amarre / Desamarre Nave
Traslado de practico con lancha a nave.
Uso de muelle (Estadía).
Agenciamiento de la nave
Recepción y despacho del buque
Costo de PrácticoPráctico de Canales – pago de viatico
Faros y balizas de canales.
Servicio Uso de Muelle.(Público)
Servicio de Agencia.(Privado)
Servicio de Recepción y despacho
Servicio Practicaje (Públ./ Priv.)
Pilotaje(Públ. / Priv.)
Señalización Marítima (Público)
103
Tabla N° 15
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Graf.N° 12
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
VIII. Entorno Legal y Normativo de la Empresa Portuaria Austral Para analizar la normativa vigente que rige la actividad portuaria, es preciso
considerar que no existe un único cuerpo legal que contenga el conjunto de
definiciones que la regulen, sino que ésta constituida por un conjunto de
normas referidas a su frente de mar, donde se considera el borde costero
con sus consiguientes fondos marinos, porciones de agua, la playa y los
Moneda U$Conceptos del costo PARENAS USHUAIA PARENAS USHUAIA PARENAS USHUAIA
Señalización Marítima 6.376,9 966,4 3.400,0 730,5 11.434,3 1.190,8Pilotaje 6.282,9 8.034,9 5.714,8 8.523,8 6.695,9 9.145,4Practicaje 19.311,0 136,0 17.670,0 136,0 20.640,6 136,0Recepción y Despacho Nave 920,3 243,0 920,3 243,0 920,3 243,0Agenciamiento 4.505,0 4.300,0 4.705,0 4.500,0 4.705,0 4.500,0Uso de Muelle 6.857,0 9.149,4 5.830,4 7.733,3 6.880,3 9.932,4CO STO S TO TALES 48.504,3 22.829,6 38.240,5 21.866,6 51.276,3 25.147,6
ROYAL PRINCESS ARCADIARYNDAM
Participación relativa en Costos Totales del Sistema
Otros Ss.Públicos
1%EPA 15%
Armada(AA.MM.)
21%
EmpresasPrivadas
63%
Participación relativa en Costos Totales del Sistema
Otros Ss.Públicos
1%
Otros Ss.Públicos
1%EPA 15%EPA 15%
Armada(AA.MM.)
21%
Armada(AA.MM.)
21%
EmpresasPrivadas
63%
EmpresasPrivadas
63%
104
terrenos de playa (cuando estos últimos existan), y además está constituido
por terrenos adyacentes, los que se rigen por las reglas generales del
derecho de propiedad y estos a su vez están sujetos a las normas de uso del
suelo que corresponden al plan regulador de la comuna, el cual a su vez ,
está regulado por los instrumentos de planificación territoriales respectivos.
El puerto está también bajo el concepto territorial administrativo de Zona
Primaria Aduanera, regulada por la Ordenanza General de Aduanas y no por
las normas territoriales o del borde costero que se ha señalado.
A su vez el puerto tiene efectos sobre el mar territorial adyacente, en el cual
rige toda una normativa internacional y otra nacional bajo el control y
administración de la Autoridad Marítima y el control general de la Armada de
Chile para su seguridad.
Asimismo, deben conjugarse las normas legales generales y especiales que
dicen relación con el medio ambiente; aquellas que inciden en las
actividades pesqueras y de explotaciones acuícola reguladas por medio de
la ley general de Pesca y Acuicultura; las referentes al control del tráfico
marítimo, la seguridad de la vida humana en el mar y la seguridad marítimo-
portuaria en todos sus ámbitos; las normas de control fitosanitario y las de
policía internacional.
A lo anterior se deben agregar las disposiciones que emanan de la Ley de
Modernización del Sector Portuario Estatal, con sus reglamentos
respectivos.
a) Ley Nº 19.542, que moderniza el sector portuario estatal, publicada en el
Diario Oficial de fecha 12 de diciembre de 1997.
105
b) Normas del Código Civil: Que tratan de los Bienes Nacionales, Bienes
Nacionales de Uso Público y Bienes del Estado o Bienes Fiscales.
c) Ley de Concesiones Marítimas y su Reglamento: Es el DFL Nº 340 de
1960.
d) Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar.
e) Convenio Internacional para Prevenir la Contaminación desde los
buques (MARPOL 73/8).
f) Convenio Internacional sobre Cooperación, Preparación y Lucha contra
la Contaminación por Hidrocarburos.
g) Ley de Navegación.
h) Reglamento para el Control de la Contaminación Acuática D. S. Nº 1/92.
i) Reglamentos dispuesto por la DGTM y MM, emitidos mediante
Resoluciones.
j) Guías sobre instalaciones de recepción en puertos de América Latina.
k) Guías para la evaluación de estudios de impacto ambiental en puertos y
actividades portuarias.
l) Ley Nº 19.300 de “Bases Generales del Medio Ambiente”.
m) Ley General de Urbanismo y Construcciones D. S. Nº 458 MINVU/67.
n) Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones D. S. Nº 47 MINVU.
o) Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades. Ley Nº 18.695 Ministerio
del Interior.
p) Disposiciones del Servicio Agrícola y Ganadero (SAG).
q) Disposiciones del Servicio Nacional de Salud (SNS).
r) Disposiciones del Servicio Nacional de Aduanas.
s) Disposiciones de la Dirección de Obras Portuarias del Ministerio de
Obras Públicas.
t) Disposiciones del Servicio Hidrográfico y Oceanográfico de la Armada de
Chile.
u) Disposiciones del Servicio Nacional de Pesca (SERNAPESCA).
106
v) Disposiciones del Código internacional de seguridad antiterrorismo ISPS.
Luego de listar en general el conjunto de normativas que regulan directa o
indirectamente la actividad portuaria, es posible observar la complejidad de la
actividad dado el conjunto de actores que intervienen en la toma de
decisiones respecto a iniciativas y proyectos que, aun cuando su objeto sea
el desarrollo de negocios, se ven limitados y restringidos por Organismos
Reguladores, leyes, reglamentos y decretos.
Este dato no es menor al momento de analizar el entorno legal del proyecto
dado que se deberá tener presente que las acciones de corto plazo o
estratégicas así como la definición de proyectos, deben ser capaces de
conciliar el desarrollo del negocio con la compleja y entramada legislación
vigente.
IX. Composición de Ingresos de la Empresa Portuaria Austral.
La Empresa Portuaria Austral, para efectos de describir y analizar su
actividad comercial, ha definido cinco segmentos de mercado que
representan a cada tipo de cliente y su comportamiento de consumo de los
servicios que la Empresa ofrece para muellaje y transferencia.
Los segmentos de mercado definidos, corresponden a la agrupación de
clientes por tipo de nave que operan y la actividad industrial que éstas
desarrollan, así se tiene:
1. Segmento de Mercado de Carga en General.
2. Segmento de Mercado de Pesca Industrial.
3. Segmento de Mercado del Turismo de Cruceros.
107
4. Segmento de Mercado Armada de Chile.
5. Segmento de Mercado de Naves Científicas.
Los antecedentes y gráficos del comportamiento de los ingresos por
segmento de mercado que se exponen a continuación son de elaboración
propia a partir de datos entregados por la Empresa.
a) Ingresos Operacionales, Empresa Portuaria Austral
Graf.N° 13 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Ingre sos Ope racionale s 1998 - 2006 (p)
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
M$
Ingresos 530,118 1,286,470 1,549,741 2,226,195 2,178,140 2,347,099 2,029,600 2,033,300 2,237,037
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
108
COMPORTAMIENTO MUELLAJE
0500,000
1,000,0001,500,000
2,000,0002,500,000
3,000,0003,500,000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005(P)
MEH
b) Composición de Ingresos de la Empresa Portuaria Austral por Tipo de Servicio, Año 2004.
Graf.N° 14
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
c) Servicio de Muellaje
Graf.N° 15
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
48%
21%
5%
7%
5%
14%
MUELLAJE TRANSFERENCIA ALMACENAMIENTO
ACOPIO USO DE ÁREA OTROS SERVICIOS
48%
21%
5%
7%
5%
14%
MUELLAJE TRANSFERENCIA ALMACENAMIENTO
ACOPIO USO DE ÁREA OTROS SERVICIOS
109
DISTRIBUCIÓN INGRESOS MUELLAJE
38%
14%16%
7%
9%
16%
PESCA CARGA TURISMO CIENTÍFICOS OTROS CONVENIOS
Graf.N° 16
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Graf.N° 17
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
COMPORTAMIENTO MUELLAJE SEGMENTO PESCA - TURISMO
0
200,000
400,000600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
2001 2002 2003 2004 2005 (P)
ME
H
PESQUEROS TURISMO
110
c.1) Muellaje Segmento Pesca Industrial
Graf.N° 18
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Disminución sistemática de las unidades físicas atribuibles a:
• Agotamiento de los recursos naturales en la zona del Atlántico y Pacífico
Sur.
• Regulaciones existentes orientadas a proteger los recursos, implicando
reducción de flotas y traslado de operación a otros puertos.
• Disminución muellaje de las naves tipo reefer.
COMPORTAMIENTO MUELLAJE SEGMENTO PESCA
0
500,000
1,000,000
1,500,000
MEH
PESQUEROS REEFER TOTAL
PESQUEROS 822,289 728,737 896,073 924,053 828,828 833,201
REEFER 295,206 238,018 243,657 155,147 111,016 101,173
TOTAL 1,117,495 966,755 1,139,730 1,079,200 939,844 934,374
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
111
c.2) Muellaje Segmento de Carga
Graf.N° 19
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
La gráfica se explica por:
• Pérdida de las unidades físicas del Ro-Ro “Porvenir I” luego de naufragio.
• Para el año 2006, incremento de unidades físicas de muellaje de naves
porta contenedores, por aumento de eslora.
Graf.N° 20
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
COMPORTAMIENTO SEGMENTO CARGA
0
200,000
400,000
MEH
CARGA GENERAL PORTA CONTENEDORES ROLON ROLOFF TOTAL
CARGA GENERAL 65,183 79,852 185,568 98,039 88,944 51,182
PORTA CONTENEDORES 153,373 138,535 139,982 119,669 129,990 136,459
ROLON ROLOFF 16,961 19,207 53,400 32,082 15,517 0
TOTAL 218,556 218,387 325,550 217,708 218,934 187,641
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
ESLORA PROMEDIO PORTA CONTENEDORES
122.8 121
150.4 151.6
020406080
100120140160
2001 2002 2003 2004
MTS
.
112
COMPORTAMIENTO ARMADA-CIENTÍFICOS
0
200,000
400,000
600,000
MEH
ARMADA CIENTÍFICOS TOTAL
ARMADA 186,789 144,174 76,017 74,690 75,290 75,436
CIENTÍFICOS 326,412 291,150 226,184 209,603 243,592 251,198
TOTAL 513,201 435,324 302,201 284,293 318,882 326,634
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
Existe un incremento importante en la eslora promedio de las naves, lo que
hace crecer el concepto de ingresos por servicio de muellaje.
Se solicitó la elaboración de un nuevo estudio de maniobrabilidad que
permitirá atender a naves de mayor eslora.
c.3) Muellaje Segmento Armada y Científico
Graf.N° 21
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Se observa un incremento de unidades físicas de las naves científicas,
producto de la re incorporación de la nave N.B. Palmer y se mantienen las
unidades físicas de muellaje (MEH), de naves Armada por convenio de
muellaje con al EPA.
113
c.4) Muellaje Segmento de Turismo
Graf.N° 22
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Se espera un incremento de las unidades físicas de muellaje de las naves de
turismo por anuncios de 148 recaladas (el año 2006, operarán tres cruceros
nacionales).
Graf.N° 23
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
COMPORTAMIENTO TURISMO
0
100,000
200,000
300,000
MEH
NACIONAL INTERNACIONAL TOTAL
NACIONAL 27,610 33,752 30,279 36,406 32,848 43,200
INTERNACIONAL 122,292 130,004 144,896 132,320 174,196 182,420
TOTAL 149,902 163,756 175,175 168,726 207,044 225,620
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
30
41
22
57
30
64
32
64
66
82
0
50
100
150
Nº R
ECA
LAD
AS
2001/ 2002 2002/ 2003 2003/ 2004 2004/ 2005 2005/ 2006
COMPORTAMIENTO RECALADAS
Pasajero Nacional Trasatlántico
114
Se observa un incremento de un 54 % de recaladas para el año 2006,
respecto a temporada anterior.
d) Servicio de Transferencia
Graf.N° 24
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Graf.N° 25
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
COMPORTAMIENTO TRANSFERENCIA
280,000290,000
300,000310,000
320,000330,000
340,000350,000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005(P)
MEH
COMPORTAMIENTO TRANSFERENCIA PORTA CONTENEDOR - CRUCEROS
050000
100000150000200000250000
2001 2002 2003 2004 2005 (P)
TON
0100002000030000400005000060000
PAX
PORTA CONTENEDORES PASAJEROS
115
DISTRIBUCIÓN INGRESOS POR TRANSFERENCIA
1%
54%
2%
24%
18%
1%
Armada Cargueros Cientifica Otros Pesca Turismo
Graf.N° 26 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
d.1) Transferencia Segmento Pesca Industrial
Graf.N° 27
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Se observa una leve disminución en la transferencia de carga en segmento
de pesca para el año 2006, principalmente por la baja experimentada en
naves tipo reefer. De acuerdo a lo indagado con operadores del sector, las
naves de pesca mantendrán en el mediano plazo el nivel experimentado en
el año 2005.
COMPORTAMIENTO SEGMENTO PESCA
0
100,000
200,000
TON
PESQUEROS REEFER TOTAL
PESQUEROS 69,586 65,646 80,468 72,110 70,063 73,682REEFER 32,914 21,987 23,637 16,091 12,253 10,738TOTAL 102,500 87,633 104,105 88,201 82,315 84,420
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
116
d.2) Transferencia Segmento de Carga
Graf.N° 28
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Para el año 2006, se proyecta un aumento en los niveles de transferencia de
carga, (naves porta contenedores y rolón roloff).
Graf.N° 29
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
COMPORTAMIENTO SEGMENTO CARGA
0
100,000
200,000
300,000
400,000TO
N
CARGA GENERAL PORTA CONTENEDORES ROLON ROLOFF TOTAL
CARGA GENERAL 7,225 50,670 26,730 15,796 13,317 12,961
PORTACONTENEDORES
198,151 147,603 143,279 164,402 190,868 209,881
ROLON ROLOFF 156,515 138,247 138,731 153,823 132,406 134,500
TOTAL 361,891 336,520 308,740 334,021 336,591 357,342
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
RETIRO DIRECTO (CARGA VÍA TERRESTRE)
0
5001000
1500
2000
25003000
3500
2001 2002 2003 2004
Nº V
EH.
117
Graf.N° 30
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
El incremento de la demanda de energía eléctrica para atender los
contenedores reefer, requiere ampliar la capacidad de servicio.
d.3) Transferencia Segmento de Turismo
Graf.N° 31
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
SUMINISTRO ENERGÍA ELECTRICA CONTENEDORES REEFER
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
2001 2002 2003 2004
KWH
COMPORTAMIENTO SEGMENTO TURISMO
0
20,000
40,000
60,000
80,000
PAX
NACIONAL INTERNACIONAL TOTAL
NACIONAL 3,573 3,721 3,503 3,865 3,917 7,357
INTERNACIONAL 37,552 39,928 43,410 40,724 45,693 56,368
TOTAL 41,125 43,649 46,913 44,589 49,610 63,725
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
118
• Incremento permanente de la cantidad de pasajeros movilizados por los
terminales de la EPA (20% en 5 años).
• Año 2005, se proyecta incremento debido a mayor cantidad de recaladas
estimándose un 11% más de pasajeros movilizados que el año 2004.
• Para el año 2006, se proyecta un total de turistas y tripulantes
movilizados del orden de 100.000.
Graf.N° 32
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
En este caso, el producto Patagonia, el estrecho de Magallanes, los Canales
Australes y la Antártica son destinos en crecimiento como se refleja en las
estadísticas de recaladas y pasajeros movilizados. Este gran número de
pasajeros y tripulantes requieren de servicios que serán explicitados en
detalle más adelante.
41,167 45,80944,823 44,668
63,725
0
20,000
40,000
60,000
80,000
Nº
PAS
AJE
RO
S
2001/2002 2002/2003 2003/2004 2004/2005 2005/2006
COMPORTAMIENTO PASAJEROS CRUCEROS
119
Lo interesante a resaltar en este punto es que este segmento de mercado de
la Empresa es el único que muestra un crecimiento sostenido y se prevé
continuará en el tiempo.
e) Servicio de Almacenamiento
Graf.N° 33
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
En general se observa:
• En el año 2004, se produce un incremento en la cantidad de
contenedores.
• El Año 2005 se genera una disminución en almacenamiento y aumento
de ingresos permanentes por la vía del arriendo.
• Para el año 2006 y siguientes, se proyecta mantener los niveles de
almacenamiento.
COMPORTAMIENTO ALMACENAMIENTO
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
TON
/DIA
ALMACENAMIENTO 30,227 28,392 35,254 42,388 38,670 39,102
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
120
f) Servicio de Acopio
Graf.N° 34
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
La carga vía contenedores ha experimentado un aumento, lo que ha
permitido generar mayor cantidad de contratos de acopio.
• El crecimiento antes mencionado, se debe principalmente a: Aumento de
la carga de cabotaje y cambio experimentado en la forma de exportar los
productos del mar (pesca industrial) desde naves tipo reefer a
contenedores refrigerados.
COMPORTAMIENTO ACOPIO
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
M2D
ACOPIO 1,624,463 1,510,086 1,691,774 2,202,723 2,306,564 2,452,454
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
121
g) Ingresos por Otros Servicios
Graf.N° 35 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
• El año 2004 se incrementaron los ingresos en otros servicios por el inicio
de cobros por control de acceso y aumento en la venta de energía
eléctrica.
• El año 2005 se recupera el nivel de venta en el servicio de agua.
COMPORTAMIENTO OTROS SERVICIOS EN US$
0
100,000
200,000
300,000400,000
500,000
600,000
700,000
2001 2002 2003 2004 2005 (P) 2006 (P)
US$
122
Al observar los gráficos anteriores queda de manifiesto lo siguiente:
1. El principal Segmento de Mercado es el de la Carga, que representa más
del 30% de los ingresos de la Empresa. En cuanto a su tendencia, es
posible observar que desde el año 2001 al 2003, registra una baja en su
participación relativa. 2. El segundo Segmento de Mercado en importancia para la Empresa es la
Pesca Industrial. Respecto a la tendencia de este Segmento, se observa
un leve pero sostenido crecimiento desde el año 2001. 3. El tercer Segmento de Mercado en orden de importancia para el año
2003 es el de Turismo de Cruceros, con una participación del orden del
14% en la generación de ingresos de la Empresa. La tendencia de este
Segmento de Mercado es al alza con un crecimiento sostenido en
participación de los ingresos de la Empresa.
4. El cuarto Segmento de Mercado es el Científico Antártico, representando
del orden de un 9% de participación en la generación de ingresos para la
Empresa.
5. Finalmente, el quinto segmento es el de la Armada de Chile, que
representa un 7% de los ingresos de la Empresa. Su comportamiento en
cuanto a tendencia es más bien constante los últimos dos años.
En síntesis, el principal Segmento de Mercado para la Empresa, el de la
carga, que presenta un comportamiento a la baja en su participación de la
generación de ingresos, espacio que paulatinamente comienza a ocupar la
Pesca Industrial.
123
Otro Segmento de Mercado en crecimiento es el del Turismo de Cruceros,
que si bien es cierto no supera el 15% anual de participación en la
generación de ingresos de la Empresa, si es interesante mencionar que por
su estacionalidad, se transforma en el más importante en los meses en que
se desarrolla su actividad.
X. Proyecciones de Venta para el Periodo 2006 – 2008 Para proyectar la venta futura de la Empresa Portuaria Austral en el periodo
señalado, se buscó un modelo matemático que permitiera de manera
razonable, estimar el comportamiento de la venta de unidades físicas. Así,
luego de pruebas sucesivas se concluyó que los métodos comúnmente
utilizados no eran confiables puesto que en todos los casos, los parámetros
de correlación distaban mucho del rango que es técnicamente aceptable
para otorgarles validez.
Por ello, se recurrió a la consulta a expertos como método cualitativo de
estimación de comportamiento de la demanda futura.
Los expertos para estos efectos fueron definidos como Agentes de Nave o
Armadores que representan los principales clientes por segmento de
mercado. La metodología de consulta consistió en preguntar como veían su
negocio en los próximos tres años y los resultados de la consulta se exponen
en general a continuación.
124
• Luego de consultar a los actores informados respecto de los potenciales
de crecimiento de la actividad para el próximo trienio, coinciden en que no
se avizoran en el corto ni mediano plazo cambios significativos.
• El análisis del entorno económico regional y sus proyecciones, no permite
prever cambios importantes en el escenario de la industria del transporte
marítimo portuario en los próximos tres años, salvo algunos proyectos de
inversión privada asociada al comercio y proyectos del tipo inmobiliario
asociado al turismo.
Como dato complementario se puede citar un Estudio de Demanda
encargado por la Empresa Portuaria Austral el año 2002 a la empresa
consultora AWARD Ltda.., la que estimó la demanda desde el año 2003 al
2033.
Las principales conclusiones del citado estudio se presentan a continuación:
1. El sector pesquero, en sus variadas actividades, era el principal
demandante de servicios portuarios de la EPA. Tal es así, que este sector
productivo a ese año, representaba aproximadamente un 70% de los
requerimientos totales de MEH anuales.
2. Existe una gran actividad pesquera (alrededor de 1.000 embarcaciones)
en el Atlántico sur, basada en pesquerías en aguas argentinas,
uruguayas y de las Islas Malvinas. A pesar de que parte de estos buques
operan en áreas dentro de la zona de influencia de Punta Arenas, sólo
una mínima parte de esta actividad pesquera se refleja en demanda por
servicios en esta ciudad magallánica a ese año.
125
3. La actividad portuaria de la empresa se centra fundamentalmente en el
puerto Prat de Punta Arenas.
4. El transporte marítimo ha perdido relevancia respecto a otros modos de
transporte en los últimos años
5. El desarrollo económico regional al año 2002 muestra una tasa de
crecimiento moderada, e inferior al de la media nacional, hecho que no
ayuda al desarrollo del transporte en todas sus formas. Tanto es así, que
los períodos de crecimiento de la carga marítima están ligados a la
realización de megaproyectos regionales puntuales, principalmente en el
sector energía.
6. El puerto de Punta Arenas, al año 2002, era una sede importante de la
actividad de naves científicas que desarrollan labores de investigación en
el territorio antártico.
7. Punta Arenas es parte de los circuitos de cruceros turísticos
internacionales de la costa meridional de América del Sur, aunque la
demanda por estos servicios regionales no represente sino un 1,4% del
mercado mundial de cruceros turísticos.
8. Dentro del concierto nacional y Latinoamericano, el puerto de Punta
Arenas registra una actividad relativamente menor.
126
En lo relativo a los acontecimientos esperados en las próximas tres décadas,
es necesario destacar las siguientes macrotendencias:
1. Hasta el año 2030, se espera que la demanda por servicios de atraque en
la EPA evolucione desde 3,7 millones de MEH anuales a 7,5 millones de
MEH anuales, vale decir, en un 103%, o sea a una tasa media
acumulativa anual de un 2,7%.
2. Esto es la resultante de un muy modesto crecimiento esperado para
Punta Arenas (49% hasta el 2030; o un 1,5% acumulativo anual), sumado
a un muy dinámico desarrollo de Puerto Natales (484% en el período, o
un 6,8% acumulativo anual).
3. Este hecho significa que Punta Arenas, que en la actualidad representa
un 88% de de la demanda agregada por servicios de atraque de la EPA,
bajará su significación en el año 2030 a un 64% de ese total, con lo que
se espera que Puerto Natales aumente su relevancia actual para la
empresa desde un 12% en la actualidad, a un 36% en 2030.
4. La evolución de la demanda por servicios portuarios para la EPA está
ligada a un fuerte proceso de cambio en la estructura de demanda,
destacando especialmente:
a) Una baja en la incidencia del sector pesquero tradicional, desde un 70%
de los totales de MEH demandados en la actualidad, hasta un 39% en
2030.
127
b) Un aumento muy destacable en la actividad ligada a la acuicultura, que
sube su relevancia del 1% al 40% de los totales en el mismo período,
como resultado de un amplio plan de inversiones en cultivos marinos.
c) Una baja en la incidencia de la carga marítima tradicional (contenedores y
carga general) desde un 18% en la actualidad, a un 14% en 2030.
d) Un aumento de la incidencia en la demanda por MEH anualizados de
actividad de las naves científicas y de turismo, desde un 12% de los
totales en la actualidad, a un 18% en el año 2030.
5. Respecto de la acuicultura, que representa por lejos la actividad
económica más dinámica en términos de demanda de servicios portuarios
de atraque y conexos en el período en estudio, se ha detectado un fuerte
crecimiento de los requerimientos de prestaciones sobre instalaciones
portuarias en Tierra del Fuego, los que no serían capturados por la
empresa.
6. Adicionalmente a la demanda por servicios portuarios ligados a la fase de
producción de los cultivos marinos, se detectan importantes
requerimientos asociados al transporte a la zona y bodegaje de alimentos
balanceados para peces, y a la exportación de pescado y marisco
elaborado congelados.
7. Una parte sustantiva del crecimiento de la acuicultura marina en la región
magallánica se vincula indisolublemente a la vigencia de legislación de
excepción, como la Ley Navarino y la Ley Austral, que permiten hacer
rentable proyectos de inversión que de otra forma no resultarían ser
viables y/o atractivos .
128
8. La evolución futura de la carga marítima tradicional está ligada
fundamentalmente al desarrollo de megaproyectos en los sectores silvo-
agropecuario, forestal, energía y construcción (inversión pública regional),
y no al desarrollo de la economía regional.
9. En la medida que se concreten los megaproyectos identificados, la
cantidad exportable de las producciones asociadas a ellos haría que
aumente de manera destacable el volumen de los embarques regionales,
a diferencia de lo que ocurre actualmente, donde predominan los
volúmenes desembarcados.
10. Tampoco incidirá en el crecimiento futuro de la carga marítima tradicional
el eventual aumento del consumo de la población regional, la que no se
incrementará sustancialmente en el horizonte de estudio, ni modificará de
manera destacable sus patrones de ingreso ni de consumo.
11. Se espera un aumento importante de los requerimientos de servicios
portuarios asociados a las naves científicas que trabajen en la antártica,
en base a acuerdos internacionales ya firmados por Chile con diversos
países.
12. Si bien se espera un aumento importante en la demanda por cruceros
turísticos y viajes a la Antártica, el aumento previsto en la capacidad de
estas naves hará que este crecimiento no se refleje en cambios
estrictamente proporcionales en términos de MEH anuales.
La Tabla N° 16, que resume las principales proyecciones de demanda por
servicios portuarios de atraque en instalaciones de la EPA para el período
129
2003-2030, complementa los conceptos recién vertidos y se refiere en forma
agregada a lo que es dable esperar por la EPA, tanto como en los puertos
de Punta Arenas y Natales, individualmente.
EPA : Proyección consolidada de la demanda por MEH de atraque ,
Inducida por diversos sectores de actividad, 2003-2030 . Miles de MEH y porcentajes Varios escenarios
Totales por Puerto
Acuicultura Pesca Turismo Viajes Otras Total Científicos Actividades Punta Puerto
Año Arenas Natales Escenario Medio
2003 38 1.981 154 283 1.234 3.691 3.231 460 2010 218 1.500 228 305 1.372 3.622 3.090 532 2020 887 1.284 342 521 1.601 4.635 3.630 1.005 2030 2.933 1.538 466 838 1.734 7.509 4.823 2.687
Porcentajes del total 2003 1,0 53,7 4,2 7,7 33,4 100,0 88 12 2010 6,0 41,4 6,3 8,4 37,9 100,0 85 15 202 19,1 27,7 7,4 11,2 34,5 100,0 78 22 2030 39,1 20,5 6,2 11,2 23,1 100,0 64 36
Escenario Optimista - - 2003 30 1.981 154 283 1.234 3.682 3.223 459 2010 175 1.541 265 305 1.396 3.681 3.147 535 2020 885 1.474 428 521 1.637 4.945 3.854 1.090 2030 3.161 2.019 649 838 1.770 8.438 5.353 3.085
Escenario Pesimista - - 2003 40 1.981 154 283 1.234 3.693 3.234 459 2010 207 1.360 228 305 1.331 3.431 2.910 521 2020 622 1.076 342 521 1.519 4.080 3.260 821 2030 1.939 1.192 466 838 1.624 6.059 4.201 1.858
Tabla N° 16 Fuente: Cálculos del estudios Incluye Punta Arenas (Muelles Prat y Mardones) y Puerto Natales
En primer término, se verifica que durante la presente década, es muy
probable (escenario medio) que la demanda por servicios de atraque, medida
en términos de MEH (metros-eslora-hora anuales) permanezca estable
130
como un todo. Esto, como resultante de una leve disminución de la actividad
esperada en Punta Arenas y un ligero aumento en Puerto Natales.
Por cierto que a las alturas del año 2010, la estructura de la demanda por
sector de actividad requirente habrá comenzado a modificarse, y la pesca
tradicional, que actualmente representa casi un 54% de los requerimientos
de MEH anuales, habrá bajado su significación hasta un 41% de los totales.
La acuicultura, a su vez, ya significará un 6% de la demanda total del
sistema, otros sectores de la economía habrán aumentado a un 38% (desde
un 33% en el año base), y las actividades turísticas y de naves científicas
también habrán repuntado en algo a esas fechas.
Como producto de estos cambios, Puerto Natales, que actualmente
representa sólo un 12% de los requerimientos de MEH anuales del sistema
EPA, habrá aumentado su importancia relativa, para significar un 15% de la
demanda sobre la empresa a las alturas del 2010.
Sin dudas, los cambios más significativos sobre el quehacer de la EPA se
esperan a contar del año 2010, asunto que se refleja fundamentalmente en
tres aspectos: i) Un aumento poco significativo de la demanda consolidada
(28% entre 2020 y 2010, o una tasa de un 2,5% acumulativo anual); ii) el
aumento de la relevancia de Puerto Natales dentro del quehacer de la
empresa, pues al año 2020 ese puerto atenderá a un 22% de los
requerimientos de MEH de la empresa, y iii) una continuación de la baja en la
demanda de la pesca tradicional, acompañada de aumentos muy notorios en
los de la acuicultura y algo menos significativos en las actividades restantes,
a punto de que al año 2020 la demanda de servicios de atraque ligados a la
pesca industrial podrá significar tan sólo un 28% de los requerimientos
131
consolidados, frente a un destacado 19% de la acuicultura, 19% entre
turismo y actividad científica y 35% de otros sectores de actividad.
Por cierto que a las alturas del año 2030, la demanda apreciada por la EPA
diferirá radicalmente de aquella de hoy en día, aunque no en términos
agregados. Así en ese año, la demanda por MEH de atraque superará en un
103% a los niveles actuales. Las Tablas N° 17 y N° 18 siguientes presentan
esta misma información en forma detallada para los puertos de Punta Arenas
y Natales, respectivamente. Punta Arenas: Proyección consolidada de la demanda por MEH de atraque ,
inducida por diversos sectores de actividad, 2003-2030 . Miles de MEH y porcentajes Varios escenarios
Totales Acuicultura Pesca Turismo Viajes Otras Total Científicos Actividades Mardones
Año Escenario Medio
2003 31 1.957 154 283 805 3.231 2.794 2010 175 1.488 228 305 895 3.090 2.557 2020 435 1.278 342 521 1.055 3.630 2.767 2030 868 1.532 466 838 1.118 4.823 3.519
Porcentajes del total 2003,0 1,0 60,6 4,8 8,8 24,9 100,0 86 2010,0 5,7 48,1 7,4 9,9 29,0 100,0 83 2020,0 12,0 35,2 9,4 14,3 29,0 100,0 76 2030,0 18,0 31,8 9,7 17,4 23,2 100,0 73
Escenario Optimista - 2003 23 1.957 154 283 805 3.223 2.786 2010 134 1.529 265 305 914 3.147 2.577 2020 359 1.468 428 521 1.079 3.854 2.906 2030 716 2.013 649 838 1.136 5.353 3.865
Escenario Pesimista 2003 33 1.957 154 283 805 3.234 2.796 2010 170 1.348 228 305 859 2.910 2.378 2020 342 1.070 342 521 985 3.260 2.397 2030 683 1.186 466 838 1.028 4.201 2.896
Tabla N° 17 Fuente: Cálculos del estudios Incluye Muelles Prat y Mardones
132
En el caso de Punta Arenas, es destacable que aumenta mucho más
rápidamente la demanda imputable al Muelle Prat (buques científicos y de
turismo), que aquella de Mardones, lo que hace que el primero, que
actualmente representa un 14% de la demanda actual de servicios en esta
ciudad, alcance una significación de un 27% en el año 2030.
Pto.Natales: Proyección consolidada de la demanda por MEH de atraque ,
inducida por diversos sectores de actividad, 2003-2030 . Miles de MEH y porcentajes Varios escenarios
Acuicultura Pesca Turismo Viajes Otras Total Científicos Actividades
Año Escenario Medio
2003 8 24 - - 428 460 2010 43 12 - - 477 532 2020 453 6 - - 546 1.005 2030 2.065 6 - - 616 2.687
Porcentajes del total 2003,0 1,7 5,2 0,0 0,0 93,1 100,0 2010,0 8,1 2,2 0,0 0,0 89,7 100,0 2020,0 45,0 0,6 0,0 0,0 54,4 100,0 2030,0 76,9 0,2 0,0 0,0 22,9 100,0
Escenario Optimista 2003 7 24 - - 428 459 2010 41 12 - - 482 535 2020 526 6 - - 558 1.090 2030 2.445 6 - - 634 3.085
Escenario Pesimista 2003 7 24 - - 428 459 2010 37 12 - - 472 521 2020 280 6 - - 534 821 2030 1.256 6 - - 597 1.858
Tabla N° 18 Fuente: Cálculos del estudios
En el caso de Puerto Natales destaca de sobremanera la importancia que
adquirirá la acuicultura en las actividades portuarias, llegando a representar
un 77% de la demanda esperada por MEH en el año 2030.
133
Comentarios al Estudio Realizado por Award Ltda. Las conclusiones generales de este estudio, en algunos aspectos coinciden
con lo señalado por los principales clientes entrevistados para efectos de
conocer la tendencia de la demanda de los próximos años.
Esta consultora enfrentó la misma dificultad que los autores de esta tesis en
el sentido de que no pudieron encontrar un modelo matemático que con un
rango de certeza aceptable pudiera pronosticar el futuro de esa variable.
Lo criticable de sus resultados es que hacen proyecciones para los próximos
treinta años en base al comportamiento de tres años de la historia de cada
segmento de mercado, lo que claramente es insuficiente para entregar
conclusiones de carácter taxativos.
Adicionalmente, a partir del año 2005 se introduce una variable gravitante en
el segmento de pesca industrial como lo es la ley corta de pesca que regula
las cuotas de captura de los recursos y con ello hace que varíe
significativamente el comportamiento de la flota de pesca industrial que
opera en Chile por lo que las proyecciones auspiciosas realizadas por la
consultora Award Ltda., pierden consistencia con la realidad actual.
Así, luego de la revisión de este estudio, de la consulta a clientes realizada y
del análisis de las estadísticas de los últimos cuatro años, se concluye que si
la Empresa Portuaria Austral mantiene solo sus actuales negocios, lo que
puede esperar es que sus resultados económicos sean de continuidad y, por
tanto, no logre alcanzar sus objetivos estratégicos y por ende, su misión.
134
Así, la Empresa Portuaria Austral requiere ampliar sus actuales negocios a
partir de proyectos dirigidos hacia los segmentos de mercado que presentan
mejores expectativas de crecimiento, para este caso, según lo observado en
datos históricos y la opinión de informantes claves, claramente es el turismo el de mayor potencial y en muy menor medida, más bien orientado
en temas muy específicos, en infraestructura para la logística para la carga y
la pesca industrial.
Por lo anteriormente expuesto, realizaremos a continuación un análisis
estratégico del Segmento de Mercado de Turismo.
La intención del análisis anunciado es identificar la posición competitiva de la
Empresa Portuaria Austral en el negocio del turismo de cruceros y definir las
estrategias de desarrollo que guíen la acción.
135
XI. Análisis Estratégico del Segmento de Mercado del Turismo: a) Etapa de Insumos Fortalezas 1. Oferta mínima de servicios de aprovisionamiento para naves de turismo en agua potable
y víveres. 2. Contar con un sistema de transporte terrestre con estándares mínimos de calidad y
seguridad para el pasajero. 3. Contar con una oferta mínima servicios de telefonía y comunicaciones. 4. Atención preferencial de naves de crucero en la operación portuaria y refuerzo en
niveles de seguridad. 5. Contar con infraestructura y terrenos de respaldo suficientes para desarrollo de
proyectos o servicios de apoyo a la actividad turística. 6. Contar con certificación de seguridad ISPS para los Terminales, lo que permite atender
naves de turismo. 7. Los Terminales de la EPA, son los únicos habilitados en la región para recibir cruceros
de grandes dimensiones. Oportunidades 1. El segmento de turismo de crucero, es un mercado creciente en la región. 2. Puerto de Punta Arenas, concentra la mayor cantidad de recaladas de naves de
pasajeros en Chile. 3. La Región de Magallanes, continúa siendo una zona segura, con poca actividad
delictual. 4. Estar afiliados a SURCRUISE, organismo internacional que promueve los puertos del
circuito de cruceros por Sudamérica. 5. Crecimiento en el interés por la Antártica, como nuevo destino turístico. 6. Existencia de sistemas de transporte aéreo consolidado, con experiencia de trabajo con
pasajeros de crucero. 7. Existen programas gubernamentales de promoción de la patagonia chilena como destino
turístico. 8. Existencia de acuerdos binacionales con la Patagonia argentina a través del comité de
fronteras, que permite eventuales acuerdos comerciales con Ushuaia. 9. Los conceptos Patagonia, Tierra del Fuego, Estrecho de Magallanes y Canal Beagle
están posicionados mundialmente.
136
Debilidades 1. Imposibilidad de concentrar la atención de crucero en el Terminal Prat debido a
infraestructura inadecuada para satisfacer requerimientos de buques de más de 6 metros de calado y sobre 190 metros de eslora.
2. La condición de zona primaria aduanera que rige a la Empresa, inhibe el desarrollo de iniciativas comerciales complementarias al turismo en los Terminales.
3. Terminal de Puerto Natales, no se encuentra certificado ISPS. 4. Bajo poder de negociación ante agencias y operadores turísticos. 5. Bajo nivel de liderazgo en la coordinación de los distintos actores que participan
del negocio turístico. 6. No se tiene desarrollado el concepto de investigación y desarrollo del mercado
de cruceros, que permita determinar el comportamiento del mercado y sus necesidades.
7. Desarrollo precario de estrategias comerciales orientadas a la captación de nuevos negocios en este segmento de mercado.
Amenazas 1. Normativa legal que implica altos costos de ingreso y tránsito por el Estrecho de Magallanes que
limitan el tránsito y arribo a la ciudad de Punta Arenas. 2. Fuertes regulaciones de maniobras portuarias para las naves, hacen obligatorio el uso de medios
de apoyo de alto costo. 3. Cambio en el mercado de cruceros orientado a su masificación, lo cual genera un crecimiento
paulatino en las dimensiones de los cruceros, por ende reduce la capacidad operativa de atención de este tipo de las naves
4. Existencia de un proyecto de construcción de un Terminal de cruceros en Puerto Natales y la
apertura del paso Kirke, podría generar una disminución de la demanda de servicios portuarios en Punta Arenas.
5. Mayor posicionamiento internacional de la Patagonia Argentina y sus atractivos turísticos. 6. La regulación argentina en materia marítimo-portuaria implica que el sistema portuario sea más
competitivo en términos de costos comparados con Punta Arenas. 7. Mayor desarrollo en infraestructura y oferta de servicios en el puerto de Ushuaia para el mercado
de cruceros.
137
b) Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE):
Factores determinantes de éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades 1. El segmento de turismo de crucero, es un
mercado creciente en la región.
0,3 2 0,6
2. Puerto de Punta Arenas, concentra la mayor cantidad de recaladas de naves de pasajeros en Chile.
0,01 2 0,02
3. La Región de Magallanes, continúa siendo una zona segura, con poca actividad delictual.
0,01 1 0,01
4. Estar afiliados a SURCRUISE, organismo internacional que promueve los puertos del circuito de cruceros por Sudamérica.
0,03 3 0,09
5. Crecimiento en el interés por la Antártica, como nuevo destino turístico.
0,03 1 0,03
6. Existencia de sistemas de transporte aéreo consolidado, con experiencia de trabajo con pasajeros de crucero.
0,03 1 0,03
7. Existen programas gubernamentales de promoción de la patagonia chilena como destino turístico. 0,04 2 0,08
8. Existencia de acuerdos binacionales con la Patagonia argentina a través del comité de fronteras, que permite eventuales acuerdos comerciales con Ushuaia.
0,05 1 0,05
9. Los conceptos Patagonia, Tierra del Fuego, Estrecho de Magallanes y Canal Beagle están posicionados mundialmente.
0,02 1 0,02
138
Amenazas Peso Calificación Peso Ponderado
1. Normativa legal que implica altos costos de ingreso y tránsito por el Estrecho de Magallanes que limitan el tránsito y arribo a la ciudad de Punta Arenas.
0,1 1 0,1
2. Fuertes regulaciones de maniobras portuarias para las naves, hacen obligatorio el uso de medios de apoyo de alto costo.
0,1 1 0,1
3. Cambio en el mercado de cruceros orientado a su masificación, lo cual genera un crecimiento paulatino en las dimensiones de los cruceros, por ende reduce la capacidad operativa de atención de este tipo de las naves
0,05 1 0,05
4. Existencia de un proyecto de construcción de un Terminal de cruceros en Puerto Natales y la apertura del paso Kirke, podría generar una disminución de la demanda de servicios portuarios en Punta Arenas.
0,1 2 0.2
5. Mayor posicionamiento internacional de la Patagonia Argentina y sus atractivos turísticos.
0,03 1 0,03
6. La regulación argentina en materia marítimo-portuaria implica que el sistema portuario sea más competitivo en términos de costos comparados con Punta Arenas.
0,06 1 0,06
7. Mayor desarrollo en infraestructura y oferta de servicios en el puerto de Ushuaia para el mercado de cruceros.
0,04 2 0,08
Total 1 1,55
Conclusión: El total del peso ponderado indica que las estrategias de la
Empresa frente a estos factores determinantes de éxito son inferiores a la
media (2.5). Luego la Empresa debe mejorar su respuesta a las condiciones
del medio externo que se le presentan, dado que no está aprovechando
adecuadamente las oportunidades ni evitando las amenazas.
139
c) Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI):
Factores determinantes de éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Fortalezas 1. Oferta mínima de servicios de aprovisionamiento para
naves de turismo en agua potable y víveres. 0,01 3 0,03
2. Contar con un sistema de transporte terrestre con estándares mínimos de calidad y seguridad para el pasajero. 0,01 3 0,03
3. Contar con una oferta mínima servicios de telefonía y comunicaciones.
0,01 3 0,03
4. Atención preferencial de naves de crucero en la operación portuaria y refuerzo en niveles de seguridad.
0,02 4 0,08
5. Contar con infraestructura y terrenos de respaldo suficientes para desarrollo de proyectos o servicios de apoyo a la actividad turística.
0,05 3 0,15
6. Contar con certificación de seguridad ISPS para los Terminales, lo que permite atender naves de turismo
0,4 4 1,6
7. Los Terminales de la EPA, son los únicos habilitados en la región para recibir cruceros de grandes dimensiones
0,05 4 0,20
140
Debilidades
Factores determinantes de éxito Peso Calificación Peso Ponderado
1. Restricciones de infraestructura para concentrar los servicios en un solo terminal (muelle Prat)
0,03 1 0,03
2. La condición de zona primaria aduanera que rige a la Empresa, inhibe el desarrollo de iniciativas comerciales complementarias al turismo en los Terminales.
0,04 2 0,08
3. Terminal de Puerto Natales, no se encuentra certificado ISPS
0,03 2 0,06
4. Bajo poder de negociación ante agencias y operadores turísticos 0,1 1 0,1
5. Bajo nivel de liderazgo en la coordinación de los distintos actores que participan del negocio turístico.
0,2 1 0,2
6. No se tiene desarrollado el concepto de investigación y desarrollo del mercado de cruceros, que permita determinar el comportamiento del mercado y sus necesidades.
0,03 2 0,06
7. Desarrollo precario de estrategias comerciales orientadas a la captación de nuevos negocios en este segmento de mercado. 0,02 1 0,02
Total 1 2,67
Conclusión: El peso ponderado indica que las estrategias de la Empresa
frente a estos factores determinantes de éxito son superiores a la media
(2.5). Luego la Empresa posee una fuerte posición interna, cuestión que
141
permite inferir que existen suficientes factores de éxito para enfrentar el
medio ambiente externo. d) Matriz de Perfil Competitivo:
Portuaria Austral
Portuaria Chacabuco
Portuaria Puerto Montt
Factor Crítico de Éxito
Peso del Atributo
Calificación Resultado Calificación Resultado Calificación Resultado Infraestructura 0.2 3 0,6 1 O,2 4 0,8 Tarifas 0.1 4 0,4 2 0,2 2 0,2 Servicios 0.2 3 0,6 1 0,2 4 0,8 Seguridad 0.3 4 1,2 4 1,2 4 1,2 Inversiones 0.2 3 0,6 1 0,2 4 0,8
Totales 1 3,4 2,0 3,8 Notas: 1. Se considera en el análisis a las Empresas Portuarias del sur de Chile,
por ser alternativas para los clientes de la Empresa Portuaria Austral,
dado su cercanía geográfica y similitud de servicios asociados a la nave y
al pasajero de crucero.
2. Los factores críticos de éxito se definen de la siguiente forma:
- Infraestructura: Activos destinados a la actividad comercial del giro,
disponibles por cada Empresa para brindar servicios de muellaje,
transferencia y servicios al pasajero.
- Tarifas: Precios cobrados por concepto de muellaje y transferencia de
pasajeros.
- Servicios: Complementarios a los principales (muellaje, transferencia, etc.),
tales como agua potable, aprovisionamiento y servicios turísticos dirigidos a
pasajeros.
142
- Seguridad: Certificación de seguridad según código ISPS.
- Inversiones: Se refiere a infraestructura adicional construida por si o a
través de privados, cuyo objetivo es el desarrollo de negocios asociados o
conexos a la actividad portuaria principal.
3. El resultado de la matriz indica que la Empresa Portuaria frente a sus
competidores, actúa eficientemente al compararse con la Empresa
Portuaria de Chacabuco, La competencia más fuerte en este segmento
de mercado que podría enfrentar la Empresa es la Empresa Portuaria de
Puerto Montt.
143
Fortalezas Debilidades 1. Oferta mínima de servicios de aprovisionamiento para naves
de turismo en agua potable y víveres. 1. Restricciones de infraestructura para concentrar
los servicios en un solo Terminal (muelle Prat) 2. Contar con un sistema de transporte terrestre con estándares
mínimos de calidad y seguridad para el pasajero. 2. La condición de zona primaria aduanera que
rige a la Empresa, inhibe el desarrollo de iniciativas comerciales complementarias al turismo en los Terminales.
3. Contar con una oferta mínima servicios de telefonía y comunicaciones.
3. Terminal de Puerto Natales, no se encuentra certificado ISPS
4. Atención preferencial de naves de crucero en la operación portuaria y refuerzo en niveles de seguridad.
4. Bajo poder de negociación ante agencias y operadores turísticos
5. Contar con infraestructura y terrenos de respaldo suficientes para desarrollo de proyectos o servicios de apoyo a la actividad turística.
5. Bajo nivel de liderazgo en la coordinación de los distintos actores que participan del negocio turístico.
Etapa de Adecuación Matriz FODA
6. Contar con certificación de seguridad ISPS para los Terminales, lo que permite atender naves de turismo
6. No se tiene desarrollado el concepto de investigación y desarrollo del mercado de cruceros, que permita determinar el comportamiento del mercado y sus necesidades.
7. Los Terminales de la EPA, son los únicos habilitados en la región para recibir cruceros de grandes dimensiones
7. Desarrollo precario de estrategias comerciales orientadas a la captación de nuevos negocios en este segmento de mercado.
Oportunidades
1. El segmento de turismo de crucero, es un mercado creciente en la región.
FO;3,5.1,2: Ampliar oferta actual de servicios y desarrollar nuevas iniciativas orientadas a satisfacer necesidades de los pasajeros de crucero.
2. Puerto de Punta Arenas, concentra la mayor cantidad de recaladas de naves de pasajeros en Chile.
144
3. La Región de Magallanes, continúa siendo una zona segura, con poca actividad delictual.
4. Estar afiliados a SURCRUISE, organismo internacional que promueve los puertos del circuito de cruceros por Sudamérica.
5. Crecimiento en el interés por la Antártica, como nuevo destino turístico.
6. Existencia de sistemas de transporte aéreo consolidado, con experiencia de trabajo con pasajeros de crucero.
7. Existen programas gubernamentales de promoción de la patagonia chilena como destino turístico.
DO; 4,5,6,7. 5,7,8,9: Elaborar una estrategia comercial orientada a la mantención y captación de nuevos negocios para el segmento del turismo de crucero que mejore el liderazgo y la posición de negociación de la EPA, aprovechando instancias de promoción de Magallanes como destino turístico.
8. Existencia de acuerdos binacionales con la Patagonia argentina a través del comité de fronteras, que permite eventuales acuerdos comerciales con Ushuaia.
9. Los conceptos Patagonia, Tierra del Fuego, Estrecho de Magallanes y Canal Beagle están posicionados mundialmente.
145
Amenazas
1. Normativa legal que implica altos costos de ingreso y tránsito por el Estrecho de Magallanes que limitan el tránsito y arribo a la ciudad de Punta Arenas.
2. Fuertes regulaciones de maniobras portuarias para las naves, hacen obligatorio el uso de medios de apoyo de alto costo.
3. Cambio en el mercado de cruceros orientado a su masificación, lo cual genera un crecimiento paulatino en las dimensiones de los cruceros, por ende reduce la capacidad operativa de atención de este tipo de las naves
4. Existencia de un proyecto de construcción de un Terminal de cruceros en Puerto Natales y la apertura del paso Kirke, podría generar una disminución de la demanda de servicios portuarios en Punta Arenas.
DA;3.4: Desarrollar una estrategia que integre los activos de la EPA en Puerto Natales con el proyecto del MOP.
5. Mayor posicionamiento internacional de la Patagonia Argentina y sus atractivos turísticos.
146
6. La regulación argentina en materia marítimo-portuaria implica que el sistema portuario sea más competitivo en términos de costos comparados con Punta Arenas.
7. Mayor desarrollo en infraestructura y oferta de servicios en el puerto de Ushuaia para el mercado de cruceros.
147
e) Etapa de Adecuación e.1) Matriz Interna – Externa (GE) 1. Total Ponderado de la Matriz EFI : 2,67
2. Total Ponderado de la Matriz EFE : 1,55
Las coordenadas que se definen entonces para la Matriz GE, a partir de las
Matrices EFI y EFE es (2,67; 1,55). Lo anterior, nos posiciona en el octavo
cuadrante de la Matriz GE, lo que indica lo siguiente:
Los productos (entendidos como bienes o servicios) que se ubican en el
octavo cuadrante de la Matriz GE NECESITAN Cosechar y desinvertir. En
cuanto a las ESTRATEGIAS A SEGUIR, recomienda salida de mercado.
Como políticas de crecimiento, la Matriz GE en el octavo cuadrante
reconoce un producto en zona de retiro y recomienda desinvertir, a partir de:
1. Fijar tiempo de venta o liquidación.
2. Evitar toda inversión. Luego, de lo anterior se extrae que la Empresa Portuaria Austral no debería
efectuar grandes inversiones para este segmento de mercado pero si las
necesarias para mantener el servicio y tal como lo indica la recomendación,
cosechar.
En este caso, el componente de este segmento de mercado que se puede
aprovechar es el de pasajeros y tripulantes de cruceros.
148
e.2) Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Fortaleza Financiera: Retorno de la inversión. 3 Liquidez. 4 Capital de trabajo. 3 Facilidad para salir del mercado. 3 El rendimiento de los activos es menor al de la industria. 4 Los ingresos del segmento tienden a mejorar en el tiempo. 4 21 Fuerza de la Industria: Potencial de crecimiento en el mediano plazo por aumento de recaladas. 4 Estabilidad financiera de la industria, grandes concentraciones. 4 Poder de negociación de los clientes. 5 Potencial de ganancias en el segmento de mercado de turismo 3 16 Estabilidad del Ambiente: La industria depende del comportamiento de consumo y de ingresos de los clientes. -5 Existe estabilidad política y en las regulaciones de la industria. -5 Los factores macroeconómicos de inflación y empleo están controlados. -3 Presiones competitivas de puertos argentinos de la patagonia. -4 El precio promedio de la competencia es, en algunos aspectos, más bajo. -4 Baja probabilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado. -3 -24 Ventaja Competitiva: Alta participación de mercado. -2 Calidad de los servicios y seguridad valorada por los clientes. -5 Baja capacidad disponible utilizada, permite nuevos desarrollos de productos. -3 Escasa experiencia y desarrollo en Know – how, que permita innovar procesos. -2 Escaso control sobre distribuidores y proveedores de este mercado. -5 Se posee una base de clientes conocidos y estables, que facilita detectar necesidades de otros productos.
-2
-19
149
Conclusiones: 1. Promedio de la EA : - 24 / 6 = - 4,0 2. Promedio de la FI : 16 / 4 = 4.0 3. Promedio de la VC : - 19 / 6 = - 3.16 4. Promedio de la FF : 21/ 6 = 3.50 Luego, en el eje X se tiene : FI + VC = 4.0 – 3.16 = + 0.84 En el eje Y : FF + EA = 3,50 – 4,0 = - 0.5 Luego las coordenadas de posición de la Matriz PEYEA son (0.84; - 0.5).
El posicionamiento estratégico de esas coordenadas indica según la Matriz
PEYEA, que la Empresa Portuaria Austral para el segmento de mercado del
turismo posee un perfil competitivo, es decir, está compitiendo bien en una
industria inestable.
La Empresa tiene fortalezas para lanzar programas diversificados hacia
áreas de mayor éxito, las estrategias a emplear en este caso pueden ser: 1. Diversificación concéntrica. 2. Diversificación horizontal. 3. Joint Venture.
150
d) Etapa de Decisión: Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) Factores Claves Ampliar oferta actual de
servicios y desarrollar nuevas iniciativas orientadas a satisfacer necesidades de los pasajeros de crucero.
Elaborar una estrategia comercial orientada a la mantención y captación de nuevos negocios para el segmento del turismo de crucero que mejore el liderazgo y la posición de negociación de la EPA, aprovechando instancias de promoción de Magallanes como destino turístico.
Desarrollar una estrategia que integre los activos de la EPA en Puerto Natales con el proyecto del MOP.
Oportunidades CA TCA CA TCA CA TCA 1. El segmento de turismo de crucero, es un mercado
creciente en la región.
0,3 4 1.2 4 1.2 4 1.2
2. Puerto de Punta Arenas, concentra la mayor cantidad de recaladas de naves de pasajeros en Chile. 0,01 4 0.04 4 0.04 -- --
3. La Región de Magallanes, continúa siendo una zona segura, con poca actividad delictual. 0,01 -- -- 2 0.02 -- --
4. Estar afiliados a SURCRUISE, organismo internacional que promueve los puertos del circuito de cruceros por Sudamérica.
0,03 -- -- 3 0.09 -- --
5. Crecimiento en el interés por la Antártica, como nuevo destino turístico.
0,03 1 0.03 4 0.12 -- --
6. Existencia de sistemas de transporte aéreo consolidado, con experiencia de trabajo con pasajeros de crucero.
0,03 2 0.06 -- -- -- --
7. Existen programas gubernamentales de promoción de la patagonia chilena como destino turístico. 0,04 -- -- 3 0.12 -- --
8. Existencia de acuerdos binacionales con la Patagonia argentina a través del comité de fronteras, que permite eventuales acuerdos comerciales con Ushuaia. 0,05 -- -- 4 0.2 -- --
151
9. Los conceptos Patagonia, Tierra del Fuego, Estrecho de Magallanes y Canal Beagle están posicionados mundialmente.
0,02 -- -- 2 0.04 -- --
Factores Claves Ampliar oferta actual de servicios y desarrollar nuevas iniciativas orientadas a satisfacer necesidades de los pasajeros de crucero.
Elaborar una estrategia comercial orientada a la mantención y captación de nuevos negocios para el segmento del turismo de crucero que mejore el liderazgo y la posición de negociación de la EPA, aprovechando instancias de promoción de Magallanes como destino turístico.
Desarrollar una estrategiaque integre los activos de laEPA en Puerto Natales con elproyecto del MOP.
Amenazas CA TCA CA TCA CA TCA 1. Normativa legal que implica altos costos
de ingreso y tránsito por el Estrecho de Magallanes que limitan el tránsito y arribo a la ciudad de Punta Arenas.
0,1 -- -- 2 0,2 -- --
2. Fuertes regulaciones de maniobras portuarias para las naves, hacen obligatorio el uso de medios de apoyo de alto costo.
0,1 -- -- -- -- -- --
3. Cambio en el mercado de cruceros orientado a su masificación, lo cual genera un crecimiento paulatino en las dimensiones de los cruceros, por ende reduce la capacidad operativa de atención de este tipo de las naves
0,05 3 0,15 1 0,05 -- --
152
4. Existencia de un proyecto de construcción de un Terminal de cruceros en Puerto Natales y la apertura del paso Kirke, podría generar una disminución de la demanda de servicios portuarios en Punta Arenas.
0,1 -- -- 4 0,4 4 0,4
5. Mayor posicionamiento internacional de la Patagonia Argentina y sus atractivos turísticos.
0,03 -- -- 3 0,09 -- --
6. La regulación argentina en materia marítimo-portuaria implica que el sistema portuario sea más competitivo en términos de costos comparados con Punta Arenas.
0,06 -- -- 2 0,12 -- --
7. Mayor desarrollo en infraestructura y oferta de servicios en el puerto de Ushuaia para el mercado de cruceros.
0,04 -- -- 2 0,08 -- --
Factores Claves Ampliar oferta actual de servicios y desarrollar nuevas iniciativas orientadas a satisfacer necesidades de los pasajeros de crucero.
Elaborar una estrategia comercial orientada a la mantención y captación de nuevos negocios para el segmento del turismo de crucero que mejore el liderazgo y la posición de negociación de la EPA, aprovechando instancias de promoción de Magallanes como destino turístico.
Desarrollar una estrategia que integre los activos de la EPA en Puerto Natales con el proyecto del MOP.
Fortalezas
CA TCA CA TCA CA TCA
1. Oferta mínima de servicios de
aprovisionamiento para naves de turismo en agua potable y víveres.
0,01 2 0,02 3 0,03 -- --
153
2. Contar con un sistema de transporte terrestre con estándares mínimos de calidad y seguridad para el pasajero.
0,01 2 0,02 3 0,03 -- --
3. Contar con una oferta mínima servicios de telefonía y comunicaciones. 0,01 4 0,04 3 0,03 -- --
4. Atención preferencial de naves de crucero en la operación portuaria y refuerzo en niveles de seguridad.
0,02 1 0,02 4 0,08 -- --
5. Contar con infraestructura y terrenos de respaldo suficientes para desarrollo de proyectos o servicios de apoyo a la actividad turística.
0,05 4 0,20 1 0,05 3 0,15
6. Contar con certificación de seguridad ISPS para los Terminales, lo que permite atender naves de turismo
0,4 4 1,6 4 1,6 -- --
7. Los Terminales de la EPA, son los únicos habilitados en la región para recibir cruceros de grandes dimensiones 0,05 1 0,05 2 0,10 -- --
Factores Claves Ampliar oferta actual de
servicios y desarrollar nuevas iniciativas orientadas a satisfacer necesidades de los pasajeros de crucero.
Elaborar una estrategia comercial orientada a la mantención y captación de nuevos negocios para el segmento del turismo de crucero que mejore el liderazgo y la posición de negociación de la EPA, aprovechando instancias de promoción de Magallanes como destino turístico.
Desarrollar unaestrategia que integre los activos de la EPA en Puerto Natales con el proyecto del MOP.
Debilidades CA TCA CA TCA CA TCA 1. Restricciones de infraestructura para
concentrar los servicios en un solo Terminal (muelle Prat)
0,03 -- -- -- -- -- --
2. La condición de zona primaria aduanera que rige a la Empresa, inhibe el desarrollo de iniciativas comerciales
0,04 3 0,12 3 0,12 -- --
154
complementarias al turismo en los Terminales.
3. Terminal de Puerto Natales, no se encuentra certificado ISPS 0,03 -- -- 2 0,06 2 0,06
4. Bajo poder de negociación ante agencias y operadores turísticos 0,1 -- -- 4 0,4 -- --
5. Bajo nivel de liderazgo en la coordinación de los distintos actores que participan del negocio turístico.
0,2 -- -- 4 0,8 1 0,2
6. No se tiene desarrollado el concepto de investigación y desarrollo del mercado de cruceros, que permita determinar el comportamiento del mercado y sus necesidades.
0,03 -- -- 4 0,12 -- --
7. Desarrollo precario de estrategias comerciales orientadas a la captación de nuevos negocios en este segmento de mercado.
0,02 -- -- 4 0,08 -- --
TOTAL 3,55 6,27 2,01
En síntesis, las estrategias para el segmento del Turismo de Cruceros se
ordenan según ponderación de la siguiente forma:
1. Elaborar una estrategia comercial orientada a la mantención y captación
de nuevos negocios para el segmento del turismo de crucero que mejore
el liderazgo y la posición de negociación de la EPA, aprovechando
instancias de promoción de Magallanes como destino turístico. (6,27)
2. Ampliar oferta actual de servicios y desarrollar nuevas iniciativas
orientadas a satisfacer necesidades de los pasajeros de crucero. (3,55)
3. Desarrollar una estrategia que integre los activos de la EPA en Puerto
Natales con el proyecto del MOP.(2,01)
XII. Definiciones Estratégicas de la Empresa Portuaria Austral A continuación se presenta las definiciones estratégicas de la Empresa
Portuaria Austral, extractadas de su planificación para el periodo 2004- 2010.
a) Visión de la Empresa Portuaria Austral.
La Empresa Portuaria Austral aspira a ser líder en los servicios portuarios de
la Zona Austral, innovadora, flexible y competitiva, aportando de esa forma al
crecimiento y desarrollo económico de la región de Magallanes, a través de
la promoción de inversiones públicas y privadas, sean nacionales o
extranjeras, que fomenten el desarrollo portuario, turístico y comercial.
156
b) Filosofía de la Empresa Portuaria Austral.
La Empresa Portuaria Austral privilegiará para el desarrollo de su gestión, los
siguientes principios:
Cercanía al cliente, de manera de satisfacer sus necesidades y resolver
los problemas que le afecten, posibles de abordar desde el ámbito de
acción de la Empresa.
Tender a mejorar continuamente la productividad de la Empresa basada
en la motivación del personal y del trabajo en equipo.
Preparar a la Organización sobre la base de estructuras sencillas y staff
adecuado, orientado hacia una cultura de la calidad, basada en el
desarrollo del conocimiento y la experiencia de sus recursos humanos, en
un proceso de continuo aprendizaje.
c) Misión de la Empresa Portuaria Austral.
Explorar nuevas oportunidades de negocios en alianza estratégica con
privados y Organismos del Estado a través de mecanismos que faciliten la
adaptación a los nuevos escenarios de mercado y a la globalización,
optimizando el uso de los recursos humanos, financieros, de información y
tecnológicos para aumentar el valor de la Empresa y especializar los
servicios que se prestan, privilegiando la satisfacción del cliente en la entrega
de servicios portuarios de calidad.
157
d) Objetivos Estratégicos de la Empresa Portuaria Austral • Ser eficientes en la administración y desarrollo de los Terminales.
• Ser rentables en la explotación de las instalaciones de la Empresa.
• Especializar la oferta de servicios y Terminales Portuarios.
• Buscar en forma permanente la calidad en la prestación de los servicios.
• Valorizar los activos de la Empresa.
• Generar condiciones favorables para la participación privada en el
negocio.
e) Estrategias y Plan de Desarrollo.
Del análisis efectuado para los distintos segmentos de mercado, se concluyó
respecto de las estrategias, los productos y políticas, lo siguiente:
e.1) Estrategia Competitiva:
Esta definida por la especialización de la oferta de servicios a los clientes por
segmentos de mercado, de manera de cubrir las necesidades específicas.
e.2) Estrategias Globales de Crecimiento De las Estrategias: Las estrategias que se recomienda es la penetración
de mercado y desarrollo de producto; la diversificación concéntrica y/u
horizontal y el Joint Venture.
Consecuente con lo anterior, y a la luz de los antecedentes aportados en
el análisis económico regional y la consulta a clientes, se desarrollarán
158
estrategias de diversificación concéntrica, es decir, a partir de los actuales
servicios que la Empresa Portuaria Austral entrega a sus clientes, crecer
en ofertas complementarias a un servicio principal y desarrollar productos
que permitan penetrar mercados que han sido poco explotados por la
Empresa hasta la fecha, como el de las exportaciones de la producción
ganadera desde la región, oferta de frigorífico, cultivo del salmón en sus
requerimientos de almacenamiento y logística en general.
En cuanto a las oportunidades que implican los tratados de libre comercio
y los sectores exportadores e importadores que desarrollan su negocio en
esas ramas de actividad económica que se verán beneficiados, se
propone emplear el joint venture con Agencias Navieras para que en
conjunto se desplieguen acciones que permitan penetrar mercados que
hoy transportan sus productos a través de otros puertos distintos a los de
la Empresa Portuaria Austral, como por ejemplo de carne y lana ovina,
entre otros. e.3) Estrategia de Negocios De los Productos: Esperar y mantener. Lo anterior se reafirma al
estudiar las condiciones de mercado observado a partir de los
antecedentes económicos regionales y la opinión de los principales
clientes de la Empresa Portuaria Austral que coinciden en que no se
espera un crecimiento para los próximos tres años asociados a grandes
inversiones públicas o privadas que impliquen arribos de nuevos buques.
Por tanto, lo que se debe garantizar es, en primera instancia, la
continuidad del negocio en las actuales condiciones e intentar mejorarlo
en algunos aspectos asociados a la logística para los segmentos de
159
mercado y abrir posibilidades de nuevos asociados al segmento de
turismo.
De las Políticas de Crecimiento: Buscar segmentos atractivos y donde
no haya grandes riesgos para invertir, como por ejemplo en turismo.
Teniendo presente lo definido a nivel de estrategias para los distintos
segmentos de mercado se recomienda actuar conservadoramente en
materia de inversiones y/o desarrollos de productos.
f) Planes Comerciales A partir de la recomendación señalada, se estima necesaria la elaboración
de planes comerciales para los distintos segmentos de mercado, que
ordenen las distintas acciones y las alinee con las estrategias definidas.
XIII. Contenidos de los Planes de Negocio a) Segmento de Carga.
a.1) Objetivos Específicos del Plan Comercial: Promover el acercamiento a sectores exportadores e importadores
regionales, para ofrecer servicios e infraestructura para el desarrollo de su
actividad.
Definir una política tarifaria y de servicios, especialmente en
almacenamiento prolongado.
160
Sensibilizar a los actores con poder de decisión, para ajustar tarifas que
den cuenta de las alzas producidas en los costos portuarios (IPC, etc.,).
a.2) Productos Esperados del Plan Comercial: Aumento en la rentabilidad de los activos de la Empresa Portuaria Austral
asociados al soporte de la transferencia de carga, a partir de la captación
de nuevos negocios desarrollados por exportadores e importadores
regionales.
Mejora en los niveles de competitividad de la Empresa Portuaria Austral
en el servicio de almacenamiento cubierto y descubierto, de forma de
penetrar nuevos mercados que generen negocios adicionales para este
segmento.
Generar asociaciones con privados para inversiones en logística, que
permitan mejorar servicios y ser más competitivo como sistema portuario.
b) Segmento de la Pesca Industrial. b.1) Objetivo Específico del Plan Comercial: Elaborar una estrategia comercial orientada al segmento de la pesca
industrial defina un plan de inversiones con participación de privados que
incluya instalaciones destinadas a logística de la pesca industrial (Bodegas
de mantención, frigoríficos, etc.).
b.2) Productos Esperados del Plan Comercial: Nuevos negocios orientados a servicios de frío y a la logística del cultivo de
especies en cautiverio.
161
c) Segmento del Turismo de Cruceros. c.1) Objetivos Específicos del Plan Comercial:
Mantención y captación de nuevos negocios para este segmento que mejore
el liderazgo y la posición de negociación de la EPA, aprovechando instancias
de promoción para potenciar Magallanes como destino turístico.
c.2) Productos Esperados del Plan Comercial: Consolidar los ingresos actuales de la EPA en este segmento y mejorarlos, a
partir de la generación de nuevos negocios y proyectos orientados a
servicios al pasajero.
162
XIV. Variables del Microentorno que Afectan a la Iniciativa Oportunidades Amenazas
1. Si bien existen ofertas de servicios a turistas en la ciudad, todas ellas se encuentran físicamente ubicadas lejos del sector del proyecto (tablas 27 y 28).
1. La existencia de proyectos de desarrollo de servicios turísticos cercanos al Terminal Prat, promovidos desde el Municipio tales como cocinerías y centros de comercialización de artesanía.
2. Se conoce el tipo de servicios que los turistas requieren y los precios promedio que están dispuestos a pagar por ellos.
2. Los altos cobros por tránsito en canales y el Estrecho de Magallanes, sumada al alto costo de las maniobras de atraque pueden desincentivar la recalada de cruceros en Punta Arenas.
3. Se conoce la cantidad de turistas y tripulantes que se movilizan por temporada en la región de Magallanes y sus proyecciones a los próximos diez años, lo que facilita la estimación de demanda futura.
3. Los menores costos de servicios del sistema portuario de Ushuaia podría motivar a los armadores a cambiar su puerto base a ese Terminal en desmedro de la EPA, especialmente la pesca industrial y el turismo.
4. El segmento de cruceros presenta un crecimiento sostenido en el tiempo que implica un aumento en pasajeros movilizados que desembarcan en el Terminal Prat.
4. El desarrollo en Puerto Natales de puertos privados puede implicar la pérdida de clientes para la EPA, especialmente del segmento de cruceros (21 recaladas para la temporada 2005 – 2006).
5. Existe demanda de oficinas de operaciones de parte de las empresas que desarrollan su actividad comercial en el Terminal Prat. 6. Existe la necesidad de concentrar todos los servicios turísticos complementarios en un solo lugar físico para mejorar la atención de los turistas y tripulantes. 7. Los desarrollos urbanos y de vías de circulación aledaños al Terminal Prat mejoran el entorno lo que facilita la utilización del lugar para proyectos distintos a lo portuario 8. Existen desarrollos de proyectos inmobiliarios en los puertos de Antofagasta y Valparaíso, que generan precedentes que demuestran que es posible reconvertir activos portuarios para otros destinos distintos al giro. 9. Existe en las políticas del Municipio de Punta Arenas el concepto de ciudad puerto, lo que implicará el desarrollo de iniciativas que integren al Terminal Prat al desarrollo comunal lo que potenciará la posibilidad de reconversión de activos desde lo portuario a otros negocios.
5. La posible apertura del paso Kirke podría significar que la gran mayoría de los cruceros que actualmente recalan en el Terminal Prat cambien su ruta hacia esa ciudad con lo que disminuiría la cantidad de pasajeros en Punta Arenas.
163
Como se señalara en las conclusiones del análisis de entorno de la Empresa
Portuaria Austral, la continuidad de los negocios actuales no permite prever
un crecimiento que en un horizonte de tiempo razonable, genere condiciones
para el logro de la misión declarada por la Empresa.
Adicionalmente, como se señala más adelante, la infraestructura portuaria
existente en el Terminal Arturo Prat presenta importantes grados de deterioro
que requiere para su reparación cuantiosas inversiones de recursos
económicos que no se disponen actualmente, lo que sumado a la
especialización de sus Terminales en prestación de servicios a segmentos de
mercado, genera la necesidad de nuevas definiciones de uso para los
terrenos de respaldo del Terminal mencionado.
En este contexto, es razonable proponer la reorientación del uso comercial
de la infraestructura del Terminal Prat hacia la reconversión del uso hacia
actividades complementarias y/o conexas a los segmentos de mercado con
crecimiento en participación de negocios.
Para efectos de comprensión de lo expuesto, como se señalara en el
capítulo I, resulta necesario remontarnos al año 2001, cuando la Empresa
Portuaria Austral encomienda a una Consultora especializada un diagnóstico
de la situación estructural del muelle Arturo Prat, cuyo objetivo era analizar el
estado de conservación y estabilidad de la instalación así como la vida útil
remanente de esta infraestructura portuaria.
Entre las conclusiones centrales del estudio realizado, se destaca aquella
que recomienda restringir la carga vertical sobre la cubierta del muelle, de
manera de evitar daños a esta por fatiga, considerando que las vigas se
164
encuentran con algunas fisuras que provocan corrosión y disminución de su
resistencia estructural.
Acogiendo la recomendación técnica, la Empresa Portuaria Austral decide
especializar sus Terminales trasladando las operaciones de carga a su
Terminal de Mardones y realizar servicios en el Terminal Prat solo para los
buques que por sus necesidades se enmarcaran en las restricciones
señaladas por la Consultora en las conclusiones finales.
De esta forma, se determina la especialización de los Terminales de la
Empresa Portuaria Austral según Segmento de Mercado en el cual se puede
clasificar a sus clientes, de la siguiente manera:
• Terminal Arturo Prat: Preferentemente destinado a la atención de Naves
de Turismo, Buques Científicos y Buques de la Armada. Eventualmente a
Naves Pesqueras y Reefer.
• Terminal José de los Santos Mardones: Destinado para las operaciones y
servicios asociados a Buques de Pesca y Carga.
La definición adoptada, sumada a la perspectiva de desarrollo del negocio,
generó como consecuencia la necesidad de dar un nuevo destino a las
explanadas del Terminal Prat que permitiera rentabilizar ese activo con
nuevos usos, dado que hasta esa fecha, los terrenos eran empleados para el
acopio de contenedores movilizados por los segmentos de Pesca y Carga
que, dado la especialización definida, operarían en el Terminal José de los
Santos Mardones y por ende, quedarían disponibles.
165
A partir de lo anterior, se plantío como problema de investigación y aplicación
para la presente tesis (de Magíster en Gestión de Organizaciones), encontrar
un uso económico alternativo a la explanada del Terminal Arturo Prat de
Punta Arenas que aporte al logro de la misión declarada por la Empresa en
orden a rentabilizar sus activos.
XV. Propuesta de Uso de la Explanada Sur del Terminal Prat
Luego de la revisión del entorno económico regional, el comportamiento de
los segmentos de mercado de la Empresa Portuaria Austral y sus
proyecciones de demanda, se propone la realización de un proyecto inmobiliario a desarrollar en la explanada sur del Terminal Prat de Punta
Arenas que cuente con servicios asociados a pasajeros de cruceros, turistas y comunidad en general.
Dado el componente estacional del segmento de turismo, necesariamente la
iniciativa requiere adicionar un tipo de negocio que sea de carácter
permanente y continuo en su actividad anual, de manera que genere
ingresos para el proyecto en cuantía suficiente para recuperar la inversión y
ser atractivo en su rentabilidad.
De las encuestas realizadas a los principales clientes por segmentos de
mercado citadas en la etapa de proyección de la demanda, se conoció de la
necesidad de estos, de contar con oficinas para la coordinación de sus
operaciones de servicios portuarios y de logística a la nave y a la carga.
Eso claramente genera una oportunidad de negocio atractiva en la medida
que la necesidad manifestada es de carácter permanente y continuo todo el
año. Por ello, se propone que adicionalmente a la oferta de servicios al
166
pasajero, tripulantes y turistas en general, se complemente la iniciativa con
una oferta de carácter inmobiliaria dirigida a las empresas que desarrollan su
actividad en las instalaciones portuarias.
Luego, se propone la edificación al interior del Almacén Nº 4 del Terminal
Prat, de un centro comercial en dos niveles, siendo el primero destinado al
arriendo de locales comerciales para venta directa de bienes y servicios a
pasajeros, tripulantes, turistas en general y el segundo, orientado a oficinas
de operaciones para empresas que desarrollan su actividad comercial en el
Terminal Prat.
XVI. Plan De Negocios del Proyecto Inmobiliario Terminal Prat. a) Alternativas de Desarrollo del Proyecto: Previo a la definición más detallada del proyecto, es preciso definir el modelo
de negocio bajo el cual será desarrollada la iniciativa puesto que será
determinante en aspectos tales como tamaño, inversión y potencial de
crecimiento y desarrollo del mismo.
Las alternativas posibles identificadas y su evaluación cualitativa se
presentan a continuación:
Alternativa 1: El proyecto lo desarrolla, administra y explota un inversionista
privado a partir del modelo de concesión portuaria.
Alternativa 2: La Empresa Portuaria Austral elabora el proyecto a nivel de
factibilidad, ejecuta la inversión, lo administra y licita la explotación a un
operador privado.
167
Alternativa 3: La Empresa Portuaria Austral elabora el proyecto a nivel de
factibilidad, ejecuta la inversión, lo administra y lo explota directamente
buscando interesados para instalarse en un centro comercial y de servicios.
De las alternativas presentadas, en primera instancia se opta por la número
tres fundado en lo siguiente:
• Alternativa Nº 1, la empresa solo recibe un canon de arriendo de parte
del privado por el uso del Almacén 4 para el desarrollo de una iniciativa
comercial. La fórmula de cobro por el arriendo en este caso es la que
señala en el decreto Nº 104 del Ministerio de Transporte y
Telecomunicaciones, que está relacionada con el valor libro del activo
comprometido y una variación en función de las tasas de interés de los
pagarés del banco central.
Esa forma de cálculo implicaría para la empresa un canon de arriendo
extremadamente bajo, si se considera que el Almacén tiene su vida útil
casi consumida, y por tanto, su valor activo es menor, el que al
introducirlo a la ecuación que señala el decreto, hace que se limite el
precio que se puede solicitar por la concesión.
En cambio, al desarrollar la alternativa 3, los ingresos del proyecto serían
para la empresa muy superiores a los recaudados por la vía de la
concesión.
• Alternativa Nº 2: En este caso, se descarta porque implica compartir con
un privado los ingresos de explotación que genere el proyecto por la vía
de entregar un porcentaje del valor de los arriendos, lo que afectaría la
168
rentabilidad, especialmente en los cuatro primeros años donde se espera
que los niveles de ocupación sean inferiores al 100%.
Adicionalmente, solo la alternativa Nº 3 permite mantener la idea de que esta
iniciativa se trata de un proyecto piloto que permita demostrar las bondades
de la iniciativa, la rentabilidad que genera y su potencial de crecimiento, para
luego, en el momento adecuado, licitar por la vía de la concesión portuaria
una segunda etapa de inversión realizada por privados los cuales además lo
administran y explotan comercialmente, sin la dificultad de tener contratos o
compromisos con terceros como es el caso de las alternativas 1 y 2.
Esta alternativa de inversión inicial realizada por la Empresa, obliga a
generar una unidad en su organización que se dedique a la administración
del proyecto desde su etapa de inversión, implementación, administración y
explotación.
Luego, definido el modelo de negocios del proyecto, se procederá a detallarlo
a nivel de prefactibilidad, orientado como ya se señaló a iniciativas
asociadas por una parte a servicios al pasajero de crucero, tripulantes y
turista en general, cuyo comportamiento es de carácter estacional,
complementado con arriendo de oficinas para empresas relacionadas con la
actividad portuaria que se desarrolla durante todo el año.
b) Posicionamiento Esperado del Proyecto
Se espera que el proyecto se posicione como el centro de prestación de
servicios a turistas y tripulantes más completo de la región, concentrando una
oferta variada que responda a las necesidades y requerimientos de ese
público objetivo. Se caracterizará por la calidad de sus instalaciones y los
169
productos que se comercialicen en el y por los altos estándares de seguridad
al interior del recinto.
Las estrategias a emplear para lograr el posicionamiento serán las
siguientes:
- Estrategia Genérica: Enfoque de diferenciación.
- Estrategia de Crecimiento: Crecimiento integrado.
- Estrategia Competitiva: Especialista.
c) Producto del Proyecto El producto del proyecto consiste en infraestructura construida al interior del
recinto portuario, destinada al arriendo de metros cuadrado para locales
comerciales y/o oficinas de operaciones para empresas que operan en el
Terminal Prat, ya sea prestando servicios de logística a la nave y la carga o
al pasajero de crucero y tripulantes.
d) Clientes del Proyecto
El mercado objetivo del proyecto está constituido por empresas prestadoras
de servicios al turista y empresas que forman parte del sistema portuario
cuyo objeto es cumplir funciones asociadas a la prestación de servicios a la
nave y/o a la carga. Así, se puede identificar como mercado objetivo del
proyecto empresas tales como:
170
d.1) Empresas de Servicios de Logística a la Nave y la Carga: • Agencias de Nave. • Agencias de estiba y desestiba.
• Arrendadoras de maquinaria y equipos.
• Proveedores de Nave.
• Agencias de Aduana.
d.2) Empresas de Servicios Turísticos: • Agencias de Viaje.
• Casas de cambio de moneda.
• Prestadores de servicios de transporte terrestre.
• Prestadores de servicios de telecomunicaciones.
• Comercializadoras de productos artesanales.
• Comercializadoras de souvenir.
• Empresas gastronómicas.
• Kioscos de revistas.
• Caber café.
e) Localización El proyecto será desarrollado en la ciudad de Punta Arenas (región de
Magallanes y Antártica Chilena) en el recinto portuario denominado Terminal
Prat, específicamente en al interior del Almacén Nº 4.
La localización del proyecto en este caso se convierte en una ventaja
competitiva dado que permite a los dos grupos de clientes identificados
171
operar con exclusividad, en el recinto portuario donde se encuentran sus
propios clientes.
f) Análisis del Mercado Objetivo del Proyecto: Para evaluar el interés por la iniciativa entre potenciales empresas
interesadas en arrendar locales comerciales para servicios, se analizó el
comportamiento de consumo de pasajeros y tripulantes de crucero y turistas
en general. Lo anterior servirá de base para que, por una parte se pueda
estimar los ingresos por venta que podría generar un arrendatario de local
comercial en el marco del proyecto, y por otra, para fijar el precio de arriendo
por metro cuadrado que se podría cobrar.
En el caso de la oferta de arriendo de oficinas, es también necesario tener
una aproximación de las características del mercado potencial de
interesados para generar una propuesta de espacio, tipo de construcción,
precio de arriendo de metro cuadrado y otros en esa línea
Por lo anteriormente expuesto es que a continuación se presenta una
síntesis de los mercados del turismo en Magallanes y del arriendo de oficinas
en el sector céntrico de la ciudad de Punta Arenas. La información base
empleada es un mix entre secundaria obtenida de estudios ejecutados en los
tres últimos años por diversos organismos como SERNATUR y Empresas
Consultoras contratadas por CORFO y la Empresa Portuaria Austral, sumado
a trabajo de campo basado en encuestas y entrevistas dirigidas a potenciales
clientes del mercado objetivo de la iniciativa, realizadas en el ámbito del
trabajo de finalización del Módulo de Prospectiva del Magíster.
172
XVII. Caracterización de la Demanda Real de Servicios Turísticos
a) Turismo de Cruceros
Se presenta el registro del número de pasajeros que arriban a la zona a
través de la vía marítima, considerando las recaladas de los cruceros
nacionales e internacional en los Terminales Arturo Prat y José de los Santos
Mardones y cuyo comportamiento se presenta con tendencias cada vez más
sólidas:
Graf.N° 36
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Del total de pasajeros de cruceros tanto regional como internacionales, entre
un 55% a 60% se moviliza a través del Terminal Arturo Prat, por lo que para
cualquier desarrollo de actividades turístico – comerciales que se realice en
este Terminal, se debe considerar como un mercado cautivo el de los
cruceros de turismo. Cabe mencionar que en estas estadísticas no se
Pasajeros por Temporada
31.263 30.23436.022
43.316 41.980 41.029
1.959 2.795
5.145
2.493 3.805 3.639
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004 2004/2005
Cruceros Internacionales Cruceros Regionales
173
registra el número de tripulantes de estas naves, potenciales e importantes
consumidores, pero se estima un tripulante por cada 2 pasajeros de
cruceros.
a.1) Comportamiento de Consumo de los Turistas de Crucero De acuerdo a lo señalado por Ghisolfo F11, 2001, el 80% de los pasajeros
(20.000 de los 25.000 turistas de la temporada 2003 – 2004 que arribaron al
Terminal Prat), adquiere paquetes de excursiones preparados y vendidos de
ante mano a bordo, por lo que los requerimientos portuarios a la recalada
son de disponer de un gran número de buses lo mas cerca de los portalones del buque en caso de disponer de frentes de atraques para las
operaciones, y poder evacuarlos y recibirlos de la manera más expedita.
Este hecho implica que esos pasajeros difícilmente accederán como
consumidores a comprar bienes o servicios disponibles en las instalaciones
portuarias o de proyectos implementados en ellas.
Del 20% restante de los pasajeros, cerca de un 10% no desembarca.
Luego solo un 10% de los pasajeros sin paquetes turísticos previamente
adquiridos requerirá servicios. En cuanto a las tripulaciones, desembarca
solo la fracción que no está de turno.
Por aplicación del Código ISPS que instruye la revisión tanto de pasajeros
como de equipaje, es posible considerar que el número de pasajeros por
temporada que deberán ingresar obligatoriamente a las dependencias de la
Sala de Pasajeros, conexa a las instalaciones a construir por el proyecto
11 Estudio de Proyección de Demanda Encargado por Sernatur, Año 2002
174
ascenderán al 50% del total de los pasajeros de cruceros que recalan en los
terminales de la empresa durante una temporada (25.000 pasajeros).
a.2) Tipos de Servicios: Ambos tipos de clientes de acuerdo al Estudio y Proyecciones de Demanda de AWARD LTDA.12 , requieren de:
Cafeterías.
Restoranes.
Servicios Higiénicos.
Acceso a transporte público.
Locales de artesanía.
Servicios bancarios.
Comunicaciones.
Si se considera que el 10% de los pasajeros mencionados equivalen
aproximadamente a 2.500 personas y las tripulaciones a unos 9.300
tripulantes, el mercado objetivo para cualquier proyecto de servicios
asociados a este segmento es de 11.800 personas por temporada. En
cuanto al nivel de gasto de estos, es difícil estimar exactamente su cuantía
por la heterogeneidad del poder adquisitivo, sumado al tiempo de
permanencia de los turistas.
A continuación se presenta una tabla elaborada por Sernatur XII durante el
año 2004 a través del Estudio “Estrategia de Marketing para incentivar el
Gasto del turista extranjero en la ciudad de Punta Arenas”, en la cual se
indica el gasto promedio en US$ y los días de permanencia de los turistas
según clasificación.
12 Estudio y Proyecciones de Demanda de AWARD, 2002, encargado por EPA
175
Estadía Promedio(días)
Gasto Promedio (US$)
Turistas de Cruceros y Tripulantes 0,5 50
Turistas Nacionales 4 56
Turistas Extranjeros 6 56 Tabla N° 19
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Cualquier iniciativa comercial de servicios al turista que se base en este
mercado será mas atractiva si se adiciona como objetivo al turista nacional y
extranjero que arriba a la ciudad por vías no marítimas, en tránsito, a conocer
destinos turísticos regionales como Torres del Paine y Tierra del Fuego.
b) Comportamiento de Consumo de los Turistas Nacionales y Extranjeros que arriban por otras vías. En primer lugar se presentan las Estadísticas del Número de Pasajeros que
ingresó a la XII Región clasificado por punto de ingreso, teniéndose para el
período 2000-2004 un incremento de un 41% en el ingreso registrado de
pasajeros.
176
c) Numero de Pasajeros Ingresados a la XII Región
Número de Pasajeros 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004
Ingresados x Pasos Internacionales 304.857 311.454 291.118 333.026 430.327
Ingresados x Aeropuertos 163.745 176.543 171.412 175.942 191.645
Ingresados x Puertos 31.072 36.320 27.076 38.085 45.774
Total 499.674 524.317 489.606 547.053 667.746
Variación % 4.93% -6,62% 11,73% 22,06%
Tabla N° 20
Fuente: Elaborado por Sernatur XII, año 2004, a partir de las siguientes fuentes: Policía de Investigaciones de Chile, Dirección General de Aeronáutica Civil, Empresa Portuaria Austral
El sector turismo ha crecido a ritmo continuo en la última década producto del
gran potencial turístico que posee la Región de Magallanes, basado en sus
grandes atractivos naturales e hitos geográficos, como son : Parque Nacional
Torres del Paine, Cabo de Hornos, Estrecho de Magallanes, Antártica
Chilena, Mar de Drake, etc. A continuación se presenta la afluencia de
turistas - separados de los Pasajeros- a la Región de Magallanes y Antártica
Chilena, distribuida entre turistas nacionales, extranjeros y de cruceros, para
el período 2000 – 2004.
Año 2000 2001 2002 2003 2004 Var% 2000-2004
Pasajeros locales 163.000 149.536 172.927 178.115 232.178 42%
Pasajeros Argentino 129.253 136.237 64.117 74.779 92.052 -29%
Total Pasajeros 292.253 285.773 237.044 252.894 324.230 11%
Variación % anual -2% -17% 7% 28%
Turistas de cruceros y Trip. 31.613 36.330 27.081 38.085 45.774 45%
Turistas Nacionales 93.724 87.822 96.896 108.449 130.601 39%
Turistas Extranjeros 82.084 114.392 128.585 147.617 167.141 104%
Total Turistas 207.421 238.544 252.562 294.151 343.516 66%
Variación % Anual 15% 6% 16% 17%
Tabla N° 21
Fuente: Sernatur XII región, año 2004.
177
De acuerdo a lo presentado en la tabla anterior se tiene que, durante el
período 2000-2004 ha existido un incremento sumamente importante en lo
que respecta al número de turistas que llega a la Región, teniendo mayor
participación en este incremento los turistas extranjeros que no llegan por la
vía marítima, los que se visualizan como un segmento de mercado atractivo
para el desarrollo de actividades comerciales con clara orientación turística.
Considerando los antecedentes de permanencia y gasto promedio en US$
por parte de los turistas, se presenta a continuación los Ingresos de la
Región por concepto de Servicios Turísticos.
d) Ingresos Turísticos Regionales en US$
2000 2001 2002 2003 2004
Var% 2000-2004
Turistas de
cruceros y Trip. 790.325 908.250 677.025 952.125 1.144.350 45%
Turistas
Nacionales 20.994.184 15.560.981 21.704.771 24.292.688 29.254.624 39%
Turistas
Extranjeros 27.580.347 38.435.622 43.204.594 49.599.245 56.159.376 104%
Total 49.364.855 54.904.854 65.586.390 74.844.058 86.558.350 75%
Variación % Anual
11% 19% 14% 16%
Tabla N° 22
Fuente: Sernatur XII región, año 2004.
Cabe destacar que los ingresos obtenidos por la región por concepto de
servicios turísticos, son cada día más relevantes, ya que representan
aproximadamente entre un 17% y 20% del PIB Regional.
178
El Servicio Nacional de Turismo ha realizado proyecciones referentes a la
llegada de turistas a la región y estiman una tasa de crecimiento anual de un
18%.
* Estimados. Graf. N° 37
Fuente: Sernatur XII Región
Dado los antecedentes presentados, es posible concluir que el mercado
potencial de una iniciativa que contemple la oferta de servicios turísticos y
actividades complementarias que se desarrollen en el recinto portuario, no
necesariamente queda circunscrita al mercado cautivo de pasajeros de
cruceros y habitantes de la ciudad , sino que puede adicionar un segmento
importante de turistas nacionales y extranjeros que arriban a la región por
vías no marítimas, mejorando de esta forma su potencial de generación de
ingresos.
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
Proyección de Llegadas de Turistas a la XII Región
Turistas Extranjeros 81.973 113.697 150.722 155.666 185.702 188.526 224.482 267.296 318.275 378.977
Turistas Nacionales 64.142 93.724 87.822 96.896 108.449 130.601 152.151 177.257 206.506 240.581
1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005(*) 2006(*) 2007(*) 2008(*
179
e) Oferta Turística Existente
Según el estudio análisis de la Oferta Turística Regional de Juan Sebastián Montes13 los principales componentes de los servicios turísticos son el
alojamiento, alimentación, agencias de viajes, movilización y actividades
complementarias al turismo como bancos, salud, comercio y otros.
A continuación se presenta una síntesis de la información expuesta en el
estudio mencionado.
e.1) Gastronomía
La zona cuenta con 101 restaurantes formales, el 47% de ellos se ubican en
Punta Arenas y el 44% en Puerto Natales. El consumo de alimentos en la zona para los turistas consiste en un desayuno importante, almuerzo liviano y fácil de transportar y la cena es la comida más fuerte del día.
En la cadena de valor ocupan un lugar importante los supermercados y
tiendas de abarrotes, donde habitualmente los turistas compran los alimentos
que luego ellos mismos preparan. Este suele ser el caso de todas las
personas que caminan largas distancias, pero también de aquellos que
alojan en hoteles y residenciales donde habitualmente se permite cocinar o
incluso usar una cocina común.
Por otra parte la oferta gastronómica para el segmento alto es escasa, no
más de cinco locales en Punta Arenas donde el gasto máximo por persona
son US$ 30 y en general oscila entre los US$ 20 a US$ 30. En Puerto
13 Montes, Análisis de la Oferta Turística de la XII Región”, 2001
180
Natales no existe, de acuerdo al análisis del estudio de Montes, oferta para
los clientes del segmento alto y medio, quienes gastan en gastronomía entre
US$ 11 y US$ 15 en la zona.
En cuanto al gasto diario por tipo de turista, según nuestro estudio, es de
entre US$ 11 a US$ 15 por día, lo cual significa que los desayunos los toma
donde aloja, almuerza sin recurrir a un restaurante y durante su estadía suele
comer por las noches en ellos.
e.2) Oferta Gastronómica en la Región
Pta.
Arenas San Gregorio
Río Verde
Pto. Natales
T.del Paine
Por-venir
Prima-vera
Tima-uikel
Puerto Williams Total
Restaurantes 38 6 0 41 1 9 1 0 5 82 Café 0 0 0 4 0 1 0 0 0 5 Parrillas 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 38 6 0 47 1 10 1 0 5 108
Tabla N° 23 Fuente: Sernatur, Año 2002 e.3) Agencias de Viaje:
En la región existen 74 Agencias de Viaje de las cuales el 53% se ubica en
Puerto Natales y el 41% en Punta Arenas. Las agencias de viajes explotan
fundamentalmente el turismo masivo. El 60% del mercado está concentrado en tres agencias, por lo que cerca del 80% del sector tiene escasa actividad.
181
e.4) Oferta de Agencias de Viaje en la región
Pta. Arenas
San Gregorio
Pto. Natales
T.Del Paine
Porvenir Prima-vera
Tima-ukel
Pto. Williams
Totales
Agencias 34 0 38 0 1 0 0 6 74
Operadores 5 0 1 0 0 0 0 0 6
39 0 34 0 1 0 0 6 80
Tabla N° 24
Fuente: Sernatur, Año 2002
e.5) Transporte:
1. Arriendo de vehículos:
Existen 20 empresas en la zona que ofrecen aproximadamente 150
vehículos. En Puerto Natales hay 2 y en Punta Arenas están las 18
restantes. El valor de arriendo de un auto medio (Ej. Nissan V16) es de US$
66 diarios, y el de una camioneta 4x4, US$ 111 diarios.
Por una semana de alquiler de un automóvil cuesta US$ 454 y por un fin de
semana largo, US$ 127 (tres días), en caso de las camionetas, la semana de
arriendo tiene un valor de US$ 568 y el fin de semana largo US$ 234.
Ahora, considerando los 150 vehículos disponibles para arriendo en la zona,
con un porcentaje de ocupación efectiva de un tercio del año (80%
camionetas y un 20% autos), con precios promedio de US$ 111 y US$ 66
respectivamente, la venta del mercado de arriendo de automóviles es de
US$ 1.675.350 aproximadamente, por tanto, el arriendo de vehículos es hoy
menos del 5% del producto turístico.
182
2. Transporte Público: En la categoría de transporte público, 4 líneas
concentran más del 80 % del tráfico de largas distancias, el 20% restante es
cubierto por colectivos y taxis.
Oferta de Transporte en la Región
Pta. Arenas
San Gregorio
Pto. Natales
T.Del Paine
Porvenir Prima-vera
Tima-ukel
Pto. Williams
Totales
Buses 8 0 6 0 0 0 0 0 14
Rent a Car
12 0 1 0 0 0 0 0 13
20 0 7 0 0 0 0 0 27
Tabla N° 25 Fuente: Sernatur, Año 2002
XVII. Análisis sobre las Proyecciones Económicas y Sociales del turismo en los próximos cinco y diez años a) Análisis de Estadísticas Regionales Tomando como referencia las estadísticas generales sobre arribo de
pasajeros a la región desde el 2000 - 2004, el crecimiento entre el 2000 y el
2004 fue de un 41%.
Según origen de turistas, el crecimiento de extranjeros fue de 104% y el de
nacionales 34%. Cifras superiores al promedio de crecimiento mundial de la
actividad que es de aproximadamente 2.8%14.
14 Dato de enero – agosto de 2001 en Anuario de Turismo 2001. INE
183
De acuerdo a las estadísticas entregadas por Sernatur XII Región, del total
de arribos de pasajeros que existieron durante el año 2004, es decir 667.746
personas, se consideran sólo 343 mil son turistas como demandantes de
servicios relativos a la actividad turística, los restantes a habitantes de la
Región y visitantes cuya demanda de servicios es limitada.
De esta forma, Sernatur ha proyectado una tasa de crecimiento de un 18%
anual en el número de turistas tanto nacionales como extranjeros, teniéndose
una estimación de 620 mil turistas para el año 2008. Esto podría significar
ingresos de hasta US$80 millones15.
También es importante mencionar que los turistas de países no limítrofes son
fundamentalmente norteamericanos y europeos, que tiene una tasa mayor
de crecimiento y comparativamente un gasto turístico y permanencia mayor.
15 Montes, Análisis de la Oferta Turística de la XII Región”, 2001
184
b) Caracterización Socio Cultural de Turistas que llegan a la XII Región.
CARACTERIST. Arg. Bol. Bra. Per. Uru. Ven. USA Can. Mex. Otros
Permanencia (días) 9.4 7.9 10.5 5.9 8.9 9.7 12.7 9.1 7.5 12.5
Gasto promedio diario (US $) 30.9 34.7 58.8 46.1 53.8 89.3 78.3 58.2 79.5 57.1
Distribución gasto total (US $) 290.1 274.2 617.4 283.8 371.2 866.3 991.9 529.7 596.1 713.8
Alojamiento 117.3 83.9 228.4 86.0 127.3 283.3 434.4
190.7 184.2 254.8
Alimentación 82.8 79.8 150.6 59.6 113.6 211.4 273.8
149.9 155.6 254.1
Transporte Local 13.4 14.3 89.5 41.7 45.7 111.7 124
47.1 79.3 94.2
Regalos 14.2 46.6 44.5 30.6 39.7 65.0 64.5
38.7 77.5 55.0
Compras 40.4 38.9 48.2 41.7 17.1 84.0 46.6
19.1 39.9 40.0
Diversión 7.0 10.4 28.4 21.9 24.1 110.9 29.8
50.8 47.1 10.0
Sin Especificar 15.0 0.3 27.8 2.3 3.7 - 18.8
33.4 12.5 5.7
CARATERIST. Ale. Esp. Fra. Ing. Ita. Hol. Bel. Sue. Sui. Otros
Permanencia (días) 17.9 8.3 12.7 12.0 11.7 13.0 18.0 18.0 12.0 11.2
Gasto promedio diario (US $) 51.1 98.8 81.1 76.3 61.7 68.4 33.2 66.2 88.1 59.4
Distribución gasto total (US $) 914.7 820 1030 915.6 721.9 889.2 597.6 1191.6 1057.2 665.3
Alojamiento 360.4 379.7 403.7 409.3 296.1 336.1 202
330.1 449.4 282.7
Alimentación 270.7 165.6 221.4 205.1 161.2 199.4 167.3
299.1 207.7 163.7
Transporte Local 137.2 100.9 104.0 120.9 116.2 140.6 75.9
170.4 178.7 112.4
Regalos 38.4 74.6 197.8 67.8 61.4 55.7 69.9
132.3 40.3 37.3
Compras 49.4 42.6 28.8 21.1 27.4 14.9 19.7
53.6 13.4 18.6
Diversión 55.8 48.4 52.5 88.8 48.4 38.5 62.7
108.4 36.2 33.3
Sin Especificar 2.7 8.2 21.6 2.7 9.4 - 0
97.7 107.5 17.3
Tabla N° 26
Fuente: Sernatur, año 2000
185
En Síntesis
De acuerdo a los antecedentes presentados, los pasajeros provenientes de
Europa poseen un nivel de gasto diario promedio superior 9% (US $65.3) por
sobre los pasajeros de América (US $59.9).
También la estadía de los europeos (13 días promedio) es superior en Chile
respecto de los americanos (9,5 días promedio).
XIX. Oferta Existentes de Locales de Servicio a Turistas Cercanos a la Localización del Proyecto a) Restaurantes y Cafeterías.
Nombre Comercial Distancia
Café del Puerto 10 Mts
Restaurante Puerto Viejo 300 Mts
Restaurante Remezon 300 Mts
Restaurante Sotitos 350 Mts
Restaurante Patagonia 500 Mts
Restaurante Beagle 500 Mts
Restaurante Brocolino 530 Mts Tabla N° 27
Fuente: Elaboración Propia, Año 2005
De acuerdo al cuadro precedente se observa que la cantidad de restaurantes
y cafeterías no es un número importante que pudiese incidir como
competencia directa al proyecto, por el contrario podrían ser potenciales
clientes que se integren al proyecto por su cercanía, como es el caso del
Café del Puerto.
186
La oferta gastronómica no tiene ninguna estrategia de diferenciación, al igual
que el resto de locales de la ciudad, en el layout de los locales no se ha
aplicado técnicas de merchandising, como hoy se encuentra en restaurantes
en Santiago con diferentes ambientaciones, terrazas, desniveles, etc.
b) Locales de Venta de Artesanía.
Nombre Comercial Distancia
Kioscos estacionamiento Av. Independencia ( 2 locales) 50 Mts
Artesanías Ñandú 100 Mts
Artesanías Chilenas 150 Mts
Artesanías Yoyo 200 Mts
Artesanías Antártica 300 Mts
Tabla N° 28 Fuente: Elaboración Propia, Año 2005
Del listado de locales de artesanías, solo uno se encuentra ubicado en la
salida del Puerto, con atención exclusiva en la recalada de buques turísticos,
este es el negocio que tiene la mayor posibilidad de ser absorbido por el
proyecto y no constituye competencia, considerando el volumen de venta.
c) Locales de Casa de Cambio. Las casas de cambio que están ubicadas en lugares más próximos al área
del proyecto corresponden a dos, con distancias estimativas entre los 500 y
600 mt, por sus montos de transacción son las más importantes en la ciudad
y su giro comercial no es exclusivo de esta actividad.
187
d) Locales de Rent a Car. Al igual que las casas de cambio la distancia más próxima está entre los 500
y 600 mt al norte del área del proyecto y corresponde a una de las empresa
más importantes en este rubro, una de ellas es Hertz y Budget, el resto se
encuentran dispersas en la ciudad con dificultades de acceso por la falta de
promoción, en total suman 17 empresas.
XX. Proyectos Próximos a Ejecución Circundante a la Zona del Proyecto
En los primeros día de Enero del año 2006 abrirá nuevamente sus puertas el
local N° 1 de la empresa Supermercados Cofrima, ubicada a 200 Mt del área
del proyecto, la apertura tiene contemplado presentar al público un remozado
local, esta renovación constará de dos niveles dando una nueva fisonomía al
sector, junto al supermercado se contempla la incorporación de una cafetería
y un patio de comidas.
A 150 mt. se desarrollará otro proyecto dependiente de la municipalidad de
Punta Arenas, su objetivo será renovar las instalaciones de la pescadería
municipal y sus cocinerías, transformando este emplazamiento en un sector
recreacional, con patios de comidas típicas y locales de ventas de artículos
de la región.
Si bien estos dos proyectos tocan en alguna medida actividades tales como
patio de comidas, cafeterías y artículos de artesanía, obligará a segmentar el
negocio en un nivel medio alto, de esta forma mediante el poder de
diferenciación poder asegurar la rentabilidad y minimizar la competencia.
188
XXI. Resultados del Análisis de Datos
Luego del análisis presentado anteriormente es posible concluir que el
mercado potencial (pasajeros de cruceros) de una iniciativa que contempla la
oferta de servicios turísticos, actividades complementarias destinadas a los
pasajeros de cruceros que se desarrollen en el recinto portuario, no
necesariamente queda circunscrita a ese mercado cautivo, sino que puede
adicionar un segmento de turistas nacionales y extranjeros que arriban a la
región por vías no marítimas, mejorando de esta forma su potencial de
generación de ingresos.
De esta forma, de un potencial mercado de pasajeros de cruceros y
tripulación del orden de 11.800 personas con cifras conservadoras puede
aumentar potencialmente en 191.645 turistas extranjeros (según estadísticas
de pasajeros ingresados por aeropuerto del año 2004), considerando
solamente los turistas extranjeros que arriban a la Región vía aérea,
totalizando de esta forma un universo de 203.445 personas.
De acuerdo a lo señalado por Sernatur XII Región, el promedio de gasto total
diario por turista es de US$ 56.
A priori se puede establecer que el gasto de los turistas extranjeros,
ascendería a la suma de US$ 11.300.800 aproximadamente por temporada,
a un promedio de 3,6 días de permanencia en la región. En el caso de los
pasajeros de cruceros, considerando un gasto promedio diario de US$ 50, se
tendría un gasto total por temporada sería de US$ 590.000.
189
Lo anterior (sumado al gasto estimado para los pasajeros y tripulantes de
cruceros), permite prever gastos totales por temporada del orden de US$
11.890.800.-
En síntesis, la actual demanda de servicios tanto de pasajeros de crucero,
tripulantes y turistas en general es satisfecha por proveedores de servicio
que se encuentran fuera del recinto portuario.
Una iniciativa comercial de servicios en el recinto portuario tiene una
demanda asegurada que permite prever que un proyecto de servicios al
pasajero será viable.
XII. Caracterización de la Demanda de Arriendo de Oficinas
Otra de las ideas fuerza para la realización de una iniciativa comercial de tipo
inmobiliaria asociada a la actividad portuaria, es la construcción de oficinas
para arriendo a empresas. Para verificar el interés de los potenciales
usuarios del proyecto, se realizó un estudio del mercado de arriendo de
oficinas en el sector aledaño al Terminal Prat, cuyos aspectos centrales y
resultados se presenta a continuación
Para la recolección de datos respecto de esta industria, se empleó como
metodología de trabajo la aplicación de una encuesta estructurada que
consultó acerca de las actuales condiciones de arriendo de oficinas de
empresa que trabajan en torno al sector turístico y/o a la actividad portuaria.
Se elaboró una muestra de potenciales clientes a los cuales además de
consultar sus condiciones actuales de arriendo, se les informó que se estaba
desarrollando una idea de proyecto inmobiliario en el Terminal Prat
190
(explanada sur) el que permitiría arrendar oficinas y locales comerciales para
luego indagar acerca del interés por el proyecto como cliente.
a) Ficha Técnica del Estudio a.1) Objetivo del Estudio:
Obtener información del mercado inmobiliario asociado al proyecto que
permita caracterizar la oferta existente, la demanda esperada, condiciones
actuales y potenciales competidores.
a.2) Metodología Utilizada:
Encuesta personal
Encuesta telefónica, sólo en caso justificado.
Revisión de publicaciones
a.3) Estructura del Informe:
La información obtenida se clasifica en 3 grupos objetivos:
Grupo 1: Potenciales clientes de arriendo de oficinas.
Grupo 2: Potenciales clientes de locales comerciales.
Grupo 3: Oferentes de Arriendo.
A los grupos 1 y 2 se les aplicó una encuesta dirigida a determinar las
condiciones actuales de arriendo y estructura del inmueble y por otro lado el
grado de interés por participar en el proyecto y bajo que condiciones.
A su vez, cada grupo se clasifica por rubro con el objeto de homogeneizar la
información disponible.
191
En el grupo 3 se contactó a los corredores de propiedades de la ciudad
averiguando las condiciones actuales de arriendo. Se incorpora al análisis
sólo aquellas oficinas o locales comerciales circunscritas al sector céntrico de
la ciudad, perímetro delimitado arbitrariamente por las calles Av. España – 21
de Mayo – Boliviana – Angamos
Dada la heterogeneidad de los datos recogidos, este estudio resulta
descriptivo más que estadístico.
a.3.1) Grupo 1: Potenciales Clientes de Arriendo de Oficinas. Agencias de Aduana. 1. Empresas Encuestadas
NOMBRE EMPRESA FUNCIONARIO CARGO ARRIENDOINMUEBLE
AG. ADUANA ALFREDO RAMIREZ Y CIA LTDA.
VERONICA BUSTOS APODERADA SI
AG. ADUANA CARLOS DE AGUIRRE ERICK ALARCON JEFE SUCURSAL SI
AG. ADUANA SERGIO ETCHEVERRY MIGUEL CARDENAS
SOCIO GERENTE SI
AG. ADUANA AGUSTIN CHAMORRO AGUSTIN CHAMORRO AGENTE NO
Tabla N° 29 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
192
2. Condiciones de Arriendo
NOMBRE CORREDOR $ MENSUAL ARRIENDO
SUPERFICIE MTS 2 $ METRO 2 HABITAC
A. RAMIREZ CEPEDA DESCONOCE 60 INDETERMINADO 6 C. DE AGUIRRE MASTER`S $ 166.667 30 $ 5.556 2 S. ETCHEVERRY DIRECTO $ 300.000 80 $ 3.750 7
Tabla N° 30 - A Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
NOMBRE SERVICIOS INCLUIDOS VIGENCIA GASTOS COMUNES DISPONIB. OCUPACION
A. RAMIREZ NINGUNO ANUAL NO 24 HRSPERMANENTE
C. DE AGUIRRE AGUA, CONSERJERÍA, SEGURO, CALEF. CENTRAL. ANUAL $25.000 24 HRSPERMANENTE
S. ETCHEVERRY NINGUNO INDEFINIDA NO 24 HRSPERMANENTE
Tabla N° 30 - B Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 3. Interés por el Proyecto
NOMBRE INTERES FIN PERIODO A. CHAMORRO POCO INTERESADO - - A. RAMIREZ POCO INTERESADO - - C. DE AGUIRRE INTERESADO OFICINA COMERCIAL Y DE OPERACIONES ANUAL S. ETCHEVERRY INTERESADO OFICINA COMERCIAL Y DE OPERACIONES ANUAL
Tabla N° 31 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 4. Condiciones para arrendar en proyecto
NOMBRE ESTAC BAÑO INTERNET METROS ARRIENDO $ M2 BODEGA TAMAÑO C. DE AGUIRRE 1 PRIVADO SÍ 40 $ 200.000 $ 5.000 NO 0 S. ETCHEVERRY - - - 10 $ 40.000 $ 4.000 NO 0
Tabla N° 32 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
193
Observaciones:
Aún cuando el rubro se encuentra asociado a operaciones en Puerto, para
este tipo de empresas el proyecto inmobiliario no presenta ventajas
importantes, resultando atractivo sólo si se superan las actuales condiciones
de arriendo o bien de características físicas. Lo anterior se refleja en el
precio que estarían dispuestos a pagar, ya que se asemeja al que
actualmente pagan.
Agentes de Naves y Muellaje 1. Empresas Encuestadas
NOMBRE EMPRESA FUNCIONARIO CARGO ARRIENDO INMUEBLE
AGENCIAS MARITIMAS BROOM Y CÍA. LTDA. SERGIO BARRIA SOCIO GERENTE SÍ
INCHCAPE SHIPPING SERVICES LEONARDO CASTEX JEFE DE OPERACIONES SÍ SOMARCO LTDA MICHAEL NEILSON AGENTE SÍ AGUNSA RICARO DOBERTI GERENTE NO CIA MARITIMA DE REMOLCADORES ALEJANDRO RIQUELME GERENTE GENERAL NO IAN TAYLOR Y CIA SA GONZALO AVILES AGENTE NO SERVIMARCO JULIO VARGAS GERENTE GENERAL NO ULTRAPORT GONZALO CARCAMO JEFE DE OPERACIONES SI
Tabla N° 33 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 2. Condiciones de Arriendo
NOMBRE CORREDOR $ MENSUALARRIENDO
SUPERFICIEMTS 2 $ METRO 2 HABITAC
BROOM DIRECTO NO CONTESTA 300 INDETERMINADO MAS DE 5
INCHCAPE DIRECTO $ 300.000 40 $ 7.500 3
SOMARCO DIRECTO $ 200.000 120 $ 1.667 7
ULTRAPORT DIRECTO DESCONOCE 400 N/D 5 Tabla N° 34 - A
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
194
NOMBRE SERVICIOS INCLUIDOS VIGENCIA ANTICIPOGARANTIA
S
GASTOSCOMUNES DISPONIB. OCUPACION
BROOM CALEFACCION CENTRAL- SEGURO-ESTACIONAMIENTO
INDEFINIDA NO NO 24 HRS PERMANENTE
INCHCAPE CALEFACCION CENTRAL ANUAL NO NO 24 HRS PERMANENTE
SOMARCO NINGUNO INDEFINIDA NO NO 24 HRS PERMANENTE
ULTRAPORT NINGUNO INDEFINIDA NO NO 24 HRS PERMANENTETabla N° 34 - B
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 3 Interés por el Proyecto
NOMBRE INTERES FIN PERIODO
BROOM. INTERESADO OFICINA COMERCIAL Y DE OPERACIONES ANUAL
INCHCAPE INTERESADO OFICINA DE OPERACIONES TEMPORADA ALTA SOMARCO SIN INTERES - -
AGUNSA INTERESADO OFICINA COMERCIAL Y DE OPERACIONES ANUAL
COMAREM INTERESADO OFICINA DE OPERACIONES ANUAL IAN TAYLOR POCO INTERESADO - - SERVIMARCO MUY INTERESADO OFICINA DE OPERACIONES ANUAL ULTRAPORT MUY INTERESADO OFICINA DE OPERACIONES ANUAL
Tabla N° 35 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 4. Condiciones para arrendar en proyecto
NOMBRE ESTAC BAÑO INTERNET MTS² ARRIENDO $ M2 BODEGA MTS² BROOM. 4 PRIVADO SI 60 $ 120.000 $ 2.000 SI 400 INCHCAPE 0 PRIVADO SI 20 $ 150.000 $ 7.500 NO 0 AGUNSA 2 PRIVADO SI 40 MERCADOMERCADO NO 0 COMAREM 2 PRIVADO SI 30 $ 300.000 $ 10.000 NO 0
SERVIMARCO 4 PRIVADO SI 70 MERCADOMercado SI 100
ULTRAPORT 2 PRIVADO SI 80 MERCADOMercado SI 500
Tabla N° 36 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
195
Observaciones
Las exigencias o requerimientos de este rubro son mayores que las de
otras empresas.
Este rubro se encuentra, en general, bastante interesado por el
proyecto, siendo Inchcape la única que arrendaría en temporada alta,
ya que las demás tendrían una ocupación anual.
Sin interés se demuestra Somarco y con poco interés Ian Taylor. La
primera encuentra que los precios de EPA son muy altos y la segunda
es propietaria de un inmueble que cumple con todos sus
requerimientos.
Agencias Inchcape e Ian Taylor se interesarían por oficinas en Muelle
Mardones.
Agunsa desea negociar un comodato a largo plazo y Empresa
Servimarco desea comprar el sitio. Se recomienda negociar de manera
distinta con estas dos empresas ya que no están muy interesados en un
arriendo común.
Broom es la agencia que, en principio, se encuentra dispuesta a pagar
menos, lo que es atribuible al bajo precio de arriendo que paga
actualmente, al cual don Sergio no se refirió por ser un acuerdo
especial con el propietario, dejando entrever que es un precio muy bajo,
por lo que se cree que no se materializaría su traslado como manifestó
el entrevistado.
En promedio se encuentran dispuestos a pagar $6.500 por metro
cuadrado ($ 10.000, $7.500 y $2.000), esto es para oficinas de 40 mts2
con 3 estacionamientos privados. Las empresas que no se refieren al
precio, están dispuestas a pagar el precio de mercado.
Dos de las empresas requieren de cocina. Serviamarco y Broom
arrendarían una bodega de 100 y 400 mts respectivamente.
196
Agencias de Viajes y Turismo 1. Empresas Encuestadas
NOMBRE EMPRESA FUNCIONARIO CARGO
ARRIENDODE
INMUEBLEPALI AIKE MONICA MENESES PROPIETARIA SI SUR AUSTRAL SA VERONICA GOMEZ GERENTE SI PAYNE RENT A CAR PAOLA VILLARROEL SECRETARIA SI LA HERMANDAD SI TURISMO LAGUNA AZUL AVELINO ALARCON SOCIO GERENTE SI YAMANA MIGUEL SOTO DUEÑO SI TRAVEL SUR LTDA EDUARDO OPITZ SOCIO GERENTE NO TURISMO PEHOE ROBERTO MOVILLO GERENTE OPERACIONES NO BUSES PACHECO GILDA AGUILAR DUEÑA NO SECUNDINO FERNANDEZ SERGIO CVITANIC GERENTE NO ECOTOUR PATAGONIA ALICIA PIVCEVIC ENCARGADA SUBROGANTE NO TURISMO COMAPA LTDA CLAUDIO CALISTO JEFE DEPTO RECEPTIVO NO TURISMO RUNNER LTDA. JUAN JOSE SALAS SOCIO GERENTE NO TURISMO RUTA CLUB INTERNACIONAL SONIA BARRIENTOS DUEÑA NO
Tabla N° 37 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 2. Condiciones de Arriendo
NOMBRE CORREDOR $ MENSUAL ARRIENDO
SUPERFICIEMETROS 2
$ METRO 2ARRDO HABITAC
PALI AIKE ALFEL DESCONOCE N/C INDEFINIDO 3 SUR AUSTRAL DIRECTO $ 670.000 240 $ 2.792 6 PAYNE ALFEL $ 250.000 100 $ 2.500 3 LA HERMANDAD DIRECTO $ 600.000 120 $ 5.000 10 LAGUNA AZUL DIRECTO $ 150.000 40 $ 3.750 3 YAMANA DIRECTO $ 70.000 72 $ 972 4
NOMBRE SERVICIOS INCLUIDOS VIGENCIA ANTICIPOGARANTIAS
GASTOSCOMUNES DISPONIB. OCUPACION
PALI AIKE NINGUNO INDEFINIDA NO NO 24 HRS PERMANENTE SUR AUSTRAL ESTACIONAMIENTO ANUAL NO NO 24 HRS PERMANENTE PAYNE NINGUNO INDEFINIDA NO NO 24 HRS PERMANENTE LA HERMANDAD CALEFACCION CENTRAL INDEFINIDA NO NO 24 HRS PERMANENTE LAGUNA AZUL NINGUNO ANUAL A: 1 MES NO 24 HRS PERMANENTE YAMANA NINGUNO INDEFINIDA NO NO 24 HRS PERMANENTE
Tabla N° 38 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
197
3. Interés por el Proyecto
NOMBRE INTERES FIN RUBRO PERIODO
PALI AIKE SIN INTERES - - - SUR AUSTRAL INTERESADO LOCAL COMERCIAL OTRO RUBRO DEPENDE DE RUBROPAYNE INTERESADO LOCAL COMERCIAL SUC. SS TURISTICOS TEMPORADA ALTA LA HERMANDAD MUY INTERESADO LOCAL COMERCIAL CASA DE CAMBIOS ANUAL LAGUNA AZUL INTERESADO OF. COM. Y OPERACIONES AGENCIA DE VIAJES ANUAL YAMANA SIN INTERES - - - TRAVEL SUR INTERESADO LOCAL COMERCIAL CASA DE CAMBIOS TEMPORADA ALTA PEHOE INTERESADO OF. COM. Y OPERACIONES AGENCIA DE VIAJES TEMPORADA ALTA PACHECO INTERESADO LOCAL COMERCIAL OTRO RUBRO TEMPORADA ALTA FERNANDEZ INTERESADO LOCAL COMERCIAL OTRO RUBRO DEPENDE DE RUBROECOTOUR SIN INTERES - - - COMAPA LTDA INTERESADO OF. COM. Y OPERACIONES AGENCIA DE VIAJES TEMPORADA ALTA RUNNER LTDA. SIN INTERES - - - RUTA CLUB INT POCO INTERESADO - - -
Tabla N° 39 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 4. Condiciones para arrendar en proyecto
NOMBRE ESTAC BAÑO INTERNET MTS² ARRIENDO $ M2 BODEGA MTS²SUR AUSTRAL O NS NS NS MERCADO Mercado NO 0 PAYNE 2 0 SI 25 $ 150.000 $ 6.000 NO LA HERMANDAD NO NO NO 12 $ 200.000 $ 16.667 NO 0 LAGUNA AZUL 1 PRIVADO SI 40 $ 150.000 $ 3.750 NO 0 TRAVEL SUR 0 0 0 12 MERCADO Mercado NO 0 PEHOE 2 PRIVADO SI 20 MERCADO Mercado NO 0 PACHECO 2 0 0 16 MERCADO Mercado NO 0 FERNANDEZ NS NS NS 0 MERCADO Mercado NO 0 COMAPA LTDA 1 FUNCIONARIOS SI 20 $ 340.000 $ 17.000 NO 0
Tabla N° 40 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Observaciones
El precio por metro cuadrado de arriendo es relativamente bajo, debido
principalmente por la ubicación, céntrica costanera.
Las agencias de turismo que no se interesaron o que bien manifestaron
poco interés, se debe a que no les importa el turista de cruceros ya que
éstos llegan a la ciudad con el paquete turístico contratado, por tanto no
198
ven beneficio alguno en instalarse en el proyecto inmobiliario de la EPA.
En el caso de Yamana, debido al bajo precio de arriendo que cancela
se encuentra muy bien en su recinto.
Tres de las encuestadas creen que es una muy buena oportunidad de
negocio para diversificar su actual cartera, dependiendo de las
condiciones que establezca EPA.
Aquellas empresas que se instalarían con casa de cambio desean un
recinto tipo kiosco, por su parte Travel Sur sugiere que no se considere
a más de 3 casas de cambios en el recinto. Luego, para este tipo de
usuario, el precio de arriendo debería ser mayor por tener la
exclusividad.
Laguna Azul se trasladaría completamente y turismo Payne instalaría
una sucursal.
Proveedores de Naves. 1. Empresas Encuestadas
NOMBRE EMPRESA FUNCIONARIO CARGO ARRIENDOINMUEBLE
SOC COM GALICIA SCHIPING OSCAR URRA GERENTE DE OPERACIONES SI AGROVAL LTDA HERIBERTO DIAZ SOCIO GERENTE NO COMERCIAL COVADONGA ASTUR ANA M. FLORENZANO ADMINISTRATIVO NO CORCORAN ESTEBAN TAFRA GERENTE DE VENTAS NO DISTRIBUIDORA LAGO BLANCO IVAN GOMEZ SOCIO GERENTE NO
Tabla N° 41 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
199
2. Condiciones de Arriendo
NOMBRE CORREDOR $ MENSUAL ARRIENDO
SUPERFICIEMETROS 2 $ MT 2 HABITAC
GALICIA DIRECTO $ 400.000 600 $ 667 6 Tabla N° 42 - A
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
NOMBRE SERVICIOS INCLUIDOS VIGENCIA ANTICIPO GARANTIAS
GASTOSCOMUNES OCUPACION
GALICIA CONSUMOS BASICOS ANUAL NO NO PERMANENTE Tabla N° 42 - B
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 3. Interés por el Proyecto
NOMBRE INTERES FIN PERIODO
GALICIA SCHIPING MUY INTERESADO OF. COM. Y OPERACIONES ANUAL
AGROVAL LTDA SIN INTERES - -
COVADONGA ASTUR SIN INTERES - -
CORCORAN MUY INTERESADO OFICINA DE OPERACIONES ANUAL
CORCORAN MUY INTERESADO LOCAL COMERCIAL ANUAL
LAGO BLANCO INTERESADO OFICINA DE OPERACIONES TEMPORADA ALTA Tabla N° 43
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 4. Condiciones para arrendar en proyecto
NOMBRE ESTAC BAÑO INTERNET MTS² ARRIENDO $ M2 BODEGA MTS² GALICIA SCHIPING 4 - - 100 $ 300.000 $ 3.000 SI 300 CORCORAN 1 PRIVADO SI 30 MERCADO Mercado NO 0 CORCORAN 1 PRIVADO SI 30 MERCADO Mercado NO 0 LAGO BLANCO 2 PRIVADO SI 20 $ 200.000 $ 10.000 NO 0
Tabla N° 44 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
200
Observaciones • Galicia es la única empresa arrendataria en este rubro, presenta un
arriendo muy bajo debido al sector en el cual está ubicado, sin embargo
en el mediano plazo se trasladarán al Barrio Industrial, cabe destacar que
su construcción se fue realizando en base a paneles.
• La distribuidora Corcoran se encuentra especialmente interesada en
establecer una cava de vinos de manera de posicionar la marca Santa
Rita, además arrendaría una oficina de operaciones y de atención a
clientes sólo para marcar presencia en el centro comercial.
Pesqueras 1. Empresas Encuestadas
NOMBRE EMPRESA FUNCIONARIO CARGO ARRIENDO INMUEBLE
GLOBAL PESCA ANTONIO ARIAS JEFE DE FLOTA SI PESQUERA CONCAR MONICA SANHUEZA GERENTE ADM Y FINANZAS SI PESCA CHILE MANUEL DIAZ JEFE DE FLOTA NO PESQUERA SURIBERICA CARLOS BORQUEZ JEFE DE OPERACIONES NO PESQUERA TORRES DEL PAINE MARIO ESTEFO ENCARGADO DE ABASTECIMIENTO NO
Tabla N° 45 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 2. Condiciones de Arriendo
NOMBRE CORREDOR $ MENSUAL ARRIENDO
SUPERFICIEMETROS 2
$ METRO 2ARRDO HABITAC
GLOBAL PESCA NO CONTESTA DESCONOCE 40 N/D 3
PESQ. CONCAR DIRECTO $ 2.700.000 400 $ 6.750 MAS DE 5 Tabla N° 46 - A
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
201
NOMBRE SERVICIOS INCLUIDOS VIGENCIA ANTICIPO
GARANTIASGASTOS
COMUNES DISPONIB. OCUPACION
GLOBAL PESCA CONSERJERIA - ESTACIONAMIENTO MENSUAL NO $ 26.000 24 HRS PERMANENTE
PESQ. CONCAR NINGUNO 5 MESES NO NO 24 HRS PERMANENTETabla N° 46 - B
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 3. Interés por el Proyecto
NOMBRE INTERES FIN MTS $ ARRIENDO $ Mt PERIODO
GLOBAL PESCA INTERESADO BODEGA 300 $ 450.000 $ 1.500 VARIABLEPESQ. CONCAR SIN INTERES NO
PESCA CHILE SIN INTERES NO
PESQ. SURIBERICA SIN INTERES NO
PESQ. T. DEL PAINE SIN INTERES NO
Tabla N° 47 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. Ninguna de las empresas encuestadas se encuentran interesadas en
arrendar oficinas o locales comerciales, los motivos principales son el poco
movimiento en Terminal Prat y que por lo general se contratan empresas
para la estiba y desestiba por cuanto no poseen personal en el recinto, y en
el caso de Pesca Chile el no deseo de expansión.
Pese a lo anterior Global Pesca se interesa por arrendar una bodega de 300
metros cuadrados en recinto portuario estableciendo como condición
primordial la facilidad de acceso y estacionamiento para camión, camioneta y
4 vehículos.
202
a.3.2) Grupo 2: Potenciales Clientes de Locales Comerciales. Locales de Artesanía 1. Empresas Encuestadas
NOMBRE EMPRESA FUNCIONARIO CARGO ARRIENDO INMUEBLE
MERCEDES GALAZ MERCEDES GALAZ DUEÑA SI ÑANDU VERONICA SAAVEDRA DUEÑA SI CHILE TÍPICO IVONNE ORTIZ DUEÑA NO
Tabla N° 48 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 2. Condiciones de Arriendo
NOMBRE CORREDOR $ MENSUAL ARRIENDO
SUPERFICIEMETROS 2
$ METRO 2ARRDO HABITAC
ÑANDU NANDWANI $ 120.000 15 $ 8.000 1
CHILE TÍPICO FINIS TERRA $ 556.000 21 $ 26.476 5 Tabla N° 49 - A
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
NOMBRE SERVICIOS INCLUIDOS VIGENCIA ANTICIPOGARANTIAS
GASTOSCOMUNES DISPONIB. OCUPACION
ÑANDU NINGUNO SEMESTRAL NO $ 20.000 24 HRS PERMANENTE
CHILE TÍPICO NINGUNO INDEFINIDA NO $ 30.000 24 HRS PERMANENTETabla N° 49 - B
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 3. Interés por el Proyecto NOMBRE INTERES FIN RUBRO PERIODO
MERCEDES GALAZ MUY INTERESADO LOCAL COMERCIAL ARTESANIA ANUAL
ÑANDU MUY INTERESADO LOCAL COMERCIAL ARTESANIA ANUAL
CHILE TÍPICO MUY INTERESADO LOCAL COMERCIAL ARTESANIA TEMPORADA ALTATabla N° 50
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
203
4. Condiciones para arrendar en proyecto
NOMBRE ESTAC BAÑO INTERNET MTS² ARRIENDO $ M2 BODEGA MTS² MERCEDES GALAZ 1 0 NO 20 $ 150.000 $ 7.500 NO 0 ÑANDU 1 NO NO 21 MERCADO Mercado SI 6 CHILE TÍPICO 1 PRIVADO SI 60 MERCADO Mercado NO 0 CHILE TÍPICO 0 PRIVADO SI 60 MERCADO Mercado NO 0
Tabla N° 51 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. Observaciones:
Se recomienda establecer tarifas diferenciadas – temporada alta y baja –
para incentivar el arriendo anual de los locales de artesanía.
Existe desconocimiento en materias tributarias respecto al recinto portuario,
por lo que se requeriría de una pequeña asesoría técnica.
Restaurantes y Cafeterías. 1. Empresas Encuestadas
NOMBRE EMPRESA FUNCIONARIO CARGO ARRIENDO INMUEBLE
PUERTO VIEJO LUIS MARTINEZ ADMINISTRADOR SI LA CHOCOLATA ANA MARIA RADA ADMINISTRADORA SI GOLDEN DRAGON SHIRLEY AGNES DA SILVA DUEÑA NO
Tabla N° 52 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 2. Condiciones de Arriendo
NOMBRE CORREDOR $ MENSUAL ARRIENDO
SUPERFICIEMETROS 2
$ METRO 2ARRDO HABITAC
PUERTO VIEJO DIRECTO $ 300.000 100 $ 3.000 5 LA CHOCOLATA DIRECTO $ 970.000 600 $ 1.617 6
Tabla N° 53 - A Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
204
NOMBRE SERVICIOS INCLUIDOS VIGENCIA ANTICIPO
GARANTIASGASTOS
COMUNES OCUPACION
PUERTO VIEJO ESTACIONAMIENTO 12 VEHICULOS 10 AÑOS NO NO PERMANENTE
LA CHOCOLATA NINGUNO ANUAL NO NO PERMANENTETabla N° 53 - B
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 3. Interés por el Proyecto
NOMBRE INTERES FIN RUBRO PERIODO
PUERTO VIEJO MUY INTERESADO PATIO DE COMIDAS RESTAURANTE TEMPORADA ALTA
LA CHOCOLATA INTERESADO PATIO DE COMIDAS CAFETERÍA TEMPORADA ALTA
GOLDEN DRAGON INTERESADO PATIO DE COMIDAS COMIDA CHINA ANUAL Tabla N° 54
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 4. Condiciones para arrendar en proyecto
NOMBRE ESTAC BAÑO INTERNET MTS² ARRIENDO $ M2 BODEGA MTS² PUERTO VIEJO 1 PRIVADO NO NS MERCADO Mercado SI 10 LA CHOCOLATA 1 PRIVADO NO 120 MERCADO Mercado SI 12 GOLDEN DRAGON 2 PRIVADO NO 30 $ 250.000 $ 8.333 SI 9
Tabla N° 55 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. Observaciones
Se manifiesta inquietud con respecto al café del Puerto.
Se recomendó que el patio de comidas se ubicara en el segundo piso
para evitar el olor de los platos preparados.
205
Otros Locales Relacionados 1. Empresas Encuestadas
NOMBRE EMPRESA FUNCIONARIO CARGO ARRIENDO INMUEBLE
CAVA DE LA PATAGONIA PAULA CABALLERO ADMINISTRATIVA SI CAMBIOS SCOTT EDUARDO SCOTT OPERADOR SI CHOCOLATE 3 ARROYOS ANDRES GUERRA DUEÑO SI NET SUR MARITZA MORIS ADMINISTRADORA SI FOTO AUSTRAL ROBERTO MONJE DUEÑO SI NORWEISSER MARCELO CASTRO GERENTE NO
Tabla N° 56 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 2. Condiciones de Arriendo
NOMBRE CORREDOR $ MENSUAL ARRIENDO
SUPERFICIEMETROS 2
$ METRO 2 ARRDO
HABITAC
CAVA DE LA PATAGONIA NO CONTESTA NO CONTESTA 50 N/D 2
CAMBIOS SCOTT DIRECTO $ 250.000 80 $ 3.125 4
CHOCOLATE 3 ARROYOS DIRECTO $ 130.000 16 $ 8.125 2
NET SUR NANDWANI NO CONTESTA 60 N/D 3
FOTO AUSTRAL COFRIMA $ 290.000 28 $ 10.357 2
NOMBRE SERVICIOS INCLUIDOS VIGENCIA ANTICIPO
GARANTIASGASTOS
COMUNES OCUPACION
CAVA DE LA PATAGONIA NINGUNO ANUAL NO NO PERMANENTE
CAMBIOS SCOTT SEGURO ANUAL NO NO PERMANENTE
CHOCOLATE 3 ARROYOS NINGUNO ANUAL NO NO PERMANENTE
NET SUR NINGUNO ANUAL NO NO PERMANENTE
FOTO AUSTRAL NINGUNO INDEFINIDA NO NO PERMANENTE Tabla N° 57
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
206
3. Interés por el Proyecto
NOMBRE INTERES FIN RUBRO PERIODO
CAVA DE LA PATAGONIA MUY INTERESADO LOCAL COMERCIAL CAVA DE VINOS TEMPORADA ALTA
CAMBIOS SCOTT INTERESADO LOCAL COMERCIAL CASA DE CAMBIOS TEMPORADA ALTA
CHOCOLATE 3 ARROYOS MUY INTERESADO LOCAL COMERCIAL CHOCOLATERIA TEMPORADA ALTA
NET SUR MUY INTERESADO LOCAL COMERCIAL CIBER CAFE ANUAL
FOTO AUSTRAL INTERESADO LOCAL COMERCIAL FOTOGRAFIA TEMPORADA ALTA
NORWEISSER SIN INTERES - - - Tabla N° 58
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. 4. Condiciones para arrendar en proyecto
NOMBRE ESTAC BAÑO INTERNET MTS² ARRIENDO $ M2 BODEGA MTS²
CAVA DE LA PATAGONIA 2 FUNCIONARIOS - 12 MERCADO Mercado SI 50
CAMBIOS SCOTT 1 FUNCIONARIOS - 20 MERCADO Mercado NO 0 3 ARROYOS 0 FUNCIONARIOS - 16 $ 130.000 $ 8.125 NO 0 NET SUR 3 PRIVADO SI 80 $ 400.000 $ 5.000 SI 12 FOTO AUSTRAL 1 - - 15 $ 150.000 $ 10.000 NO 0
Tabla N° 59 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Generalidades Todas las empresas encuestadas cuentan con disponibilidad horaria
completa para labores administrativas, sin embargo, se restringe el acceso a
público cuando la oficina se encuentra en edificio o galería.
Todas las empresas poseen un periodo de ocupación permanente, ninguna
arrienda por temporada.
La mayoría de las empresas desea vista al mar.
En casi la totalidad de los casos se desea de un baño privado y pocas
sugieren baño compartido sólo para funcionarios. En lo que respecta a
207
telefonía se subentiende incorporado en la estructura, asimismo el acceso a
internet resulta un factor importante.
Los potenciales clientes dan por hecho que existirá calefacción central
Otro aspecto que preocupa es la facilidad de acceso y distribución logística.
El contrato de arriendo por lo general es de carácter indefinido renovándose
automáticamente de forma mensual. Algunas empresas renuevan
anualmente.
En general existe temor por parte del empresariado a las condiciones de
arriendo que establezca la EPA, ya que según lo conversado esperan que
aparte del arriendo fijo, se les cobre un porcentaje extra sobre las ventas
mensuales.
Se presentan dificultades para determinar el precio del metro cuadrado
debido a la sobreestimación por parte de los potenciales clientes y de los
corredores de propiedades en lo que respecta al tamaño del inmueble.
No se puede llegar a conclusiones importantes con respecto a las actuales
condiciones de arriendo, debido a que el precio es muy variable, no se puede
establecer un patrón común y por lo general las empresas llevan
establecidas muchos años, por lo que olvidan las condiciones contractuales.
Los aspectos más valorados son ubicación y precio.
208
TIPO DE ARRIENDO
OF. OPERACIONES
12%
PATIO DE COMIDAS
6% OF.COM Y OPERACIONES
16%
LOCALES COMERCIALES
32%
NO INTERESADOS
34%
b) Demanda Esperada De las empresas encuestadas el interés por el Proyecto y tipo de arriendo se
refleja en la siguiente gráfica:
Graf N° 38
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
209
b.1) Locales Comerciales
Se han seleccionado sólo aquellas empresas que se encuentran “Muy
interesadas” o “Interesadas”, obteniéndose el siguiente cuadro resumen:
EMPRESA INTERES RUBRO PERIODO MTS $ MT
CORCORAN MUY INTERESADO CAVA DE VINOS ANUAL 30 Mercado CAVA DE LA PATAGONIA MUY INTERESADO CAVA DE VINOS TEMPORADA ALTA 9 Mercado CHOCOLATE 3 ARROYOS MUY INTERESADO CHOCOLATERIA TEMPORADA ALTA 16 $ 8.125 CAMBIOS SCOTT INTERESADO CAMBIO DE MONEDA TEMPORADA ALTA 20 Mercado TRAVEL SUR LTDA INTERESADO CAMBIO DE MONEDA TEMPORADA ALTA 12 Mercado LA HERMANDAD MUY INTERESADO CAMBIO DE MONEDA ANUAL 12 $ 16.667 CHILE TÍPICO MUY INTERESADO ARTESANIA TEMPORADA ALTA 60 Mercado CHILE TÍPICO MUY INTERESADO ARTESANIA TEMPORADA ALTA 60 Mercado MERCEDES GALAZ MUY INTERESADO ARTESANIA ANUAL 20 $ 7.500 ÑANDU MUY INTERESADO ARTESANIA ANUAL 21 Mercado PAYNE RENT A CAR INTERESADO SS TURISTICOS TEMPORADA ALTA 25 $ 6.000 FOTO AUSTRAL INTERESADO FOTOGRAFIA TEMPORADA ALTA 15 $ 10.000 NET SUR MUY INTERESADO CIBER CAFE ANUAL 80 $ 5.000 SUR AUSTRAL SA INTERESADO OTRO RUBRO NO SABE NS Mercado BUSES PACHECO INTERESADO OTRO RUBRO TEMPORADA ALTA 16 Mercado SECUNDINO FERNANDEZ INTERESADO OTRO RUBRO NO SABE NS Mercado
Tabla N° 60 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. Del total de encuestados 50, el 32% se encuentra interesado por el proyecto
inmobiliario en lo que respecta a locales comerciales.
El precio que están dispuestas a pagar por metro cuadrado fluctúa entre $
5.000 y $ 17.000, gran parte de las empresas no sabe o bien no contesta
cuánto podría pagar, considerando que se deben fijar precios de acuerdo con
el mercado.
Demanda esperada de locales 16
Promedio de superficie por local: 30 mts2 Superficie total posible de arrendar: 400 mts2 Precio promedio por Metro cuadrado $ 8.900
Precio de Mercado 62,5% (no especifica precio)
210
b.2) Oficina Comercial y de Operaciones
EMPRESA INTERES PERIODO PRECIO $ METRO SOC COM GALICIA SCHIPING MUY INTERESADO ANUAL $ 300.000 $ 3.000 AGENCIAS MARITIMAS BROOM Y CÍA. LTDA. INTERESADO ANUAL $ 120.000 $ 2.000
AGUNSA INTERESADO ANUAL MERCADO Mercado TURISMO PEHOE INTERESADO TEMPORADA ALTA MERCADO Mercado TURISMO COMAPA LTDA INTERESADO TEMPORADA ALTA $ 340.000 $ 17.000 TURISMO LAGUNA AZUL INTERESADO ANUAL $ 150.000 $ 3.750 AG. ADUANA CARLOS DE AGUIRRE INTERESADO ANUAL $ 200.000 $ 5.000 AG. ADUANA SERGIO ETCHEVERRY INTERESADO ANUAL $ 40.000 $ 4.000
Tabla N° 61 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Del total de encuestados 50, el 16% se encuentra interesado por el proyecto
inmobiliario en lo que respecta a oficina para labores internas y de atención
de público.
El precio que están dispuestas a pagar por metro cuadrado fluctúa entre $
2.000 y $ 17.000, gran parte de las empresas no sabe o bien no contesta
cuánto podría pagar, considerando que se deben fijar precios de acuerdo con
el mercado.
Demanda esperada de oficinas comerciales y operaciones: 8
Promedio de superficie por local: 40 mts2 Superficie total posible de arrendar: 330 mts2 Precio promedio por Metro cuadrado $ 5.800
Precio de Mercado 25% (no especifica precio)
211
b.3) Oficina de Operaciones
EMPRESA INTERES PERIODO METROS PRECIO $ METRO CORCORAN MUY INTERESADO ANUAL 30 MERCADO Mercado
DISTRIBUIDORA LAGO BLANCO INTERESADO TEMPORADA ALTA 20 $ 200.000 $ 10.000
ULTRAPORT MUY INTERESADO ANUAL 80 MERCADO MercadoCIA MARITIMA DE REMOLCADORES INTERESADO ANUAL 30 $ 300.000 $ 10.000
INCHCAPE SHIPPING SERVICES INTERESADO TEMPORADA
ALTA 20 $ 150.000 $ 7.500
SERVIMARCO MUY INTERESADO ANUAL 70 MERCADO MercadoTabla N° 62
Fuente: Elaboración propia, Año 2005. Del total de encuestados 50, el 12% se encuentra interesado por el proyecto
inmobiliario en lo que respecta a oficina para labores internas.
El precio que están dispuestas a pagar por metro cuadrado fluctúa entre $
7.500 y $ 10.000, gran parte de las empresas no sabe o bien no contesta
cuánto podría pagar, considerando que se deben fijar precios de acuerdo con
el mercado.
Demanda esperada de oficinas de operaciones: 6
Promedio de superficie por local: 42 mts2 Superficie total posible de arrendar: 250 mts2 Precio promedio por Metro cuadrado $ 9.150
Precio de Mercado 50% (no especifica precio)
212
b.4) Patio de Comidas
EMPRESA INTERES PERIODO METROS PRECIO $ METRO GOLDEN DRAGON INTERESADO ANUAL 30 $ 250.000 $ 8.333 PUERTO VIEJO MUY INTERESADO TEMPORADA ALTA NS MERCADO Mercado LA CHOCOLATA INTERESADO TEMPORADA ALTA 120 MERCADO Mercado
Tabla N° 63 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. Del total de encuestados 50, el 6% se encuentra interesado por el proyecto
inmobiliario en lo que respecta a patio de comidas.
El precio que están dispuestas a pagar por metro cuadrado no es fácil de
definir ya que las encuestadas desconocen los parámetros importantes.
Demanda esperada de patios de comida: 3 Promedio de superficie por local: 75 mts2
Precio promedio por metro cuadrado $ 8.333 Precio de Mercado 67% (no especifica precio)
c) Grupo 3: Oferta Actual de Oficinas o Locales Comerciales
Sólo se han considerado aquellas empresas que al momento de la encuesta
poseían un inmueble arrendable en el sector céntrico.
213
c.1) Corredoras de Propiedades Encuestadas
NOMBRE EMPRESA DIRECCIÓN EMPRESA FONO Comisión
ALFEL PROPIEDADES ROCA 988 OF 108 222 747 1/3 DEL ARRIENDO ARQUITECTO JOSE BARRÍA BONACIC O´HIGGINS 77 242 619 1/3 DEL ARRIENDO AUGANT HERNANDEZ EMA ZENTENO 242 619 1/3 DEL ARRIENDO BCS PROPIEDADES LTDA AV BULNES 0546 212 155 1/3 DEL ARRIENDO GIRADOS 220 828 50% DEL ARRIENDO METROPOLIS ROCA 817 OF 63 224 604 30% DEL ARRIENDO PROSUR JOSE NOGUEIRA 1156 OF 8 224 559 1/3 DEL ARRIENDO ARECHETA ROCA 825 OF 3A 245 938 20% DEL ARRIENDO OTAIBO GESTORES INMOBILIARIA ROCA 911 OF 7 246 522 1/3 DEL ARRIENDO
Tabla N° 64 Fuente: Elaboración propia, Año 2005. Todas las corredoras exigen 1 mes de garantía y 1 mes de anticipo.
Todas las propiedades poseen disponibilidad horaria para labores internas
de 24 horas.
c.2) Locales Comerciales
DIRECCIÓN DEL LOCAL UBICACION$
MENSUALARRIENDO
SUPMTS 2 $ MT 2 N°
HABSERVICIOS INCLUIDOS
GASTOSCOMUNES
JOSE NOGUEIRA 1156 GALERIA $ 260.000 25 $ 10.400 2 NINGUNO $20.000 CHIOE 1257 VIVIENDA $ 280.000 60 $ 4.667 3 NINGUNO NO CHILOE ESQ W.SEGUEL GALERIA $ 170.000 26 $ 6.538 2 NINGUNO $24.000 EDIFICIO ROCA GALERIA $ 150.000 20 $ 7.500 2 CONSERJERIA $20.000 SARMIENTO 734 GALERIA $ 280.000 20 $ 14.000 N/C NINGUNO NO SARMIENTO 730 VIVIENDA $ 320.000 40 $ 8.000 3 NINGUNO NO CENTRO VIVIENDA $ 170.000 40 $ 4.250 3 NINGUNO NO ARMANDO SANHUEZA VIVIENDA $ 110.000 40 $ 2.750 NINGUNO NO BALMACEDA 828 VIVIENDA $ 150.000 25 $ 6.000 3 ESTACIONAMIENTO NO J. NOGUEIRA ESQ PARAGUAY VIVIENDA $ 500.000 240 $ 2.083 7 NINGUNO NO JOSE NOGUEIRA 1537 VIVIENDA $ 700.000 303 $ 2.310 8 NINGUNO NO LAUTARO NAVARRO VIVIENDA $ 1.275.000 300 $ 4.250 8 NINGUNO NO
Tabla N° 65 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
214
Promedio por metro cuadrado $ 6.100. Los arriendos más caros son aquellos de Galerías Comerciales
Mientras mayor la superficie, menor el precio por metro cuadrado. El 90% de los locales cuenta con baño privado
c.3) Oficinas Comerciales
DIRECCIÓN DEL LOCAL UBICACION $ MENSUALARRIENDO
SUPMTS 2 $ MT 2 N°
HABSERVICIOS INCLUIDOS
GASTOSCOMUNES
LAUTARO NAVARRO – CROACIA VIVIENDA $ 220.000 15 $ 14.667 NINGUNO N/C
ROCA 817 EDIFICIO $ 170.000 30 $ 5.667 3 CONSERJERIA $30.000 PLAZA VIVIENDA $ 550.000 100 $ 5.500 4 ESTACIONAMIENTO NO CHILOÉ 968 GALERIA $ 150.000 20 $ 7.500 2 CONSUMOS BASICOS NO JOSE NOGUEIRA VIVIENDA $ 500.000 190 $ 2.632 7 ESTACIONAMIENTO NO MEJICANA ALTURA 6XX EDIFICIO $ 80.000 12 $ 6.667 2 NINGUNO $15.000 MEJICANA ALTURA 6XX EDIFICIO $ 85.000 12 $ 7.083 2 NINGUNO $15.000 MEJICANA ALTURA 6XX EDIFICIO $ 90.000 12 $ 7.500 2 NINGUNO $15.000 CROACIA CON BORIES VIVIENDA $ 50.000 10 $ 5.000 1 NINGUNO $15.000
Tabla N° 66 Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Promedio por metro cuadrado $ 6.900. Promedio de superficie construida: 45 m2
Luego de caracterizar la demanda existente en materia de arriendo de
oficinas operacionales y el comportamiento del consumo de los pasajeros,
tripulantes y turistas en general, es posible definir la el proyecto con mayores
precisiones, mismas que a continuación se desarrollan.
215
XXIII. Descripción del Proyecto
El proyecto se localizará en el Almacén 4 del Terminal Prat, ubicado en
O'Higgins N°1385, de la ciudad de Punta Arenas. Su ubicación es
estratégica y privilegiada para constituirse en un importante polo de
desarrollo, estrechamente relacionado con la actividad ciudadana, donde se
concentren diferentes instalaciones y servicios dirigidos tanto a los turistas
que llegan a la ciudad, como a sus habitantes residentes.
Este centro turístico comercial complementario a la actual Sala de Pasajeros,
contempla la remodelación con una superficie total de 2.320 metros
cuadrados en dos niveles. Considera espacios destinados a oferta
gastronómica, comercial, de servicios al turista y de circulación interior. Esta
oferta de servicios utiliza como base el actual Almacén Nº 4 de la EPA y
mantiene la Sala de Pasajeros edificada en su interior como parte integrante
del concepto arquitectónico a emplear.
a) Objetivos Específicos del Proyecto
Rentabilizar los terrenos e instalaciones de la explanada sur, esto
enmarcado en el objeto de la Empresa Portuaria Austral, el cual
considera la administración, explotación, desarrollo y conservación de los
Puertos y Terminales, así como de los bienes que posea a cualquier
título.
Aprovechar instalaciones existentes con poco uso comercial para realizar
en ellas, actividades económicas que mejoren los ingresos de la EPA.
216
Mejorar la oferta de servicios orientada a los pasajeros de cruceros.
b) Oferta Comercial y de Servicios
• Restaurantes.
• Servicios de telecomunicaciones.
• Venta de paquetes turísticos.
• Venta de artesanía.
• Venta de joyería.
• Venta de souvenir.
• Cava de vinos chilenos.
• Cafetería central.
• Arriendo de Oficinas.
• Ciber café
c) Ventajas Competitivas del Proyecto 1. La Empresa luego de explotar por más de cinco años este mercado,
conoce el comportamiento de la demanda de servicios que solicita el
turista de crucero, por lo tanto, la oferta a desplegar y las inversiones
asociadas a ésta, son posibles de precisar y cuantificar con alto grado de
exactitud.
2. La utilización de infraestructura existente (parte del Almacén 4), hace que
la inversión inicial requerida para el desarrollo del proyecto sea mínima
comparada con la opción de construir nuevas dependencias para ese fin.
3. Contar con infraestructura portuaria dotada de servicios especializados
para la atención de buques de crucero y pasajeros.
217
4. La empresa presenta bajos costos de operación en el segmento de
cruceros, característica que la posiciona en condiciones de operar el
proyecto sin aumentar sus costos.
5. Los pasajeros de crucero y tripulantes que desembarcan en el Terminal
Prat son mercado cautivo para el proyecto, lo que minimiza esfuerzos en
la captación de la demanda.
6. Dependiendo de las características de autonomía de las naves de
crucero, la empresa cuenta con una ubicación geográfica estratégica
para aquellas naves con itinerarios hacia Chile
d) Estrategia de Crecimiento y Desarrollo del Proyecto Tal como se definió anteriormente, se optó por una estrategia de crecimiento
de integración a través de una extensión horizontal y se propone además la
implementación de la Estrategia de Diversificación Concéntrica en la
primera etapa del proyecto y Joint Venture en la eventual segunda etapa
donde el desarrollo es concesionado a privados.
Como se señalara anteriormente se conoce el mercado potencial del
proyecto, existen posibilidades concretas de comercializar productos nuevos
dirigidos a esos consumidores que sean de su gusto y conveniencia en
precio y calidad. Estas estrategias permiten además generar valor agregado
a la explotación de un mercado creciente al aportar nuevos productos que
consolide al Terminal como alternativa para satisfacer en forma integral los
requerimientos de los pasajeros de cruceros, tripulantes y otros turistas.
218
En la medida que se conjuguen los esfuerzos de todos los operadores que
explotan este mercado (Joint Venture), las posibilidades de sinergia
aumentan a través de la asociación de empresas que prestan servicios
distintos entre si de carácter complementarios, al sumar esfuerzos y
experiencias de distintos operadores en el desarrollo de un producto más
atractivo porque resuelve más necesidades.
e) Factores Críticos de Éxito Los factores críticos de éxito del proyecto son:
1. Crecimiento del mercado de turismo de cruceros en tasas del orden del
6% por temporada. Esa tasa mínima permite mantener los supuestos
respecto de:
El número de recaladas serán superiores a las actuales que sirven de
base para la determinación del tamaño del mercado del proyecto.
La demanda de servicios que los pasajeros de cruceros realizarán al
proyecto se incrementará en el horizonte de evaluación.
2. Estabilidad política y económica del país que de garantías de seguridad
para los cruceros y pasajeros.
3. Mantención de la Patagonia y el Estrecho de Magallanes como destinos
turísticos de interés para los pasajeros.
219
4. Contar con infraestructura portuaria adecuada para la maniobra segura
de los buques de crucero e inversiones destinadas al servicio de los
pasajeros.
5. Contar con servicios turísticos para el pasajero en tierra que satisfaga
demandas de comunicaciones, transporte, alimentación y otros.
f) Modelo de Negocios.
Explotación del negocio por parte de la Empresa Portuaria Austral, a
través del arriendo de las instalaciones.
Considerando que existen tres agencias turísticas que concentran el 60%
del mercado de turistas nacionales y extranjeros que arriban a la región
por otras vías distintas a la marítima, y que los ingresos del proyecto
mejoran significativamente con ese componente, se privilegiaría a estos
operadores con la capacidad de dirigir parte de ese segmento de turistas
como consumidores del proyecto.
g) Inversión inicial del Proyecto Construcción de 2.320 metros cuadrados en dos niveles por un valor total de
M$ 594.130, en el cual se considera obra terminada en base a una estructura
modular, incluyendo terminaciones de piso, instalaciones de puertas,
ventanas, etc., incluye asesorías profesionales, gastos administrativos e
inspección técnica.
220
h) Supuestos Del Proyecto 1. Pasajeros de Crucero que desembarcan en Terminal Prat por temporada.
(25.000 pasajeros). 2. Tripulantes de buques de crucero que desembarcan en Terminal Prat por
temporada: 9.300 personas. 3. Gasto promedio diario por pasajero de crucero y tripulante (excluido
alojamiento): US$ 44. Fuente Sernatur. 4. Turistas extranjeros otras vías: 2.018 personas, considera el 1% del
universo total de turistas extranjeros que ingresan por la vía aérea a la
Región.
i) Área de Desarrollo del Proyecto
Fig.N° 13
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
221
j) Imagen Objetivo del Proyecto Vista Panorámica
Fig.N° 14
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Circulación pasajeros
Circulació
n transporte
terre
ste
estacio
namientos
222
k) Clientes del Proyecto
De los resultados obtenidos en el trabajo de campo de investigación del
mercado inmobiliario de arriendo de oficinas y locales comerciales, es posible
identificar con certeza los potenciales clientes del proyecto y el monto de
arriendo que están dispuestos a pagar, además de los metros cuadrados que
requieren.
Así, los clientes potenciales del proyecto son:
Locales Comerciales
M2 $ Periodo Mensual $30 8.900 Anual 267.00016 8.900 Temporada 142.40012 16.600 Anual 199.20060 8.900 Temporada 534.00020 8.900 Anual 178.00020 8.900 Anual 178.00025 8.900 Temporada 222.50020 10.000 Temporada 200.00080 8.900 Anual 712.00020 8.900 Temporada 178.00030 8.900 Anual 267.000
120 8.900 Temporada 1.068.000120 8.900 Temporada 1.068.00040 8.900 Anual 356.00060 8.900 Anual 534.00040 8.900 Anual 356.00040 8.900 Temporada 356.00020 8.900 Temporada 178.00040 8.900 Anual 356.00040 8.900 Anual 356.00020 8.900 Anual 178.000
Total 873 7.884.100
Agencia Aduana AguirreAgencia Aduana Echeverri
AgunsaTurismo PehoeTurismo ComapaTurismo Laguna Azul
Restorán 2CafeteríaGaliciaAg. Bromm
FotografíaCiber caféBusesRestorán 1
Artesanía 1Artesanía 2Artesanía 3Renta card
Tipo de NegocioCava de VinoChocolateríaCasa de cambio
Tabla N° 67
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
223
M2 $ Periodo Mensual $30 8.900 Anual 267.00020 8.900 Temporada 178.00080 8.900 Anual 712.00030 8.900 Anual 267.00020 8.900 Temporada 178.00070 8.900 Anual 623.000
Total 250 2225000Servimarco
Oficinas de Operaciones
Distribuidora Lago BlancoUltraportRemolcadoresInchape
Tipo de NegocioCórcoran
Tabla N° 68
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
El total de metros cuadrados requeridos por los potenciales clientes del
proyecto son 1123, a lo que se debe sumar los espacios de circulación,
áreas comunes, baños y salidas de emergencia que exige la normativa
vigente en materia de construcción para dos niveles.
Adicionalmente, se tomó la decisión de proponer la construcción del doble de
metros cuadrados destinados a oficinas de operaciones. Lo anterior debido
a que se espera poder arrendar al menos cinco oficinas más a las que
actualmente cuentan con interesados puesto que aun queda una cantidad
importante de empresas que desarrollan su actividad en el puerto que no han
sido contactadas.
Así, para definir los espacios totales que se requieren construir en dos
niveles, se consultó con un arquitecto y de acuerdo a lo señalado por el
profesional, se deben construir en total 2320 metros cuadrados.
224
l) Características de la Construcción
La estructura base principal es el Almacén 4 del Terminal Prat, y la inversión
en infraestructura consiste en la habilitación interior de dos niveles en
estructura modular metálica.
Para el piso del primer nivel se utilizará la loza existente con el sistema de
hormigón impreso y para el piso del segundo nivel se construirá una loza.
Las paredes serán de estructura de perfil de aluminio cubierta de planchas
tipo OCV pintadas y vidriería, el piso del segundo nivel será de baldosas en
las áreas comunes y en los locales comerciales y oficinas se entregará solo
la loza con fino de cemento.
Los baños estarán completamente habilitados con todas sus instalaciones y
los pisos y paredes estarán recubiertos de baldosas o cerámicos según
corresponda.
En cuanto a servicios básicos, se dotará de calefacción central a todo el
recinto y se entregará cada local con un punto de agua, energía eléctrica y
desagüe en el caso de restaurante, cafetería y patio de comida.
Se contempla además la instalación de un ascensor central para acceder al
segundo nivel del recinto, además de las escaleras correspondientes.
225
En cuanto al cielo raso del recinto, se recubrirá con láminas metálicas que
colgarán del techo del Almacén para disimular las planchas existentes.
La fachada del Almacén será restaurada al igual que la techumbre, pero con
escasa intervención dado que no se quiere perder el concepto de Almacén
portuario.
Vista Interior
Fig.N° 15
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
226
Fig.N° 16
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
Fig.N° 17
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
227
m) Costos de Construcción
Consultada la misma fuente citada anteriormente, una infraestructura como la
descrita tiene un valor de mercado de $ 250.000 el metro cuadrado, incluidos
todos los gastos asociados.
n) Estructura Organizacional del Proyecto Considerando que el proyecto es ejecutado por la Empresa Portuaria Austral,
se asignará la función de administración a la Unidad de Negocios y
Proyectos que asesora a la Gerencia General, para se encargue de la
comercialización, administración y control de gestión de la iniciativa.
Para lo anterior, se asignarán a la Unidad mencionada dos recursos
humanos cuyo perfil profesional y funciones principales se mencionan a
continuación:
• Profesional de Apoyo a la Unidad: Ingeniero comercial, industrial o en
Administración, con experiencia laboral en negocios de tipo inmobiliario
de al menos tres años. Sus funciones principales serán la elaboración del
plan comercial y su aplicación para la captación de clientes para el
proyecto, la venta del producto en terreno, la elaboración del plan de
mantención de la infraestructura, la supervisión de las labores de aseo y
seguridad del recinto y el diseño de términos de referencia y bases
administrativas y contratos para la ejecución de trabajos y la prestación
de servicios de reparación y mantención y otras en esa línea a que haya
lugar.
228
• Técnico de Apoyo Administrativo: Técnico en Administración, Asistente
Ejecutivo o Secretaria Ejecutiva, con experiencia laboral de al menos tres
años. Sus funciones principales serán las de carácter administrativo en
general que demanda cualquier negocio, además de la elaboración de la
base de datos de clientes con sus carpetas físicas respectivas que
incluya la documentación legal, asistir al profesional de apoyo en las
labores que este le indique, la atención de clientes y usuarios, el cobro de
los canon de arriendo y gastos comunes y ejecutar las procesos de
licitación a que haya lugar asociados a mantención y servicios generales.
• Asesor Legal: Abogado con experiencia en el área comercial de al menos
cinco años. Sus funciones principales serán la asesoría en materia legal
en la etapa de implementación del proyecto en los asuntos vinculados a
la puesta en marcha del mismo, la elaboración de contratos tipos de
arriendo de oficinas y locales comerciales, revisión en derecho de bases
administrativas y contratos de licitación tipo asociadas a la construcción y
operación del negocio. Su participación será requerida al inicio del año
cero del proyecto y luego eventualmente cuando la situación así lo
amerite.
Tipo de Recurso Gasto
1. Administrador del Proyecto $ 500.000 (mensual)
2. Asistente Ejecutivo $ 200.000 ( mensual)
3. Asesor Legal $ 500.000 (por una vez) Tabla N° 69
Fuente: Elaboración propia, Año 2005.
229
XXIV. Plan Comercial del Proyecto a) Objetivos Comerciales:
• Lograr en el primer año de explotación el 70% de ocupación, el 80% el
segundo año, el 90% el tercer año y desde el cuarto al décimo año,
ocupación del 100%.
• Lograr captar al menos 15 contratos de arriendo de oficinas de
operaciones anuales al segundo año de explotación del proyecto. b) Estrategia Comercial: Penetración de mercado a partir de la generación de contratos de arriendo
de oficinas a través de visita a potenciales clientes, con apoyo de medios de
información y caracterización de la demanda de servicios turísticos en el
caso de los locales comerciales y una oferta de facilidades para la operación
de empresas que desarrollan su actividad comercial en el Terminal Prat.
c) Política de Segmentación La segmentación del mercado será de la siguiente manera:
• Empresas que prestan servicios turísticos a pasajeros y tripulantes.
• Empresas que desarrollan actividades de logística a la nave y la carga
en el Terminal Prat.
Las empresas que prestan servicios turísticos y las que prestan servicios a la
nave y a la carga fueron identificadas anteriormente y serán contactadas por
230
el administrador del proyecto para cerrar acuerdos comerciales y contratos
de arriendo. Esta segmentación obedece al hecho de que por las características del
recinto portuario y las labores que esas empresas realizan en su actividad
comercial, son las principales interesadas en una iniciativa como la que se
presenta en esta tesis.
d) Política de Posicionamiento Se logrará en base al desarrollo de los conceptos de comodidad, seguridad y
calidad generar una infraestructura con áreas verdes, paseos peatonales y
estacionamientos que brinden facilidades al cliente y usuario del proyecto,
dotado de una oferta de servicios de nivel mundial según los estándares
internacionales, todo esto en un marco de seguridad para los clientes, que
cumpla las exigencias internacionales que se solicitan para los puertos.
e) Política del Producto El producto del proyecto será desarrollado en base a las necesidades
manifestadas por los potenciales clientes consultados, cuyos requerimientos
de metros cuadrados a arrendar, las condiciones de arriendo, de logística y
otros fueron declarados y se resumen en los resultados de las encuestas
aplicadas.
Se contará con oficinas de tres tipos en cuanto a metros cuadrados se refiere
y se privilegiará a las cafeterías y restoranes para que ocupen aquellas con
vista al mar.
231
f) Políticas de Precio Estará basada en los usos que para la industria inmobiliaria se aplican en la
región, la que emplea como base de cobro el metro cuadrado que se pone a
disposición para la explotación directa y por el cual se establece un precio
según criterios de ubicación, cercanía al cliente final, privilegios de
exclusividad ante competidores y seguridad.
Adicionalmente, se cobrarán gastos comunes como es la costumbre en todo
centro comercial en el cual se paga el derecho de uso de estacionamientos,
áreas comunes, consumos básicos, etc.
El precio base por metro cuadrado a arrendar será de 0,449 UF, valor que se
extrae como resultado del estudio inmobiliario presentado anteriormente.
Los precios por arriendo serán reajustados anualmente de acuerdo al IPC, al
igual que los gastos comunes.
g) Plan Financiero g.1) Objetivos Financieros:
El objetivo financiero del proyecto es obtener una rentabilidad superior al 15
% en el periodo de 10 años.
g.2) Estrategia Financiera: El proyecto se financiará con fondos propios de la Empresa Portuaria Austral.
Esta definición se toma debido a que:
232
• Recurrir a financiamiento en el mercado financiero implica solicitar
autorizaciones al Ministerio de Hacienda, cuestión que tiene una larga
tramitación desde la solicitud a ese ministerio, la consulta al SEP y al
Ministerio de Transporte que en total puede durar cerca de un año. Esa
circunstancia puede implicar que la iniciativa sea extemporánea puesto
que al momento de poder ejecutarse la idea haya sido llevada a cabo por
la competencia.
• El costo de oportunidad para la Empresa es emplear los recursos
financieros que implican este proyecto y lo invierta en el mercado
financiero con las restricciones que el Ministerio de Hacienda definió en
esta materia, que en concreto significa que solo se puede invertir en
instrumento de renta fija tales como Depósitos a Plazo y algunos tipos de
Fondos Mutuos. A la fecha según las tasas de mercado para esos
instrumentos, la rentabilidad es cercana al 3 % anual, luego, si el proyecto
alcanza su objetivo de rentabilidad exigido (15% anual), claramente es
más conveniente que la Empresa Portuaria Austral invierta en el proyecto
en cuestión y no en el mercado financiero.
Considerando que se trata de implementar un proyecto piloto que tenga
efectos demostrativos respecto a la viabilidad de desarrollar una iniciativa a
mayor escala en el futuro, se decidió una primera etapa de 10 años de
duración.
Luego de terminado el plazo fijado, se evaluará los resultados obtenidos en
términos de logro de objetivos financieros ya señalados y se pasaría a la
233
siguiente fase que considera crecimiento a partir de la inversión de privados
que incluye la explotación de la infraestructura construida en primera etapa.
h) Política y Plan de Inversión El plan de inversiones considera la habilitación de 2320 metros cuadrados en
el año cero del proyecto de manera que al momento de aplicar el plan de
comercialización se cuente con la totalidad del espacio disponible de diseño.
Entre el año 1 y el año 10, no se consideran nuevas construcciones o
ampliaciones del proyecto original que requiere de la destinación de recursos
para reinversión.
A partir del año 11 en adelante, existe la posibilidad de crecimiento en
inversión en metros cuadrados para arriendo o nuevos edificios pero con
inversión privada por la vía de la concesión.
i) Política y Plan de Ingresos
• Unidad de cobro: Se cobrará por metro cuadrado arrendado.
• Tarifas: La tarifa base de arriendo será única (0,449 UF metro cuadrado),
reajustable en un 3% anual. La excepción se hará a usuarios que exijan
exclusividad en su giro a quienes se les aplicará un porcentaje de 100%
sobre la tarifa base.
234
• Disponibilidad: El proyecto está diseñado para 2.320 metros cuadrados
de los cuales 1.390 se destinan al arriendo y el resto es para áreas de
circulación y baños.
• Ocupación: Se estima desde un 70% el año 1, pasando a 80% el año 2,
un 90% el año 3 y de un 100% desde el año 4 al 10. En el caso de las
oficinas de operaciones para empresas se considera un arriendo de tipo
anual y en cuanto a los locales comerciales, por temporada de turismo.
• Ingresos no operacionales: Por los beneficios tributarios que se
mencionaron anteriormente, el proyecto puede hacer uso de las
franquicias tributarias de la ley austral (20% recuperación de la inversión
inicial a través de crédito tributario).
j) Políticas y Plan de Costos:
• Gastos Operacionales: Contempla un administrador del proyecto y un
asistente ejecutivo en etapa de operación por M$ 8.400 con un reajuste
anual de 5%, gastos de aseo por M$ 4.200 anual con un reajuste de 3%
anual, gastos de mantención por M$ 8.911 anual y gastos en
contribuciones por M$ 11.882.
• Gastos de Promoción por M$ 13.000 en 10 años.
• Asesoría Legal: M$ 500 por única vez
235
k) Estados Financieros Proyectados de la Empresa con el Proyecto (Anexo Nº 1)
l) Margen de Contribución
MC = Precio m2 – Costo m2
MC = $ 134.537 por m2
m) Punto de Equilibrio del Proyecto
El proyecto alcanza su punto de equilibrio cuando la ocupación de arriendo
de locales comerciales bordea el 55% de capacidad y en el caso de los
arriendos de oficinas operacionales para empresas es del orden del 60%.
236
n) Flujo de Caja del Proyecto
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO: 100% EMPRESA PORTUARIA AUSTRALDETERMINACIÓN DE INGRESOS: SÓLO SE ARRIENDAN LOS M2 DISPONIBLES M2 A CONSTRUIR 2.320PRECIO DE ARRIENDO M2 COMERCIO 0,449 UF 8.082PRECIO DE ARRIENDO M2 OFICINAS 0,449 UF 8.082Reajuste IPC Promedio: 3%Ocupación Comercio 43% temporada 6 mesesOcupación Oficinas de operaciones 57% anualM2 ARRIENDO COMERCIO Y OFICINAS 1.390M2 ARRIENDO SÓLO COMERCIO 890M2 ARRIENDO SÓLO OFICINAS 500PORCENTAJE ARRIENDO M2 CUADRADOS COMERCIO año 1 0,7PORCENTAJE ARRIENDO M2 CUADRADOS COMERCIO año 2 0,8PORCENTAJE ARRIENDO M2 CUADRADOS COMERCIO año 3 0,9PORCENTAJE ARRIENDO M2 CUADRADOS COMERCIO año 4 1,0MANTENCIÓN INFRAESTRUCTURA 1,5% sobre el nivel de inversiónGASTOS OPERACIONALES* 1 Administrador: $700.000 mensuales* Reajuste anual:5% anual* Gastos Aseo: 4.200.000 anuales* Reajuste gastos: 3%* Consumos: Se cobran adicional como gastos comunes
GASTOS DE PROMOCIÓN $
* 1er año: 4.000.000* 2do año: 3.000.000* 3er año: 2.000.000* 4to año: 1.000.000* 5to año en adelante 500.000
Vida Util: 40 añosValor Residual: 0 añosDepreciaciòn LinealCONTRIBUCIONES: 1.4 % del nivel de inversiónGASTOS DE PUESTA EN MARCHA: 1% del monto de inversión
INGRESOS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Arriendo Comercio 74.080.980 87.203.896 98.104.383 109.004.870 112.275.016 115.643.266 119.112.564 122.685.941 126.366.520 130.157.515Arriendo Total Oficinas 33.946.286 39.959.628 44.954.581 49.949.535 51.448.021 52.991.461 54.581.205 56.218.641 57.905.201 59.642.357TOTAL INGRESOS 0 108.027.265 127.163.524 143.058.964 158.954.405 163.723.037 168.634.728 173.693.770 178.904.583 184.271.720 189.799.872
EGRESOSDepreciaciones 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600Contribuciones 8.317.820 8.317.820 8.317.820 8.317.820 8.317.820 8.317.820 8.317.820 8.317.820 8.317.820 8.317.820Gastos Administraciòn 8.400.000 8.820.000 9.261.000 9.724.050 10.210.253 10.720.765 11.256.803 11.819.644 12.410.626 13.031.157Gastos Operacionales 4.200.000 4.326.000 4.455.780 4.589.453 4.727.137 4.868.951 5.015.020 5.165.470 5.320.434 5.480.047Gastos de Promoción 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000Mantención Infraestructura 8.700.000 8.700.000 8.700.000 8.700.000 8.700.000 8.700.000 8.700.000 8.700.000 8.700.000 8.700.000Gastos Puesta en marcha 5.941.300TOTAL EGRESOS 5.941.300 42.745.420 42.291.420 41.862.200 41.458.923 41.582.810 42.235.136 42.917.243 43.630.534 44.376.480 45.156.624
Utilidad antes de Impuesto -5.941.300 65.281.845 84.872.104 101.196.764 117.495.481 122.140.227 126.399.592 130.776.527 135.274.049 139.895.240 144.643.248Impuesto -11.097.914 -14.428.258 -17.203.450 -19.974.232 -20.763.839 -21.487.931 -22.232.010 -22.996.588 -23.782.191
Utilidad despues de Impuesto -5.941.300 65.281.845 73.774.190 86.768.507 100.292.031 102.165.995 105.635.753 109.288.596 113.042.040 116.898.652 120.861.057
Depreciación 0 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600 9.127.600
Flujo de Caja Operacional -5.941.300 74.409.445 82.901.790 95.896.107 109.419.631 111.293.595 114.763.353 118.416.196 122.169.640 126.026.252 129.988.657
Inspección Técnica 3.200.000Honorarios Arquitectos 6.000.000Gastos Administrativos Obra 4.430.000Asesoría Legal 500.000Costo de Construcción 580.000.000Sub-total Gastos Inver. -594.130.000
Capital de Trabajo -8.404.455Recuperaciòn de Iva Inversiòn 110.200.000Recuperacion de Capital de Trabajo 8.404.455Recuperaciòn de IVA Neto 2.873.000 2.724.420 2.576.483 2.429.207 2.367.613 2.391.722 2.416.553 2.442.130 2.468.474 2.495.608Valor residual 502.854.000Ley Austral 11.097.914 14.428.258 17.203.450 19.974.232 20.763.839 21.487.931 13.870.378
Flujo de Capitales -602.534.455 113.073.000 13.822.334 17.004.740 19.632.657 22.341.845 23.155.560 23.904.484 16.312.507 2.468.474 513.754.063
Flujo de Caja -608.475.755 187.482.445 96.724.124 112.900.847 129.052.288 133.635.441 137.918.913 142.320.680 138.482.147 128.494.726 643.742.720
FLUJO DE CAJA ($)PROYECTO "CENTRO TURÍSTICO -COMERCIAL ALMACEN 4"
XXV. Evaluación Económica del Proyecto a) Cálculo de la Tasa de Descuento del Proyecto: La tasa de descuento se debería calcular en base a la tasa del costo de
capital de acuerdo a la siguiente fórmula:
Ke = Rf + β(Rm + Rf)
Ke : Tasa de costo de capital.
Rf : Tasa libre de riesgo.
β : Factor de medida del riesgo sistemático.
Rm: Tasa de rentabilidad esperada sobre el mercado.
Sin embargo, la dificultad que se presentó en este asunto fue determinar el β
de los proyectos inmobiliarios en la ciudad de Punta Arenas. Se consultó
con varios profesionales del área de la construcción y arquitectos respecto
del factor, gestión que no tuvo resultados positivos dado que, según los
consultados, esta forma de evaluación no se aplica a las evaluaciones
económicas de este tipo de proyectos en la región.
Para chequear esta afirmación, se recurrió a la Directora de Obras de la IL.
Municipalidad de Punta Arenas quien confirmó que ese dato no se conoce y,
por tanto, no se aplica en las evaluaciones económicas de proyectos
inmobiliarios ni siquiera, por parte de las principales constructoras que
desarrollan proyectos de gran envergadura como lo son Salfa Corp. y Bravo
e Izquierdo.
239
Lo anterior no significa que no se realicen evaluaciones económicas de los
proyectos inmobiliarios en Punta Arenas, pero se aplican criterios distintos en
cuanto a la medición del riesgo. Así, de acuerdo a lo informado por la
funcionaria antes citada, los proyectos inmobiliarios que ingresan a la
Dirección de Obras Municipales emplean tasas de descuento con un rango
que va desde el 8% al 11%.
Con esta información, se procedió a realizar la evaluación económica del
proyecto, ocupando en el cálculo de la TIR y el VAN, la tasa de descuento
más alta empleada en la ciudad para los proyectos inmobiliarios, es decir, un
11%.
b) Evaluación Económica del Proyecto A continuación se presenta el resultado obtenido:
Horizonte de Evaluación 10 AñosTasa de descuento 11%TIR 21,8%VAN $ 365.125.887,04
240
XXVI. Conclusiones y Recomendaciones a) Respecto del Macroentorno del Proyecto
La industria manufacturera y la minería son los dos soportes principales de la
economía de la Región de Magallanes. El tamaño de las PYMEs y la
composición de las empresas son similares al promedio nacional en la zona.
Las principales limitaciones para las empresas locales incluyen la falta de
infraestructura de transporte, baja diversificación económica, bajo valor
agregado y falta de apoyo a las microempresas.
El principal sector que afectó negativamente al INACER en el periodo
analizado fue la pesca, dado la disminución en la cosecha de cultivos
marinos, especialmente de salmones. Esta situación corrobora lo señalado
en el análisis de entorno realizado en el sentido de que esa actividad que es
una de las de mayor preponderancia para la Empresa Portuaria Austral en
cuanto a la generación de ingresos, mantiene un comportamiento a la baja lo
que afectará a la empresa de manera significativa, si no se desarrollan otras
actividades comerciales que compensen la baja.
Si bien es cierto, al comparar iguales trimestres entre el año 2004 y el
anterior, se observa que el bloque APEC, se incrementó en un 545,8% y el
MERCOSUR en un 62,2%. En el caso de APEC, corresponde a envíos de
metanol, el que se moviliza desde sus propias instalaciones y no desde la
Empresa Portuaria Austral.
241
La región presenta niveles de desocupación y pobreza menores al promedio
nacional, lo que tiene un impacto positivo en el nivel de demanda, cuestión
que explica el crecimiento en el sector comercio y servicios que permiten
prever que proyectos relacionados con esta rama de actividad económica
tendrán buenas perspectivas de desarrollo.
El proyecto que se presentó en el capítulo anterior, tiene relación con dos de
las principales actividades económicas de la región, estas son; Comercio,
Restoranes y Hoteles (14,7%) y Transporte y Comunicaciones (6,40%).
b) Comportamiento y Proyecciones de los Segmentos de Mercado.
El principal Segmento de Mercado para la Empresa es el de la carga, que
presenta un comportamiento a la baja en su participación en la generación
de ingresos, espacio que paulatinamente comienza a ocupar la Pesca
Industrial.
El Segmento de Mercado en crecimiento es el del Turismo de Cruceros, que
si bien es cierto no supera el 15% anual de participación en la generación de
ingresos de la Empresa, si es interesante mencionar que por su
estacionalidad, se transforma en el más importante en los meses en que se
desarrolla su actividad.
Así, luego de la revisión de antecedentes de estudios disponibles, de la
consulta a clientes realizada y del análisis de las estadísticas de la empresa
de los últimos cuatro años, se concluye que si la Empresa Portuaria Austral
mantiene solo sus actuales negocios, lo que puede esperar es que sus
resultados económicos sean de continuidad y, por tanto, no logre alcanzar
sus objetivos estratégicos y por ende, su misión.
242
En síntesis y luego de revisar las cifras macroeconómicas de la región, es
posible observar que las dinámicas internas de los distintos sectores de la
economía regional no hacen prever actividades productivas que generen desarrollos de negocios portuarios.
La Empresa Portuaria Austral requiere ampliar sus actuales negocios a partir
de proyectos dirigidos hacia los segmentos de mercado que presentan
mejores expectativas de crecimiento, para este caso, según lo observado en
datos históricos y la opinión de informantes claves, claramente es el turismo el de mayor potencial.
Revisadas las estrategias para el segmento del Turismo de Cruceros
definidas por la Empresa en su planificación estratégica, se tiene que las
definiciones son las siguientes:
Respecto de los productos: Se debe ampliar la oferta actual de servicios y
desarrollar nuevas iniciativas orientadas a satisfacer necesidades de los
pasajeros de crucero.
Respecto de las Estrategias: Se desarrollarán estrategias de diversificación
concéntrica, es decir, a partir de los actuales servicios que la Empresa
Portuaria Austral entrega a sus clientes, crecer en ofertas complementarias a
un servicio principal y desarrollar productos que permitan penetrar mercados
que han sido poco explotados por la Empresa hasta la fecha.
Adicionalmente, la Empresa Portuaria Austral definió la necesidad de
desarrollar un plan de negocios para el Segmento de Turismo de Crucero,
del se extraen los principales elementos:
243
Objetivos Específicos del Plan Comercial: Mantención y captación de
nuevos negocios para este segmento que mejore el liderazgo y la posición
de negociación de la EPA, aprovechando instancias de promoción para
potenciar Magallanes como destino turístico.
Productos Esperados del Plan Comercial: Consolidar los ingresos
actuales de la EPA en este segmento y mejorarlos, a partir de la generación
de nuevos negocios y proyectos orientados a servicios al pasajero.
De la revisión de los antecedentes expuestos se propuso la realización de un
proyecto inmobiliario a desarrollar en el Almacén Nº 4 ubicado en la
explanada sur del Terminal Prat de Punta Arenas que cuente con servicios
asociados a pasajeros de cruceros, tripulantes, turistas y comunidad en
general.
Dado el componente estacional del segmento de turismo, necesariamente la
iniciativa requiere adicionar un tipo de negocio que sea de carácter
permanente y continuo en su actividad anual, de manera que genere
ingresos para el proyecto en cuantía suficiente para recuperar la inversión y
ser atractivo en su rentabilidad. En este sentido, se complementa la oferta
turística al arriendo de oficinas para empresas que desarrollan su labor
comercial al interior del recinto portuario.
El mercado potencial de pasajeros de cruceros y tripulación es del orden de
11.800 personas con cifras conservadoras, que pueden aumentar
potencialmente en 191.645 turistas extranjeros (según estadísticas de
pasajeros ingresados por aeropuerto el año 2004), considerando solamente
los turistas extranjeros que arriban a la Región vía aérea, totalizando de esta
forma un universo de 203.445 personas.
244
De acuerdo a lo señalado por Sernatur XII Región, el promedio de gasto total
diario por turista es de US$ 56.
A priori se puede establecer que el gasto de los turistas extranjeros,
ascendería a la suma de US$ 11.300.800 aproximadamente por temporada,
a un promedio de 3,6 días de permanencia en la región. En el caso de los
pasajeros de cruceros, considerando un gasto promedio diario de US$ 50, se
tendría un gasto total por temporada sería de US$ 590.000.
Lo anterior (sumado al gasto estimado para los pasajeros y tripulantes de
cruceros), permite prever gastos totales por temporada del orden de US$
11.890.800.-
En cuanto a la oferta de arriendo de oficinas a empresas que desarrollan su
actividad en el Terminal Prat, el estudio de campo desarrollado indica que al
menos cinco empresas están interesadas en hacer uso de las instalaciones,
con posibilidades de llegar a sumar diez, todas por arriendo anual. Los
locales comerciales en cambio suman sobre veinte interesados, pero con
una ocupación de seis meses.
El arriendo promedio por metro cuadrado que están dispuestos a cancelar
los encuestados en el estudio de campo es de 0,449 UF, y se conoce
además sus condiciones para arrendar en el recinto del proyecto.
A partir de esas definiciones, se diseño a nivel de prefactibilidad, un proyecto
inmobiliario con oferta de arriendo de oficinas operacionales y locales
comerciales para servicios al pasajero de crucero, tripulante y turista.
245
Considerando los resultados de la evaluación económica a nivel de sus
principales indicadores, se recomienda la realización del proyecto toda vez
que permite obtener una rentabilidad razonable para la Empresa.
Si se considera que el objetivo de la iniciativa es la instalación a nivel piloto
de actividades de servicios al pasajero y tripulantes de naves de crucero y
turistas en general, sumado al arriendo de oficinas operacionales, los
resultados económicos pueden demostrar que mantener en el tiempo la
iniciativa y hacerla crecer es un negocio atractivo.
Una vez en marcha el proyecto, al demostrar que es viable económicamente,
se podrá pasar a la etapa siguiente que contempla el crecimiento a partir de
la ampliación de instalaciones o la construcción de otras complementarias
para así dar paso tanto al aumento en metros cuadrados construidos como
también al traspaso a un operador privado de la administración, explotación y
desarrollo de la idea.
Así, se podrá generar condiciones para concesionar la explanada sur del
Terminal Prat para otros proyectos complementarios.
Creemos que de materializarse esta iniciativa, cumplirá con el objetivo
demostrativo que se planteó originalmente, es decir, que es factible
económicamente desarrollos inmobiliarios ligados al segmento de turismo en
el Puerto.
Desde el punto de vista de la Empresa Portuaria Austral, creemos que esta
iniciativa abrirá posibilidades de ampliar su cartera de negocios
diversificando su ámbito de acción y servirá de modelo de negocios para
246
otros proyectos actualmente en carpeta para el Terminal Mardones y Puerto
Natales.
En lo inmediato, el desarrollo de la iniciativa permitiría a la Empresa Portuaria
Austral aumentar el rendimiento de sus indicadores de gestión,
especialmente los de rentabilidad sobre activo, el cual se duplica en el
horizonte de evaluación del proyecto y el de rentabilidad sobre patrimonio,
que también mejora de manera significativa y nos acerca al promedio del
rendimiento de ambos indicadores a nivel de los diez puertos estatales.
Así, el proyecto desarrollado a nivel de prefactibiliad es interesante no solo
como iniciativa en particular, sino también por el aporte que hace a la
Empresa en cuanto a sus resultados económico, razón por la cual se
recomienda su ejecución.
247
Bibliografía
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Segunda Edición, Año 1991.
2. Preparación y Evaluación de Proyectos, Nassir Sapag y Reinaldo Sapag,
Tercera Edición, Año 1997.
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Tercera Edición, Año 1995.
4. Dirección de Mercadotecnia, Philip Kotler, Tercera Edición, Año 1987.
5. Fundamentos de Marketing, Serie Mc. Graw Hill, Stanton, Etzel y Walker,
Décima Edición, Año 1996.
6. Estudio de Proyección de Demanda de Award Ltda., Año 2002,
Documento Interno Encargado por la Empresa Portuaria Austral.
7. Estudio de Proyeccción de Demanda Turística de Ghisolfo, Año 2002,
Encargado por Sernatur.
8. Antecedentes publicados por el INE y Secretaría Regional Ministerial de
Economía de la Región de Magallanes.
9. Apuntes de clases del Magíster en Gestión de Organizaciones dictado por
las Universidades de Magallanes y Valparaiso, Profesores Señores
Bidart, Sefair, Riquelme, Poblete y Méndez.
248
Anexos: Proyección de Estados de Resultado
Y Balance Clasificado
Empresa Portuaria Austral 2006 - 2016
Anexo Nº 1: Estado de Resultado Proyectado 2006 – 2016, con proyecto
EMPRESA PORTUARIA AUSTRALESTADO DE RESULTADOS CLASIFICADOPor el período comprendido entre el 01 de enero y el 31 de diciembre del 2005
Año 0 1 2 3 4 5 2005 (proyectado) 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011
$ $ $ $ $ $ RESULTADO OPERACIONAL
Ingresos Operacionales 1.831.160.910 1.831.160.910 1.939.188.176 1.958.324.434 1.974.219.874 1.990.115.315 1.994.883.947 Costos Explotacion (1.036.575.935) (1.042.517.235) (1.064.861.691) (1.064.967.573) (1.065.076.632) (1.065.188.963) (1.065.304.663)
Margen de Explotación 794.584.975 788.643.675 874.326.485 893.356.861 909.143.242 924.926.352 929.579.284
Gastos Administracion (414.727.669) (414.727.669) (426.489.014) (426.068.677) (425.669.341) (425.292.055) (425.358.090)
Resultado Operacional 379.857.306 373.916.006 447.837.471 467.288.183 483.473.900 499.634.297 504.221.194 73.921.465
RESULTADO NO OPERACIONAL
Ingresos financieros 19.675.651 19.675.651 19.675.651 19.675.651 19.675.651 19.675.651 19.675.651 Utilidad inversión empresas relacionadas 0 0 0 0 0 0 0 Otros ingresos fuera de la explotación 6.601.060 6.601.060 6.601.060 6.601.060 6.601.060 6.601.060 6.601.060 Pérdida inversión empresas relacionadas (menos) 0 0 0 0 0 0 0 Amortización menor valor de inversiones (menos) 0 0 0 0 0 0 0 Gastos financieros (menos) 0 0 0 0 0 0 0 Otros egresos fuera de la explotación (menos) 0 0 0 0 0 0 0 Corrección monetaria (997.096) (997.096) (997.096) (997.096) (997.096) (997.096) (997.096)
Resultado No Operacional 25.279.615 25.279.615 25.279.615 25.279.615 25.279.615 25.279.615 25.279.615
Resultado antes de Impuesto Renta 405.136.921 399.195.621 473.117.086 492.567.798 508.753.515 524.913.912 529.500.809 Impuesto a la renta (133.265.700) (131.311.369) (155.627.089) (162.025.204) (167.349.333) (172.665.132) (174.173.945)
UTILIDAD LIQUIDA 271.871.221 267.884.252 317.489.997 330.542.594 341.404.183 352.248.780 355.326.863
EMPRESA PORTUARIA AUSTRALESTADO DE RESULTADOS CLASIFICADOPor el período comprendido entre el 01 de enero y el 31 de diciembre del 2005
6 7 8 9 10 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016
$ $ $ $ $ RESULTADO OPERACIONAL
Ingresos Operacionales 1.999.795.637 2.004.854.680 2.008.428.057 2.013.746.073 2.019.223.627 Costos Explotacion (1.065.423.835) (1.065.546.582) (1.065.673.010) (1.065.803.232) (1.065.937.361)
Margen de Explotación 934.371.802 939.308.098 942.755.047 947.942.841 953.286.266
Gastos Administracion (425.868.602) (426.404.640) (426.967.481) (427.558.463) (428.178.994)
Resultado Operacional 508.503.200 512.903.458 515.787.565 520.384.378 525.107.272
RESULTADO NO OPERACIONAL
Ingresos financieros 19.675.651 19.675.651 19.675.651 19.675.651 19.675.651 Utilidad inversión empresas relacionadas 0 0 0 0 0 Otros ingresos fuera de la explotación 6.601.060 6.601.060 6.601.060 6.601.060 6.601.060 Pérdida inversión empresas relacionadas (menos) 0 0 0 0 0 Amortización menor valor de inversiones (menos) 0 0 0 0 0 Gastos financieros (menos) 0 0 0 0 0 Otros egresos fuera de la explotación (menos) 0 0 0 0 0 Corrección monetaria (997.096) (997.096) (997.096) (997.096) (997.096)
Resultado No Operacional 25.279.615 25.279.615 25.279.615 25.279.615 25.279.615
Resultado antes de Impuesto Renta 533.782.815 538.183.073 541.067.180 545.663.993 550.386.887 Impuesto a la renta (175.582.468) (177.029.889) (177.978.587) (179.490.661) (181.044.210)
UTILIDAD LIQUIDA 358.200.347 361.153.185 363.088.594 366.173.331 369.342.677
251
Balance General Clasificado, con Proyecto
EMPRESA PORTUARIA AUSTRALBALANCE GENERAL CLASIFICADOAL 31 DE DICIEMBRE DE:
Año 0 1 2 3 4 5 ACTIVOS 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010
ACTIVO CIRCULANTE 0 (0) 0 0 (0)
Disponible 694.886 694.886 694.886 694.886 694.886 694.886 Depósitos a plazo 151.892.854 597.214.344 937.164.277 1.289.677.005 1.655.796.783 2.021.977.264 Valores negociables 80.013.245 80.013.245 80.013.245 80.013.245 80.013.245 80.013.245 Deudores por venta (neto) 149.710.915 149.710.915 149.710.915 149.710.915 149.710.915 149.710.915 Documentos por cobrar (neto) 211.505 211.505 211.505 211.505 211.505 211.505 Deudores varios (neto) 8.006.191 8.006.191 8.006.191 8.006.191 8.006.191 8.006.191 Documentos y cuentas por cobrar 0 0 0 0 0 0
a empresas relacionadas 0 0 0 0 0 0 Existencias (neto) - - 0 0 0 0 Impuestos por recuperar 2.705.516 2.705.516 2.705.516 2.705.516 2.705.516 2.705.516 IVA Credito por Recuperar 103.972.750 0 Credito Ley Austral 115.656.960 105.063.428 91.139.552 74.440.484 54.970.634 34.711.177 Gastos pagados por anticipado 77.277.123 77.277.123 77.277.123 77.277.123 77.277.123 77.277.123 Impuestos diferidos 48.923.945 48.923.945 48.923.945 48.923.945 48.923.945 48.923.945 Otros activos circulantes 304.000 304.000 304.000 304.000 304.000 304.000
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 739.369.890 1.070.125.098 1.396.151.155 1.731.964.815 2.078.614.743 2.424.535.767
252
EMPRESA PORTUARIA AUSTRALBALANCE GENERAL CLASIFICADOAL 31 DE DICIEMBRE DE:
6 7 8 9 10 ACTIVOS 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
ACTIVO CIRCULANTE 0 0 (0) 0 0
Disponible 694.886 694.886 694.886 694.886 694.886 Depósitos a plazo 2.391.655.032 2.757.068.613 3.110.191.253 3.466.962.008 3.826.943.582 Valores negociables 80.013.245 80.013.245 80.013.245 80.013.245 80.013.245 Deudores por venta (neto) 149.710.915 149.710.915 149.710.915 149.710.915 149.710.915 Documentos por cobrar (neto) 211.505 211.505 211.505 211.505 211.505 Deudores varios (neto) 8.006.191 8.006.191 8.006.191 8.006.191 8.006.191 Documentos y cuentas por cobrar 0 0 0 0 0
a empresas relacionadas 0 0 0 0 0 Existencias (neto) 0 0 0 0 0 Impuestos por recuperar 2.705.516 2.705.516 2.705.516 2.705.516 2.705.516 IVA Credito por RecuperarCredito Ley Austral 13.727.628 0 Gastos pagados por anticipado 77.277.123 77.277.123 77.277.123 77.277.123 77.277.123 Impuestos diferidos 48.923.945 48.923.945 48.923.945 48.923.945 48.923.945 Otros activos circulantes 304.000 304.000 304.000 304.000 304.000
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 2.773.229.986 3.124.915.939 3.478.038.579 3.834.809.334 4.194.790.908
253
ACTIVO FIJO Año 0 1 2 3 4 5 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010
Terrenos 5.936.742.010 5.936.742.010 5.936.742.010 5.936.742.010 5.936.742.010 5.936.742.010 Centro turistico Reciclaje 374.500.290 374.500.290 374.500.290 374.500.290 374.500.290 374.500.290 Construcciones y obras de infraestructura 12.867.646.856 12.867.646.856 12.867.646.856 12.867.646.856 12.867.646.856 12.867.646.856 Maquinarias y equipos 728.305.208 728.305.208 728.305.208 728.305.208 728.305.208 728.305.208 Otros activos fijos 231.060.357 231.060.357 231.060.357 231.060.357 231.060.357 231.060.357 Depreciacion Acumulada (2.984.653.306) (3.374.015.813) (3.763.378.321) (4.152.740.828) (4.542.103.335) (4.931.465.842)
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 17.153.601.415 16.764.238.908 16.374.876.401 15.985.513.893 15.596.151.386 15.206.788.879
ACTIVO FIJO 6 7 8 9 10 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
Terrenos 5.936.742.010 5.936.742.010 5.936.742.010 5.936.742.010 5.936.742.010 Centro turistico Reciclaje 374.500.290 374.500.290 374.500.290 374.500.290 374.500.290 Construcciones y obras de infraestructura 12.867.646.856 12.867.646.856 12.867.646.856 12.867.646.856 12.867.646.856 Maquinarias y equipos 728.305.208 728.305.208 728.305.208 728.305.208 728.305.208 Otros activos fijos 231.060.357 231.060.357 231.060.357 231.060.357 231.060.357 Depreciacion Acumulada (5.320.828.350) (5.710.190.857) (6.099.553.364) (6.488.915.871) (6.878.278.379)
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 14.817.426.372 14.428.063.864 14.038.701.357 13.649.338.850 13.259.976.343
254
EMPRESA PORTUARIA AUSTRALBALANCE GENERAL CLASIFICADOAL 31 DE DICIEMBRE DE:
Año 0 1 2 3 4 5 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010
PASIVOS $ $ $ $ $ $
PASIVO CIRCULANTE
Obligaciones con bancos e instituciones financieras 0 0 0 0 0 0
instituciones financieras 0 0 0 0 0 0 Cuentas por pagar 61.322.920 61.322.920 61.322.920 61.322.920 61.322.920 61.322.920 Documentos por pagar 0 0 0 0 0 0 Acreedores varios 5.991.168 5.991.168 5.991.168 5.991.168 5.991.168 5.991.168 Documentos y cuentas por pagar 0 0 0 0 0 0
a empresas relacionadas 0 0 0 0 0 0 Provisiones 118.675.182 118.675.182 118.675.182 118.675.182 118.675.182 118.675.182 Retenciones 5.350.002 5.350.002 5.350.002 5.350.002 5.350.002 5.350.002 Impuesto a la renta 68.729.156 92.909.018 99.307.134 104.631.262 109.947.061 111.455.875 Ingresos percibidos por adelantado 0 0 0 0 0 0 Impuestos diferidos 0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO CIRCULANTE 260.068.428 284.248.290 290.646.406 295.970.534 301.286.333 302.795.147
PASIVO LARGO PLAZO
Obligaciones con bancos e instituciones financieras 0 0 0 0 0 0 Obligaciones con el público largo plazo 0 0 0 0 0 0 Documentos por pagar largo plazo 0 0 0 0 0 0 Acreedores varios largo plazo 0 0 0 0 0 0 Documentos y cuentas por pagar 0 0 0 0 0 0
a empresas relacionadas 0 0 0 0 0 0 Provisiones largo plazo 176.287.570 176.287.570 176.287.570 176.287.570 176.287.570 176.287.570 Impuestos diferidos a largo plazo 0 0 0 0 0 0 Otros pasivos a largo plazo 0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 176.287.570 176.287.570 176.287.570 176.287.570 176.287.570 176.287.570
255
PATRIMONIO 6 7 8 9 10 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
Capital pagado $ $ $ $ $ Reserva revalorización capital propio 0 0 0 0 0 Fondo bonificación D.L. 889 0 0 0 0 0 Ajuste acumulado por diferencia de conversi 0 0 0 0 0 Anticipo utilidades al Fisco (3.308.500.000) (3.708.500.000) (4.108.500.000) (4.508.500.000) (4.908.500.000)Utilidades acumuladas 3.323.328.247 3.681.528.594 4.042.681.779 4.405.770.372 4.771.943.704 Utilidad del período 358.200.347 361.153.185 363.088.594 366.173.331 369.342.677
TOTAL PATRIMONIO 373.028.594 334.181.779 297.270.372 263.443.704 232.786.381
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 853.655.691 816.256.296 780.293.588 747.978.994 718.875.220
PATRIMONIO Año 0 1 2 3 4 5 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010
Capital pagado $ $ $ $ $ $ Reserva revalorización capital propio 0 0 0 0 0 0 Fondo bonificación D.L. 889 0 0 0 0 0 0 Ajuste acumulado por diferencia de conversión 0 0 0 0 0 0 Anticipo utilidades al Fisco (908.500.000) (1.308.500.000) (1.708.500.000) (2.108.500.000) (2.508.500.000) (2.908.500.000)Utilidades acumuladas 1.358.431.578 1.626.315.830 1.943.528.668 2.273.794.103 2.614.921.127 2.966.892.748 Utilidad del período 267.884.252 317.212.838 330.265.435 341.127.024 351.971.621 355.049.704
TOTAL PATRIMONIO 717.815.830 635.028.668 565.294.103 506.421.127 458.392.748 413.442.453
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 1.154.171.828 1.095.564.528 1.032.228.079 978.679.231 935.966.652 892.525.169
256
Año 0 1 2 3 4 5 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010
Utiidad Antes Impuesto 399.195.621 472.704.070 492.154.782 508.340.499 524.500.896 529.087.792 Activo Fijo 17.153.601.415 16.764.238.908 16.374.876.401 15.985.513.893 15.596.151.386 15.206.788.879
2,3% 2,8% 3,0% 3,2% 3,4% 3,5%
Utilidad Antes Impuesto 399.195.621 472.704.070 492.154.782 508.340.499 524.500.896 529.087.792 Patrimonio 17.536.318.069 17.453.530.907 17.383.796.342 17.324.923.366 17.276.894.987 17.231.944.692
2,3% 2,7% 2,8% 2,9% 3,0% 3,1%
6 7 8 9 10 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
Utiidad Antes Impuesto 533.369.799 537.770.057 540.654.164 545.250.976 549.973.871 Activo Fijo 14.817.426.372 14.428.063.864 14.038.701.357 13.649.338.850 13.259.976.343
3,6% 3,7% 3,9% 4,0% 4,1%
Utilidad Antes Impuesto 533.369.799 537.770.057 540.654.164 545.250.976 549.973.871 Patrimonio 17.189.867.880 17.150.743.905 17.113.555.340 17.079.451.513 17.048.517.031
3,1% 3,1% 3,2% 3,2% 3,2%