LINEAMIENTOS POLÍTICA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DISTRITAL

Proyecto Colectivo Julio de 2015

INTRODUCCIÓN Los artículos 209 y 269 de la Constitución Política establecen que todas las entidades del Estado deben contar con un Sistema de Control Interno. Estos artículos son desarrollados por la Ley 87 de 1993 la cual describe el establecimiento del sistema de control interno y sus características, el Decreto 1599 de 2005 modificado con el decreto 943 del 2014, adopta el Modelo Estándar de Control Interno para todas las entidades de que habla la Ley 87 de 1993, dicho Modelo se formuló con el propósito de que las entidades del Estado mejoren su desempeño institucional mediante el fortalecimiento del control y de los procesos de evaluación que deben llevar a cabo las Oficinas de Control Interno, Unidades de Auditoría Interna o quien haga sus veces. Así mismo el MECI promueve la adopción de un enfoque de operación basado en procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz, numerosas actividades relacionadas entre sí, mediante la implementación de los módulos de control de planeación y gestión y el módulo de evaluación y seguimiento, un eje transversal de información y comunicación, 6 componentes y 13 elementos de control, destacando como fundamentos el autocontrol, la autorregulación y la autogestión, permitiendo de esta manera la construcción de una ética institucional, orientada a la prevención de riesgos, encauzando a las entidades a un control permanente, disponiendo a la entidad hacia una medición de la gestión en tiempo real. En consecuencia el Plan de Desarrollo Bogotá Humana1 contempla en su Capítulo IV – Eje 3, Una Bogotá que Defiende y Fortalece lo Público, cuya definición y alcance quedaron definidos así: “ (…) busca defender y fortalecer lo público como fundamento del Estado Social de Derecho (…) significa garantizar procesos participativos(…) en la gestión de la ciudad, fortaleciendo la democracia, trabajando por la construcción de paz, promoviendo un enfoque de seguridad humana y convivencia, e impulsando el uso transparente y responsable del patrimonio y los recursos de la ciudad, sin tolerar la corrupción pública ni privada”2. Una Bogotá que Defiende y Fortalece lo Público busca “(…) Recuperar la confianza ciudadana en las instituciones del Distrito Capital. Combatir la corrupción mediante un trabajo coordinado y transparente entre instituciones y ciudadanía, fomentando una ética pública, promoviendo el control preventivo, la eficiencia en la gestión pública, ejercicios de control social, de rendición de cuentas, de conformación de veedurías ciudadanas, de pactos éticos entre la administración pública y el sector privado, implementando mecanismos de comunicación e información, de supervisión a la contratación pública y su ejecución, y de seguimiento a la gestión de la Administración Distrital”3.

La Veeduría Distrital dentro de su rol como órgano de control de carácter preventivo, alerta a las autoridades de la ciudad sobre desviaciones y deficiencias en la gestión administrativa que podrían propiciar escenarios contrarios a la moral pública, mediante la verificación del cumplimiento a la gestión de las disposiciones vigentes, controlando el cumplimiento de los deberes de los funcionarios y trabajadores distritales y en llegado caso solicitará a las autoridades competentes la adopción de las medidas necesarias para subsanar las irregularidades y deficiencias que encuentre. En el ejercicio del Sistema de Control Interno la Veeduría Distrital a partir de flujogramas y puntos de control revisa periódicamente el cumplimiento a los objetivos específicos en los procesos transversales, proporcionando los elementos necesarios para la construcción y fortalecimiento de la gestión sobre el control al interior de las entidades del distrito, para el establecimiento de políticas, métodos, procedimientos, acciones, mecanismos de prevención, verificación y evaluación en procura del mejoramiento continuo de la administración pública; dichos elementos

1Plan Distrital de Desarrollo: Bogotá Humana. Acuerdo 489 de 2012. 2Ibíd. Artículo 33. 3Óp. Cit. Artículo 34.

interrelacionados, en donde interviene cada entidad del distrito, como responsables del control en el ejercicio de sus actividades, garantizando el cumplimiento de los objetivos institucionales y la contribución de estos a los fines esenciales del estado, mediante la seguimiento y mejoramiento por medio de la realización de auditorías, validando la eficacia de las acciones, al cumplimiento de los planes de acción sobre los hallazgos; logrando de esta manera la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación, previendo y mitigando, de manera oportuna, las debilidades que se presenten en el gestión institucional. En cumplimiento de las directrices del decreto 176 de 2010, “Por el cual se definen los lineamientos para la conformación articulada de un Sistema Integrado de Gestión en las Entidades del Distrito Capital y se asignan unas funciones” en su Artículo 2º. Construcción de un Sistema Integrado de Gestión para el Distrito Capital. Los servidores de las entidades cabeza de sector administrativo, tendrán a cargo el liderazgo de la construcción conceptual del componente que les compete… Que para su efecto, la Veeduría Distrital participa directamente en el proceso y liderará el Subsistema de Control Interno (SCI), de conformidad con lo estipulado en el artículo 7º del Decreto 387 de 2004, sin que esto implique limitación alguna del ejercicio de su función como ente de control preventivo.

Dentro de las funciones de las entidades líderes de cada uno de los Subsistemas, los líderes de cada uno de los Subsistemas del Sistema Integrado de Gestión, tendrán como funciones, sin perjuicio de otras contempladas en normas específicas:

- Definir los elementos básicos del Subsistema de su competencia, que deben ser involucrados en el Sistema Integrado de Gestión en cada una de las entidades distritales.

- Brindar acompañamiento a las entidades distritales en la estructuración del Sistema Integrado

de Gestión, en lo referente al subsistema de su competencia, de manera armónica con la Secretaría General de la Alcaldía Mayor - Dirección Distrital de Desarrollo Institucional y las demás entidades líderes de Subsistemas.

- Participar en la construcción de instrumentos y programas que deban ser involucrados en el subsistema componente de su competencia.

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL El fortalecimiento del Sistema de Control Interno en sus ambientes estratégicos y de gestión, mediante el uso de herramientas para el cumplimiento de la función de evaluación, control y mejora, mediante la integración en forma armónica, dinámica, efectiva, flexible y suficiente, con los lineamientos del Modelo Estándar de Control Interno MECI adoptado nacionalmente y el

cumplimiento del objetivo del Esquema de Análisis Integral Preventivo (EAIP) OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Proporcionar las acciones para orientar el ejercicio de análisis y revisión sistémica de los

procesos comunes a todas las entidades de la Administración Distrital, denominados procesos estructurales, para identificar y conocer su situación general y atender de manera preventiva y proactiva los principales riesgos y problemáticas de su gestión.

Dar a conocer lo parámetros de control necesarios para que al interior de las entidades

se establezcan acciones, políticas, métodos, procedimientos, mecanismos de prevención, verificación y evaluación en procura del mejoramiento continuo de la administración pública.

GENERALIDADES.

El Sistema de Control Interno tiene como propósito fundamental lograr la eficacia, eficiencia y transparencia en el ejercicio de las funciones de las entidades que conforman el estado Colombiano y calificar a los servidores públicos desarrollando sus competencias con el fin de acercarse al ciudadano y cumplir con los fines constitucionales para los que fueron creados.

En este sentido, MECI se convierte en un instrumento que contribuye a asegurar que la gestión administrativa de las entidades y organismos del Estado logren el cumplimiento de la misión y de los objetivos propuestos con eficiencia y eficacia dando así cumplimiento a la normatividad y políticas del Estado.

En este contexto la Oficina de Control Interno, como responsable del Componente de Evaluación Independiente, y como asesor, evaluador, integrador y dinamizador del Sistema de Control Interno, valida la mejora de la cultura organizacional y, por ende, apoya a la contribución de la productividad del Estado.

Ahora bien, la Veeduría Distrital en cumplimiento de estos principios, en el primer año del período de gobierno 2012-2016, consideró la necesidad de un proceso de reingeniería de la institución, con el fin de generar las competencias y fortalezas internas necesarias para mejorar la efectividad del control preventivo y facilitar el cumplimiento de lo ordenado en el Decreto Ley 1421 y en el Acuerdo 24 de 1993, como también de lo dispuesto en el artículo 38 del Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Humana”.

Para el año 2012 la Veeduría Distrital, reorientó su esquema estratégico y operativo, con el fin generar capacidades para ejercer de mejor manera su rol de organismo de control preventivo y de entidad coordinadora del Programa de “Transparencia, probidad, lucha contra la corrupción y control social efectivo e incluyente” del Plan de Desarrollo Distrital 2012-2016, “Bogotá Humana”.

La nueva misión de la Veeduría Distrital es “Promover la transparencia y prevenir la corrupción en la gestión pública distrital” y entre sus objetivos institucionales se encuentran: 1) “Ejercer el control preventivo como conciencia crítica frente a la Administración, para fortalecer en tiempo real la capacidad de gestión de las entidades distritales”; y 4) “Fortalecer la capacidad estratégica y operativa para prestar servicios con oportunidad, calidad y excelencia”4.

A partir de este enfoque, la Veeduría decide modificar su esquema operativo para superar las intervenciones reactivas, puntuales y coyunturales y adoptar un esquema estructurado, basado en intervenciones proactivas, integrales y estratégicas. También decide fortalecer su capacidad operativa para pasar de ser una Entidad subdimensionada frente a sus funciones y la complejidad del Distrito, a una redimensionada y adecuada.

4 Resolución 129 de 2012. Por la cual se adoptan, el propósito, la misión, la visión, los objetivos y las políticas

institucionales de la Veeduría Distrital y se ordena su divulgación, socialización y sensibilización.

Cuadro 1: Cambio de enfoque de la Veeduría Distrital Enfoque Tradicional Enfoque Nuevo

Entidad subdimensionada frente a sus funciones y la complejidad del DC

Entidad redimensionada y adecuada a las necesidades de su función y complejidad del DC

Intervenciones reactivas y puntuales Intervenciones proactivas e integrales

Acciones coyunturales e improvisadas Acciones estructurales y sistemáticas

Asuntos casuísticos y aislados Asuntos estratégicos y sistémicos

Temas y actividades Procesos y sistemas

Descripción y seguimiento ex post Análisis, evaluación y control preventivo Fuente: Veeduría Distrital. Presentación Veeduría Delegada para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal. Febrero 2014.

El redimensionamiento de la entidad permitió conformar equipos de trabajo transversales para cumplir con las obligaciones misionales, alineadas con los tres proyectos del Programa “Transparencia, probidad, lucha contra la corrupción y control social efectivo e incluyente” del Plan de Desarrollo Distrital 2012-2014, “Bogotá Humana”, a saber: i) “Fortalecimiento de la capacidad institucional para identificar, prevenir y resolver problemas de corrupción y para identificar oportunidades de probidad”; ii) “Bogotá promueve el control social para el cuidado de lo público y lo articula al control preventivo”; y iii) “Bogotá promueve una cultura ciudadana y de la legalidad”, que se encuentran a cargo de la Veeduría Distrital.

En desarrollo del primero de esos proyectos y del mandato misional de actuar de manera preventiva la Veeduría Distrital, bajo el liderazgo de la Delegada para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal, se propuso construir una herramienta que contribuyera a fortalecer su capacidad de control y análisis estratégico de la gestión administrativa distrital, con miras al mejoramiento del ejercicio público en el nivel distrital. Esta herramienta fue denominada “Esquema de Análisis Integral Preventivo (EAIP)”.

El EAIP es una herramienta que facilita y focaliza el control que la Veeduría Distrital debe realizar a la gestión pública para prevenir y alertar sobre ineficiencias administrativas en el Distrito. Constituye un conjunto ordenado de acciones que definen un camino para identificar aspectos relevantes para el control y el análisis que se realiza sobre los diferentes procesos y sectores de la gestión distrital.

Está concebido para observar de manera crítica seis procesos estructurales comunes a todas los organismos de la Administración Distrital, a saber: Planeación, Gestión presupuestal, Gestión del talento humano, Gestión contractual, Gestión contable y financiera y Gestión jurídica, realizando un análisis sistémico, estratégico, focalizado, oportuno e incidente de su desarrollo.

Dicho análisis hace énfasis en el antes (insumos, inicio oportuno), durante (aplicación de recursos) y después (resultados), aportado una evaluación independiente, enfocada a detectar la existencia de posibles restricciones estructurales y desviaciones respecto de los resultados institucionales esperados, propendiendo así por la efectividad, la transparencia y la reducción de riesgos administrativos.

En esta perspectiva, el objeto de análisis e interpretación del EAIP es, en principio, el sistema distrital de creación de valor público, acotando:

Se define como ámbito de trabajo el escenario institucional del nivel distrital, con el fin de observar la gestión desde una perspectiva inter-organizativa, y obtener un panorama sistémico.

Al diseño del EAIP se incorporan los elementos (o eslabones) de la cadena de valor presentes en el escenario institucional (recursos/insumos, procesos/actividades y

productos), así como sus características y los atributos que permiten medir el desempeño en la producción (eficacia, eficiencia, calidad y economía).

Se basa principalmente en el procesamiento y análisis de los datos contenidos en los sistemas de información. Estos, cumplen con las características de presentar información oficial, ordenada, homogénea y relativamente confiable para un amplio universo de entidades; se recurre a entidades individuales con fines complementarios y para aclarar inquietudes.

Se definen como objeto de estudio los procesos comunes a todas las entidades y sus productos, en tanto articulan los diferentes niveles de gobierno y a las más de ochenta entidades que conforman la compleja estructura administrativa de la ciudad. A estos procesos comunes se los denomina “Procesos Estructurales” porque proporcionan coherencia a la entera organización y soporte a los procesos que generan productos terminales.

Interesa conocer, analizar y vigilar la cadena de valor de los procesos estructurales, para alertar a la administración, de manera anticipada, sobre posibles desviaciones, ineficiencias y riesgos de la gestión, antes que se tomen decisiones finales sobre los productos que generan estos procesos, es decir antes que los productos sean entregados como insumo de otros procesos. A través del estudio de la cadena de valor de los procesos estructurales el EAIP busca también caracterizar las condiciones estructurales del aparato distrital, identificar las posibles restricciones y mantener una revisión periódica de las mismas.

También se definen como objeto de estudio los productos de las entidades distritales en cuanto a la brecha existente entre lo planeado para un determinado período de gobierno y lo efectivamente producido (eficacia). En este sentido, el EAIP se enfoca a los productos del período de gobierno de cada administración y sus desarrollos anuales.

Los sistemas de información serán materia complementaria de observación y análisis por parte del EAIP, como instrumento facilitador de los procesos estructurales y como fuente de información para el análisis de su gestión. Desde estas dos perspectivas es posible que aparezcan evidencias sobre restricciones y desviaciones atinentes a esos sistemas, que ameriten ser puestas en conocimiento de la administración.

PROCESOS ESTRUCTURALES O ESTRATÉGICOS

1.1. Planeación

El proceso estructural de Planeación es un proceso administrativo que integra, cohesiona y da coherencia a la gestión pública en general y a la distrital en particular. Precede, encauza y retroalimenta la acción pública, generando decisiones que determinan la pertinencia, calidad y

oportunidad de los resultados de dicha acción. Es “(…) el arte que establece procedimientos para la optimización de relaciones entre medios y objetivos y proporciona normas y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conduce a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada”5.

Su objetivo general es el de formular el estado futuro deseado para una sociedad, una organización o un territorio y, con base en ello, definir las acciones a seguir y los recursos a utilizar para alcanzar los objetivos propuestos. Permite: “mediante acciones organizadas,

5 Ander–Egg, Ezequiel. Introducción a la planificación. Buenos Aires: Editorial Humanitas, 1985 (Novena edición), p. 16.

coordinadas y controladas facilitar o modificar una realidad: (…), proveer un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados (...), salvar la brecha que nos separa del sitio al que queremos ir. (…) es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien definidos”6.

Se constituye en un proceso estructurador que permea la gestión de todas las entidades que conforman el aparato administrativo del Distrito Capital (nivel central, descentralizado y localidades). Define hacia dónde va la Ciudad y direcciona las actuaciones del conjunto y de cada elemento del aparato en sus niveles distrital y local, al igual que distribuye racionalmente los recursos disponibles para cumplir los propósitos en el corto, mediano y largo plazo. Su direccionamiento está en cabeza del Alcalde Mayor como “primera autoridad” distrital.

1.2. Gestión presupuestal

El Proceso de Gestión Presupuestal hace parte de los procesos estructurales del Esquema de Análisis Integral Preventivo por medio del cual se materializa la gestión del aparato público y en los cuales se generan las decisiones que determinan su carácter, así como la calidad y oportunidad de sus resultados, y se constituye en la ruta que realizan los Organismos Públicos Distritales para gestionar en forma oportuna y eficiente los recursos financieros que requieren para la operación de sus procesos institucionales a través de la programación y ejecución de los mismos, así como el control y seguimiento mediante la presentación de informes y reportes.

Este proceso lo desarrollan los Organismos Públicos cada año de acuerdo con las instrucciones impartidas por la Dirección Distrital de Presupuesto de la Secretaría Distrital de Hacienda y la Secretaría Distrital de Planeación en lo concerniente a los recursos de inversión.

1.3. Gestión del talento humano

De acuerdo al Esquema Integral de Análisis, la Gestión del Talento Humano es un proceso estructural para el funcionamiento del aparato administrativo, se enmarca en la Gestión Pública, la cual tiene “como misión coordinar la gestión de los organismos y entidades distritales y promover el desarrollo institucional con calidad en el Distrito Capital y fortalecer la función administrativa distrital y el servicio al ciudadano”7.En este sentido es indispensable contar con un recurso humano que se adapte y cumpla ese planteamiento, de forma eficaz y eficiente.

El Sector Gestión Pública está compuesto por la Secretaría General, “que tiene por objeto orientar y liderar la formulación y seguimiento de las políticas para el fortalecimiento de la función administrativa de los organismos y entidades de Bogotá”8 y el Departamento Administrativo del Servicio Civil9, encargado de dar soporte técnico a las entidades distritales en materia de gestión del talento humano.

Como lo expresa la Comisión Nacional del Servicio Civil “el empleo público es el núcleo básico de la estructura de la función pública y conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asigna a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado”10. Para el buen

6 Harold Koontz y Heinz Weihrich (1995). Citados por Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratégico. Buenos Aires: Instituto Nacional

de la Administración Pública, 2002, p. 14.

7Acuerdo 257 de 2006, artículo 46 8 Acuerdo 257 de 2006, artículo 48. 9 Convenido Administrativo de Delegación número 18 del 19 de agosto de 2005. 10CNSC, Compendio de Normatividad y Doctrina en Empleo Público y Carrera Administrativa Bogotá, 2012, p. 5.

funcionamiento del empleo público se requiere gestionar con eficiencia el talento humano, en este sentido Idalberto Chiavenato define la gestión del talento humano como "el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño"11.

Los aspectos resaltados por el autor tienen lugar en el desarrollo de la carrera administrativa que por definición es “el sistema técnico de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer, estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público”12.

1.4. Gestión contractual

Dada la importancia de la contratación y como parte de la metodología empleada para el desarrollo del Esquema de Análisis Integral Preventivo de los procesos de contratación, es necesario tener claridad sobre algunos aspectos.

El objetivo esencial de Estado es la satisfacción del interés general o de las necesidades colectivas, por ello las entidades estatales deben propender por el cumplimiento de la Constitución Política de Colombia, 1991 que en su artículo 2 consagra dichos fines: “servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constitución; facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la Nación; defender la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacífica y la vigencia de un orden justo.” La materialización de estos fines se lleva a cabo mediante la ejecución de las políticas públicas que concretan los objetivos, metas, planes, programas y proyectos del estado a través del proceso contractual.

De este modo la contratación estatal es uno de los mecanismos que utilizan las entidades públicas para el desarrollo de sus funciones de garantizar la continua prestación de los servicios a su cargo y de brindar a la ciudadanía las obras y bines que demanda, Así el proceso de contratación es el mecanismo por el cual se ejecuta la mayor parte del presupuesto de las entidades distritales; los contratos reflejan las relaciones entre las entidades y los particulares. Artículo 32 ley 80 “Son contratos estatales todos los actos jurídicos generadores de obligaciones que celebren las entidades a que se refiere el presente estatuto, previstos en el derecho privado o en disposiciones especiales, o derivados del ejercicio de la autonomía de la voluntad”

1.5. Gestión contable y financiera

De acuerdo al Esquema Integral de Análisis, la Gestión contable y financiera referente a las entidades del Sector Central y establecimientos públicos, Sector Localidades, Empresas Sociales del Estado y Empresas Comerciales e Industriales del Estado, es un proceso estructural para el funcionamiento del aparato administrativo, se enmarca en la Contaduría General de la Nación de acuerdo con ”las funciones de cometido estatal están relacionadas con el diseño, ejecución y administración de la política pública; la producción y provisión de bienes y servicios públicos; la redistribución de la renta y la riqueza; la salvaguarda de los derechos individuales, colectivos, el orden público, la defensa y la seguridad nacional; el desarrollo y aplicación de las leyes; la administración de justicia, el cumplimiento y preservación del orden jurídico; la gestión fiscal; la coordinación, regulación y participación en la actividad económica; todo ello para la búsqueda del beneficio general, el desarrollo humano, el equilibrio ambiental, el bienestar social

11Gestión del Talento Humano, Chiavenato Idalberto, Bogotá: Mc. Graw-Hill, 2002. 12 CNSC, Compendio de Normatividad y Doctrina en Empleo Público y Carrera Administrativa Bogotá, 2012, p. 1.

y económico, y el interés nacional13”.En este sentido es indispensable contar con herramientas eficientes, eficaces y efectivas que garanticen el control a la gestión presupuestal y financiera para la toma de decisiones.

1.6. Gestión jurídica

Para efectos del esquema de análisis integral el alcance del proceso de gestión jurídica abarca desde la definición de las políticas públicas del Distrito Capital y prioridades de la administración en la materia, dentro del Plan de Acción Institucional, hasta la evaluación de la ejecución de las actividades inherentes a la defensa jurídica de las entidades y la prevención del daño antijurídico, ejes que soportan el modelo de gerencia jurídica pública adoptado para las entidades, organismos y órganos de control del Distrito Capital mediante el Decreto 654 del 28 de diciembre de 2011, expedido por el Alcalde Mayor. MARCO NORMATIVO La Constitución Política de Colombia 1991, destaca la importancia del Control Interno, fue así como quedo consagrado, en primer lugar el artículo 209, destacando que “la función administrativa está al servicio de los intereses generales… La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un Control Interno que se ejercerá en los términos que señale la ley”. En el mismo sentido, el artículo 269 señala que “… en las entidades públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de Control Interno, de conformidad con lo que disponga la ley…” Por su parte, el legislador definió el Control Interno en el estado Colombiano como sistema, es decir un conjunto de elementos interrelacionados que buscan un propósito común, en los siguientes términos: “Se entiende por Control Interno el Sistema Integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.”14 Así mismo, el artículo 1° de la citada Ley, el legislador definió los principios sobre los cuales se cimienta en Control Interno al plantear: “El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad, moralidad, eficiencia, economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoración de costos ambientales.”, y planteó de manera específica que: “….deberá concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando”. La Ley 87 de 1993, en los Artículos 3º y 6°, determina como característica del Control Interno, que es la máxima autoridad del organismo o entidad, quien tiene la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización, responsabilidad compartida con los Jefes de cada una de las distintas dependencias de las entidades, en cuanto a la aplicación de los métodos y procedimientos al igual que la calidad, eficiencia y eficacia del Control Interno al interior de las mismas. Así mismo, establece que la Unidad de Control Interno o quien haga sus veces es la

13 Régimen de Contabilidad Pública. Contaduría General de la Nación. Bogotá D.C., Diciembre 2012 14 Ley 87 de 1993, “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado

y se dictan otras disposiciones”. Art. 1° Definición de Control Interno.

encargada de evaluar en forma independiente el Sistema de Control Interno de la entidad y proponer al representante legal del respectivo organismo las recomendaciones para mejorarlo. En desarrollo del mandato constitucional, el artículo 9º de la Ley 87 de 1993, definió que la Oficina de Control Interno es uno “… de los componentes del Sistema de Control Interno, de nivel gerencial o directivo, encargada de evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los demás controles y de asesorar a la dirección en la continuidad del proceso administrativo, la revaluación de los planes establecidos y en la introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos..." El artículo 10 de la misma Ley 87 preceptúa que: "para la verificación y evaluación permanente del Sistema de Control Interno, las entidades estatales designarán como Asesor, Coordinador, Auditor Interno o cargo similar, a un funcionario público que será adscrito al nivel jerárquico superior y designado en los términos de la presente ley" y este empleado, según lo establece el artículo 11 de la misma Ley 87, es designado por el representante legal o máximo directivo del organismo respectivo. Es decir, la labor de los auditores internos es la de mantener informados a los directivos de la entidad sobre el estado del Control Interno, dando cuenta de las fallas detectadas, toda vez que es al representante legal de la entidad a quien corresponde evaluar y verificar los controles adoptados, entonces la designación del auditor interno se erige como una simple desconcentración de las funciones del representante legal de la entidad estatal. Igual relevancia se les ha dado a los jefes de Control Interno, con respecto a su calidad como funcionarios de carrera administrativa o de libre nombramiento. Es así como dos sentencias de la Corte Constitucional15, han ido mucho más allá del tema en cuestión y han evidenciado la importancia institucional del Control Interno en Colombia. Por un lado confirman que el cargo de Jefes de Control Interno es de libre nombramiento y remoción. Además sus responsabilidades y atribuciones lo ubican en nivel directivo, es decir de manejo y confianza. Manifiestan la estrecha y permanente interacción que debe mantener el máximo directivo de cualquier entidad, con el jefe de la oficina asesora de Control Interno, para asegurar el cumplimiento de la misión y la efectiva vigencia de los principios constitucionales: la buena fe, igualdad, moralidad, celeridad, economía, eficacia, imparcialidad, eficiencia, participación, publicidad, responsabilidad y transparencia. Sus responsabilidades son de carácter prioritario y estratégico de la gestión, a partir de la visión y de la misión de la institución, plasmados en el plan de acción y que obviamente, refleja una particular visión, determinada por su código valorativo, axiológico e ideológico. Es decir, sus funciones son de carácter consultivo y asesor a la alta dirección, en los procesos de toma de decisiones y participación en la formulación de la política institucional. El sistema de Control Interno merece especial consideración dada la importancia que le dio la Constitución de 1991, al caracterizarlo como principal instrumento gerencial, instituido, junto con el control de segundo grado a cargo de las Contralorías, para asegurar el cabal cumplimiento de la misión de las entidades del Estado. El Control Interno, también denominado de primer grado, se articula con el que, en forma posterior y selectiva, ejercen las Contralorías en el ámbito de su competencia. De ahí que la eficacia de este último, como control de segundo grado, esté condicionada por el grado de eficacia con que se ejerza el control de primer grado al interior de las entidades del Estado por los componentes del Sistema de Control Interno. Control que es

15 Sentencia C-506 de 1999 Magistrado Ponente Dr. FABIO MORÓN DÍAZ.

Sentencia C-1192 de 2000 Magistrado Ponente Dr. VLADIMIRO NARANJO MESA

principalmente axiológico y finalista, pues propende por asegurar que la gestión institucional de todos los órganos del Estado, se oriente hacia la realización de los fines que constituyen su objetivo y, que esta se realice con estricta sujeción a los principios constitucionales que guían el ejercicio de la función pública. De otra parte, el Decreto Ley 1421 de 1993, "Por el cual se dicta el régimen especial para el Distrito Capital de Santa Fe de Bogotá”, en su Artículo 114, define que el Control Interno se ejercerá en todas las entidades del Distrito mediante la aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de desempeño y la gestión que se cumple, para lo que se adoptarán manuales de funciones y procedimientos, sistemas de información y programas de selección, inducción y capacitación de personal y que el establecimiento y desarrollo del sistema de Control Interno será responsabilidad del respectivo secretario, jefe de departamento administrativo o representante legal. Así mismo, el artículo 115 del Estatuto de Bogotá16, definió como objetivos del Control Interno, entre otros: asegurar eficacia y eficiencia en la gestión administrativa; la protección de los activos del Distrito y garantizar el uso racional de sus bienes; la adecuación de la gestión al plan general de desarrollo y a sus programas y proyectos; hacer efectivos los principios, normas y procedimientos vigentes, y garantizar el seguimiento y evaluación de las actividades que se cumplan por el Distrito. La Constitución de 1991, en su artículo 267 eliminó el ejercicio del control previo por parte de las contralorías, remplazándolo por un control posterior y selectivo cuya finalidad es vigilar y evaluar la gestión fiscal del estado y de los particulares o entidades que manejen fondos o bienes de la nación, aspecto que fue reglamentado por el legislador mediante la Ley 42 de 1993 “Sobre la organización del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen” la cual da a las Contralorías la función de vigilar el Estado a través de la implementación de controles financieros, de legalidad, de gestión, de resultados y la evaluación de los sistemas de Control Interno de cada entidad. Otros desarrollos normativos a nivel nacional en materia de Control Interno son: la Ley sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional (Ley 489 de 1998), que refiere en el Capítulo VI, la creación del Sistema Nacional de Control Interno; la Ley que crea el sistema de Gestión de la Calidad (Ley 872 de 2003); la Ley que crea el acta de informe de gestión (Ley 951 de 2005); el Estatuto Anticorrupción (Ley 1474 de 2011), que modifica parcialmente la Ley 87 de 1993, en cuanto la designación del responsable de Control Interno; el Estatuto Anti trámites, Decreto Ley 019 de 2012, las Directivas Presidenciales No 2 de 1994, No. 1 de 1997 y No 4 de 2000. A nivel reglamentario, vale la pena destacar la expedición de las siguientes normas:

Decreto 2145 de 1999, que define el Sistema Nacional de Control Interno, señala las instancias de articulación de los sistemas, sus responsables y competencias, establece la unidad básica del sistema de Control Interno en las entidades públicas, señala los responsables del sistema y sus funciones y señala las instancias operativas encargadas del desarrollo del sistema.

Decreto 1537 de 2001, que define el rol que deben desempeñar las oficinas de Control Interno, o quien haga sus veces, enmarcándolo en cinco tópicos: valoración de riesgos, acompañar y asesorar, realizar evaluación y seguimiento, fomentar la cultura de control, y relación con entes externos; la importancia del establecimiento y aplicación de las políticas

16 Ley 1421 de 1993

de administración del riesgo; y establece que los documentos técnicos elaborados por el Departamento Administrativo de la Función Pública, constituyen directrices generales a través de las cuales se diseñan las políticas en materia de Control Interno, las cuales deberán ser implementadas al interior de cada organismo y entidad del Estado.

Decreto 1599 de 2005 que adoptó el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado colombiano, así como de su anexo técnico, con el propósito de “promover la institucionalización del Control como herramienta de gestión y, de esta manera, facilitar el cumplimiento del mandato Constitucional y legal.17

El Modelo Estándar de Control Interno MECI que reglamentó la Ley 87 de 1993 está basado en tres principios fundamentales18:,

Autocontrol: Es definido como la capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función

Autorregulación: Es la capacidad institucional para aplicar los métodos y procedimientos que permitan el desarrollo e implementación del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad, eficiencia y transparencia en la actuación pública;

Autogestión: Es la capacidad institucional para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada por la Constitución, la ley y sus reglamentos.

De acuerdo con lo planteado por el Departamento Administrativo de la Función Pública19, el MECI presenta las siguientes características:

- Se fundamenta en la construcción de una ética institucional.

- Toma como base modelos internacionales de Control Interno: COSO, GAO, COCO, CADBURY, COBIT.

- Se orienta a la prevención de riesgos.

- Se hace efectivo en una organización por procesos.

- Encauza la organización pública hacia un control corporativo permanente.

- Dispone a la entidad hacia una medición de la gestión en tiempo real.

- Enfatiza en la generación de información suficiente, pertinente, oportuna, de utilidad organizacional y social.

- Controla la efectividad de los procesos de comunicación pública y rendición de cuentas.

- Fortalece la función de evaluación independiente a la gestión.

- Se orienta hacia la estandarización de metodologías y procedimientos de evaluación del Control Interno y de auditoría.

- Otorga alto nivel de importancia a los planes de mejoramiento.

El Gobierno Nacional con la expedición del Decreto 943 de 2014 actualizó el Modelo Estándar de Control Interno y le fijó como propósito fundamental “(…) servir como una herramienta gerencial para el control a la gestión pública, y que se fundamenta en la cultura del control, y la responsabilidad y compromiso de la Alta Dirección para su implementación, y fortalecimiento continuo. A partir de su correcto funcionamiento, se pueden identificar posibles actos de corrupción, no obstante, no es éste su principal objetivo.”20.

17 Ver Manual de Implementación del Modelos Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000: 2005.

Departamento Administrativo de la Función Pública, marzo de 2006. 18 Anexo Técnico del Decreto 1599 de 2005. 19 Departamento Administrativo de la Función Pública, presentación “Nuevo modelo de control interno para entidades del Estado” 20 Departamento Administrativo de la Función Pública. Manual Técnico del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano - MECI 2014, página 5.

La versión del MECI 2014 cambia la estructura del modelo de tres subsistemas, nueve componentes y veintinueve elementos, a un nuevo concepto de modelo más agrupado y de apariencia más cercana a un modelo sistémico, de dos módulos, seis componentes y trece elementos, enmarcados en un eje transversal de información y comunicación. El Gobierno Nacional, a través del desarrollo e implementación del MECI, ha guiado a las entidades públicas a estructurar sus Sistemas de Control Interno encausándolas a la existencia, reglamentación, mantenimiento y mejoramiento de varios productos que reflejan los elementos que componen el modelo, faltando desarrollar la forma como esos productos, mecanismos o herramientas pueden orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado, El país ha dado pasos importantes encaminados a la rendición de cuentas que involucra como uno de sus elementos fundamentales el control. Fue en este sentido que se expidió el Conpes 3654 de 201021, que dicta lineamientos de política para consolidar la rendición de cuentas como un proceso permanente entre el ejecutivo y los ciudadanos, a partir de la rendición de cuentas social, es decir entre el Estado y los ciudadanos, para proponer como resultado final el desarrollo de una cultura de la rendición de cuentas en Colombia. En el desarrollo participaron el DNP, DAFP y el PPLC y la elaboración del diagnóstico se adjudicó a la Corporación Transparencia por Colombia. Durante la concertación se involucró a todos los Ministerios y Departamentos Administrativos, así como a la Federación Colombiana de Municipios y la Veeduría Distrital. En el documento CONPES se manifiesta que en términos positivos, la importancia de la rendición de cuentas radica en su contribución a un Estado justo, eficiente y eficaz, pues la participación es considerada como uno de los elementos que pueden contribuir a un mejor gobierno y es uno de los requisitos para mejorar la calidad de la democracia. Entre los componentes de la rendición de cuentas se encuentran la información, la explicación o diálogo, la sanción e incentivos, tanto positivos como negativos.

Entre los principales tipos de rendición de cuentas se encuentran los verticales y horizontales. El primero asume que existe una relación jerárquica entre los ciudadanos y los servidores públicos elegidos, en la cual los primeros delegan en los segundos unas tareas de representación. Por su parte, la rendición de cuentas horizontal, se produce entre instituciones del Estado que tienen un poder similar. Se clasifica en rendición de cuentas de equilibrio y rendición de cuentas asignada o de agencia, ejercida por entidades de mandato específico. La rendición de cuentas asignada, pretende corregir las deficiencias del balance de poderes. Se trata de órganos creados específicamente con la finalidad de controlar el desempeño y el comportamiento de las tres ramas del poder tradicionales. Estos órganos de control abordan asuntos disciplinarios, corrupción, derechos humanos, sociales, económicos, ambientales y culturales, fiscales y penales. La rendición de cuentas diagonal, que es una combinación de la horizontal y vertical, son mecanismos o instancias en los cuales la sociedad civil se articula con los órganos de control para efectos de la información, la explicación y los premios o las sanciones. La rendición de cuentas interna se refiere, a aquellas que se establecen en las instituciones públicas, de los superiores a los servidores públicos subordinados, según la escala jerárquica. Los sistemas de Control Interno constituyen un soporte para este tipo de rendición de cuentas.

21 CONPES 3654 de 2010. Política de rendición de cuentas de la rama ejecutiva a los ciudadanos. Departamento Administrativo de la Función Pública. Programa presidencial de modernización, eficiencia, transparencia y lucha contra la corrupción.

Entre los medios de control se tienen el Modelo Estándar de Control Interno – MECI, el Sistema de Gestión de Calidad – SGC- y el programa de gestión documental. En el mismo sentido, el Conpes 167 de diciembre de 201322 sobre la estrategia nacional de la política pública integral anticorrupción, tiene como objetivo central fortalecer las herramientas y mecanismos para la prevención, investigación y sanción de la corrupción en Colombia. El Programa Presidencial de Lucha Contra la Corrupción –PPLCC-, decreto 2405 de 1998, cuyo propósito central era coordinar la implementación de las iniciativas gubernamentales y su articulación con políticas y acciones que en el mismo sentido adelantaran los organismos de control y la sociedad civil, pese al esfuerzo realizado no se logró la sostenibilidad requerida. En el 2004, el PPLCC elaboró una propuesta de política pública de lucha contra la corrupción, con el objetivo de contar con instrumentos para la prevención, investigación y sanción de actos de corrupción pública, dentro del marco de un Estado Social de Derecho. Las líneas de acción apuntaban a: (i) mejorar los controles de la administración pública, (ii) fortalecer el control social y ciudadano, (iii) unificar la contratación estatal, (iv) implementar la carrera administrativa y meritocrática, y (v) mejorar la capacidad de los órganos de control para investigar, juzgar y sancionar actos de corrupción. Infortunadamente, la iniciativa no se formalizó en una política pública que lograra implementar las acciones propuestas. Posteriormente, Ley 1474 de 2011, Estatuto Anticorrupción, da lineamientos para la creación de la Secretaría de Transparencia, con la misión de asesorar y apoyar directamente al Presidente de la República en el diseño de una política integral de transparencia y lucha contra la corrupción y coordinar su implementación, en el marco de las políticas de buen gobierno, dependencia que sustituye al PPLCC, según lo estipulado por el Decreto 4637 de 2011. Adicionalmente, el Estatuto da lineamientos sobre la designación del jefe de Control Interno, quien será nombrado por el presidente de la república o por la máxima autoridad territorial y será de libre nombramiento y remoción, tendrá como función principal la verificación y evaluación permanente del sistema de Control Interno. De otra parte, los informes del Estado colombiano al Mecanismo de Seguimiento de la Implementación de la Convención Interamericana contra la Corrupción (MESICIC), destacan importantes avances relacionados con la inclusión de la lucha contra la corrupción y la promoción de la transparencia en el Plan Nacional de Desarrollo; la adopción del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), las normas para el ejercicio del Control Interno y el formato de declaración de bienes y rentas y el Decreto Ley Anti trámites. La Presidencia de la República, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, el Departamento Nacional de Planeación, el Departamento Administrativo de la Función Pública, el Archivo General de la Nación y la Agencia Colombiana para la Contratación – Colombia Compra Eficiente; diseñaron el Modelo Integrado de Planeación y Gestión para las entidades de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional, el cual fue institucionalizado a través del Decreto 2482 de 2012. Una de las deficiencias de las herramientas para la prevención de la corrupción son las debilidades del Control Interno. El MECI proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran.

22 Conpes 167 de diciembre de 2013: Estrategia nacional de la política pública integral anticorrupción

Durante los años 2012 y 2013, el Gobierno Nacional ha desarrollado una serie de actividades de manera coordinada entre la Secretaría de Transparencia y el Departamento Administrativo de la Función Pública –DAFP-, con el fin de fortalecer la política de Control Interno del Estado y mejorar la efectividad de los Sistemas de Control Institucionales. Para ello, se diseñó una actualización del rol de los jefes de Control Interno, buscando que quienes lo desempeñen se hagan visibles en la alta dirección, de manera que sus opiniones, recomendaciones y hallazgos sean fundamentales para la mejor gestión de las entidades y el buen uso de los recursos públicos. Además, se viene adelantando un proceso de evaluación de los candidatos para la selección de los jefes de Control Interno del orden nacional, con el fin garantizar que estos cuenten con el perfil y competencias necesarias, de acuerdo al grado de complejidad de las entidades. En materia de impunidad uno de los principales problemas que se presenta es la escasa coordinación entre entidades encargadas de prevenir, controlar e investigar la corrupción. Es necesario generar espacios y protocolos que permitan y faciliten escenarios de coordinación interinstitucional para la investigación y el juzgamiento de hechos de corrupción. Una de las estrategias para el fortalecimiento de las herramientas de gestión para la prevención de la corrupción es buscar mejorar la incidencia del Control Interno a partir de una revisión del papel de las oficinas de Control Interno en las entidades del orden nacional, el diseño de una evaluación para determinar y valorar la efectividad de la elección de los jefes de Control Interno en los términos del Estatuto Anticorrupción, la actualización del MECI, la promoción de auditorías con enfoque sectorial y gubernamental y la promoción de buenas prácticas, entre otras medidas. Todo lo anterior hace evidente la importancia sin precedentes que juega el Control Interno para la modernización de la administración pública y el mejoramiento de la capacidad de gestión de sus instituciones, todo lo cual, connota un énfasis particular en el control estratégico de gestión. El efectivo ejercicio del Control Interno en las organizaciones, constituye instrumento irremplazable para la consecución de mayores niveles de eficiencia en todos los órganos y entidades del Estado Colombiano, toda vez que las herramientas gerenciales que lo componen, se orientan a monitorear de manera permanente la gestión pública y el desempeño, tanto individual como institucional. Con las consideraciones del Control Interno que contiene el marco normativo nacional, se puede concluir de manera precisa, que el Control Interno en las organizaciones del Estado como sistema, es una herramienta de gestión de la gerencia, que debe estar irrigada en toda la organización, puesto que el diseño, establecimiento, mantenimiento, funcionamiento, perfeccionamiento, y evaluación del Control Interno es responsabilidad de la máxima autoridad, de los directivos y demás servidores de la entidad, de acuerdo con sus competencias y que debe privilegiar la esencia del control expresada mediante el autocontrol, entendiéndose éste como la capacidad de cada servidor público, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la entidad, para evaluar su trabajo, detectar y analizar las causas de las desviaciones, efectuar los correctivos pertinentes, mejorar y solicitar ayuda cuando lo considere necesario, de tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y tareas bajo su responsabilidad garanticen el ejercicio de una función administrativa transparente y eficaz, siendo el ejercicio del control externo o posterior una herramienta accesoria y complementaria. Es importante resaltar, que del análisis de la legislación nacional en materia de Control Interno, se concluye que el propósito de este sistema, es asegurar que la gestión institucional de todos los órganos del Estado, esté orientada hacia la realización de los fines que constituyen su objetivo y, que esta se realice con estricta sujeción a los principios constitucionales que guían el ejercicio

de la función pública, tal como lo destaca la citada Sentencia C-506 de 1999 de la Corte Constitucional. Normatividad Distrital Las actuaciones del Distrito Capital en cuanto al desarrollo de la normatividad de Control Interno, se enmarcan en los antecedentes descritos y en la adaptación que las autoridades distritales han hecho de la normatividad nacional. De la normatividad Distrital se pueden destacar las siguientes normas:

Acuerdo 24 de 1993 del Concejo de Bogotá, que definió como uno de los objetivos de la Veeduría Distrital el apoyar a los funcionarios responsables de lograr la vigencia de la moral pública en la gestión administrativa, así como a los funcionarios encargados del Control Interno.

Acuerdo 122 de 2004, que adopta el Sistema de Gestión de la Calidad en el Distrito Capital, reglamentado por el Decreto Distrital 387 de 2004, que establece la complementariedad que debe existir entre los Sistemas de Gestión de la Calidad y de Control Interno en las entidades distritales y le asigna a la Veeduría Distrital la coordinación del Sistema Distrital de Control Interno.

Decreto Distrital 176 de 2010 que definen los lineamientos para la conformación articulada de un Sistema Integrado de Gestión en las entidades del Distrito.

Decreto Distrital 371 de 2010, establece los lineamientos para preservar y fortalecer la transparencia y para la prevención de la corrupción en las Entidades y Organismos del Distrito Capital.

Decreto Distrital 651 de 2011, que crean el Sistema Integrado de Gestión Distrital –SIGD y la Comisión Intersectorial del –SIGD.

Acuerdo 489 de 2012 Concejo de Bogotá, Artículo 38. Por el cual se adopta el Plan de Desarrollo Económico, Social, Ambiental y de Obras Públicas para Bogotá D.C. 2012-2016 Bogotá Humana, que establece el Programa transparencia, probidad, lucha contra la corrupción y control social efectivo e incluyente, identificando que el Control Interno, las TICs para el control social, el sistema de participación, el de quejas y reclamos, y el de atención al ciudadano, los programas de transparencia, de mejoramiento de la gestión y de formación de servidores públicos de las entidades distritales y locales se planificarán y gestionarán de manera articulada por todas las entidades y se coordinarán desde la Veeduría Distrital como parte integral de una política transversal de lucha contra la corrupción y promoción de la transparencia y probidad en la ciudad, todo dentro del marco del Estatuto Anticorrupción, ley 1474 de 2011.

Decreto Distrital 334 Por medio del cual se establecen disposiciones relacionadas con los Acuerdos de Gestión que deben suscribir los/as Jefes de las Unidades u Oficinas de Control Interno o quien haga sus veces, en las entidades y organismos distritales.

En resumen, los gobiernos Nacional y Distrital han desarrollado actividades para mantener un marco jurídico robusto en materia de Control Interno, con el propósito de brindar a los entes públicos la claridad y pertinencia en su aplicación. Sin embargo, la práctica de ejercicio del control al interno no se ha desarrollado cabalmente, puesto que no se ha enfatizado en la importancia de poseer sistemas de Control Interno que promuevan el logro de los objetivos y metas de las entidades, la detección temprana de desviaciones o áreas susceptibles de mejoras en los

procesos misionales y de apoyo, y la aplicación de las medidas correctiva que sean necesarias implementar de manera oportuna, lo que posibilita el desvío y uso indebido de los recursos y la ocurrencia de hechos delictivos, propiciando los hechos generadores de corrupción.

ROLES Y RESPONSABILIDADES

Alta Dirección

• Responsable de la implementación y fortalecimiento

• Facilita los recursos necesarios

• Designa el Representante de la alta Dirección

Comité de Coordinación de Control Interno

Conforme al artículo 13 de la ley 87 de 1993 “COMITÉ DE COORDINACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO”. Los organismos y entidades a que se refiere el artículo 5o. de la presente Ley, deberán establecer al más alto nivel jerárquico un Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno, de acuerdo con la naturaleza de las funciones propias de la entidad”, el cual se encuentra reglamentado por el Decreto 1826 de 1994 en su artículo 5.

Las acciones que deben realizar son:

• Recomienda pautas para la implementación y fortalecimiento

• Toma decisiones de acuerdo al diagnóstico del estado del Sistema de Control Interno

• Estudiar y revisar la evaluación del Sistema de Control Interno.

• Aprobar el plan de acción propuesto por el Equipo MECI para la implementación y fortalecimiento del Modelo.

• Aprobar el Programa Anual de Auditoría presentado por la Oficina de Control Interno.

• Recomendar acciones de mejora para la eficiencia, eficacia y efectividad del Sistema.

• Propender por una adecuada implementación de procedimientos de control interno para todos los riesgos significativos, independientemente de su naturaleza (operativa, de cumplimiento, financieros, fiscales).

• En las entidades descentralizadas que posean junta directiva o consejo directivo o en aquellas que por facultades legales se haya previsto o los estatutos contemplen la constitución o creación de comités de auditoría, éste será el que realice las actividades propias del Comité de Coordinación de Control Interno.

Representante de la Alta Dirección

Es importante mencionar que es conveniente que exista en las entidades un representante de la alta dirección para que lidere su implementación, mantenimiento y mejora.

De acuerdo a lo dispuesto desde el año 2005 por el Decreto 1599 en su anexo técnico, el representante legal podrá delegar dicha función en el directivo de primer nivel de la respectiva entidad.

Las acciones que deben realizar son:

• Orienta, dirige y coordina el proyecto de implementación y/o fortalecimiento

• Dirige y coordina las actividades del Equipo MECI.

• Somete a consideración del Comité de Coordinación de Control la aprobación de las actividades para el fortalecimiento del MECI.

Equipo MECI

Como una instancia intermedia dentro del Sistema de Control Interno de las entidades, se debe conformar de acuerdo a las características de la entidad un equipo MECI, los miembros que conforman dicho equipo, deben dentro de lo posible ser representantes de las diferentes áreas y disciplinas académicas con las que cuenta la entidad, con el objetivo de que los mismos puedan replicar en sus grupos de trabajo los aspectos del Sistema de Control Interno.

Las acciones que deben realizar son:

• Apoya y participa activamente el proceso de implementación y fortalecimiento del Modelo.

• Asesora a los procesos de la entidad en la implementación y fortalecimiento

• Revisa, analiza y consolida la información para presentar propuestas para la implementación y fortalecimiento

Oficina de Control Interno

La función de la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces debe ser considerada como un proceso retroalimentador a través de la actividad independiente y objetiva de evaluación y asesoría que contribuya de manera efectiva al mejoramiento continuo de los procesos de Administración del riesgo, Control y Gestión de la entidad.

De acuerdo con el artículo 3 del Decreto 1537 de 2001 o aquel que lo sustituya o modifique, los principales roles que deben desempeñar las Oficinas de Control Interno, dentro de las organizaciones públicas, se enmarca en los cinco tópicos a saber: valoración de riesgos, asesoría y acompañamiento, evaluación y seguimiento, fomento de la cultura del control, y relación con entes externos.

Las acciones que deben realizar son:

Evaluación y Seguimiento a la Gestión Institucional: su propósito es emitir un juicio profesional acerca del grado de eficiencia y eficacia de la gestión de la entidad, para asegurar el adecuado cumplimiento de los fines institucionales.

Asesoría y acompañamiento: promover el mejoramiento continuo de los procesos de la entidad asesorando a la Alta Dirección, en la búsqueda del c cumplimiento de los objetivos y los propósitos institucionales.

Valoración del riesgo: Asesorar y capacitar a la alta dirección y a los líderes de los procesos en la metodología para su gestión, y verificará que los controles existentes sean efectivos para minimizar la probabilidad e impacto de la ocurrencia de los mismos.

Relación con entes externos: Su propósito es facilitar el cumplimiento de las exigencias de Ley o las solicitudes formales realizadas por los entes externos.

Fomento de la Cultura del Control: Tiene como objetivo elaborar y construir herramientas e instrumentos orientados a sensibilizar e interiorizar el ejercicio del autocontrol y la autoevaluación, como un hábito de mejoramiento personal y organizacional.

Los diferentes roles de la gestión de las Oficinas de Control Interno deben guardar la debida independencia para garantizar la objetividad de sus evaluaciones y seguimientos, por lo tanto no deben hacer parte en los procesos administrativos de la entidad, ni intervenir en el desarrollo de procesos internos.

• Evalúa del estado de la implementación y fortalecimiento

• Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo e informar los avances en la implementación y fortalecimiento continuo del mismo.

• Asesorar a las áreas de la entidad en la implementación y fortalecimiento continuo del Modelo.

• Trabajar en coordinación con los servidores designados por las otras áreas en aquellas actividades requeridas para la implementación y fortalecimiento continuo del Modelo.

• Realiza seguimiento al cumplimiento y efectividad de los planes de mejoramiento

• Asesoría permanente

Servidores Públicos

Los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas, son responsables por la operatividad eficiente de los procesos, actividades y tareas a su cargo, y por la supervisión continua a la eficacia de los controles integrados.

Así mismo, de desarrollar la autoevaluación permanente a los resultados de su labor, como parte del cumplimiento de las metas previstas por la dependencia o unidad administrativa a la cual pertenecen.

Igualmente, deben tomar acciones que permitan realizar el ejercicio del autocontrol en sus puestos de trabajo, con el fin de detectar las desviaciones que puedan entorpecer el desarrollo de sus funciones, como parte fundamental y eje principal de la correcta implementación y fortalecimiento continuo y permanente del Sistema de Control Interno.

Las acciones que deben realizar son:

• Responsables por la operatividad eficiente de los procesos, actividades y tareas a su cargo.

• Supervisan continuamente a la eficacia de los controles

• Autoevalúan permanente a los resultados de su labor

• Toman acciones que permiten el ejercicio del autocontrol en sus puestos de trabajo

INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN DENTRO DEL PLAN ANTICORRUPCIÓN Y DE ATENCIÓN AL CIUDADANO

LEY 1474 DE 2011

Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de prevención, investigación y sanción de actos de corrupción y la efectividad del control de la gestión pública.

CAPÍTULO VI

Políticas institucionales y pedagógicas

Artículo 73. Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano. Reglamentado por el Decreto Nacional 2641 de 2012.

Cada entidad del orden nacional, departamental y municipal deberá elaborar anualmente una estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano. Dicha estrategia contemplará, entre otras cosas, el mapa de riesgos de corrupción en la respectiva entidad, las medidas concretas para mitigar esos riesgos, las estrategias Antitrámites y los mecanismos para mejorar la atención al ciudadano.

CONSOLIDACIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL

Cada responsable o jefe de las diferentes áreas o líderes de procesos al interior de las entidades, debe elaborar el Mapa de Riesgos de Corrupción, estructurar las medidas para controlarlos y evitarlos y realizar el seguimiento a la efectividad de las acciones.

La Consolidación del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, estará a cargo de la Oficina de Planeación de las entidades o quien haga sus veces, la cual además servirá de facilitadora para todo el proceso de elaboración del mismo.

El Jefe de Control Interno o quien haga sus veces, es el encargado de verificar y evaluar la elaboración, visibilización, el seguimiento y control del Plan Anti Corrupción y de Atención al Ciudadano.

SEGUIMIENTO A LOS RIESGOS DE CORRUPCIÓN

Teniendo en cuenta que la dinámica en la cual se desenvuelve la corrupción puede variar y en algunos casos sofisticarse, dificultando o incluso impidiendo su detección, es necesario que permanentemente se revisen las causas del riesgo de corrupción identificado (Dueños de procesos, planeación y JOCI).

En este sentido las entidades deberán realizar seguimiento a los mapas de riesgo por los menos tres (3) veces al año, esto es con corte a abril 30, agosto 31 y diciembre 31. (Dueños de procesos, planeación y JOCI).

ESTÁNDARES PARA LA ATENCIÓN DE PETICIONES, QUEJAS, SUGERENCIAS Y RECLAMOS

CONTROL:

Oficina de Control Disciplinario Interno: Las entidades deben organizar una oficina, que se encargue adelantar los proceso disciplinarios en contra sus servidores públicos.

Las oficinas de control disciplinario deberán adelantar las investigaciones en caso de: incumplimiento a la respuesta de peticiones, quejas, sugerencias y reclamos en los términos contemplados en la ley y Quejas contra los servidores públicos de la entidad.

Oficina de Control Interno: vigilarán que la atención se preste de acuerdo con las normas y los parámetros establecidos por la entidad. Sobre este aspecto, rendirán un informe semestral a la administración de la entidad.

ROL DE LAS OFICINAS DE CONTROL INTERNO, AUDITORÍA INTERNA O QUIEN HAGA SUS VECES

Acciones principales respecto de administración del Riesgo

- Brindar elementos para la evaluación sobre procesos de administración del Riesgo. - Brindar elementos para determinar si la evaluación de los riesgos es correcta. - Evaluar los procesos de administración del riesgo. - Revisar el manejo de los riesgos institucionales.

Acciones legítimas realizadas bajo condiciones que salvaguardan la independencia y objetividad.

- Facilitación, identificación y evaluación de riesgos. - Entrenamiento a la lata dirección sobre respuesta a riesgos. - Coordinación de Actividades de administración y reporte de riesgos. - Consolidación de reportes de riesgos - Mantenimiento y desarrollo del marco de administración del riesgo. - Defender la implementación de la administración del riesgo. - Desarrollo de estrategias de administración del riesgo para aprobación de la alta

dirección.

Acciones que debe realizar

- Establecer el nivel o valor del riesgo. - Imponer procesos de administración del riesgo. - Manejar la evaluación sobre los riesgos. - Tomar decisiones en respuesta a riesgos. - Implementar respuesta a los riesgos a favor de la administración. - Asumir la responsabilidad de la administración.

ENFOQUE DE AUDITORÍA SEGÚN LA MADUREZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Estado de Madurez de

Administración del Riesgo

Características Clave Enfoque de Auditoría Interna

Incipiente No existe un enfoque formal de administración del riesgo

Promover la gestión de administración del riesgo y establecer la planeación con base en una valoración de riegos realizada por la OCI.

Conocido Existen esfuerzos aislados de administración del riesgo

Promover el enfoque de administración del riesgo a nivel organizacional y establecer la planeación con base en una valoración de riesgos realizada por la OCI

Definido La estrategia y política de administración del riesgo han sido definidas y comunicadas. Así mismo, la valoración del riesgo está definida.

Ser facilitador en la implementación del proceso de administración del riesgo y utilizar la valoración de riesgos de la administración donde sea apropiado para establecer la planeación de auditoría.

Administrado El proceso de administración del riesgo está desarrollado y comunicado

Auditar los procesos de administración del riesgo y utilizar la valoración de riesgos de la administración donde sea

apropiado para establecer la planeación de auditorías.

Optimizado La administración del riesgo y el control interno está completamente inmerso en las operaciones y procesos de la entidad.

Auditar los procesos de administración del riesgo y utilizar la valoración de riesgos de administración donde sea apropiado para establecer la planeación de auditorías.

ENFOQUE:

Asegurar el correcto seguimiento, fortaleciendo los módulos, componentes y elementos del Sistema de Control Interno, mediante el uso de herramientas para el cumplimiento de la función de evaluación, control y mejora del ambiente estratégico y de gestión mediante la integración en forma armónica, dinámica, efectiva, flexible y suficiente con los lineamientos del Modelo Estándar de Control Interno MECI adoptado nacionalmente.

IMPLEMENTACIÓN:

COMPONENTES Y ELEMENTOS

MÓDULO DE CONTROL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN

El presente Módulo permite a las entidades ejecutar la planeación bajo condiciones de control con los cuales evidenciar las posibles desviaciones en el cumplimiento de los objetivos, diseñando herramientas necesarias para asegurar el cumplimiento de la misión institucional.

Las entidades del distrito deben asegurar que mediante su implementación y fortalecimiento continuo se permita el diseño de los lineamientos estratégicos que contribuyen a crear un ambiente favorable al control, la forma de operación con base en una gestión orientada al fortalecimiento de los procesos, sin dejar de lado la administración del riesgo en cumplimiento de sus objetivos y a los fines constitucionales y legales.

Componente Talento Humano. Establece los elementos que le permiten a las entidades crear una conciencia y adecuado control a los lineamientos y actividades tendientes al desarrollo del talento humano, influyendo de manera profunda en su planificación, gestión de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le es aplicable a las entidades.

Para su implementación es necesario verificar que las entidades hayan generado acciones para dar a conocer a los funcionarios:

- Los fines del Estado, - La función y objetivos de las políticas de Desarrollo Administrativo en materia de Talento

Humano - Los parámetros de la ética y la moral que deben primar en el ejercicio de la función pública - Los principios y valores de la máxima autoridad o representante legal, su nivel directivo y

de todos los servidores en general - Soporte legal vigente - Su cultura organizacional

- Los lineamientos del Esquema de Análisis Integral Preventivo (EAIP) - Las expectativas de la ciudadanía o de alguna de las partes interesadas a las cuales sirve

la entidad, y - De las relaciones con otras entidades públicas.

Con base en estos factores, la entidad debe:

- Realizar una revisión interna que le permite generar una regulación propia para evidenciar la efectividad de las acciones en la vivencia de la ética,

- Actualizar base de datos de personal

- Evaluar el impacto de las prácticas de Desarrollo del Talento Humano, de acuerdo con su naturaleza, teniendo en cuenta el favorecimiento del control y la orientación hacia la prestación del servicio público con transparencia, eficacia, eficiencia y

- Evaluar el uso responsable de los recursos públicos.

- Valoración de la eficacia, eficiencia y efectividad del resultado de los indicadores aplicados en el proceso que permitan determinar o calificar el nivel de cumplimiento.

Como evidencia de la gestión, las entidades a través de la oficina de Control Interno deben reportar un informe de avance sobre la eficacia de las acciones.

Acuerdos, compromisos y protocolos éticos. En donde se busca establecer un estándar de conducta de los servidores al interior de las entidades del distrito.

A través de este elemento se plantean las declaraciones explícitas que, en relación con las conductas de los servidores públicos, se asocian de forma participativa para la consecución de los propósitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestión con los principios consagrados en la Constitución Política, la ley y la finalidad social del Estado.

La formulación de este elemento se debe convertir en un parámetro del comportamiento que oriente la actuación de todos los funcionarios y genere transparencia en la toma de decisiones, permitiendo la generación de un clima de confianza para el logro de los objetivos de la entidad y de los fines del Estado.

Los principios y valores éticos deben estar en concordancia con la misión, la visión y los objetivos institucionales planteados; con el fin de dar íntegro cumplimiento a los propósitos constitucionales, dando consideraciones éticas que constituyan lo fundamental del servicio.

Dado que el control interno se sustenta en los valores éticos, las entidades distritales deben gestionar actividades para promover, difundir y monitorear el cumplimiento de los mismos. Estos valores éticos deben enmarcar el comportamiento de todos los funcionarios de la entidad, orientando su integridad y compromiso profesional.

Las entidades del distrito deben buscar instancias de participación que permita crear una cultura organizacional frente a los aspectos éticos, garantizando que:

- Los funcionarios conozcan la normatividad vigente que regula su conducta en el ejercicio de sus funciones en cumplimiento al objeto de la entidad.

- Se resalte la importancia de la integridad y el comportamiento ético, respetando ciertos códigos de conducta aun cuando no estén escritos.

- Exista algún documento que recoja los valores y principios éticos que promueve la entidad

- Se ha dado a conocer de manera permanente a todos los funcionarios involucrados y se ha verificado su comprensión.

- Los funcionarios se comportan de acuerdo a las reglas de conducta definidas por la

entidad.

- Que se revise periódicamente la pertinencia de los valores previamente establecidos y se actualice o modifiquen según sus resultados.

De acuerdo a la gestión las entidades del distrito deben presentar mediante informes las respectivas evidencias de la gestión a través de la oficina de Control Interno.

Desarrollo del Talento Humano Elemento que permite controlar el compromiso de la entidad pública con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público, a través de las políticas y prácticas de gestión humana que debe aplicar, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y evaluación del desempeño de los servidores públicos del Estado.

Los procesos y prácticas de talento humano se deben adelantar de manera articulada a los demás procesos de gestión de la entidad, de tal forma que haya coherencia entre el desempeño de las personas y las estrategias de la entidad, al tiempo que se fomente el desarrollo permanente de los servidores públicos durante su vida laboral en la entidad.

La gestión del talento humano parte del proceso de planeación de recursos humanos, a través del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal; se organiza (y en lo posible sistematizada) la información en la materia; y se definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configuran dicha gestión:

- Ingreso, el cual comprende los procesos de vinculación e inducción; permanencia, en el que las entidades deben inscribir los procesos de capacitación, evaluación del desempeño y estímulos; retiro, situación generada por necesidades del servicio o por pensión de los servidores públicos.

- De igual manera, la gestión del talento humano debe incluir el desarrollo de prácticas orientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pública, establecido en la Ley 909 de 2004 y configurado por esquemas de selección meritocrática, capacitación y evaluación de los servidores públicos calificados como Gerentes Públicos. Así mismo, dentro de las Políticas de Desarrollo Administrativo se incluyen las de Talento Humano, y a través de ellas se brindan los lineamientos necesarios para su implementación y evaluación, de las cuales las entidades deben presentar avance de su gestión y demostrar la efectividad de las acciones.

Las entidades deben planificar y dar cumplimiento a los siguientes requisitos:

- Manual de funciones adoptado y socializado para cada uno de los cargos de la entidad - Plan de formación y capacitación formulado de acuerdo a las necesidades de los

Servidores Públicos - Programa de inducción y reinducción establecido, en el cual se especifica los temas y el

procedimiento de inducción para empleados nuevos o reinducción en el caso de cambios organizacionales, técnicos y/o normativos.

- Establecer un programa de bienestar social de conformidad con los artículos 70 y 75 del decreto 1227 de 2005

- Un plan de incentivos adoptado por medio de un acto administrativo y - Formatos de Evaluación del desempeño de acuerdo a la normatividad que aplique a la

entidad.

COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse establecen el marco de referencia que orienta a las entidades hacia el cumplimiento de su misión y objetivos institucionales, en procura de alcanzar su visión.

El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir una entidad para lograr sus objetivos institucionales; requiere de revisiones periódicas para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las funciones de las entidades; encauza su operación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadanía y las partes interesadas de la entidad, así como los parámetros de control y evaluación a regir, haciéndose necesario, por lo tanto, establecer su composición a través de cinco elementos: Planes, Programas y Proyectos; Modelo de Operación por Procesos; Estructura Organizacional, Indicadores de Gestión; y Políticas de Operación.

Las entidades deben implementar los cinco elementos, de los cuales se debe presentar las respectivas evidencias conforme a los avances de la gestión.

Planes, Programas y Proyectos. Este elemento considera la planeación como un proceso dinámico y sistemático que le permite a las entidades distritales proyectarse a largo, mediano y corto plazo, de modo tal que se planteen una serie de programas, proyectos y actividades con la respectiva asignación de responsabilidades para su ejecución, que le sirvan para cumplir con su misión, visión y objetivos institucionales.

Se debe tener en cuenta, que al momento de realizar el proceso de planeación las entidades deben contar con la existencia de recursos suficientes dentro de su presupuesto, buscando que se asegure la disponibilidad de éstos para el cumplimiento de los Planes, Programas y Proyectos establecidos. Así mismo, se debe controlar que la información de carácter financiero esté disponible y que ésta sea válida, pertinente, y brindada en el momento que sea necesaria para conservar su integridad.

Es importante así mismo, mencionar que los procesos de planeación requieren para su construcción reconocer y entender las necesidades y expectativas de los clientes y las partes interesadas (PQR), como elemento esencial para la sostenibilidad e innovación constante en la gestión institucional, por lo que se hace necesario involucrar el desarrollo de elementos que garanticen el derecho a la información, que haya una mayor transparencia en el manejo de los recursos, que se rindan cuentas como mecanismos de evaluación y que se disminuya los índices de corrupción todas estas actividades e instancias de contacto con los ciudadanos permiten mejorar la confianza en las instituciones y encontrar los puntos de mejora para la gestión y la planeación en general.

Requisitos:

- Planes de la entidad alineados con las Políticas de Desarrollo Administrativo - Acto administrativo a través del cual se adoptan la Misión y la Visión y demás documentos

o elementos de carácter institucional. - Objetivos identificados los cuales son parte integral de la planeación de la entidad, dado

que los programas y proyectos deben estar orientados a su cumplimiento - Actividades que demuestren la socialización y difusión de la misión, visión y demás

documentos y/o elementos de carácter institucional. (Cartillas, Correos Electrónicos, Cartelera de la entidad, Concursos, Actividades entre otros).

- Planes de acción anuales que definen las metas a cumplir con respeto al Plan Institucional y que identifique a los respectivos responsables.

- Planes anuales mensualizados de caja (PAC), que permiten conocer las metas planificadas por año para cumplir con los ingresos y gastos de la entidad.

- Acuerdos de Gestión donde se definen las responsabilidades y metas frecuentes por parte de los gerentes públicos.

- Cronograma de los diferentes comités de trabajo con sus respectivos responsables. - Plataforma estratégica de indicadores de gestión. - Procesos documentados, divulgados y medidos.

Modelo de Operación por Procesos. Mediante el control ejercido a través de la puesta en marcha de este elemento, las entidades podrán contar con una estandarización de las actividades necesarias para dar cumplimiento a su misión y objetivos, lo cual permite, que su operación se realice de manera continua, garantizando la generación de productos o servicios.

De esta manera se conforma el soporte de la operación de las entidades, armonizando con un enfoque sistémico su misión y visión institucional, orientada hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan razonablemente una ejecución eficiente, y el cumplimiento de sus objetivos.

Requisitos:

- Manual de proceso y procedimientos con las respectivas caracterizaciones, evidencias de las socializaciones.

- El establecimiento, la documentación, implementación y mantenimiento de los procesos

estructurales de que trata el Esquema de Análisis Integral Preventivo (EAIP) - El establecimiento de un mapa de procesos donde se evidencia la interacción de estos,

articulados entre sí. - Instrumentos, herramientas, eventos de difusión y/o demás actividades que demuestren

la socialización y difusión del mapa de procesos y los procedimientos de la entidad. (Cartillas, Correos Electrónicos, Cartelera de la entidad, Concursos, Actividades entre otros)

- La entidad debe identificar y administrar una plataforma de Indicadores por proceso, en la que se defina el objetivo, la meta, el responsable, el registro de seguimiento y las acciones correctivas y/o preventivas.

- Actas de reunión u otros soportes para revisiones o ajustes a los procesos. - Manual de procesos y procedimientos, con evidencias de su socialización. - La entidad debe establecer documentos que le permitan evaluar permanentemente la

satisfacción de los clientes con respecto a los servicios ofrecidos en la entidad y el seguimiento respectivo.

Estructura Organizacional. Se considera como aquel aspecto de control que configura integral y articuladamente los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad, para dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misión y su función constitucional y legal.

Se compone por la estructura u organización interna de la entidad, por su planta de personal y por el manual específico de funciones y competencias laborales; se define a partir de los procesos y procedimientos que conforman el Modelo de Operación y que permiten cumplir los objetivos institucionales. La parte que la dinamiza es el recurso humano, por lo tanto, el diseño de los perfiles de los cargos o empleos debe estar acorde con dicho Modelo. La Estructura Organizacional debe permitirle a la entidad darle cumplimiento a su direccionamiento estratégico, a los planes, programas, proyectos y procesos, y responder a los cambios del entorno político, económico y social que le es propio, haciendo más flexible su organización y estableciendo niveles de responsabilidad, a fin de permitir un flujo de decisiones y comunicación más directo entre los ciudadanos y los servidores públicos.

Requisitos:

- La entidad debe tener una estructura flexible que le permita trabajar por procesos, donde se identifiquen los niveles de responsabilidad y autoridad.

- Manual de funciones adoptado y socializado para cada uno de los cargos de la entidad. - Sinergia entre la estructura organizacional y el mapa de proceso de la entidad

Indicadores de Gestión. Son el conjunto de mecanismos necesarios para la evaluación de la gestión de toda entidad pública. Se definen como un conjunto de variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en las entidades, en relación con el logro de los objetivos y metas previstos.

Los Indicadores son mecanismos que permiten controlar el comportamiento de factores críticos en la ejecución de los planes, programas, proyectos y de los procesos dentro de las entidades, a partir del Direccionamiento Estratégico y de los objetivos y resultados de los procesos y con la ayuda de la caracterización de los mismos, se diseñan los Indicadores, cuya medición periódica permite establecer el grado de avance o logro de los objetivos trazados y de los resultados esperados del proceso, en relación con los productos y servicios que éste genera para la ciudadanía o para las partes interesadas en la entidad.

En cumplimiento a los requisitos del Esquema de Análisis Integral Preventivo (EAIP), los instructivos para el reporte y análisis de indicadores, estandarizan el ejercicio de análisis institucional, en cuanto a: qué analizar y porqué, variables a considerar, definición de variables e indicadores, fórmula de cálculo, fuentes de información y periodicidad en la cual se deben aplicar dichos indicadores en las entidades distritales en general o por grupo de ellas y además, son base fundamental del aplicativo del EAIP.

Dentro de cada uno de los capítulos del presente manual se incluyen dichas baterías de indicadores como parte del componente II. Sin embargo, para efectos de agilidad en el acceso a la información se presentan en cuatro documentos, uno por cada grupo de entidades.

Batería de indicadores para el Sector Central y establecimientos públicos

Batería de indicadores para el Sector Localidades

Batería de indicadores para Hospitales o –ESE-

Batería de indicadores para las Empresas Industriales y Comerciales del Estado –EICE- Es necesario validar la información registrada en el Tablero de Control, el cual tiene por objetivo suministrar información del avance de las metas priorizadas en el marco de la gestión esperada por las entidades y organismos distritales en pro del cumplimiento del Plan de Desarrollo, frente a la batería de indicadores por cada grupo de entidades, con el fin de armonizar la gestión frente a los posibles problemas y causas de fallas de la gestión en pro del cumplimiento de las metas establecidas. Requisitos:

- Dentro de los planes y proyectos de la entidad, se deben construir indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad que permitan tomar decisiones para evitar desviaciones y que aporten a la medición de la gestión.

- Deben existir lineamientos y herramientas que permitan consultarlos de manera fácil y entendible.

- Los responsables y sus equipos de trabajo, deberán hacer seguimiento según la periodicidad definida en la política de operación de cada entidad.

- Se debe revisar la batería de indicadores con el fin de establecer que estos cumplan con su propósito.

Políticas de Operación. Este elemento es fundamental para el direccionamiento dado que facilita la ejecución de las operaciones internas a través de guías de acción para la implementación de las estrategias de ejecución de las entidades; define los límites y parámetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la función, los planes, los programas, proyectos y políticas de administración del riesgo y de otros procesos previamente establecidos por la entidad.

Las Políticas de Operación constituyen los marcos de acción necesarios para hacer eficiente la operación de los componentes Direccionamiento Estratégico, Administración del Riesgo y lo relacionado con la información y comunicación.

Para su desarrollo se requiere de un análisis del contexto en el que se lleva a cabo un proceso, sus objetivos, los productos o servicios que genera, los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos, de tal manera que permitirá a la entidad fijar guías de acción orientadas a la ejecución eficaz y eficiente de las operaciones, contribuyendo a su cumplimiento.

A través de estas políticas se establecen las acciones y mecanismos asociados a los procesos; definiendo parámetros de medición del desempeño de los procesos y de los servidores que tienen bajo su responsabilidad su ejecución. Así mismo, facilitan el control administrativo y reducen la cantidad de tiempo que los administradores ocupan en tomar decisiones sobre asuntos rutinarios.

Estas líneas de acción son de carácter operativo, de aplicación cotidiana y dan seguridad y confianza a quien debe responder por la ejecución de procedimientos y actividades muy específicas y se encuentran inmersas en los procedimientos previamente definidos.

Requisitos:

- Acto administrativo a través del cual se adopta el Manual de Operaciones de la entidad (Manual de procedimientos. - Manual de Calidad) como documento documentado de consulta y su respectiva evidencia de socialización.

- Instrumentos, herramientas, eventos de difusión y/o demás actividades que demuestren la socialización y difusión de las Políticas de Operación de la entidad. (Cartillas, Correos electrónicos, Cartelera de la entidad, Concursos, Actividades entre otros)

Componente Administración del Riesgo. Conjunto de elementos que le permiten a la entidad identificar, evaluar y gestionar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales.

Al ser un componente del Módulo Control de Planeación y Gestión, la administración del Riesgo se sirve de la planeación (misión, visión, establecimiento de objetivos, metas, factores críticos de éxito), del campo de aplicación (procesos, proyectos, sistemas de información), del Componente Direccionamiento Estratégico y todos sus elementos. Su mirada sistémica contribuye a que la entidad no sólo garantice la gestión institucional y el logro de los objetivos sino que fortalece el ejercicio del Control Interno.

Este componente faculta a la entidad para emprender las acciones de control necesarias que le permitan el manejo de los eventos que puedan afectar negativamente el logro de los objetivos institucionales. Es importante considerar que un evento puede representar una oportunidad de mejora para la organización, pero si no se maneja adecuadamente y a tiempo, puede generar consecuencias negativas.

Este componente se estructura a través de los siguientes Elementos de Control:

Políticas de Administración del Riesgo, para las entidades del distrito debe contener los siguientes aspectos: - Los objetivos que se esperan lograr, - Las estrategias para establecer cómo se van a desarrollar a largo, mediano y corto

plazo. - Los riesgos que se van a controlar. - Las acciones a desarrollar contemplando el tiempo, los recursos, los responsables y

el talento humano requerido. - El seguimiento y evaluación a su implementación y efectividad.

Identificación del Riesgo. - La identificación de los riesgos se realiza a nivel del Componente de Direccionamiento

Estratégico, identificando las causas con base en los factores internos o externos a la entidad, los cuales pueden ocasionar riesgos que afecten el logro de los objetivos.

- La identificación implica hacer un inventario de los riesgos, definiendo en primera instancia sus causas con base en los factores de riesgo internos y externos (contexto estratégico), presentando una descripción de cada uno de estos y finalmente definiendo los posibles efectos (consecuencias).

- Es importante centrarse en los riesgos más significativos relacionados con los objetivos de los procesos, programas y/o proyectos, y los objetivos institucionales. Es allí donde, al igual que todos los funcionarios de las entidades, adoptan un papel proactivo en el sentido de visualizar en sus contextos estratégicos y misionales los factores o causas que pueden afectar el curso institucional, dada la especialidad temática que manejan en cada sector o contexto socioeconómico.

Análisis y Valoración del Riesgo.

- El análisis del riesgo busca establecer la probabilidad de ocurrencia del mismo y sus consecuencias; éste último aspecto puede orientar la clasificación del riesgo con el fin de obtener información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar.

- Por Probabilidad se entiende la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con criterios de Frecuencia, si se ha materializado o de Factibilidad teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo, aunque éste no se haya materializado.

- La Calificación del riesgo: se logra a través de la estimación de la probabilidad de su ocurrencia y el impacto que puede causar la materialización del riesgo.

- La Evaluación del Riesgo: permite comparar los resultados de la calificación del riesgo, con los criterios definidos para establecer el grado de exposición de la entidad al mismo; de esta forma es posible distinguir entre los riesgos aceptables, tolerables, moderados, importantes o inaceptables y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su tratamiento.

MÓDULO CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Este módulo busca que la entidad desarrolle mecanismos de medición, evaluación y verificación, necesarios para determinar la eficiencia y eficacia del Sistema de Control Interno en la realización de su propósito de contribuir al cumplimiento de los objetivos institucionales; si todas las operaciones se realizan de conformidad con los principios de la función pública establecidos en la Constitución Política, la ley y las políticas trazadas por la dirección en atención a las metas u objetivos previstos.

A partir de los resultados de la evaluación a la efectividad del Sistema de Control Interno, al conjunto de planes, programas, proyectos, objetivos y metas previstas por la entidad, se deben incorporar acciones de mejoramiento continuo así como las recomendaciones producto de la vigilancia que realiza el órgano de control.

Componente Autoevaluación Institucional. Componente que le permite a cada responsable del proceso, programas y/o proyectos y sus funcionarios medir la efectividad de sus controles y los resultados de la gestión en tiempo real, verificando su capacidad para cumplir las metas y los resultados a su cargo y tomar las medidas correctivas que sean necesarias para el cumplimiento de los objetivos previstos.

La autoevaluación se convierte en un proceso periódico, en el cual participarán los funcionarios responsables que dirigen y ejecutan los procesos, programas y/o proyectos, según el grado de responsabilidad y autoridad para su operación y toma como base los criterios de evaluación incluidos en la definición de cada uno de los elementos del control interno, así como la existencia de controles que se dan en forma espontánea en la ejecución de las operaciones y en la toma de decisiones.

Requisitos:

- Instrumentos, herramientas, eventos de difusión y/o demás actividades que demuestren la sensibilización sobre la autoevaluación en la entidad. (Cartillas, Correos electrónicos, Cartelera de la entidad, Concursos, Actividades entre otros.)

- Aplicación de encuestas de auto evaluación dirigidas por la oficina de Control Interno de las entidades.

- La entidad debe determinar cómo a partir de los Riesgos, Indicadores, Controles establecidos y demás elementos que le permitan tomar información, puede realizar la autoevaluación de la gestión tomando los correctivos necesarios.

- La entidad debe estar en capacidad de alimentar el proceso de autoevaluación a partir de otros sistemas que le permitan ejercer el proceso de manera correcta. El Aplicativo MECI (Informes Ejecutivo Anual de Control Interno), el Formularios único de Reporte de Avance a la Gestión puede ser, entre otros, parte de esos sistemas.

- Programación y desarrollo de talleres de Auto Evaluación, con sus respectivos soportes como evidencia de su realización.

- Informes sobre el seguimiento al cumplimiento de las metas pactadas en los indicadores de gestión, sus planes de mejoramiento y conclusiones, la cual debe ser reportado por la oficina responsable designada por la Dirección General de las entidades.

- Informes sobre el seguimiento a la gestión por proceso.

Autoevaluación del Control y Gestión. La Autoevaluación, comprende el monitoreo que se le debe realizar a la operación que realiza la entidad su interior, a través de la medición de los resultados generados en cada proceso, procedimiento, proyecto, plan y/o programa, teniendo en cuenta los indicadores de gestión, el manejo de los riesgos, los planes de mejoramiento, entre otros. De esta manera, se evalúa su diseño y operación en un período de tiempo determinado, por medio de la medición y el análisis de los indicadores, cuyo propósito fundamental será la de tomar las decisiones relacionadas con la corrección o el mejoramiento del desempeño. En ese orden de ideas, lo que se busca es que cada líder de proceso con su equipo de trabajo verifique el desarrollo y cumplimiento de sus acciones, que contribuirán al cumplimiento de los objetivos institucionales.

El objetivo principal es entregar una garantía razonable de que se cumplirán los objetivos trazados por la entidad. Su estructuración y desarrollo permite a los funcionarios en todos los niveles:

- Participar en la evaluación del control interno.

- Evaluar los riesgos. - Desarrollar planes de acción para abordar debilidades identificadas. - Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos institucionales.

Componente de Auditoría Interna. Su objetivo es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad del Control Interno en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

La Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces es la responsable de realizar la Evaluación del Sistema de Control Interno a través de su rol de evaluador independiente (Decreto 1537 de 2001), observando siempre un criterio de independencia frente a la operación y la autonomía de los actos de la administración.

Igualmente, el responsable de la oficina de control interno o quien haga sus veces, deberá presentar informes, haciendo énfasis en la existencia, funcionamiento y coherencia de los componentes y elementos que lo conforman, con el propósito de que allí se evalúen, decidan y adopten oportunamente las propuestas de mejoramiento del Sistema.

Está evaluación al Sistema de Control Interno en forma independiente debe tomar como base el cumplimiento de los objetivos, principios y fundamentos del Sistema de Control Interno, la existencia del MECI 2014 en lo referente a sus módulos, componentes y elementos comprobando la efectividad de cada uno de ellos y su interacción para apoyar el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Auditoría Interna. Es la herramienta utilizada para el seguimiento al Sistema de Control Interno, con el fin de verificar su gestión, es decir que esté dando cumplimiento a lo programado.

El proceso de auditoría Interna adelantado por la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, debe estar enfocado hacia “Una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar calor y mejorar las operaciones de la entidad; que ayuda a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinario para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.

Igualmente, la auditoría por parte de la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, debe estar acorde con la planeación estratégica del mismo, estableciendo prioridades frente a la programación de auditorías, y su alcance, en consideración de los planes de acción de cada vigencia y la disponibilidad de recursos para el ejercicio auditor.

Requisitos:

- Se debe definir un procedimiento de auditorías internas, basado en evidencia documental que permita ejercer control permanente a la gestión administrativa.

- El programa de Auditorías debe incluir las Auditorías de Gestión y las de Calidad (En caso de que la entidad cuente con el sistema de Gestión de Calidad), este debe ser aprobado por el comité de Coordinación de Control,

- Por otra parte el plan de auditoría que entraría a planear las auditorías que se incluyen dentro del "Programa anual de auditoría".

- La entidad debe evidenciar los informes pormenorizados sobre la gestión en cumplimiento de los requisitos MECI

- El informe debe ser realizado de acuerdo a los lineamientos del Departamento Administrativo de la Función Pública y los requisitos de la NTC ISO 31000:2011, lo cual sirve como insumo para el fortalecimiento continuo y mejora del Sistema de Control Interno en la entidad.

- La entidad debe tener identificado y divulgado un procedimiento de auditorías internas de calidad.

- De la realización de las auditorías según programación, se deben generar informes del resultado de las auditorías, con sus respectivas evidencias.

Componente Planes de Mejoramiento. Son aquellas acciones necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y en la gestión de los procesos, como resultado de la Autoevaluación realizada por cada líder de proceso, de la Auditoría Interna de la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces y de las observaciones formales provenientes de los Órganos de Control.

El Plan de Mejoramiento, es el instrumento que recoge y articula todas las acciones prioritarias que se emprenderán para mejorar aquellas características que tendrán mayor impacto con los resultados, con el logro de los objetivos del Instituto y con el plan de acción institucional, mediante el proceso de evaluación.

El objetivo primordial del Plan de Mejoramiento es promover que los procesos internos de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a través de la adopción y cumplimiento de las acciones correctivas o de la implementación de metodologías orientadas al mejoramiento continuo.

Requisito:

- Debe existir un proceso, procedimiento o mecanismo a través del cual se trabajen recomendaciones y análisis generados en el desarrollo del Componente de Auditoría y las observaciones del Órgano de Control Fiscal.

- Se debe establecer un mecanismo para el seguimiento y evaluación de las acciones establecidas en los planes de mejoramiento

- El mecanismo documentado debe permitir la realización del seguimiento a las acciones emprendidas por los responsables y la verificación de estas.

BIBLIOGRAFÍA

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA MANUAL TÉCNICO DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 2014. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIONES - ICONTEC – NTC ISO 31000:2011 Gestión del Riesgo. Principios y Directrices.