liderazgo transccional

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: Maestra en Orientacin MENCIN: Laboral

ESTILOS DE LIDERAZGO Y SUS ENFOQUES GERENCIALES (Una aproximacin tericometodolgica para el anlisis de la direccin

organizacional)

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Titulo de Magster en

Orientacin, Mencin Laboral.

Autora: Soc. Marbelis C. Ramrez. C.I. 8.026.622 Tutora: Mgs. Zulay Daz Montiel.

Maracaibo, Julio de 2006

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organizacional)

__________________________ Autora: Soc. Marbelis C. Ramrez.

C.I. 8.026.622

Direccin: Km 3 Va Perija. Resd. Villas del Campo Sur. Edif. C Apto 1C

Telfono: 0414- 616-5187.

Correo electrnico: [email protected]

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3

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA DE MAESTRA EN ORIENTACIN

VEREDICTO DEL JURADO

Quienes suscriben, miembros del jurado nombrado por el Consejo

Tcnico de la Divisin de Estudios para Graduados de la Facultad de

Humanidades y Educacin de la Universidad del Zulia para evaluar el trabajo

de grado titulado:


organizacional)

Presentado por el Sociloga Marbelis C. Ramrez Herrera, portadora de la

Cdula de Identidad V- 8.026.622 para optar al ttulo de Magster

Scientiarum en Orientacin Mencin Laboral, despus de haber ledo y

estudiado detenidamente el trabajo y evaluada la defensa del autor,

consideramos que el mismo rene los requisitos sealados por las normas

vigentes, por lo tanto se APRUEBA y para que conste se firma en:

MARACAIBO, a los 25 das del mes de Julio de dos mil seis.

JURADO

iii

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Ramrez Herrera, Marbelis C. Estilos de Liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximacin tericometodolgica para el anlisis de la direccin organizacional. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para Graduados. Maestra en Orientacin, Mencin Laboral. Maracaibo 2006. (III-IX). 73 pp.

RESUMEN

La presente investigacin tuvo como objetivo explicar los estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Para ello se estudiaron un cuerpo de teoras referidas a los estilos de liderazgo y los enfoques de la gerencia, de un grupo seleccionado de autores contemporneos. Metodolgicamente esta investigacin es documental, para lo cual se aplicaron reglas y procedimientos intelectuales propios del mtodo cientfico. Las tcnicas utilizadas fueron la observacin documental, el anlisis de los documentos, y el instrumento utilizado fue la ficha bibliogrfica que permitieron realizar una aproximacin tericometodolgica de las variables de estudio para entender el papel que juegan los lderes y gerentes en las metas propuestas en cualquier organizacin. Los resultados de esta investigacin se pueden observar en el anlisis de los objetivos propuestos, en el captulo IV, de lo cual se concluye que un estilo de liderazgo corresponde a un tipo especfico de gerente, es decir, existe una relacin intrnseca entre estilo de liderazgo y gerencia. Palabras clave: Liderazgo, gerencia, observacin documental, anlisis de documentos. [email protected]

iv

5

Ramrez, Marbelis. Styles of leadership and focussing managements, and aproximacion theory-methodologica for analysys the administration organitational. University of Zulia. Humanity and Education Faculty. Division of Studies for Graduate. Mastery in Orientation, Labor Orientation. Maracaibo, 2006. (III-IX) 73 pp.

ABSTRAC

This research had as goal to explication styles of leadership and focussing managements. Had studied theorys body related and styles of leadership and the management, of the selection group contemporany authors. Methodologically this research is documentary for the aplication procedure and rules intellectual typical the cientific method. Technicals utiliced were the documentary observation and documents analysis and the instrument utiliced was the bibliografic chip that permited to realice a theoric-methodologic aproximation of studies variable for to understand the activity leadership and manager in anything organitation. Results of this research can be to watch to be analysis of de goal and styles of leadership match with specific manager, should be close relation between styles of leadership and manager. Key words: leadership, manager, documentary observation, analysis documents. [email protected]

v

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AGRADECIMIENTOS

- A mi amiga y tutora Zulay Daz por sus consejos y dedicarme tantas horas

de trabajo.

- A ti Mario, gracias por estar ah en todo momento.

- A los profesores Mervin Rincn, Aura Vargas, Vctor Riveros, Gabriel Villa y

George Vera ya que sin ellos no hubiese podido pasar de una orilla a otra.

- Al personal administrativo de la Divisin de Estudios para Graduados de la

Facultad de Humanidades y Educacin, especialmente a Zulma Molina.

- A Eduardo Landaeta y Luis Garca, colegas y amigos que pusieron todo su

esfuerzo para colaborar conmigo sin importar la hora y el lugar.

- A Rita y Yalaine por la paciencia y haber puesto a mi disposicin parte de

su tiempo de trabajo.

- A mi comadre y amiga Nlibe, t sabes por qu!

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7

DEDICATORIA

A mis hijas Yulianis, Oriana y Yuliana (cocosetica), por

ellas vale la pena todos los esfuerzos.

A los compaeros de toda mi vida

que me apoyan en todo momento:

mis padres y hermanos.

vii

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NDICE GENERAL

Veredicto..... III Resumen........ IV Abstrac V Agradecimiento.. VI Dedicatoria.. VII ndice de general. VIII ndice de figuras. IX Introduccin.. 11 Captulo I. El Problema.. 13 1.- Planteamiento y formulacin del problema............ 14 2.-Objetivos de la investigacin.. 18 2.1.- Objetivo general 18 2.2.- Objetivos especficos.............. 18 3.- Justificacin de la investigacin. 19 4.- Delimitacin de la investigacin 20 Captulo II. Marco Terico.. 21 1.- Antecedentes de la investigacin.. 22 2.- Bases tericas.. 27 2.1.- Definicin del concepto de liderazgo y su importancia en las organizaciones

27

2.2.- Estilos de liderazgo desde diferentes enfoques.. 29 2.2.1.- Enfoques del comportamiento del estilo de liderazgo. 30 2.2.2.- Enfoques de contingencia del estilo de liderazgo. 34 2.2.3.- Los enfoques ms recientes sobre el liderazgo.............. 40 2.3.- Definicin del concepto de gerencia y su importancia....... 42 2.3.1.- Funciones de la gerencia. 43 2.3.2.- Capacidades de la gerencia 45 2.3.3.- Objetivos de la gerencia.. 46 2.4.- Los enfoques gerenciales... 47 2.4.1.- Teoras clsicas de la administracin 48 2.4.2.- Escuela conductista . 51 2.4.3.- Escuela cuantitativa . 52 2.4.4.- Enfoques de sistemas . 52 2.4.5.- Enfoques de contingencias .. 53 2.4.6.- El nuevo movimiento de las relaciones humanas 54 3.- Definicin de trminos bsicos. 57 Captulo III. Marco Metodolgico 59 3.1.- Tipos de investigacin 60 3.2.- Diseo de investigacin........ 60

viii

9

Pg.3.3.- Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. 60 3.4.- Procedimiento de la Investigacin 61 Captulo IV. Los Resultados 63 4.1.- Desarrollo de los Objetivos de Investigacin. 64 4.2.- Diferencias entre Liderazgo y Gerencia.. 64 4.3.- El Liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organizacin

66

4.4.-La Gerencia y el Liderazgo como actividades que pueden combinarse para el logro de las metas en las organizaciones..

67

Captulo V. Conclusiones y recomendaciones 69 5.1.-Conclusiones 70 5.2.-Recomendaciones 71 Bibliografa 73 Anexos 78

ix

10

NDICE DE FIGURAS

FIGURAS PGINAS N 1: Puntos de vista del poder e influencias. ......... 17

N2 Rejilla Administrativa de Liderazgo de Blake y Mouton . 18 N 3 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard... 21 N4: Proceso de liderazgo de trayectoria-objetivos 22 N5: Principios de la Administracin segn Henry Farol... 37

x

12

INTRODUCCIN

El reconocimiento y la atencin que se est generando en torno al recurso

humano y su administracin en la actualidad, est adquiriendo importancia en las

organizaciones. Eso hace necesario la existencia de un liderazgo altamente

eficiente que pueda asegurar condiciones favorables de trabajo que garanticen el

logro de los objetivos de las empresas.

En este orden de ideas las organizaciones en el contexto global han

afrontado continuos cambios para responder a ciertas exigencias del entorno. El

rendimiento humano es indispensable para el funcionamiento de una organizacin,

por ello las acciones del lder deben estar dirigidas especficamente a la gestin de

los recursos humanos como una estrategia fundamental para el xito.

Un gerente debe ser un lder. Un ser capaz de usar las tcnicas

administrativas para lograr las metas de la organizacin. Un gerente lder debe

tener la habilidad de resolver problemas en el menor tiempo posible y en

diferentes circunstancias, adems de conocer los rasgos de la planificacin

estratgica situacional, para poder actuar acertadamente.

El gerente lder es slo lder, s solo s, tiene seguidores. Es decir, si el

grupo humano al que dirige lo reconoce como tal. S ellos creen en l aceptarn

ser dirigidos, lo cual genera una fluidez laboral en la que el lder podr organizar y

asignar tareas que sern realizadas con eficiencia y eficacia. De igual forma, es

importante acotar que cuando se trabaja con personas se debe atender el

desarrollo del individuo como un todo, ya que ste es un ser con capacidades y

potencialidades que deben ser estimuladas; es all donde la orientacin como

proceso y como acciones dirigidas a ayudar a otros en la toma de decisiones es

13

importante, sobre todo en el campo laboral que es el marco de accin de esta

investigacin.

As el propsito de esta investigacin es explicar los estilos de liderazgo y

los enfoques gerenciales desde un punto de vista terico-metodolgico, a travs

del anlisis de las bases tericas que sustentan el estudio del liderazgo y la

gerencia, por lo que se estructur este estudio de la siguiente manera:

Captulo I: El Problema. Se presenta el planteamiento y formulacin del problema, objetivos general y especficos y la justificacin de la investigacin a

nivel terico, metodolgico, haciendo nfasis en la pertinencia prctica que tiene

este estudio para la orientacin como disciplina en el rea laboral.

En el captulo II: Marco Terico, se exponen los antecedentes asociados al problema de estudio, la revisin y fundamentacin terica de los enfoques y

modelos de diferentes autores que han estudiado el problema desde diversas

perspectivas; as como tambin la definicin de los trminos bsicos y el sistema

de variables.

El captulo III: Marco Metodolgico, se establecen los lineamientos metodolgicos en relacin al tipo, diseo y procedimiento de la investigacin para

poder concretar los resultados de este estudio.

Y por ltimo, en el captulo IV: Los Resultados, se presentan las respuestas a los objetivos de investigacin, tomando en consideracin las bases

tericas desarrolladas en el captulo II, que luego darn origen a las conclusiones

y recomendaciones de esta investigacin.

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CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento y formulacin del problema: En el contexto global en las ltimas tres dcadas las organizaciones

pblicas y privadas han afrontado continuos cambios para responder a ciertas

exigencias del entorno ligadas al mercado de trabajo, mercado de la produccin,

tecnologa y polticas gubernamentales, que inducen a los empresarios a adelantar

o reajustar sus estrategias con el objetivo de generar respuestas a corto, mediano

y largo plazo, para responder adecuadamente a las demandas internas y externas

a las que son sometidas.

Para contrarrestar esta situacin se han desarrollado diferentes enfoques

de pensamiento en el campo de la administracin, conducentes a estudiar el

comportamiento de las organizaciones a partir de una serie de elementos referidos

al cumplimiento de objetivos y al logro de resultados que involucran tareas,

individuos y equipos. De esta manera, las empresas deben asumir y combinar

estrategias que las orienten hacia la calidad, reduccin de costos y un mercado

diversificado, entre otros, que muestren una gran capacidad de innovacin.

En los nuevos planteamientos gerenciales no es factible la idea de la

empresa que mide y controla a sus miembros para imponer comportamientos

predecibles que inhiben la creatividad e iniciativa de stos, que asegure el

aumento de la productividad y rentabilidad a corto plazo. Esa nocin de

organizacin como un todo que los gerentes hacan funcionar, desarrollada entre

1905 y 1917 con Frederick Taylor, comienza a decaer y da paso a otros estudios

que relacionan la gerencia con el liderazgo, creando as una serie de teoras que

plantean la necesidad de clarificar los elementos implcitos en estos dos

conceptos, necesarios para el buen funcionamiento de cualquier organizacin.

16

Las nuevas teoras gerenciales exponen la necesidad de que las

organizaciones interacten con y en el entorno para transformarlo a travs de la

toma de decisiones descentralizada, la delegacin de poder sin evitar la

responsabilidad y la informacin y conocimientos compartidos que permitirn

desarrollar liderazgos con mayor capacidad de generar y administrar cambios

(Carrasco, 1999); por lo tanto la empresa ser un centro de orientacin y direccin

estratgica que debe abrir mltiples caminos con estrategias viables y

propositivas, que puedan lograr que cada componente de los equipos de trabajo,

estn motivados para la accin y obtener un ambiente de trabajo que, en

consecuencia, de cmo resultado una organizacin de alto rendimiento.

En Amrica Latina la globalizacin de la economa y la fuerte competencia

mundial, han influido para promover nuevas tendencias organizacionales en las

cuales el punto clave de las empresas exitosas debe ser el administrar con las

personas, ya que stas son agentes activos y proactivos, que no slo tienen

habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de inteligencia,

creatividad y habilidades intelectuales (Chiavenato, 2000). El logro de este objetivo

sugiere la preparacin de gerentes con capacidades profesionales suficientes

como para convertirse en agentes de cambio que dirigen los recursos

organizacionales de manera eficiente y eficaz hacia el logro de metas comunes.

De esta manera el gerente se convierte en el elemento dinmico de las

empresas, para que puedan producir eficaz y eficientemente, convirtiendo las

acciones individuales en acciones organizacionales que puedan responder a los

objetivos declarados por la empresa y no a los objetivos de sus miembros

declarar, de acuerdo a sus inquietudes individuales especificas. As, la mentalidad

gerencial cambia para inculcar la nocin de gerentes como lderes, cuyo propsito

fundamental no es controlar sino estimular a las personas para asumir iniciativas y

riesgos y respaldarlos cuando fallan (Adair, 1990).

17

Lo anteriormente expuesto puede llevar a concluir que aquella persona que

por sus caractersticas particulares le es fcil estar cerca de su gente, conoce sus

expectativas en el trabajo, delega y genera espritu de compromiso, tiene los

mritos necesarios para ser un excelente gerente. Sin embargo, ste no ser un

lder mientras su personalidad y carcter, su conocimiento y destreza para realizar

las funciones de liderazgo, no sean reconocidas y aceptadas por las dems

personas involucradas en su gestin (Adair, 1990).

La relacin entre liderazgo y gerencia y la evolucin que estos conceptos

han tenido por el constante clima de competencia internacional e incertidumbre a

los que se enfrentan la industria y el comercia, han llevado a las empresas a

redefinir su visin, misin, objetivos, estructura, procesos y produccin sobre la

base de que tanto el liderazgo como la gerencia tienen un terreno comn que es

necesario considerar para tomar decisiones adecuadas en situaciones

determinadas. Las organizaciones demandan de una nueva generacin de

gerentes que tengan capacidad para retar los procesos, inspiracin para compartir

una visin, as como capacitar a otros para la accin (Carrasco, 1999).

La gerencia y el liderazgo no parecen ser conceptos puros, aunque en

muchas oportunidades se superponen en reas como la industria y el comercio. El

primero, tiene elementos como el sentido de la direccin, trabajo en equipo,

inspiracin, ejemplo y aceptacin por parte de los dems que no son rasgos que

se distinguen en la gerencia. Por el contraro la gerencia cree en los sistemas y los

aplica, cree en el mtodo cientfico, dndole nfasis a la planeacin, el

seguimiento, control y hace hincapi en la buena administracin (Adair, 1990:109).

De all que los miembros de las organizaciones hoy en da promuevan procesos

dinmicos, en los cuales la gerencia y el liderazgo se perciben como un conjunto

de caractersticas relacionadas que proveen direccin y coordinacin para as

obtener mayores y mejores esfuerzos de accin de grupos en aras de lograr los

objetivos, visin, misin y metas declarados por la empresa, a fin de responder

rpidamente a los cambios internos y externos.

18

A medida que avanza el siglo XXI la necesidad de una competencia en

mercados discontinuos, unida a cambios constantes y complejos se hace mas

evidente. La gerencia y el liderazgo deben unir sus caminos para conquistar

nuevos terrenos y hacer de la empresa un centro de decisin y orientacin

estratgica (Lpez, 2003), que asegure la viabilidad de sta en contextos

dinmicamente competitivos.

La discusin actual se centra en saber si se deben desarrollar liderazgos

desde todas las reas y departamentos que componen una empresa o si, por el

contrario, la direccin y sus relaciones con los subordinados deben ejercerse

unilateralmente. Se hace muy comn, en la alta y media gerencia que los

profesionales no saben qu hacer con el poder de direccin que deben ejercer

sobre los miembros de una organizacin; de igual forma, existen lderes que no

tienen las herramientas administrativas suficientes como para conducir a sus

equipos en la direccin correcta; por esta razn, el lder debera poder formular

estrategias y tomar decisiones que resuelvan problemas.

Liderazgo y gerencia no son conceptos iguales, pero deben ir juntos, de tal

forma que ofrezcan patrones diferentes de cmo podra ser el futuro, as como

nuevas formas de dirigir y hacer negocios ya que los mritos para ser un buen

gerente o lder no se ganan con una fase de entrenamiento, un cambio de actitud

o porque es natural tener ciertas caractersticas que lo distinguen de otros. Estos

conceptos involucran a otras personas, por lo tanto, los seguidores buscan en el

gerentelder o en el ldergerente capacidades y habilidades que puedan generar

respuestas en el momento adecuado, acciones especficas para tomar decisiones

y resolver problemas, adems de crear una visin de lo que la organizacin debe

ser a fin de dirigirla en ese sentido, introduciendo los cambios que sean

necesarios hacer.

Por las razones antes expuestas, en esta investigacin se busc explicar la

relacin entre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales desde una

19

perspectiva terico-metodolgica, para develar los matices significativos e

interrelaciones que se encuentran implcitos en ambos conceptos, que en muchas

ocasiones explican el por qu en algunas organizaciones el xito de hoy se

convierte rpidamente en el fracaso del maana. De igual forma, este estudio

proporcion informacin puntual sobre los elementos que favorecen la toma de

decisiones y las herramientas tericas, que en determinadas situaciones pueden

necesitar los orientadores en el campo laboral para superar o resolver problemas

especficos.

Ya planteado el problema de la investigacin se formularon las siguientes

interrogantes:

- Qu diferencias existen entre liderazgo y gerencia?

- El liderazgo debe ser un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a

los miembros que operacionalizan los procesos de una organizacin?

- La gerencia y el liderazgo pueden combinarse para el logro de las metas en las

organizaciones?

1.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN: 1.2.1- Objetivo General: Explicar los estilos de liderazgos y los enfoques gerenciales desde una

perspectiva terico-metodolgica.

1.2.2.- Objetivos Especficos: - Identificar las diferencias que existen entre liderazgo y gerencia.

20

- Analizar el liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para

guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organizacin.

- Analizar la gerencia y el liderazgo como actividades que pueden combinarse

para el logro de las metas en las organizaciones.

1.3.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN: El deber ser de la gerencia en el mundo moderno de los negocios es el de conseguir suficiente cooperacin y trabajo de equipo en la organizacin, de modo

que las energas y los recursos personales de los directivos, supervisores y

subordinados no se pierdan en esfuerzos intiles, sino que sirvan eficientemente

al logro de los objetivos y metas de las empresas. De all la importancia de este

estudio en la bsqueda del anlisis de las relaciones que se establecen mediante

la interaccin del gerente como lder hacia sus subordinados, constituyndose

ste en un aporte significativo para los cambios y transformaciones futuras en la

organizaciones.

Con esta investigacin se observ la pertinencia de la orientacin como

disciplina, en el rea laboral, ya que el estudio realizado puede sirve de referencia

para que el orientador gerencie la prestacin del servicio de asesora y consulta en

el contexto organizacional y promueva los entes de liderazgo en aquellas

instancias donde se requiera; propiciando procesos como la toma de decisiones,

manejo de conflictos, formacin de equipos, calidad de servicios, entre otros, que

hace del servicio de orientacin laboral un proceso que conduce a la consecucin

de los planes estratgicos y operativos de la organizaciones, sin olvidar el

desarrollo ptimo del individuo.

Desde el punto de vista terico se sistematizaron un cuerpo de teoras

sobre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales, tomando como

21

referencia modelos de autores como Fiedler, Hersey y Blanchard, Robbins,

Drucker, Stoner y Freeman, entre otros, que pueden llenar vacos conceptuales de

otros estudios, discernir las diferencias entre estos conceptos y la manera como

se interrelacionan en las empresas; adems el logro de los objetivos de

investigacin pueden llevar a detectar las fortalezas y debilidades que se

presentan en muchas de las organizaciones modernas.

Metodolgicamente esta investigacin se bas en una bsqueda y

tratamiento de la informacin documental, aplicando un plan de trabajo que llev a

la investigadora a utilizar como tcnicas de recoleccin la observacin documental

y el anlisis de documentos para crear conocimientos sobre las variables de

estudio. De igual forma, se registraron y organizaron los datos obtenidos con

procedimientos como el anlisis, la sntesis, el pensar reflexivo y lgico que

facilitaron la comprensin de los significados mas complejos partiendo de los mas

simples; lo cual permiti elaborar bases tericas slidas para dar respuestas a los

objetivos de investigacin planteados.

As mismo, el estudio realizado puede servir de brjula para otros

investigadores que se encuentren en el rea de la orientacin laboral, interesados

en profundizar y aplicar muchos de los aspectos tratados en esta investigacin.

1.4.- DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN:

El tiempo empleado para la realizacin de esta investigacin fue de seis (6)

meses, comprendido entre enero y julio de 2006. el rea en la cual se circunscribe

el estudio est enmarcado en la orientacin, especficamente en la laboral.

En cuanto a la delimitacin terica, este estudio se fundament en la

revisin bibliogrfica de diversas teoras sobre los estilos de liderazgo y los

enfoques gerenciales desarrollados por diversos autores, que llevaron a responder

los objetivos de investigacin propuestos.

23

CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1.- Antecedentes de la investigacin: Duque, Maribel (1997), investig sobre la Incidencia del Estilo de Liderazgo y ejecucin de Funciones en el Desempeo Docente. Investigacin

realizada en la Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educacin,

Divisin de Estudios para Graduados, Maestra en Orientacin, rea Laboral; cuyo

propsito fue el describir cmo se dan las variables Estilo de Liderazgo, ejecucin

de Funciones y Desempeo Docente y determinar la incidencia correlacional de

las variables antes mencionadas en el desempeo de los docentes.

Este estudio fue de carcter descriptivo correlacional, utilizando una

muestra de 68 docentes y 04 jefes de departamentos pertenecientes a la Escuela

de comunicacin Social de la Universidad del Zulia. El anlisis e interpretacin de

los resultados obtenidos se hizo a travs de distribuciones de frecuencia y

coeficientes de correlaciones de Pearson. Se obtuvo que el desempeo docente

tiene relacin directa con el estilo de liderazgo.

Fares, Soraya (1994), realiz un Diagnstico y propuesta de una gerencia estratgica de recursos humanos. Investigacin que se llev a cabo en la

Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educacin, Divisin de

Estudios para Graduados, Maestra en Orientacin, rea Laboral, que tuvo como

propsito diagnosticar y proponer una Gerencia Estratgica de Recursos

Humanos en una empresa de la regin zuliana utilizando el enfoque Portafolio. Se

realiz una investigacin de campo de tipo descriptivo; la poblacin y muestra

estuvo conformada por el equipo gerencial de la empresa y el personal de

Recursos Humanos, constituyendo un total de 09 personas.

24

El anlisis de la informacin determin que el 51,2% de los trabajadores y el

40 del nivel gerencial se encuentran ubicados en la categora de Trabajadores en

situacin Especial (T.S.E). Se propone un plan de accin para mejorar las

situaciones detectadas y sugerencias generales para la puesta en marcha del

plan.

Fusil, Edgar (2001), realiz un estudio sobre Estilo de Liderazgo, Capacitacin Gerencial, Planificacin Estratgica y Productividad Organizacional

en la Direccin de Malariologa y Saneamiento Ambiental (DMSA), Regin XV,

Maracaibo Estado Zulia. Investigacin realizada en la Universidad del Zulia,

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales que tuvo como objetivo analizar la

vida de todos los funcionarios con cargos gerenciales, y para ello, se aplicaron tres

instrumentos que permitieron medir los estilos de liderazgo situacional,

capacitacin gerencial y planificacin presupuestaria.

Los datos fueron analizados a travs de la estadstica descriptiva llegando

a la conclusin de que los funcionarios que ejercen cargos gerenciales en la

DMSA poseen poca formacin gerencial, ejercen un liderazgo centrado en el

cumplimiento de tareas y no consideran la planificacin presupuestaria como una

herramienta clave en la gerencia.

Garca M, Rosa (2001), realiz un estudio sobre El Liderazgo y toma de decisiones en la pequea y mediana empresa del sector manufacturero ubicado

en la parroquia Juana de vila en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias

Econmicas y Sociales, Divisin de Estudios para Graduados. Esta investigacin

tuvo como objetivo analizar la relacin existente entre el liderazgo y la toma de

decisiones en la pequea y mediana empresa del sector manufacturero.

Metodolgicamente el diseo se calific como no experimental-

transeccional, correlacional; la recoleccin de la informacin se llev a cabo a

travs de un cuestionario y la interpretacin de los datos fue de tipo descriptiva.

25

Como conclusin se determinaron aspectos deficientes en el rea laboral que

influyen en el ambiente organizacional y, por ende, en la obtencin de resultados

satisfactorios que van en beneficio de los objetivos de la empresa y sus

trabajadores.

Castro, Roger (2004), investig sobre la Gerencia de la Unidad de Trnsito Terrestre y su incidencia en la observacin de las normas de trnsito por

parte de los conductores de vehculos en la zona urbana del Municipio Maracaibo.

Trabajo presentado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Econmicas

y Sociales, Divisin de Estudios para Graduados, Maestra en Gerencia Pblica;

que tuvo como finalidad evaluar el modelo gerencial aplicado por la Unidad Estatal

de Vigilancia de Trnsito Terrestre N 71 en el Municipio Maracaibo y sus

incidencias sobre la observacin de las normas de conducir y uso de las vas por

conductores y peatones de la zona, sobre la informacin tomada en el lapso enero

2000-julio 2003, para lo cual se bas en enfoques de autores en relacin a la

planificacin y gerencia estratgica aplicado al sector pblico.

Se aplic un instrumento tipo entrevista y los resultados evidenciaron las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Unidad estudiada, siendo

notorias las debilidades por falta de recursos financieros, materiales y humanos y

las fortalezas que le permiten el desempeo del servicio.

Melen Romero, Rosana (2004), estudi las Estrategias para gerenciar costos de produccin en industrias de pastas alimenticias del Estado Zulia-

Venezuela, presentado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias

Econmicas y Sociales, Divisin de Estudios para Graduados, Maestra en

Gerencia de Empresas; cuyo objetivo consisti en analizar las estrategias

empresariales que han adoptado las industrias del sector de pastas alimenticias

del Estado Zulia-Venezuela para gerenciar sus costos de produccin desde el ao

1998 hasta 2003 y la incidencia que han tenido dichas estrategias en la

productividad, la competitividad y el empleo.

26

La investigacin se inici realizando una revisin bibliogrfica sobre

estrategias empresariales y para obtener la informacin emprica se construy un

instrumento de recoleccin de informacin dirigido a los gerentes de produccin de

las unidades de anlisis. Los resultados obtenidos indican que el 67% de las

empresas estudiadas, estn aplicando con mayor nfasis estrategias de

modernizacin tecnolgica y reorganizacin que les ha permitido mejorar su

productividad y competitividad; sin embargo, stas estrategias intra-empresa

atentan contra los puestos de trabajo, reemplazados principalmente por la

adopcin de nuevas tecnologas de produccin.

Atencio, Henry J (2004), investig sobre Habilidades Gerenciales en la Pequea y Mediana Industria del Sector Construccin en el Estado Zulia. Trabajo

realizado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Econmicas y

Sociales, Divisin de Estudios para Graduados, Maestra en Gerencia de

Empresas. El estudio tuvo como objetivo analizar las Habilidades Gerenciales en

la Pequea y Mediana Empresa del Sector Construccin en el Estado Zulia, por lo

que se desarroll una investigacin no experimental de campo, de tipo descriptiva,

transversal. La recopilacin de la informacin se realiz a travs de la tcnica de la

encuesta. Entre las conclusiones se encuentra que la mayora de los gerentes de

las PYMI del sector estudiado tiene suficientes habilidades tcnicas, pero se

identific poco compromiso y sentido de pertenencia de los gerentes con lo que

hacen.

Perozo de Pea, Karina (2004), realiz un estudio sobre Estilos de Liderazgo de los Directores y Desempeo Laboral de los Docentes en las

Escuelas Bsicas. Trabajo de Grado de la Maestra en Educacin Divisin de

Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educacin de la

Universidad del Zulia. Esta investigacin tuvo como objetivo determinar los estilos

de liderazgos de los directores y su relacin con el desempeo laboral de los

docentes en las escuelas bsicas pblicas de las Parroquias Pueblo Nuevo

27

Municipio Baralt. El tipo de investigacin fue no experimental, transeccional

descriptivo y se aplicaron dos cuestionarios.

El anlisis de los resultados se proces con la tcnica estadstica del

anlisis descriptivo inferencial y anlisis de regresin; obtenindose como

resultado que el estilo de liderazgo de los directores en las instituciones

educativas posee una tendencia mas situacional que democrtica.

Cabrera, Flor (2004), investig sobre la Capacitacin Gerencial del Equipo Directivo de los Ncleos Humanstico y Agropecuario de la Universidad del Zulia

durante el periodo 2001-2004. Maestra en Gerencia de Empresas de la Facultad

de Ciencias Econmicas de la Universidad del Zulia. Estudio que tuvo como

objetivo determinar las necesidades de capacitacin gerencial del equipo directivo

(Decanos, Directores de Escuela, Centros e Institutos de Investigacin) de los

ncleos Humanstico y Agropecuario de LUZ. Se tipific como una investigacin

descriptiva con diseo de campo no experimental-transeccional, utilizando un

censo muestral.

Se utiliz como instrumento de recoleccin de datos la entrevista y entre los

resultados se conoci que el personal que gerencia los ncleos mencionados solo

reciben una induccin al momento de ocupar sus cargos; pese a que este recurso

humano tiene una trayectoria acadmica acorde al puesto, tienen la necesidad de

actualizar sus conocimientos en el rea gerencial para estar a la par del contexto

actual, tanto regional como nacional.

Los antecedentes expuestos son de tipo descriptivo y tienen como variables

de estudio los estilos de liderazgo y gerencia relacionadas en diversos contextos.

Es importante resaltar que slo dos de las investigaciones pertenecen a la

Maestra en Orientacin, Mencin Laboral, ya que no se encontraron otros

estudios ms recientes en esta rea relacionados con el tema de la presente

investigacin. Es importante resaltar que las teoras y perspectivas que en estos

28

estudios se plantearon, sirvieron de apoyo para la construccin y desarrollo de las

bases tericas que se presentan a continuacin.

2.2.- Bases Tericas: Las bases tericas que se presentan tienen la finalidad de establecer las diferentes definiciones y enfoques acerca de las dos variables de estudio:

liderazgo y gerencia, a travs de la revisin de los planteamientos de autores

calificados en este campo.

2.2.1.- Definicin del concepto de liderazgo y su importancia en las organizaciones:

El concepto de liderazgo ha pasado por una importante transicin; durante

muchos aos la caracterstica predominante fue la de autocracia, con frecuencia

militarista estableciendo un entorno de cumplimiento, exactitud y obediencia donde

el nfasis estaba en los resultados. Luego surgieron otros estudios en los cuales

se buscaba establecer los rasgos distintivos de los lderes as como los

comportamientos de stos en distintas situaciones, que dieron origen a diferentes

teoras con el afn de definirlo y caracterizarlo.

Ahora bien, segn Robbins (2004) el liderazgo es la capacidad de influir en

un grupo para que consiga sus metas. Esta definicin implica un tipo de relaciones

de poder que se establecen con la finalidad de lograr objetivos definidos; sin

embargo, es importante sealar que el hecho de influir sobre otros no surge

necesariamente de estructuras formales identificadas en una organizacin, sino

que tambin puede surgir dentro de un grupo organizado informalmente. Por su

parte Peter Senge (1992) plantea que en una organizacin, concebida como un

todo, en la que todos sus integrantes son capaces de aprender constantemente, el

liderazgo construye organizaciones donde la gente puede expandirse, creando y

clarificando una visin para mejorar los modelos mentales compartidos.

29

De las acepciones anteriores se deduce entonces que el liderazgo es un

desempeo determinado por las expectativas del grupo u organizacin, lo cual

lleva al lder a capacitar y mantener cohesionado al grupo u organizacin como

unidad de trabajo para cumplir una misin, lo cual implica una interaccin entre

personas ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de

comunicacin.

En la sociedad moderna el liderazgo tiene caractersticas que implican

cambio, sentido de direccin, trabajo de equipo, inspiracin, ejemplo y aceptacin

de parte de los dems; las cuales son relevantes para la gerencia a todos los

niveles (Adair, 1990). Por tal razn ste se convierte en una parte importante de la

gerencia que ha llevado a tratar de definir su naturaleza desde varios puntos de

vista; de all que existan muchos autores que lo conceptualizan como proceso de

influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de

objetivos (Davis y Newstrom, 2002) o como el proceso de dirigir e influir en las

actividades laborales de los miembros de un grupo (Stoner y Freeman, 1996).

Las definiciones anteriores llevan consigo algunos elementos que se deben

considerar, para comprender el campo que ocupa el liderazgo, tales como:

primero que involucra a otras personas, que pueden ser empleados o seguidores

los cuales dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder ayudan a definir la

posicin de este y permiten que transcurra el proceso del liderazgo a travs de la

confrontacin constructiva de ideas, valores y acciones y la no competencia por

ser el centro de atencin. As mismo, un lder debe ser capaz de relacionarse

efectivamente hacia arriba y hacia abajo, ya que as como supervisan a sus

subordinados, deben ser validados por sus superiores (Davis y Newstrom, 2002).

El segundo elemento es la distribucin desigual del poder entre los lderes y

los miembros del grupo. Los segundos no carecen de poder, dan forma a las

actividades del grupo de distintas maneras, pero por regla general el lder tendr

mas poder y debe tener la capacidad de saber usar sus diferentes formas para

30

influir en la conducta de los seguidores. En este punto se unen tres variables que

se afectan mutuamente en la determinacin del comportamiento de un liderazgo

apropiado: lder, seguidores y situaciones.

La tarea del lder ser entonces reconocer la situacin en la cual debe

ejercer o no presin sobre el grupo; ser directivo, controlador, postergar

decisiones, entre otras. Es decir, actuar de manera consciente dependiendo de la

situacin en la que se encuentre y utilizando las habilidades tcnicas y humanas

con las que cuenta.

2.2.2.- Estilos de liderazgo desde diferentes enfoques:

El lder es de suma importancia dentro de cualquier organizacin, ya que

por medio de ste se manifiestan las decisiones tomadas por el o por el grupo al

cual preside (Perozo, 2004). Por tal razn, se han desarrollado diferentes puntos

de vista y estilos que corresponden a la forma como cada lder toma las

decisiones. De all que se conceptualice el Estilo de Liderazgo como el patrn de

conducta que adopta el lder o director con el propsito de guiar a sus trabajadores

para que alcancen las metas de la organizacin, que pueden desarrollarse a partir

de experiencias, educacin y capacitacin.

Para Davis y Newstrom (2002) el estilo se refiere al conjunto total de

acciones explcitas e implcitas de los lderes segn las vean los empleados; por

esa razn, es importante la manera en como los empleados perciben al lder y sus

acciones porque de esto va a depender el xito para definir, alcanzar metas y

objetivos organizacionales.

Los estilos de liderazgo se han tratado de explicar a partir de varios

enfoques, producto de investigaciones realizadas que exploraron las funciones

desempeadas por un lder; de all que se presentaron estudios en los cuales las

31

funciones bsicas son las relativas a las tareas o solucin de problemas y otros

que incluyen actividades para el mantenimiento de los grupos.

2.2.3.- Enfoques del comportamiento del estilo de liderazgo:

El primer grupo de teoras que se desarroll sobre el comportamiento del

lder se bas en los rasgos distintivos del lder, las cuales expresaban el

comportamiento de estas personas a partir de cualidades innatas (fsicas,

intelectuales o de personalidad); estas investigaciones dieron como resultado que

la presencia de algunos rasgos no garantizaban necesariamente, el xito como

lder, porque muchos de stos rasgos pueden desarrollarse.

Este enfoque de que el lder nace, no se hace, no goz de mucha

popularidad entre los investigadores profesionales por la cantidad de limitaciones

que present, entre las cuales se pueden mencionar: primero, que no hay rasgos

universales sobre el liderazgo en todas las situaciones; segundo los rasgos

dependen de muchas circunstancias en las cuales se manejan el premio o el

castigo, lo cual limita las oportunidades del lder para expresar sus disposiciones

innatas. En tercer lugar, la causa no lleva necesariamente al efecto, es decir, la

persona puede gozar de inteligencia, confianza en s mismo, iniciativa y eso no es

condicin suficiente para llegar a ser un lder efectivo; por ltimo y muy

relacionado con lo anterior, los rasgos no distinguen entre lderes eficaces e

ineficaces.

Como consecuencia de lo anterior y dado que quedaban muchas

interrogantes por responder, entre los aos 40 y 60 los investigadores

desarrollaron estudios sobre la conducta de los lderes; entre los cuales resaltan:

-Estudios de la Universidad de Michigan y la Estatal de Ohio: Estos estudios fueron muy difundidos y se basaron en estudiar la conducta de los lderes a travs

de la estructura de iniciacin (orientacin a las tareas) y consideracin

32

(orientada a los empleados). En la primera conducta el lder define y estructura su

papel y la de sus subordinados para la consecucin de las metas. (Robbins,

2004). El lder que se encuentra en esta clasificacin insiste en cumplir plazos,

obtener resultados, hacer que las personas se mantengan ocupadas, sin tomar en

cuenta los problemas o limitaciones de sus subordinados.

La segunda conducta (la consideracin) es tambin llamada, la orientacin

hacia los empleados, porque los lderes que tienen esta conducta tratan de tener

relaciones de confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados,

cooperacin y consenso que podra llevar al lder a mantener la cohesin del

grupo, lo cual redundara en un mayor rendimiento laboral. A pesar de que estos

estudios arrojaron resultados interesantes se encontraron con que una persona

con calificacin alta en algunas de las dos conductas o en ambas, no

necesariamente tendra el xito asegurado.

-Lderes autocrticos, consultativos y participativos: La manera como el lder utiliza el poder que le confieren sus seguidores tambin establece un estilo, que

puede ser positivo o negativo. En muchos casos los lderes utilizan las

recompensas o los castigos que llevan a definir la manera cmo se acercan a las

personas para motivarlas. S utilizan las primeras podran estar actuando como

lderes positivos y participativos, ya que consultan a sus empleados trabajando

como equipo.

Los lderes participativos comparten la responsabilidad operativa con quienes

realizan el trabajo y los pueden recompensar econmicamente o a travs de otros

medios. Este liderazgo tiene mucha relacin con lo planteado en los estudios de la

Universidad de Michigan y la Estatal de Ohio, sobre la conducta del lder orientada

hacia la consideracin, ya que se motiva ms a los subordinados y se pretenden

relaciones amigables, confiables y respetuosas.

33

Por el contrario, los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de

decisiones (Davis y Newstrom, 2002), no dejan que los subordinados piensen y

acten por s mismos ya que l asume toda la autoridad y responsabilidad. Por lo

general este liderazgo es negativo porque se basa en amenazas y castigo, aunque

en algunas ocasiones s el lder es benevolente puede ser entonces positivo. Se

podra concluir que esta conducta se orienta ms a las tareas y que le concede

mayor importancia al control de los subordinados.

Los lderes consultivos son aquellos que piden opinin a sus subordinados

antes de tomar alguna decisin, sin embargo, esto no quiere decir que tomen los

consejos u opiniones aportadas por los empleados, en cuyo caso podra

producirse un efecto negativo en ellos. Este tipo de liderazgo vara segn la

situacin, expectativas u otros factores que fueron tomados en cuenta para las

investigaciones que se desarrollaron despus de los aos 60 y que se exponen en

los otros enfoques sobre liderazgo.

Los puntos de vista que maneja esta teora se muestran en la siguiente

figura: Figura N 1: Puntos de vista del poder e influencias.

Punto de vista autocrtico Poder

Punto de vista participativo Poder

Existe en cantidad fija Existe en cantidad variable Proviene de la estructura de

autoridad

Proviene de las personas por medios oficiales y extraoficiales

Lo aplican los gerentes . Se aplica mediante ideas y actividades compartidas en un grupo

Fluye hacia abajo Fluye en todas las direcciones Fuente: Davis y Newstrom (2002).

34

Como se observa en la figura anterior no se muestra el lder consultativo, ya

que ste vara su poder e influencia entre el lder autocrtico y el participativo.

-Grid Gerencial de Blacke y Mouton: Este diagrama fue creado para medir el inters relativo del gerente por las personas o la produccin y refleja el carcter

bidimensional del liderazgo. Aqu se identifican una serie de conductas de los

gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientaba las tareas

y el orientado a los empleados pueden interactuar entre s, expresadas como un

continuo sobre una escala del 1 al 9. (ver figura N2).

Figura: N2 Rejilla Administrativa de Liderazgo de Blake y Mouton .

Alta 9 1.9 9.9

8 7 6

Administracin del club campestre la cuidadosa atencin a las necesidades de las personas para satisfacer las relaciones conduce a un ambiente cmo y amigable en la organizacin y buen ritmo de trabajo

5.5

Administracin en equipo. La realizacin del trabajo se debe a personas comprometidas: la interdependencia gracias a un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce a relaciones basadas en la confianza y el respeto

INTERS POR LAS

PERSONAS

5 4 3

1.1

Administracin a la mitad el camino. El rendimiento adecuado de la organizacin es posible gracias al equilibrio de la necesidad de sacar el trabajo y mantener la moral de las personas en

un nivel satisfactorio.

9.1

Baja

2 1

Administracin empobrecida. Hacer el esfuerzo mnimo requerido para trabajar es lo indicado para conservar a los miembros de la organizacin

Autoridad-tareas. La eficiencia de las cooperaciones se deriva de arreglar las condiciones del trabajo de tal manera que los elementos humanos intervienen en grado mnimo.

1 2 3 (Baja)

INTERS

4 5 6 POR LA PRODUCCIN

7 8 9 (Alta)

Fuente: Davis y Newstrom (2002).

35

El estilo 1.1 en el extremo izquierdo de la rejilla, representa una

administracin empobrecida con poco inters por las personas, y por las tareas o

la produccin. Este estilo es conocido como Laisses-Faire, porque el lder no

asume el rol de Lder. El estilo administrativo 1.9 representa la administracin tipo

club campestre, con gran inters por los empleados, pero poco inters por la

produccin. Su contrario, el estilo 9.1 representa la administracin autoritaria, con

gran inters por la produccin y la eficiencia, pero poco inters por los empleados.

El estilo 5.5 representa la administracin a la mitad del camino, con una cantidad

intermedia de inters tanto por la produccin, como por la satisfaccin de los

empleados.

El estilo 9.9 llamado administracin democrtica manifiesta un gran inters

por la produccin as como por el nimo y la satisfaccin de los empleados. La

presencia de esta categora contrasta con la hiptesis que exista, en el sentido de

que los lderes tenan que tener una u otra orientacin. Blake y Mouton

argumentaban que el estilo 9.9 era el estilo eficaz. Pensaban que en casi todas las

situaciones, una mejor actuacin, menos ausentismos y rotacin de empleados,

as como gran satisfaccin de los empleados generaran el logro eficiente de las

metas y objetivos a alcanzar.

Esta rejilla muestra los factores dominantes de las ideas del lder con

respecto a los resultados que desea obtener, por lo que muestra un marco de

referencia para el estudio del estilo de liderazgo, pero no es concluyente en cuanto

a cul es el estilo ms apropiado en todas las situaciones y problemas que se le

puedan presentar a ste.

2.2.4.- Enfoques de contingencia del estilo de liderazgo

Los investigadores que usaron los enfoques de los rasgos (psiclogos en su

mayora) y los del comportamiento (como el desarrollado por Blake y Mouton),

demostraron que el liderazgo efectivo podra depender de otras variables que no

36

haban sido estudiadas y concluyeron que no exista un grupo diferenciado entre

lderes y no lderes en distintas situaciones; de hecho una misma persona puede

ser un lder en una situacin y no serlo en otra.

Estos resultados impulsaron el desarrollo de un liderazgo contingente el

cual es un enfoque que tiene como visin el uso de las tcnicas administrativas

para poder contribuir a alcanzar las metas de la organizacin, lo cual vara en

diferentes tipos de circunstancias. Estas teoras se fundamentan en los siguientes

factores:

1. Requisitos de las tareas

2. Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados.

3. Polticas y cultura de la organizacin.

4. Madurez laboral y psicologa de los seguidores.

Estos factores se plantean en cuatro modelos que a continuacin se presentan:

-Modelo de Fiedler: La hiptesis de este autor es que a los gerentes les resulta bastante difcil alterar los estilos administrativos que le dieron xito. Fiedler midi

el estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en que un hombre

describa la manera favorable o desfavorable al compaero menos preferido del

trabajo (CMP); es decir, el empleado con el cual la persona podra trabajar a

disgusto. Segn los resultados de Fiedler, la persona que describe al compaero

de trabajo que menos prefiere de manera relativamente favorable tiende a ser

tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en

cuanto a los sentimientos de la gente; pero una persona que describe al

compaero trabajo, que menos prefiere, de manera desfavorable tiende a ser

directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las

relaciones humanas del trabajo.

As pues segn este autor los gerentes con calificaciones altas en (CMP)

quieren tener relaciones clidas con sus compaeros de trabajo y considerarn

37

que los vnculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad

general a travs de la interaccin con tres variables adicionales que se relacionan

con tres situaciones de liderazgo:

1. La relacin del lder y los miembros: en esta variable se mide el grado de

confianza y respeto de los subordinados hacia el lder; de lo cual se desprende

que un lder que se lleva bien con los miembros del grupo por su personalidad,

carcter o capacidad quizs no tenga que utilizar la autoridad formal para dirigir el

grupo; por el contrario cuando ste despierta desconfianza es probable que deba

dirigir a partir de directrices especficas para lograr las tareas del grupo.

2. La estructura de la tarea: es la variable relacionada con la situacin laboral, que

segn Fiedler, contribuye a determinar el poder del lder en su puesto de trabajo

en cuanto al modo cmo estructura las asignaciones laborales.

3. La posicin de poder: se refiere a que el poder del lder puede ser mucho o

poco dependiendo del puesto formal que ocupe en una organizacin. De hecho

esta situacin comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender,

aumentar sueldos, entre otros (Robbins, 2004).

A partir de estas relaciones el Modelo de Fiedler sugiere que una alianza

adecuada entre el estilo de liderazgo (medida por su calificacin CMP) y la

situacin (determinada por la interaccin entre las variables explicadas

anteriormente), conducen a una actuacin administrativa eficiente.

-Modelo de Hersey y Blanchard: Este modelo es tambin llamado teora del liderazgo situacional (TLS). En l se distinguen distintos estilos de direccin que

se califican en cuatro fases dependiendo del grado de madurez laboral, psicologa

y nivel de desarrollo de sus seguidores. Estos investigadores sostienen que el

estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con la disposicin de los

empleados. Ellos definen disposicin como el deseo de superacin, la voluntad

38

para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia

relativa a las tareas. Las metas y conocimientos de los seguidores son variables

importantes para determinar el estilo del liderazgo efectivo, porque en este modelo

son ellos los que aceptan o rechazan al lder.

Las acciones del lder son eficaces en la medida en que sus seguidores

estn dispuestos a reconocerlo y tengan la habilidad necesaria, para cumplir con

una tarea especfica que los lleve al logro de los objetivos y metas propuestas por

el grupo y la organizacin. Este enfoque por lo general no era tomado en cuenta

en la mayora de las teoras de liderazgo, sin embargo sus planteamientos

generaron gran entusiasmo en un primer momento. A pesar de esa actitud positiva

hacia la TSL, sta ha presentado problemas tericos y metodolgicos que no han

ayudado a que su puesta en marcha sea segura y definitiva por algunos tericos

que han simpatizado con la propuesta.

Ahora bien, las cuatro fases por las cuales se relacionan el gerente y el

seguidor se pueden observar en la figura N 3.

Figura N 3 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Nivel de desarrollo del empleado Estilo recomendado del lder

1.- Poca capacidad, poca disposicin 1.- Indicativo (directivo, poco apoyo)

2.- Poca capacidad, mucha disposicin 2.- Venta entrenamiento (directivo,

apoyo)

3.- Mucha capacidad, poca disposicin 3.- Participativo apoyo (apoyo, poca

direccin)

4.- Mucha capacidad, mucha

disposicin

4.- Delegacin (poca direccin , poco

apoyo) Fuente: Davis y Newstrom (2002).

39

- Modelo de trayecto objetivos: Este modelo fue diseado por Robert House y est basado en el modelo de las expectativas de motivacin, que

plantea que la motivacin de una persona depender de las expectativas

que tenga en cuanto a recompensa o el atractivo de la misma. Los gerentes

tienen una serie de formas para influir en los empleados por tanto

determinan la disponibilidad de las metas y las rutas mediante las cuales

se ganarn las recompensas.

-

Un gerente centrado en los empleados no slo ofrecer sueldos y

ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente

tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptar

las recompensas a la persona. Los empleados de un gerente orientado hacia las

tareas sabrn con exactitud que grado de productividad o desempeo deben

alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. En este modelo es

importante la definicin de objetivos para poder establecer un rendimiento exitoso

a corto y largo plazo; no se debe obviar que esta definicin depender de la

creencia interna que tengan los lderes de sus capacidades y competencias

relacionadas con el trabajo.

El enfoque de trayecto - objetivos requiere que el lder brinde apoyo en las

tareas a los empleados para eliminar cualquier limitacin en el rendimiento de

stos y apoyo psicolgico que los estimule y motive a realizar cualquier trabajo

que se les presente, para obtener lo mejor de cada componente de su equipo,

utilizar eficientemente sus habilidades y proporcionar la orientacin laboral

necesaria que ayude al grupo a obtener los resultados esperados. En la figura N

4 se muestra este proceso.

40

Figura N4: Proceso de liderazgo de trayectoria-objetivos.

Fuente. Davis y Newstrom (2002).

-Los modelos de Vroom-Yetton y de Vromm-Jago: Estos investigadores postularon el modelo de participacin del lder, que relaciona el comportamiento

del lder y la participacin en la toma de decisiones (Robbins, 2004). Critican la

teora de la ruta meta porque no toma en cuenta la situacin en la cual los

gerentes deciden involucrar a los empleados. Este modelo fue elaborado en 1973

para ayudar a los gerentes a decidir cundo y en qu medida deberan involucrar

a los empleados para resolver un problema especfico, aislando cinco estilos de

liderazgo que van desde posiciones autoritarias, consultivas y, por ltimo, a las

plenamente participativas.

Sus investigaciones han sido criticadas dada su complejidad, lo cual trae

como consecuencia que el modelo sea muy complicado para que lo utilice el

El lder identifica las necesidades de los empleados

Se establecen objetivos apropiados

El lder conecta las recompensas con los objetivos.

El lder proporciona ayuda al empleado en su trayecto hacia los

Se logra rendimiento efectivo

Tanto los empleados como la organizacin estn en mayor posibilidad de alcanzar sus objetivos

Los empleados quedan satisfechos

41

gerente promedio, ya que se omiten algunas variables situacionales importantes

como el estrs, la inteligencia y experiencia que son elementos que pueden crear

en las personas indecisiones para resolver problemas puntuales. Se debe sealar

que para una adecuada toma de decisiones es necesario que la persona est

debidamente motivada, ya que esto le permitir utilizar criterios de seleccin

adecuados que favorezcan los procesos intrnsecos de la organizacin y los que

se relacionan directamente con su satisfaccin personal.

2.2.5.- Los enfoques ms recientes sobre liderazgo. -La Teora de la Atribucin del Liderazgo: Plantea que el liderazgo es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. Una de las cosas

ms importantes dentro de esta teora, es la percepcin de que se considera

generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas

cuando toman decisiones.

-Teora del Liderazgo Carismtico: Es una extensin de la teora de la Atribucin, los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o

extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. La mayora

de los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido a la identificacin de

aquellos comportamientos que separan a los lderes carismticos de sus

contrapartes no carismticos.

Varios autores han tratado de identificar las caractersticas del lder

carismtico: una confianza elevada en s mismo, dominio y fuertes convicciones

en sus creencias. Entre las conclusiones sealan que los lderes carismticos

tienen una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su

meta; se les percibe como no convencionales, son asertivos y tienen confianza en

s mismos y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de

administradores del status quo.

42

-Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformador: A mediados de los aos 70 se desarrollaron teoras de liderazgo centrndose en la relacin entre el lder y

el subordinado. Dichas teoras dieron como origen una visin relacional del

trmino liderazgo. A propsito Rost (1991) propuso distinguir dos tipos de

liderazgo: transaccional y transformador. El transaccional es aquel que se apoya

en premios, castigos, promesas mutuas, expectativas y obligaciones para motivar

a sus subordinados; es el que mira con detalle el corto plazo, donde se manejan

los procesos y los recursos de manera eficiente. La mayora de las teoras que se

han analizado hasta el momento responden a este modelo porque guan a sus

seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clasificacin de los

requerimientos de proyectos y tareas.

El lder transformador, por el contrario se caracteriza por tener una visin

radicalmente nueva, que atrae y motiva a la gente, es un lder inconformista,

visionario y carismtico; transforma tanto el estado de las cosas en las empresas

como las aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un lder convincente, por lo

tanto, tiene una gran confianza en s mismo y en su visin; tiene un alto grado de

determinacin y de energa para llevar a cabo los cambios estratgicos propuestos

que necesita la empresa en el futuro; los lderes transformacionales, estimulan a

los empleados para que trasciendan los lmites de su trabajo o departamento y

logren ver panoramas ms amplios y desconocidos.

El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional y produce

niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados que trascienden, lo que

ocurrira slo con un enfoque transaccional; por tal razn, la tendencia global

indica que un liderazgo transformacional lleva a las organizaciones a menores

porcentajes de rotacin del personal, mayor productividad y ms satisfaccin en

los empleados. Por lo tanto, el lder transformador es aquel que ve en el cambio

una oportunidad, no conserva el ayer sencillamente est disponible para crear el

maana, a partir de una poltica sistemtica de innovacin que produzca la

mentalidad necesaria para que los subordinados y la organizacin vean el cambio

43

como una oportunidad en cada producto, cada servicio, cada procedimiento, cada

mercado, cada cliente y, muy especialmente, en cada dificultad que se presente

inesperadamente (Drucker, 2000).

2.3. - Definicin del concepto de Gerencia y su importancia:

A medida que el mundo ha evolucionado se han operado cambios

importantes en casi todos los rdenes de la vida, de los cuales nos han escapado

los paradigmas productivos y econmicos. Se comienza a discutir terica y

metodolgicamente los modelos gerenciales que existan a mediados del siglo XIX

con miras a establecer jerarquas directivas profesionales que manejarn de

manera eficiente las unidades operativas en las empresas.

Es as como la mano visible de la gerencia directiva sustituy a la mano

invisible de las fuerzas del mercado (Lpez:2003.407) haciendo que la empresa

dependa de los individuos que guan sus actividades. Sobre los mandos

gerenciales altos y medios recaer la responsabilidad fundamental de direccin,

porque son ellos los que asumen e implementan decisiones estratgicas

orientadas a garantizar la permanencia y rentabilidad de la empresa

(Chadler:1987, citado por Lpez.2003:408).

De all entonces que se conceptualice a la gerencia como un proceso

mediante el cual se usan adecuada y eficientemente los recursos, es decir, la

gerencia implica buena administracin, eficiente y efectiva de todos los recursos

que tiene una organizacin (Adair, 1990). Por su parte, Robbins (2004) plantea

que los gerentes hacen cosas a travs de otras personas, toman decisiones,

asignan recursos y dirigen las actividades de los dems para conseguir las metas

y objetivos trazados en las empresas.

Ahora bien, por qu y cundo la gerencia es necesaria? Esta pregunta

define una parte de la naturaleza de la gerencia, ya que sta puede ser

44

responsable del xito o fracaso de una organizacin, siempre y cuando exista un

grupo de personas que subordinen, hasta cierto punto, sus deseos individuales,

para alcanzar las metas del grupo y es all donde el gerente debe tener poder de

direccin, liderazgo y coordinacin de esfuerzos para que las acciones del grupo

se lleven a feliz trmino.

2.3.1.- Funciones de la Gerencia:

Henry Farol (1949) fue uno de los primeros en presentar un anlisis terico

de las actividades gerenciales, las cuales llevan implcitas el centro sistemtico de

la organizacin sobre los recursos econmicos y humanos. En la actualidad los

gerentes de la industria y el comercio entretejen relaciones sociales que no

excluyen momentos de cooperacin y conflicto entre los miembros que conforman

las empresas. As las funciones gerenciales se concentran en cuatro actividades

fundamentales:

-Planeamiento: Si la gerencia es vista como un proceso, esto significa que existen objetivos determinados y planes o medios necesarios para lograrlos a

corto, mediano o largo plazo. En esta funcin es importante la jerarqua y

coordinacin de actividades que realiza el gerente con sus subordinados, para que

las metas propuestas no se diluyan, sino que por el contrario se concreten en

acciones eficaces y eficientes.

-Organizacin: Los gerentes disean estructuras de organizacin en funcin de las tareas que se van a realizar, quin las va a hacer, cmo se agruparon, quin

reporta a quin y dnde se tomarn las decisiones finales, lo cual repercute en las

caractersticas y estructuras de la organizacin.

-Direccin: El dirigir no es tarea fcil si la persona elegida para ello no entiende la responsabilidad que tiene sobre los dems y sobre la estructura en la cual se

encuentra. Esta funcin tiene que ver con los aspectos humanos de una

45

organizacin, ya que al dirigir el gerente debe motivar, liderar, guiar, estimular y

actuar para que los empleados den lo mejor de s.

-Control: El gerente debe controlar para supervisar el desempeo de la organizacin. Su propsito es medir cualitativa y cuantitativamente la ejecucin de

los patrones de ejecucin, de tal forma, que puedan tomarse medidas correctivas

en lnea con las normas establecidas; esta funcin est muy asociada a la de

planeamiento y a travs de ella el gerente mantiene a la organizacin en la va

correcta sin permitir que se desve demasiado de sus metas.

Estas funciones no son conjuntos aislados en una organizacin, por el

contrario actan de manera interrelacionada a partir de la ubicacin del gerente en

la empresa, su jerarqua y la necesidad de coordinar sus acciones con las de los

otros (Stoner y Freeman, 1996)

Ahora bien, los gerentes comparten caractersticas generales, entre las que

se encuentran las exigencias que les imponen las relaciones laborales; las

restricciones o limitaciones que enfrentan los ejecutivos dentro y fuera de la

organizacin y, por ltimo, las decisiones que debe tomar el empleado al momento

de determinar lo que va a hacer y cmo hacerlo (Drucker, 2000). Por lo tanto, el

poder que exhibe un gerente depende del nivel que ocupe en la administracin de

una organizacin; as se encuentran los Gerentes de Primera Lnea, que son los

que ocupan el nivel ms bajo, dirigen a empleados que no son gerentes y no

supervisan a otros gerentes; en muchos mbitos se los conoce con el nombre de

supervisores porque sus actividades se dirigen primordialmente a verificar los

detalles finales, para que se obtengan las metas y polticas organizacionales.

Los Gerentes Medios, dirigen las actividades de gerentes de niveles ms

bajos y los de empleados de operaciones. Su responsabilidad es dirigir actividades

que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las

demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones (Freeman, 1995).

46

Por ltimo, los Altos Gerentes es un grupo pequeo de personas, y es

responsable de administrar a toda la organizacin. Reciben el nombre de

ejecutivos, ya que establecen las polticas de las operaciones y dirigen una

extensa red de interacciones de la organizacin con sus internos y con

representantes de otras organizaciones, por esta razn se hace necesario que

estos ejecutivos adquieran nuevas habilidades que los hagan ms eficientes y

eficaces, en el mundo de las relaciones comerciales y humanas que les

corresponde establecer.

2.3.2.- Capacidades de la Gerencia:

Robert Katz (citado por Robbins, 2004) identific tres habilidades o competencias

en los gerentes:

-Habilidades Tcnicas: Los gerentes cuentan con un caudal de conocimiento especializados en su rea laboral que les da la capacidad de enfrentarse a un

puesto de trabajo e ir adquiriendo destrezas tcnicas en el mismo.

-Habilidades Humanas: Estas habilidades estn muy relacionadas con lo desarrollado por Henry Mintzberg en 1960 (citado por Robbins,2004) sobre las

relaciones interpersonales que debe tener un gerente. Muchas personas tienen

destrezas tcnicas adecuadas para desarrollarse en un puesto, tambin necesitan

un papel de liderazgo que les permita contratar, capacitar, motivar, delegar y o

disciplinar a los empleados para lograr los objetivos empresariales.

-Habilidades Conceptuales: Los gerentes deben poseer la facultad de analizar, diagnosticar y pronosticar sobre situaciones complicadas. Esto requiere segn

Mintzberg, reunir informacin interna y externa, enterarse de los cambios del

entorno para detectar los problemas, encontrando las alternativas que los corrijan,

evaluarlas y escoger lo mejor.

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2.3.3.- Objetivos de la Gerencia:

La posicin en el mercado, innovaciones, productividad, rentabilidad,

responsabilidad gerencial y social son algunos de los objetivos que debe tener la

gerencia y que estn estrechamente ligados con las funciones y las capacidades

que tienen los gerentes actualmente; por esa razn se ha desarrollado la Gerencia

por objetivos (GPO), la cual se conoce como la fijacin de los objetivos, la

utilizacin de stos en el proceso gerencial y la mediacin de la ejecucin, tanto

individual como de la organizacin en su conjunto. (Freeman, 1995).

Este enfoque hace nfasis en la necesidad de definir un objetivo de forma

precisa y concisa de tal forma que pueda lograr el mximo de efectividad y la

fijacin de los objetivos empresariales puede requerir intensa investigacin y debe

iniciarse antes del proceso gerencial de planear, organizar, dirigir y controlar. De

all que pueden diferenciarse dos tipos de objetivos: los externos y los internos.

Objetivos externos son de servicio deben declararse para satisfacer las

necesidades del cliente primordialmente; de igual forma las organizaciones se

desenvuelven en un contexto social que espera beneficio de ellos lo cual hace ver

que estos objetivos se dirigen por un lado al cliente y por el otro, como servicio a la

comunidad. Los objetivos internos sealan metas especficas para los empleados

individual o colectivamente, por lo cual definen la posicin de una empresa con

respecto a sus competidores.

Los objetivos externos tambin estn dirigidos a los inversionistas o

accionistas a travs del lucro como objetivo y motivacin, sin embargo, slo se

realizarn si las necesidades de los consumidores son satisfechas

adecuadamente.

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2.4.- Los enfoques gerenciales:

Los paradigmas que prevalecieron durante dcadas en la teora y prctica

empresarial y gerencial se han revisado por los cambios tecnolgicos,

econmicos, polticos, ambientales, entre otros, que se han producido en el

entorno donde se mueven las organizaciones. Segn Drucker (2000) en estos

momentos los gerentes deben ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido

como deben aprender las cosas nuevas que tienen que hacer, porque de lo

contrario no podrn enfrentar que les presenta el futuro.

Hasta los aos sesenta los enfoques gerenciales dominantes tenan que ver

con prcticas que incluan la produccin en masa, la fragmentacin de las

funciones y la gerencia jerrquica. Los especialistas plantean que debe haber

nuevas tendencias en las funciones directivas que incluyan los valores como

herramientas fundamentales en la prctica administrativa, as como nuevas

tcnicas de direccin y de gestin en todos los campos de las organizaciones que

les permitan sobrevivir a los cambios acelerados que presenta el entorno

actualmente. Lo anterior se lograra si se siguen las siguientes condiciones:

- Operar en un medio poco definido y en constante cambio, es decir, se debe

gerenciar la incertidumbre y la complejidad.

- Realizar actividades para crear expectativas y nuevos seguidores.

- Capacidad para trabajar en equipos formndolos, orientndolos para enfrentar

los retos del da a da.

- El gerente debe formarse integralmente para interpretar adecuadamente los

fenmenos y las tendencias de stos, en un entorno flexible con disposicin al

cambio; por lo tanto la nueva gerencia debe asumir riesgos, innovacin y

transformacin constante.

Ahora bien, es importante estudiar la manera cmo han evolucionado los

enfoques gerenciales producto de la prctica continua de las organizaciones, que

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buscan por medio de stos innovar y lograr ventajas competitivas para enfrentar

las presiones del entorno. A continuacin se presentan las principales teoras que

en la actualidad coexisten:

2.4.1.- Teoras Clsicas de la administracin: entre los precursores de esta teora se encuentran Robert Owen (principios el siglo XIX), Frederick W Taylor,

Henry L Grant, los esposos Gilbreth, Henry Farol y Max Weber (principios del siglo

XX), que se enfrentaron a los cambios que trajo consigo la revolucin industrial y

con ella el papel que deba desempear el administrador de una fbrica.

Esta teora se dividi en dos ramas: la administracin cientfica y la teora

de la organizacin. La primera cuyo principal exponente fue Owen buscaba

incrementar la productividad de la fbrica y la de cada empleado, a partir de la

calificacin y competencia entre los trabajadores. De igual forma, en este enfoque

se dieron los primeros pasos para dividir el trabajo, disminuir la jornada diaria,

aumentar el salario y realizar trabajos de consultora a las empresas que la

necesitaran. Los esposos Gilbreth por su parte, se concentraron en ayudar a los

empleados a alcanzar su pleno desarrollo como seres humanos partiendo de la

idea que el trabajador, al cual se le estimulara su moral, siempre sera un agente,

un aprendiz y un maestro que estara en espera de nuevas oportunidades.

Todos estos planteamientos han tenido un impacto positivo en la forma de

gerenciar las organizaciones hoy da, ya que gracias a ellos existe un mtodo

racional para resolver problemas y se abri el camino para la profesionalizacin en

este campo. A pesar de lo anterior la teora de la administracin cientfica present

omisiones importantes como las necesidades humanas y sociales de los

trabajadores como grupo, dado que para este modelo el nfasis era la

productividad y, por ende, la rentabilidad.

La segunda, la teora clsica de la organizacin, se caracteriz por la

necesidad de dirigir las organizaciones complejas lo cual llev a sus principales

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representantes a investigar y plantear la forma de sistematizar los procesos

gerenciales. Al respecto Henry Fayol, que comparta con la teora anterior la

utilidad de los mtodos cuantitativos, dividi las operaciones administrativas en

seis actividades relacionadas entre s: tcnica, comercial, financiera, seguridad,

contabilidad y administracin, siendo esta ltima lo que para l requera de mayor

atencin (Stoner y Freeman, 1996).

As mismo, Fayol plante 14 principios de administracin (ver figura N5)

para evitar la idea de rigidez en las organizaciones, ya que pensaba que se deban

tener en cuenta las circunstancias cambiantes en los seres humanos, por esta

razn parta de la creencia general que los gerentes nacan no se hacan.

Aunque dejaba abierta la posibilidad de que la administracin era una habilidad

que poda ensearse al entender los principios inherentes a sta (Stoner y

Freeman, 1996).

Figura N5: Principios de la Administracin segn Henry Fayol

1. Divisin del Trabajo Mayor especializacin ms eficiencia en el trabajo

2. Autoridad La autoridad formal da derecho a mandar

3. Disciplina Respeto a las reglas y acuerdos que rigen a la organizacin

4. Unidad de Mando El empleado debe recibir instrucciones slo de una persona

5. Unidad de Direccin Las operaciones de la organizacin que tienen los mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo administrador que utilice un plan

6. Subordinacin del inters individual al bien comn

Los intereses de los empleados no se deben anteponer a los de la empresa

7. Remuneracin El estipendio del trabajo ejecutado debe ser justo para el empleado y el empleador

8. Centralizacin Los administradores deben conservar la responsabilidad suprema

9. La jerarqua La lnea de autoridad debe estar bien definida en una organizacin desde los niveles ms altos hasta los ms bajos

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10. Orden Las personas deben ocupar el puesto y realizar el trabajo para el cual estn preparados

11. Equidad Los administradores han de ser a la vez amistosos y justos con sus subalternos

12. Estabilidad del personal La rotacin del personal no favorece el funcionamiento eficiente de una organizacin

13. Iniciativa Los subordinados deben tener la libertad para idear y poner en prctica sus planes, an cuando puedan errar

14. Espritu de equipo Este principio le dar a la organizacin un sentido de unidad

Fuente: Stoner y Freeman, 1996

Otro de los exponentes de esta teora, el socilogo Max Weber, enfatiz la

necesidad de la jerarqua en las organizaciones; de all naci la teora de la

administracin burocrtica que comprenda empresas con normas claras y

definidas, lineamientos de autoridad, actividades y objetivos racionales, divisin

del trabajo en trminos explcitos y evaluacin del desempeo en base al mrito

(Stoner y Freeman, 1996).

La teora clsica de la organizacin ha sido aceptada por algn tiempo

porque ha ayudado a los gerentes a detectar problemas puntuales inherentes a

sus funciones. Sin embargo, no parece ser apropiada para aplicarla en estos

tiempos en los cuales los ambientes organizacionales se mueven de manera

rpida e impredecible; as mismo, este enfoque parte de que los gerentes deben

mantener una autoridad formal para el debido cumplimiento de su trabajo y en

estos momentos los empleados, por la misma dinmica de las organizaciones, no

se rigen por este tipo de relaciones porque ahora lo ms importante es el crear

ambientes y equipos de trabajo en los cuales la participacin y la motivacin

produzcan mayores niveles de esfuerzo y desempeo de los trabajadores para el

logro de las metas propuestas.

Ahora bien, las dos ramas de la teora clsica, expuestas anteriormente,

sirvieron de base a otros investigadores como Mary Follet y Chester Barnard para

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dar origen a una teora ms orientada a las personas, que planteaba que tanto los

gerentes como sus subordinados tienen propsitos comunes lo cual haca

indispensable que se tomaran ms en cuenta las necesidades humanas,

estableciendo un equilibrio entre las metas de las organizaciones y los objetivos y

necesidades del empleado. Estos planteamientos crearon un puente de transicin

para el estudio de los otros enfoques que se trataran en la presente investigacin,

ya que Follet (modelo holstico de control) y Barnard (organizacin como empresa

cooperativa) se alejaron del pensamiento clsico y desarrollaron gran parte del

pensamiento administrativo actual.

2.4.2.- Escuela Conductista: este enfoque nace por la necesidad que tuvieron muchos gerentes de lograr armonizar los objetivos organizacionales (productividad

y rentabilidad) con el comportamiento de los empleados; por esta razn entre los

aos 1920 y 1930 muchos investigadores trataron de fortalecer la teora clsica

con planteamientos provenientes de la sociologa y la psicologa, para llenar esos

vacos conceptuales que dejaba la teora anterior. De esta manera se genera un

movimiento de relaciones humanas con la intencin de descubrir, de manera

sistemtica, los factores sociales y psicolgicos implcitos en stas de manera de

hacerlas ms efectivas.

Elton Mayo y algunos colegas suyos realizaron una serie de experimentos

que pusieron de relieve las necesidades sociales que hace que los empleados

respondan ms a las presiones del grupo, al cual se afilian por las relaciones

laborales que establecen, que las que les impone el control administrativo para

que alcancen mayores niveles de productividad. De esta forma se mejor la

perspectiva clsica y se le dio mayor importancia al estilo y destreza que deba

tener el gerente, para trabajar con procesos y dinmicas de grupo. Los estudios de

Mayo y sus colegas aunque arrojaron resultados interesantes dejaron de lado

aspectos como los niveles de salarios, el grado de inters por las tareas, la cultura

y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y administradores que

tambin influyen en la eficiencia y productividad de los trabajadores.

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Aunque Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo

cientfico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo, hubo otros

investigadores formados en sociologa, psicologa y antropologa que se sirvieron

de mtodos ms complicados para el estudio del comportamiento y las relaciones

humanas, entre los cuales se encuentran Argyris, Maslow y McGregor (Stoner y

Freeman, 1996); estos tericos plantearon que el trmino de hombre social no era

suficiente para explicar la conducta de los individuos en un ambiente laboral, por

esta razn introdujeron el concepto hombre que se autorrealiza porque as se

explicaba mejor la verdadera motivacin de los individuos en cualquier ambiente o

grupo sea ste laboral o no.

Los expertos de las ciencias del comportamiento han hecho grandes

aportes para el estudio del comportamiento individual y grupal, las relaciones

interpersonales y la importancia de stas en el trabajo, que hacen que programas

de formacin como lo es la orientacin laboral tengan pertinencia al momento de

que algn gerente necesite la debida recomendacin y ayuda para gestionar la

solucin de los problemas que se les presente.

2.4.3.- Escuela Cuantitativa: esta teora se desarroll al iniciarse la Segunda Guerra Mundial, por la necesidad que tenan pases como Inglaterra y Estados

Unidos de plantear nuevas tcticas de guerra, por lo cual formaron equipos de

investigacin de operaciones utilizando modelos matemticos.. Al finalizar la

guerra se visualiz el provecho que traera a las industrias aplicar este tipo de

modelo para resolver sus problemas tecnolgicos. Esta escuela ha hecho grandes

aportes a las ramas militar y civil del gobierno as como a las actividades de

planeacin y control en las empresas, sin embargo deja de lado los componentes

psicolgicos y conductuales de la actividad en los centros de trabajo.

2.4.4.- Enfoque de Sistemas: los planteamientos de este enfoque van dirigidos a concebir las organizaciones como un todo, compuestas de partes

interrelacionadas que a su vez forman parte de un sistema externo ms amplio.

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Esta teora le permite a l

liderazgo transccional

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