EDWARD DEMING(1922)

BiografaNaci el 14 de octubre de 1900 enWyoming, Estados Unidos. Estudio fsica y matemtica en la Universidad de Wyoming. En Yale recibisu PH. (Doctorado) en fsica. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin.Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan.En 1951, en Japn, se fund el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos categoras, a una persona por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.Falleci en diciembre de 1993, a sus 93 aos de edad.Para Deming la calidad est definida como: Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido.

SUFILOSOFAUno de sus aportes fundamentales es el de laMejora Continua.La filosofaDeming se basa enlos catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el cambio.3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relacin de lealtad y confianza.5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y reducir los costes.6. Instituir el entrenamiento de habilidades.7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos. Sustituyen el liderazgo.12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que solo crear competitividad y conflicto.13. Instituir un vigoroso programa de educaci n y auto mejora.14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo de todos.

BASES DE LA FILOSOFA DEDEMING

Descubrir mejoras: Productos / Servicios. Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos. Para poder evitar variaciones propone unCICLO. A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD. La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD

EL CICLO DE DEMINGOtro de los aportes significativos de Deming esel ciclo PHVA,que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.Es una estrategia de mejora continuaen cuatro pasos, basadosen un concepto ideado porWalter A. ShewhartEl ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin como Espiral de mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre aCICLO DE DEMING:

PLANEAR: Sedesarrolla de manera objetiva y profunda un plan.Qu hacer? Cmo hacerlo?

HACER:Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado. Hacer loplanificado.

VERIFICAR:Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperadosy la magnitudde los mismos. Las cosaspasaron segn se planificaron.

ACTUAR:De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados ytomando medidas preventivas paraque la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que sevuelvea iniciar el ciclo.Cmo mejorar la prxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raz de la lista de los 14 puntos que nos presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominlas siete enfermedades mortalesque se oponen a la bsqueda de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:

1.Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo. La gerencia cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos.

2.nfasis en las utilidades de corto plazo.Estar tan preocupado por el hoy y las prdidas mensuales o trimestrales, sin visin a largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.

3.Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior a los malos resultados, hace que la evaluacin del desempeo no se d.Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestin llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.4.Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.Cuando en las compaas cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto plazo, nunca acabarn de entender la compaa que dirigen en profundidad, por lo tanto, no sern capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestin.

5.Administrar el negociosolamente con base en indicadores visibles.Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin empresa que administrar.

6.Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.El cambio en sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de empresa, evita que los empleados salgan de las instalaciones.

7.Costos excesivos por reclamaciones de garantaConstituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajustea los requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofa aport mucho, por ello se le considera el padre de la tercera revolucin industrial o la revolucin de la calidad

Joseph M. Juran (1904-2008)

BiografaJoseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce comola triloga de la calidad.Qu es calidad para J. Juran? Es la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin, disponibilidad, seguridad y uso prctico y se basa en sistemas y tcnicas para la resolucin de problemas. Juran enfoca su atencin en la administracin vista de arriba hacia abajo y en mtodos o tcnicas, antes que el orgullo o la satisfaccin del trabajador, factor que le diferencia de la filosofa de Deming.SU FILOSOFALos administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidadLos objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Principio de ParetoFue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

Los tres procesos universales de la gestin para la calidad

La Triloga de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio del uso de tres procesos: Planificacin de la calidad. Control de calidad Mejora de la calidad

PLANIFICACIN DE LA CALIDADEn esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera: Determinar quines son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDADEste proceso administrativo consiste en las siguientes etapas: Evaluar el desempeo actual del proceso. Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar) Actuar sobre la diferencia.

MEJORA DE LA CALIDADEn la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough(Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin.Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.Analizar los progresos en forma regular.Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.Promocionar los resultados.Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales.

La planificacin de la calidadEl control de la calidadLa mejora de la calidad

Determinar quines son los clientes.Determinar las necesidades de los clientes.Traducir las necesidades al lenguaje de la compaaDesarrollar un producto que responda a esas necesidades.Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Evaluar el desempeo actual del proceso.Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar) Actuar sobre la diferencia.

La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad. Las metas de despliegan a los niveles de accin.La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.La medicin se efecta en cada rea.Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. Se reconoce la performance superior.Se replantea el sistema de recompensas

PHILIP CROSBY

BIOGRAFIANaci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el18 de junio 1926. Trabaj para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su despacho de consultora y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedic a la calidad.ESTUDIOSGraduado en pediatra, profesin de su padre, resolvi que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.INICIOSEn 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Posteriormente, trabaj para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. En esta empresa surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempe como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing y se acredit con un 25% de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos.Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado porCrosby. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lgrimas, en 1984, fueron muy populares y ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la calidad. Escribi algunos libros como La calidad no cuesta en 1979 y La calidad sin lgrimas en 1984, fueron muy populares y ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la calidad.A partir de 1979 fund su despacho de consultora llamadaPhilip Crosby Association, Inc. En esta compaa, organizaba cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin, en este mismo Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos ltimos.La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"("doing it right the first time"DIRFT).Muri el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.FILOSOFA DE CROSBYCero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control preventivo de la calidad.El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas hacer las cosas correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.QU ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?Hacerlo bien a la primera vez.Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer.Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.CERO DEFECTOSCero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es decir,:Calidad como conformidad con las especificaciones.Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos.Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.Para conseguir trabajar sin defectos es preciso: Una decisin fuerte de implantacin. Cambio de cultura o del entorno de trabajo. Actitud de apoyo de la direccin.La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales: Calidad es cumplir con los requisitos del cliente. El sistema de calidad es la prevencin. El estndar de desempeo es cero defectos. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales.4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos.11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.Escribi algunos libros como La calidad no cuesta en 1979 y La calidad sin lgrimas en 1984, fueron muy populares y ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la calidad.

Algunas de sus aportaciones ms relevantes fueronlos 14 pasos, en los que explica paso a paso la manera en que una organizacin poda iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.

PETER M. SENGE

BIOGRAFIANaci en 1947, en la ciudad de Stanford. Se gradu en ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT donde fue delCentro deAprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts Senge se volvi inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligi, en 1997, como uno de los textos ms influyentes de las ltimas dos dcadas: La Quinta Disciplina (The Fifth Discipline) donde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.ESTUDIOS REALIZADOS Estudio en la Universidad de Stanford y se gradu en Ingeniera Hizo un Mster en Social Systems Modeling en MIT. Complet su PHD en Management.

LOGROS OBTENIDOSEs el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.En los aos 1990 se convirtio como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), en el cual desarrollo la nocin como un sistema enfocado sobre la TeoriaGeneral de Sistemas, exponiendo en el un cambio de mentalidad profesional.FILOSOFIAPeter M. Senge,expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el mercado cuando aprende de sus experiencias, Ya que a traves de estas experiencias podr detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar el crecimiento de la organizacin.DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTELas organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento potencial de su personal, profesional y considerando las aportaciones y opiniones de sus miembros.Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de mejoramiento del funcionamiento de la empresa.El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen da con da en la sociedad. As mismo todos los miembros deberncompartir toda informacin de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se actualice y adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad.DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTESon aquellas en la cual los miembros de una organizacin aprenden continuamente a pensar positivamente, posicionando aptitudes positivas para generar los resultados deseados, si una empresa logra que su personal adopte aptitudes positivas lograra generar mayor competitividad sostenible y le permitira mantenerse vive dentro del mundo empresarial.PROPUESTA DE SENGEExpresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas tomen y practiquen cinco disciplinas, que una vez practicndolas lograran que su personal mejoren sus conocimientos y habilidades.

Dominio PersonalCon esta disciplina se busca que el personal logre dominarse asi mismo, a tener paciencia y ver la realidad como tal,de manera positiva y objetiva, adaptando conductas positivas que le ayuden a crecer y a obtener los resultados esperados.Modelos mentalesEsta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interaccinConstruccin de una visin compartidaEsta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.Aprendizaje en equipoTransformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.PENSAMIENTO SISTEMICOLa Quinta DisciplinaEs un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.A travs delaprendizaje organizacionalse pueden fusionar los beneficiosde la calidad con los del pensamiento sistmico, mejorando no slola calidad y productividad, sino tambin la capacidad de adaptacinde la organizacin a un entorno constantemente cambiante,permitindole redisear su propio futuroDEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTEComo aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGEPara construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones

KAORU ISHIKAWA

BIOGRAFIAKaoru Ishikawa, fue un qumico industrial japons, administrador de empresas y experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor de procesos empresariales.Fecha de nacimiento: 13 de julio de 1915, Tokio, JapnFecha de la muerte: 16 de abril de 1989, JapnEducacin: Universidad de TokioLibros: Introduccin al control de calidad, Prctica de los crculos de control de calidad.Premios: Medalla Shewhart.

ESTUDIOSSe gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad.INICIOSDesempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus actividades de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn (grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto tambin se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar de forma sistemtica. En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad.Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.FILOSOFIA DE ISHIKAWAEl control de calidad consiste en el desarrollo, produccin y comercializacin y prestacin de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad ptimas, y que los clientes comprarn con satisfaccin.

Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta direccin, oficina central, fbricas y departamentos individuales tales como la produccin, diseo tcnico, investigacin, planificacin, investigacin de mercado, administracin, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que empearse en crear sistemas que faciliten la cooperacin y en preparar y poner en prctica fielmente las normas internas.

Esto slo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas tcnicas tales como mtodos estadsticos y tcnicos, las normas y reglamentos, los mtodos computarizados, el control automtico, el control de instalaciones, el control de medidas, la investigacin operativa, la ingeniera industrial y la investigacin de mercado.

Ya que el control de calidad slo puede alcanzarse organizando todos los puntos fuertes de la empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de calidad total (CCT). Para poner en prctica el CCT hace falta: Tienen que participar todos los departamentos. Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores, ejecutivos, trabajadores, etc.). El control de calidad se tiene que poner en prctica en conjunto.

El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la calidad de los productos y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de la figura anterior. Sin embargo, cuando se comprende lo que quiere decir buena calidad en trminos de productos y servicios, podemos ampliar la definicin del CCT y que signifique mejorar la calidad de todo, crear una empresa de alta calidad. Esto est representado en el segundo anillo de la figura. Algunas empresas utilizan el CCT en un sentido ms amplio todava, que significa aplicar rigurosamente los mtodos del control de calidad a todo su trabajo (el anillo ms externo de la figura) y seguir el ciclo PHCA1(planificar-hacer-comprobar-actuar).

Cuando se pone en prctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el punto de vista desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la empresa y la poltica de la alta direccin. Esto quiere decir que cuando una empresa introduce el CCT, su alta direccin tiene que anunciar claramente susfines y su particular definicin del mismo cuando lo introduzca. Sin embargo, no se tiene que olvidar la esencia del CCT: el principio de la calidad es lo primero, la garanta de calidad, y el control de calidad en el desarrollo de nuevos productos.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.2. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.5. Elimine la causa raz y no los sntomas.6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.7. No confunda los medios con los objetivos.8. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos.11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis.DIAGRAMA DE ISHIKAWAElDiagrama de Ishikawa, tambin llamadodiagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin:diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Tal como se muestra en la figura siguiente:

METODO DE FLUJO DEL PROCESOCon este mtodo, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso en la que se da el problema analizado, se anotan las principales etapas delproceso y los factores que afectan las caractersticas de calidad y se agregan en el orden que les corresponde.Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y descubrir problemas ocultos.

METODO DE LA 6M O DE ANALISIS DE DISPERSION

Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales:1. Mtodos de trabajo2. Mano de obra3. Materiales4. Maquinaria5. Medicin6. Medio ambienteEjemplo de este diagrama:

METODO DE ESTRATIFICACIONCon este mtodo de construccin del diagrama se debe ir directamente a las causas potenciales del problema, la seleccin de estas causas se hace por medio de una lluvia de ideas para tratar de atacar las causas reales y no consecuencias o reflejos. Este va de lo general a lo particular.

PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMALos pasos que se deben seguir para la construccin de un diagrama de Ishikawa son los siguientes:1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.2. Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo del diagrama elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.6. Decidir por qu causas actuar7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o corregirse

CRCULOS DE CALIDADLa naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa de que se trate.Las metas de los crculos de calidad son: Que la empresa se desarrolle y mejore. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:Los diagramas de ParetoSu objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras:

Los histogramasGrficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los valores que difieren:

Las hojas de controlEs una herramienta de recoleccin de datos:

Los diagramas de dispersinBsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Los flujogramasTcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

Las grficas de controlPermite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo:

SHIGEO SHINGO

BIOGRAFIANaci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, as como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y prctica de la direccin cientfica del trabajo de su vida.En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las rdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin, aplica el concepto de operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de regulacin de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de gras. Es entonces cuando se da cuenta que los (procesos) y las (operaciones), que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada (red de procesos y operaciones).En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de produccin. Hacia el ao 1982, este curso se haba repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000 participantes.En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus participa en un viaje de observacin de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran xito vendiendo lminas sobre el cero defectos.Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 aos.

ESTUDIOS REALIZADOS Y SU VIDA PROFESIONALEstudi en la Escuela Tcnica Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas.Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de produccin de Toyota, Una Revolucin en la fabricacin: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspeccin de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Produccion sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de produccin de Shingo: Mejorar funciones de proceso.

Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.Distinguido como uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de las Poka Yoke.

APORTES El padre de la Administracin por Calidad. Invento el Sistema Just in Time con Taichi El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno. Sistema de manufactura esbelta. Cambio rpido de instrumento ( SMED)

FILOSOFAUna de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).El Poka Yoke Es una herramienta para orientar el mejoramientoy la prevencin de errores en la calidad. Este sistema consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.

El Sistema Poka Yoke est constituido por: Unsistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y Unsistema de alarma:(visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante este procedimiento se detiene y corrige el procesode forma automtica para evitar que el error derive en un producto defectuoso.

OTRAS APORTACIONES El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo Cero inventarios El sistema de jalar versus empujar

FILOSOFIA GENICHE TAGUCHI

BiografaGenichi Taguchi (Tokamachi, Japn, 1 de enero de 1924- 2 de junio de 2012) fue un ingeniero y estadstico japons. Estudi ingeniera mecnica en la Universidad de Kiryu, donde tambin obtuvo un doctorado en estadstica matemtica. Desde la dcada de 1950 en adelante, Taguchi desarroll una metodologa para la aplicacin de Estadsticas para mejorar la calidad de los productos manufacturadosSu principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en prctica en empresas japonesas. Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologas para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos.Taguchi hacia incapi en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su atencin y que realicen la funcin para la cual se disearon, las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos para el cliente y que tengan un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes: Funcin de prdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor nominal, mayor ser la prdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Variabilidad: Que puede cuantificarse en trminos monetarios. Diseo del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad. Optimizacin del diseo del proceso: Se puede reducir la variabilidad por medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucrados en la manufactura del producto. Ingeniera de calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin: ingeniera de calidad, la cual se divide en lnea y fuera de linea. Ingeniera de calidad en lnea: Sus actividades respectivas son la manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas auxiliares es la grfica de control. Ingeniera de calidad fuera de lnea: Se encarga de optimizar el diseo de productos y procesos. Para su aplicacin se sirve de experimentos.

El mtodo Taguchi han sido controvertido entre algunos estadsticos occidentales convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por l como extensiones vlidas para el conjunto de los conocimientos. La filosofa Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la "funcion de perdida". Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la sociedad. Con la "funcin de prdida", el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

ContribucionesTaguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los elementos clave de su filosofa de calidad son: 1.-Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad. 2.- La filosifa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen funcionamiento del equipo. 3.- Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemticamente variadas en el experimento. 4.- El diseo robusto.FUNCIN DE PRDIDAEs una funcin que relaciona un evento (tcnicamente un elemento de un espacio de muestreo) con u nmero real que representa el coste econmico asociado con el evento.EL DISEO ROBUSTOCada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama "calidad aceptable".El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen. Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo de: Reducir costos Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos. Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Mikel Harry

BiografaMikel Harry ha sido ampliamente reconocido y citado en numerosas publicaciones como el principal arquitecto de la metodologa six sigma, adems es autor de ms de 50 publicaciones. En Motorola fue donde empez el six sigma. Ingeniero experto, lleno de confianza y conocedor de la estadstica, se propuso estudiar las variaciones de los diversos procesos de Motorola. Pronto descubri que las variaciones excesivas en un proceso causaban poca satisfaccin de los clientes y falta de efectividad para satisfacer sus requisitos.En reconocimiento por su brillante carrera fue galardonado con el premio nacional del liderazgo.En 1994 fund la empresa Six Sigma Academy y en la actualidad es presidente del Six Sygma Management Institute.

SIX SIGMADesde que la metodologa Six Sigma se difundi a finales de la dcada de los 90s el termino se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad mediante el uso de datos en forma disciplinada para eliminar defectos en los procesos. La representacin estadstica del Six Sigma permite describir de manera cuantitativa la manera en que se desempea un proceso.Para lograr Six Sigma un procesos no debe producir ms de 3.4 defectos por milln de oportunidades, prcticamente ningn producto fuera de especificacin. En este mtodo se denomina oportunidad la cantidad total de situaciones en las que pudiera haber un defecto.

Cant, H. (2004). Desarrollo de una cultura de calidad. Mxico: Mc Graw Hill, 4 edicin.