maestrÍa en administraciÓn de la construcciÓn · 2012-02-20 · como parte de estas...

Q Instituto Tecnológico de la Construcción

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

"Posicionamiento estratégico y expansión de mercado de

una empresa constructora de fachadas y cubiertas de

aluminio y cristal en la edificación.

Tesis que para obtener el título de Maestro en Administración de la Construcción

presenta el Arq. César Yair Agraz Sánchez Castro.

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación

Pública, conforme al acuerdo 954061 del 7 de marzo de 1995.

Asesor de tesis: Dr. Arturo Perlasca Lobato.

cmic

abril de 2006

(istifule ft€i#(é§i€# J# la €©ft$tr t¡«lé* 1 2 2 ^ MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

AGRADECIMIENTOS.

Agradezco a Dios por su amor y por haberme dado la oportunidad de seguir estudiando y aprendiendo, así también de conocer a mis compañeros y profesores con quienes compartí muy buenos momentos, formamos una amistad y me ayudaron en mi aprendizaje con su experiencia.

Agradezco a mis padres por todo su apoyo y amor.

Agradezco a las personas de las empresas donde he laborado durante estos últimos años, quienes me permitieron y facilitaron el tiempo necesario para concluir mis estudios y especialmente a aquellas personas de la empresa Grupo Aluvisa que me ayudaron y apoyaron proporcionándome la información para mi trabajo de tesis.

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Instituto Tecnológico tit In Construcción ^ S ¡ 2 B


RESUMEN

El presente estudio aborda la problemática que enfrenta una empresa constructora de fachadas

y cubiertas de aluminio y cristal en la edificación dada la expansión en su producción, debida a

la probable alianza con una empresa extranjera, lo que hace que se transforme tanto su

estructura de producción como financiera y tenga fuerte dependencia.

El objetivo de este trabajo es el de analizar el posicionamiento estratégico y la expansión de

mercados para establecer un plan alternativo que no presente la alta dependencia de esta

alianza estratégica.

Con base en un esquema descriptivo documental, no experimental, se postula la hipótesis H1:

con un buen posicionamiento estratégico se garantizará la permanencia en el mercado

minimizando riesgos.

A través de datos estadísticos se analiza la posición que tienen en el mercado los seis

productos principales de la línea de producción por medio de dos modelos básicos: BCG y

General Electric, obteniéndose los resultados siguientes:

Muro cortina producto estrella mantener....posición estratégica 3.29

Cancelería producto estrella mantener....posición estratégica 3.45

Visión total producto interrogante invertir....posición estratégica 3.65

Skylight producto interrogante invertir...posición estratégica 3.18

Recubrimiento arquitectónico producto interrogante invertir....posición estratégica 3.19

U-Glass producto interrogante invertir...posición estratégica 3.37

La posición que muestran los productos después de la aplicación de los modelos rebasan en

todos los casos los 3 puntos de la media en la distribución normal de ios modelos, es decir, se

encuentran en una posición favorable, lo que permite establecer el plan alternativo B, lo cual

mantendrá a la empresa en caso de no tener éxito la alianza estratégica con la empresa

extranjera.

Queda establecido el contraste de la hipótesis H1 a través de la aplicación de los modelos.

Por último, se propone crear una línea de cancelería propia a través de outsourcing de diseño

industrial.

69

ITC Instituto tecnológico de I® Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CfflP1*

Í N D I C E

CAPITULO 1

1.1.

1.2. 1.2.1 1.2.2

1.3. 1.3.1 1.3.2.

CAPITULO II

2.1. 2.2. 2.3.

CAPITULO III

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

CAPITULO IV

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

CAPITULO V

5.1.

INTRODUCCIÓN.

Problemática.

Justificación del estudio. Económica. Social.

Objetivos. Genérico. Específicos.

MARCO TEÓRICO.

Planeación estratégica orientada al mercado. Método BCG. Enfoque General Electric.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.

Tipo de investigación. Hipótesis. Modelo operacional de las variables. Descripción de las variables. Diseño de la investigación.

pág. 1

pág. 2

pág. 3 pág.28 Pág. 32

pág. 39

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS (UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS).

Descripción. Filosofía de la empresa. Misión. Visión. Valores. Análisis FODA (fuerzas y debilidades).

DATOS ESTADÍSTICOS.

Consumo de Grupo Aluvisa vs. Consumo de

pág. 40 pág. 41

pág. 42

pág. 43

5.2.

producción nacional para la construcción (2004). Consumo de Grupo Aluvisa de importación vs. Consumo nacional de importación para la construcción (2004).

listittftt ftcioléght i t le Coislruccióa MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

5.3. Consumo de lámina de aluminio de Grupo Aluvisa vs. Consumo de producción nacional de lámina de aluminio para la construcción (2004).

5.4. Consumo total de extrusiones (nacional y de importación) de Grupo Aluvisa en los últimos 3 años.

5.5. Ventas de Grupo Aluvisa en los últimos 3 años.

5.6. Producción de cada UEN (producto) en los últimos 3 años.

5.7. Porcentaje promedio de utilidad e indirectos para cada UEN (producto) en los últimos 3 años.

5.8. Registro de tipología de obra realizada durante los últimos 3 años.

5.9. Registro histórico de tipología de obra realizada hasta el 2005.

CAPITULO VI POSICIÓN COMPETITIVA Y ATRACTIVIDAD DEL MERCADO DE LAS UEN (PRODUCTOS).

6.1. Muro cortina. pág. 48 6.1.1. Descripción del producto. 6.1.2. Proceso constructivo. 6.1.3. Cifras relevantes. pág. 54 6.1.4. Modelo BCG 6.1.5. Modelo General Electric. pág. 55

6.2. Cancelería. pág. 56 6.2.1. Descripción del producto. 6.2.2. Proceso constructivo. 6.2.3. Cifras relevantes. pág. 59 6.2.4. Modelo BCG 6.2.5. Modelo General Electric. pág. 60

6.3. Visión total. pág. 61 6.3.1. Descripción del producto. 6.3.2. Proceso constructivo. 6.3.3. Cifras relevantes. pág. 64 6.3.4. Modelo BCG 6.3.5. Modelo General Electric. pág. 65

1TC tiitlttftt f t ci#légi<# i t to €#islrv€iióa MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

6.4. 6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.4.4. 6.4.5.

6.5. 6.5.1. 6.5.2. 6.5.3. 6.5.4. 6.5.5.

6.6. 6.6.1. 6.6.2. 6.6.3. 6.6.4. 6.6.5.

CAPITULO Vil

7.1. 7.2.

Skylight. Descripción del producto. Proceso constructivo. Cifras relevantes. Modelo BCG Modelo General Electric.

Recubrimiento arquitectónico. Descripción del producto. Proceso constructivo. Cifras relevantes. Modelo BCG Modelo General Electric.

U-Glass. Descripción del producto. Proceso constructivo. Cifras relevantes. Modelo BCG Modelo General Electric.

CONCLUSIONES Y REC

Gráfico de la problemática. Gráfico de la problemática.

pág. 66

pág. 67

pág. 68

pág. 69

pág. 72

pág. 73

pág. 74

pág. 75

pág. 76

BIBLIOGRAFÍA.

ANEXOS.


CAPITULO I INTRODUCCIÓN

1.1. Problemática.

Grupo Aluvisa es una organización, objeto de este estudio, dedicada a la fabricación y construcción de fachadas de aluminio y cristal. Actualmente se encuentra en busca de alianzas laborales que le permitan obtener mayores utilidades. Estas alianzas se enfocan principalmente a maquilar productos de empresas extranjeras del mismo ramo de Grupo Aluvisa. Debido a esto, existe la posibilidad de que la empresa mude sus instalaciones a la Ciudad de Querétaro. Una de las posibilidades de alianza es con Enclos Corp., propiedad de C. H. Holdings, U.S.A. Inc., que en la actualidad es una de las empresas de mayor participación en el mercado estadounidense. Enclos Corp. se divide en dos grandes divisiones para el mercado de los Estados Unidos (región de la costa este y región de la costa oeste) y en una tercera división internacional denominada Cupples Internacional Ltd. Dicha alianza consiste en la maquila en México de los contratos de Enclos Corp. para la costa este de los Estados Unidos. No es la primera vez que Grupo Aluvisa realizaría una maquila para Enclos Corp. y Cupples Internacional Ltd., ya que han realizado a la fecha 3 proyectos conjuntamente, con Cupples, el primero para el edificio sede de la O.N.U. en Ghana y el segundo para el edificio Torre Mayor en México, D.F. (donde además se instaló la fachada de muro cortina) y el último, a mediados del 2005 con Enclos Corp., para el nuevo edificio de Oficinas Centrales del Census Bureau en Maryland, Suitland, E.U.A. Todos estos trabajos han resultado satisfactorios, razón por la que ahora se ha pensado en la alianza. Otra de las posibilidades de alianza es con la empresa Kawneer, con la cual se realizó un trabajo de Joint Venture para la obra del edificio "Kalakmul" en la Ciudad de México en 1999. Se contempla para esta alianza la posibilidad también de fabricar una línea comercial de Kawneer, la cual distribuyen en puntos de venta en los Estados Unidos, además de la maquila de fachadas de muro cortina. Aunado a esto, Grupo Aluvisa de ninguna manera está contemplando perder el mercado que ha ganado a nivel nacional en sus más de 30 años de existencia. Por estos motivos requiere forzosamente de una mayor capacidad de planta para satisfacer los requerimientos de maquila y de producción promedio de sus obras al mismo tiempo, tanto en espacio para almacén, como para producción, maniobra y estiba. Como resultado, la dirección de Grupo Aluvisa, después de haber estudiado varias alternativas, ha decidido, en caso de concretarse las alianzas, mudar su planta actual en la Ciudad de México a Querétaro para mantener su mercado y realizar los trabajos de maquila al mismo tiempo, aumentando al doble su capacidad de producción en 1500 m2.

Como parte de estas circunstancias, se deriva una problemática, la cual radica en la necesidad de no depender de los contratos derivados de las alianzas para poder operar en condiciones óptimas la capacidad que tendría una nueva planta de producción, ya que las empresas extranjeras no garantizan la permanencia de estas alianzas.

CÉSAR YAIR AGRAZ SÁNCHEZ CASTRO Página 1 de 77

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1.2. Justificación del estudio.

1.2.1. Económica.

Los beneficios que se esperan en términos económicos del estudio son: - Incrementar las utilidades de la empresa

1.2.2. Social.

Los beneficios que se espera del estudio en términos sociales son: -Generación de nuevos empleos. -Que la propuesta de la investigación coadyuve en el desarrollo y rumbo de la organización.

1.3. Objetivos.

1.3.1. Genérico

Conocer la posición actual que ocupa la empresa en el mercado de la construcción en aluminio y cristal a nivel nacional y partir de esto para proporcionar alternativas y estrategias para obtener una mayor participación en el mercado e incursionar en nuevos nichos que le permitan a la empresa generar riqueza económica y social.

1.3.2. Específicos.

A. Analizar la problemática que enfrenta la empresa Grupo Aluvisa con la alianza estratégica y el consecuente aumento en la capacidad de sus instalaciones y cambio geográfico. B. Exponer los modelos de Posición competitiva y atractividad en el mercado: modelo BCG y modelo General Electric. C. Analizar la posición estratégica de cada producto de la empresa para la toma de decisiones.

CÉSAR YAIR AGRAZ SÁNCHEZ CASTRO Pagina 2 de 77

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO.

2.1. Planeación estratégica orientada al mercado.

2.1.1. La naturaleza de las empresas de alto rendimiento

El mayor desafío que enfrentan hoy las empresas es cómo construir y mantener compañías viables ante un mercado y entorno que cambian en forma vertiginosa.

Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes factores:

• grupos de interés

El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de interés y necesidades. Las empresas aceptan cada vez más que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de interés -clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jamás sean capaces de generar utilidades suficientes para los grupos de interés. Al mismo tiempo, la compañía quizá pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mínimo a los diferentes destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo de interés, satisfacción a nivel de umbral, de desempeño o de satisfacción plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes, desempeñarse bien para sus empleados o brindar una satisfacción a nivel de umbral a los proveedores, por lo menos durante el período de planeación subsecuente. Al establecer estos niveles, la organización debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de interés con relación a la forma en que se les trata. La empresa progresista genera un alto nivel de satisfacción entre sus empleados, lo que conduce a que éstos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfacción entre los clientes. Esta satisfacción lleva a hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades más considerables.

• Procesos

La única forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfacción es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus múltiples departamentos. Sin embargo, la organización por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no necesariamente los de la empresa. Las compañías centran su atención en la necesidad de administrar procesos más que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una producción eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales.


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• Recursos

Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales, maquinaria, información. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es común que las empresas busquen ser dueñas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos métodos están cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeño tan satisfactorio como aquellos que pueden obtener fuera de la compañía. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es crítica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueñas de aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de competencia que componen la esencia de su actividad. Las compañías inteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeación estratégica en cuanto a productos y negocios futuros.

• Organización

El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, políticas y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las políticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo más reacio al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las compañías deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización, sus políticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios.

2.1.2. El pensamiento estratégico en la actividad empresarial actual.

Aceptando la consideración de Naisbit (Tabla 1) de los tiempos actuales: Hemos superado la era industrial, viviendo en la era de la comunicación y de la información, donde el producto clave son las ideas y el recurso estratégico es el conocimiento y la información. Se necesitan conocimientos múltiples y actualizados para sobrevivir. En estos casos, la experiencia, la intuición y el liderazgo carismático, que en otros momentos históricos han podido ser variables estratégicas clave, se muestran hoy en día como insuficientes y aún reconociendo su importancia, deben ser complementadas con otras estrategias.

Tabla 1: Las tres etapas de Naisbit.

[ERA I

OBJETIVO PRODUCTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

AGRÍCOLA ¡SUPERVIVENCIA ALIMENTOS

INDUSTRIAL

INFORMACIÓN

MEJORAR NIVEL DE MAQUINARIA VIDA ¡TRABAJO

i

REALIZACIÓN ;IDEAS PERSONAL

RECURSO ÍROL ESTRATÉGICO ¡T1PODE~~~ ESTRATÉGICO j (ORGANIZACIÓN

TRABAJAR LA TIERRA

CAPITAL

CONOCIMIENTO, INFORMACIÓN

AGRICULTOR ¡SIMPLE 0 DE JPEINE

EL EMPLEADO (PROFESIONALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA.)

PERSONA EMPRENDEDORA

CORPORACIÓN. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAL, DIVISIONAL O MATRICIAL.

RED 0 MALLA.



En nuestra vida la experiencia juega un papel primordial como medio de aprendizaje: Aprendemos a comer, a caminar, a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos la consecuencia de nuestro acto. Pero, ¿qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos?

"Para la gran mayoría de las personas, la experiencia es como las luces

de popa de los barcos: sólo sirve para iluminar

lo que se ha dejado detrás"

Thomas A. Edison

El dinamismo actual, la complejidad de variables que influyen en una decisión empresarial y el horizonte en el que se sitúan los resultados y las consecuencias que se tomen pueden tener un horizonte temporal muy dilatado, esta elasticidad impide en numerosas ocasiones experimentar directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencia en todo el sistema y se extienden durante años o décadas.

Eso que llamamos intuición, olfato, corazonada, etc. ha podido tener un papel importante en entornos relativamente estables en los que la experiencia, aunque fuera de forma inconsciente o subliminal, estaba en la base de ciertas decisiones que, analizadas con toda consecuencia, informan que tienen una base más racional que puramente emocional.

Las capacidades de tipo intuitivo pueden jugar un papel relevante en la gestión empresarial, pero apoyadas y complementadas por la toma de decisiones asistida, tal y como veremos posteriormente en el espacio que dedicamos al modelo estratégico en sus fases.

Es impensable la existencia de un estereotipo Leonardo da Vinci en nuestros días, especialista en todo y reunido en un solo sujeto. El Leonardo del tercer milenio es un sujeto plural, un colectivo que encuentra la misma eficiencia y brillantez del genio renacentista en el esfuerzo solidario y conjunto.

La planeación estratégica es el magma en el que debe evolucionar la sinergia del colectivo. El directivo estratega tiene que fomentar la aparición y aportación de las ideas y los matices de su equipo de trabajo, y hacer que éstas confluyan de forma positiva.

La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.


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El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de productos.

Tres conceptos básicos definen la planeación estratégica:

El primero requiere que los negocios de la empresa se administren como cartera de inversiones. El problema es determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece; El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la posición de la organización. El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más importante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.

A la dirección corresponde la responsabilidad de echar a andar el proceso total de planeación. Mediante la planeación de estados generales de metas, políticas, estrategias y objetivos las oficinas centrales establecen el contexto dentro del cual las divisiones y las unidades de negocios individuales elaboran sus proyectos a nivel empresarial. Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades individuales para fijar sus propias metas y estrategias con relación a las ventas y las utilidades; otras establecen metas para sus unidades de negocios pero permiten que desarrollen sus propias estrategias; otras más establecen las metas e intervienen mucho más en las estrategias que utilizan sus unidades de negocios a nivel individual.

Las cuatro actividades de planeación que deben emprender las oficinas centrales de cualquier empresa son:

1 .-Definir la misión corporativa 2.-Establecer unidades estratégicas de negocios (UEN) 3.-Asignar recursos a cada UEN 4.-Planear nuevos negocios.

2.1.3. El enfoque y el método estratégico.

"El mayor beneficio de la formación no se deriva de aprender algo nuevo, sino de hacer mejor lo que ya sabemos hacer bien". Peter Drucker.

Las disciplinas relacionadas con la Teoría de las Organizaciones, especialmente en el plano de la gerencia o management, han desarrollado un enfoque y método que conocemos en líneas generales como Método Estratégico.


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Podemos definir la Metodología Estratégica como un "conjunto de actividades tendentes a conducir el destino de las organizaciones de una forma coherente a sus principios y propósitos".

Se trata, en definitiva, de plantearnos y dar respuesta a las siguientes cuestiones básicas:

¿Quiénes somos? ¿dónde estamos? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras metas y propósitos? ¿Qué podemos hacer para alcanzar dichas metas? ¿Qué caminos son los más apropiados en cada momento?

El elemento característico más significativo es la perspectiva de globalidad que introduce en la concepción de la actividad empresarial.

En toda actividad empresarial, lo puntual, el detalle y la acción concreta son decisivos, pero es preciso distinguir entre distintos planos, de importancia diferente. El quehacer más concreto debe subordinarse a los planteamientos más generales. Lo inmediato no puede suplantar a lo importante.

Supone una concentración en los criterios estimados como más esenciales para la empresa. Para ello, el Método de Planificación Estratégica, se centra en los objetivos y los problemas más decisivos para la organización.

Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prácticos, derivados de los objetivos generales o principios básicos de actuación.

Supone un conjunto coordinado de actividades:

Análisis-reflexión-planificación-ejecución-control.

2.1.3.1. Ventajas del enfoque estratégico.

Todo esfuerzo que vaya encaminado a orientar las empresas en una determinada dirección, puede tener efectos soterrados u ocultos pero de gran capacidad de impacto. El enfoque estratégico aporta ventajas dada la metodología en la que se asienta:

Identificando los grandes objetivos, los más adecuados en términos de oportunidades del mercado y definiendo la filosofía de empresa; dibujando los caminos más eficaces y eficientes para alcanzar dichos propósitos; estableciendo las diferentes medidas y momentos de control, y tomando decisiones en función de los datos aportados por los mismos.

De esta manera conseguimos un efecto de optimización de esfuerzos y sinergias que se traducirá en éxitos y en beneficios tanto tangibles como ocultos; directos o derivados de una u otra Estrategia de Acción.


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Esta forma de proceder está siendo aplicada por las empresas que lideran sus respectivos sectores, conocedoras de las innegables ventajas. Aunque no siempre sea fácil su implantación, pues debe tenerse presente en todo momento que implica una forma alternativa a la que solemos emplear, tanto en nuestro comportamiento individual como empresarial. A menudo vamos fijando objetivos, pero de importancia muy distinta, y los vamos acumulando. Otras veces, corregimos el rumbo que llevábamos, pero de forma inmediata y superficial. Estas formas de proceder llevan a una cierta desorientación de nuestras organizaciones, a una adaptación superficial a los cambios, a veces caótica, acumulando incoherencias e irracionalidades.

La gestión empresarial es el fruto de, y se materializa en, una serie de toma de decisiones y de comportamientos en los que confluyen tres planos:

• La Dimensión Lógica. Sería el proceso mecánico que seguimos desde que recibimos una serie de inputs, los procesamos y emitimos una respuesta. Normalmente analizamos y valoramos la información, a veces podemos elegir entre varias respuestas posibles y finalmente ejecutamos una de ellas.

• La Dimensión Psicológica o Emocional. Hace referencia al otro componente humano: Las emociones. Y con ella todo un conjunto de consideraciones de tipo perceptivo, sensitivo, ético, moral, etc. que conforma nuestros sentimientos y vivencias.

• La Dimensión Social, en gran número de casos, las decisiones afectan a personas y deben ser llevadas en grupo. Este es el tipo de decisiones que con mayor frecuencia se ejecutan en el ámbito de las organizaciones.

Las dos últimas le confieren una dificultad adicional a la toma de decisiones, especialmente si seguimos sometidos a la tiranía (fácil) de la espontaneidad y la intuición.

El enfoque y los Métodos Estratégicos que serán expuestos en el tercer documento, tienden a minimizar los errores en cada uno de los tres planos.

En ocasiones, algunos elementos de nuestro entorno cambian o generan nuevos retos. Frecuentemente, requerirían que pusiéramos en duda toda nuestra forma de proceder, pero mostramos enormes resistencias a asumir grandes cambios; en muchos casos, ni siquiera de plantearnos, de una forma rigurosa, cuáles son nuestros grandes objetivos y nuestros medios principales. Tampoco tenemos costumbre de objetivar los elementos de nuestro entorno, y analizar cómo nos afectan.

La fijeza funcional, la "expertitis", la falta de una perspectiva sistémica y el miedo al cambio, son algunos de los obstáculos al desarrollo consecuente de la Planificación Estratégica.

El enfoque y la Planificación Estratégica se han revelado de una gran utilidad, para hacer frente al entorno turbulento que se vive en los últimos tiempos, particularmente desde los años 90, debido a los cambios acelerados en las nuevas tecnologías, y como consecuencia de ello en las formas de competencia, modelos de demanda, estructuras organizacionales, etc.


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Se hace necesario dotar a las empresas de los mecanismos y herramientas que permitan efectuar un reconocimiento riguroso y sistemático de los elementos de su entorno y de sus propios recursos como momento previo al planteamiento de las metas y caminos estratégicos.

La falta de un Enfoque Estratégico lleva a las organizaciones a caer en errores clásicos que han sido tipificados como:

1.- Error del Cuadrado-Cubo. La Ley del Cuadrado-Cubo establece que en toda organización que supera su dimensión crítica o ideal se produce un aumento aritmético en las ventajas de dicho crecimiento, mientras que las desventajas o problemas derivados del crecimiento experimentan un auge de tipo geométrico, con la aparición de los síntomas de la ineficiencia: Burocracia, desconexión interna, desmotivación, etc.

2.- El Principio de Parkinson. Dice que toda organización dejada a su libre desarrollo crecerá tanto como sea posible; todo el mundo quiere hacer más cosas, pero esas cosas consumen recursos, recursos que son limitados en las organizaciones. En ocasiones el apetito por el crecimiento responde a un deseo personal de acumular más poder.

En definitiva, no se trata sólo de hacer correctamente las tareas, sino además de hacer correctamente las tareas correctas. Esto es imposible si no están clarificados previamente los objetivos.

3.- La Ley de la Velocidad del Convoy. Advierte que el "performance" o potencia máxima de una organización es la del último o menos eficiente de sus componentes.

4.- La Ley de Pareto. Determina que un mínimo de causas produce la mayor parte de los efectos.

2.1.3.2. Marco estratégico: visión, misión, valores y líneas estratégicas.

Defendemos el Enfoque Estratégico como el más oportuno para acomodar unos esfuerzos a unos fines. Pero, ¿qué fines vamos a perseguir?

Toda empresa dispone de una serie de objetivos, generalmente instalados en el corto y el medio plazo, en la distancia corta. Esto no es un handicap, a condición de que la fijación de objetivos en el plano de lo inmediato se encuentre en sintonía con los grandes objetivos de la empresa, que deben definir la Visión, la Misión y los Valores de la empresa y Líneas Estratégicas.

• Con la Visión hacemos referencia a la imagen ideal de la organización en un momento futuro: Dónde le gustaría o aspiraría a estar, que imagen quiere transmitir al exterior.

• Por Misión entiende la organización cual es su función respecto a la sociedad interna a la que sirve directamente (accionistas, trabajadores, clientes) como a la sociedad en general: Qué productos o servicios ofrece, cuál es su repercusión social, etc. Está íntimamente ligada a los Valores.

CÉSAR YAIR AGRAZ SANCHEZ CASTRO Página 9 de 77

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• Los Valores de la Organización: Aquellos que se proyectan nuevamente tanto en el interior (cultura organizacional, estilo organizacional, etc.) como en el exterior: Valores relativos a la solidaridad, respeto al medio ambiente, compromiso con la calidad, etc.

• Las Líneas Estratégicas constituyen las grandes directrices o caminos, para alcanzar estos propósitos. Obviamente, Visión, Misión y Valores deben explicitarse en objetivos y conductas más tangibles y referenciales. La concreción de estos propósitos en cada momento va a depender de muchas circunstancias, tanto internas como provenientes del entorno. En función de estas circunstancias en cada momento convendrá establecer unos objetivos u otros. A estos objetivos les denominaremos Objetivos Estratégicos.

2.1.3.3. Componentes de la estrategia: tácticas y operaciones.

Cada Línea Estratégica incluirá una serie limitada de criterios, ya que no se trata en este momento de diseñar un proyecto, sino de elegir una dirección.

Una vez explicitada, la estrategia ha de ser desarrollada en forma ordenada a través de un conjunto de tácticas. Se trata de acciones más concretas, en orden a cumplir los objetivos estratégicos.

A su vez, la Táctica deberá desarrollarse y desplegarse en una serie de operaciones concretas. Una estrategia puede estar compuesta únicamente de cinco grandes criterios, cada uno de ellos en cambio dar origen a varias Tácticas, y cada una de éstas a racimos de actividades concretas. La táctica no tiene sentido en sí misma. Está en función de la Estrategia. En la actividad militar una táctica puede consistir en retroceder en un momento determinado, pero con el fin de conseguir un avance posterior más importante. Otras veces se trata de realizar un avance que no va a proseguir, sino que está destinado a confundir al adversario. Estos tipos de movimiento no tienen significado o valor en sí mismos, sino en cuanto que contribuyen a la realización de una estrategia global. El despliegue táctico y las operaciones concretas, requieren una ejecución eficaz, pero sobre todo las últimas, ya que constituyen la parte más activa. De ellas depende la verdadera realización de la Estrategia. El dominio de la ejecución de las operaciones, es lo que conocemos como competencia técnica. Cada uno de estos niveles requiere iniciativa, proyecto y ejecución, pero en dosis distintas y en forma diferente.

COMPETENCIAS NIVEL ¡CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES

Estrategia Conocimientos profundos 'Capacidad de conjunto

Táctica Experiencia en el campo

Operaciones concretas Dominio técnico

¡

Imaginación

Énfasis en el detalle

ACTITUDINALES

Receptividad hacia todos los criterios e informaciones

Iniciativa y espíritu de equipo

Empuje ejecutivo Capacidad de comunicación Laboriosidad y constancia Flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias.

Tabla 2. Competencias Estratégicas, Tácticas y Operacionales.


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2.1.3.4. Estrategias en el sector de publicidad.

¿Me podría decir cuál de es el camino que debo seguir?- preguntó Alicia. -Eso depende de dónde quieras ir-respondió el gato.

-Es que no sé donde quiero ir -Entonces da igual el camino que cojas".

Lewis Carrol. "Alicia en el País de las Maravillas"

2.1.3.5. Teorías y enfoques estratégicos.

En sentido estricto consideraremos Estrategia como el arte o la ciencia de elegir y seguir el camino más adecuado para alcanzar un objetivo o una meta. La forma de elegir la estrategia más adecuada y su implementación serán vistas en el documento 3 (en el punto 3.4. y siguientes). Estrategia es un camino para alcanzar los objetivos específicos propuestos.

En sentido amplio, la cultura estratégica distingue entre Objetivos Generales y Objetivos Específicos. A partir del binomio de objetivos y de la vía de aproximación a los mismos que supone la fijación de una Estrategia, se han generado distintas hipótesis.

2.1.3.6. El modelo tridimensional de Michel de Chollet.

Se trata de un modelo muy comprensible a la hora de abordar el estudio de las principales Estrategias Globales.

Parte de tres dimensiones:

1.- Los productos o servicios, en su versión actual o innovada.

2.- Los espacios, que divide entre explotables y actualmente explotados.

3.- Las necesidades del cliente. Distingue entre necesidades actualmente satisfechas y las necesidades susceptibles de ser satisfechas en el futuro.

Combinando dichas variables sitúa las siguientes estrategias:

Estrategia 1. Conservar la posición actual manteniendo o desarrollando las ventas actuales en el volumen 1 (Estrategia Defensiva).

Estrategia 2. Productos o servicios innovados en respuesta a las necesidades ya satisfechas con productos o servicios maduros, con o sin abandono de estos últimos (Estrategias de Productos/Servicios Innovados).


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Estrategia 3. Cobertura de necesidades no satisfechas hasta el momento con los servicios/productos existentes en el mercado (Estrategia de Cobertura de las Necesidades).

Estrategia 4. Productos/servicios nuevos para necesidades nuevas (Estrategia de Diversificación Total).

Estrategia 5. Extensión de la Estrategia 1 a otras zonas geográficas.



Estrategia 8. Extensión de la estrategia 4 a otras zonas geográficas.

ESPACIOS A /"'TI T A T \ y l C M T C A C 1 U AUVLfclN 1 1 EXPLOTADOS NECESIDADES

ACTUALMENTE SATISFECHAS NECESIDADES SUCEPTIBLES

DE SER SATISFECHAS .

ESPACIOS EXPLOTABLES

1

3

PRODUCTOS ACTUALES

5

4

PRODUCTOS NUEVOS POSIBLES

6

2 6 2

8 4

Fig. 2. Estrategias de Michel de Chollet.

2.1.3.7. Las Estrategias de Crecimiento de Kotler.

Kotler es uno de los autores que mejor ha concretado las posibles Estrategias Empresariales. Parte de tres tipos de estrategias básicas:

A.- Estrategias intensivas de crecimiento

Compuestas por:

• Penetración en el mercado, intentando que los productos/servicios de la empresa se expandan intensamente dentro de los mercados que ya posee. • Desarrollo del mercado, tanto a nivel geográfico como sectorial. • Desarrollo de nuevos productos/servicios, que pueden ir dirigidos tanto a mercados actuales como a mercados potenciales.


Instituí® Tecnológica lie la Construcción ^ f f i w MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

B.- Estrategias integrantes de crecimiento

Se reconocen distintas modalidades:

• Integración hacia atrás, observando el grado de desarrollo de los proveedores y sus posibilidades de negocio. • Integración hacia delante, en el caso de que las oportunidades se encuentren en el desarrollo de la cartera de nuestros clientes. • Integración horizontal; se trata de unirse a otras empresas para acciones en las que resulte beneficiosa la colaboración.

Finalmente define una modelo de síntesis o Aglomerante en el que se reúne líneas de acción de los dos primeros.

2.1.3.8. Las estrategias de Porter.

Otro referente histórico en el ámbito de la Planificación Estratégica lo constituye Michel Porter.

Este autor afirma que cada empresa tiene una cadena de actividades (diseño, creación, marketing, planificación, mantenimiento, etc.) que aportan valor a sus clientes. A la hora de definir estrategias de mejora habrá que analizar en profundidad esta cadena para averiguar el origen de las ventajas competitivas.

El origen de estas ventajas es el resultado de cinco fuerzas básicas:

• La amenaza de entrada de nuevos competidores. • La presión de los productos sustitutivos. • El poder negociador de los compradores. • El poder negociador de los proveedores. • La rivalidad entre los competidores existentes.

Fruto de ese análisis, podemos marcar los caminos que consideremos más pertinentes. Porter considera tres grandes alternativas estratégicas:

Liderazao de Costos. Consiste en ofrecer precios más bajos que la competencia. Así se consigue atraer a la demanda. En este caso, sería necesario producir a costes reducidos, por lo que la empresa centrará sus esfuerzos en conseguir costes bajos.

Estrategia de Especialización. Otro camino consiste en tratar de ofrecer bienes o servicios mejores que la competencia, y más adecuados a las necesidades de los clientes. Lo ideal es conseguir ofrecer bienes o servicios que son muy demandados por la clientela de los que no existe una oferta saturada. Aquí, la competitividad se consigue a través de una innovación y diferenciación en los servicios, y un esfuerzo por ajustarse a las necesidades del cliente.


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Para provocar la continua adecuación a la demanda, las empresas necesitan conocer con precisión y antelación las necesidades y apetencias del público, y además hacer un esfuerzo por satisfacerlas.

Estrategia de Diferenciación. La tercera gran alternativa se derivaría de combinar las dos anteriores.

Porter considera que si todas las empresas planificaran de forma conveniente, la competencia se estabilizaría y todas las empresas encontrarían un lugar apropiado en el mercado, siendo líderes en costes, diferenciadas o especializadas, por lo que las turbulencias desaparecerían en un entorno competitivo puro.

2.1.3.9. La Arquitectura estratégica de Hameld y Prahalad.

En el libro "Competing for the future" publicado en 1.994 estos autores analizan las razones del fracaso de la teoría estratégica tradicional. La solución la encuentran en lo que denominan empresas "aspirantes" que han conseguido un éxito notable.

Para ellos, los aspirantes triunfan porque los directivos de las empresas emergentes son más previsores que aquellos que arrastran una herencia de gestión. Imaginan productos, servicios e incluso sectores industriales enteros que no existen y se ocupan en crearlos.

Hamel y Prahalad predicen ya en ese año 94 lo que ya es una realidad, la gran batalla del futuro se librará no para conseguir liderazgo de mercado, sino para conseguir liderazgo intelectual. La clave reside en establecer previsiones acerca del futuro, y luego responder a estas preguntas:

• ¿Qué beneficios habrá que ofrecer al cliente en un lapso de 5, 10 ó 15 años? • ¿Qué nuevas competencias (preparación y tecnologías) deberemos tener para

ofrecer dichos beneficios a los clientes? • ¿Cómo tendremos que replantear la relación con los clientes o consumidores?

Para la definición de su teoría, Hameld y Prahalad establecen un término nuevo: Arquitectura Estratégica, la cual define la organización de las competencias que deben enfatizarse inmediatamente, los nuevos canales de comunicación a todos los niveles, internos y externos, que tienen que desarrollarse, y el nuevo orden de prioridades. Arquitectura Estratégica es un plan para aprovechar oportunidades. No fija sus objetivos en maximizar los ingresos o expandir la cuota de mercado de un producto o de un servicio maduro, sino que establece lo que hay que hacer hoy en términos de adquisición de competencias, para prepararse para captar una parte importante de los ingresos del futuro en un área de oportunidades emergentes.

No es una estrategia exenta de riesgos, pues años de inversión en competencia propia pueden ser anulados por azares del destino (competencia desleal, fuga de capital intelectual, etc.) pero el hecho cierto es que las empresas de mayor éxito en la actualidad nacieron de una visión próxima a esta Arquitectura Estratégica definida por los autores mencionados.


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2.1.3.10. Las Disciplinas de Tracy y Wierseman.

Estos autores parten de la base de la existencia de tres disciplinas alternativas para aportar valor al cliente. Las empresas que quieran dominar el mercado deben elegir una y sólo una si quieren conseguirlo.

- Excelencia Operacional. Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra entidad de su mercado es capaz de ofrecer. Funcionan muy bien y garantizan precios bajos y/o un servicio efectivo.

- Liderazgo de Producto. Para conseguir esto, o bien se sitúan los productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado, o se sitúan en el plano de lo muy deseable. Se concentrará en ofrecer productos o servicios que superen los resultados de los existentes.

- Conocer al Consumidor. Se centran en ofrecer de la manera más personalizada posible aquello que el cliente desea.

2.1.3.11 Modelos Basados en la Cooperación.

James Moore parte de la base de que el factor fundamental es la innovación. Prácticamente todas las empresas pueden conseguir beneficios significativos si crean productos, servicios o procesos innovadores o eficientes.

Para que ello ocurra, se hace necesario establecer o mejorar las relaciones con los clientes y proveedores. Cuanto más drástica sea esta innovación, más profundamente involucradas deben estar las otras partes.

Adam M. Branderburguer y Barry J. Nalebuff, dos entusiastas de la teoría de juegos (estudio matemático de la toma de decisiones), concluyen en su libro "Coopetition", publicado en 1.996, que para ganar no es necesario que otros pierdan. Pueden existir varios ganadores, el tema es saber cuando competir y cuando cooperar. Las empresas deben cooperar para crear la tarta y competir para repartirla.

Como vemos, son distintas las aproximaciones y los planteamientos de los teóricos. Sin embargo, sí podemos entresacar una serie de conclusiones básicas.

La planificación estratégica pasa por:

- Centrarse en algo: No intentar abarcar todos los campos ni ser el mejor en todo.

- Gestionar la incertidumbre: por mucho que analicemos y planifiquemos, nuestra organización se asemeja cada vez más a un organismo vivo que se mueve en una realidad cambiante.


Institute fecAológko l i t lo CeAstrucción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

- Gestión participativa: Cuántas más personas consultemos, más campos de enfoque tengamos y más personas colaboren en la definición de la estrategia de empresa, mucho mejor.

- Enfrentarse a la realidad, por dura que pueda parecer en determinados momentos. Sólo así podremos actuar debidamente.

- Cooperar con otras organizaciones de nuestro entorno puede dar resultados muy buenos. ¿Por qué no unir nuestras fuerzas para provecho común?

2.1.4. El proceso estratégico en sus fases.

Al hablar del Enfoque Estratégico tenemos que tener en cuenta su sentido de globalidad, es decir, que afecta a la totalidad de la Empresa, definiendo un orden y una serie de principios básicos y objetivos generales fundamentales de la organización, que deben estar explicitados en términos de Visión, Misión y Valores.

Estos principios y objetivos básicos son los pilares "ideológicos" sobre los que se asienta la empresa y el basamento será tanto más sólido cuanto más representativos y aceptados sean éstos por todas las personas que constituyen la empresa: Directivos, trabajadores, accionistas, clientes, etc.

Pero la consecución de esos propósitos tiene una lectura diferente en función de variables tanto internas como del entorno. En la definición de objetivos o metas, debemos saber dónde estamos y qué elementos pueden afectar nuestro itinerario. De no hacerlo así podemos caminar hacia la cumbre y encontrarnos en el abismo.

Resulta fundamental pues saber "quiénes somos y dónde estamos". Esta reflexión debe incorporar todo el conjunto de circunstancias internas y externas con potencialidad de transformar nuestra ubicación y nuestro sentido.

• En cuanto al exterior o "entorno" de la Empresa, se trata de realizar un análisis ordenado, reconociendo las realidades que condicionan o que abiertamente suponen Amenazas. Y sobre todo, aquello que son posibilidades o que facilitan el logro de los objetivos. Detectar dónde se encuentran Oportunidades relevantes para favorecer nuestra Estrategia.

• En segundo lugar, es necesario reconocer nuestros recursos internos. Es decir, nuestras Fortalezas y nuestras Debilidades en su dimensión exacta.

Una vez que sabemos dónde estamos y dónde queremos llegar, es el momento de explorar los caminos más apropiados, valorando los resultados que se esperan, los riesgos y recursos que se precisan y tomando una decisión firme en función de dichos criterios.

Tras esa determinación de alternativas, es necesario contrastar y elegir. Después vendrá el desarrollo de la alternativa escogida y el diseño e implementación de las medidas correctoras que nos permitan llegar al resultado esperado.


Instituí© Tecnológico cíe lo Construcción ^LLjjíQl MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Pasamos a ver estas etapas de una forma más minuciosa.

Distinguiremos siete momentos. Los veremos detenidamente y analizaremos en qué consisten, cómo debemos llevarlos a cabo en cada momento, cuáles son sus requisitos de calidad y qué técnicas y herramientas podemos utilizar en cada caso para ser más eficaces y eficientes.

2.1.4.1. Análisis del entorno: oportunidades y amenazas.

Las empresas de publicidad viven en un entorno complejo y cambiante que determina profundamente la evolución y comportamiento de las empresas del sector. El esfuerzo al que se ven sometidas es grande, pero es ineludible.

Cuanto más intenso, profundo y continuado sea el esfuerzo, mayores probabilidades de subirse anticipadamente al tren de las oportunidades y obtener el mayor beneficio posible. Cuánto antes se detecte una amenaza, mayores posibilidades de hacerle frente de una forma racional y efectiva.

Podemos considerar que el análisis del entorno constituye una piedra angular en una gestión proactiva y estratégica.

La primera mirada debe centrarse en el entorno en el que vive nuestra empresa, en la realidad del sector. El entorno está constituido por varios subentornos: El subentorno económico, social, cultural, político, legislativo, etc. que pueden introducir determinados condicionamientos.

Otra cuestión es qué debemos analizar en el entorno. Hay que ser vigilantes con toda información que parezca relevante. Puede provenir de:

A.- El macroambiente.

Formado por las fuerzas de mercado, el magma en el que se desenvuelven las relaciones entre empresas, proveedores y clientes. Podemos distinguir los siguientes planos:

A.1.- El Entorno Económico. Todas aquellas variables que afectan significativamente a la oferta y a la demanda de productos o servicios. Parte de estas variables pueden tener una manifestación longitudinal y paulatina, siguiendo la propia evolución social. Por ejemplo: Ingresos per capita de un país, distribución de los gastos, etc.

Otra familia de variables puede aparecer o manifestarse de forma más súbita y tener un mayor impacto positivo o negativo: Aquí tendrían cabida, por ejemplo, todas las medidas del gobierno en política económica, tales como impuestos, tipos de interés, subvenciones por contratación, etc. Otros acontecimientos pueden ser más imprevisibles e impactantes; por ejemplo, la subida de los precios del petróleo, debido a conflictos de dimensión internacional.


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A.2.- El Entorno Tecnológico. Los cambios en la tecnología afectan a la empresa de dos formas fundamentalmente: Por una parte, influyen directamente en los productos que la empresa produce; por otro, al modificar algún aspecto que tiene efectos significativos en la realización, planificación, distribución, etc.

Hay que advertir sobre la aceleración de los ciclos tecnológicos, cada vez más cortos, produciendo una avalancha continuada de innovaciones que ponen en riesgo de obsolescencia el equipamiento de cualquier empresa en un breve periodo de tiempo.

A.3.- El Entorno Legal. Fruto de la actuación de las Instituciones del Estado para intentar equilibrar determinadas situaciones o bien proteger a sectores vulnerables. Todos sabemos en Publicidad cuál puede ser el influjo y el impacto de estas medidas; restricciones a los métodos o a los objetos publicitarios. En muchas ocasiones la actividad reguladora institucional es previsible, si se es lo suficientemente receptivo.

A.4.- Entorno Social. A diferencia de lo que ocurriría tradicionalmente, cambia en la actualidad a un ritmo vertiginoso, ya que dichos cambios no son más que el reflejo de cambios económicos y de modos de vida de una era globalizada. La sensibilidad social es importante no sólo en términos positivos de aprovechamiento de oportunidades, sino también en el sentido de evitar hacer cosas que, aunque legítimas, provocan malestar a determinados grupos sociales. Antes o después revertirá en un deterioro de la imagen de la empresa. La autorregulación deontológica es a la larga tremendamente beneficiosa.

B.- Variables del entorno sectorial.

Tres fuerzas ambientales forman parte del entorno sectorial de la empresa: Competencia, Clientes y Proveedores.

Aunque las variables sectoriales son más asequibles, pues forman parte de la cotidianeidad de las empresas, conviene revisarlas sosteniendo una óptica diferente, pues los riesgos más comunes en esta fase son:

• Los prejuicios que limitan la creatividad de los nuevos puntos de vista. • La conducta inercial, heredera del pasado.

Para evitar estos riesgos, solo cabe afrontar las nuevas situaciones desarrollando un nuevo tipo de competencias.

El enfoque se dirigirá en este caso a captar la máxima información relevante, ordenarla y distribuirla entre el mayor número de responsables involucrados. Para ello, hay que abrir el abanico el máximo para recoger el espectro de acontecimientos más amplio posible.

• Apertura de enfoque. • Capacidad de organizar la información.


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Las técnicas y herramientas más convenientes en esta fase son:

• SISTEMAS DE RECOGIDA Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. . PHILLIPS 6/6 • TÉCNICA DELPHI. • ANÁLISIS DAFO.

2.1.4.1.1. Sistemas de recogida y análisis de la información.

En la situación actual el recurso crítico con más peso es la información. Hemos de realizar un esfuerzo para gestionar la información de forma eficaz. Comencemos por seleccionar cuáles son las áreas de información clave. A continuación presentamos dos gráficos en los que se relacionan las áreas de información más relevantes:

Gráfico 1. Información clave a recoger en cada uno de los Subentornos del Macro ambiente.

Entorno económico

1. Silurian ccoronüca en los próximos años

2. Impacto de la globalización de la economía

3. impacto de los procesos de fusión y alianza entre grandes empresas.

4. Impacto de la moneda única 5. Balanza de pagos y efecto en el cambio

monetario.

Entorno político-legislativo

1. ¿Qué restricciones están surgiendo sobre productos de consumo?

2. ¿Cuáles pueden surgir en los próximos años?

3. ¿Qué restricciones están surgiendo en materia de actividad publicitaria?

4. ¿Qué otras pueden surgir en los próximos años?

Entorno social

1. Tendencias actuales o incipientes en estilos de vida moda etc

2. Causas y posiDies consecuencias. 3. Tendencias demográficas cuantitativas:

crecimiento de la población, concentración en determinadas áreas, etc.

4. Tendencias demográficas cualitativas: envejecimiento, incorporación de la mujer al trabajo, tasa de ocupación y segmentos de actividad, incremento de la población extranjera, etc.


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c i i ct J | i B i I Q T & C Aftiinccieft MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Competencia

¿Cuál es nuestra competencia directa' ¿Cómo se distribuye? ¿Con que lecursos cuenta' ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades' ¿Que ha hecho hasta ahora para posicionarse' ¿Que puede hacei o que hará en los próximos anos? ¿Cuál es nuestra competencia indirecta' ¿Qué podemos hacer frente a ella?

Proveedores

¿Cuál es el valor añadido que nos presta cada proveedor? ¿Cuáles son nuestros mejores proveedores por productos? ¿Qué grado de calidad y eficacia nos dan? ¿Son ajustados los costes al valor del producto y/o servicio? ¿Cómo podríamos medir la calidad de nuestros proveedores? ¿Dónde podríamos encontrar otros? ¿Cómo llegar a acuerdos satisfactorios con nuestros proveedores?

Clientes

¿Quienes son ¡os clientes o usuarios de nuestro producto' ¿Porque compian nuestro producto' ¿Por que compran el producto a maestra empresa' ¿Cuales son las principales ventajas que ven en nosotros' ¿Cuales son los principales defectos que ven en nosotros' ¿Cual es nuestra clientela potencial? ¿Que características tiene' ¿Qué porcentaje representa nuestra clientela actual frente a la clientela potencial' ¿Qué productos o servicios añadidos podemos ofrecer'

A continuación habrá que determinar dónele están las posibles fuentes de información, clasificándolas por orden de utilidad en cada una de las áreas de investigación:

Publicaciones comerciales. Directorios de empresas. Cámaras de Comercio. InfoAdex y otras empresas especializadas. Revistas especializadas del sector de Publicidad. Recursos disponibles en las Asociaciones y Federaciones sectoriales y subsectoriales, etc.

La correcta utilización de estas fuentes, que denominamos secundarias, puede aportarnos mucha luz y en ocasiones puede evitarnos tener que desarrollar actividades de investigación primaria mucho más costosas. Finalmente, debe haber un responsable o responsables encargados de buscar la información, seleccionarla e interpretarla o distribuirla a las diferentes áreas de responsabilidad.


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2.1.4.1.2. Phillips 6/6

Se trata de una técnica de trabajo en grupo, que puede permitirnos obtener un campo de enfoque muy enriquecido.

En esta técnica, se divide al grupo principal en subgrupos de seis componentes que durante 6 minutos discutirán para responder a una pregunta o resolver un problema o caso formulado por el líder o coordinador de la reunión.

El subgrupo se reúne en salas diferentes y cada uno de los integrantes expone su opinión durante un minuto. Un secretario designado por los seis miembros, tomará nota de estas aportaciones y, en el último minuto, se realiza un resumen de la opinión del subgrupo.

Un portavoz de cada subgrupo expone en común sus resultados, que una vez comparados con el resto de los subgrupos, serán sintetizados por el moderador, y anotados. Si todavía quedasen puntos por tratar se repite todo el proceso hasta que se hayan pulido todos los aspectos.

Aunque puede utilizarse sola, suele servir de apoyo a otras técnicas de grupo cuando por alguna razón parezca oportuno: Promover rápidamente la participación de todo el grupo, obtener muchas opiniones en poco tiempo; abrir el campo de enfoque ante una nueva problemática y resolver un problema de forma creativa o detectar divergencias existentes ante un tema concreto.

2.1.4.1.3. Técnica Delphi

Es una metodología compleja, que no requiere de la reunión o presencia física de los asistentes.

Los pasos a seguir son:

1. Se identifica la cuestión planteada y se pide a los participantes que aporten soluciones mediante una serie de cuestionarios diseñados cuidadosamente.

2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.

3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y se reproducen.

4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.

5. Después de ver los resultados se pide de nuevo la solución a cada uno de los miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.

6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sea necesario para alcanzar el consenso.


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Clípr

Esta técnica aisla a los participantes de las influencias. Al no exigir la presencia física de los integrantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente dispersos.

La lentitud achacable a este método se puede corregir con la utilización de las nuevas tecnologías (fax, correo electrónico, Internet) apoyados por las tecnologías de comunicación, el método Delphi ha ganado en fluidez, rapidez y posibilidades de aplicación en la resolución de problemas.

2.1.4.1.4. El análisis DAFO

Este método intenta hacer una exploración de Puntos Fuertes, Puntos Débiles, Oportunidades v Amenazas.

Puntos Fuertes y Débiles. Hacen referencia a la interioridad de las personas, grupos u organización (empresa), mientras que Amenazas y Oportunidades centran su atención en el entorno.

Por ejemplo:

DEBILIDADES

• Sector muy personalizado. • Estructura poco flexible. • Mentalidad individualista. • Falta de investigación en el medio. • Menor creatividad.

FORTALEZAS

• Buen momento del sector. • Creación de nuevos productos.

AMENAZAS

• Restrictividad de Administraciones Públicas y Ordenanzas Locales.

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• Aglutinar recursos. • Nuevas herramientas de

investigación. • Estudios. • Situación económica favorable.

Gráfico 2. Análisis FODA del Subsector Publicidad Exterior.


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2.1.4.2. EVALUACIÓN. ¿QUÉ HEMOS CONSEGUIDO? (¿QUÉ ESTAMOS CONSIGUIENDO?)

La Evaluación debe incorporarse a la Estrategia desde el principio, desde el propio diseño y simultáneo al Proceso de Planificación.

Controlar significa guiar las acciones de tal forma que sus resultados coincidan o superen incluso, los objetivos establecidos. Su importancia es clave y sus principales ventajas son:

• Aumentar la eficacia. • Aumentar la eficiencia. • Aumentar la motivación.

El Proceso de Evaluación y Control comienza con la implantación de la Planificación, cuando se comunica a las personas de la empresa los objetivos que se pretenden conseguir. Es por tanto una condición de eficacia el que las personas estén informadas de los objetivos, para que así puedan implicarse en el Proceso de Planificación.

Es básico que la información sea comparable y medible. Siempre habrá de tenerse en cuenta si la Planificación es correcta o contiene lagunas, errores o imprecisiones.

Puede decirse que nos hallamos ante una etapa en la aplicación del Método Estratégico. Consiste en construir un Control Estratégico.

Para ello es necesario determinar ciertos indicadores a los que reconocemos fiabilidad como expresivos del grado en que vamos consiguiendo nuestros Objetivos Estratégicos. En su caso, nos señalarán el grado de desviación en que hayamos incurrido, de tal modo que sea factible la corrección de tal alejamiento.

El Control Estratégico es distinto del Control de Gestión. El Control Estratégico debe tener autonomía propia, pero también articularse con el Control de Gestión ordinario.

Cada nivel de Planificación exige un tipo determinado de control. En una empresa la Planificación concreta debe incluir volúmenes de producción, precios, logística de distribución e instrumentaciones específicas. La Planificación concreta ha de ser amplia, muy cercana a la ejecución, y bastante diversificada. Eso requiere, a su vez, un Control o seguimiento concreto y diversificado.

En cambio, el Control Estratégico requiere que vigilemos la consecución de los grandes objetivos que constituyen la Estrategia, y en todo caso ciertos Objetivos Tácticos en cuanto que son medios para conseguir aquellos.

La Planificación Estratégica posee un enfoque amplio y un despliegue de largo alcance, por ello los instrumentos de evaluación y control debe situarse en el plano del análisis macroscópico, en


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los perfiles y relieves gruesos, aquellos que dibujan la silueta del logro de una nueva fisonomía. El detalle es cosa reservada a la política de cada día y a sus instrumentos de gestión y control.

Los riesgos o peligros que deben evitarse son:

• Generar instrumentos poco fiables. • Validación dudosa de los criterios. • Inexistencia de historiales de referencia. • Situar los instrumentos de control en el final de los procesos. • Diseñar instrumentos de control excesivamente costosos.

Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando las siguientes competencias:

• Capacidad analítica. • Rigor. • Espíritu crítico y constructivo.

Para establecer unos sistemas de evaluación y control apropiados, debemos manejar correctamente las siguientes técnicas:

• Reuniones • Instrumentos de medida • Gráfico de control

2.1.4.2.1. Reuniones.

Una vez puesta en marcha la Ejecución, es necesario asegurarse de que todo hecho es registrado y controlado. Una comprobación de la situación real respecto al presupuesto y al programa, proporciona una referencia clara de la evolución de los acontecimientos y de las posibles desviaciones respecto al plan que pueden necesitar una acción correctora.

Debido a la importancia y complejidad de establecer sistemas de control apropiados, se hace necesaria una dirección participativa, a la hora de establecer criterios, métodos, tiempos y responsables para efectuar las evaluaciones oportunas.

2.1.4.2.2. Instrumentos de medida.

Llamamos Instrumento de Evaluación a un mecanismo (si es posible automático) de contraste objetivo de determinados aspectos de la realidad. El más popular de estos mecanismos es el Examen o prueba objetiva, por el que todos, desagradablemente, hemos pasado en algún momento de nuestra vida.

La misión de los Instrumentos de Evaluación es ofrecernos una fotografía de contraste del estado real de las cosas respecto del óptimo. En nuestro caso, en la Evaluación de un Plan


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Estratégico, los instrumentos de evaluación nos darán una información del estado del plan respecto del óptimo marcado en forma de Objetivos del Plan.

Hemos mencionado en el primer párrafo el deseo de establecer mecanismos automáticos, cuando fuere posible, para evaluar determinado comportamiento que afecta al Plan Estratégico.

El automatismo del instrumento evaluador nos garantiza un mayor grado de objetividad en la información aportada que la de aquellos Instrumentos de Evaluación con componentes "opináticos".

El mecanismo automático por antonomasia es el Indicador. Un Indicador es una información condensada en torno a un o unos números. Por ejemplo el Número Uno, los 40 Principales, el dígito correspondiente al incremento del IPC, etc. Estos indicadores nos dan una información inmediata representada en forma numérica.

Pero, ¿cómo establecer Indicadores?

Una forma de crear estos indicadores es crear "ratios", o proporciones de cosas respecto de otras cosas. El tanto por cien es simplemente un ratio. Por ello vamos a proponer el uso de ratios para evaluar determinados aspectos del plan estratégico.

Algunos elementos del plan, sujetos de evaluación, no pueden ser evaluados mediante este tipo de instrumento de tipo automático, por ejemplo la calidad de la formación. En un caso como éste, la evaluación de la calidad de la formación, habremos de utilizar Indicadores de Referencia. Los Indicadores de Referencia nos dan una información "indirecta" de aquello que queremos conocer.

En nuestro caso pueden ser útiles como Indicadores de Referencia, el número de trabajadores que han adquirido los conocimientos teóricos y las habilidades prácticas propuestas como objetivos de formación para determinado nivel o curso, o el número de trabajadores que muestren satisfacción tras su paso por un ciclo de formación.

En la medida de lo posible trataremos de utilizar instrumentos cuya objetividad sea irreprochable (automáticos). Cuando evaluemos aspectos de la Estrategia para los que no dispongamos de tan fría objetividad, tendremos que crear cuadros de indicadores referenciales, como ha quedado expresado para el caso de Evaluación de la Calidad de la Formación, pero también para cualquier otra cuestión no sujeta a mesura cuantitativa. En términos generales podemos hablar de tres tipos de instrumentos de evaluación de los que podemos servirnos:

• Indicadores Automáticos (Cuantitativo). • Cuadros de Indicadores Referenciales (Cuantitativos). • Instrumentos de opinión (Cualitativos).

Lógicamente la elección y/o el diseño de Instrumentos de Evaluación es dependiente del tipo de Plan establecido y sobre todo de los Objetivos fijados.


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2.1.4.2.3. Gráfico de control.

Una vez establecidas las medidas de referencia, es necesario interpretarlas y divulgarlas convenientemente. Hay que tener en cuenta que no todas las personas que participan en una actividad, plan de mejora, proyecto, etc. tienen que ser expertos conocedores de ratios o de conceptos estadísticos. La forma más clara y útil es presentar los datos mediante el uso de gráficos. Es importante que dichos gráficos sean ilustrativos, atrayentes y sencillos de interpretar, ya que tienen un poder de comprensión y motivación muy fuertes. (Recordamos el impacto mental que poseen al poner en relación tanto el Pensamiento Analítico como el Analógico.)

CUADRO SINÓPTICO DE LAS FASES EN LA PLANFICACIÓN ESTRATÉGICA

FASE

2. Análisis Interno

OBJETIVO COMPETENCIAS

1. Análisis Externo Visión del entorno, detección de oportunidades y amenazas

Apertura de enfoque capacidad de organizar la información

3. Establecimiento de objetivos.

SUBFASE 1 Reconocimiento de nuestra posición, valorando los puntos fuertes y debilidades. SUBFASE 2 Análisis de las causas críticas para la intervención

Idea clara y precisa de lo que queremos lograr.

PELIGROS ¡MÉTODOS

Los juicios previos, limitadores de nuevos puntos de vista. La inercia o peso del pasado.

SUBFASE 1 Visión general Amplitud de enfoque Actitud de mejora SUBFASE 2 Actitud analítica. Flexibilidad de enfoque.

Cuantificar Consensuar

SUBFASE1 Elaborar juicios previos Ambiente enrarecido SUBFASE 2 Confundir síntomas con causas. Centrarse en una causa. Centrarse en las causas menos relevantes

iRECOGIDAY ÍANÁLISIS DE LA ¡INFORMACIÓN. ¡PHILLIPS 6/6 TÉCNICA DELPHI ANÁLISIS DAFO.

SÜBJFASEl PROBLEM REPORT. EL FLUJOGRAMA. jSUBFASE 2 [DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ¡DIAGRAMA DE JSHIKAWA DIAGRAMA DE PARETO.

Falta de concreción Falta de realismo Falta de consenso y compromiso.

¡REUNIÓN ¡PARTICIPATIVE ¡CUESTIONARIO DE ¡VERIFICACIÓN

4. Generación de alternativas.

¡5. Selección y evaluación de alternativas.

Abrir al máximo el abanico de alternativas posibles

Elegir la alternativa más adecuada.

Creatividad, intuición, pensamiento divergente.

Juicio y análisis crítico. Capacidad de comunicación. Capacidad práctica.

Fijeza funcional. Expertitis Juicio crítico Respuesta correcta. Miedo al ridículo.

Escasas alternativas de partida. Criterios poco definidos. Falta de ponderación. No tener en cuenta todos los criterios.

¡MAPAS CONCEPTUALES TORMENTA DE IDEAS. MATRIZ DEL ¡DESCUBRIMIENTO „ _ _ _ _ _ _

PARES. ¡CRITERIOS iPONDERADOS. GRÁFICOS PERT ¡ÁRBOLES DE ¡DECISIÓN


1TC institute tecnológico de lei Coftstrucciéi ^ ¡Lu í j ^ MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

16 Implantación

l7 Evaluación

Diseñar e implementar el plan de acción

Monitonzar el proceso, introduciendo medidas de mejora

[Énfasis en el detalle (Comunicar y delegar

Se descuidan acciones o aspectos importantes Falta de fe ante los primeros resultados, si no son los esperados

Tener presente desde el principio Actitud de mejora

Instrumentos poco válidos y fiables Falta validez en los criterios Falta de medidas previas Se realiza sólo ai final

WBSGANT PERT LISTA DE VERIFICACIÓN

¡REUNIONES INSTRUMENTOS DE MEDIDA GRÁFICOS DE CONTROL

2.1.5. Cómo establecer las unidades estratégicas de negocios.

La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en términos de productos. Están en "el negocio de la industria automotriz" o en el "de las reglas de cálculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran siempre. Desde luego, la administración debe evitar una definición de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeño fabricante de lápices se considera a sí mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podría expandirse hacia la fabricación de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto más amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lápices.

Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán, y la tecnología que satisfará estas necesidades.

Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratégicamente. Una UEN tiene tres características:

Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía; Tiene sus propios competidores; Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.

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Modelo Portafolio BCG OPERACIÓN CASH (participator) mercado)

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USOCSSH (crecimiento)

2.2. Método BCG.

El portafolio de productos

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Boston Consulting Group, desarrolló hace algunos años una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa. Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa. La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el título de "El Portafolio de Productos".

El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que generó el principio conocido como la "administración del portafolio de productos". Este concepto ha sido aplicado intensivamente en la administración de inversiones, donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de ellos con diferentes características relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la reevaluación. Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance positivo.

Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio, como el mencionado, son métodos que permiten a la dirección de la empresa determinara la posición competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribución que da el producto, en comparación con otros. Este análisis puede ser de productos o líneas de productos.

En la matriz de crecimiento-participación, los círculos representan la dimensión y posición actuales de los negocios de la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.

En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto.

En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de


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la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el 10% del volumen de ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la líder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más fuerte en el mercado respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.

El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relación con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, según esta teoría, pueden dividirse en cuatro grupos: estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogación y perros.

1.- Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participación importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como están en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos. Aunque es posible un crecimiento rápido tanto en ventas como en beneficios, los mercados de crecimiento alto son sumamente atractivos para la competencia. Por lo tanto, los Productos Estrellas continuamente deben recibir recursos de efectivo que le permita a la empresa proteger la posición del mercado. La mayoría de los ingresos que generan deben invertirse en si mismos.

2.- Vacas lecheras. Estos también tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la generación de efectivo.

3.- Los signos de interrogación. Estos productos, según el modelo, tienen una participación baja pero poseen gran potencial, por lo que requieren gran atención para que tengan una participación importante en la mezcla de productos.

4.- Perros. Son productos de baja participación en mercados y de crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo. Generan escasas cantidades de efectivo, pero tampoco las requieren.

Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en porciones alta y baja, en relación con (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la posición competitiva.

La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico de abajo (Fig. 1).

Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para hacer análisis y proyección del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocación en la matriz dependerá de su comportamiento en el mercado.


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Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la dirección una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos.

Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.

Fig. 1. Matriz BCG.

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N T O

D E L

M E R C A

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Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.

La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:

• Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.

• Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.

• Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.

• Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de crecimiento -participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento - participación se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más razonable.

El peor error es requerir a todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser:

• Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento;

• Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasión;

• Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.

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Planteamiento Previo

Los planteamientos de sentido estratégico permiten adquirir y/o desarrollar una visión global, valorando la importancia relacional de cada aspecto concernido por la actividad empresarial en el sector de la Publicidad.

La reflexión sobre los principales enfoques estratégicos nos permiten estimar las contribuciones alternativas en cada caso, pero es necesario conocer cuestiones de orden metodológico, conocer el enfoque de la Planificación Estratégica en sus fases, identificar los riesgos y los obstáculos en cada momento.

La determinación de los retos y las amenazas, elementos sustantivos del enfoque estratégico, es la forma de adquirir una base sólida en materia de metodología estratégica, manejando y/o dominando las principales técnicas y herramientas.

2.3. El enfoque de General Electric

La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base en su posición en la matriz de crecimiento - participación. Si se introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento - participación puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la General Electric. En esta ocasión el tamaño del círculo representa el del mercado relevante, en vez del tamaño de negocio de la compañía, y la parte sombreada del círculo representa la participación en el mercado del negocio.

Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del sector y posición competitiva. Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean la mezcla requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en esos mercados. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.

Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice.

Así, lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc. La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del crecimiento, la calidad del producto, etcétera. Dos de los factores del modelo BCG (índice de crecimiento del mercado y participación en éste) se subtotalizan en dos grandes variables de este modelo. El modelo General Electric conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG.


instituid Tecnológico de leí Construcción ^Evffij^ MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores que subyacen en estas variables:

a. factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado:

tamaño total del mercado índice anual de crecimiento del mercado margen histórico de utilidad intensidad competitiva requerimientos tecnológicos vulnerabilidad inflacionaria necesidades energéticas impacto ambiental impacto social, político, legal

b. factores que subyacen en la posición competitiva (puntos fuertes o atributos de la empresa):

participación en el mercado crecimiento de la participación calidad del producto reputación de la marca red de distribución eficiencia en la promoción capacidad productiva eficiencia productiva costos unitarios proveedores desempeño en investigación y desarrollo personal administrativo

La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la posición del negocio con relación a ese factor. Las clasificaciones, después, se multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a los valores, los cuales se suman para cada dimensión. La matriz de GE está dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a tres zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican UEN fuertes, en las que la empresa debe invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan del lado inferior izquierdo al superior derecho, muestran UEN regulares en cuanto al atractivo total: la empresa deben por consiguiente, propugnar por selectividad/ingresos. Las tres celdas del lado superior derecho indican UEN bajas en cuanto a atractivo total. La empresa debe pensar seriamente en cosechar/finiquitar. La administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del


Instinto fecfi@lé§Í€G de la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

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competidor, nuevas tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se indican mediante la longitud y sentido de los vectores.

Por último, la administración decidirá qué pretende hacer con cada negocio. Los directivos de mercadotecnia encontrarán que su objetivo no siempre consiste en estructurar las ventas de cada UEN. Quizás su trabajo consista en conservar la demanda existente con menos dinero para el área de mercadotecnia, o retirar efectivo del negocio y permitir que caiga la demanda. Así, la labor de la administración de mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociado con la administración corporativa. La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la función de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.

Grado de fortalezas de la empresa / estrategias

Posición proteccionista

invertir para crecer a una tasa máxima susceptible de ser soportada

Concentrar esfuerzos en mantener el grado de fortaleza

Invertir para estructurar

Plantear desafíos en cuanto a liderazgos

Estructurar en forma selectiva en los puntos fuertes

Reforzar áreas vulnerables

Estructuraren forma selectiva

especializarse en torno a atributos limitados

buscar la forma de subsanar deficiencias

retirarse si se carece de indicadores de un crecimiento sostenido

MEDIO Estructurar en forma selectiva

invertir fuertes sumas en los segmentos atractivos

estructurar la capacidad para contrarrestar la competencia

enfatizar las utilidades incrementando la producción

Selectividad/Administrar para obtener ingresos

Protegerse contra el programa existente

Concentrar la inversión en aquellos segmentos donde la rentabilidad es buena y se corre escaso riesgo

Expansión limitada o cosechar:

buscar la manera de crecer sin correr riesgo excesivo; de lo contrario, minimizar la inversión y racionalizar las operaciones

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Protegerse y reorientarse:

administrar en función de las utilidades actuales

concentrarse en segmentos atractivos

defender los puntos fuertes o atributos

Administrar para obtener ingresos:

proteger la posición en los segmentos más rentables

mejorar la línea de productos

reducir al mínimo la inversión

Finiquitar:

vender en el momento en que se maximice el valor del dinero en efectivo

mientras tanto, reducir los costos fijos y evitar inversiones


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2.3.1. Crítica a los modelos de cartera:

El uso de estos modelos ha generado muchos beneficios, en tanto los modelos hay ayudado a los directivos a pensar más en términos de futuro y estratégicos, comprender mejor la economía de sus negocios, mejorar la calidad de sus planes para tener una mejor comunicación entre los negocios y la administración corporativo, identificar con precisión las brechas de información y los asuntos importantes, eliminar los negocios raquíticos y reforzar sus inversiones en negocios más promisorios.

Por otra parte, los modelos de cartera deben utilizarse con precaución, ya que pueden conducir a que la empresa ponga un énfasis excesivo en el crecimiento de la participación en el mercado y en el ingreso en negocios de gran crecimiento, descuidando la administración de los negocios actuales. Los resultados son sensibles a las clasificaciones y ponderaciones y pueden manipularse para producir una posición deseada en la matriz. Más aún, debido a que se obtienen procesos promedio, dos o más negocios pueden terminar en la misma celda, pero diferir enormemente en las calificaciones y ponderaciones fundamentales. Muchos negocios quedarán en la mitad de la matriz debido a compromisos en las clasificaciones, lo que hace difícil saber cuál debe ser la estrategia adecuada. Por otra parte, los modelos omiten delinear las sinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocio podrá ser arriesgada. Existe el peligro de finiquitar una unidad de negocios que genera pérdidas y que de hecho ofrece una competencia central esencial de la que requieren otras unidades de negocios. Sin embargo, los modelos de cartera en general han mejorado la capacidad analítica y estratégica de los directivos y les ha permitido tomar decisiones difíciles sobre la base de una información mejor orientada y más sólida de lo que permitiría la mera impresión.

2.3.2. Cómo planear nuevos negocios corporativos.

Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirán proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las ventas y utilidades proyectadas serán menores de lo que desea lograr la administración corporativa en su horizonte de planeación. Después de todo, en el plan de cartera se incluirá la desaparición de algunos negocios, los cuales deberán sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se desean a futuro y las ventas proyectadas, la administración corporativa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeación estratégica.

Crecimiento intensivo

Penetración en el mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Crecimiento integral

Integración inversa

Integración directa

Integración horizontal

Crecimiento diversificado

Diversificación concéntrica

Diversificación horizontal

Diversificación conglomerada


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Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo).

La segunda consiste en identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integral).

La tercera es identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente (oportunidad de diversificación de crecimiento). Las oportunidades específicas dentro de cada clasificación se pueden resumir así:

2.3.2.1. Crecimiento intensivo.

La administración corporativa debe revisar primero si hay nuevas posibilidades para mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff propuso un marco muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo llamado grid de expansión de un producto /mercado.

En principio, la administración considera si podría captar mayor participación en el mercado con sus productos recientes en sus mercados actuales (estrategia de penetración en el mercado). Luego considera si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo del mercado). Entonces considera si puede desarrollar nuevos productos de interés potencial para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo del producto). Más adelante también revisará las oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación)

2.3.2.1.1. Estrategia de penetración en el mercado.

Aquí la administración busca las formas de incrementar la participación en el mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales. Existen tres formas principales de hacerlo:

• Tratar de estimular a sus clientes actuales para que adquieran mayor cantidad de sus productos;

• Tratar de atraer a los clientes de la competencia para que cambien de marca • Tratar de convencer a los no consumidores para que empiecen a adquirir sus productos.

2.3.2.1.2. Estrategia de desarrollo del mercado.

La administración también puede buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales. En primer lugar la empresa puede tratar de identificar grupos de usuarios potenciales en las áreas de ventas actuales cuyo interés pudiera estimularse.

Segundo, la empresa podría buscar canales de distribución adicionales en sus áreas actuales. Tercero, podría considerar la venta en nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior.


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2.3.2.1.3. Estrategia de desarrollo del producto.

Como paso siguiente, la administración deberá considerar algunas posibilidades de desarrollo de nuevos productos. Una vez que se han examinado todas estas estrategias de crecimiento intensivo es de esperarse que la administración contemple diversas maneras de crecer; pero ya que esto podría no ser suficiente, deberá también considerar las posibilidades de crecimiento integral.

a. Crecimiento integral

A menudo las ventas y utilidades de un negocio pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial, mediante una integración regresiva, progresiva y horizontal. La empresa puede adquirir uno o más de sus proveedores para obtener mayores utilidades y control (estrategia de integración regresiva) o bien podría adquirir los negocios de algunos mayoristas o detallistas en especial si son muy rentables (estrategia de integración progresiva). Por último, podría adquirir los negocios de uno o más competidores (estrategia de integración horizontal).

Mediante la investigación de los movimientos de integración posibles, la empresa puede encontrar fuentes adicionales para incrementar su volumen de ventas en los próximos períodos. Sin embargo, estas nuevas fuentes pueden aún no ser suficientes para alcanzar el nivel de ventas que se pretende, en cuyo caso la empresa debe considerar movimientos de diversificación.

b. Crecimiento mediante la diversificación

El crecimiento de diversificación se justifica cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es, por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente atractiva y la empresa tiene la combinación de aptitudes favorables en los negocios que se requieren para alcanzar el éxito. Pueden considerarse tres tipos de diversificación.

• Estrategia de diversificación concéntrica: La empresa podría buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o tecnológica con las líneas de productos existentes, aún cuando los productos pudieran atraer aun nuevo tipo de cliente; • Estrategia de diversificación horizontal: La empresa puede buscar nuevos productos que resulten atractivos para sus clientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnológicamente relacionados con su línea actual de productos; • Estrategia de diversificación conglomerada: La empresa podría buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnología, productos o mercados actuales.

Una empresa puede sistemáticamente identificar nuevas oportunidades de negocios utilizando un marco de sistema de mercadotecnia, considerando primero la manera de intensificar su posición en los mercados de productos actuales, y después las formas de integrarse regresiva, progresiva u horizontalmente, con relación a sus mercados actuales y, por último buscando oportunidades rentables fuera de sus negocios actuales.


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2.4. Alianzas estratégicas y empresas conjuntas

Gran parte del trabajo de los especialistas en planeación estratégica implica determinar la mejor manera de ensanchar las operaciones de la empresa hacia nuevos mercados. Si el objetivo es incursionar en un mercado extranjero, puede emplearse alguna de estas tres formas:

1. Establecer una subsidiaria en el extranjero: es costoso y consume tiempo, pero le confiere un control total de la empresa matriz. Aún así, al transcurrir el tiempo algunas subsidiarias logran independizarse de la casa matriz en cuanto al establecimiento de políticas.

2. Adquirir competidores y otras empresas: Es la forma más costosa de incursionar en otro mercado y está sujeta a todas las dificultades implícitas en tratar de seleccionar e integrar una adquisición. Relativamente pocas empresas han demostrado tener éxito considerable con esta estrategia.

3. Formar alianzas y empresas conjuntas: Si bien resulta complejo, presenta la ventaja de que es menos costoso y consume menos tiempo que iniciar una empresa o hacer adquisiciones. Las alianzas se emprenden por diversos motivos: para tener acceso a nuevas tecnologías, incursionar en mercados bloqueados, disminuir la inversión que se necesita, tener acceso a una marca o a un grupo de consumidores o para lograr una cobertura más amplia a nivel global. El número de empresas conjuntas se ha incrementado de manera notoria en las últimas décadas; sin embargo, se ven sujetas a problemas como desacuerdo entre los socios acerca de inversiones adicionales, expectativas diferentes respecto a rendimientos, falta de capacidad para cambiar al ritmo en que lo hacen las condiciones del mercado, barreras culturales de comunicación y dificultades para integrar los sistemas contables y de información de ambas empresas.

Dentro de las alianzas existen cuatro tipos de alianzas mercadológicas:

a. alianzas de producto y/o de servicio: pueden variar de una compañía que le otorga permiso a otra para fabricar su producto; se le otorga a dos empresas que en conjunto comercializan sus productos complementarios; le otorga permiso a dos empresas que en forma conjunta diseñan, fabrican y comercializan un nuevo producto. También se puede lograr una alianza mercadológica entre una empresa que ofrece productos y otra que ofrece servicios. Por último, también puede celebrarse entre dos empresas que ofrecen servicios.

b. Alianzas promocionales: Una compañía puede estar de acuerdo en promover un producto o servicio de otra.

c. Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios de apoyo logístico para los productos de otra.

d. Colaboraciones en precios: en este caso una o más empresas se unen en una colaboración especial en cuanto a precios. Es frecuente, por ejemplo, entre cadenas de hoteles y empresas de locación de automóviles.

Las compañías tienen que pensar con más detenimiento en encontrar socios que sean capaces de complementar sus fortalezas o de compensar sus debilidades. Las alianzas, instrumentadas correctamente, permiten a las empresas un mayor impacto de ventas a menores costos.


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CAPITULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN. 3.1. Tipo de investigación.

La presente investigación está dada con base en un estudio descriptivo donde se determinan y miden las variables en el mercado de construcción de fachadas y cubiertas de aluminio y cristal, donde se determina la posición sectorial de una empresa para proponer las estrategias que le permitan conservar su posición en el mercado nacional, tratando de minimizar el riesgo en las inversiones.

3.2. Hipótesis.

H1. Con un buen posicionamiento estratégico se garantizará la permanencia en el mercado de la empresa minimizando riesgos.

3.3. Modelo operacional de las variables.

Y1

X1

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Variables independientes

PERMANENCIA EN EL MERCADO

Y2

MINIMIZAR LOS RIESGOS EN LA INVERSION

Variable dependiente

3.4. Descripción de las variables.

X1. Posicionamiento estratégico.- lugar que tiene una empresa dentro de su mercado, afectado por la participación y crecimiento del sector, tomando en cuenta modelos para determinar dicha posición. Y1. Permanencia en el mercado.- situaciones internas y externas en la empresa que hacen que ésta no pierda su posición e inclusive le hagan crecer. Y2. Riesgo en la inversión.- técnicas que, a través de medir variables garanticen una recuperación en las inversiones.

3.4. Diseño de la investigación.

El presente estudio se realiza bajo un esquema no experimental (Dankhe 1988), ya que el investigador y el desarrollo del estudio se realiza sin manipular las variables.


1TC Institute fecneiégico de lo Coistrucciói MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

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CAPITULO IV

4.1. Descripción.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS (UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS).

La empresa Grupo Aluvisa fue fundada en 1967 por el Sr. Gabino Lombana Pardo con el nombre original de Vidrio S.A., dedicada a la venta e instalación de todo tipo de vidrio para propósitos arquitectónicos. En 1974 la empresa incorporó a su línea de ventas la distribución, instalación y fabricación del aluminio arquitectónico. En 1988 se realizó otro cambio con la nueva imagen de la empresa, así como el registro de la marca y logotipo de Grupo Aluvisa y su actual nombre Grupo Aluminio, Vidrio y Construcción S.A. de C.V. Desde entonces la empresa se dedica a la ingeniería, construcción, fabricación e instalación de vidrio, aluminio y recubrimientos de panel arquitectónicos. Los productos que ofrece se dividen en las siguientes categorías:

• muro cortina • cancelería • visión total • skylight • recubrimiento arquitectónico • U-Glass

La capacidad actual de la planta en el Distrito Federal es de 800 m2 de líneas de producción (almacén, corte, armado, envidriado y maniobras) más 300 m2 de oficinas en dos edificios. Todos los activos son propiedad de la empresa. Esta planta procesa anualmente un promedio de 350 toneladas de aluminio arquitectónico, 40,000 m2 de cristales tanto dobles como sencillos y 15,000 m2 de paneles sintéticos de aluminio. Asimismo, se fabrican los anclajes estructurales secundarios y bastidores de acero que son requeridos para la instalación de los productos. Los empleados de campo son aproximadamente 50 empleados, mientras que la planta cuenta con 61 empleados incluyendo tanto las líneas de producción como las oficinas, divididos de la siguiente manera:

Oficinas

Dirección General. Administración. Construcción Producción y Compras. Ingeniería Exportación. Choferes Aseo Vigilancia

Cantidad Personal.

2 empleados. 4 empleados. 6 empleados. 2 empleados. 3 empleados. 1 empleados. 2 empleados. 1 empleados. 2 empleados.

Subtotal. 23 empleados


ITC Instituto ftcflolófico ele lo €#istrucciófl MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Líneas de producción

Corte y Ensamble de Aluminio. Envidriado y sellado. Producción de Paneles. Limpieza. Maniobras y Transporte.

Cantidad Personal

17 operarios. 7 operarios. 3 operarios. 1 operario.

10 operarios.

Subtotal. 38 operarios.

4.2. Filosofía de la empresa.

Creemos que nuestra responsabilidad para con:

Nuestros Clientes: Es brindarles productos y servicios de excelente calidad que nos permitan continuar con su preferencia.

Nuestros empleados: Es proporcionarles una justa remuneración por su trabajo, estableciendo y manteniendo un sistema de gestión del personal que asegure la calidad; incluyendo la convivencia, la participación, la iniciativa, el trabajo en equipo y el desarrollo personal y profesional.

Nuestros proveedores: Es coadyuvar a la formación de una relación de alianza que propicie el bien mutuo y la mejora continua.

Nuestra sociedad: Es ser una empresa responsable y participar en la generación de empleos.

4.3. Misión.

Mantenernos como empresa líder en fabricación, construcción, producción y desarrollo de sistemas especializados de cancelería de aluminio y cristal de México.

4.4. Visión.

Convertirnos en una empresa de calidad mundial, productora e innovadora de sistemas de cancelería de aluminio y cristal.


Instituí® Tecnológico de lo Construccióii ^ S u B ^ MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

4.5. Valores.

Responsabilidad Congruencia Equidad Trabajo en equipo Lealtad Honestidad Bien común

4.6. Análisis FODA.

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DEBILIDADES

» Proveedores / suministro. • No existe control de calidad. • Mentalidad individualista. • Clima organizacional desfavorable. » Búsqueda de clientes nuevos » Gran rotación de personal • Falta de liquidez » Gran porcentaje de finiquitos de

obra incobrables

• Buen momento del sector. » Experiencia » Prestigio de marca » Cartera de clientes

AMENAZAS

• Incursión en la construcción de fachadas y en la producción de líneas comerciales por parte de algunos proveedores en el mercado nacional.

• Competencia de mano de obra con países asiáticos.

OPORTUNIDADES

• Maquilas para empresas extranjeras • Sector especializado y poco

competido. • Desarrollo e innovación de sistemas

propios patentados de cancelería. • Situación económica favorable.

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Consumo de lámina de aluminio (toneladas) vs. consumo nacional de lámina de aluminio para la construcción (año 2004)

1 0 05%

1,920 99 95%

Q Consumo nacional • Consumo Aluvisa

CESAR YAIR AGRAZ SANCHEZ CASTRO Pagina 44 de 77

SB MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

$120,000,000 i

$100,000,000 -

$80,000,000

$60,000,000 -

$40,000,000

$20,000,000

$0

Ventas en los últimos 3 años

^ • • H ^^^H ^ ^ ^ H ^^^H ^ ^ ^ H ^^^H ^^^H ^^^H ^^^H H H ^^^H ^^^H 1 *

2003 2004

l

^ ^ ^ ^

Hj H ^^^H ^^^H ^^^H ^^^^^^^^g

^^^B 2005

Producción por producto (m2) en los últimos 3 años

119,398

70,583

.2.34% 11,437

i.94% ^ ^ 0 1 % 10f611 10,002

muro cortina cancelería U-Glass recubrimiento visión total

Producto

6,1002 67%

skylight

Porcentaje de utilidad e indirectos promedio en los últimos 3 años según producto

10 r cancelería skylight visión total muro cortina recubrimiento U-Glass

Producto


ITC Instituto lecAtlórfco de Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Variaciones en producción (m2) por tipo de producto en los últimos 3 años

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—•- muro cortina - * - cancelería

— visión total

- * - skylight

- * - recubrimiento

- — U-Glass

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2003

40.35

12.04

1.47

0.04

1.57

0.00

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2004

10.22

25.92

0.88

1.06

4.28

1.95

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2005

68.82

32.62

7.64

5.00

4.76

9.49

CESAR YAIR AGRAZ SÁNCHEZ CASTRO Página 46 de 77

ITC 0 W tffyjfo


Tipología de obra realizada durante los últimos 3 años

40% T - — -

35%

30% -

25% -(A

1 20% -o

15% -

10% -

5% -

no/

Habitacional, 35%

-

Oficinas, 31%

- Comercial, 23%

— - -

| 1 | | ¡ ¡ | 1 Educativo, 10%

l|||i|i- —

Habitacional Oficinas Comercial Educativo

Tipología de obra

D Habitacional

B Oficinas

ü Comercial

D Educativo

Registro histórico de Aluvisa (hasta 2005)

Oficinas Habitacional Comercial Educativo Industrial

Tipología de obra

Salud Turístico


Instituid feciofó§Í€§ ele ÍÜ Ctnstrucción ^8¿¿I¡P MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CAPITULO VI POSICIÓN COMPETITIVA Y ATRACTIVIDAD DEL

MERCADO DE LAS UEN (PRODUCTOS).

6.1. Muro cortina.

6.1.1. Descripción del producto. Este tipo de producto comprende a las fachadas integrales tradicionales, las cintas ventana (ribbon windows) y el muro cortina (curtain wall), éstos últimos conformados ya sea de cristal y aluminio, de rejilla tipo louver, de panel compuesto de aluminio, etc.

6.1.2. Proceso constructivo.

Generalmente estos productos se fabrican con perfiles de aluminio de extrusión, es decir, que no son de línea comercial, sino de fabricación especial y sobre diseño según la ingeniería requerida y cuya instalación se realiza mediante un sistema de módulos machihembrados (ensamble macho-hembra), utilizando anclaje de acero a losas, trabes, etc. y en otros casos, utilizando un bastidor metálico de soporte fijado a la estructura principal del edificio. A diferencia de las fachadas integrales tradicionales, el muro cortina permite prefabricar los módulos debido al tipo de ensamble, siendo así que se facilita en gran medida el envidriado y la colocación en obra. Además, durante el desarrollo de la ingeniería se pretende en lo posible que la mayoría de los módulos (en el caso del muro cortina), sean módulos "tipo" para simplificar los procesos. En aquellas franjas de modulación donde se anclan los módulos a la estructura principal del edificio, generalmente se coloca cristal opaco o serigrafiado (pintado) y en ocasiones también se utiliza panel compuesto de aluminio, en lugar de colocar cristal claro o traslúcido, de tal forma que el sistema de anclaje a la estructura ni la misma estructura como las losas o trabes sean visibles. A esta franja se le llama spandrel.

Existe un proceso de fabricación en planta que aplica principalmente a los productos de muro cortina y cancelería, ya que los módulos se prefabrican totalmente, mientras que los otros productos se prefabrican parcialmente o no se instalan de la misma forma como para poderlos prefabricar, este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: 1.- Una vez que se reciben los materiales se realiza una inspección visual de su estado físico (golpes, pintura, dimensiones, raspones, alineación, etc.), después se estiban o se almacenan. 2.- La primera etapa de fabricación es el área de corte, conformada por equipos de corte como sierras automatizadas de doble cabeza y sierras de banco. Desde esta etapa las cuadrillas se guían mediante las órdenes de fabricación de los módulos diseñados previamente.

3.- La segunda etapa es la de habilitado donde se barrenan y realizan cortes especiales a las piezas. Cabe mencionar que Grupo Aluvisa cuenta con una máquina especializada para este tipo de trabajo, la cual ha sido muy útil para reducir la mano de obra y la producción en serie de las piezas. Esto ha repercutido importantemente en el desempeño tanto del muro cortina como de la cancelería.


Instituto TecAologic* é% le Construccién ^ S j é í l ^ MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

4.- La tercera etapa es el área de armado y "tooling" donde se ensamblan cada una de las piezas habilitadas, por medio de pijas y tortillería para después aplicar sellador a las uniones (tooling). Se utiliza sólo la mano de obra sin ayuda de maquinaria especializada, requiere de un espacio considerable.

5.- La cuarta etapa corresponde al envidriado, a esta área llegan los módulos ya ensamblados para colocarles el cristal y el sellador. Debido a esto, la maniobra de los módulos requiere un mayor espacio al del área de armado, así como también debido a que el módulo adquiere un mayor peso con el vidrio. Se colocan calzas y cintas para colocar el vidrio, mientras que para el sellado se colocan previamente las cintas "respaldo".

6.-Finalmente los módulos envidriados se empacan parcial o totalmente para su envío a obra. El sistema de anclaje se fabrica algunas veces en la planta con perfiles, soleras y placas de acero utilizando troqueladoras, cizallas y plantas para soldar. Otras veces se envían a maquilar a otra empresa, otros sistemas son patentados y se compran directamente al proveedor, dependiendo del producto y la ingeniería del proyecto.

La colocación en obra se realiza:

1.- Se estiban los módulos prefabricados y aquellas piezas o materiales que se prefabricaron parcialmente. 2.- Se elevan los módulos y los materiales por medios eléctrico-mecánicos con grúas y polipastos o a través de medios mecánicos como pescantes. Para poder elevar los módulos la mayoría de las veces se fabrican y se instalan en planta unos ángulos perforados para el izaje. 3.- Se sujetan los módulos o las piezas al sistema de anclaje previamente instalado. La colocación de los módulos se realiza de acuerdo a un orden preestablecido de machihembrado, colocando primero los módulos "tipo" y luego los módulos de "ajuste" que se fabrican posteriormente sobre medida para el cierre de las fachadas. En ocasiones se en vidria en obra debido a la imposibilidad de maniobrarlos por resultar demasiado pesados en caso de envidriarlos en la planta, por lo que en estos casos, se envían los módulos únicamente armados en estructura de aluminio y se envidrian una vez instalados. 4.-AI finalizar la instalación de los módulos se colocan unas piezas de ajuste para los vanos llamadas "flashing" las cuales funcionan como molduras y se fabrican con lámina de aluminio de diversos calibres y en diferentes acabados. Los flashing se fabrican utilizando sierras de banco y dobladoras, se sujetan a los módulos mediante remaches y pijas y algunas veces pueden colocarse al módulo en la planta.


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Ejemplo de muro cortina / Bolsa Mexicana de Valores / México, D.F.


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Ejemplo de muro cortina / Parque Corporativo Cuicuilco / México, D.F.

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Ejemplo de muro cortina / Hotel Santiago Marriott / Santiago, Chile

CÉSAR YAIR AGRAZ SANCHEZ CASTRO Página 52 de 77

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Ejemplo de muro cortina / Torre Mayor / México, D.F.

Pagina 53 de 77 CESAR YAIR AGRAZ SANCHEZ CASTRO

« instituto ft€É@lógk# fie ÍQ C^nstrucciéi I f f i S f i l MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

6.1.3. Cifras relevantes.

Se produjeron 119,398 m2 de muro cortina, representando el 52.34% del total registrado en los últimos 3 años, con un porcentaje de utilidad e indirectos promedio del 15% del precio de venta de obra. Es el producto de mayor producción. Ocupa el cuarto sitio en porcentaje de utilidad e indirectos, teniendo una mínima diferencia respecto a la segunda y tercera posición en la gráfica. El producto de muro cortina está relacionado a una gran variedad de tipología de edificios: habitacional, comercial, salud, turístico, educativo, etc., prácticamente a todas las tipologías de obra, aunque principalmente se requiere para edificios de oficinas de varios niveles.

6.1.4. Modelo BCG

Muro cortina / producto estrella

Modelo Portafolio BCG GENERACIÓN CASH (participacon mercado)

ate baja

alta USO CASH (crecimiento)

CÉSAR YAIR AGRAZ SANCHEZ CASTRO Pagina 54 de 77

6.1.5. Modelo General Electric.

Grado atractivo del mercado, (factor externo)

¡Tamaño total del mercado | Muy pequeño | Pequeño \", ' WtedtaftoV^l Grande Muy grande

v ^ « ^ V * .''c^fi'^íy '*" índice anual de crecimiento del mercado

Muy bajo Bajo Medio Muy alto

| Margen histórico de utilidad Muy bajo Bajo Alto Muy alto

| Intensidad competitiva Media kixmmá Muy alta Alta Muy baja

W^:tS--'^\ Medios | Bajos" | Requerimientos tecnológicos Muy altos Muy bajos

I Vulnerabilidad inflacionaria Muy alta Alta Media Muy baja

• K W | Necesidades energéticas Muy altas Medias I Bajas Muy bajas

[Impacto ambiental Muy alto Alto Medio Muy bajo

'««ÜtoNHN Impacto social, político y legal

Muy alto Alto Medio Muy bajo

Nivel de atractividad

Calificación: 3.33

15 2 5' 1 2

0% 20%

Desalentador Poco Atractivo

4 5'

3 50%

Normal

4 75%

Atractivo

5 100%

Muy Atractivo

Posición competitiva, (factor interno)

1 Muy alta | [Participación en el mercado Muy baja Baja Media Alta

Crecimiento de la participación

Nulo Bajo Medio Alto Muy alto

| Calidad del producto | Muy baja | Baja I Media I Alta | Muy alta |

| Reputación de la marca | Muy baja | Baja I Media I Alta | Muy alta |

| Red de distribución | Muy mala | Mala I Regular | Buena I Muy buena I

| Eficiencia en la promoción | Muy mala | Mala M Ü 6 S Buena | Muy buena I

ICapacidad productiva | Muy baja | Baia M a M M P B f l Alta | Muy alta |

lEficiencia productiva | Muy baja | Baja feSBMéEfl Alta | Muy alta |

ICostos unitarios | Muy altos t&gMMSm Medios I Bajos I Muy bajos |

| Proveedores | Muy malos | Malos K Ü Ü I I S B * ^ Buenos | Muy buenos |

Desempeño en investigación y desarrollo

Bajo Medio Alto Muy alto

[Personal administrativo | Muy ineficiente | Ineficiente | Regular l f ^ — K M Muy eficiente"

Calificación: | 3.25

Nivel de competitividad

1 0%

Muy bajo

2 20%

Bajo

3 50%

Medio

4 75%

Alto

5 100%

Muy alto

Posición estratégica•• nivel de atractividad + nivel de competitividad

15 2 5

Calificación: l 3.29 |

3.5 4 5'

1 0%

Desinvertir

2 20%

Revaluar desinvertir

3 50%

Estratégico

4 75%

Éxito Invertir

5 100%

Éxito Mantener


6.2. Cancelería.

6.2.1. Descripción del producto.

El producto incluye la cancelería de ventanas y puertas corredizas, abatibles, de proyección, fijos, barandales, lunas, louvers, etc. tanto con perfiles de línea comercial como de fabricación especial (de extrusión) tipo cancelería española (línea aluvent de Aluvisa).


El proceso de fabricación es similar al del muro cortina, con diferencias como: la utilización de perfiles de menor tamaño, no utilizar selladores estructurales ni cintas respaldo y poder prefabricarlo con maquinaria especializada en serie o con maquinaria tradicional, como pequeñas troqueladoras, taladros y sierras de banco.

De este producto resultan módulos que no son pesados en comparación con el muro cortina, lo que facilita las maniobras tanto en planta como en obra y no requiere de flashings y sistemas de anclaje. El armado de los módulos no es tardado sin embargo se colocan a los módulos diversos accesorios como manijas, bisagras, chapas, brazos, tapetas, viniles, felpas, etc., razones por las que se considera que el armado se realiza en un tiempo parecido al del muro cortina.

Ejemplo de cancelería / Conjunto Maralago / Cancún, Quintana Roo, México.


ITC MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Ejemplo de cancelería / Hotel Westin Regina / Los Cabos, B.C.S., México.


mm MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Ejemplo de cancelería / Residencial Del Bosque / México, D.F.

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ITC Institute Tecnológico de i® Construcción


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Se produjeron 70,583 m2 de cancelería, representando el 30.94% del total registrado en los últimos 3 años, con un porcentaje de utilidad e indirectos promedio del 19% del precio de venta de obra. Es el producto con mayor porcentaje de utilidad e indirectos, así también, ocupa el segundo lugar en producción. Principalmente se utilizan estos productos para edificios de tipo habitacional, comercial y turístico (hotelero).

6.2.4. Modelo BCG

Cancelería / producto estrella.


alta baja





Tamaño total del mercado Muy pequeño Pequeño Mediano Grande Muy grande

índice anual de crecimiento del mercado

Muy bajo Bajo Medio •^Jf^fMpg^j^ Muy alto

| Margen histórico de utilidad I Muy bajo Bajo Medio Alto

Baja | Muy baja | Intensidad competitiva Muy alta E'u/J; Media

| Requerimientos tecnológicos" I Muy altos Altos Bajos Muy bajos

¡Vulnerabilidad inflacionaria | Media \ ".'ISffl';} 1 Muy baja Muy alta Alta

¡Necesidades energéticas Muy altas Medias Bajas Muy bajas

TfelJO>.: ¡Impacto ambiental Muy alto Alto Medio Muy bajo

Impacto social, político y legal

Muy alto Alto Medio Muy bajo


Calificación: 3.66

1.5' 2.5' 1 2

0% 20%


35' 3

50%

Normal

4 75%

Atractivo

5 100%

Muy Atractivo


¡Participación en el mercado | Muy baja ]>•],'-\-flÜÉr l Media | Alta | Muy alta


Nulo Bajo Medio * Alto Muy alto

¡Calidad del producto | Muy baja | Baja | Media |V . \ . ^JM|B 'K- Í>SJ Muy alta |

¡Reputación de la marca | Muy baja | Baja | Media fc-VíilWfSM Muy alta |

¡Red de distribución | Muy mala | Mala | Regular b7£!:Biiéñte r- , v j Muy buena |

¡Eficiencia en la promoción | Muy mala | Mala ft^J^ÉMRÍPM Buena | Muy buena |

¡Capacidad productiva | Muy baja | Baja | Media fcW'fM&ELÍCfl Muy alta |

¡Eficiencia productiva | Muy baja | Baja | Media ( í . ' t taSWÜtSii f l Muy alta |

¡Costos unitarios | Muy altos | Altos p ^ify)0§$?M,Í Bajos I Muy bajos |

¡Proveedores | Muy malos | Malos [ 'jftéÜSWiÜKl Buenos | Muy buenos |


Bajo Medio Alto Muy alto

¡Personal administrativo | Muy ineficiente | Ineficiente | Regular jfeH Muy eficiente

Calificación: Q 3.25

Nivel de competitividad 1 5 2.5'

1 2 0% 20%

Muy bajo Bajo

3.5 3

50%

/ledio

4 75%

Alto

5 100%

Muy alto

Posición estratégica•• nivel de atractividad + nivel de competitividad

1.5 2.5

Calificación: |

3.5 4.5'

3.4f;

1 0%

Desinvertir

2 20%


3 50%

Estratégico

4 75%

Éxito Invertir

5 100%

Éxito Mantener


6.3. Visión total.


Dentro del producto de visión total podemos encontrar las fachadas planares, las fachadas con costillas de vidrio y las suspendidas. También se contemplan dentro de esta categoría las puertas de cristal templado.


Estas fachadas y cancelería se caracterizan por necesitar muy poca cantidad de perfiles de aluminio, casi nada, utilizando únicamente cristal para el 98% de la fachada, de ahí que venga el nombre de "visión total". Las fachadas planares se componen de cristal con sistemas de soporte y anclaje patentados que pueden ser arañas, bastoncillos y/o tensores fabricados con aluminio y acero inoxidable. Las fachadas con costillas de vidrio se fijan con canales o ángulos de aluminio en la parte superior e inferior de la fachada, rigidizando ésta con tiras de cristal de pequeña sección dispuestas verticalmente a manera de postes. Estas costillas se unen a las hojas de cristal con sellador o utilizando herrajes y/o ángulos de aluminio o acero inoxidable.

Por último, las fachadas suspendidas son aquellas en que las hojas de cristal se van colgando una con otra con conectores desde una estructura superior que sirve de soporte. Se aplica sellador en las uniones de las hojas. Este producto no requiere de prefabricarse en planta, sólo requiere de mano de obra para la instalación. Algunas veces se colocan goteros fabricados a base de lámina de aluminio utilizando dobladoras y sierras de banco, igual al proceso de fabricación de los flashings.

Ejemplo de visión total / Teletón Occidente / Guadalajara, Jalisco, México.


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Ejemplo de visión total / Centro Asturiano / Cuautla, Morelos, México.

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Ejemplo de visión total / Palacio de Justicia Federal / Toluca, Edo. de México, México.


institute Tecnológico de lo Cunstrucción 4SS¡¡¡} MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN


Se produjeron 10,002 m2 de visión total, representando el 4.38% del total de la producción registrada en los últimos 3 años, con un porcentaje de utilidad e indirectos promedio del 16% del precio de venta de obra. Este producto se encuentra muy por debajo del primer y segundo lugar en producción y ocupa el tercer puesto en cuanto al porcentaje de utilidad e indirectos. Se encuentra relacionado principalmente con obras de tipo comercial y recreativo y en algunos casos con edificios de oficinas.

6.3.4. Modelo BCG

Visión total / producto interrogante.


baja





Tamaño total del mercado | Muy pequeño | Pequeño | Mediano1 i Grande | Muy grande


Muy bajo - Bajó,; -• Medio Alto Muy alto

| Margen histórico de utilidad Muy bajo Bajo Medio Muy alto

| Intensidad competitiva • Media Muy alta Alta Baja Muy baja

[Requerimientos tecnológicos" Medios | Bajos k X1ftHy,feal6á,! 7] Muy altos Altos

Vulnerabilidad inflacionaria Muy alta Alta Media rgyjiyj Muy baja

[Necesidades energéticas Muy altas Altas Medias Bajas '.Muy'liB i2„>fi'FI I Impacto ambiental Muy alto Alto Medio Muy bajo


Muy alto Alto Medio * • * • • -

Muy bajo



Calificación: 4.22

1 1.51

1

2.51 1

3.51 4.5'

1 0%

Desalentador

2 20%

Poco Atractivo

3 50%

Normal

4 75%

Atractivo

5 100%

Muy Atractivo

Participación en el mercado Muy baja mwmmmm Media Alta Muy alta


Nulo Bajo «ÍScflrtV. Í.VWÍ.. ••

Alto Muy alto

| Calidad del producto

| Reputación de la marca

| Red de distribución

| Eficiencia en la promoción

| Capacidad productiva

| Eficiencia productiva

|Costos unitarios

| Proveedores

Muy baja

Muy baja

Muy mala

Muy mala

Muy baja

Muy baja

Muy altos

Muy malos

Baja I Media h i # i P E L i : i Muy alta I

Baja nSBt t t t&H Alta I Muy alta |

Mala | Regular l«*;'iwl|wfeí3s! ,* I Muy buena |

Mala ¥OMWmM Buena I Muy buena |

Baja I Media munmu*¡ Muy alta I

Baja | Media B W R W Muy alta |

mmmmmm Medios I Bajos | Muy bajos |

Malos & J M M H K a Buenos I Muy buenos |


N i | | | | | | Bajo Medio Alto Muy alto

| Personal administrativo Muy ineficiente | Ineficiente Regular Muy eficiente

Calificación: 3.08

Nivel de competitividad

1 o%

Muy bajo

2 20%

Bajo

4.5'

3 50%

Medio

4 75%

Alto

5 100%

Muy alto

Posición estratégica = nivel de atractividad + nivel de competitividad

1.5 2.5'

Calificación:

3.5 4.5'

1 0%

Desinvertir

2 20%


3 50%

Estratégico

4 75%

Éxito Invertir

3.65

5 100%

Éxito Mantener


6.4. Skylight.


En esta categoría se incluyen los domos, tragaluces y cubiertas, generalmente están conformados por perfiles de aluminio y cristal.


Se fabrican y se instalan la mayoría de las veces directamente en la obra y otras veces se prefabrican parcialmente en la planta, según la ingeniería del proyecto. El envidriado se realiza siempre en obra, elevando los cristales, colocándolos con cinta norton y sellando con cintas de respaldo. Lo que se prefabrica parcialmente en planta es la estructura del módulo de aluminio, tratando de habilitarla lo más posible. En este producto, los perfiles de aluminio no sirven como soporte, los módulos requieren colocarse sobre bastidores fabricados con perfiles de acero que funcionan como soporte de la cancelería de aluminio.

Ejemplo de skylight / Conjunto Calakmul Coronado / México, D.F.


Instituto tecnológico tic la Construcción ^f i í i íSl MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN


Se produjeron 6,100 m2 de skylight, representando el 2.67% del total de la producción registrada en los últimos 3 años, con un porcentaje de utilidad e indirectos promedio del 17% del precio de venta de obra. Este producto se encuentra muy por debajo del primer y segundo lugar en producción, sin embargo, ocupa el segundo lugar en porcentaje de utilidad e indirectos. Se encuentra relacionado principalmente con obras de tipo comercial y recreativo.

6.4.4. Modelo BCG

Sylight / producto interrogante.

Modelo Portafolio BCG GENERACIÓN CASH (participación mercado]

ate baja


baja i*lUL

CÉSAR YAIR AGRAZ SÁNCHEZ CASTRO Pagina 67 de 77



1 2 3 4 | Tamaño total del mercado | Muy pequeño \„' M^^MÓZM Mediano | Grande Muy grande


Muy bajo Bajo Alto Mgy alto

| Margen histórico de utilidad

| Intensidad competitiva

| Requerimientos tecnológicos

(Vulnerabilidad inflacionaria

| Necesidades energéticas

| Impacto ambiental

Muy bajo

Muy alta

Muy altos

Muy alta

Muy altas

Muy alto

Bajo | Medio 11,4. '; iá fe í i t i i | Muy alto |

Alta vmmmtm Baja | Muy baja |

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Alta | Media | - Baja > - * ] Muy baja |

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Muy alto Alto «•fijedlo ' Bajo Muy bajo


Calificación: 3.11

1.5' 2.5 1 2

0% 20%


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3 4 5 50% 75% 100%

Normal Atractivo Muy Atractivo


Participación en el mercado Muy baja mmemsm Media | Alta Muy alta


Nulo Bajo Medio ' i

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| Calidad del producto" Media Ifggg Muy alta | Muy baja _Baja_

i Reputación de la marca Muy baja Baja Media '.;. ya Muy alta

Regular l i ^ J i # f f i ^ ¿ i 5 J Muy buena Red de distribución Muy mala Mala

| Eficiencia en la promoción Buena I Muy buena I Muy mala Mala

I Capacidad productiva Muy baja Baja Media Muy alta

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Costos unitarios Muy altos Altos Bajos Muy bajos

Proveedores Muy malos Malos SMmmm Buenos Muy buenos

Desempeño en investigación y desarrollo ~-0BI& Bajo Medio Alto Muy alto

| Personal administrativo | Muy ineficiente | Ineficiente I Regular Muy eficiente

Calificación: 3.25

Nivel de competí ti vidad 1

J 1

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Muy bajo

2 3 20% 50%

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4 75%

Alto

5 100%

Muy alto


1.5 1

0%

Desinvertir

2.5'

Calificación:

2 20%


3 50%

Estratégico

4 5' 4

75%

Éxito Invertir

3.18

5 100%

Éxito Mantener


6.5. Recubrimiento arquitectónico.


Este producto se refiere a la instalación de módulos de panel de aluminio compuesto para recubrimiento de muros, parasoles y bastidores para fachadas, así como de celosías y rejillas de aluminio tipo louver como recubrimientos.


Tratándose de panel de aluminio, el producto no requiere de perfiles de aluminio para soporte o colocación, ya que se fabrica a manera de "charolas" o como "flashings", utilizando en este caso maquinaria como sierras de banco y rauter, también algunas veces dobladoras. Aunque la maquinaria es más sencilla, el proceso de rauteado es más laborioso que para alguno de los otros productos. Si se trata recubrimientos a base de rejillas o celosías, éstas se fabrican en módulos, siguiendo un proceso similar al de cancelería y muro cortina, donde la prefabricación es completa, unas veces se diseña con sistema de ensamble de machihembrado y otras no.

Ejemplo de recubrimiento arquitectónico / Torre Alestra / Monterrey, Nuevo León, México.


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Ejemplo de recubrimiento arquitectónico / Hotel Santiago Marriott / Santiago, Chile.

CÉSAR YAIR AGRAZ SANCHEZ CASTRO Pagina 70 de 77

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Ejemplo de recubrimiento arquitectónico / Isla Dorada / Cancún, Quintana Roo, México.


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Se produjeron 10,611 m2 de recubrimiento arquitectónico, representando el 4.65% del total de la producción registrada en los últimos 3 años, con un porcentaje de utilidad e indirectos promedio del 15% del precio de venta de obra. Este producto se encuentra muy por debajo del primer y segundo lugar en producción y ocupa el cuarto lugar en porcentaje de utilidad e indirectos al igual que el muro cortina. Se encuentra relacionado con obras de todo tipo.

6.5.4. Modelo BCG

Recubrimiento arquitectónico / producto interrogante.

Modelo Portafolio BCG GENERACIÓN CASH tparticipacon mercado)

alia baja





Nivel de atractividad •LS 2.5'

1 2 0% 20%


3.5 ± 3

50%

Normal

4 75%

Atractivo

5 100%

Muy Atractivo

Tamaño total del mercado

Índice anual de crecimiento del mercado

Muy pequeño

Muy bajo

Pequeño

Bajo

Mediano |

' Medio !

Srande

Alto

Muy grande

Muy alto

Margen histórico de utilidad

Intensidad competitiva

Requerimientos tecnológicos

Vulnerabilidad inflacionaria

Necesidades energéticas

Impacto ambiental

Muy bajo

Muy alta

Muy altos

Muy alta

Muy altas

Muy alto

Bajo I Medio Alto Muy alto

Alta [ Media ¡ Baja Muy baja

Altos i Medios Bajos Muy bajos

Alta I Media BÉ «ir Muy baja

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Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo

Calificación: | 3.22 |


| Participación en el mercado" Muy alta | Muy baja fFW? \ii «*fW Media Alta



| Calidad del producto | Muy baja | Baja I Media 1 Alta gj Muy alta I

iReputacióndelamarca | Muy baja | Baja | Media 1 Alta 9 Muy alta |

|Red de distribución | Muy mala | Mala | Regular fesd!H»fti*9***:j Muy buena |

I Eficiencia en la promoción | Muy mala | Mala M M H M W ! Buena | Muy buena |

I Capacidad productiva | Muy baja | Baia n f i N M M H N Alta | Muy alta |

I Eficiencia productiva I Muy baja | Baja WmMmm Alta I Muy alta I

I Costos unitarios I Muy altos I Altos I Medios p i l B i i J g l I i í l Muy bajos I

I Proveedores I Muy malos I Malos t M W W M f l Buenos I Muy buenos I

Desempeño en investigación y desarrollo ¡Bill Bajo Medio Alto Muy alto

| Personal administrativo Muy ineficiente | Ineficiente Regular Muy eficiente

Calificación: 3.16

Nivel de competitividad 1.5 2.5

1 0%

Muy bajo

2 20%

Bajo

3 50%

Medio

4 75%

Alto

5 100%

Muy alto


It

Calificación:

3 5

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Desinvertir

2 20%


3 50%

Estratégico

4.5'

4 75%

Éxito Invertir

3.19

5 100%

Éxito Mantener

Instinto íccnoíogicc de In Coftstruccioii MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

^BSBÍP P

6.6. U-Glass.


Se trata de un producto prefabricado de cristal de importación, de fabricación especial, pedido sobre medida y de patente, el cual se utiliza para construir muros de cristal.


Debido a lo anterior, este material no se procesa de ninguna manera, se compra directamente al proveedor siendo él quien lo procesa y fabrica. La instalación en obra es el trabajo que realiza Aluvisa. Un atractivo de este producto es la apariencia peculiar que proporciona al muro de cristal, ya que no es un sistema constructivo que sea en bloques pequeños como el vitroblock y que requiera de cementar cada bloque o pieza, por el contrario, es un sistema a base de tramos de la longitud que requiera el proyecto hasta de 6 metros, de sección pequeña en forma de "U", por lo tanto no requiere pegarse cada pieza, se fijan por medio de canales de aluminio en la parte superior e inferior. Este producto no puede cortarse pues corre gran riesgo de romperse al intentarlo.


Se produjeron 11,437 m2 de recubrimiento arquitectónico, representando el 5.01% del total de la producción registrada en los últimos 3 años, con un porcentaje de utilidad e indirectos promedio del 10% del precio de venta de obra. Este producto se encuentra muy por debajo del primer y segundo lugar en producción y ocupa el último lugar en porcentaje de utilidad e indirectos. Se encuentra relacionado con obras de tipo comercial y de oficinas.

6.6.4. Modelo BCG

U-glass / producto interrogante.


alta baja



•TC Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CAPITULO Vil CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1. Gráfico de la problemática.

Realizar alianza

extranjeras

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Si no se realiza,

hay con tinuidad

Requiere una gran

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Objetivo

Satisfacer óptimamente la

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Amortizar inversión y generar utilidades

7.2. Plan B.

El Plan B es un conjunto de propuestas a manera de ideas a evaluar por la empresa como alternativas de expansión de mercado para minimizar los riesgos en la inversión de la nueva planta de producción, así como para asegurar la permanencia en el mercado.

1.- Se propone reforzar y mantener lo que indican los modelos de planeación estratégica utilizados:

• muro cortina, un producto estrella que debe mantener su producción nacional. • Cancelería, un producto estrella que debe reforzarse y mantenerse. • El resto de los productos representan incógnitas.

La principal alternativa para el Plan B es el diseño y producción de una línea comercial de cancelería con marca propia para uso habitacional y turístico, con fines de consumo nacional y de exportación.


a Instituí® Tecnológico de In Cottsiruccié» ^I¿i¿Í£| MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Puede ser posible explotar el área de Ingeniería y Costos para el diseño de la línea de cancelería, incluyendo el diseño industrial como herramienta clave, obteniendo diseños ya sea por concurso de propuestas innovadoras en Centros de educación superior o por consultoría (outsourcing), de tal forma que se desarrolle una línea comercial con un enfoque de producto de valor agregado, creativo y estético, de nuevos diseños formales, texturas, mecanismos y ecológicos.

A pesar de no contar con un departamento de ventas, a diferencia de los competidores, la empresa ha ganado prestigio dándole a la vez trabajo, sin embargo se propone reforzar las ventas y realizar una estrategia de ventas, lo cual no implica crear un departamento sino seguir una línea, un plan. Las propuestas dirigidas a las ventas y a la producción de una línea comercial de cancelería deben entenderse como un esfuerzo de la empresa para depender lo menos posible de las constructoras.

Se propone establecer una estrategia de puntos de venta a nivel nacional para la línea comercial de cancelería fabricada en módulos de medidas estándar que permitan utilizar los módulos de acuerdo a las necesidades, utilizando un poco el concepto del muro cortina.

Fortalecer el mercado del producto cancelería en el sector turístico nacional promocionándolos fuertemente. Dada la ubicación elegida para la nueva planta de producción en una zona céntrica del país, conviene aprovechar la mayoría de los destinos turísticos para promover este producto. Al noroeste del país se ubica por ejemplo, el proyecto turístico Escalera Náutica en el Mar de Cortés que representa una opción a evaluar.

Buscar más socios comerciales y promover las alianzas para la maquila de los productos muro cortina y cancelería, no sólo con Estados Unidos, sino también con Canadá y Centroamérica. La capacitación del personal de todas las áreas es de gran importancia y se pueden aprovechar también en este sentido las alianzas con empresas extranjeras, ya que pueden pactarse como parte de la alianza, el intercambio de personal con fines de mejora de calidad, de menthoring y de benchmarking aprendiendo el "How to do".


f ^ H Institute fecnológic* de In Coisirucciéi ^SSKfifc MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

BIBLIOGRAFÍA.

"Métodos de investigación" Roberto Hernández Sampieri. Me Graw Hill 4a. edición 2005 "El pensamiento lateral" Edward de Bono. Paidós Plural-1.998 "Competitive Strategy" Michel Porter. 1980. "Competitive Advantage" Michel Porter. 1985. "The Competitive Advantage of Nations" Michel Porter. 1990. "The Rise and fall of the strategic Planning" Henry Mintberg. 1994. "Competing for the future" Hamel y Prahald. 1994. "Dirección de Marketing. Análisis, planeación y control" Philip Kotler. Editorial Diana, México. 1967. "The product portafolio" Boston Consulting Group. Pamphlet n° 66, Boston. 1970 "El Marketing-Mix" Michel de Cholet. "Estudio del mapa profesional. Diagnóstico para un nuevo milenio" Asociación General de Empresas de Publicidad. 2.000. "El manual de la calidad. Referencia básica en un Sistema de Gestión de la Calidad" AENOR.1995 "Como hacer el manual de calidad" F.Gómez y J.F.Villar. "ISO 9000 en empresas de servicios" Andrés Sevilla y Juan Villar. "Como hacer el Manual Medioambiental de la empresa" Fermín Gómez Fraile.

Instituto del Aluminio A.C. Francisco Petrarca #133 Piso 9, México D.F. 11560 Tels. 55 55317892 55 55312614 Fax: 55 55313176 http://www.lmedal.com.mx [email protected]

Enclos corp. http://www.enclos.com

http://www.lmedal.com.mx

mailto:[email protected]

http://www.enclos.com

Q f | instituto Tecnológico de lo Ceititrecciéo ^ g ¡ $ ^ MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ANEXOS.

Anexo

Tipología de obra realizada durante los últimos 3 años

No. Obra

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Bosques de Santa Fe II Casa Club Nissan Vallejo Nissan Ecatepec Office Max Coyoacán Office Max Chilpancingo Mil Cumbres Las Americas (fachadas) Las Americas (domos) New Census Bureau Headquarters Torre Blanca Triángulo Las Animas Michelín Villas del Sha Reforma 222 Laresgoitti / Biblioteca CAPFCE / Biblioteca de México José Vasconcelos

Tipología H 1

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No. Obra

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Centro de Desarrollo Económico Empresarial ITESM Torre Acqua Centro Financiero Santander Serfín Preparatoria ITESM Campus Estado de México Centro Comercial Las Misiones Procuraduría General de Justicia Bosques de Santa Fe II Enrique de Alba Condominio Condesa Corporativo Rotonda Residencial Eugenio Sue Conjunto Domus Instituto de la Judicatura Federal / San Lázaro Bosques de Santa Fe II Ventilas Sordo Noriega Forma + Función Casa Guitarrón (Arq. Itzahk Austriyak) Casa Dra. Cristina Tamés Nissan Naucalpan Office Max Lomas Verdes

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Total de casos

Anexo

Registro histórico de tipología de obra

Obra |

Bosques de Santa Fe II Casa Club Nissan Vallejo Nissan Ecatepec Office Max Coyoacán Office Max Chilpancingo Mil Cumbres Las Americas (fachadas) Las Americas (domos) New Census Bureau Headquarters Torre Blanca Triángulo Las Animas Michelín

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Villas del Sha I I 1 Reforma 222 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ I Laresgoitti / Biblioteca CAPFCE / Biblioteca de México José Vasconcelos Centro de Desarrollo Económico Empresarial ITESM Torre Acqua Centro Financiero Santander Serfín Preparatoria ITESM Campus Estado de México Centro Comercial Las Misiones Procuraduría General de Justicia Bosques de Santa Fe II Enrique de Alba Condominio Condesa Corporativo Rotonda Residencial Eugenio Sue Conjunto Domus Instituto de la Judicatura Federal / San Lázaro Bosques de Santa Fe II Ventilas Sordo Noriega Forma + Función Casa Guitarrón (Arq. Itzahk Austriyak) Casa Dra. Cristina Tamés Nissan Naucalpan Office Max Lomas Verdes Becker Arquitectos Edificios C, D y E Torre Mayor Residencial Campestre El Paraíso Sede Central Oficinas O.N.U. Orfis Privada del Bosque Torre II Reich man oficinas corporativas Oficinas Arquitecto Echegaray Vida y Familia A.C. Corporativo Moreira Reforma Lomas Altas Corporativo Alestra Conjunto Calakmul I.B.M. Edificio Kodak

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Corporativo DESC Edificio City Bank Bolsa Mexicana de Valores Plaza Reforma Hewlett Packard Centro Cuicuilco Edificio TEC-100 Ultraimpulsora de Capitales Corporativo Coca Cola Isla Dorada Centro Empresarial Villahermosa Torre Opción Santa Fe II Torre Opción Santa Fe III Reforma Plus Torre del Ángel Boulevard Kennedy Palacio de Justicia Federal Hotel Presidente La Paz Holiday Inn Ixtapa Hotel Cancún Caribe Hotel Westin Regina Hotel Cancún Sheraton Hotel Fiesta Americana Tuxtla Hotel Santiago Marriot Hotel Hilton Inn Hotel Royal Solaris Hotel Fiesta Inn Alameda Restaurante del Lago Plaza Universidad Plaza Satélite Sears Roebuck Perisur Galerías Liverpool Coapa Centro Masaryk Sears Roebuck Monterrey Plaza Mayor Parque Duraznos Parque Alameda Clínica de Salud Clínica odontológica Hospital IMSS Clínica IMSS Hospital ABC Hospital IMSS Teletón de Occidente Instituto Nacional de Cardiología Hospital ISSSTE Hospital IMÁN Hospital Regional PEMEX Hospital Ecatepec Villa Olímpica Palmas Corintos Villa Coapa Lomas de Plateros Unidad Copilco Conjunto el Salado

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Residencial Rubén Darío Residencial del Bosque La Jolla Acapulco Conjunto Maralago Privada del Bosque Conjunto Abetos Conjunto el Olivar Residencial Sierra Vertientes Residencial Volta Universidad Anáhuac Sur ENEP CCH Facultad de Física UNAM Facultad de Odontología UNAM Facultad de Veterinaria UNAM ITAM Postgrado

Colegio de Bachilleres U.A.M. Iztapalapa C.E.T. Atizapán Universidad Pedagógica Nacional Universidad Anáhuac Postgrado Universidad Veracruzana Jalapa Universidad Anáhuac CAD Mexicana de Envases Tapón Corona Compañía Constructora de Ferrocarril Dina Mexicana de Autobuses Latincasa Sicartsa PEMEX Complejo Petroquímico PEMEX Refinería Planta Cervecera Cuauhtemoc Laboratorios Lucent Technologies Planta Motores Cummins Centro Asturiano Corporativo Inbursa Teatro de Jalapa Centro de Exhibiciones Hipódromo de Las Americas

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12 13 14 15 16

Obra

Bosques de Santa Fe II Casa Club Nissan Valleio Nissan Ecatepec Office Max Coyoacan Office Max Chilpancmgo

Mil Cumbres Las Améncas (fachadas) Las Améncas (domos) New Census Bureau Headquarters Torre Blanca Triángulo Las Animas Michelín Villas del Sha Reforma 222 Laresqoítti / Bibl oleca CAPFCE / Bibl oteca de Méx co José Vasconcelo

Monto sin I V A

$240,000 00 $260,223 64

$123,425 24 $63,955 23

$1,632,161 75 $3,379,834 88 $1,821,925 87 $3,042,736 89 $5,945,454 16 $6,007,432 95

$3 667,203 24 $1,243.456 00 $4,317,857 52 $457,027 76

$29,920 711 00

metros cuadrados / % utilidad e indirectos

muro cortina

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Lámina

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SUBTOTALES | $6212340613 | 68824 | 16 | 32617 | 20 | 7645 | 16 | S001 | 22 | 4 756 | 20 | 9487 | 18 | 0 | 12 | 272,343 | 125792 | 69490 | 11406

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

C de Desarrollo Económico Empresanal ITESM Torre Acqua Centro Financero Santander Serfín Preparatona ITESM Campus Estado de México Centro Comercial Las Misiones Procuraduría General de Justicia Bosques de Santa Fe II Ennque de Alba Condominio Condesa Corporativo Rotonda Residencial Eugen o Sue Conjunto Domus Instituto de la Judicatura Federal / San Lázaro

Bosques de Santa Fe II Ventilas Sordo Norleqa Forma • Función Casa Guitarrón (Arq Itzahk Austnyak) Casa Ora Cristina Tamés Nissan Naucalpan Office Max Lomas Verdes

$11 024 597 50 $6,700,000 00 $9,690,364 68 $2,097.779 04 $2.460.168 96 $1,227,39126 $258,681 14 $359,468 00

$2,245,629 00 $1,425,866 88 $5,710 706 96 $6,645,889 69 $402^552 42 $285,433 81 $726 432 87 $114,945 68 $143,223 36 $479,121 94 $224,347 75

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Torre Mayor $53,781,453 52 Residencial Campestre El Paraíso $4,316,283 69 23SE

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Sede Central Oficinas ONU $7.157.836 40 Oífis $1,997.057 80 Pnvada del Bosque Torre II $6 486.631 95

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EXPORTACIONES PRODUC TERMINADOS

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192 656 143 736 163 674 146 617 144 013

45878 66842 31 310 18636 41 701

519.474 495 910 253 483 216 387 287 323

154 290 108,265 93 934 93 232 69 273

19 514 15158 32 917 9 581 8 601

37 278 57 794 43 739 97 323 65 542

36 980 41 9

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30 045 47 115 41 759

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7 582 4164 3 890 3 307 8 412

52 927 34 298 24 494 6 907 2 572

CONSUMO APARENTE (1)

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817,330 7S4,«7 506 766 400 855 451,537 516,336 <1 ?,flp2 . 263884 239 H

994 626 91 1 1 313 925

CONSUMO APARENTE (2)

7 H 7 9 1 5 0 7 6 3 6

«OBLACIÓN (MILLONES)

¿\ a \ Mi LIONS

CONSUMO POR HABITANTE KOR (1)

H A C O N S L M F n > \

CONSUMO POR HABITANTE KGR <2)

!f JlA.<.ONbU.MnTiüNA j

102 708 101 398

7 35 5 20

735 521

99 109 97 379 95 975 94 489 93 043

4 12 486 566 465 2 96

411 485 567 464 2 97

91609

2 72

2 72

199,849

2 31

2 31

(1} SIN CAMBIO DE INVENTARIO

Wl HOUT INVEf- TORV C AJCfc

(2) CON CAMBIO DE INVENTARIO

ADJUSTED POR INVENTORY CHANGE

VER NOTA EN EL CUADRO 10

LOOK FOR *ÍOTE !N CHART No 10

1995

• CONSUMO POR HABITANTE KGR (2) PER CAPITA CONSUMPTION (2 )-<>•» CONSUMO APARENTE (2) AFARENT ALUMINUM CONSUMPTION (2}j

CONSUMO NACIONAL APARENTE DE LA INDUSTRIA DEL ALUMINIO POR SECTOR ALUMINUM CONSUMPTiON BY MAJOR ENDUSTRY SECTORS

AÑO

FACTURACIÓN NACIONAL (1) DOMESTIC tNVO¡í,IN&{T} LAMINA Y CHAPA as-sxrar vi PAPEL o

EXTRUSION f x*Rl >k N POLVO Y PASTA PASTCAPt'-'WXR BARRAS PARA CONDUCTORES ELECTO COS bAK>*->RH X KkA! i. l -K'- ' i w » FUNDICIÓN (2)

14 950 13 807 1Z720

7177 6445 6150

14 921 14 456 13049

5951 5 943 6 231

61 286 51 044 74 455 51 783 47 21

14273 10 13fl 7659

6 349 6 644 4 814

45702 34 766 27 532

20650

515 099

25114 19 639 21811 25 959 28 586 29 630 23,395 26 900 5 291

493,428 289 800 252 000 220 800 290 860 156 000 58,756 48 963 39 990

TOTAL NACIONAL (UATIOMAL TOTAL MENOS EXPORTACIONES (1)

TOTAL FACTURACIÓN NACIONAL NATIOIÍAI INVOICING TOTA!.

IMPORTACIONES (1) iMPÍWrtSf) LAMINA Y CHAPA

PAPEL

EXTRUSION (3) EXTRl ICMÍ POLVO Y PASTA -> &TL 8 POWDCR BARRAS PARA CONDUCTORES ELÉCTRICOS & « > l - i R H K ITUAI Utt-i i. ¡ O K Í OTROS PRODUCTOS DE ALUMINIO 14) r P + R j f | l ^ "(JMPKí J i. " i 4

RESUMEN

TOTAL FACTURACIÓN NACIONAL Hf T"~jN,\L INV I No T T \ TOTAL IMPORTACIONES

638 310

59 514

61B400 390977 343725 342 0B0 391648 252148 148,465 127411 85 286

7S187 78325 109024 76799 135 615 40006 20932 10214 10 984

544,212 312 652 234,701 265,287 256 033 212140 110 533 117 108 74,302

13 513

43158

20 212

76 812

30 265

19682

87 468

25518

35 827

92 693 98 658 121 122 118 369 99 695 83106 86 461

26 654 21712 19 579 34 509 12 903 11760 10 402

11476 10 911 8137 5 875 4 724 4 861 6 039

505 473 414 472 462 242 448

11245

49 604

11275 11873 7 323 13 495 7146 5156 4 267 5 866

71 859 33 814 22 617 46,638 25 071 36 544 23 024 17 990 17 623

210578 194 984 165253 105 714 187 818 202 915 145 903 122 240 126 6!

544 212 312 652 234 701 265 287 256 033 212140 118 533 117 198 74 302

210 578 194 984 165253 185 714 187 818 202 915 145963 122 249 126 659

754,791 507 630 399,955 451002 443 051 415,058 264,406 230 446 200 961

(1) EXCBTOLMQ0TE

(1) TONTITO DE ESTE REMOLÓN SE COMPRENDE UN'

nitfflOOG tffiHDOMPOSIlLE AGRUPARLOS, L

<3¡ CtMPffiKDE BARRAS. PEKFLES TU

I*) EL RESTO BE LAS MTCMrACKMES CON EXCEPCIÓN DI

VER NOTA EN EL CUADRO K CE VARIEDAD DE PRODUCTOS

E S E S m U M .

PARA IA CONSTRUCCIÓN

2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 B FUNDICIÓN (2) FOUNDRY (2)

• B A R R A S PARA CONDUCTORES ELÉCTRICOS BARS FOR ELECTRICAL CONDUCTORS

O P O L V O Y P A S T A P A S T E & P O W D E R

•EXTRUSION EXTRUSION

• P A P E L F O I L

M L A M I N A Y C H A P A S H E E T & P L A T E

m^^fmm^

NATIONAL INVOICING

CONSTRUCCIÓN BUILDING & CONSTRUCT.ON TRANSPORTE TRANSPORTARON INDUSTRIA ELÉCTRICA ELfXTRICAl CORRUGADO ROOFING SHEET LITOGRAFÍA U10 SHEET LINEA BLANCA CONSUMER DURABirS UTENSILIOS DOMÉSTICOS (1 POTS & PANS 11, TAPAS r TAPONES (2) CAPS & CuOGURES C) INDUSTRIAS VARIAS OTHER INDUSTRIE DISTRIBUIDORES WHOl rSALERS

ANO T E ' R

TWALTAcTOfiAe'roWWcTSHAr TOTAL NATONAUNVOJCWC__ TBRRTSCIBNTS*™*"*™*""*•*•"* IMPORTS

LAMINA ABRE FÁCIL CAN STOCK LAMINA OTROS USOS MISCELLANEOUS

"~TSoRsüfi3 NACIONAL ÁPAREÑWBTOTHA7CIKPT~" NATIONAL APPARENT CONSUMPTION OF SHEET AND PLATE

S«MMm*> -%» «r ¿K&~ *>

vm&mma <»**-" 5»^ wx s TONELADAS MÉTRICAS

«S* **XWj>

V ^ * -**»>* « ( V i»**aws.

1,920

558

334

99

284

7,713

304

2,031

1,763

1,997

200

436

138

338

8,112

346

1,756

1,628

1,840

202

351

120

321

7,513

306

1.286

1,868

1,433

142

143

343

136

308

6,733

354

1,709

1,419

2.143

109

455

198

433

6.994

442

2,179

1,968

2,252

123

490

200

497

6,441

476

1,975

2,002

2,276

317

124

469

166

448

5,716

488

1,585

1,460

2,154

13

171

460

172

539

6 558

514

1,844

1,849

4,273

1,692

0

91

371

124

361

4 636

412

1,346

1.105

10,138

1,543

48

129

298

254

328

2,842

347

1,072

798

7,659

'RSTÁtW'ÜR'TÍKioNS" TOTAL IMPORTS

,.ü!A.'n°w*k J!?f. SJSSS25£IE!iSL?"^5L??Jl>Ll?^TS...,,. W^ tS 'SKSI ' f f 'KLOT jS^SS l^vÁS^HÁsTA iST"

USED TO BE INCLUDED IN OTHER INDUSTRIES UNTIL 1984

15,006 14.456

54,683

22,129

64,683

22,785

70,179

22,514

78,668

19.989

109.810

11.312

87,41 92,693 98,658 121,122

128,519 135,578

109,406

8.964

118.369

91,818 76,206

7 877 6 902

99.695 83.108

81.497

4,964

86,461

113,968 93,246 94,120

*^'~*W*™* ,* l^™*^R ,N^^Elf l^cWD^W LOOK FOR NOTE IN CHART No 10

i -::ii..iiüii' • 2004 D2003

D2002

• 2001

• 2000

• 1999

• 1998

Ü1997

1996

D1995

:

ounaumu N A U U N A I * / W A K E N i t u c t A t KUW vNt& NATIONAL APPARENT CONSUMPTION OF ALUMINUM EXTRUSIONS

FACTURACIÓN NACIONAL

HATiONAL INVOICING

CONSTRUCCIÓN

S I L O I N G a ccNSTRücnof í

TRANSPORTS

TRANSPORTARON

INDUSTRIA ELÉCTRICA

tfLfcCTRlCAl

IRRIGACIÓN

iRftiGATíGN

LÍNEA BUVNCA

CONSUMES DURABLES

MUEBLES

RjRNjTyR*

IN0USTRIASVAR1AS

OTHER ¡ftDUSrR-ES

DISTRIBUIDORES CONSTRUCCIÓN

£ON6TRUCTíON WTOLESALEKS

DISTRIBUIDORES INDUSTRIALES fNOüSÍ RIAL WHOÜrSM £«S

TOTAL FACTURACIÓN NACIONAL

TOTAL NATIONAL (KYQlCiNG

IMPORTACIONES

IMPORTS

\J7,619 9 18,491

2,610

294

274

359

567

25,000

26.564

4,177

2,983

294

326

368

580

24,245

27P117

4,327

11.114

1.574

4.319

1522

12.558

1.475

4,658

1,075

4,178

1,311

4P865

1,265

6.155

757

5.207

534

330

147

220

24.860

18.334

4,038

776

430

194

134

17.902

19.347

6.421

856

477

210

102

15.182

33,117

10,479

654

457

207

157

10,468

27,730

6.357 b J m M r t w m v A W j i i r t ^ « A W ^ " H m T i , w . < v ' ^ . " y - " i ! ^ w . v j ™ * ^

77r864 78,731 51,2*6 51,044 74,455 51,783

599

509

294

70

9,644

24,781

5.852

47,238

403

396

260

133

9.574

24.742

4,059

358

218

155

38

6.821

17.915

2.349

149

113

155

31

5,345

13,024

2.974 X V ^ J ^ V A H V V ^ ' ^ V ^ ' ^ - J A U V A V ^ U V I_"J_ ^ V L ^ . U V . •»"u%"u"AV-VrV^V f*-V-\

45,702 34,766 27,532 l * V " V " V Í V ^ ' r ' r ^ ' ^ ^ ' b M W ?* ?WW**f*f+>f¿*f, \

BARRAS EXTRUfDAS

EXTRUDED BARS

PERFILES

EXTRUDED SHAPES

TUBOS

PTPK *TUBfc

ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN CONSTRUCTION ELEMENT!?

TOTAL IMPORTACIONES TOTAL IMPORTS

W*wn\

CONSUMO NACIONAL APARENTE DE EXTRU80NÉS

NATIONAL APPARENT CONSUMPTION OF EXTRUSIONS £•*%*<*

- CIFRAS REVISADAS Y CORREGIDAS OCl\ 1993

" CIARAS PARCIALMENTE ESTIMADAS

2.528

8,812

5,045

3,828

2.376

9.860

4,012

3,434

11.793

17.609

3.684

2,741

1.205

5.213

2.310

2.749

920

5.324

2,462

2,305

20,212

98,076

19,682 l U V t U M i -

98,412

• W M V l W p l w V - ^ ™

35,827 11,476 10,911 • Y * ' ' . ^ , v ^ v ' m W r « ™ v " W i i ™ '

97,113 «,520 85,366

1,250

3,360

1,375

2,151

8,137

727

1,929

1.091

2,128

656

1,482

1,019

1.667

615

1,341

1.509

1397

612

3.049

1.063

1.315 KAVlW™ftl*lfcLJy>llrtVji™í^.WjWlAVlV^'»™m^W^

5,875 4,724 4,861 6,039 ^WWnh,hL jH.VMUVA^V^ U n M V H W A W / / ^ i % ' \ \ \ ^ \ U A V 1 \ H K f c

59,920 53,113 50,426 39,628 33,571


lODK FOR NOTE \H CHART Níj 10

^ > ^ ^ L ^ r ' ^ \ ^ > £ ^ ^ ^ V ^ / * £ ^ ^ ^ £ ^ , / J > , N « V^yi.y_>'íi.N*v / ^ A . S/\A s-t^y NC^vSyvs^^'yi-O^X'Vi-y^y1 !* N£yí *í'--í*-j¿ÍNi.*í--j> ¡rJyi -v-1^- ¡ V ^ ^ ' i v i - ^ ^ ^ ' - ^ ^ ^ ^ ^ i , - ^ ^ • > í ^ * í "£^'>\í*C<"¡"0-">- ^ " - í --T-O-/>-£>£ •*?>'<!• £*£ -£ <¿-0* N-vvi <> > M ' ^

ÍRy^ÍNy\y*£,<¿'r;>'*v"C^h**y" >*v*c-*;-_v^v-^>^.*;*i^'->*v'\^,c * c i y\>*<""»

:-s-:

i

• 2004 • 2003 H2002 • 2001 • 2000

01999

• 199S • 1997 • 1996 • 1995

-W*-_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ j-!y^ V v ^ . ^ * Í J ^ > / 0 \ . i i ' i i ' L A r t ' V A y j v i ' v V A / v A í '^•^••*r-_p'*L'\i ^v^.i*^ A I \ . ^ Í * L — — — — -.

•S\'^*^vS Y * V L * i / * + ^ v r y v ^ ' ^ y ^ y ^ S ' v X ' ^ ' ^ y ^ - y \ » " X * N ^ ^ y i . y N í % ' ^ y ^ y ^ . - * v ^ y v ^ * y " . / v

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r S í í í ^ ^ ^ ^ y ^ J S ^ S ^ ^ Í S ^ : Í ^ ^ ^ ^ > ^ C " 9%

IMPORTACIONES DE PRODUCTOS OE ALUMINIO 1 s / i t At ttftjtthJiiJiJt » n r \ r > f i f ^ r c $ IMPORTS Of ALUMINUM PRODUCTS

CUADROS TONELADAS MÉTRICAS MWR\C TOfíí.

230$ & # ¿ 3803 1É$:í 1£$£ sss? i fc í í i AVW4

MATERIA PRIMA

P W ÜATERíALS

UNOOTE SIN ALEAR (1)

UNCiOTE ALEADO ¿UOY-ÍDÍííC»OT

CHATARRA

SOSAP 90,305 67,235 77.169 73.483 11.236 9,256 11,096 13.429 12.925 B.528

TOTAL MATERIA PRMA

TOÍAL WAW MAI EREAL3

56,997

123,102

59.478

77,681

26P964

63.755

19,702

74.665

16,274

31,206

6.801

20.923

11,980

16,941

4,902

11,624

20,127

14.063

16,321

16.909

270,403 204,395 169,869 187,858 68,715 36,960 41,999 38,045 47,115 41,759

PRODUCTOS semTERttlMADOS

*flll.L P'POQUCTS

BARRAS F/CONDUCTORES ELECTRíCOS

BARS FOR S3.ECTF3CAL CCUttLiCTOPS

BARRAS OTROS USOS

PARS OTHER LtóES

PERFILES

EATRSJOEOÍÍHAPSS

ALAMBRES

Wi**E

LAMINA PíA8RE*ACll.

CAtJ ST<X£ LAMINA OTROS USOS

SH££T

PAPEL

t'Oil.

POLVO Y PASTA

P:0>V£?Eft * F'<\3T£ TUBOS

RPií;i3

11h246

2,526

5.612

7,754

86,999

26.514

43,156

GDI

5,046

11,275

2,376

9,660

6.451

54,663

22,129

3 0 3 5

686

4.012

11.673

11,793

17.609

5,245

64.663

22,785

25.518

465

3,664

11.3GB

1,205

5,313

6H73f>

70.179

22,514

26.654

505

2.310

7.323

820

5.324

7,241

76.666

19,989

21,712

473

2.462

13,495

1,250

3,360

6,266

109.810

11,312

19.679

414

1.375

7,146

727

1.929

6.760

109.406

9.964

34.509

472

1,091

5,156

556

1,462

5.182

91.816

7377

12,903

462

' 1,019

4.287

615

1,341

3,715

76.206

6.902

11.760

242

1,509

5.686

612

3,049

1.695

81.497

4.964

10,402

446

1.063 / " r f f f "r**ff*f' t*"tt*'*t-M"t-> '"f **•*» ""+' i>"*->f--w i v t '*i^*+'i**'**iw-*+'i>**tf^"<'Yir*'Y*-v''-Yfírff'f*f'Y'/*/iv+tfiii-^^

TOTAL PRODUCTOS SEMTTERM1NADOS T01AL MÍLL PKOUUCFS 192,858 143,736 163,674 146,617 144,613 166,663 171,624 126,455 106.677 109,416

PRODUCTOS TERMINADOS

Rttl3H£f> PRODUCTS

ACCESORIOS PARA RIEGO

ACCESCEfES TOR tRFílCxATIOf i

El EMEWTOS PARA CONSTRUCCIÓN

ftl?íí.píNG f. OOHSTFHKmCfc í-vEWíiNTS

CABLE

* IRE

P R O D . D O M É S T Í C O S

Cú^íiUMfP BURAftL&S

OTROS PRODUCTOS

OTHER PftáDUClS

663

3,828

8.421

5.286

763

3,434

9,056

5,577

497

2.741

2.260

5.273

403

2.749

1.433

4,348

266

2,305

2.560

4,660

211

2,151

2,491

2.906

164

2,128

4,907

3,026

148

1,667

4,696

2.076

138

1,397

5,954

1.396

97

1,315

2.331

1,224

27.460 47,969 20.516 9.704 31,909 13.193 21.666 10.721 6.787 12,276 &Uf*e*v*tt$ttom&t**WvMbM&Mb&&toM

TOTAL PRODUCTOS TERMINADOS TOTAL RS«StfE&?R0DUtT6

TOTAL IMPORTACIONES DE ALUMINIO

45,676 6^642 31,310 18,636 41,761 20,654 31,892 19,606 15,672 17,243

TOTAL IMPORTS OF ALÜMBJUM PRODUCTS 606.936 414,973 364,672 333,103 246,430 234,797 244,914 176,008 169,364 166,418


L £ 0 k ? G ! * NOTE ai CHJtifi fco, U

300,000

250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

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2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995

TOTAL MATERIA PRIMA TOTAL RAW MATERIALS TOTAL PRODUCTOS SEMITERMINADOS TOTAL MILL PRODUCTS

-es-TOTAL PRODUCTOS TERMINADOS TOTAL FINISHED PRODUCTS

MAT&tiAPftMA

RAW MATERIALS

ÜNGOTE 1*a, FUSION

PliiMAftV iHOOT

ÜNGOTE AlEADO

AíA,í>Ykí>!f¿GO?

CHATARRA

SCRAP

298 1.237 7.899

60,138 24,fl7B 31,989 £3.953

921

8,270

437

2,569 801 399

531

2.313

952

3.604

r-yrfy^ftn b^yMH,^1VfJbk>11n^•

103,665 82,153 81,945 81,380 60,083 70.547 69,454 72376 63,161 91,880

TOTAL MATERIA PRIMA

r01ALfWWWfc1T£fi!AL3

PRODUCTOS SHMfTÉRMINAOOS

«ILL PRODUCÍS

BARRAS OTROS USOS

8¿K3 OTítí-R l i s r a

PERFILÉ3

SXTRU0ÍT.0 ÉiHAFSTíí ALAMBRES

LAMINA OTROS USOS

3KE£T

PAPfil.

ros. POLVO

TUBOS

PiPffS

154,290 108,265 93,934 93,232 69,273 73,553 76,255 73,275 66,004 96,616 •4v&^&wyw<w*^w\tw<^^&,&<w>^

9,147

65

1,032

5,474

1,106

232

2,456

7,209 26.837

103

602

4.420

815

227

1.782

210

537

2.424

874

4,862

54

106

2.549

1.055

2.035 953

4,192

143

118

1,477

1,911

10

750

3,598

473

491

1.107

1,025

274

614

1,681

148

567

1.325

335

106

1.970

52

219

1.104

303

45

136

285

1.240

143

965

833

685

1.163

21

20

23

1.953

4,198

32

3S6 j ' n W ^ V M ^ M ^ W ^ H V M r H W W l V k V U t a V l W M M V I l i t V i V J M V M V M l H ^ ^

TOTAL PRODUCTOS SEMITERMINADOS

TOTAL. MH.L PROtiUGTS 19,514 15.156 32317 9,581 6,«M 7,582 4,164 3,690 3,30T 8,412 W A U K W b ^ > VBT#B"JK^J"A^ « M M f c M * ^ « < W « l M H T O I M Í L ^ Í L V J ^ V . V A ^ I ^ Í J V J W L K I J I Í Í Í J W ^ ^ W Í J ^ V ^ " ^

PRODUCTOS TERMINADOS

FINf %Hm PRODUCTS

ACCESORIOS PARA RIEGO

ACCESORíÉS FOR IRRIGATION

ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN

CABLES

PRODUCTOS DOMÉSTICOS

*;OWÍÜJMÍ7Í? B ÍJRA&I t-í-

OTROS PRODUCTOS

OTHEf* PRODUCTS iVbUnri^AMVi

TOTAL PRODUCTOS TERMINADOS

r o fAL fMSH&G PROOUC T»

617

919

264

923

500

180

574

961

237

237

175

1,020

188

551

427

954

133

520

957

1.046

86

590

673

37.276 57.794 43,739 97,323 65,542 52,927 WiíTrnTrr tVf t ' r tT ÍVViT ÍWi l '

40,001 60,030 45,400 99,443 «,198 54,479

TOTAL EXPORTACIONES 0£ AUJHM» TOTAL SKPORTS OP ALUMINUM 213,604 183,453 172,259 202,256 146.071 135,015

87

584

96

776

188

206

61

1.093

34,296 24,494 'n/rrfWrTrwrtrrPrrrrfrtWt

35,844 26,042

301

370

86

729

5,421

144

205

15

468

1.720 MMUnuvwiMiLn tamnnuA^H^na

6,907 2,572 iVñUMhW^MWWMnvit^iHHkniinAWMnwwmwn' v n n v " ~ ^

110,263 103,207 78,218 107,600

VER NOTA EN EL CUADR010

UJOKrOfl NOTES iJ í t t t f t fT f i í í f=j

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995

H TOTAL PRODUCTOS TERMINADOS TOTAL FINISHED PRODUCTS • TOTAL MATERIA PRIMA TOTAL RAW MATERIALS

ESTRUCTURA DEL CONSUMO DE ALUMINIO EN PORCENTAJE

ALUMINUM CONSUMPTION STRUCTURE AS PERCENTAJE

CUADRO 10

TONELADAS MÉTRICAS CHART 10

fv'b H< 1 ^hfe

ANO

ÍFAR 2004 700J 2002 2001 ÍOOO 1999 1 9% 1 995

CONSTRUCCIÓN

*JI ' DIVj '. t ' NtMdCTION

TRANSPORTE

-RA\S~'RT TI \ 31 26

INDUSTRIA ELÉCTRICA

TX„ rRu ,A 18 16

BIENES DE CONSUMO

P">«-UMf> 1RAP fS 12 13

ENVASE Y EMBALAJE

V l J Í k S I " \ WINC

MAQUINARIA Y COUIPO

•14_ I * RY

OTRAS INDUSTRIAS

' T - ^ IN .> > K f -

TOTAL

TOTAL

14

100

16

100

14

100

13

100

11

100

11

100

11

100

10

100

10

100

10

100

NOTA EN LA CAPTURA DE INFORMACIÓN LOS AÑOS ANTERIORES A 1995 NO SE TOMO EN CONSIDERACIÓN QUE

LAS CIFRAS DE ENVASES REPORTADAS POR LA OFICINA DE ADUANAS VENÍAN EN PIEZAS EN LUGAR DE KILOS

POR LO QUE EN 1995 ESTAMOS PROCEDIENDO HACER LAS CORRECCIONES RESPECTIVAS

NO" ; INF RM TICK CAPTURED 3EFORC < *« DID NOT CONSIDER T H A T CUSTOMS DATA WAS REPORTED IN

J N T J R A - H [ : P THIN KILOS THEREFORE IN I 9 9 C W E A R E M A X I N G T H E C O R ^ E C F O N D I \ I C C C R R C ^ T I O \ 3

• CONSTRUCCIÓN BUILDING & CONSTRUCTION D TRANSPORTE TRANSPORTATION m INDUSTRIA ELÉCTRICA ELECTRICAL D BIENES DE CONSUMO CONSUMER DURABLE! H ENVASE Y EMBALAJE PACKING & PACKAGING^ MAQUINARIA Y EQUIPO MACHINERY B OTRAS INDUSTRIAS OTHER INDUSTRIES

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