llano sobre temas de empresa

8/18/2019 Llano sobre temas de empresa

http://slidepdf.com/reader/full/llano-sobre-temas-de-empresa 1/16

LA EMPRESA

ANTE LA NUEVA COMPLEJIDAD

ALEJANDRO

LLANO

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMO

I N S T I T U T O

15volver anterior siguiente buscar im prim ir

volver anterior siguiente buscar im prim ir



cuencia, su respuesta a los retos del entorno hasido insuficiente.

La complejidad actual no es simplementeacumulativa: no se trata, simplemente, de que

tengamos «más de lo mismo». Estamos anteuna complejidad patológica, cuyos orígeneshunden sus raíces en una crisis histórica degran envergadura. (Aunque hay también,como veremos, un sentido positivo de la com-plejidad).

Pero antes de examinar tales causas,echemos una breve ojeada a las manifesta-

ciones de esa complejidad enfermiza que nostiene sumidos en la perplejidad. La sociologíaactual viene a coincidir en que las variadísimasmanifestaciones patológicas de la actual com-plejidad se pueden sintetizar en estas cuatro:a) Segmentación: es una especie de fracciona-miento creciente de los procesos sociales.Cuando planeamos una determinada acciónpara alcanzar alguna meta, resulta que las

fases del proceso empiezan a «trocearse» deuna manera imprevista. La secuencia pro-gramada se ve interrumpida continuamentepor otras secuencias que se cruzan en elproceso y lo interfieren. Se produce unaespecie de «astillamiento» del campo deacción, que aparece ante nosotros como unabigarrado mosaico. Con gran frecuencia, la

finalidad buscada acaba por olvidarse, y todoel esfuerzo de la gestión se centra en sortearlos obstáculos, evitar las interferencias, atar loscabos sueltos o volver a reunir lo disperso. El

logro de la meta queda en suspenso.b) Efectos Perversos. Se multiplican los

efectos equívocos o no pretendidos. No setrata simple-mente de que haya «incidentes» o«accidentes»; o de aquella famosa ley deMurphy según la cual «si algo puede salir mal,saldrá mal». Estamos ahora ante un fenómenomucho más radical y global. El fraccionamientoy dispersión producen una continua «per-versión», una torsión no deseada de la acciónpersonal y colectiva. El backlash -el contra-golpe o «rebufo»- es tan importante como elefecto primario. Nos creemos ante la inelu-dible necesidad de «gestionar los efectossecundarios». Cualquier instrumento degestión puede convertirse en un boomerang.

c) Anomia: es la carencia de reglas o normas

indiscutidas o, simplemente, vigentes. Lavigencia de las normas se ve contestada o -loque es quizá más grave- los individuos ya no sesienten identificados con ellas. La desregulari- zación puede tener un efecto positivo inicial,en cuanto que parece dilatar los espacios parala acción libre. Pero esta ganancia en libertadse logra a costa de la fiabilidad. Como no

ALEJANDRO LLANO LA EMPRESA ANTE LA NUEVA COMPLEJIDAD

3

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5





sabemos a qué atenernos, decae nuestra capa-cidad de proyecto. La aparente fluidezesconde una rigidez de fondo. Lo que sefacilita es el «regate en corto», el «juego espe-

culativo», no el sentido de empresa. La anomiasocial repercute sobre la psicología de los indi-viduos, de una forma que fue descrita con unalucidez impresionante por Mac Iver, en 1950:«Anomia implica el estado de ánimo de quienha perdido sus raíces morales, de quien ya notiene pautas, sino solamente unos estímulos sin conexión alguna, de quien carece de todosentido de la continuidad, de los grupos

propios (folk) y de las obligaciones. El hombreanómico es espiritualmente estéril, concen-trado sobre sí mismo, no responsable antenadie. Se burla de los valores de otras per-sonas. Su única fe es la filosofía de la negación.Vive sobre la tenue línea de la sensibilidadentre un pasado que falta y un futuro quetambién falta (…). La anomia es una situación

de ánimo en la que se ha quebrado, o se hadebilitado mortalmente, el sentido del indi-viduo para la correspondencia social, que cons-tituye la fuente fundamental de su actitudmoral»1

d) I mplo sión. El hombre anómico viene a serel «hombre hueco» de T. S. Eliot. Y esa internavariedad encuentra un eco colectivo en las ins-

tituciones, que se encuentran privadas de sus-tancia y explosionan hacia dentro. Laimplosión es la «explosión seca», producidapor el vaciamiento interior, por la pérdida de

la sustancia propia y de los proyectosgenuinos. Y es muy significativo que las insti-tuciones más frecuentes afectadas por laimplosión sean las más pegadas a la vida, lasmás primitivas y esenciales: la Universidad o lafamilia. («Entre todos la mataron y ella sola semurió»).

La conjunción de estas cuatro manifesta-ciones está dando lugar a una profunda crisisde gobernabilidad, que afecta, no sólo alEstado, sino también a las instituciones cultu-rales, empresariales o -en general- sociales. Ylo verdaderamente inédito, lo realmentenuevo, es que tal crisis de orientación, talcarencia de finalidades, no procede de undefecto de organización, sino de un exceso deella. Se trata de un orden que engendra

desorden. Esto es lo paradójico y lo que exigeun nuevo acercamiento, para intentar com-prender nuestra situación, para procurar«abarcar» lo aparentemente inabarcable yempezar a salir de la perplejidad.

La nueva complejidad proviene de una crisisde saturación. Esto se percibe en muchoscampos, pero puede verse con especial cla-


4

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




ridad en el área de la información. Nuestroproblema no es el de falta de información, sinoel de un exceso de mensajes. Nos hallamoscada día ante una información acumulativa y

caótica. Nos sobran datos y nos faltan criterios.La toma de decisiones se ve ante esta alter-nativa, o se pospone indefinidamente, o seresuelve de manera arbitraria. Se da así laparadoja de que la tecnificación y racionali-zación de las informaciones conduce -no pocasveces- al «puro decisionismo». (La vida eco-nómica española de las últimas semanas ofreceilustraciones suficientes de lo que quiero

decir).Tenemos mucha organización, pero nos

falta buena organización. Lo que tenemos esuna organización social excluyente, no sólo depersonas que son protagonistas natos deldrama, sino de enteros aspectos o dimensionesde la realidad, que son de hecho relevantes,pero que resultan marginados por un enfoque

reduccionista y estrecho.Lo que se encuentra en la base de este

enfoque reductivo es el exclusivismo delmodelo social todavía vigente. Este modelo esel del Estado del Bienestar. Como ha mostradoPierpaolo Donati, el Welfare State surge deuna transacción o pacto implícito entre las ide-ologías que resultan de la transformación y el

debilitamiento de las dos grandes ideologíasrevolucionarias. Tales ideologías residuales sonel neoliberalismo y el socialismo democrático.El pacto que se lleva a cabo es un equilibrio

entre la defensa de la economía de mercado yel creciente desarrollo de las políticas de inter-vención social del Estado.

El esquema resultante es el de un ensam-blaje y continua interpenetración entre Estadoy mercado. Los intercambios no se producensólo dentro del sólo mercado o del sólo Estado,sino que continuamente acontecen transac-

ciones entre sectores del Estado y sectores delmercado. La política y la economía quedanentreveradas. Y sus respectivos medios simbó-licos de intercambio -el poder y el dinero- sehacen, a su vez, intercambiables. Para com-pletar el modelo, es preciso añadir un área demediación, que viene dada por los medios decomunicación colectiva, cuyo medio simbólicode intercambio es la influencia persuasiva. Sepuede, así, cambiar dinero por poder, poderpor influencia, influencia por dinero, etc.

Este ensamblaje es lo que los sociólogos -Bello Galbraith, por ejemplo- llaman «tecno-sistema» o «tecnoestructura». Porque la racio-nalidad interna de este modelo viene dada porla razón científico-tecnológica, es decir, por la


5

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




manera de pensar característica de laModernidad.

Los resultados positivos del modelo -sus«éxitos»- son indudables. Su vigencia en todos

los países desarrollados, a partir -por lo menos-de 1945, ha logrado unos niveles de desarrolloespectaculares. Pero si eso es cierto, no lo esmenos que el modelo se encuentra ahora enuna profunda crisis. La situación actual sepuede enunciar de modo emblemático y para-dójico- malestar en el Estado del bienestar. Setrata de una especie de «macroefecto per-verso»: el Estado del Bienestar genera unagran dosis de malestar. No me voy a extenderahora en la descripción de las manifestacionesde marginación, rebelión, disidencia o alie-nación. Me interesa más detenerme por unmomento en las causas del agotamiento delmodelo.

Pues bien, la causa principal es que elsistema ignora metódicamente la dimensión

más radical y básica de la vida social: la vidareal y concreta, la existencia cotidiana de losciudadanos, las redes interpersonales queconstituyen el origen y la fuente de todosentido y de toda vitalidad. Es la dimensiónque Husserl llamó mundo de la vida y que, en

un sentido esencial, podemos llamar cultura.«Cultura» en el sentido originario de modo devida, de estilo de vida, de costumbre o ethos.También podemos entenderla como sociedad,

en este sentido pre-estructural.En esta dimensión la que se encuentra

sumergida y sofocada por la tecnoestructura.Más que de una economía sommersa, hemosde hablar de una societá sommersa. Las aspira-ciones emergentes de tipo social o cultura]traspasan muy difícilmente la cesura, laquiebra, que existe entre el tecnosistema y elmundo de la vida. Esto produce efectos nega-tivos para el mundo vital, que se repliega sobresí mismo, en una actitud de privacidad narci-sista, y se estraga tantas veces en un hedo-nismo más o menos esteticista. Pero lo queahora nos interesa destacar es que tal desco-nexión es la que provoca el crecimiento incon-trolable de la complejidad en el ámbito estruc-tural.

La estructura político-económica seencuentra sobrecargada, saturada, porquetiende a cegar los canales de comunicación conel mundo vital. Se constituye, así, en unsistema cerrado, autorreferencial, que no abrelos «mecanismos de descarga» hacia su base


6

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




vital, ni acierta a recoger de ella las aporta-ciones de sentido y finalidad que -prove-nientes de ese humus primordial- tendrían quecontribuir a vitalizar el sistema, a flexibilizarlo,

orientarlo, y -en definitiva- a reducir la com-plejidad perversa.

Podríamos decir que el mundo vital «brillapor su ausencia» en el tecnosistema. Lo cualprovoca que el sistema esté plagado de puntosnegros que son la causa profunda de la seg-mentación, de los efectos perversos, de laanomia y de la implosión.

Queda, por tanto, suficientemente claro(según espero) que mi propuesta en la línea deuna descarga de la complejidad perversa, en ladirección de una mejor gestión de la complejidad, apela a las energías latentes en ladimensión vital y cultural.

No se me oculta que tal propuesta habrá deparecer utópica a los políticos en general, y a

los burócratas en particular. Y es lógico,porque una de las consecuencias que se siguende lo dicho es justamente un empeño de des-burocratización. Estoy seguro, en cambio, deque encontrará un eco positivo en los profesio-nales de la empresa. Y esto es algo más que undesesperado intento de lograr la captatiobenevolentiae. Se basa en un hecho histórico

de gran relevancia, del que nuestro Seminario«Empresa y Humanismo» no es sino un eco.

Este hecho histórico es tan sorprendentecomo interesante: la Empresa ha sido la

primera institución que se ha percatado deque, a la vista de la complejidad creciente,resultaba imprescindible remitirse al mundovital, recuperar las fuentes de energía quebrotan de las personas y de los grupos pri-marios, hacerse porosa al entorno social, flexi-bilizar sus estructuras, convertirse -en defi-nitiva- en un sistema abierto.

Cuando, en esta jornada, hablamos de «laEmpresa como protagonista del desarrollosocial» no expresamos simplemente un wishful thinking, ni formulamos una recomendaciónmoralizante. Observamos y fomentamos unproceso histórico, todavía en curso, que estáproporcionando a la Empresa un «liderazgosocial», que era impensable -al menos ennuestro país- hace muy pocos años.

Nos encontramos ante una mutación que hasido descrita y propugnada por todos losmejores teóricos de la gestión empresarial:desde el clásico y esotérico libro de ChesterBarnard, The Functions of the Executive (1938),hasta el popular -pero serio- En busca de laexcelencia. Pasando por toda la obra de PeterDrucker, que ya en 1957, escribió: «En algún


7

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




momento, difícil de precisar, de los últimosveinte años hemos salido sin darnos cuenta dela época moderna y hemos penetrado en otraera que aún carece de nombre». Aunque sólo

un año más tarde aparecía, en su libro TheDandmark of Tomorrow, la expresión post-modern world.

La Empresa «moderna», es decir, clásica,estaba incrustada en el tecnosistema. Si biensu área característica y más propia era elmercado, su penetración -obligada o volun-taria- en el área del Estado (en el sentido deAdministración Pública) fue creciente. Y enseguida ocupó posiciones decisivas en elcampo de los medios de comunicación social.Pero, con notable sensibilidad, las empresasmás evolucionadas advirtieron que una confi-guración exclusivamente «tecnoestructural»dejaba fuera a los propios protagonistas de laempresa- trabajadores, directivos, clientes- yno sólo a ellos, sino a sus respectivas familias, a

las solidaridades primarias y secundarias; y alamplio mundo de la cultura y de la ética, sincontar con el cual se hace inviable la vidasocialmente sana de una comunidad dehombres.

La rápida historia de esta mutación quedareflejada en la evolución de la amplísimabibliografía sobre management. Pero dejemos

eso a un lado para dirigir nuestra atención a laactual situación de esa nueva sensibilidad conla que la Empresa se enfrenta a la complejidadnueva, gracias a una apelación al mundo de la

vida. Se trata -como decía antes- de un procesoen curso, que se está produciendo entre resis-tencias y esperanzas, y que -a mi juicio- puedesintetizarse en cinco parámetros:

1. Organizativo: La propia configuracióninterna de la empresa está experimentando unproceso de institucionalización. Según mostróPhilip Seiznick, en su libro Leadership in

Administrati on2

, lo que diferencia a una insti-tución de una simple organización funcional,es que la institución es capaz de configurarseen torno a valores: reconoce valores, losfomenta y los defiende. Posee, así, un carácter lo que hoy llamaríamos una cultura corpo-rativa. Claro aparece que esta tendenciaimplica una superación del exclusivismo «tec-noestructural», y una penetración en el fondo

vital de la propia comunidad de hombres enque la propia Empresa consiste. El atenimientoal propio ethos, la fidelidad a sus valorespropios, confiere a la Empresa estabilidad enmedio de un entorno que posee un alto nivelde «contingencia». En Teoría de Sistemas seconoce con el título de «prerrequisito deAshby» la ley según la cual sólo la complejidad


8

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




puede acoger complejidad. Pues bien, lopropio de una Empresa como institución esque en ella se da una complejidad no perversa,sino integrada, ya que es capaz de conjugar y

unificar dimensiones de distintos niveles (tec-noestructurales y vitales). Por eso es capaz deprocesar la complejidad, analizándola primeroy sintetizándola después, es decir, tomandodecisiones (toda decisión es una síntesis). Unainstitución es una entidad viva, capaz de variarsus esquemas organizativos y de adaptarlos ala necesidad de realizar sus valores en unmedio cambiante. En una Empresa como insti-

tución, la organización es sólo instrumental, ypor lo tanto versátil y flexible.

2. Relacional. La nueva concepción de laempresa rompe la clausura propia de unsistema cerrado. Ya no es autorreferencial:está constitutivamente abierta a su entorno.Establece con su medio social una relación queno es unilateral, sino dialógica. Concede más

importancia a la recepción de mensajes que asu emisión, porque en un diálogo lo impor-tante es escuchar:

Para dialogar, preguntad, primero:después... escuchad (A. Machado, Proverbios y cantares, II) Por eso, las nuevas empresas estánesencialmente orientadas al cliente, hasta elpunto de que consideran que el cliente forma

parte de la empresa. Pero su ámbito dialógicosupera el área de lo solamente comercial omercantil. Sus recursos cognoscitivos no sonsólo económicos, sino también sociales y cultu-

rales. Por eso no atiende solamente al logro desus resultados propios, sino que se preocupamás todavía de la previsión de los efectos desu acción; sin olvidar que esos efectos puedenser «perversos», mas sabiendo también quemuchos de tales efectos secundarios puedenser previstos. Desde esta perspectiva, laEmpresa se enfrenta derechamente con lacomplejidad y desarrolla estrategias para redu-

cirla y gestionarla. Como dijo Vittorio Mathieu,en esta misma sede, la Empresa generaentropía negativa, introduce orden en eldesorden, a partir de la capacidad inventiva einnovadora de la inteligencia humana3.

3. Motivacional. Cuando la Empresa seconcibe como un sistema cerrado autorrefe-rencial, la motivación básica que mueve a sus

hombres es el afán de posesión, la tendencia atener más, la pulsión de dominar y triunfar. Sepiensa que la tendencia humana básica es eldeseo: el impulso hacia la posesión y el dis-frute. Este individualismo posesivo constituyeuna fuente de complejidad perversa: es disgre-gador. En cambio, si se entiende la Empresacomo una institución vital, que se constituye


9

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




en torno a valores, el motivo predominante esla efusividad, la «necesidad» de aportar, com-partir y crear. Aunque la Empresa nunca puedaconsiderarse angélicamente exenta de ten-

dencias desiderativas, hoy sabemos que su efi-cacia reside, más bien, en el fomento de lasideas creativas. La generosidad no es un lujoque el profesional de la Empresa no se puedapermitir: sin generosidad la Empresa misma noes posible4. El propio impulso de entender,como ha mostrado Gilder, no es en sí mismodesiderativo, sino efusivo, creativo, expansivo,

proyectivo. Hay, en el acto de emprender, unmovimiento inicial de donación, de ofrenda.Emprender es un movimiento emergente, queirrumpe en la confusa complejidad del mundo,porque ha descubierto algo: ha «visto» elorden en el desorden. Y esas «intervenciones»o inversiones «generan -dice Gilder- progresoeconómico principalmente porque entrañan

un sistema epistemológico, un modo de hacerdescubrimientos y explotarlos. Acompañandoa cada beneficio visible conseguido por laEmpresa va un beneficio invisible, en forma deexpansión de los conocimientos. Las inver-siones son, de hecho, experimentos audaces, ycualquiera que sea el resultado, siempre seráinformativo»5.

4. Etico. La visión tecnoestructural de laEmpresa tendía a separar drásticamente lasconsideraciones morales de la gestión empre-sarial. Pero una de las cosas que sucede con la

ética es que no hay modo de desprenderse deella; nos sigue y nos persigue, para mal o parabien. Y, puestos a adoptar algún enfoqueético, el que mejor cuadraba con ese funciona-lismo era el propio de la ética pragmatista outilitarista. Se trataba, al parecer, de conseguirel mayor bien para el mayor número de gente.Ahora bien, inmediatamente surgen dos pre-guntas que el pragmatismo no puede con-

testar: «¿qué bien?» y «¿qué gente?».Tampoco voy a enredarme yo ahora en unadiscusión con el utilitarismo ético. Me bastaresaltar dos hechos culturales de gran signifi-cación. El primero es el ascenso imparable delinterés por la Etica Empresarial, cuya biblio-grafía ya es abundantfsima. El segundo -menos perceptible, pero más importante- es laemergencia de un modo de pensar ético que

critica duramente al pragmatismo y redes-cubre y actualiza la Etica clásica que se cen-traba en el concepto de virtud6. Y ésto esespecial-mente significativo porque las vir-tudes son esos hábitos intelectuales y prácticosque -como ha señalado Leonardo Polo- nospermiten «ganar tiempo» y reducir la complejidad. Basta pensar en las virtudes que se


10

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




han archivado con todos los honores sus orga-nigramas diferenciados ad infinitum, y se hanencaminado hacia configuraciones más fle-xibles e informales, en las que prima el diálogo

con el entorno, la autonomía personal y lamutua ayuda. El mundo vital se ha revelado dehecho como el ambiente fértil del que surgenrápidos movimientos adaptativos, respuestasinnovadoras, que convierten problemas com-plejos en oportunidades de acción relativa-mente simples. La «inteligencia sentiente», laimaginación creativa, se despega de las condi-ciones iniciales e inventa nuevas condiciones

de posibilidad. Hay una «producción desentido» que emerge desde el plano cultural ovital hasta los más altos niveles estructurales yque aportan visiones más unitarias y ricas de larealidad compleja.

Estas consideraciones nos llevan a pensar deun modo nuevo la Empresa, a adquirir una«nueva sensibilidad empresarial». Siguiendo

las pautas propuestas en otro lugar9

, les pro-pongo -para concluir- una visión casi impresio-nista de esta «nueva sensibilidad», en torno acinco principios:

1. Principio de gradualidad: para hacersecargo de la complejidad, es preciso no ver larealidad «en blanco y negro». Hay que advertirque todas las cosas humanas admiten grados,

matices, variedades y variaciones. Esta nuevavisión excluye esa especie de «racismo inte-lectual», que considera unos trabajos supe-riores a otros, como si hubiera trabajos que

fueran solamente directivos y otros puramenteoperativos (Carlos Llano). Como se dice muyacertadamente en el IESE, «todos dirigen a sunivel». Adoptando la distinción del ProfesorAlvaro d’Ors, cabría decir que, en la Empresa,la auctoritas está adquiriendo primacía sobrela potestas. Las relaciones de poder en lasorganizaciones vendrán -cada vez más- dadaspor los lenguajes que cada uno de sus

miembros sea capaz de emitir y de comprender(Tomás Calleja). Se crea así una gradualidad jerárquica, basada más en la competenciacomunicativa que en la competencia técnica.Lo importante ya no es estar «arriba», sinoestar «dentro»: lo decisivo no es el rango, sinola inclusión. Más valioso que tener «mando» estener «peso». El que obedece también manda(Leonardo Polo): porque, al ejecutar unaorden, está devolviendo otra orden al que lemandó. La racionalidad cibernética es muchomás flexible que la racionalidad mecánicaadmite una gradualidad dinámica.

2. Principio de pluralismo. Aunque hemospartido de una concepción «patológica» de lacomplejidad, ya advertimos que también tenía


12

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




un sentido positivo, que viene dado por lariqueza y pluralidad de la realidad misma,especialmente de una realidad social tan evo-lucionada como la presente. Como advirtió

Aristóteles, «el ser se dice de muchasmaneras». Si la actual complejidad resulta ina-barcable para nosotros, es -en buena parte-porque nos empeñamos en tratarla de maneraunívoca, rígida. El nuevo modo de pensar esanalógico -sabe captar las diferencias sinperder la unidad. Hemos de recurrir a un plu-ralismo metodológico, en orden a cada tipo de

realidad con el método adecuado para estu-diarla. Nuestro saber no se agota en la racio-nalidad matemática, ni siquiera en la raciona-lidad teórica. Hay también una racionalidadpráctica, que es -casi siempre- la más adecuadapara tratar con configuraciones complejas. Talracionalidad práctica se basa en una expe-riencia sabiamente ponderada, que facilita el«golpe de vista», la capacidad de captar glo-balmente el sentido de una situación com-pleja. Podemos, así, encaminarnos hacia unrealismo pluralista, que sea como el negativode la segmentación entrópica. Y en las tecno-logías del conocimiento tenemos instrumentos-casi inexplorados en este sentido- para lagestión de pluralismo.

3. Principio de complementariedad. El modomoderno de pensar nos ha acostumbrado autilizar la «estrategia del conflicto». Tendemosa pensar que lo diferente es contrario, cuando

lo cierto es que la mayor parte de las posibili-dades diversas son compatibles, complemen-tarias. El planteamiento de la visión estructuralde la Empresa era cuantitativista. Y los valorescuantitativos son incompatibles: «donde yoestoy, tú no puedes estar». En cambio, losvalores cualitativos son compatibles: «yo sólopuedo estar donde tú estás». La visión de laempresa como una institución unitaria lleva a

desarrollar ámbitos de compatibilidad, queden lugar a juegos con suma superior a cero: juegos en los que todos ganan. La otra cara dela complejidad perversa es la sinergia, la cola-boración. En una situación compleja, el pensa-miento puede descubrir una conexión inédita,y la decisión puede hacer emerger una oportu-nidad vital, que -como dice Dahrenforf- vienedada por la combinación de posibilidades apa-rentemente contrapuestas. En medio del con-flicto, puede fulgurar un acuerdo sobre basesnuevas.

4. Principio de integralidad. La «nueva sensi-bilidad empresarial» fija su atención en elhombre como realidad a la vez compleja y uni-taria. De todas las cosas que conocemos


13

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




ninguna es más compleja que el hombre, yninguna más unitaria que él. Por eso hemos desustituir el modelo mecánico de pensar por unmodelo antropológico o, si se prefiere, huma-

nístico. Como ha señalado Rafael Alvira, elhumanismo es la capacidad de pensar demanera unitaria una situación poliédrica. Sóloen la persona humana se halla el recurso defi-nitivo para reducir complejidad y gestionarla.Pero un pensamiento humanista tiene hoy quesuperar la dura prueba de la pluralidad de len-guajes, que nos somete a una especie de«babelización intelectual» (Leonardo Polo). En

esta tarea de recomponer una realidad asti-llada hay que echar mano, no sólo de la infor-mática y en general de las «nuevas humani-dades», sino también de las «humanidades clá-sicas». Repárese. por un momento en las vir-tualidades de la Retórica y de la Poética parahacernos cargo de la complejidad.

5. Principio de solidaridad. Lo propio de los

intercambios «tecnoestructurales» es quetienen el carácter de una transacción: doy paraque me des. En el mundo vital, por el con-trario, nos encontramos con intercambios queno son contractuales o transaccionales, sinoque tienen una índole fiducial un carácter decorrespondencia. Por eso en el mundo vital sehalla la fuente de toda solidaridad; y sin soli-

daridad es imposible la vida de una instituciónsocial. También en este punto la Empresa se havisto aquejada por las relaciones interperso-nales como si todas tuvieran que adquirir la

forma de una negociación. Y esto no es posibleni deseable. No es posible que todo se negocieporque los presupuestos de la negociación nopueden ser, a su vez, negociables: es precisopartir de un mínimo de «mutualidad», de con-fianza. Pero tampoco es deseable que el com-ponente de solidaridad sea mínimo, porqueentonces el solidum, lo estable y unitario de laconvivencia, se dispersa; y surge la anomia de

las costumbres y la implosión de las institu-ciones. La solidaridad descarga complejidad.

Al llegar al final de mi intervención, measalta un serio temor, quizá yo mismo no hehecho otra cosa que complicar aún más lascosas. Desde luego, mi charla no podía haberrecibido un título como los de Dale Carnegie,por ejemplo: «Cómo evitarse complicaciones y

simplificar la vida». La verdad es que la vida esmuy complicada, y además es bueno que losea. Porque así podemos convertir nuestrapropia existencia en la apasionante tarea dedescubrir esa raíz unitaria que late tras todaslas complejidades. Tal vez la plenitud delhombre estribe en llegar a adquirir una visiónfirme y limpia de esa unidad escondida.


14

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




NOTA BIOGRAFICA

Alejandro Llano es doctor en Filosofía. Harealizado sus estudios en las Universidades de

Madrid, Valencia y Bonn (RFA). Ha sidoProfesor de Antropología en la Universidad deValencia y Catedrático de Metafísica de laUniversidad Autónoma de Madrid. En la actua-lidad, es Decano de la Facultad de Filosofía yLetras de la Universidad de Navarra, y tambiénes Vicepresidente del Seminario Permanente«Empresa y Humanismo».

Ha investigado y publicado obras sobre elpensamiento de I. Kant, Filosofía del lenguajey sobre Filosofía Práctica. Es de destacar suobra más reciente, La nueva sensibilidad que

ha alcanzado una gran difusión.Recogemos en este Cuaderno el texto de su

intervención en la V Jornada del SeminarioPermanente «Empresa y Humanismo» sobre«La empresa como protagonista del desarrollosocial» celebrada en Pamplona el 10 de marzode 1989.


15

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5




1. Mac Iver. R. M.: The Ramparts weGuard, N. York, 1950, pp. 84 ss. Citado porDahrendorf, R.: Oportunidades vitales.Madrid, Espasa-Calpe, 1983, p. 116).

2. Evanston - N. York.- Row, Peterson andCo., 1957

3. Mathieu, Vittorio: «Aspecto financieroy aspecto humano de la Empresa».Cuadernos del Seminario Permanente«Empresa y Humanismo», nº 1. 1987

4. Vid. Llano Cifuentes, Carlos: «El dilemade las motivaciones». Istmo, 164, mayo-

junio de 1986

5. Gilder, George: Riqueza y pobreza.Madrid, Instituto de Estudios Económicos,1984, p. 53.

6. Vid., por ejemplo, el libro de Alasdair

McIntyre, Tras la virtud. Barcelona, Ed.

Crítica, 1988

7. Vid. Llano Cifuentes, Carlos: Análisis dela acción directiva. México D.F., Limusa, 3ª

reimpresión, 1989

8. Calleja, Tomás: “La empresa en la era

del conocimiento” En Gómez Pallete,

Felipe (y otros): La sociedad de la infor-

mación. Madrid, Ciencias de la Dirección.

19889. Llano, Alejandro: La nueva sensibi-

lidad. Madrid, Espasa-Calpe, 1988, pp.

167 ss.


16

16

C U A D E R N O S

E M

P R E S A Y

H U M

A N I S M O

N º

1 5


llano sobre temas de empresa

Documents