maestrÍa en ingenierÍa en administraciÓn de la
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MAESTRÍA EN INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA
CONSTRUCCIÓN
“MODELO DE MONITOREO Y CONTROL DEL TRABAJO EN PROYECTOS
PARA UNA EMPRESA CONSTRUCTORA”
César Morales López
14 de Diciembre del 2012
ii
DEDICATORIA
A mis padres, como un testimonio de cariño y eterno agradecimiento por mi existencia,
valores morales y formación profesional. Porque sin escatimar esfuerzo alguno, han
sacrificado gran parte de su vida para formarme y porque nunca podré pagar todos sus
desvelos, ni aún con las riquezas más grandes del mundo. Por lo que soy y por todo el
tiempo que les robé pensando en mí... A todos los que directa e indirectamente ayudaron
a la realización de este proyecto.
“Cuando te inspira un objetivo importante, un proyecto extraordinario, todos tus
pensamientos rompen sus ataduras: tu mente supera los límites, tu conciencia se expande
en todas direcciones y tú te ves en un mundo nuevo y maravilloso. Las fuerzas, facultades
soñado ser”.
(Robin Sharma)
y talentos ocultos cobran vida y descubres que eres una persona mejor de lo que habías
iii
AGRADECIMIENTO
Al Instituto Tecnológico de Sonora por haberme dado cobijo y por las lecciones
que aprendidas en él, asimismo, por haberme dado su voto de confianza y por todo el
apoyo otorgado a mi persona.
A mis maestros que ayudaron en mi formación profesional. Un agradecimiento
especial para cada uno de ellos, en especial al Mtro. Oscar Lopez, quien nos apoyo y
alentó para concluir con nuestro trabajo.
A mi asesor de tesis, el Maestro Roberto Gamboa por su paciencia, apoyo y
confianza en mí como persona y en mi trabajo.
A mis sinodales: Mtro. Humberto Aceves y Francisco Encinas por sus valiosas
sugerencias. Gracias por todo su tiempo invertido en la revisión de esta tesis.
A mis hermanos: Mario y Jesus por estar conmigo y brindarme su confianza y
cariño en todo momento.
A mi novia Angelica que me estuvo apoyando en todo momento en la elaboración
de mi trabajo y por ser mi mayor motivación para poder lograr mis sueños y propósitos.
Gracias a cada uno de ustedes, hoy me siento orgulloso de compartirles un éxito
más.
“El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños”
(Eleanor Roosevelt)
iv
ÍNDICE TEMÁTICO
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
INDICE TEMÁTICO iv
INDICE DE FIGURAS Y TABLAS vi
CAPÍTULO I
1.-INTRODUCCION 8
1.1.- Antecedentes 8
1.2.- Planteamiento del problema 12
1.3.- Justificación 12
1.4.- Objetivo general 15
1.4.1.- Objetivos específicos 15
1.6.- Hipótesis 15
1.7.- Delimitaciones 16
1.8.- Definiciones 16
CAPÍTULO II
2.- MARCO TEÓRICO
2.1.- Introducción 19
2.2.- Administración de proyectos 21
2.3.- Proyecto 22
2.4.- Planeación 23
2.5.- Control 26
2.6.- Monitoreo y/o seguimiento 27
2.7.- Curva S 30
2.8.- Reducción de costos 31
v
2.9.- Pronósticos de flujo de efectivo 31
2.10.- Proyección de costos. 32
2.11.- Presupuestos adicionales 32
2.12.- Solicitudes de cambio 33
CAPÍTULO III
3.- METODOLOGÍA
3.1.- Introducción 36
3.2.- Tipo de investigación 36
3.3.- Diseño de investigación 36
3.4.- Población y muestra 37
3.5.- Recolección de datos 43
3.6.- Instrumento para obtener la información 44
3.7.- Procedimiento 49
3.8.- Tipo de instrumento 61
CAPITULO IV
4.- RESULTADOS 62
CAPITULO V
5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.- Conclusiones 107
5.2.- Recomendaciones 113
REFERENCIAS 114
APENDICES 116
vi
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURAS
Figura Página
1 Organigrama a general de la empresa de estudio 9
2 Análisis de rentabilidad (Valor Ganado) 13
3 Avance gráfico o larguillo, que representa la programación de las actividades
vs. el avance real en porcentajes 20
4 Diagrama de Gantt 24
5 Diagrama de flechas, Método de la Ruta Crítica 26
6 Localización gráfica del proyecto en estudio 37
7 Organigrama de participantes del área de servicio, proyecto: Autopista
Tijuana –Ensenada 38
8 Programa de cantidades mensuales de ejecución de los trabajos 41
9 Listado de costos contabilizados en obra 43
10 Diagrama de proceso general para el seguimiento y control de proyectos 52
11 Diagrama de flujo de información administración central - Áreas de servicio 54
12 Reporte fotográfico 78
TABLAS
Tabla Página
1 Matriz interrelación responsable de emitir los formatos de control 45
2 Listado de formatos para el seguimiento y control de obra 46
3 Matriz interrelación responsable de recibir los formatos de control 58
4 Formato Resumen Semanal de Avance 56
5 Control de estimaciones 57
6
01-FI-DIR Directorio de contactos del proyecto Autopista Tijuana -
Ensenada 65
7 Check List (Listado de insumos indicando tiempos de entrega) 66
8 Submittals 68
9 Presupuesto proyecto: Autopista Tijuana – Ensenada 69
10 07-FI-AVVOL Avance Físico Volúmenes, empleado en Proyecto: Autopista
Tijuana -Ensenada 71
11 08-FI-AVGRAF Avance físico. Gráfico 72
12 09-FI-AVPROD Avance de producción de agregados 74
13 Tabla de avance formación de base asfáltica recuperada 76
14 Tabla de avance tendido de carpeta 77
15 Reporte de ejecución de actividades diarias en obra 78
vii
16 12-FE-OTRAB Orden de trabajo (fuera de presupuesto) 81
17 16-FI-MIN Minuta de reuniones 83
18 17-FI-SUB-01 Control de Subcontratos. Presupuesto Inicial 84
19 19-FI-C.A.SUB-03_A Control Administrativo de Subcontrato 86
20 19-FI-C.A.SUB-03_A Control Administrativo de Subcontrato 88
21 19-FI-C.A.SUB-03_B Control Administrativo de Subcontrato 89
22 19-FI-C.A.SUB-03_C Control Administrativo de Subcontrato 90
23 19-FI-C.A.SUB-03_D Control Administrativo de Subcontrato 91
24 19-FI-C.A.SUB-03_E Control Administrativo de Subcontrato 92
25 Análisis de rentabilidad al 5 de Junio del 2012 105
26 Análisis de rentabilidad al 31 de Julio del 2012 106
8
Capítulo I
1. Introducción.
La razón de ser de una empresa constructora radica en concluir en tiempo y forma
los trabajos programados y acordados, para lograr clientes satisfechos con el resultado
final.
Hoy en día, el ramo de la construcción goza de poca credibilidad en la correcta
implementación de proyectos constructivos, debido al incumplimiento de programas de
obra, lo que ocasiona desfase en tiempos de entrega e incrementos en costos.
Como parte integral del buen funcionamiento de una empresa constructora, es
importante considerar que gran parte de la problemática se origina por el deficiente
monitoreo y control de los proyectos, llevados con métodos algunas veces rudimentarios
y poco estructurados, lo que ocasiona pérdida de información y oportunidad para la toma
de decisiones.
1.1 Antecedentes.
Con el objetivo de mostrar lo que anteriormente se ha mencionado, se tomó una
empresa constructora con presencia a nivel regional para caso de estudio en el tema de
control de obra, la estructura organizacional de la empresa es como se muestra en la
figura 1.
9
Figura 1. Organigrama general de la empresa de estudio.
Actualmente, la empresa de estudio lleva un control de obra informal, se cuenta
con una serie de formatos que ayudan a obtener la información para la generación y
evaluación de los proyectos, pero no se cuenta con el personal capacitado y tampoco
existe un proceso avalado que nos ayude a darle el seguimiento correcto a la información
que se genera en campo la cual es de gran importancia enviarla al departamento de control
para la evaluación correspondiente por cada uno de los proyectos que la empresa esté
ejecutando, es por ello que se optó por formalizar cada uno de estos formatos y obtener
con ellos el avance físico generado en obra, así como también documentar toda la
información relevante del proyecto. El departamento de control de la administración
central debe asignar un ingeniero de proyecto por cada proyecto que se esté ejecutando,
este personaje es quien será el representante del área de control en obra y el encargado de
enviar la información generada en campo al departamento de control, semanalmente,
avalada y autorizada por el Gerente de proyecto.
10
Una desventaja que se presenta constantemente con el control de proyectos en la
actualidad, es que en cada proyecto utilizan el formato que al gerente en turno se le
ocurre, y que generalmente esto ocasiona que la información de avance que se envía sea
incorrecta, de forma informal y sin revisión ó autorizaciones previas de ellos mismos, que
son los principales responsables de promover el seguimiento y control del proyecto, se
puede mencionar como ejemplo la vulnerabilidad a la hora de cargar los números
generadores en el avance de volúmenes del proyecto, es uno de los problemas que se
presentan con mayor regularidad ya que son avances que no corresponden con los
volúmenes de obra que se han ejecutado realmente.
Otra de las problemáticas que se tienen en relación a la administración del
proyecto es que no se cuenta con la cultura de documentar los cambios que en el proyecto
pueden presentarse durante su desarrollo, cambios como por ejemplo trabajos
extraordinarios o bien precios fuera de presupuesto, los cuales generan mucha
inconformidad en los directivos de la empresa ya que para el caso de la empresa en
estudio la problemática con la mayoría de sus clientes es que cuentan con un proceso
demasiado lento para la autorización de los precios fuera de presupuesto, ésta sería una
problemática externa enfocada hacia el cliente, la problemática interna que tiene la
empresa es que, como se mencionaba con anterioridad, la información que se genera para
la ejecución de estos trabajos extraordinarios no se documenta por lo que se propician
desacuerdos entre la empresa y el cliente a la hora de cobrar estos trabajos, ya que, por
ejemplo, los trabajos extraordinarios nunca fueron autorizados por el supervisor por lo
que no se cuenta con un oficio que avale estos trabajos para que el cliente pueda pagarlos,
volúmenes sin conciliar, etc.
11
Todos lo mencionado al final de cuentas impacta en el avance físico y de flujo del
proyecto, por consecuencia esta situación causa excedentes sobre el monto de lo
presupuestado y si no se tiene documentado y considerado a la hora de dar los resultados
y realizar la comparativa de los costos generados y el avance físico, se perderá la
secuencia de los resultados esperados por los directivos, y no contar con la información
necesaria para la generación del análisis de rentabilidad causa molestia en los directivos,
ya que para este caso que se ejemplifica el alcance del proyecto será mayor, por lo que el
tiempo y los costos del mismo también, por lo que no se pueden tomar decisiones
importantes en el proyecto en la parte de las proyecciones ya que no se cuenta con la
seguridad de contemplar esos números, es por ello que es importante la parte del
seguimiento del proyecto, el hecho de estar enterados de lo que esté sucediendo al día en
el proyecto marca la diferencia para la toma de decisiones y las estrategias que se deberán
considerar para atacar no sólo para un proyecto, si no para todos los que se encuentran
activos y así poder decidir qué cambios o necesidades se atenderán con prioridad, para
garantizar la rentabilidad global de la empresa en todos los puntos.
Vista la problemática generada por el descontrol existente actualmente en la
empresa, surge el interés por desarrollar una forma más efectiva de llevar el control de
obra, lo que beneficiará operativa y financieramente a la compañía.
Un cambio dentro de la industria de la construcción es difícil sobre todo en la
parte correspondiente a la administración de proyectos, la cual se deben coordinar con el
área de ejecución de obra, trabajando en conjunto basada en un proceso establecido por el
departamento de control.
12
1.2 Planteamiento del problema.
El problema que enfrentamos es el incumplimiento de los proyectos constructivos
en cuanto a las variables de tiempo y costo.
La empresa no cuenta con un control de obra eficaz que sea capaz de demostrar
con exactitud las diferencias en las comparativas de los resultados esperados por los
directivos de la empresa, por ello surge la idea de mejora basado en la implementación de
un programa de seguimiento continuo de las actividades a ejecutar en cada proyecto,
basado en un proceso que garantice obtener la información necesaria para poder
generar el análisis de rentabilidad de proyectos más confiables (ver figura 2), los
cuales se le presentarán semanalmente a los directivos de la empresa donde podrán
visualizar los resultados del proyecto e identificarán las partes débiles del desarrollo del
mismo; analizando, evaluando y tomando las decisiones oportunas, garantizando la
solución de los problemas y cumpliendo con las expectativas y satisfacción de los clientes.
1.3 Justificación.
Dentro de la rama de la construcción se tiene la mala costumbre de abordar
proyectos de una manera empírica, de la forma en que se ha aprendido de los demás a
hacerlo. Cuando se habla de un proyecto personal, las implicaciones de un fracaso
afectan únicamente a los involucrados. Sin embargo, cuando hablamos de un proyecto
organizacional el fracaso del mismo tiene implicaciones mayores.
13
Figura 2. Análisis de rentabilidad (Valor Ganado).
14
Es por ello que surge la necesidad de implementar un proyecto de investigación
que motive a la empresa del caso en estudio a desarrollar un modelo de seguimiento y
control de los trabajos a ejecutar en proyectos constructivos, ya que uno de los
principales problemas que se presentan hoy en día en esta área es el incumplimiento de
los tiempos de entrega y los costos estimados marcados en el presupuesto contratado, lo
que es parte importantísima para el desarrollo de las empresas constructoras.
Esta investigación implica que los proyectos constructivos serán más seguros y
viables, que a su vez estarán respaldados por la metodología del seguimiento continuo en
todas sus actividades y procesos constructivos, lo que traerá como consecuencia el
cumplimiento de las metas esperadas por la compañía.
Dentro de la empresa de estudio se beneficiaran el área de control de obra y
costos, llevando el seguimiento continuo de las actividades del proceso constructivo y
controlando los flujos de capital que se generen, para así poder concluir proyectos que
garanticen el cumplimiento en tiempo y forma obteniendo como consecuencia la
satisfacción total del cliente.
De no realizarse esta investigación, la empresa de estudio seguirá sin tener certeza
de la rentabilidad de los proyectos que realiza, ya que no conocerá realmente cuáles son
los costos de reposición y de oportunidad que pierde; seguirá incumpliendo con
los programas de trabajo, lo que trae consigo incumplimiento de contratos y
problemas legales, además de contribuir a la pérdida de prestigio y seriedad que
generalmente se le atribuyen al ramo de la construcción.
Es por todos conocido, que los programas de obra y el seguimiento de estos no se
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cumplen, por lo que existe muy baja credibilidad en la correcta implementación de los
proyectos constructivos, por ello se realiza esta investigación con la intención de motivar
a las empresas constructoras a trabajar bajo esa metodología.
Es muy importante que se respeten los acuerdos que se formalizan con los
clientes, al momento de vender un proyecto constructivo, para construir confianza y
aumentar los niveles de utilidad y por consiguiente, de rentabilidad de una empresa.
1.4 Objetivo general.
Determinar el impacto del control de obra interno en las variables de tiempo y
costo en una empresa constructora mediante un proceso basado en un modelo
estructurado que asegure el cumplimiento del proyecto presupuestado.
1.4.1 Objetivos específicos.
Establecer procesos para el seguimiento y control de los proyectos.
Estandarizar el modelo del seguimiento y control de los trabajos basados en una serie de
formatos.
Analizar y evaluar la rentabilidad de los proyectos periódicamente.
1.5 Hipótesis.
En el presente trabajo se pretende explorar y mostrar un panorama diferente para
llevar a cabo el monitoreo y control de los trabajos en proyectos constructivos, por lo que
no se generará una hipótesis por comprobar.
16
1.6 Delimitaciones.
El tiempo de aplicación, se adecua a los tiempos de la obra seleccionada, la cual se
considera como una propuesta para el seguimiento del proyecto constructivo en estudio.
Los resultados se obtendrán en periodos no mayores a una semana.
1.7 Definiciones.
Valor ganado. Se expresa en términos monetarios, pesos o dólares, y permite al gerente
de proyecto medir el desempeño de un proyecto al considerar los costos y los plazos, y
otros objetivos del proyecto. Específicamente, el valor ganado representa la cantidad del
presupuesto total del proyecto que ha sido “ganado” basado en el porcentaje del trabajo
que ha sido realizado.
Avance físico. Reporte que permite conocer en una fecha determinada el grado de
cumplimiento, en términos de metas, que vayan teniendo cada uno de los programas de la
administración del proyecto y que posibilita a los responsables de los mismos conocer la
situación que guardan durante su ejecución.
Estimación. Una suposición cercana al valor real, normalmente por medio de algún
cálculo o razonamiento.
Generador de obra. Es el documento mediante el cual se lleva a cabo la cuantificación ó
volumetría de un trabajo o concepto de obra, debidamente ubicado y referenciado por
ejes, tramos, áreas etc., dicha información es elaborada por el residente de obra y avalada
por la supervisión a través de la firma autógrafa, esto en virtud de que el generador
antecede a una estimación de obra.
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Precio unitario. Se integra con los costos directos correspondientes al concepto de trabajo,
los costos indirectos, el costo por financiamiento, el cargo por la utilidad del contratista y
los cargos adicionales.
Costo indirecto. Lo componen todos aquellos gastos que se tienen que erogar de manera
indirecta para lograr la producción del bien o servicio. Para evaluar estos gastos se
recomienda dividirlos por subpartidas y expresarlos en porcentaje en función del costo
directo de la obra.
Costo directo. Es el cargo aplicable al concepto, que se deriva de los materiales, mano de
obra, herramienta, maquinaria o labores directamente involucradas en la construcción
física del concepto, por citar un ejemplo, en el caso de construir un muro de block, la
suma del costo con IVA o sin IVA dependiendo el caso, del block, del mortero (básico o
auxiliar), de la herramienta menor, de la mano de obra, del agua, de la escalerilla y de los
andamios seria el costo directo.
Monitoreo. Observar el curso de uno o varios parámetros para detectar posibles
anomalías.
Control de obra. Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administración
de una dependencia o entidad que permite la oportuna detección y corrección de
desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulación,
instrumentación, ejecución y evaluación de las acciones, con el propósito de procurar el
cumplimiento de la normatividad que las rige, y las estrategias, políticas, objetivos, metas
y asignación de recursos.
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Análisis de rentabilidad. Es la evaluación del proyecto en la que intervienen las 4
variables que se interpretan en la gráfica de valor ganado, se obtienen también los índices
de rentabilidad que reflejarán la situación actual del proyecto, lo cual permitirá a los
directivos poder tomar decisiones en base a estos resultados obtenidos en este formato.
Costo estimado. Es el costo proporcional del trabajo realizado que no se encuentra
contemplado en el egreso contable del proyecto.
Submittals. Corresponde a un instrumento que identifica a un insumo a emplear en el
proyecto, en donde se pueden incluir las especificaciones técnicas, su ficha técnica,
catálogo, información adicional, foto, etc., generalmente se aplica para obras de
edificación en donde se cuenta con una gran diversidad de insumos, sirve para que el
cliente logre identificar desde el inicio del proyecto qué es lo que recibirá.
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Capítulo II. Marco Teórico
2.1 Introducción.
En el país, la industria de la construcción es muy sensible a la situación financiera
y una crisis económica golpea fuertemente a todos los sectores que, de alguna manera,
integran el ramo de la construcción. No sólo las empresas constructoras se ven afectadas,
sino también proveedores de materiales, productores de cemento y acero, entre otros, esto
sin mencionar la mano de obra.
En situaciones económicas tanto desfavorables como favorables, existe una alta
competitividad en el mercado, además de que los recursos económicos generalmente son
limitados, sobre todo si se trata del gobierno. Por ello, se requiere de un máximo
aprovechamiento de todos los recursos a manera de obtener la mayor utilidad posible de
cada proyecto.
Una parte importante para lograr mejores resultados económicos en esta industria
es llevar una correcta administración de proyectos, por lo que parte de este trabajo de
investigación consiste en el seguimiento y control de los trabajos a ejecutar dentro de un
proyecto constructivo mediante la implementación de un modelo confiable, que ayude a
llegar a los resultados esperados.
Existen modelos de seguimiento que ayudan al cumplimiento de este propósito,
tal es el caso de Control-p MAX, un software que permite controlar la obra desde la fase
de presupuestación hasta que concluye y entrega al cliente final. Este software abarca las
etapas de presupuestación, programación, certificación, control de materiales, mano de
obra, equipos y subcontratos.
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Para el caso de estudio, se busca proponer metodologías complementarias que
ayuden a mejorar el cumplimiento de los programas de obra, realizando procedimientos
como la toma de decisiones mediante acciones correctivas y poder así realizar ajustes y
reprogramación, que llevarán a conocer los costos reales del proyecto, haciendo
comparativas de lo planeado contra los avances reales, mediante tablas de monitoreo y
control de las actividades (ver figura 3).
Figura 3. Avance grafico o larguillo, que representa la programación de las actividades
vs. el avance real en porcentajes.
Valderrama (2010), menciona en sus notas sobre el modelo EVM (Earned Value
Management, EVM), el cual es un método de gestión del valor ganado de implantación
obligatoria en los proyectos promovidos por el gobierno de las Estados Unidos, se utiliza
también en muchos entornos relacionados directa o indirectamente con éste, incluyendo
proyectos realizados en otros países cercanos, por influencia de los Estados Unidos, los
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proyectos de todo tipo realizados por empresas de este país en el resto del mundo y
muchos proyectos relacionados con el diseño y ejecución de plantas industriales y
gestionados por empresas de este ámbito.
Sin embargo, en México ha sido poco difundido y no ha llegado aplicarse dentro
de la industria de la construcción, lo que ha dificultado el nivel de avance que podría
tenerse en esta materia.
Es importante considerar que el monitoreo debe estar siempre acompañado de un
buen plan de trabajo y estrategias a seguir, para poder así cumplir con las metas
establecidas en tiempo, costo y calidad.
2.2 Administración de Proyectos.
El término “gerencia de proyectos” o “administración de proyectos” hace
referencia a todas las actividades que se adelantan en la etapa de ejecución del proyecto,
que por la magnitud de las inversiones, por la participación de un número creciente de
contratistas animados por el cumplimiento de sus respectivos compromisos, por la
diversidad y complejidad de las acciones que se realizan y la secuencia de las mismas,
determinan la generación permanente de conflictos entre los diferentes actores, lo cual
advierte la necesidad de instaurar un modelo gerencial que dirija y coordine las diferentes
actividades encaminadas a garantizar la entrega oportuna del proyecto dentro de las
especificaciones de alcance, costo y calidad (Miranda, 2004).
22
2.3 Proyecto.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se
termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad
no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para
construir un monumento nacional creará un resultado que se espera que perdure durante
siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y
ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. (Guía del PMBOK®,
2008).
La importancia de saber y conocer el proyecto a ejecutar por parte de la empresa
es parte fundamental para el desarrollo del mismo, ya que dependiendo del tamaño del
proyecto es como se realizará la planeación; por ejemplo en caso de tratarse de un
proyecto pequeño, y se tenga la certeza de que se conoce completamente, se puede hacer
una planeación poco detallada del mismo, pudiendo realizarse la organización y el control
del proyecto basado en esta planeación sencilla. En un proyecto grande, dado que las
inversiones son mucho mayores, las pérdidas generadas por una mala planeación
implican gastos mayores. Es por esto que para este tipo de proyectos es necesario realizar
23
una planeación más detallada del mismo, incluso hacer una programación semanal o
mensual de la obra, con la finalidad de optimizar tiempos y costos.
2.4 Planeación.
Hinojosa de León (1992), señala que el primer paso de la administración en una
obra lo constituye la Planeación, etapa que se vive durante la preparación del concurso.
Durante esta etapa se revisa el plan de trabajo planteado en la propuesta de
concurso, modificándose si es necesario el plan original con miras a lograr mejores
beneficios y un mayor éxito en la ejecución de la obra.
El plan de trabajo establece los lineamientos generales para la ejecución de la
obra, como pueden ser: asignación de personal técnico (ya sea del staff que regula la
empresa o de contratación especial para la obra en cuestión), asignación de recursos
administrativos, establecimiento del organigrama de la obra, estudio de los frentes de
trabajo, análisis de las condiciones reales de la obra antes del inicio de las actividades,
etc.
Parte importante en la planeación de las obras constituye la determinación del
organigrama de trabajo, puesto que aquí quedarán claramente establecidas las actividades
y responsabilidades que cubrirán cada uno de los elementos asignados a la obra, y de
cuyo cumplimiento dependerá el buen término del compromiso adquirido.
(Miranda, 2004), por su parte menciona que dentro de la administración de la
ejecución del proyecto se precisa una etapa previa llamada planeación en la cual se define
con claridad el objetivo buscado, el camino a seguir (estrategia) para lograrlo, las
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diferentes tareas o trabajos a realizar (alcance), así como su cronología y los costos que
afectan a cada una.
Hasta 1967 la planeación de un proceso se llevaba comúnmente a cabo, a base de
un diagrama de barras o diagramas de Gantt (ver figura 4), el cual consistía, en
predeterminar las actividades principales así como su duración y representarlas a ciertas
escala de manera que a cada actividad, le correspondía un renglón de la lista que
normalmente establecía también, el orden de ejecución de las actividades, situándose la
barra representativa de la misma a lo largo de una escala de tiempos efectivos.
Figura 4. Diagrama de Gantt.
25
a) Desventajas.
Como desventaja principal de este método podemos señalar, que tanto la
predeterminación de las actividades principales, como su tiempo de ejecución estaban
basados únicamente, en la experiencia e intuición del programador.
b) Ventajas.
Como ventajas podemos señalar principalmente la facilidad de comprensión de
este sistema para cualquier tipo de personas, aún aquellas alejadas de las disciplinas
de programación.
En 1956 fue el ingeniero Morgan R. Walker y el ingeniero James Killey quienes
pusieron a prueba el método de la ruta critica, denominado también CPM (Critical
Path Metod), en la construcción de una planta química para la compañía Dupont. Un
año después a este desarrollo, la firma Allen and Hamilton de Chicago Illionis,
desarrolló para la marina de Estados Unidos el método empleado para controlar el
programa de lanzamiento, del proyectil Polaris, afirmándose que dicho programa
permitió reducir en dos años la duración del proyecto.
En México, el método del camino crítico (Critical Path Metod) ha sido utilizado
desde 1961 por la Secretaría de Obras Públicas en la construcción de edificios con
inmejorables resultados, y desde 1962 por la Comisión Federal de Electricidad, para
controlar las grandes obras de electrificación que se realizaron en el país (ver figura
5) (Suárez, 2000).
26
Figura 5. Diagrama de flechas, Método de la Ruta Critica.
2.5 Control.
Se considera el control en la empresa constructora como el “Establecimiento de
sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera
expedita y económica”.
El control es un costo en sí mismo, no es productivo en términos de unidades
finales, por tanto el control efectivo, será el que menos cuente en tiempo, dinero y
esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma
periódica. (Suárez, 2000).
Como lo menciona Suárez el control es en gran medida un costo no redituable
pero la aplicación y el seguimiento correcto a las necesidades y situaciones que presente
cada proyecto es importante, estudiar las debilidades y enfocarse en las actividades
criticas para que así se puedan tomar las decisiones correctivas con seguridad y a tiempo,
lo que garantizará la ejecución de los proyectos en tiempo y forma, y se demostrará que el
control de proyecto es un punto importante que las empresas constructoras deberán
27
considerar para ser rentables y cumplir con sus expectativas esperadas en sus proyectos.
Levy (1997) citado por Serpell (2002) y González (2004), afirma que la clave para el
control efectivo del proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance
planeado de manera oportuna y periódica y aplicar de inmediato la acción correctiva
necesaria, por su parte Gido y Clemens (2007) no presentan diferencia con lo
mencionado.
2.6 Monitoreo y/o seguimiento.
El Monitoreo y Control del Trabajo en Proyectos es el proceso que consiste en
dar seguimiento, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un
aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en
recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las
mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El
seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos
sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una
atención especial. El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o
en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de
determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de desempeño.
El proceso del Monitoreo y Control del Trabajo en Proyectos consiste en:
• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección
del proyecto;
• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o
correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes,
28
• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes
del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su
estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos,
• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y
oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación
relacionada,
• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la
medición del avance y las proyecciones,
• Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al
costo y al cronograma actuales, y
• Dar el seguimiento a la implementación de los cambios aprobados cuando estos
se produzcan (Guía del PMBOK®, 2008).
Serpell (2002) señala que las etapas de seguimiento y control forman parte de la
administración de cualquier proceso productivo, por lo tanto, también de la construcción.
Los objetivos del seguimiento y del control son básicamente los siguientes:
1) Verificar que la ejecución de los trabajos se estén realizando de acuerdo a lo
planificado y especificado (eficiencia de la gestión).
2) Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias, o ajustar la
planificación a condiciones actuales diferentes a las supuestas inicialmente.
En cambio, Levy (1997), (citado por Miranda (2004)), menciona que el mejor
desempeño del proyecto se puede asegurar en el proceso de control del trabajo, el tiempo
y los recursos mediante el montaje de un sistema de monitoreo y seguimiento del avance
29
real del proyecto para compararlo con el programa establecido inicialmente, detectando
las desviaciones y aplicando la acción correctiva apropiada.
Cada vez son mejores y más confiables las herramientas utilizadas en la
planeación de la ejecución de los proyectos, sin embargo, una ejecución en armonía
100% con el plan es absolutamente imposible. (Miranda (2004), citado por Gido y
Clemens (2007)).
Harris (1983), señala que a medida que avanza el proyecto, requiere que la
vigilancia prevea la forma de obtener retroalimentación del campo y de otras fuentes
como el contador, el administrador de equipo o el administrador de mano de obra. El
administrador del proyecto puede obtener retroalimentación del campo mediante contacto
y observación directos.
La retroalimentación también se puede obtener mediante la fotografía. Las
fotografías tomadas con esos propósitos se pueden utilizar para determinar
aproximadamente la terminación del proyecto mediante una comparación de las
secuencias fotográficas.
En proyectos sencillos la ventaja es que ayuda a la interpretación de los informes
de campo y a descubrir rápidamente los errores.
Una gran desventaja de la fotografía fija es que no se expresa nada acerca del
tiempo que tomó la ejecución de las actividades de la obra.
Para la correcta retroalimentación desde el campo, existe la necesidad implícita de
contar con personal de campo encargado de recoger y registrar la información que se
necesita. Cuanto más grande sea un proyecto, mayor es la probabilidad de que haya un
ingeniero de campo al que varios superintendentes transmiten los datos.
30
Cualquiera que sea la estructura organizativa que se adopte para un proyecto en
particular, siempre se debe poner el énfasis en obtener la información completa y exacta
sobre el avance del proyecto. La buena evaluación, pronóstico y ajustes que haga el
planeador o el administrador del proyecto, se debe basar en una buena retroalimentación
de campo.
2.7 Curva S
Harris (1983), señala que una de las presentaciones gráficas que más se usan para
proyectos de control, es la curva S. Una gráfica de tiempo-costo que tiene la forma de la
letra S un poco alargada; de ahí, su nombre.
Una curva S es una representación acumulada ya sea de un recurso (persona o
equipo) o dinero durante la duración del proyecto. La forma de la curva es como una S
utilizada para grandes proyectos. Para proyectos pequeños, la forma S puede no ser
evidente. La curva S es una representación aceptada por la industria a nivel de proyecto.
La base para el desarrollo de la curva en S es un gráfico de barras. A partir de la
gráfica de barras del recurso (dinero) los requisitos se pueden resumir (integrar) de todas
las actividades en el día a día (u otra unidad de tiempo es aplicable). Estas cifras diarias
(para cada tipo de recurso, el histograma o perfil; para dinero, llamado una trama gasto o
diagrama) se acumulan a continuación, pasando de inicio del proyecto para el final del
proyecto, para dar la curva S (El trazado acumulado se obtiene de la trama o trama gasto
de recursos, de la misma manera se obtiene una función de distribución acumulativa
desde una función de masa de probabilidad o función de densidad de probabilidad en la
teoría de la probabilidad).
31
2.8 Reducción de costos
Saldívar (1990), señala que el análisis costos departamentales y el análisis de
rentabilidad por producto o por mercado, pueden señalar la necesidad de reducir ciertos
costos de producción, y mejorar la rentabilidad sin elevar los precios de venta, o bien,
mejorar la competitividad de la empresa y el tamaño de su mercado reduciendo los
precios.
2.9 Pronósticos de flujo de efectivo
Ahuja y Walsh (1995), mencionan que las cuentas de costos ayudan a la gerencia
a determinar si el trabajo se realiza dentro del costo planeado. Sin embargo, el trabajo
sólo puede desempeñarse si se tienen fondos disponibles para pagar durante toda la vida
del proyecto. El flujo de los fondos dentro y fuera de una compañía, generado por sus
diversos proyectos, determinará el éxito o el fracaso.
Los proyectos deben autofinanciarse tan pronto como sea posible, de manera que
la compañía no tenga que descansar en sobregiros bancarios, incurriendo así en altos
costos financieros.
Los pronósticos de flujo de efectivo requerirán de actualización constante, ya que
las predicciones sobre el proyecto y las condiciones económicas cambian con frecuencia.
Se recomienda que los pronósticos del flujo de efectivo se actualicen cada 3 meses.
Una organización que podría ser saludable financieramente puede llegar a quedar
insolvente si excede sus límites de crédito y no tiene fondos disponibles para satisfacer
sus compromisos cuando se requieran.
El pronóstico de flujo de efectivo también proporciona un indicador que le
permite a la gerencia decidir si acepta o no una nueva obra.
32
2.10 Proyección de Costos.
Esta parte va implícita al monitoreo y control de los trabajos, desglosando de este
mismo otro punto interesante a estudiar como son los cambios que en un proyecto
pudieran presentarse, realizando una serie de pasos a seguir para la incorporación de estos
en la programación del proyecto en marcha, y así poder obtener resultados más claros en
los avances físicos de obra así como también de los financieros.
Levy (1997), Señala que el informe de proyección de costos constará de tres
componentes básicos:
1. El informe de mano de obra de campo, el cual contiene los costos del trabajo
realizado por el personal de la compañía.
2. El informe de costos relativo a los materiales o equipo comprados: concreto
listo para mezclarse, madera, materiales de albañilería, herramientas eléctricas
y malacates o guías de mano.
3. El informe del estado de los subcontratistas que contiene los otorgamientos
presentes y futuros de subcontratos.
Parte de la proyección de los costos se propone en esta investigación, la cual se
estará evaluando dentro del análisis de rentabilidad en donde se obtendrán las
proyecciones de los costos que el proyecto va requerir según las comparativas del avance
físico del proyecto, costos generados y los egresos estimados.
2.11 Presupuestos Adicionales
Hinojosa de León (1992), establece que aún cuando se haya estudiado
minuciosamente el proyecto para la elaboración del presupuesto de concurso, es común
que por motivos de ampliación del área de trabajo, o por modificación de los alcances o
33
por cualquier otra causa sea necesaria la presentación de presupuestos adicionales al
presupuesto de concurso.
En este caso es importante considerar que si bien la obra relativa a estos
presupuestos es en sí misma una obra diferente a la inicial, la elaboración y presentación
de los presupuestos adicionales deberá realizarse bajo las mismas bases que se emplearon
en la constitución del primer presupuesto.
Las dos premisas anteriores tienen como finalidad no entorpecer la
Administración de la obra, puesto que si se mezclasen los pedidos, recibo y
almacenamiento del material relativo a estos contratos, seguramente se tendrán
dificultades y problemas en el control de la obra. Por otra parte, sí se modificaran los
procedimientos de cotización de las dos obras o partes de una misma, igualmente se
acarrearán obstáculos para el control de ésta.
2.12 Solicitudes de Cambio.
Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los
reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar, ajustar o
reducir el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden impactar el plan para
la dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del producto.
Los cambios pueden abarcar, entre otros:
• Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del
proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
34
• Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que
puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos
del proyecto.
• Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un
defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho
defecto o reemplazar completamente el componente. (Guía del PMBOK®, 2008).
Levy (1997) menciona que el método de incorporar el trabajo realizado por una
orden de cambio dependerá de qué sistema de relación de costos esté utilizándose. Tal
vez ni al gerente del proyecto ni al equipo directivo de la compañía les interese mantener
por separado el trabajo efectuado por una orden de cambio; en cambio, a otros ejecutivos
les gustaría saber qué relación existe entre las estimaciones de las órdenes de cambio y
los costos reales de estas últimas.
Suárez (2000), señala que la toma de acciones correctivas es la forma de encauzar
las circunstancias hacia los objetivos. Tomar una acción correctiva es y debe ser
considerado como una actividad administrativa y una parte normal del trabajo
administrador.
La toma de acción correctiva es la última actividad del proceso de la
administración efectiva. Es el medio por el cual ajustamos nuestra ejecución
organizacional para asegurar la consecuencia satisfactoria de nuestros objetivos. Para que
sea efectiva, debe tener en cuenta las causas, así como los síntomas de las variaciones que
se han identificado. Además cuando sea posible, debe ser utilizada como una experiencia
35
positiva de aprendizaje por parte de los que están involucrados y ofrecer la oportunidad
de autocorrección, cuando sea práctica.
Hinojosa de León (1992), menciona que para que se dé la posibilidad de tomar
una decisión será necesario que existan por lo menos dos opciones por las cuales optar,
puesto que sólo podrá seguirse un camino. Así podríamos definir la toma de decisiones
como “la selección de una alternativa de acción para arribar a una meta”.
36
Capítulo III.- Metodología
3.1 Introducción.
En este capítulo se presenta el diseño metodológico empleado para cumplir con el
seguimiento al monitoreo y control de los trabajos dentro de un proyecto, integrado por
una serie de formatos y que es respaldado por un procedimiento estandarizado que
facilite y garantice su correcta implementación y poder así realizar un análisis de
rentabilidad del proyecto muy confiable.
3.2 Tipo de Investigación.
La naturaleza de esta investigación lleva a ubicarla como descriptiva, debido a que
se describen situaciones o variables que pueden influir en el valor de una empresa como
lo son el tiempo, la calidad y los costos; considerando que se busca especificar qué
aspectos deben considerarse para la correcta implementación del seguimiento y control de
proyectos constructivos.
3.3 Diseño de la Investigación.
En relación al período de tiempo que abarca la investigación, se ubica como
transeccional, ya que la propuesta será para un momento único, el hoy.
No hay generación de hipótesis en un análisis de esta naturaleza, por lo que
únicamente se llega a la propuesta de algunos aspectos a considerar para llevar a cabo el
seguimiento y control de los trabajos dentro de un proyecto constructivo.
37
3.4 Población y muestra.
La empresa del caso en estudio trabaja con un enfoque organizacional funcional,
el organigrama general de la administración central es como se muestra en la figura 1.
La investigación se concentra dentro de una de las áreas de servicio o bien un
proyecto constructivo especifico, el área de servicio seleccionada para la demostración
del proceso de seguimiento y control de obra se ubica como lo muestra la figura 6 y se
define como un proyecto constructivo el cual se nombra como: “Rehabilitación
estructural del pavimento del km. 41+000 al 51+500 y 71+500 al 84+000 Cuerpo “B”
incluye señalamiento horizontal de la autopista Tijuana-Ensenada”.
Figura 6. Localización grafica del proyecto en estudio.
38
Figura 7.Organigrama de participantes del área de servicio, proyecto: Autopista Tijuana
–Ensenada.
El esquema de organización para el área de servicio es como se muestra en la
figura 7, en él se define la posición de cada participante dentro del área de servicio, ya
que, de esta manera, se facilita el manejo de la información interna y externa que se
estará enviando al departamento de control de obra el cual se encuentra dentro del
organigrama de la administración central de la empresa.
El departamento de control de obra promueve al inicio de cada proyecto la
conformación de los equipos de trabajo para cada una de las áreas de servicio, con el fin
39
de contar con una buena comunicación con el personal que se encuentra en ellas y así
poder garantizar el envió de la información correcta, lo que beneficiará la elaboración de
los reportes de rentabilidad del proyecto en tiempo y forma, es por ello que es
fundamental definir la posición de apoyo de cada participante dentro del esquema del
proyecto, para así garantizar el buen desarrollo del proyecto constructivo cumpliendo
con las necesidades del departamento de control.
La parte correspondiente a la organización funcional de la empresa del caso de
estudio se define como el área de servicio que está relacionada con el seguimiento y
control de obra de un proyecto constructivo perteneciente a la división de pavimentos
integrada por las siguientes posiciones de apoyo, las cuales se componen de
colaboradores capacitados que recolectan y generan la información necesaria para
retroalimentar al proyecto del caso de estudio, los cuales son los que se enlistan a
continuación :
Gerente de obra: Encargado de dirigir el desarrollo de la obra en los aspectos
técnicos, estéticos, urbanísticos y medioambientales, de conformidad con el
proyecto que la define, la licencia de edificación y demás autorizaciones
preceptivas y las condiciones del contrato, con el objeto de asegurar su
adecuación al fin propuesto.
Ingeniero de proyectos: Encargado de dar seguimiento y llevar control de los
avances de obra, así como de generar las estimaciones para el cobro de los
trabajos ejecutados.
Residente: Supervisar que los trabajos se hagan en tiempo y costo, así como
cuantificar los avances de obra de cada uno de los destajistas y solicitar los
40
suministros de materiales oportunamente con base en un programa preestablecido,
apegándose lo más posible al programa de obra.
Administrador general: Es responsable de llevar un orden y control de los
registros administrativos y contables propios de la obra.
El proyecto “Rehabilitación estructural del pavimento del Km. 41+000 al 51+500
y 71+500 al 84+000 Cuerpo “B” incluye señalamiento horizontal de la autopista Tijuana-
Ensenada” y tiene una duración de 335 días naturales (ver figura 8), que contiene el
programa de cantidades de obra a ejecutar mensualmente.
41
Figura 8. Programa de cantidades mensuales de ejecución de los trabajos.
42
Este programa se elabora en base al presupuesto el cual está sujeto a cambios por
cuestiones administrativas y directivas; el correcto seguimiento y monitoreo del programa
en relación a las cantidades de obra a ejecutarse, como se establecen en él, será
fundamental para evitar penalizaciones por incumplimiento de programa y, por lo
contrario, garantizará llevar un proyecto en tiempo y forma y tener la satisfacción total
del cliente.
Las áreas de servicio de la empresa trabajan bajo el seguimiento y control de la
una administración central, como se muestra en el organigrama general de la empresa
(ver figura 1).
Parte de la organización centralizada con la que cuenta la empresa, que se define
como la administración central en donde se encuentran diferentes departamentos que
intervienen en mayor o menor medida para el desarrollo de cada uno de los proyectos, a
continuación se enlistan los departamentos que participan para la obtención de los
resultados de esta investigación que apoyarán para el cumplimiento del seguimiento y
control de los proyectos:
Contabilidad. Ayuda a trabajar en base a presupuestos maestros y llevar un
estricto control de los indicadores financieros para la empresa, llevando el control de
gastos mediante un Sistema Integral de Contabilidad (SIC), de donde se genera un reporte
denominado “Listado de costos contabilizados en obra”, (ver figura 9), este resultado
forma parte de una variable dentro del análisis de rentabilidad del proyecto que se
identifica como el costo real del trabajo realizado (ACWP).
43
Figura 9. Listado de costos contabilizados en obra.
Control de Obra. Es la parte que se encarga de recolectar la información y con
ella realizar el análisis de rentabilidad de cada uno de los proyectos, en la cual se analiza
y se da el seguimiento a las siguientes variables: valor planeado (PV), costo real del
trabajo realizado (ACWP), costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) y la
facturación del trabajo realizado.
3.5 Recolección de datos.
En relación al objetivo planteado de la investigación, la recolección de datos se
basará mediante formatos estandarizados, los cuales se estarán alimentando en obra
44
como se representa en la “matriz interrelación responsables de emitir los formatos de
control”, como se muestra en la tabla 1, los participantes serán responsables de emitir
dichos formatos en relación al avance físico que se obtenga y en el periodo de corte
marcado, cada uno de estos formatos debe ser llenado bajo conciencia con la mayor
veracidad posible, ya que de esta manera se cumplirá en mayor medida que la
información que con estos reportes se genere sea la más real posible, para así poder llegar
a obtener un análisis de rentabilidad confiable y tomar las decisiones oportunas que el
proyecto demande.
3.6 Instrumento para obtener la información.
La información requerida para el desarrollo de esta investigación es la
información que se está obteniendo durante el desarrollo del proyecto mediante formatos
estandarizados los cuales se enlistan en: Listado de formatos del módulo control de 0bra,
ver tabla 2, en estos formatos se captura la información solicitada en cada uno ellos como
se indica en el listado anterior, estos formatos se envían a los responsables del área
correspondiente como se establece en la “matriz interrelación responsables de recibir los
formatos de control”, ver tabla 3.
45
Tabla 1. Matriz interrelación responsable de emitir los formatos de control
MATRIZ INTERRELACIÓN RESPONSABLE DE EMITIR LOS FORMATOS DE CONTROL
COMUNICACIÓN
INTERNA
COMUNICACIÓN
EXTERNA
FORMATOS CONTROL CLIENTE
DIRECTOR GENERAL
Director de Construcción Administrador General
Gerente de Obra
Depto.
de
Control
Ing.
Proyecto
Resident
e
Checado
r Operadores
Almacé
n
Encarga
do
Planta
Asfalto
Jefe
Manteni
miento
Administra
dor Obra
Control
de Obra
Contabil
idad
Pago
s
Compra
s R.H.
Cobr
anza
Nomi
nas
Conc
ursos
Rece
pción
Pavi
ment
os
01-FI-DIR Directorio de
contactos
02-FI-ORG Organigrama
de Obra
03-FI-
CHECK
Check List.
(Listado de
Insumos
indicando
Tiempos de
Entrega)
04-FE-
SUBM Submittals
05-FE-
LPLA Lista Maestra
de Planos que
conforman el
Proyecto
06-FI-
AVVOL
Avance
Físico.
Volúmenes
07-FI-
AVGRAF
Avance
Físico.
Gráfico
08-FI-
CONT_ES
T
Control de
Estimaciones
09-FI-
AVPROD Avances de
Producción
10-FI-
FOTOS Reporte
Fotográfico
11-FI-
AVSUMI Avance de los
Suministros
12-FE-
OTRAB Orden de
Trabajo
13-FE-
ACAMB Orden de
Cambio
14-FI-
RQP_OC Control de
Requisiciones
y Orden de
Compra
15-FI-
MANP
Fuerza de
Trabajo (Man
Power)
16-FI-
MINUT Minuta de
Reuniones
17-FI-
SUB-01 Control de
Subcontratos.
Presupuesto
Inicial
18-FI-
SUB-02
Control de
Subcontratos.
Contrato y/o
Orden de
Compra
46
19-FI-
C.A.SUB-
03
Control
Administrativ
o de
Subcontratos
20-FI-
CONT_IN
V
Control de
Inventarios.
Almacén
21-FI-
PLA_AV_
SEM
Plataforma
Avance
Semanal
22-FI-VG
Valor Ganado
Tabla 2. Listado de formatos para el seguimiento y control de obra.
LISTADO DE FORMATOS PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE OBRA
CLAVE NOMBRE PERIODO DESCRIPCION DEL DOCUMENTO ETAPA COMUNICACIÓN
01-FI-DIR Directorio de
contactos
Eventual El directorio deberá contener todos los contactos que
estén relacionados en el desarrollo de la Obra,
Clasificándolos en CLIENTE, SUPERVISOR,
EMPRESA. Este formato se tendrá que actualizar cada
vez que surjan cambios.
INICIO INTERNA
02-FI-ORG Organigrama
de Obra
Eventual El Organigrama debe ser lo más explicito posible, sin
omitir ninguna rama de la estructura organizacional de la
Obra, Clasificando Cliente-Supervisión-EMPRESA. El
Organigrama se tendrá que actualizar cada vez que
surjan cambios.
INICIO INTERNA
03-FI-CHECK Check List.
(Listado de
Insumos
indicando
Tiempos de
Entrega)
Eventual Este documento es un simple listado de los materiales
que intervienen en la obra, sin excepción indicando su
disponibilidad y tiempo de entrega.
INICIO INTERNA
04-FE-SUBM Submittals Eventual Se elabora un submittal por cada insumo, indicando las
especificaciones de este, y de preferencia se anexa
información adicional, como lo puede ser una ficha
técnica, catalogo, una foto, etc. puede complementar la
información. Posteriormente se pasan al Cliente para su
firma de conformidad y por último se manda una copia
de este documento al Departamento de Control.
INICIO EXTERNA
05-FE-LPLA Lista Maestra
de Planos que
conforman el
Proyecto
Eventual Esta Lista deberá realizarse desde el inicio de la Obra
para llevar un registro y controlar la información del
Proyecto, se hace llegar desde el arranque de la obra y se
tiene que estar actualizando conforme el supervisor o el
cliente nos alimente de información (revisiones de
planos, planos nuevos, etc.) Este formato se tendrá que
actualizar cada vez que surjan cambios.
INICIO EXTERNA
47
06-FI-AVVOL Avance Físico.
Volúmenes
Semanal Es uno de los reportes de mayor uso y de mucha
importancia en el departamento, en este formato se
reportan los avances semanales en base a volumetrías
ejecutadas.
EJECUCIÓN INTERNA
07-FI-
AVGRAF
Avance Físico.
Gráfico
Semanal Es un reporte que se diseña de tal forma que podamos
tener una evaluación rápida y practica de la OBRA.
Básicamente es una planta arquitectónica o esquemática
de la Obra en la cual podamos visualizar el 100% de los
trabajos y se reportan los avances en base a Ejes, Áreas,
Cadenamientos, etc. , según el caso.
EJECUCIÓN INTERNA
08-FI-
CONT_EST
Control de
Estimaciones
Eventual Es un formato que se llenara cada vez que se genere una
estimación en la obra, en este se llevara el registro de los
saldos por estimar, por amortizar, por cobrar, etc. Es de
mucha importancia la información que aporta este
reporte, ya que constantemente se evalúa y analiza los
saldos.
EJECUCIÓN INTERNA
09-FI-
AVPROD
Avances de
Producción
Semanal Este reporte aplica en Obras donde se considere la
Producción de algún tipo de Insumo parte de la
EMPRESA.
EJECUCIÓN INTERNA
10-FI-FOTOS Reporte
Fotográfico
Semanal En este formato debemos presentar (mínimo 2) fotos
relevantes de la semana, es decir de las actividades más
significativas que se ejecutaron en la semana.
EJECUCIÓN INTERNA
11-FI-
AVSUMI
Avance de los
Suministros
Quincenal Este aplica si contamos con insumos críticos para la
Obra, se les dará aviso en su momento que insumos
debemos monitorear
EJECUCIÓN INTERNA
12-FE-OTRAB Orden de
Trabajo
Eventual Cada vez que surja una necesidad por parte del cliente en
la cual se gire instrucciones en el campo para realizar
trabajos adicionales a los contractuales, se deberá llenar
este formato firmado de conformidad por el cliente y
pasar una copia al departamento (escaneada o
fotostática).
EJECUCIÓN EXTERNA
13-FE-
ACAMB
Orden de
Cambio
Eventual De la misma forma que la orden de trabajo, cada vez que
el cliente desee cambiar alguna especificación del
Proyecto, por la razón que sea se deberá llenar este
formato y pasar un copia al departamento (escaneado o
fotostática).
EJECUCIÓN EXTERNA
14-FI-RQP_OC Control de
Requisiciones y
Orden de
Compra
Eventual Es un cuadro concentrado que interrelaciona las
requisiciones contra órdenes de compra indicando la
fecha de emisión de cada documento, y se deberá
actualizar cada vez surja una requisición.
EJECUCIÓN INTERNA
15-FI-MANP Fuerza de
Trabajo (Man
Power)
Semanal Es el control de asistencia del personal directo y
subcontratado de la obra, su emisión es diaria.
EJECUCIÓN INTERNA
16-FI-MINUT Minuta de
Reuniones
Eventual Cada vez que se lleve a cabo una reunión en la Obra se
deberá emitir esta Minuta, y hacer llegar copia a los
responsables de recibir.
EJECUCIÓN INTERNA
17-FI-SUB-01 Control de
Subcontratos.
Presupuesto
Inicial
Puntual Cada vez que se contraten los trabajos de un especialista
(subcontratista) se deberá tener un Presupuesto por parte
de él hacia EMPRESA que ampara el ALCANCE, de los
trabajos a ejecutar
EJECUCIÓN INTERNA
18-FI-SUB-02 Control de
Subcontratos.
Contrato y/o
Orden de
Compra
Puntual Una vez que se haya aprobado el Presupuesto Inicial se
procede a realizar un contrato interno que se hará en el
Departamento de CONTABILIDAD y tendremos la
obligación de solicitar una copia de este contrato firmado
por el subcontratista.
EJECUCIÓN INTERNA
48
19-FI-
C.A.SUB-03
Control
Administrativo
de
Subcontratos
Eventual Se debe presentar este formato cada vez que se presente
una estimación de subcontrato ESTE REPORTE SE
COMPONE de 5 FORMATOS, (A) Caratula, (B)
Cuadro de estimaciones, (C) Estimación, (D)
Generadores, (E) Fotografías, además de la copia de la
factura.
EJECUCIÓN INTERNA
20-FI-
CONT_INV
Control de
Inventarios.
Almacén
Quincenal Este Reporte se entregara cada quincena y debe estar
actualizado, la responsabilidad de generar este reporte
será de Almacén de Obra.
EJECUCIÓN INTERNA
21-FI-
PLA_AV_SEM
Plataforma
Avance
Semanal
Semanal Este documento es en el que se carga el volumen de
avance del periodo, es en el que se genera también el
resumen del proyecto, en el se visualizan los importes de
obra ejecutado y pendientes por ejecutar, así como
también el importe estimado al periodo.
EJECUCIÓN INTERNA
22-FI-VG Valor Ganado Semanal En este formato se presenta la grafica de Valor Ganado,
y es la lámina final en la cual se enfocan los jefes para la
toma de decisiones, ya que en ella se generan también
los índices de rentabilidad y proyecciones esperadas para
el proyecto.
EJECUCIÓN INTERNA
Tabla 3. Matriz interrelación responsable de recibir los formatos de control.
MATRIZ INTERRELACIÓN RESPONSABLE DE RECIBIR LOS FORMATOS DE CONTROL
COMUNICACIÓN
INTERNA
COMUNICACIÓN
EXTERNA
FORMATOS CONTROL CLIENTE
DIRECTOR GENERAL
Director de Construcción Administrador General
Gerente de Obra
Depto.
de
Control
Ing.
Proyecto
Resident
e
Checado
r
Operado
res
Almacé
n
Encarga
do
Planta
Asfalto
Jefe
Manteni
miento
Administra
dor Obra
Control
de Obra
Contabil
idad
Pago
s
Com
pras
R.
H.
Cobr
anza
Nomi
nas
Concurs
os
Recepci
ón Pavimentos
01-FI-DIR Directorio de
contactos
02-FI-ORG Organigrama
de Obra
03-FI-
CHECK Check List.
(Listado de
Insumos
indicando
Tiempos de
Entrega)
04-FE-
SUBM Submittals
05-FE-
LPLA Lista Maestra
de Planos que
conforman el
Proyecto
06-FI-
AVVOL
Avance
Físico.
Volúmenes
49
07-FI-
AVGRAF
Avance
Físico.
Gráfico
08-FI-
CONT_ES
T
Control de
Estimaciones
09-FI-
AVPROD Avances de
Producción
10-FI-
FOTOS Reporte
Fotográfico
11-FI-
AVSUMI Avance de los
Suministros
12-FE-
OTRAB Orden de
Trabajo
13-FE-
ACAMB Orden de
Cambio
14-FI-
RQP_OC Control de
Requisiciones
y Orden de
Compra
15-FI-
MANP Fuerza de
Trabajo (Man
Power)
16-FI-
MINUT Minuta de
Reuniones
17-FI-
SUB-01 Control de
Subcontratos.
Presupuesto
Inicial
18-FI-
SUB-02 Control de
Subcontratos.
Contrato y/o
Orden de
Compra
19-FI-
C.A.SUB-
03
Control
Administrativ
o de
Subcontratos
20-FI-
CONT_IN
V Control de
Inventarios.
Almacén
21-FI-
PLA_AV_
SEM
Plataforma
Avance
Semanal
22-FI-VG
Valor Ganado
3.7 Procedimiento.
1) El departamento de control de obra se encuentra dentro de la administración
central, cuyas responsabilidades consisten en coordinar todo el proceso del seguimiento y
control que se propone en esta investigación, ver figura 10, con la finalidad de poder
tener la información precisa para generar los reportes del análisis de rentabilidad semanal
para cada proyecto, el cual es el reporte que se presenta a los directivos de la empresa en
una reunión semanal.
50
La información que se recibe del proyecto para la generación del análisis de
rentabilidad es a través del ingeniero de proyecto, quien es el responsable de emitir los
formatos estandarizados que conforman la parte del seguimiento y control de los trabajos
a ejecutar, los formatos son los siguientes:
FORMATO: 01-FI-DIR, (ver apéndice A).
FORMATO: 02-FI-ORG, (ver apéndice B).
FORMATO: 03-FI-CHECK, (ver apéndice C).
FORMATO: 04-FE-SUBM, (ver apéndice D).
FORMATO: 05-FE-LPLA, (ver apéndice E).
FORMATO: 06-FI-AVVOL, (ver apéndice F).
FORMATO: 07-FI-AVGRAF, (ver apéndice G).
FORMATO: 08-CONT_EST, (ver apéndice H).
FORMATO: 09-FI-AVPROD, (ver apéndice I).
FORMATO: 10-FI-FOTOS, (ver apéndice J).
FORMATO: 11-FI-AVSUMI, (ver apéndice K).
FORMATO: 12-FE-OTRAB, (ver apéndice L).
FORMATO: 13-FE-OCAMB, (ver apéndice M)
FORMATO: 14-FI-RQP_OC, (ver apéndice N).
51
FORMATO: 15-FI-MAN, (ver apéndice Ñ).
FORMATO: 16-FI-MINUT, (ver apéndice O).
FORMATO: 17-FI-SUB-01, (ver apéndice P).
FORMATO: 19-FI-C.A.SUB-B, (ver apéndice Q).
FORMATO: 19-FI-C.A.SUB-C, (ver apéndice R).
FORMATO: 19-FI-C.A.SUB-D, (ver apéndice S).
FORMATO: 19-FI-C.A.SUB-E, (ver apéndice T).
FORMATO: 20-FI-CONT_INV, (ver apéndice U).
FORMATO: 21-FI-PLA_AV_SEM, (ver apéndice V)
FORMATO: 22-FI-VG, (ver apéndice W)
52
Figura 10. Diagrama de proceso general para el seguimiento y control de proyectos.
53
2) Una vez definido el proyecto, se notifica al departamento de control para que
proceda a seleccionar al ingeniero de proyecto, quien debe ser capacitado adecuadamente
para cumplir con sus funciones dentro del área de servicio en la cual le corresponda
laborar, teniendo como obligación llevar el correcto seguimiento y control utilizando los
formatos estandarizados antes mencionados como parte de la metodología propuesta.
3) Una vez que se tienen identificados los formatos a emplear dentro del proyecto,
como se muestra el listado de formatos de control de obra en la tabla 2. El gerente de
proyecto es el que informa quién es el responsable de emitir los formatos, así como
también de especificar a quiénes deben estar enviando dicha información, como se
muestra en las tablas 1 y 3 que son las matrices de interrelación.
4) Para la generación del análisis de rentabilidad del proyecto se alimenta en base a
la información que se recibe el departamento de control de obra mediante los formatos
estandarizados, como se indica en la tabla 3, el análisis de rentabilidad se presenta cada
semana a los directivos para la evaluación y toma de decisiones sobre los mismos.
5) Para este proceso la administración central establece el periodo y la fecha de
corte, que es la fecha hasta donde se realiza el análisis de rentabilidad del proyecto, la
fecha de corte para la empresa del caso de estudio son los días martes. Se les notifica a
los participantes de las áreas de servicio sobre el envió de la información de los avances
a mas tardar el jueves próximo a la fecha de corte (martes), así el departamento de control
cuenta con tres días laborales (jueves, viernes y sábado) para trabajar con los reportes.
Los reportes enviados por el ingeniero de proyecto son los que deben enviarse sin
54
omisión alguna, ya que son los que representan el avance físico real de la obra y es la
variable que marca la pauta dentro del análisis de rentabilidad.
6) El departamento de control de obra tiene acceso al software contable del SIC en
donde pueden consultar los costos generados en obra al día, la información contable fluye
de la manera como se muestra en la figura 11, el cual interpreta con mayor claridad cuál
es la relación que existe entre los departamentos de control de obra y contabilidad, cuyos
responsables en las diferentes áreas de servicio son el ingeniero de proyecto y
administrador de obra, respectivamente, estos se coordinan para verificar que los costos
cargados en el SIC sean los recursos correctos que se han empleado en el proyecto.
Figura 11. Diagrama de flujo de información administración central - Áreas de servicio.
55
7) Una vez que se recibe la información de campo por parte del ingeniero de
proyecto (avances físicos, producciones, avance gráfico, control estimaciones, etc.) se
procede a capturar en la plataforma de reporte semanal , ver tabla 4, en el cual se tiene el
concentrado de la obra, en este formato se captura el avance físico de volúmenes
generado a la semana en obra, que es donde se evalúa de manera periódica y se toma el
importe acumulado semanal que el reporte de avance físico de volúmenes representa ver
apéndice F, se considera también el apartado correspondiente al control de estimaciones
(ver tabla 5), donde se muestra el estatus de cada una de ellas, y se les da el seguimiento
correspondiente, esta información se presenta en un resumen general que muestra la
información en la misma.
56
Tabla 4. Formato resumen semanal de avance.
57
Tabla 5. Control de estimaciones
58
8) En el reporte semanal que se muestra en la tabla 4, aparece otro recuadro en la
parte inferior izquierda en el que se incluyen el costo estimado o bien también llamado
provisiones, las cuales se obtienen mediante el análisis de costos, una vez que
contabilidad realiza el corte semanal y se obtiene el costo generado del proyecto a ese
periodo se procede a investigar con el ingeniero de proyecto y el administrador en obra
la existencia de algún insumo, renta, servicio, trabajo de subcontrato, etc., que no se
haya facturado en la semana y que no se encuentre considerado dentro del programa
semanal , ya que esto representa un costo para la obra, este costo se incluye como
provisión al cual llamamos costo estimado, se crea para ayudar a presentar el resultado
más real de la obra y tener considerado el costo real generado por el avance en el período
del análisis correspondiente , este costo estimado se suma dentro de la variable del costo
real del trabajo realizado (ACWP) que se interpreta dentro del análisis de rentabilidad,
(ver tabla 25).
9) La siguiente variable que es el costo real del trabajo realizado (ACWP), depende
de la información contable que se genere en el SIC, ver figura 9. De ahí se tomará el
valor del costo contable acumulado al día de corte, a este costo contable semanal se le
suma el costo estimado, el cual también se analiza dentro de la plataforma del reporte
semanal como se muestra en la tabla 4, la suma del costo generado en el SIC, más el
costo estimado se interpreta en la gráfica de valor ganado como el acumulado total del
costo generado semanalmente en el proyecto, formando parte de la comparativa de las
variables que ayudan a obtener el resultado semanal.
10) El avance físico de volúmenes, como se menciono en párrafos anteriores, se
carga en la plataforma de reportes semanales, éste avance se interpreta como un costo
59
llamado costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP), el cual es otra de las
variables que se monitorea y se obtiene su información mediante los formatos que se
envían desde las áreas de servicio (proyectos), generados por el ingeniero de proyecto,
este reporte es muy importante enviarlo sin excepción alguna ya que es lo que marcará
la diferencia para llevar a cabos el análisis de rentabilidad, ya que en él se representa el
alcance ejecutado que el proyecto lleva al periodo en estudio y en base a este importe se
obtienen los indicadores de rentabilidad.
11) La tercer variable a considerar es uno de los puntos más importante para la
empresa, el importe facturado del trabajo ejecutado, esta información la podemos obtener
mediante el ingeniero de proyecto quien se encarga de generar la estimaciones, enviarla
al cliente y darle el seguimiento hasta que sea facturada, el estatus e información de las
estimaciones se lleva en el cuadro de estimaciones como se muestra en la tabla 5, todas
aquellas estimaciones ya facturadas generan la tercera variable en el reporte de análisis de
rentabilidad generado por el departamento de control, la información será la
correspondiente al periodo semanal en el que se coincida, y es una variable en la que los
directivos están siempre pendientes ya que impacta en mayor medida al resultado de la
rentabilidad del proyecto.
12) Por último las tres variables antes mencionadas se compara contra el importe de
programa presupuestado, el cual se obtiene realizando una corrida en periodos semanales
representada por el avance financiero real que se debe llevar ejecutado según la
dependencia o cliente comparado con el avance real ejecutado por la empresa según la
fecha de corte establecida, estos valores se evidencian en la gráfica llamada valor ganado,
si se refleja un retraso considerable en relación al cumplimiento del programa de obra
60
definido por el cliente el flujo del proyecto se verá afectado, ya que el no cumplir con el
programa pactado por la dependencia se genera una sanción económica que representa
un porcentaje de retención sobre el monto facturado del periodo correspondiente a la
estimación.
13) Finalmente, contando con los valores de cada una de las variables antes
mencionadas, se obtiene el resultado final representado en la gráfica de valor ganado
que nos muestra la rentabilidad del proyecto, en donde los directivos se informan y
analizan los resultados de cada una de ellas, los resultados se pueden interpretar
fácilmente, los indicativos de ejecución que se obtienen son los siguientes:
Índice del Desempeño del Costo (CPI)
Desviación en el Costo (CV) = (EV - AC)
Índice del Desempeño del Programa (SPI) = (EV / PV)
Desviación en el Programa (SV) = (EV - PV)
Así como también se consideran las proyecciones de costos esperadas para el proyecto
las cuales son las siguientes:
Presupuesto al Término (BAC)
Costo Estimado al Término (EAC) = (BAC / CPI)
Costo Estimado para Terminar (ETC) = (EAC - AC)
Variación al Término (VT) = (BAC - EAC)
El reporte final se presenta los lunes sin excepción alguna en la oficina central en
donde la dirección de la empresa toma las decisiones oportunas para el desarrollo de cada
proyecto y así cumplir con las necesidades del cliente, y también con los compromisos de
pago a proveedores, por ello es importante saber la situación de cada proyecto.
61
3.8 Tipo de instrumento.
Basados en el análisis de contenido, podemos concluir que la investigación se
realiza en base a descripciones, lo que la posiciona como de tipo cuantitativo, mostrando
a continuación su temática:
Universo. Documentos ya establecidos para control, aplicación de teorías, y
procesos de seguimiento y control de cambios según PMBOK.
Categorías de análisis. Se toma en cuenta el área de control de obra, costos,
contabilidad, almacén y compras.
62
Capítulo IV. Resultados
4. Resultados
Actualmente, la empresa de estudio lleva un control de obra poco formal y mal
estructurado, lo que ocasiona que no se tengan los resultados esperados, ya que siendo
una empresa grande que cuenta con muchos proyectos operando simultáneamente, se
genera descontrol administrativo en el proyecto. Es por ello, que se propone la
implementación de un modelo de seguimiento y control de obra que ayude a
estandarizar la información de los proyectos constructivos y así poder realizar
evaluaciones de cada uno de ellos. Se busca también que los directivos puedan evaluar
y conocer las necesidades de cada proyecto y de esta forma tomar las decisiones más
convenientes.
Para dar respuesta a los objetivos planteados de esta investigación, se desarrolló
el modelo de seguimiento y control de obra, mediante una serie de formatos de control,
los cuales se aplicarán de forma estandarizada para cualquier tipo de proyecto.
La información recabada en estos documentos, se enviará a la administración
central, representada por el departamento de control de obra y se procederá a realizar
el estudio del análisis de rentabilidad del proyecto en cuestión.
Los resultados que se presentarán están basados en un proyecto que
actualmente se desarrolla en la ciudad de Tijuana, denominado “Rehabilitación
estructural del pavimento del Km. 41+000 al 51+500 y 71+500 al 84+000 Cuerpo “B”
incluye señalamiento horizontal de la autopista Tijuana-Ensenada”. Primeramente es
importante definir un esquema de trabajo que guie y ayude a establecer el proceso de
control mediante el seguimiento continuo para cada proyecto, como se presenta en la
63
figura 10.
El enfoque principal del diagrama presentado en la figura 10, es en base a la
propuesta planteada para el mejoramiento del proceso de control y seguimiento de los
proyectos constructivos; cabe señalar que la organización para el arranque de un
proyecto y los puntos de gran relevancia a tomar en cuenta al inicio de los mismos,
deben quedar muy claros y bien establecidos. El seguimiento y los avances del
proyecto se llevarán a cabo en formatos estandarizados que se proponen.
A continuación se muestran los resultados obtenidos al día de hoy, en el
proyecto asignado para esta investigación, cuya información fue recabada mediante los
formatos ya mencionados, que conforman la parte de seguimiento y control de obra.
Una vez que se ha conformado el equipo de trabajo del área de servicio
correspondiente al proyecto seleccionado para el caso de estudio, el ingeniero de
proyecto es quien procede al llenado del formato del directorio de los contactos que se
encuentran involucrados directamente con la obra, como se establece en el formato del
apéndice A, y lo podemos apreciar cómo se muestra en la tabla 6.
Posterior al llenado del directorio, el gerente de obra y el ingeniero de
proyecto procedieron a realizar el organigrama de la obra, para ello se cuenta con el
apéndice B, éste se realiza dependiendo de las necesidades y los recursos
destinados para el mencionado proyecto y es avalado por el director del área de
pavimentos, ver figura 7.
Fue de suma importancia definir el organigrama de la obra, ya que de esta
forma se establecen claramente las líneas de autoridad que habrá que seguir,
respetando el papel que juega cada colaborador en el proyecto y mejorando el
64
manejo de información y comunicación dentro del proyecto.
Un vez que se cuenta con el organigrama de la empresa y antes de iniciar
con la ejecución del proyecto, es importante realizar un estudio de los insumos a
utilizar, basándose en el formato del apéndice C, llamado check list, considerando
los tiempos de entrega de cada uno de ellos como se muestra en la tabla 7.
65
Tabla 6. 01-FI-DIR Directorio de contactos del proyecto Autopista Tijuana–Ensenada.
66
Tabla 7. Check List (Listado de insumo indicando tiempos de entrega).
FECHA: 20-Enero -2012
PROYECTO: “Rehabilitación estructural del pavimento del Km. 41+000 al 51+500 y 71+500 al 84+000 Cuerpo “B” incluye señalamiento
horizontal de la autopista Tijuana-Ensenada”.
CHECK LIST
PRESUPUESTO REAL CLAVE DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD P. U. IMPORTE P.U. IMPORTE PROVEEDOR TIEMPO
Materiales
1ER KM Acarreo 1er Km tarifa M3 26955.569 6.7 180602.31 6 161733.42 Jorge Mtz 1 DIA
3KM20-ADEL Acarreo kms. Subsecuentes al M3-km 202455.792 2.86 579023.57 2.30 465648.32 Jorge Mtz 1 DIA
A4BAR012 alambre recocido cal. 16 Kg 83.4 1
3
1084.2 1
2
1000.80 Fetasa 2 DIAS
APBXX006 Grava 1 1/2" M3 2052.3384 8
0
164187.07 7
5
153925.38 Propio 1 DIA
ASF_AC20 Cemento asfaltico AC-20 Kg 152.70375 2651 404817.64 2600 397029.75 Guaycan 7 DIAS
ASF_FM-1 Asfalto FM-1 Lt 36648.93 4.30 157590.40 4.20 153925.51 Guaycan 5 DIAS
ASF_FR-3 Asfalto FR-3 Lt 12216.31 4.30 52530.13 4.20 51308.50 Guaycan 5 DIAS
CUR_BCO Curacreto blanco Lt 1668 1
1
18348 1
0
16680 Construrama 1 DIA
DIESEL DIESEL Lt 18491.25 6 110947.50 5.
5
101701.88 Servicios Rebeil 1 DIAS
FLETE_AC20 Flete cemento asfaltico AC20 M3 152.70375 1000 152703.75 989 151024.01 Guaycan 1 DIA
KM2-20 Acarreo kms. Subsecuentes del M3-km 187718.064 4 750872.26 3 563154.19 Jorge Mtz 1 DIA
LIMO Finos (Limo) para carpeta en M3 229.05563 1
6
3664.89 15.30 3504.55 Propio 1 DIA
MADMF018 celotex 1/2" de 1.22x2.44 M2 70.056 6
2
4343.47 58.50 4098.28 Construrama 1 DIA
PREMZ_150N Concreto premezclado F'c=150 M3 240.5256 9
2
6
222726.71 920 221283.55 CEMEX 2 DIAS
REGAL_AGU Regalías por agua dulce M3 916.2225 1
7
15575.78 1
5
13743.34 Arturo López 1 DIA
REG_MAT Regalías de material M3 6047.0685 1
0
60470.69 8.
5
51400.08 Arturo López 1 DIA
Total 2879488.4 2511161.55
67
En el apéndice C se enlistan los materiales que corresponden a la explosión de
insumos del presupuesto del proyecto que se ejecutó, el análisis de los materiales
utilizados, así como también el proveedor de cada insumo comprado; otra de las
funciones de este apéndice es ayudar a llevar un seguimiento adecuado con el
cumplimiento de los tiempos de entrega. Este formato es utilizado por el ingeniero de
proyecto así como también por el administrador de obra. Para complementar esta
información referente a la relación de insumos que se están utilizando en el proyecto, se
debe utilizar el formato correspondiente al apéndice D. “Submittal”, que no es más que
la información detallada de cada insumo generado por una ficha técnica para cada uno de
ellos, el cual sirve para identificar y conocer las características de los insumos, ver tabla
8.
Se utilizaron como herramienta para el control de los insumos de obra el control
de inventarios de almacén, en esta tabla 7 se define el ejemplo del control de
inventariado que se está llevando a cabo en Tijuana.
El presupuesto contratado por la empresa para el proyecto Autopista de Tijuana
– Ensenada se muestra en la tabla 9, éste se ajusta a un presupuesto base en el que se
hacen las consideraciones necesarias para definir los trabajos a ejecutar, los cuales se
dividen en trabajos ejecutados por la empresa y en trabajos subcontratados realizados
por especialistas.
68
Tabla 8. Submittals.
69
Tabla 9. Presupuesto proyecto: Autopista Tijuana – Ensenada.
70
Una vez terminado el presupuesto del proyecto, se procedió a definir los trabajos
que ejecutaron especialistas o bien, subcontratistas, que comprenden las partidas de obras
complementarias, señalamiento tanto vertical como horizontal y de proyección de obra; el
resto de la obra que integra las partidas de terracerías y pavimentos serán ejecutado por la
empresa.
En la parte correspondiente a la etapa de ejecución del proyecto, se cuenta con el
formato establecido para el seguimiento de los avances semanales, uno de los más
importantes para el área de control de obra, que dentro del proyecto en estudio es llevado
por el ingeniero de proyecto. Este formato es llenado como se indica en el apéndice G y
el ejemplo en la tabla 10, muestra la información recabada en este proyecto, se puede ver
el avance semanal de volúmenes, así como también el avance acumulado total en
volúmenes de obra. Ya que se tiene listo el formato, se envía a la administración central
de la empresa, específicamente al departamento de control, donde proceden a revisar y
evaluar los resultados cada semana.
71
Tabla 10. 07-FI-AVVOL Avance físico volúmenes, empleado en proyecto: Autopista Tijuana –Ensenada.
72
Tabla 11.08-FI-AVGRAF Avance físico. Gráfico.
73
En la tabla 10, se puede apreciar el avance semanal y acumulado total logrado
por la empresa en el proyecto de: “Autopista de Tijuana – Ensenada”, se captura como
lo marca el apéndice F; en la columna en verde situada al centro (avance periodo) se
representa las cantidades o volúmenes de obra ejecutadas en la semana; la siguiente
columna del lado derecho (acumulado total) representa el avance acumulado en
volumen de cada uno de los conceptos que en el reporte se presentan.
Esta información se complementa con el avance físico gráfico, el cual pertenece
al apéndice G y se adecua según las condiciones del tipo de proyecto.
En la tabla 11 se interpreta muy fácil el avance físico gráfico del proyecto
llamado también “Larguillo de avance”, este formato se envía en conjunto con el avance
físico de volúmenes, reporte de ejecución de actividades diarias, el reporte fotográfico,
y el reporte de producciones de agregados obligatoriamente cada semana.
Este documento tiene un resultado muy cómodo para los directivos ya que la
información es analizada por diferentes personas importantes dentro del área directiva
como los profesionistas administrativos, contadores, ingenieros, financieros, etc. por lo
que debe ser representado de un modo práctico, entendible y certero para su correcto
análisis, y así garantizar una buena comunicación gráfica, lo que dará mayor confianza
a los directivos, para la toma de decisiones en determinado momento para el
proyecto en estudio.
El proyecto en estudio demanda la necesidad de producir agregados, los cuales
se representan primeramente cargando la producción en m3 en un formato sencillo y
práctico como lo establece el apéndice I, empleando uno para cada agregado, ver tabla
12.
74
Tabla 12. 09-FI-AVPROD Avance de producción de agregados.
Para este proyecto, se tiene especial interés en monitorear también los avances de
los conceptos críticos del proyecto, como los son la formación de la base asfáltica
recuperada y el tendido de carpeta asfáltica, es por ello que se optó por adaptar dos
esquemas donde se representará la producción, por lo que se estará realizando una tabla
donde se represente esta información oportuna y se esté enviando diariamente, se puede
observar en las tablas 13 y 14.
El resultado que se obtuvo con la implementación de este archivo gráfico y
dinámico, fue analizado en las graficas presentadas de forma comparativa, el programa
real a ejecutar, incluyendo los conceptos de formación de base asfáltica recuperada y
tendido de carpeta. Contando con esta información, los directivos pudieron tomar las
75
decisiones tales como, considerar la necesidad de trabajar doble turno, ya que en
relación al programa de obra general, los trabajos se encontraban muy retrasados, por
ello se tomó la decisión de redoblar esfuerzos en la producción de agregados, los cuales
tienen un alto impacto en el avance de la formación de la base asfáltica recuperada y el
tendido de carpeta.
Como se mencionó en los párrafos anteriores el ingeniero de proyecto es el
encargado de enviar estos reportes de avances físicos de obra, y la descripción de las
actividades que se llevaron a cabo durante el periodo semanal que se genera como se
muestra en la tabla 15, complementándolo con un reporte fotográfico, en la figura 12 se
representen las imágenes de los trabajos más relevantes de la semana, como se establece
en el apéndice J, un formato sencillo donde se coloca la imagen y se hace una
descripción del trabajo ejecutado.
76
Tabla 13. Avance formación de base asfáltica recuperada.
77
Tabla 14. Avance tendido de carpeta.
78
Tabla 15. Reporte de ejecución de actividades diarias en obra.
79
Figura 12. Reporte fotográfico.
Parte importante del reporte es corroborar en campo los alcances que se han
tenido en el proyecto y también visualizar la calidad del trabajo que se ha ejecutado.
Considerando todos estos puntos y analizando semana tras semana el avance del
proyecto, se presentaron también trabajos imprevistos de baches muy profundos no
considerados en proyecto, por lo que la ejecución de la obra y el cumplimiento con el
programa establecido por la dependencia (Cliente –CAPUFE), refleja un atraso
80
considerable, el cual impacta con retenciones al importe de la facturación quincenal por
incumplimiento del programa, situación que abordaremos más adelante.
El siguiente punto a considerar es contar con una orden de trabajo al proyecto
presupuestado, como se establece el apéndice L, ya que debido a la presencia de un gran
número de baches, se han estado realizando trabajos extraordinarios para el
cumplimiento de la calidad de la estructura de la autopista y poder así, garantizar un
trabajo que cumpla con las necesidades que el tipo de proyecto demanda. Es por ello
que estos trabajos extraordinarios debieron haber sido autorizados en este caso por la
supervisión interna de la dependencia antes de ejecutarlos, en la tabla 16 se muestra un
ejemplo de una aditiva de trabajos extraordinarios.
La empresa tiene capacidad y medios para abordar dicha problemática, el detalle
en sí, ha sido que debido a que se está llevando un tiempo considerable la ejecución de
estos trabajos no considerados en presupuesto ordinario, la dependencia no ha
autorizado realizar un ajuste en el programa de ejecución de los trabajos, situación que
ha retrasado considerablemente la ejecución del proyecto, puesto que se requiere una
reprogramación a los trabajos extraordinarios o fuera de presupuesto, para recuperar la
viabilidad financiera del proyecto y los tiempos de entrega.
81
Tabla 16. 12-FE-OTRAB Orden de trabajo (fuera de presupuesto).
Las problemática e imprevistos que surgen en la empresa, se deben tratar en
reuniones promovidas por el Gerente de obra, considerando lapsos de tiempo no
mayores a una semana, donde estarán presentes un responsable por cada área de trabajo;
se deberán proponer soluciones concretas y hacer compromisos de resultados a corto
82
plazo, los cuales quedarán registrados y se les dará el seguimiento mediante una minuta
de reunión. Este formato pertenece al seguimiento y control, la cual es llevada a cabo por
el Ingeniero de proyecto, y se llena como lo marca el apéndice O. Un ejemplo de puntos
tratados en unas de las reuniones semanales dentro del proyecto de la Autopista Tijuana-
Ensenada se muestra en la tabla 17.
Las reuniones han sino de gran importancia en el desarrollo del proyecto:
Autopista Tijuana-Ensenada, ya que se han resuelto situaciones e inconvenientes que han
surgido principalmente en la etapa de ejecución. Los compromisos establecidos cuentan
con el respaldo de la minuta pactada, la cual se envía a administración central para que
estén enterados de los acontecimientos del proyecto y los retrasos que puedan existir.
Este seguimiento ha venido a reducir las confusiones en obra y se cuenta con una
comunicación más certera que garantiza el cumplimiento de las tareas asignadas para
cada responsable.
83
Tabla 17. 16-FI-MIN Minuta de reuniones.
La parte correspondiente a los subcontratos, o bien, los trabajos ejecutados por
especialistas en áreas determinadas de la ejecución del proyecto, el control se inicia
definiendo el alcance asignado al contratista mediante un presupuesto inicial, el cual se
captura con la información necesaria como lo indica el apéndice P.
Dentro del proyecto de la Autopista Tijuana – Ensenada se cuenta con trabajos
84
subcontratados por lo que se utilizó el formato correspondiente al apéndice P, en cuyo
caso los trabajos subcontratados fueron dentro de las partidas de obras complementarias
y señalamiento, como se muestra en la tabla 18..
Tabla 18. 17-FI-SUB-01 Control de Subcontratos. Presupuesto Inicial.
.
85
Para cumplir legalmente como contratista de la empresa del caso de estudio, es
necesario que este presupuesto vaya respaldado por un contrato, donde se establezcan
las condiciones y términos pactados por el contratista y el contratante, para así
garantizar el cumplimiento de los trabajos.
Una de las clausulas que establece el contrato hace referencia al pago de facturas,
especificando que deben enviarse con el respaldo interno que maneja la empresa,
revisada por el ingeniero de proyecto y autorizada por el gerente de obra; el ingeniero de
proyecto deberá revisar y conciliar los volúmenes del trabajo ejecutado en el periodo
correspondiente a la facturación con el contratista y generar el documento nombrado
control administrativo de subcontratos como se indica en los apéndices Q, R, S, T, y U
que corresponde a una serie de formatos que deben enviarse al departamento de
contabilidad junto con la factura del subcontratista y la orden de compra correspondiente
para que pueda proceder su pago, ver ejemplo del control de subcontratos que se lleva en
el proyecto de la Autopista Tijuana-Ensenada, ver tablas de la 19 a la 24.
Estos documentos analizados tablas correspondientes al control administrativo
de subcontratos, serán el respaldo de la factura que se deberá enviar a la administración
central con copia al departamento de control, donde se revisará y una vez autorizada se
procederá a realizar el pago.
86
Tabla 19. 19-FI-C.A.SUB-03_A Control Administrativo de Subcontrato
DATOS GENERALES OBRA
OBRA: REHABILITACION ESTRUCTURAL DEL PAVIMENTO DEL KM.
41+000 AL 51+500 Y 71+500 CUERPO “B” INCLUYE SEÑALAMIENTO
HORIZONTAL DE LA AUTOPISTA TIJUANA – ENSENADA.
UBICACIÓN: HERMOSILLO, SONORA DURACION DE LA OBRA: 295 DIAS
SUPERVISOR: ING. JEZRAEL ACUÑA
FIRMA AUTORIZACION: ING. ERICK LOPEZ
NÚMERO DE CONTRATO: KBD-001
FECHA DEL CONTRATO: 17/01/2012
MONTO DEL CONTRATO (S/I) : $ 9, 342,236.34
ANTICIPO OTORGADO 16.00%
NUMERO DE ESTIMACION: 2 (DOS) (Única, Finiquito, Cierre de Contrato, etc.)
TIPO DE OBRA: NORMAL (Normal, Excedente, Fuera de Presupuesto, Extra, etc.)
PERIODO DE EJECUCION: DEL 20/2/12 AL 05/03/12
FECHA DE ESTIMACION: 06/03/2012
CONTRATISTA: KRAFT BAUREN DEL DESIERTO S.A. DE C.V.
GERENTE DE PROYECTO: ING. ROBERTO ESCALANTE
87
DATOS PARA
FACTURACION:
NOMBRE: EMPRESA DEL CASO DE ESUDIO
DIRECCION: PERIFERICO NTE. No. 870
CODIGO POSTAL: 83280
CIUDAD: HERMOSILLO
ESTADO: SONORA
R.F.C. ECE-452693-AJ1
FECHA FACTURACION: 06/03/2012
88
Tabla 20. 19-FI-C.A.SUB-03_A Control Administrativo de Subcontrato
OBRA: REHABILITACION ESTRUCTURAL DEL PAVIMENTO DEL KM. 41+000 AL 51+500 Y 71+500 AL 84+000 CUERPO “B” INCLUYE
SEÑALAMIENTO HORIZONTAL DE LA AUTOPISTA TIJUANA - ENSENADA FECHA: 06/03/2012
CONTRATISTA: KRAFT BAUREN DEL DESIERTO S.A. DE C.V.
ESTIMACION No. 2 (DOS)
MONTO DE LA OBRA: $ 9, 342,236.34
RESUMEN DE LOS ESTADOS DE CUENTA
ESTADO DE CUENTA DE ANTICIPO
IMPORTE EN ESTA ESTIMACION
STADO DE CUENTA DE SALDO (S/IVA)
AMORTIZACION EN ESTA ESTIMACION
ACUMULADO AMORTIZADO
AMORTIZACION TOTAL
ANTICIPO
AMORTIZACION
POR AMORTIZAR
$0.00
ESTA ESTIMACION
ACUMULADO ESTIMADO
TOTAL
ESTIMACION
IVA 16%
TOTAL
$519,306.19
IMPORTE
ACUMULADO ANTERIOR
TOTAL
MONTO OBRA
EN ESTA ESTIMACION
POR COBRAR
$ 519,306.19
$15,579.19 $519,306.19 $ -
$15,579.19 $519,306.19 $ 519,306.19
$1,494,757.81
$ 519,306.19
$ 9,342,236.34
$ 15,579.19 $ 83,088.99 $ 519,306.19
$ 1,479,178.62 $ 602,395.18 $ 8,822,930.15
ELABORO: AUTORIZO:
ING. ROBERTO ESCALANTE ING. ERICK LOPEZ KRAFT BAUREN DEL DESIERTO S.A. DE C.V. EMPRESA CASA DE ESTUDIO
89
Tabla 21. 19-FI-
C.A.SUB-03_B Control Administrativo de Subcontrato
CONTROL DE ESTIMACIONES
CONTRATO No.
Est. Fecha de
Facturación No.
Factura Importe
Antes Amort.
Amortización Amortización
Acumulado Saldo Por
Amortizar Importe Des-
pues Amort.
IVA Importe
Total Estimación REHABILITACION ESTRUCTURAL DEL
PAVIMENTO DEL KM. 41+000 AL 51+500 Y
71+500 AL 84+000 CUERPO “B” INCLUYE
SEÑALAMIENTO HORIZONTAL DE LA
AUTOPISTA TIJUANA - ENSENADA
Importe de Contrato: $ 9,342,236.34
Importe de Anticipo: $1,494,757.81
1 ANTICIPO 25 $1,494,757.81 $0.00 $0.00 $0.00 $1,494,757.81 $239,161.25 $1,733,919.06
2 6 de marzo de 2012 28 $519,306.19 $15,579.19 $15,579.19 $1,479,178.62 $503,727.00 $83,088.99 $586,815.99
TOTALES
$519,306.19 $15,579.19 $1, 479,178.62 $1, 998,484.81 $586,815.99
90
Tabla 22. 19-FI-C.A.SUB-03_C Control Administrativo de Subcontrato
TIPO DE ESTIMACION NORMAL
OBRA: REHABILITACION ESTRUCTURAL DEL PAVIMENTO DEL KM. 41+000 AL 51+500 Y 71+500 AL 84+000 CUERPO “B” INCLUYE
SEÑALAMIENTO HORIZONTAL DE LA AUTOPISTA TIJUANA - ENSENADA UBICACIÓN: TIJUANA -ENSENADA
Clave CONCEPTO UNID CANTIDAD Precio Unitario Importe
Según
Presupuesto Acumulado
Total Acumulado
Anterior De Esta
Estimación
III.-OBRA COMPLEMENTARIA
009 Construcción de cunetas y
contracunetas de concreto hidráulico, de
fc=150 kg/cm2 P.U.OT.
M3 4,140.00 180.00 0.00 180.00 $1,387.37 249,726.60
010 Construcción de Lavaderos de concreto
Hidráulico de fc=150 kg/cm2 P.U.OT. M. 536.00 53.00 0.00 53.00 $291.09 15,427.77
011 Construcción de bordillo de concreto
Hidráulico de fc=150 kg/cm2 P.U.OT. M. 10,745.00 220.00 0.00 220.00 $45.23 9,950.60
012 Construcción de Bandas Vibratorias de
Alerta, P.U.O.T. M. 23,000.00 1,020.00 0.00 1,020.00 $33.84 34,516.80
TOTAL $ 309,621.77 AMORTIZACION $ 9,288.65
SUBTOTAL $ 300,333.12
IVA $ 48,053.30
TOTAL $ 348,386.42
91
CLAVE : 11
UNIDAD : M.
P. UNITARIO:
$45.23
CLAVE : 11
UNIDAD : M.
P. UNITARIO:
$45.23
Tabla 23. 19-FI-C.A.SUB-03_D Control Administrativo de Subcontrato.
OBRA: REHABILITACION ESTRUCTURAL DEL PAVIMENTO DEL KM. 41+000 AL 51+500 Y 71+500 AL 84+000 CUERPO “B” INCLUYE SEÑALAMIENTO HORIZONTAL DE LA AUTOPISTA
TIJUANA - ENSENADA
SUBCONTARTISTA: KRAFT BAUREN DEL DESIERTO S.A. DE C.V.
ESTIMACION: 2 (DOS) PERIODO EJECUCION: 20/2/12 AL 05/03/12 FECHA: 06/03/2012
N U M E R O S G E N E R A D O R E S
Construcción de bordillo de concreto hidráulico de fc=150 kg/cm2 P.U.OT.
DEL KM
AL KM
LADO LONG.
EFECTIVA
41000 41050 IZQ 50
41100 41120 IZQ 20
42100 42130 IZQ 30
LONGITU TOTAL = 100 M
Construcción de bordillo de concreto hidráulico de fc=150 kg/cm2 P.U.OT.
DEL KM
AL KM
LADO LONG.
EFECTIVA
41000 41040 DER 40
41080 41130 DER 50
42000 42030 DER 30
LONGITU TOTAL = 120 M
CLAVE :
UNIDAD :
P. UNITARIO:
92
Tabla 24. 19-FI-C.A. SUB-03_E Control Administrativo de Subcontrato.
93
El uso de estos formatos ha generado un mayor beneficio en el cierre de
números con los subcontratistas ya que se tiene todo documentado y se le da
seguimiento continuo a los trabajos ejecutados y los saldos que se presenten.
Una vez que se tiene recabada toda la información a través de los formatos de
seguimiento de control, tomando como referencia la fecha de corte de la semana, se
monitorea el costo contable que se generó en obra a la fecha de corte, el cual se obtiene
mediante el sistema integral contable como se muestra en la figura 9, en este reporte
aparece un listado desglosado de los costos de materiales, refacciones, herramienta y
equipo, combustibles, servicios, etc., El costo acumulado total de la semana se captura
en la plataforma semanal de control, como se indica en el apéndice V. Dentro de esta
plataforma se carga también el acumulado de volúmenes que se obtiene mediante el
avance físico de volúmenes semanal el cual lo genera el ingeniero de proyecto en obra,
estas variables nos llevan a obtener un importe semanal de avance que nos permitirán
realizar el análisis de rentabilidad de la empresa.
Después de haber cargado el avance físico de volúmenes en la plataforma
semanal de control, se obtienen el resultado de la semana, mismo que se documenta en
la matriz que alimenta la gráfica de Valor Ganado, la cual es parte del formato del
análisis de rentabilidad, que corresponde al apéndice W, en este apéndice se indica
cómo se capturan los datos para obtener las variables que se comparan en la gráfica de
Valor Ganado como se muestra en la figura 2, que proporciona los resultados que se
tiene al día en el proyecto: Autopista Tijuana – Ensenada.
En esta gráfica denominada Valor Ganado, se representa esquemáticamente la
situación del proyecto y se muestran las comparativas de las cuatro variables que
94
influyen durante el desarrollo del proyecto y que se mencionan a continuación: el Valor
Planeado (VP), el Costo real del trabajo realizado (ACWP), el Costo presupuestado del
trabajo realizado (BCWP) y la Facturación del trabajo realizado.
El informe general del proyecto denominado Valor Ganado Autopista Tijuana –
Ensenada al día 05 de Junio del 2012 , es enviado por el jefe de departamento de control
de obra, se genera un análisis por cada proyecto; este informe se envía los días lunes a
primera hora, para que los gerentes de cada proyecto tengan tiempo para evaluar y
revisar el avance antes de presentarlo a los directivos, ya que de esta manera tienen
conocimiento del resultado de la semana de su proyecto y así dar respuesta certera al
estado de su proyecto ante los directivos.
El resultado final de la investigación consiste en demostrar la importancia que
tiene saber las situación del proyecto, para llegar a este resultado se utilizaron
herramientas y procesos que se propusieron para la recolección de la información
necesaria que ayudan a generar un reporte completo del estado de la obra a la fecha de
corte marcada, el informe de Valor Ganado que se interpreta para el proyecto del caso
de estudio se compone del análisis de rentabilidad, la plataforma de avance semanal,
cuadro de estimaciones, gráficas de producción de agregados, gráficas de avance diario
de conceptos críticos, larguillo de avance y fotos del avance del proyecto en la semana.
En la tabla 25, se muestra el formato correspondiente al apéndice W, es una de
las laminas que se presentan en el informe que se envía en formato de PDF a los correos
de los principales involucrados del proyecto y directivos, en este informe se representa el
resultado real del proyecto, así como también los índices de ejecución y las proyecciones
al término del proyecto.
95
Se propuso implementar este proceso o seguimiento en el proyecto de la
Autopista, para comparar y ver los beneficios que estos informes arrojarían y así
implementarlo para todos los demás proyectos, los resultados y respuestas que se
obtuvieron fueron factibles para este proyecto, se puede ver haciendo una comparativa
de dos reportes semanales, el del día 05 de Junio del 2012 con el del día 31 de Julio del
2012 (en la tabla 26), en estos dos análisis se muestra claramente la mejora en el
desarrollo del proyecto.
Para el caso del análisis del día 05 de junio del 2012 se puede observar el
resultado global del proyecto que se interpreta como perdedora a ese momento con más
de 4 millones de pesos aproximadamente y representando un poco más del 20% del
proyecto, esto debido a que como se puede ver en los acumulados que se presentan en la
gráfica de Valor Ganada en la tabla 25, el Costo Real del Trabajo Ejecutado (ACWP), se
encuentra muy disparado en relación al Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
(BCWP), con alrededor de más de 5 millones de pesos.
En los índices de ejecución se puede ver que el Índice del Desempeño del Costo
(CPI) o rentabilidad del proyecto, se encuentra por debajo del 1, esto no indica que el
proyecto al momento no representa un proyecto rentable, el resultado de un índice
rentable se representa cuando este índice sea ≥ 1.
El resultado global del proyecto se ve representado también como la Desviación
en el Costo (CV) o bien como el desperdicio que se tiene al momento en el proyecto.
El Índice del Desempeño del Programa (SPI) es la relación que existe entre el
avance real del proyecto (EV) contra el valor planeado (VP), para el caso en estudio el
resultado de este índice tampoco es favorable debido a que se encuentra por del debajo
96
del 1, alcanzando apenas el 0.48, por último cabe señalar que la interpretación del la
Desviación en el Programa (SV) es negativa, debido a que la diferencia entre el Avance
Real (EV) menos el Valor Planeado (VP) da como resultado un importe muy disparado
que supera los 20 millones de pesos, esto nos representa el retraso que existe en la obra
en relación al avance programado por el cliente.
Como dato informativo aparece el recuadro de facturación que indica el
acumulado total facturado al día, también se considera el importe de obra pendiente por
facturar el cual se obtiene de la diferencia entre el Avance Real (EV) menos el importe
facturado y por último la amortización que en este proyecto del caso de estudio no
aplica, ya que para poder realizar amortizaciones se debió haber otorgado un anticipo al
inicio del proyecto, el cual nunca se dio y por ende no existe el descuento por
amortización sobre la facturación de avance del proyecto.
Por último las proyecciones para este Análisis no se muestran muy factibles
debido al ritmo de trabajo que al momento se presenta, el alcance del costo planeado
para la empresa de caso de estudio ronda en los 106 millones de pesos el cual se
interpreta como el Presupuesto al Término (BAC), el Costo Estimado al Término que es
la relación que existe de dividir el Presupuesto al Término (BAC) entre el Índice del
Desempeño del Costo (CPI), el resultado que se obtiene de esta división representa el
costo total nuevo que se tendría ahora para el proyecto, el proyecto que inicialmente
costaría 106 millones para este caso se incrementa a 128 millones y la diferencia por
gastar seria la diferencia de este Costo Total nuevo al término del proyecto (128
millones) menos Costo Total (AC) que se lleva al día de la fecha de corte (5 de Julio del
2012).
97
Por lo que al final del proyecto si se sigue trabajando con el ritmo que representa
este informe la Variación al Término (VT) o el sobre costo al final del proyecto sería un
saldo negativo por más de 21 millones de pesos.
El resultado y análisis que se interpretó, lo pudieron ver en su momento los
directivos y tuvieron la oportunidad de ver cada detalle y preguntar al gerente del
proyecto a qué se debe el resultado negativo del proyecto, de los puntos claves o
problemas principales que se mencionaron de parte del gerente del proyecto fueron que
durante el inicio del proyecto los costos para empezar la operación del proyecto fueron
altos ya que la movilización de los equipos, pagos de fianzas, otros servicios
administrativos, etc., se suman a generar un egreso fuerte al inicio del proyecto y eso
impacta en el resultado, debido a que el avance en la ejecución de los trabajos es mínimo
y el ritmo del trabajo irá incrementando moderadamente, otra de las problemáticas es
que durante la ejecución del proyecto han surgido trabajos inesperados como los baches
que no estaban considerados en el proyecto a ejecutar, lo que ha venido a retrasar el
avance del proyecto real a ejecutar, ya que el programa de ejecución de los trabajos del
análisis de rentabilidad interno es en base a la propuesta del catálogo original del cliente
y en él no se tienen considerados los trabajos de bacheo profundo y mencionó que se
tendría que proponer una reprogramación al cliente, para que reconozca estos trabajos
como obra extraordinaria y que realice el ajuste en el programa a ejecutar, proponiendo
un nuevo convenio de trabajo.
El gerente de proyecto propone trabajar en doble turno la producción de
agregados debido a la presencia del bacheo profundo y la necesidad de producir
agregado para la colocación de base hidráulica, la incorporación de agregados al
98
recuperado de carpeta y para el tendido de carpeta, que son los conceptos básicos del
avance del proyecto y que impactan en gran medida, es por ello que se lleva el reporte
diario de avance en estos trabajos.
La problemática es fuerte en relación al cumplimiento del programado
establecido por el cliente, al resultado esperado por la empresa en el cual se comparan
los Costos presupuestados del trabajo realizado (BCWP) contra los Costos Reales del
trabajo realizado (ACWP), lo rescatable es que se visualiza que el Avance Real (EV) se
ha mantenido a la alza de forma lineal en relación al Costo Total (AC), y se espera que
el resultado del proyecto mejore, atacando los puntos claves o debilidades del proyecto
realizando las acciones correctivas que el mismo gerente de proyecto propuso para la
mejora y cumplimiento con el resultado esperado por los directivos y la satisfacción total
del cliente.
Tomando como referencia la lámina del análisis de rentabilidad del día 5 de junio
del 2012 que se muestra en la tabla 25, se tomó un análisis de rentabilidad posterior a la
fecha del 5 de Junio del 2012 para ver en qué situación y de qué forma apoyaría la nueva
propuesta del seguimiento del proyecto mediante la metodología propuesta en esta
investigación.
El análisis que marcó la diferencia se tomó el día 31 de Julio del 2012 que se
muestra en la tabla 26, en este análisis se visualiza fácilmente un resultado global
favorable por más de un millón de pesos, que representa un 3 % en relación al alcance
del proyecto.
Observando los índices de ejecución primeramente tenemos el Índice del
Desempeño del Costo (CPI) o rentabilidad del proyecto que en este caso representa el
99
1.03, el cual se interpreta como un resultado de rentabilidad favorable, de igual manera
podemos ver que la Desviación en el Costo (CV) o desperdicio en este caso se
representa como el resultado global que se lleva a favor hasta este reporte con el millón
de pesos, por lo que no se cuenta con ningún desperdicio, el proyecto lleva muy buena
ganancia en relación a los costos.
En lo que corresponde al cumplimiento del programa, el Índice del Desempeño
del Programa (SPI) sí mejora pero aún no se llega a cumplir con lo establecido por el
cliente, la diferencia se muestra en la Desviación en el Programa (SV) que sigue siendo
negativa por 16 millones de pesos, pero la mejora continua se ha estado presentando.
En lo que respecta a la facturación también se muestra mejora, aunado a que las
revisiones y autorización de las estimaciones es tardado se llegó a un acuerdo con el
cliente estableciendo tiempos de entrega y proceso para autorización de estimaciones
para que fluyeran con mayor rapidez y poder facturar lo más pronto posible, en el
reporte se representa también el pendiente por facturar, en ese número los directivos
siempre están muy pendientes ya que representa el flujo de efectivo que ya pueden
cobrar y que servirá para cubrir las necesidades de pago para sus proveedores, generando
así la rentabilidad del mismo proyecto.
Las proyecciones no demuestran lo contrario al resultado que se obtuvo en este
análisis, la tendencia es positiva, por lo que la diferencia del Presupuesto al Término
(BAC) entre el Índice del Desempeño del Costo (CPI) nos arroja un resultado favorable
en la reducción de costos teniendo al momento un Costo al Término del proyecto (EAC)
por 103 millones de los 106 millones que se tenían inicialmente, esto quiere decir que si
se continua con este ritmo de trabajo se obtendría una optimización de recursos.
100
Al corte de este análisis que marca a la fecha del día 31 de Julio del 2012, se
puede interpretar que el Costo Estimado para Terminar o la diferencia por gastar en el
proyecto sería de 55 millones de pesos aproximadamente que representa una Variación
al Término (VT) de un poco más de 3 millones de pesos.
Con estos resultados obtenidos en este análisis se puede mencionar que el
proyecto va en una tendencia positiva y que los directivos estarán satisfechos por que el
proyecto es un proyecto sólido y rentable, sólo queda el pendiente de gestionar con el
cliente la reprogramación que fue promovida por el gerente de proyecto debido a los
puntos mencionados en el reporte de análisis del 5 de junio del 2012, el proceso para la
reprogramación ya se encuentra avanzado y se espera que el avance del proyecto cumpla
también con los índices de ejecución de desempeño en relación al programa.
Los directivos en este momento están enterados en qué situación se encuentra el
proyecto por lo que así, ellos pueden tomar las decisiones para programar compromisos
de pago, compromisos en tiempos de entrega del proyecto, movilizaciones de recursos y
personal, etc., esto garantizará que un proyecto sea rentable tanto en la administración
como en la ejecución del mismo, cumpliendo con las necesidades del cliente y de sus
proveedores, la actitud de la mejora continua será el respaldo que una metodología,
como el seguimiento de los proyectos ejecutivos, puede brindar a las empresas.
Por otro lado, las decisiones de mayor importancia son las que se toman en las
reuniones donde se les presentan los resultados antes mencionados a los directivos de la
empresa, ya que se evalúa cada proyecto, tomando en cuenta los índices de ejecución
que son: Índice del Desempeño del Costo (CPI), Desviación en el Costo (CV), Índice del
101
Desempeño del Programa (SPI), Desviación en el Programa (SV), así como las
proyecciones de costos para el proyecto.
102
IMP
OR
TES
($)
Cálculo del Valor Ganado: Costo Enkontrol (AC) Egreso Estimado (AC) Costo Virtual (AC) Costo Total (AC) Valor Planeado (PV) Avance Real (EV)
Facturación: Facturado Por Facturar Por Amortizar
22,321,000 1,715,627
0 24,036,627 41,690,598 19,952,055
Índices de ejecución: CPI Índice de Desempeño del Costo CV Desviación en el Costo (EV - AC) SPI Índice de Desempeño del Programa (EV / PV) SV Desviación en el Programa (EV - PV)
Proyecciones: BAC Presupuesto al Término EAC Costo Estimado al Término (BAC / CPI) ETC Costo Estimado para Terminar (EAC - AC) VT Variación al Termino (BAC - EAC)
0.83 -4,084,572
0.48 -21,738,543
Tabla 25. Análisis de Rentabilidad al 05 de Junio del 2012 INFORMACIÓN GENERAL
Director de Negocio
Ing. Jesus González Contrato 4500017336 Centro Costos 307
Proyecto REHABILITACION ESTRUCTURAL DEL PAVIMENTO DEL KM. 41+000 AL 51+500 Y 71+500 AL 84+000 DE LA AUTOPISTA TIJUANA - ENSENADA
Cliente CAMINOS Y PUENTES FEDERALES
Area
Infraestructura
VALOR GANADO
$180,000,000.00
$160,000,000.00
Valor Planeado (PV) (Costo Real del Trabajo Realizado) ACWP (Costo Presupuestado del trabajo realizado) BCWP Facturado
$140,000,000.00
$120,000,000.00
$100,000,000.00
$80,000,000.00
$60,000,000.00
$40,000,000.00
$20,000,000.00
$0.00
$24,036,627.24
$19,952,055.40
$10,605,635.26
ANALISIS DE RENTABILIDAD
Resultado -4,084,572 -20.5%
80,583,882 -60,631,827
0
Rentabilidad
Desperdicio (-)
Avance planeado
Retraso (-)
Análisis de rentabilidad al 5 de Junio del 2012
103
Cálculo del Valor Ganado: Costo Enkontrol (AC) Egreso Estimado (AC) Costo Virtual (AC) Costo Total (AC) Valor Planeado (PV) Avance Real (EV)
Facturación: Facturado Por Facturar Por Amortizar
44,791,000 3,077,478
0 47,868,478 65,437,879 49,390,231
Índices de ejecución: CPI Índice de Desempeño del Costo CV Desviación en el Costo (EV - AC) SPI Índice de Desempeño del Programa (EV / PV) SV Desviación en el Programa (EV - PV)
Proyecciones: BAC Presupuesto al Término EAC Costo Estimado al Término (BAC / CPI) ETC Costo Estimado para Terminar (EAC - AC) VT Variación al Termino (BAC - EAC)
IMP
OR
TES
($)
Tablas 26. Análisis de rentabilidad al 31 de Julio
INFORMACIÓN GENERAL
Director de Negocio Ing. Jesus Gonzalez Contrato 4500017336 Centro Costos 307
Proyecto REHABILITACION ESTRUCTURAL DEL PAVIMENTO DEL KM. 41+000 AL 51+500 Y 71+500 AL 84+000 DE LA AUTOPISTA TIJUANA - ENSENADA
Cliente CAMINOS Y PUENTES FEDERALES
Area
Infraestructura
VALOR GANADO
$180,000,000.00
$160,000,000.00
Valor Planeado (PV) (Costo Real del Trabajo Realizado) ACWP (Costo Presupuestado del trabajo realizado) BCWP Facturado
$140,000,000.00
$120,000,000.00
$100,000,000.00
$80,000,000.00
$60,000,000.00
$40,000,000.00
$47,868,477.85 $49,390,231.35 $42,007,475.44
$20,000,000.00
$0.00
ANALISIS DE RENTABILIDAD
Resultado 1,521,753 3.1%
80,583,882
-31,193,651
0
Tablas 24. Análisis de rentabilidad al 31 de Julio del 2012
1.03 1,521,753
0.75 -16,047,648
104
Capitulo V. Conclusiones y recomendaciones
5.1 Conclusiones
Para dar respuesta a los objetivos establecidos al inicio de esta investigación, se
desarrolló un modelo de seguimiento continuo que ayuda al cumplimiento de los tiempos
y costos programados por la empresa del caso de estudio del proyecto seleccionado.
En relación al cumplimiento del objetivo general que establece la mejora en las
variables de tiempo y costo, las cuales se lograron mediante un proceso de seguimiento
que se basa en la obtención de la información mediante formatos estandarizados que
apoyan al departamento de Control, estos generan los reportes llamados análisis de
rentabilidad para cada proyecto, que son los que semanalmente evalúan los directivos
para la toma de decisiones. Se logró diseñar y establecer esta serie de formatos, los cuales
se están empleando en todas las obras, el uso de cada uno de ellos será según las
necesidades que el proyecto demande, los formatos existentes para el apoyo al
seguimiento y control de obra son los que se enlistan en la tabla 2, donde se describe el
uso de cada uno de ellos, también se elaboraron las matrices de interrelación que
describen quiénes son los responsables de emitir y recibir la información generada con
los formatos de seguimiento. Esta metodología del seguimiento de los trabajos coincide
con lo que se establece en la Guía del PMBOK®, (2008).
Con el resultado de esta investigación se pretende cumplir con el seguimiento
continuo basado en avances reales generados en obra, los cuales se envían al
departamento de control para la evaluación y comparativa que se refleja en el reporte de
análisis de rentabilidad del proyecto, en este reporte se analizan también los costos e
105
ingresos que el proyecto representa en el periodo en el que se está examinando,
formalizando este proceso del seguimiento se mejoró también en la forma de trabajar y
pensar de las personas involucradas en el proyecto, concientizándolos de la importancia
de enviar la información que se genera en campo y proyectándolos para seguir trabajando
con el enfoque de la mejora continua en su desarrollo personal y por consecuencia
también para el crecimiento de la empresa.
Se cumplió con el objetivo de disminución de costos, en el caso de los insumos de
mayor impacto, mediante negociaciones de compras a granel, programación de entregas
justo a tiempo en obra, cambio en las especificaciones de los materiales, reducción del
plazo de pago y otros mecanismos que beneficiaron tanto al proveedor como a la
empresa.
También se mejoró el aprovechamiento de la capacidad de la planta de asfalto y
trituración, aplicando un sistema eficiente de planeación y control de producción,
mediante el seguimiento de producción, trabajos a doble turno y disminución de los
tiempos muertos.
En la rama de construcción existen circunstancias y situaciones que en la mayoría
de los casos son inesperadas y no se pueden controlar, es por ello que la implementación
de una metodología no garantiza al 100% el cumplimiento del programa, pero la idea
también es trabajar con la mentalidad de buscar mejorar este punto, tomando la iniciativa
e implementando ideas para la mejora continua en todo momento, esto dependerá de la
mentalidad y alcances de los responsables del proyecto.
106
La aplicación de esta metodología vino a beneficiar gran parte del avance, el
seguimiento y control del proyecto, mediante una serie de formatos estandarizados y
procesos que dejan clara la comunicación de la parte de ejecución en obra con la
administrativa de la empresa. Es importante tener idea en qué situación se encuentra el
proyecto, en cuestiones de comparativas de avance contra costos contables generados y
también de los facturados, estas tres variables son las más importantes ya que sobre esta
información la dirección de la empresa evalúa qué decisión tomar para seguir
cumpliendo con sus compromisos de pago a proveedores y las necesidades en obra.
La evaluación de los resultados obtenidos en el proyecto del caso de estudio se
refleja en el ejemplo del avance como se presenta en el proyecto de la autopista de
Tijuana-Ensenada, en donde se establecen los formatos de seguimiento que se han
utilizado en este proyecto y el reporte de Valor Ganado del proyecto al que se llegó
mediante la recolección de información, como se describen en el procedimiento y sus
pasos a seguir.
En la evaluación de los resultados se puede observar muy claramente el retraso
que existe en el proyecto en relación a lo programado, en esta parte se evalúan cuatro
variables las cuales ya hemos mencionado y son muy conocidas: el Valor Planeado
(VP), el Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP), el Costo Presupuestado del Trabajo
Realizado (BCWP) y la Facturación del trabajo realizado, de esta manera los directivos
se dan a la tarea de ver cuáles son las circunstancias que están retrasando los tiempos de
la ejecución del proyecto y se toman las decisiones pertinentes para cumplir con el
programa señalado por la dependencia o cliente.
107
La importancia de realizar un análisis para cada proyecto que está basado en
comparar los avances reales con lo programado, esto es lo que marca la pauta y es una
de las partes importantes a monitorear por parte de la empresa, para ello existen
herramientas como son los diagramas de Gantt (ver figura 4), los diagrama de flechas o
el Método de la Ruta Critica (ver figura 5), las cuales se proponen implementar más
adelante para considerarlas dentro del modelo del seguimiento continuo para realizar
comparativas con el programa de obra real a ejecutar.
Para el caso de la empresa de estudio se adecuó el análisis de rentabilidad basado
en la Curva S, en donde se representan las variables ya mencionadas, y sobre los
resultados semanales del proyecto se interpreta el estatus del proyecto y sobre ellos los
directivos puedan tomar las mejores decisiones para el cumplimiento del proyecto en
tiempo y forma.
Durante el proyecto se presentaron problemas con los ingenieros de proyecto,
quienes son los principales responsables y encargados de generar los archivos de
avances y enviarlos al departamento de control central, problemáticas en el sentido de
que no se reporta el avance real ejecutado de la obra, envío de los archivos tarde, sin
revisión y autorización del gerente del proyecto, así como también el hecho de que no se
consideran en el avance los trabajos extraordinarios o fuera de presupuesto, que en el
proyecto se presentan y que, al final de cuentas, la empresa tiene que cobrarlos ya que
representan un costo y tiempo de ejecución al proyecto de carácter ordinario.
Por otro lado es importante que los trabajos extraordinarios estén siempre bien
identificados y promover así el seguimiento de éstos como lo establece la metodología
108
propuesta en esta investigación para el control de cambios (ver tabla 12), en esta parte
se plasman los trabajos a ejecutar y las condiciones del mismo para así tener un respaldo
con el que se pueda realizar el cobro de los trabajos y las reprogramaciones de obra,
para que así la empresa no reciba penalizaciones por el incumplimiento del contrato,
que es uno de los problemas con que se cuenta en este proyecto, ya que el retraso en el
avance programado por el cliente es importante, debido a que la empresa del caso de
estudio recibe penalización que impacta directamente en su facturación, la cual es un
porcentaje que se obtiene realizando un cálculo sobre el monto que debería de tener
facturado a la fecha del periodo a la estimación correspondiente, según lo programado
por el cliente, por lo que la retención de este importe viene a impactar en el flujo
financiero del proyecto y por consecuencia el resultado se interpreta como un proyecto
no factible al corte de la semana analizada, la empresa no tendrá capital suficiente para
cumplir con los compromisos de pago a los proveedores o bien para cubrir con los
recursos requeridos para la correcta ejecución del proyecto.
Tal vez ni al gerente del proyecto ni al equipo directivo de la compañía les
interese mantener por separado el trabajo efectuado por una orden de cambio; en
cambio, a otros ejecutivos sí les interesa saber qué relación existe entre las estimaciones
de las órdenes de cambio y los costos reales de estas últimas. Es por ello que es
importante la documentación de las órdenes de cambio para poder proceder a tener un
resultado global del presupuesto ya modificado y así poder darle mejores resultados a
los directivos.
Otra de las problemáticas es la ejecución de los trabajos en tiempo, ya que en la
mayoría de los casos la empresas constructoras no cumplen con los tiempos de entrega
109
señalados por el cliente es por ello que esta metodología se elaboró con el objetivo de
brindar y apoyar, en gran medida, al seguimiento continuo que se le debe dar a un
proyecto constructivo, facilitando, mejorando y tomando en cuenta las proyecciones de
costos del proyecto, las cuales representan la relación que existe entre los egresos e
ingresos del proyecto en estudio y sobre estos resultados se realizó la proyección de
costos al término del mismo, las proyecciones son una herramienta muy útil para llevar
por buen camino el proyecto, por ello que es importante tomar en cuenta las
proyecciones que se presentan en el análisis de rentabilidad y así analizar el estatus del
proyecto y sobre estos resultados tomar las mejores decisiones cumplir con los
requerimientos del cliente.
En este proyecto se cumplió con la implementación de la creación de una
metodología en la cual se manejará el seguimiento mediante una serie de formatos
estandarizados, los cuales servirán y se podrán utilizar en cualquier proyecto con el que
cuente la empresa, también se estableció un proceso del manejo de la información en la
empresa. Esto vendrá a beneficiar al departamento de control de obra así como a las
áreas de servicio que estarán respaldados por un modelo que les garantice cuidar su
proyecto y así desarrollarlo con la rentabilidad deseada por los directivos, es por ello
que se pretende inculcar la nueva cultura correspondiente a la administración de
proyectos.
5.2 Recomendaciones
Para la empresa del caso de estudio se propuso esta metodología del seguimiento
y control de los proyectos, pero cabe señalar que tiene sus desventajas ya que es
110
importante tener gente con la visión de cambiar las cosas y más como lo es la rama de la
construcción, en donde se tienen que romper paradigmas y trabajar bajo un enfoque de
mejora continua para los proyectos constructivos y por consecuencia para las mismas
empresas.
La decisión para el uso o manejo de herramientas como los diagramas de Gantt y
el diagrama de flechas (ruta critica) se recomienda en la propuesta del caso de estudio,
sólo que deberá ser promovida por el líder del área de servicio (gerente de proyecto),
para que así se pueda lograr cumplir con reducción de los tiempos de ejecución y
costos, y poder evitar retrasos en el proyecto y penalizaciones por parte del cliente por
incumplimiento del programa de obra.
El mejoramiento del seguimiento puede estar respaldado mediante el uso de las
nuevas tecnologías que vendrían a facilitar y agilizar el manejo de la información, se
optaría por la implementación de un sistema integral de control general de la empresa,
en donde se incluya la información financiera, de costos generados por la empresa por
cada proyecto, que de esto ya se cuenta con un programa no muy formal, ya que sólo
interactúa con algunas áreas de la empresa como son: contabilidad, almacén y compras.
Sería muy interesante que se incluyera la parte correspondiente a los presupuestos de los
proyectos, en donde se podría interactuar, comparar y cuidar los costos que se generan
en la obra, realizando comparativas desde almacenes, facturación, costos estimados,
etc., que los responsables de cada proyecto y los directivos puedan estar enterados al día
de cómo se comporta la obra en cuestión de avance físico y financiero y así abordar las
reuniones con minutas en donde se establezcan los objetivos o tareas a realizar en el
periodo establecido, y que se cumpla con las obligaciones asignadas.
111
Referencias.
Gido, A.A., Clements, B.B. (2007). La vida de un proyecto. En Cengage Learning
(Editores S.A. de C.V.), Administración exitosa de proyectos 3era Edición, (pp.
1-20), México, D.F.
González, A.A. (2004), Introducción a la administración. En Editorial Unison,
Administración de Obras y Proyectos, (pp. 107-116). Hermosillo, Son.
Harris (1983), Control del Proyecto. 1983 Editorial Limusa, S.A., Técnicas de Redes de
Flechas y Precedencias para Construcción, (pp.159-190), México D.F.
Ahuja H.N.y Walsh M.A., Pronósticos del flujo de efectivo. Alfaomega Grupo Editor,
S.A. de C.V. 81995), Ingeniería de Costos y Administración de Proyectos, (pp.
182-187), México, D.F.
Levy, A.A. (1997), Procedimientos relativos al control del costo del proyecto. En Mc
Graw Hill/Interamericana, Editores S.A. de C.V., Administración de Proyectos
de Construcción, (pp. 111-132).
Project Management Institute, Inc. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta edición, Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto, (pp. 84-87).
Serpell, A.A. (2002), Seguimiento y control del proceso de construcción. En Editorial
Alfaomega (2da. Edición), Administración de Operaciones de Construcción,
(pp. 163-181). Ciudad de México, D.F.
Saldívar A. (1990), Reducción de costos. En Trillas 1990 (reimpresión 1992),
Planeación Financiera de la Empresa 2da. Edición, (pp. 125-127), México, D.F.
Suarez, A.A. (2000), Control. En Editorial Limusa, S.A. de C.V. (14 reimpresión de la
2da. Edición), Administración de Empresas Constructoras, (pp. 157-173),
Ciudad de México, D.F.
Valderrama, A.A. (2010), Dos modelos de aplicación del método del valor ganado
(EVM) para el sector de la construcción. En García, Soft S.A., Escuela Técnica
Superior de Topografía, Geodesia y Cartografía Universidad Politécnica de
Madrid.
112
Web (Internet)
Miranda, A.A. (2004), A.A. Monitoreo del proyecto, B.B. Administración de la
construcción, En MM Editores, El desafío de la gerencia de proyectos: alcance
–tiempo-presupuesto-calidad, (pp. 176-208), Bogotá, Recuperado el 19 de
Febrero del 2012
http://books.google.com.mx/books?id=Xx2CrC6IiM0C&printsec=frontcover&d
q=DESAFIO+DE+LA+GERENCIA+DE+PROYECTOS+JUAN+JOSE+MIRA
NDA&source=bl&ots=LM7F_nOv5m&sig=lImrOyp1loKxhmizVHZKRJcyPY
A&hl=es&sa=X&ei=8MckUMmaKMbyrAGBnIG4DA&ved=0CDgQ6AEwAA
#v=onepage&q=DESAFIO%20DE%20LA%20GERENCIA%20DE%20PROYE
CTOS%20JUAN%20JOSE%20MIRANDA&f=false
Hinojosa de León, (1992). Planeación de Obra, Editorial Abaco S.A. 1992, Manual de
Administración y Control de Obras, (pp. 78-90), México. D.F., Recuperado el
08 de Marzo del 2012
http://books.google.com.mx/books?id=sP40yYWqtvcC&printsec=frontcover&hl
=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
113
Apéndices
PROYECTO:
Cliente (A)
Area Contact name E-mail Telephone Cellular Fax
(II) (III) (IV) (V) (VI) (VII)
Supervision (B)
Area Contact name E-mail Telephone Cellular Fax
(II) (III) (IV) (V) (VI) (VII)
Control de Calidad y/o Proyectista ©
Area Contact name E-mail Telephone Cellular Fax
(II) (III) (IV) (V) (VI) (VII)
EMPRESA y Subcontratistas
Area Contact name E-mail Telephone Telephone Fax
(II) (III) (IV) (V) (VI) (VII)
Apéndice A. 01-FI-DIR Directorio de Contactos
114
FORMATO: 01-FI-DIR
Este formato lo deberá llenar el ingeniero de proyecto dentro de las dos primeras semanas, una vez que inició la obra y deberá hacerlo llegar
al departamento, de control y la recepción tendrá una copia de este directorio.
Clave Instrucciones de llenado
I Nombre de la obra que se va a realizar
II Nombre de el puesto de la persona que se va a Contactar
III Nombre de la persona
IV Correo de la persona que se va a localizar, (hotmail o el del trabajo)
V Teléfono de la compañía en la que trabaja la persona
VI Celular de la persona
VII Fax de la compañía
A Introducir el nombre del cliente (Razón Social)
B Nombre compañía encargada de la supervisión
C Nombre de la empresa encargada del control de calidad y proyecto
Ver apéndice A.
115
FORMATO E02
FECHA (II)
PROYECTO: (I)
O R G A N I G R A M A D E L P R O Y E C T O
(III)
Apéndice B. 02-FI-ORG Organigrama de la Obra
FORMATO: 02-FI-ORG
El Organigrama debe ser lo más explicito posible, sin omitir ninguna rama de la estructura organizacional de la obra, clasificando cliente-supervisión-empresa.
Este documento se entrega al inicio de la obra. Generalmente la persona que se encarga de elaborar este formato es el ingeniero de proyecto y deberá emitirlo, durante las dos primeras semanas una vez que
arranco la obra.
Clave Instrucciones de llenado
I Fecha en la que se elaboró el organigrama
II Nombre del proyecto que se está realizando
II Organigrama
Ver apéndice B.
116
FECHA (I)
PROYECTO: (II)
CHECK LIST
PRESUPUESTO REAL CLAVE DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD P. UNITARIO IMPORTE P. UNITARIO IMPORTE PROVEEDOR TIEMPO ENTREGA
(III) (IV) (V) 1 2 3 4 5 6 7
Apéndice C. 03-FI-CHECK Check List (Listado de insumos indicando tiempos de entrega).
117
FORMATO: 03-FI-CHECK
Este documento es un listado de los insumos que intervienen en la obra, indicando su disponibilidad y tiempo de
entrega, costo presupuestado y costo real por cada insumo. El departamento de concursos tendrá que proporcionar este
formato lleno en la parte A cuando se dé el fallo a favor, tiene dos semanas para entregar este formato a la gerencia de
obra y posteriormente compras llenará la fase B del reporte.
Clave Instrucciones de llenado
I Fecha en que se realizó el reporte
II Nombre del proyecto que se está ejecutando
III Clave del material que se va indicar
IV Descripción completa del insumo
V Se anota la unidad de medida del insumo (m2, m
3, lt, ml, etc...)
1 Anotar la cantidad total del presupuesto del insumo
2 Se anota el precio unitario presupuestado del insumo
3 Se coloca el costo total del material , (3) = (1) * (2)
4 Precio unitario real(finalmente al precio que se adquirió el insumo)
5 Se coloca el costo total del material , (5) = (1) * (4)
6 Anotar a quién se le compró el insumo ya sea en oficina central o en obra.
7 Anotar el tiempo en que fue entregado el material
A Nos indica que el documento es llenado por el departamento de concursos y el
gerente de obra , del (III) al (3)
B Nos indica que el documento es llenado por el departamento de compras y el
gerente de obra , (4) al (7)
Ver Apéndice C.
118
X
FORMATO DE SUBMITTAL
PROYECTO: (II) FECHA:
SUBMITTED DE: (III) REF:
(I)
(V)
ESPECIALIDAD:
DESCRIPCION:
(IV)
(VI)
CATEGORIAS: (VII)
A. MUESTRA FISICA
B. FICHA TECNICA
C. ESPECIFICACIONES
D. PLANO
E. OTROS
POR: (VIII)
(IX)
PARA USO SOLO DEL CLIENTE:
ACCIONES QUE SE TOMAN: (X)
A. APROBADO
B. SE ACEPTA CON NOTAS
C. RECHAZADO
COMENTARIOS:
(XI)
CARGO O PUESTO
POR: (XII) (XIII)
FECHA:
Apéndice D. 04-FE-SUBM Submittals
119
FORMATO: 04-FE-SUBM
Se elabora en submittal por cada insumo, indicando las especiaciones de éste, y de preferencia se anexa
información adicional, como lo puede ser una ficha técnica, catálogo, una foto, etc., para complementar la información.
Posteriormente se pasa al cliente para su firma de conformidad y por último se manda una copia de esta carpeta al
departamento de control. Generalmente aplica en obras de edificación donde se cuenta con una gran diversidad de
insumos. Sin embargo puede aplicar en cualquier tipo de obra ya que sirve para que el cliente sepa desde un inicio qué
es lo que va a recibir. La elaboración de este formato (en ocasiones llegan a ser carpetas completas con cientos de
subbmittals) la lleva a cabo el ingeniero de proyecto (a reserva de la opinión del gerente de obra).
Clave Instrucciones de llenado
I Fecha en que se realizó el reporte
II Nombre de proyecto
III Nombre del insumo que se presenta
IV Referencia en relación al índice de submittals
V Se anota la Referencia a la que se van a realizar los trabajos si es que son
varias las referencias presentadas
VI Descripción detallada del insumo
VII Se seleccionan las opciones que se indican según sea el caso del documento
VIII Nombre de la persona que elaboró el submittals (si lo tiene)
IX Se coloca un logo de el cliente al que se le va a ser llegar el documento (si lo
tiene)
X Esta parte es llenada por el cliente y se seleccionan las opciones que se
muestran en el cuadro según lo que el cliente señaló
XI Se anotan los comentarios del cliente a nosotros
XII Se anota el nombre de la persona que llenó el formato por parte del cliente
XIII Se coloca el puesto de la persona que autorizó y la fecha que entregó el
documento
Ver Apéndice D.
120
PROYECTO:
FECHA: 05/AGO/04
CODIF.
NOMBRE DEL DIBUJO
STATUS
CONTENIDO
PARA
CONSTRUCCION
REV. A
REV. B
REV. C
REV. D
REV. E
REV. F
REV. G
ARQUITECTONICOS:
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
SISTEMA CONTRA INCENDIOS
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
MEMORIA SISTEMA HIDRAULICO
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
MEMORIA SISTEMA SANITARIO
(I) (II) (III) (IV) (V) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI)
MEMORIA SISTEMA DE GAS
(I) (II) (III) (IV) (V) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI)
MEMORIA ELECTRICO
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
MEMORIA AIRE ACONDICIONADO
(I) (II) (III) (IV) (V) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI) (VI)
MEMORIA ESTRUCTURA
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
(VI)
Apéndice E. 05-FE-LPLA Lista Maestra de planos que conforman el proyecto.
121
FORMATO: 05-FE-LPLA
Esta lista deberá realizarse desde la etapa inicial del proyecto para llevar un registro y controlar la información que se presente, se hace llegar desde el arranque y se tiene que estar actualizando conforme el supervisor o el cliente nos alimenten de información
(revisiones de planos, planos nuevos, etc.).
Clave Instrucciones de llenado
I Codificación o clave de cada plano
II Nombre del plano
III Se coloca si fue entregado o en proceso
IV Descripción detallada del plano
V Fecha en que se va a construir
VI Fecha de la revisión cuantas veces sea necesario en el plano
Ver Apéndice E.
122
PROYECTO: CONSTRUCCION DE CARCAMO DE REBOMBEO DE 1500 M3 (I) nota: introducir datos solo en casillas verdes
FORMATO DE REPORTE PARA AVANCE DE ACTIVIDADES
FECHA DE REPORTE ANTERIOR: (II) REPORTE #: (V)
FECHA DE REPORTE: (III)
ELABORO REPORTE: (IV) FORMATO E06
PRESUPUESTO
CVE
DESCRIPCION
UN
CANTIDAD FECHA
INICIO FECH
A
TERMIN
O
ACUM
ANTER AVANCE
PERIODO ACUM ACTUAL
% AVANCE
PERIODO
% AVANCE
ACUM
ACTUA
L
INICIO
REA
L
TERMINO
REA
L
OBSERVACIONES
PROYECTO:CONSTRUCCION DE CARCAMO DE REBOMBEO DE 1500 M3
000001 INICIO DE LOS TRABAJOS (VI)
0.00%
999999 FINAL DE LOS TRABAJOS (VII) 0.00
%
(VIII) (IX)
(X
) (XI) (XII) (XIII) 1 2 3 4 5 6 7 8
Apéndice F. 06-FI-AVVOL Avance físico. Volúmenes
123
FORMATO: 06-FI-AVVOL
Es uno de los reportes de mayor uso y de mucha importancia en el departamento de control, en este formato se reportan los avances semanales en base a volumetrías ejecutadas.
Clave Instrucciones de llenado
I Nombre de la obra a ejecutarse
II Fecha anterior, en caso de que exista reporte anterior
III Fecha del reporte que se va a presentar, el actual
IV Nombre de la persona que elabora el reporte
V Se anota el número de reportes que llevan acumulados
VI Se coloca la fecha en que se iniciaron los trabajos
VII Se coloca la fecha de término de la obra
VIII Se anota la clave del concepto
IX Se anota la descripción detallada de la actividad
X Se anota la unidad en que será medida la actividad
XI Se anota la cantidad de concepto
XII Se coloca la fecha de inicia real
XIII Se coloca la fecha término real
1 Acumulado anterior
2 Se ingresa la cantidad que se ejecutó en el periodo determinado
3 Acumulado total
4 Avance de periodo en porcentaje (4) = (2)/(XI)
5 Es la división de la cantidad entre el acumulado tal a la fecha, nos arroja el
porcentaje de acumulado actual
6 Se anota la fecha de inicio real de la obra
7 Se anota la fecha real en que terminó la actividad
8 Se anotan las observaciones de las actividades retrasadas
Ver Apéndice F.
124
FORMATO E07
FECHA CORTE: (I)
PROYECTO: (II)
A V A N C E G R A F I C O D E L P R O Y E C T O C A D E N A M I E N T O S
CONCEPTOS CRITICOS
UNIDAD
CANTIDAD
SEGÚN
PROGRAMADA
CANTIDAD
AVANCE
FISICO
P.U.
PROG. VS
REAL
0+
00
0.0
0
1+
00
0.0
0
2+
00
0.0
0
3+
00
0.0
0
4+
00
0.0
0
5+
00
0.0
0
6+
00
0.0
0
7+
00
0.0
0
8+
00
0.0
0
9+
00
0.0
0
10
+0
00
.00
11
+0
00
.00
12
+0
00
.00
13
+0
00
.00
14
+0
00
.00
15
+0
00
.00
COSTO
APROXIMADO
S/IVA
(VI)
DESMONTE Y DESPALME
M2
8000.00
3000.00
$25.00
(III) (IV) 1 2 3
.
.
.
.
.
ETC…
TOTAL EJECUTADO $0.00
TOTAL PROGRAMADO $0.00
Apéndice G. 07-FI-AVGRAF Avance físico. Gráfico
125
FORMATO: 07-FI-AVGRAF
Es un reporte que requiere de una pre-ingeniería de costos en la cual se determinarán los costos por unidad de obra para que podamos tener una evaluación rápida y práctica de la obra.
Básicamente es una planta arquitectónica o esquemática de la obra, en la cual podamos visualizar el 100% de los trabajos y reportaremos los trabajos en base a ejes, áreas, cadenamientos, etc., según sea
el caso.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota la fecha de avance al día de corte
II Nombre del proyecto
III Se anota la actividad que se está graficando o lo más crítico
IV Nombre de actividad
VI Referencia por estaciones
1 Aquí se anota la cantidad según presupuesto
2 Se anota el avance físico
3 Se anota el precio unitario
Ver Apéndice G.
126
FORMATO E08
CONTROL DE ESTIMACIONES PROYECTO: (I)
CONTRATO No.
Est. Fecha de
Facturación No.
Factura Importe
Antes Amort.
Amortización Saldo Por
Amortizar Retención o
Deducciones Importe Des-
pues Amort.
IVA Importe
Total Estimación
Obra: (II)
Importe de Contrato: (III)
Importe de Anticipo: (IV)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TOTALES
Apéndice H.
08-FI-CONT_EST
Control de estimaciones
$4.00 $5.00 (V) (VI)
127
FORMATO: 08-CONT_EST
Es un formato que se llenará cada vez que se genere una estimación en la obra, en éste se llevará el registro de los saldos por estimar, por
amortizar, por cobrar, etc.… Es de mucha importancia la información que aporta este reporte ya que constantemente se analizan y revisan los saldos.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota el nombre de la obra
II Número de contrato y nombre de la obra
III Importe de contrato sin IVA
IV Anticipo de contrato sin IVA
1 Se anota número de la estimación
2 Se anota la fecha de facturación
3 Se anota el número de factura
4 Se colocan los importes antes de amortizarla
5 El importe amortizado en la estimación
V Es la suma de las amortizaciones que están generándose de las estimaciones
6 (6) = (V) / (VI)
7 Importe de retenciones y deducciones en caso de que se aplique
8 Es el importe antes de amortizar, menos la amortización, menos la retención
por programa (8) = (4) – (5) – (7)
VI Es la suma total de importe después de amortizar
9 Es el IVA que se cobra en las estimaciones
10 Es la suma del importe después de amortización más el IVA
Ver Apéndice H.
128
FORMATO E09
REPORTE DE AVANCE DE PRODUCCION
DATOS GENERALES
OBRA: (I)
MATERIAL: (II)
Volumen Total: (III) FECHA DE INICIO:
FECHA DE TERMINACION:
(V)
(VI)
Tiempo (dias) (IV)
FECHA Volumen MONTOS ACUMULADOS ( % ) DE AVANCE
OBSERVACIONES DEL AL PROGRAM. REAL PROGRAM. REAL PROGRAM. REAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Apéndice I. 09-FI-AVPROD Avance de producción.
129
FORMATO: 09-FI-AVPROD
Este reporte aplicará en las obras en las cuales se estará produciendo algún tipo de insumo de campo.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota le nombre de la obra
II Se anota el nombre del insumo
III Se anota el volumen total de producción según presupuesto
IV Se anotan los días en que está programada esa actividad para su producción
total
V Se anota la fecha de comienzo programada
VI Se anota la fecha de término programada
1 Se anota la fecha de producción (periodo)
2 Se anota lo producido real del volumen de producción en el periodo
3 Se anota lo que se tiene programado para realizar por periodo
4 Se anota la producido real de producción en el periodo
5 Es la suma de lo programado de todos los periodos, en esta celda se va
acumulando
6 Es la suma de los programado de todos los periodos, en esta celda se va
acumulando
7 Es la división de la suma total programada entre volumen total. En esta
celda nos arroja un porcentaje en el cual no indica cuánto tenemos que llevar
ese día avanzado (7) = (5) / (III)
8 Es la división de la suma total real ejecutado entre el volumen total. Esta
celad nos muestra el porcentaje que llevamos de avance al día (8) = (6)
/(III)
9 En esta celda se anotan las observaciones que se interfieren en la no
producción o en demasiada producción, o en errores
Ver Apéndice I.
Después de esto, automáticamente nos arroja una curva de producción, la cual nos da una mejor vista del avance programado contra el ejecutado
que traemos día con día, y esto nos ayuda a tomar decisiones oportunas.
130
FORMATO E10
FECHA: (I)
PROYECTO: (II)
R E P O R T E F O T O G R A F I C O
(III)
Apéndice J. 10-FI-FOTOS Reporte Fotográfico
131
FORMATO: 10-FI-FOTOS
En este formato debemos presentar (mínimo dos) fotos relevantes de la semana, es decir, de las actividades más significativas que se ejecutaron en la semana.
Clave Instrucciones de llenado
I Se coloca la fecha en que se generó el reporte
II Se coloca el nombre de la obra
III Se coloca las fotos a presentar en el reporte
Ver Apéndice J.
132
FORMATO E11
PROYECTO: (II)
FECHA: (I)
Avances de los Suministros
CLAVE DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD PRVEEDOR TIEMPO DE ENTREGA FECHA DE % COMPLETADO
UTILIZACION
(III) (IV) 1 2 3 4 5 6
Apéndice K. 11-FI-AVSUMI Avance de los suministros.
133
FORMATO: 11-FI-AVSUMI
Éste aplica si contamos con insumos críticos para la obra, se les dará aviso en su momento qué insumos debemos monitorear.
Clave Instrucciones de llenado
I Se coloca la fecha en que se generó el reporte
II Se coloca el nombre de la obra
III Se anota la clave del insumo que desea monitorear
IV Se anota la descripción detallada del insumo que se desea monitorear
1 Se anota la unidad en que se mide el insumo que se desea monitorear
2 Se anota la cantidad total del consumo que se desea monitorear
3 Se coloca el nombre de la compañía a la que se le pide el insumo
4 Se anota el tiempo en que se entregó el insumo
5 Se coloca la fecha en que se colocó el insumo
6 Se coloca el porcentaje que se ha utilizado con lo que se tiene
suministrado
Ver Apéndice K.
134
INFORMACION PROPORCIONADA (VIII)
PLANO
CROQUIS
FICHA TECNICA
MUESTRA FISICA
FOTO
CATALOGO CONCEPTOS
OTROS
NOTAS (X)
FORMATO E12
O R D E N D E T R A B A J O
CLIENTE ORDEN No.
NOMBRE: (I) 1 PROYECTO: (II)
CONTACTO: (III) e-mail: (IV)
FECHA: (V)
INSTRUCCIONES
DESCRIPCION DEL TRABAJO: (VI)
ESPECIALIDAD: (VII)
TIEMPOS (IX)
NORMAL (En el proceso de la Obra)
URGENTE (Ejecutar antes)
INMEDIATO (Ejecución Imediata)
AUTORIZACION (XI)
El cliente al ordenar acepta que
conoce las condiciones de
trabajo vigentes y que se
efectué el trabajo con estricto
apego a las mismas.
FIRMA CONFORMIDAD
Apéndice L. 12-FE-OTRAB Orden de trabajo
135
FORMATO: 12-FE-OTRAB
Cada vez que surja una necesidad por parte del cliente, en la cual se giren instrucciones en el campo para realizar
trabajos adicionales a los contractuales, se deberá llenar este contrato firmado de conformidad por el cliente y pasar una
copia al departamento (escaneada o fotostática).
Clave Instrucciones de llenado
I Se coloca el nombre del cliente
II Se anota el nombre del proyecto
III Es el nombre de la persona responsable de obra
IV Es el correo de la persona responsable de obra
V Se anota la fecha en que se ordena el trabajo
VI Se describe el trabajo que se va realizar detalladamente
VII A qué especialidad pertenece el trabajo que se va realizar
VIII Se selecciona la información proporcionada por el cliente, pueden ser
varias opciones según los documentos que se entreguen
IX Se seleccionan los tiempos que se van a realizar los trabajos
X Observaciones, notas, comentarios necesarios no indispensables
XI Es la firma del cliente, estando por seguro y dando fe, a los trabajos que
va elaborar la empresa, indispensable.
Ver Apéndice L.
136
FORMATO E13
Dueño / Cliente (I)
Proyectista: (II)
Constructor: (III)
Change Order / Orden de Cambio
CASH
Proyecto: (IV) No. de Orden de Cambio (V)
El Contratista: (VI) Fecha: (VII)
Nombre del Proyecto: (VIII)
Contrato para: (IX)
El Proyecto es cambiado por lo siguiente: (X)
Este cambio NO es válido sin la firma del Cliente, el Supervisor y el Constructor.
Importe del Contrato: 1 PESOS M.N.
Órdenes de Cambio autorizadas anteriormente 2 PESOS M.N.
Importe Actual del Contrato por Ordenes de Cambio Anteriores 3 PESOS M.N.
El Importe del Contrato deberá ser (Incrementado o Reducido) por la Orden de Cambio
por un Importe de: 4 PESOS M.N.
El nuevo monto del contrato incluyendo las nuevas órdenes de cambio
será de: 5 PESOS M.N.
El Tiempo del Contrato será (Aumentado o Reducido) por esta
Orden de Cambio a razón de: 6 DIAS
La fecha para la Entrega Substancial de (este contrato) o (este concepto)
de acuerdo a esta fecha de esta Orden de Cambio es: 7 FECHA
CONTRATISTA CLIENTE:
Dirección: Dirección: (XII)
(XI)
Fecha: Fecha:
(XIII) (XIV)
Apéndice M. 13-FE-OCAMB Orden de cambio
137
FORMATO: 13-FE-OCAMB
De la misma forma que la orden de trabajo cada vez que el cliente desee cambiar una especificación del proyecto, por la razón que sea se
deberá llenar este formato y pasar una copia al departamento (escaneado o fotostática).
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota el nombre del cliente y compañía
II Se anota el nombre del proyectista y la compañía
III Se anota el nombre del constructor y la compañía
IV Se anota el nombre del proyecto
V Se anota el numero de orden de cambio
VI Se anota el nombre del contratista
VII Se anota la fecha en que se está tramitando el cambio
VIII Se anota el nombre del proyecto oficial del contrato
IX Descripción detallada del alcance del contrato
X Justificación detallada del cambio
XI Se anota la dirección del contratista
XII Se anota al dirección del cliente
XIII Es la fecha en que el contratista firmó y aceptó el documento
XIV Es la fecha en que el cliente aceptó y firmó el documento
1 Se anota importe de contrato en M.N.
2 Se coloca la cantidad de pesos autorizada anteriormente, importe por
concepto de órdenes de cambio anterior en M.N.
3 (3) = (1) + (2)
4 Se anota la cantidad del contrato nuevo ya sea mayor o menor que al
anterior o la original. Nuevo importe del contrato (en incremento o
reducción)
5 Es el nuevo monto del contrato a realizar con las nuevas órdenes de
cambio
6 Se anotan los días que retrasen o adelanten el proyecto debido al cambio
7 Se anota la nueva fecha de la entrega del proyecto
Ver Apéndice M.
138
PRODUCCION Y MANTENIMIENTO - COMPRAS Formato E14
OBRA: (I)
RESUMEN SEMANAL DE REQUISICIONES Y ORDENES COMPRA
FECHA DE CORTE: (II)
IT
RQP (Requisicion)
PRIORIDAD
FECHA ENVIO
(Obra)
FECHA
RECEPCION
(Compras)
OPC (Orden de
Compra)
DESCRIPCION
Referente al
Equipo…
ESTATUS
COSTO
ACCION
Responsable
Fecha
Respuesta
1 (III) (IV) (V) (VI) (VII) (VIII) (IX) (X) (XI) (XII) (XIII) (XIV)
ELABORO COMPRAS:
ELABORO PRODUCCION:
ELABORO MANTENIMIENTO:
Apéndice N. 14-FI-RQP_OC Control de requisiciones y órdenes de compra
139
FORMATO: 14-FI-RQP_OC
Es un cuadro concentrado que interrelaciona las requisiciones contra órdenes de compra indicando la fecha de emisión de cada documento, y se deberá actualizar cada vez que surja una requisición.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota el nombre de la obra
II Se anota la fecha en que se hizo el corte
III Se anota el numero de requisición
IV Se anota según la nomenclatura lo que se encuentra en la parte inferior de
la hoja, son las opciones A,B,C
V Se anota la fecha en que se hace la requisición
VI Se anota la fecha en que el departamento de compras recibió la
requisición
VII Se anota el numero de orden de compra que ampara la requisición
VIII Se anota la requisición detallada del insumo
IX Se anota lo referente a qué equipo se mandó y qué parte del equipo
X Se anota el estatus del insumo (si ya llegó, si está pedido, si está por
llegar, etc.…)
XI Se anota en el importe de la requisición ( sin IVA)
XII Se anota la acción que se tomó en obra para solventar el problema
XIII Se pone la firma o nombre del responsable de obra que adquirió el
insumo y se hizo cargo de él
XIV Se anota la fecha de recepción del insumo de la obra
XV Se anota el nombre de la persona responsable de la compra
XVI Se anota el nombre de la persona responsable por parte del área de
producción
XVII Se anota el nombre de la persona responsable por parte del área de
mantenimiento
1 Consecutivo de requisiciones
Ver Apéndice N.
140
PROYECTO: (I)
FUERZA DE TRABAJO (PERSONAL)
FECHA DE CORTE:
FORMATO
E15
(II)
CATEGORIA
CIVIL
OBRA
EXTERIOR
PUERTAS
TABLAROCA
PINTURA
COND.
GRALES.
TOTAL
GTE PROYECTO (III) (III) (III) (III) (III) (III) (V) ING. PROYECTO RESIDENTE 1 RESIDENTE 2 SEGURIDAD SOBRESTANTE OF. ALBAÑIL OF. FIERRERO OF. CARPINTERO SOLDADOR CHOFER ALMACENISTA VELADOR OP. RETRO OP. MOTO OP. VIBRO AYUDANTES OP. GRUA
SUMATORIAS (VI) (VII)
SUBCONTRATISTAS
CATEGORIA
DUCTOS
ELECTRICA
ESTRUCTURA
TILI-UP
HIDROSANITARIA
AA
TOTAL
RESIDENTE (IV) (IV) (IV) (IV) (IV) (IV) (V) OFICIALES AYUDANTE SOLDADORES OP. GRUA OP. RETRO OF. PINTOR
SUMATORIAS (VI) (VII)
GRAN TOTAL
Apéndice Ñ. 15-FI-MANP Fuerza de trabajo (Man Power)
(VIII)
141
FORMATO: 15-FI-MAN
Es el control de asistencia del personal directo y
subcontratado de la obra, su emisión es diaria.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota el nombre de la obra que se está
realizando
II Se anota la fecha en que se hizo el corte
III Se anota el número de personal que se
presento en cada celda en sus diferentes áreas
de trabajo según lo que le corresponde
IV Se anota el número de personas
subcontratadas que se presentaron en sus
diferentes áreas de trabajo según lo que les
corresponde
V Esta celda nos presenta la suma total de cada
trabajador en cada área al día. Es la suma
horizontal en el formato de las celdas
VI Esta celda es la suma de personas que están
laborando en cada área diferente que le
corresponde. Es la suma vertical de las celdas
VII Es la suma total de las personas trabajando,
por separado de contratistas y empresa
VIII En esta celda vemos la suma total de toda la
obra, de personas que andan laborando
Ver Apéndice Ñ.
142
Proyecto: Reunión No. X PARTICIPANTES Ing. Fernando Soto
Ing. Luis Alfonso Borbón
FORMATO E16
# PUNTOS NUEVOS Comentarios Resp. Fecha
Aviso Fecha a
Resolver 1 Licencia de Uso de Suelos Decoplas solicita a CPA la licencia de uso de suelo
particular y general, dictamen de uso de suelo (MIA) y
licencia de construccion Decoplas le requiere a mas
tardar el día 26 de Octubre 2004.
CPA Decolpas 14-10-04
(I) (II) (III) (IV) (V)
PUNTOS PENDIENTES
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
PUNTOS RESUELTOS
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
POR FAVOR ENVIAR ESTE MINUTA A TODOS Por favor cualquier Nota o Aclaración a esta LOS INTERESADOS ESPECIALMENTE A LAS Minuta favor de comunicarse con Ing. Erick PERSONAS QUE PARTICIPARON EN LA López González
REUNION
Apéndice O. 16-FI-MINUT Minuta de reuniones. Reunión de construcción No. x Fecha de la Reunión.
143
FORMATO: 16-FI-MINUT
Cada vez que se lleve a cabo una reunión en la obra se deberá emitir esta Minuta, y hacer llegar la copia a los
responsables de recibir.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota los temas que se vieron en la reunión
II Se anotan los comentarios y acuerdos que quedaron en la reunión dichos
por toda la mesa de junta
III Se anota el responsable de la actividad a realizar ya sea persona o la
empresa que está encargada para elaborar esa actividad
IV Se anota la fecha en que se avisó para realizar esos pendientes
V Se anota la fecha en que se tiene como límite para resolver el pendiente
Ver Apéndice O.
144
FECHA: (I)
CONTRATISTA: (II) CON ATENCION A (V) OBRA: (III)
PERIODO EJECUCION: (IV)
P R E S U P U E S T O
CLAVE DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD P. UNITARIO IMPORTE 1 2 3 4 5 6
SUB-TOTAL
IVA 15% $0.00
TOTAL $0.00 Apéndice P. 17-FI-SUB-01 Control de subcontratos. Presupuesto inicial.
145
FORMATO: 17-FI-SUB-01
Cada vez que se contraten los trabajos de un especialista (subcontratista) se deberá tener un presupuesto por parte
de él hacia la EMPRESA que ampara el ALCANCE de los trabajos a ejecutar.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota la fecha en que se presenta el presupuesto
II Se anota el nombre del contratista
III Se anota el nombre de la obra
IV Se anota el periodo
V Se coloca el nombre de a quién va dirigido
1 Se anota la clave
2 Se anota detalladamente la descripción del concepto
3 Se anota la unidad del concepto
4 Se anota la cantidad de concepto
5 Se coloca el precio unitario del concepto
6 Importe total de concepto (6) = (4) (5)
Ver Apéndice P.
146
CONTROL DE ESTIMACIONES PROYECTO : (I)
CONTRATO No.
Est. Fecha de
Facturacion No.
Factura Importe
Antes Amort.
Amortizacion Saldo Por
Amortizar Retencion o
Deducciones Importe Des-
pues Amort.
IVA Importe
Total Estimacion
Obra: (II)
Importe de Contrato: (III)
Importe de Anticipo: (IV)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TOTALES
Apéndice Q. 19-FI-C.A.SUB-03
$0.00 $0.00 (V) (VI)
147
FORMATO: 19-FI-C.A.SUB-B
Es un formato que se llenará cada vez que se genere una estimación en la obra, en este formato se llevará el registro de los saldos por estimar, por amortizar, por cobrar,
etc., Es de mucha importancia la información que aporta este reporte, ya que constantemente se evalúa y analizan los saldos.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota el nombre de la obra
II Número de contrato y nombre de la obra
III Importe del contrato sin IVA
IV Anticipo del contrato sin IVA
1 Se anota el número de la estimación
2 Se anota la fecha de facturación
3 Se coloca el número de factura
4 Se coloca el importe antes de amortización
5 El importe amortizado en la estimación
V Es la suma de las amortizaciones que están generándose de las
estimaciones
6 (6) = (V) / (IV)
7 Importe de retenciones y/o deducciones en caso de que apliquen
8 Es el importe antes de amortizar, menos la amortización, menos la
retención por programa (8) = (4) – (5) – (7)
VI S la suma total del importe después de la amortización
9 Es el IVA que se cobra en las estimaciones
10 Es la suma de el importe después de la amortización mas el IVA
Ver Apéndice Q.
148
TIPO DE ESTIMACION NORMAL
OBRA: (I)
UBICACIÓN: (II)
Clave CONCEPTO UNID CANTIDAD Precio Unitario Importe
Según
Presupuesto Acumulado
Total Acumulado
Anterior De Esta
Estimación
ESTRUCTURA NAVE 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Apéndice R. 19-FI-C.A.SUB-03-C
149
FORMATO: 19-FI-C.A.SUB-C
Es el resumen de estimación que se van generando en el transcurso de la obra, contiene el acumulado anterior y la nueva estimación. Refleja un control de estimaciones juntas.
Para una mejor búsqueda de precios e importes.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota el nombre de la obra
II Nombre de la ubicación
1 Número de estimación
2 Concepto de la actividad y título
3 Unidad del concepto
4 Cantidad según presupuesto elaborado
5 Es la cantidad acumulado total de todas las estimaciones que han
realizado
6 Es la cantidad acumulada de la estimación pasada
7 Es la cantidad acumulada de la estimación actual
8 Es el precio unitario
9 Es el importe de la estimación (9) = (7)*(8)
Ver Apéndice R.
1 DE 1
150
CLAVE : (VI) UNIDAD : (VII)
P. UNITARIO: (VIII)
CLAVE : (VI) UNIDAD : (VII)
P. UNITARIO: (VIII)
CLAVE : (VI) UNIDAD : (VII)
P. UNITARIO: (VIII)
OBRA: (I)
SUBCONTARTISTA: (II)
ESTIMACION: (III) PERIODO EJECUCION: (IV) FECHA: (V)
N U M E R O S G E N E R A D O R E S
(IX)
(X)
(XI)
(XII)
(XIII)
(IX)
(X)
(XI)
(XII)
(XIII)
(IX)
(X)
(XI)
(XII)
(XIII)
Apéndice S. 19-FI-C.A.SUB-03-D
1 DE 1
151
FORMATO: 19-FI-C.A.SUB-D
Este formato es antes de la estimación y lo elabora el encargado de proyecto o residente de obra, el cual lo elabora para después pasar
a la estimación y tener un respaldo de lo ejecutado y para observar de dónde salieron los valores de la estimación.
Clave Instrucciones del llenado
I Se anota el nombre de la obra
II Nombre del subcontratista
III Número de estimación
IV Se coloca la fecha del periodo de ejecución
V Se anota la fecha en que se realizará el formato
VI Se anota la calve del concepto
VII Se anota al unidad del concepto
VIII Se anota el precio unitario del concepto
IX Se anota el nombre del concepto
X Se anota la cantidad
XI Se coloca el subtotal del precio
XII Se coloca el IVA del subtotal del precio
XIII Se anota el precio total
Ver Apéndice S.
1 DE 1
152
CLAVE : (VII) UNIDAD : (VIII)
CLAVE : (VII) UNIDAD : (VIII)
CLAVE : (VII) UNIDAD : (VIII)
OBRA: (I)
SUBCONTARTISTA: (II)
ESTIMACION: (III) PERIODO EJECUCION: (IV) FECHA: (V)
R E P O R T E F O T O G R A F I C O
(VI)
(VI)
(VI)
Apéndice T. 19-FI-C.A.SUB-03-E
1 DE 1
153
FORMATO: 19-FI-C.A.SUB-E
Se deben leer cuidadosamente las instrucciones para el llenado de este formato que se proporciona como parte de los documentos que
deben entregar al inicio de la obra.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota el nombre de la obra
II Nombre el subcontratista
III Número de estimación
IV Se coloca la fecha del periodo de ejecución
V Se anota la fecha en que se realizará el formato
VI Se coloca la imagen del avance
VII Se anota la clave del concepto
VIII Se anota la unidad en que se mide el concepto
Ver Apéndice T.
154
FORMATO E15
FECHA: (I)
NOMBRE LEVANTADOR: (II)
OBRA: (III)
CODIGO
DESCRIPCION DEL ARTICULO
UBICACIÓN EXI. EXISTENCIA
FISICA
COSTO PROM.
1
2
3
4
5
Apéndice U. 19-FI-C.A.SUB-03-E
155
FORMATO: 20-FI-CONT_INV
Este reporte se entrega cada quincena y debe estar actualizado; la responsabilidad de generar este reporte será de
almacén de obra.
Clave Instrucciones de llenado
I Se anota la fecha de corte del subcontrato
II Se anota el nombre de la persona que elabora el reporte
III Se anota el nombre de la obra, la cual se está ejecutando
1 Se anota el código de lo que se ordenó
2 Se anota detalladamente la descripción del insumo
3 Se anota el número de insumo que aparece registrado
4 Se anota la existencia del material real que se encuentra físicamente
5 En esta celda te da el costo promedio del insumo.
Ver Apéndice U.
156
PLATAFORMA DE AVANCE SEMANAL
nota: introducir datos solo en casillas verdes
PROYECTO: AUTOPISTA TIJUANA - ENSENADA (I)
FECHA: (II)
PRESUPUESTO EJECUTADO X EJECUTAR % AVANCE
AVANCE
SEMANA IMPORTE SEMANA ESTIMADO X ESTIMAR
(IV) (V) (V) (V) (V) (V) (V) (V) (V)
COSTOS ESTIMADOS
PARTIDA 1 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
PARTIDA 2
PARTIDA 3
TOTAL= (VI)
TOTAL (V) (V) (V) (V) (V) (V) (V) (V)
CANTIDAD IMPORTE
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD P.U IMPORTE
ACUM. ANTERIOR ESTA
SEMANA ACUM. TOTAL
ACUM. ANTERIOR
ESTA SEMANA ACUM. TOTAL
(I) (VIII) (IX) (X) (XI)
(XII) (XIII) (XIV)
(XV) (XVI) (XVII)
PARTIDA 1
Concepto a a
e c
Concepto b b
f d
… …
PARTIDA 2
PARTIDA 3
CANTIDAD
IMPORTE
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD P.U IMPORTE
EST. 1 EST. 2 ESTIMADO TOTAL
EST.1 EST.2 ESTIMADO
TOTAL
(I) (VIII) (IX) (X) (XI)
(XIX) . . . (XX) (XXI) . . . (XXII)
PARTIDA 1
Concepto a a
g
Concepto b b
h
… …
PARTIDA 2
PARTIDA 3
157
FORMATO: 23-FI-PLA_AV_SEM (Apéndice V)
Este reporte de avance se genera en el departamento de control de obra y debe estar actualizado semanalmente
ya que es donde se visualizan los importes ejecutados del proyecto así como el pendiente por facturar.
Clave Instrucciones de llenado
I Nombre de la obra a ejecutarse
II Fecha del reporte que se va a presentar, el actual
III Se anota la clave del concepto
IV Se anota el nombre de la partida
V Es la sumatoria de importe de las partidas
VI Es la sumatoria del importe generado por los costos estimados
VII Se coloca la clave del concepto
VIII Se coloca la unidad del concepto
IX Se coloca la cantidad en volumen de alcance de concepto
X Se coloca el precio unitario de cada concepto
XI Es el importe de alcance del concepto, XI = (IX)*(X)
XII Se coloca la cantidad acumulada en volumen del reporte generado
anteriormente
XIII Se coloca el volumen por cada concepto generado por el avance semanal real
XIV Es el acumulado actual es la sumatoria del acumulado anterior más el avance
semanal, XIV = (XII) + (XIII)
XV Se coloca el importe acumulado de la semana anterior, el precio unitario por
cantidad acumulada de la semana anterior, XV = (X) *(XII)
XVI Es el importe generado por el avance semanal, precio unitario por cantidad
de avance semanal, XVI = (X)*(XIII)
XVII Es el importe acumulado actual, el cual se genera multiplicando el precio
unitario por la cantidad acumulado de avance actual, XVII = (X)*(XIV)
XIX Es la cantidad de volumen por concepto estimados
XX Es la sumatoria de volumen por concepto estimados
XXI Es el importe estimado por concepto, XXI = (X) * (XIX)
XXII Es la sumatoria de importes estimados por conceptos, XXII = (X) * (XX)
158
159
Clave Instrucciones de llenado
I Se ingresa fecha de elaboración del reporte
II Se anota el nombre del director de negocio, (gerente de proyecto)
III Se anota el número de contrato
IV Se anota el centro de costos contable del proyecto
V Se anota el nombre del proyecto
VI Se anota el nombre del cliente
VII Se anota el área a la que corresponde el tipo de proyecto
VIII Se anota el costo contable generado por el Sistema Integral de Costos, el
cual se toma el costo acumulado a la fecha de corte.
IX Es el egreso estimado, es el importe del costo estimado acumulado que
se genera en el anexo 23, en el punto VI.
X Se anota un costo virtual, el cual se puede generar mediante un servicio
brindado por alguna otra área de la misma empresa.
XI Es la sumatoria de costos: XI = ( VIII + IX + X )
XII Es el valor que se obtiene por el cliente o realizando una corrida semanal
del costo acumulado por semana, el cual es importante para obtener el
resultado semanal.
XIII Es el avance acumulado real el cual se obtiene del anexo 23 (V)
sumatoria del importe EJECUTADO.
XIV Es el acumulado facturado de los trabajos ejecutados, este dato se
obtiene del Anexo Control de estimaciones
XV Es la diferencia del avance real (EV) menos lo facturado.
XVI Se anota el importa acumulado amortizado, este dato se obtiene del
Anexo Control de estimaciones.
XVII Es el Índice de desempeño del costo o rentabilidad (CPI) se obtiene de
dividir el avance real (EV) entre el costo total acumulado (AC).
XVIII Es el valor de desviación en el costo o desperdicio (CV),se obtiene de la
diferencia del avance total (EV) menos el costo total acumulado , EV =
COSTO TOTAL (AC)
XIX Es el Índice de desempeño del programa (SPI), se obtiene de dividir del
avance real (EV) entre el valor planeado SPI = (EV / PV)
160
FORMATO: 22-FI-VG (Apéndice W)
Este último Apéndice es el informe final en donde los directivos de la empresa poder observar los índices de resultados de la
empresa y sobre estos resultados pueden tomar decisiones para el desarrollo del proyecto.
XX Es la desviación en el programa o retraso (SV), se obtiene de la diferencia
de el avance real (EV) menos el valor planeado (PV), SV = EV- PV
XXI Es el presupuesto estimado al término del proyecto o llamado también costo
planeado (BAC), se obtiene del anexo 23, el valor en importe del alcance
real del proyecto.
XXII Es el costo estimado al término o el costo total (EAC), se obtiene de dividir
el costo planeado (BAC) entre la rentabilidad (CPI), EAC = ( BAC / CPI)
XXIII Es el costo estimado para terminar el proyecto o bien lo que falta por gastar
(ETC), se obtiene de la diferencia del costo estimado al término (EAC)
menos el Costo total acumulado (AC), ETC = EAC – COSTO TOTAL
(AC)
XXIV Es la variación al término del proyecto o sobre costo al finalizar (VT), se
obtiene de la diferencia del costo planeado (BAC) menos el costo estimado
al término (EAC), VT = BAC – EAC
XXV Es el resultado de la semana en importe el cual se obtiene de la diferencia
entre el avance real (EV) menos el costo total acumulado (AC),
RESULTADO = EV-COSTO TOTAL (AC)
XXVI Es la interpretación del resultado en porcentaje, el porcentaje se obtiene de
dividir el importe del resultado entre el avance real (EV) ,
% = (RESULTADO / EV).