UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD DE SISTEMA MERCANTILES

CARRERA CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA, CPA

TEMA:

Explique los componentes del macro ambiente de una empresa

TUTOR:

ING. MAYRA GRANDA

INTEGRANTES:

SRTA. JESSICA RODRÍGUEZ

SRTA. JANETH CRUZATY

SRTA. VERONICA MOROCHO

NIVEL:

8VO.NIVEL AUDITORIA

PERIODO ACADÉMICO: ABRIL – SETPITEMBRE 2015

1 ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué

intensidad tiene cada una? Explique cada una

La forma de emplear el modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza

de las presiones competitivas en una industria determinadas es elaborar una ilustración

de la competencia en 3 etapas

Etapa 1. Identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una de las

cinco fuerzas.

Etapa 2. Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas

(vigorosa, intensa de moderada a normal, o débil).

Etapa 3. Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite

ganar beneficios atractivos.

Este modelo, sostiene que el estado de competencia en una industria es un complejo de

presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado general:

Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la competencia

por la preferencia de los compradores, presentes entre vendedores rivales en la industria.

Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los nuevos actores en el mercado.

Presiones competitivas producto de las medidas de las empresas de otras industrias para

obtener compradores para sus propios productores sustitutos.

Presiones competitivas por el poder de negociación del proveedor y la colaboración

proveedor vendedor

Presiones competitivas por el poder de negociación del comprador y la colaboración

vendedor-comprador.

2 ¿Qué factores promueven el cambio en la industria, y qué efectos tendrán en la

rentabilidad futura de la empresa? Explique cada uno de ellos

La hipótesis popular establece que las industrias atraviesan un ciclo vital de arranque,

crecimiento rápido, madurez temprana y crecimiento lento, saturación del mercado y

estancamiento o declive. Hay más factores de cambio en una industria que su progresión

normal a través del ciclo vital.

Los siete componentes del macro ambiente

Los Aspectos Demográficos: es lo que abarca el tamaño de crecimiento por

edades por diferentes sectores.

Fuerzas Sociales: Son valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida

de la sociedad que impacta a los negocios

Factores Políticos: estos factores sociales son las políticas y procedimientos así

como las normativas y las leyes que la compañía debe cumplir.

Ambiente natural: se encuentra fuerzas ecológicas y ambientales como el clima

y el cambio climático.

Factores Tecnológicos: es el ritmo de cambio tecnológico y los avances

técnicos que llega a tener amplios efectos en la sociedad.

Fuerzas Globales: Son aquellas condiciones y cambios en los mercados

globales como sucesos políticos

Condiciones económicas Generales: Son aquellos Factores económicos en los

ámbitos local estatal o regional que afecta a la empresa e industrias.

3 ¿cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:

quién tiene una posición sólida y quién no?

Una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria es saber cuáles

compañías tienen una posición sólida y cual no. La mejor técnica para averiguar las

posiciones en el mercado de los competidores de una industria es el mapeo de grupos

estratégicos. Esta herramienta analítica es útil para comparar las posiciones en el mercado

de cada empresa por separado o por grupo, cuando una industria tenga tantos

competidores que no sea práctico examinar a cada uno por sí solo.

Las empresa del mismo grupo estratégicos se asemejan entre sí de diversas maneras:

pueden tener una línea de productos de amplitud comparables, vender en la misma

categoría de precios/calidad, preferir los mismos canales de distribución, usar en esencia

los ismos atributos del producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender

de planteamientos tecnológicos idénticos u ofrecer servicios similares y asistencia técnica

al cliente.

Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con planteamientos

competitivos y posiciones en el mercado semejantes. Las empresas del mismo grupo

estratégicos se asemejan entre sí de diversas maneras

Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.

Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las

dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.

4. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

A menudo que una empresa no ponga atención a lo que hacen los competidores y conozca

sus puntos fuertes y débiles, terminará peleando una batalla competitiva a ciegas. La

inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones y

declaraciones más recientes, sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, sus

esfuerzos por mejorar su situación y las formas de pensar y de liderazgo de su ejecutivos

son aspectos valiosos para predecir o anticipar los movimientos estratégicos que quizá

emprendan los competidores en el mercado.

Observar de cerca la estrategia de un competidor implica supervisar lo que hace en el

mercado, lo que dice su directiva en comunicados de prensa, la información del sitio de

Internet de la empresa

Muchas empresas tiene una unidad de inteligencia competitiva que busca la información

disponible para elaborar perfiles estratégicos actualizados de los rivales: sus estrategias

actuales, fortalezas de recursos, capacidades y deficiencias competitivas, comunicados de

prensa y declaraciones recientes de sus ejecutivos

Al investigar sobre los competidores, es prudente que los estrategas efectúen tres

evaluaciones:

¿Qué competidores tiene la mejor estrategia? ¿Qué competidores parecen tener

estrategias deficientes o débiles?

¿Qué competidores ocupan una posición para ganar participación de mercado y

cuales parecen destinadas a perder terreno?

¿Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los líderes de la industria

en los cinco años siguientes?

¿alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tiene estrategia s

contundentes y las suficientes capacidades de recursos para vencer al actual líder

de la industria

Otras consideraciones para predecir los movimientos estratégicos probables de los rivales

son las siguientes

¿Qué rivales necesitan aumentar con desesperación sus ventas de unidades y su

participación en el mercado?

¿Qué rivales tienen un fuerte incentivo o, además de los recursos, para emprender

cambios estratégicos importantes, quizá desplazarse a otra posición en el mapa de

grupos estratégico?

¿Qué rivales es probable que se dediquen a la misma estrategia básica con sólo

ajustes menores?

¿Qué rivales son buenos candidatos para adquirirlos?

¿Qué rivales pueden considerar hacer una adquisición y tienen las posibilidades

financieras para hacerlo?

¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos?

¿Qué rivales son fuertes candidatos para expandir su oferta de productos y entrar

en nuevos segmentos donde en el mercado no tienen presencia?

5 ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?

Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que

más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado. Los FPE, por su

misma naturaleza son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las

empresas de la industria deben poner gran atención a ellos, o se arriesgan a quedar

rezagados

Identificar las FPE a la luz de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes

y anticipadas es, por tanto, siempre una consideración analítica y de elaboración de

estrategias de la mayor prioridad

Las respuestas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores principales de

éxito:

¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las

marcas competidoras de los vendedores?

Es decir, ¿Cuáles son los atributos fundamentales del producto?

Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el

mercado, ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para

tener éxito en la competitividad?

¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja

competitiva significativa?

6 ¿Ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?

El del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis precedente para

decidir si las perspectivas de la industria representan una oportunidad comercial lo

bastante atractiva para la empresa.

Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:

El potencial de crecimiento de la industria.

Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles

inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse.

Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras

prevalecientes.

Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria.

Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones

regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de capacidad,

competencia creciente, etc.

Los ambientes industriales poco atractivos para los competidores débiles pueden atraer a

los competidores fuertes. Una empresa bien ubicada puede examinar un ambiente

comercial y ver oportunidades que los competidores débiles no puedan aprovechar.

Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y representa buenas

oportunidades, se elabora un proyecto sólido con inversiones agresivas para aprovechar

las oportunidades que ve y mejorar su posición comercial competitiva en el largo plazo