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Liderazgo orientadoa resultados en las ONGEstrategia, sistemas de mediciny cuadros de mando


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Este libro ha sido impreso en papel de bras 100% recicladas post-consumo.Homologado internacionalmente con certicados NAPM, Cisne Nrdico, ngel Azul y Eco-etiqueta Europa.

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Impresin y maquetacin | El Tinter, sal (empresa certicada ISO 9001, ISO 14001 y EMAS)Depsito Legal | B-25488--2011ISBN | 978-84-88971-55-5


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Liderazgo orientadoa resultados en las ONGEstrategia, sistemas de mediciny cuadros de mando

Ignasi Carreras | Maria Iglesias | Maria Sureda


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ndice

Presentacin 11

1. Importancia del liderazgo orientado a resultados 151.1 Un contexto de cambios 15

1.1.1 La prdida de la exclusividad en espacios de intervencin que, tradicionalmente,

les eran propios 15

1.1.2 La demanda social de una mayor rendicin de cuentas 16

1.1.3 La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales 17

1.2 Qu entendemos por orientacin a resultados 18

1.3 Los benecios de la orientacin a resultados 191.4 El liderazgo y la orientacin a resultados 22

1.5 La razn de ser de este libro 25

2. Situacin de la orientacin a resultados en el sector 272.1 Orientacin a resultados y medicin: importancia y valoracin 27

2.1.1 Consideracin de la importancia de la medicin de resultados 27

2.1.2 Valoracin del nivel de desarrollo y satisfaccin con la situacin actual 30

2.1.3 La estrategia de las entidades: nivel de desarrollo actual 312.1.4 Utilidad de la medicin 33

2.2 Nivel de desarrollo real actual 34

2.2.1 Instrumentos ms utilizados 34

2.2.2 Valoracin de las iniciativas desarrolladas 38

2.2.3 mbitos y niveles de medicin 39

2.2.4 Gestin de las iniciativas de medicin 45

2.3 Principales dicultades que presenta la orientacin a resultados y la medicin 46

2.3.1 Falta de una cultura orientada a resultados 472.3.2 Dicultad para contabilizar el impacto 51

2.3.3 Dicultad para identicar, elaborar y seleccionar los indicadores 53

2.3.4 Limitacin de recursos y capacidades y falta de herramientas adaptadas y

sistemas de informacin sucientes y adecuados 54

2.3.5 Dicultad para integrar los distintos objetivos de los sistemas de medicin 55

2.4 Conclusiones generales sobre la orientacin a resultados 56


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3. La estrategia: la definicin de lo que queremos conseguiry del camino a seguir 57

3.1 Estrategia y medicin: elementos clave para la orientacin a resultados 57

3.2 Denicin y funciones de la estrategia 59

3.3 Gestin estratgica 62

3.4 Misin, visin y valores 64

3.4.1 La misin 64

3.4.2 Los valores institucionales 67

3.4.3 La visin 69

3.5 Los elementos principales de la estrategia 74

3.5.1 El alcance y el enfoque estratgico 74

3.5.2 Los factores clave de xito 75

3.5.3 Las ventajas comparativas 75

3.5.4 Los objetivos y las prioridades estratgicas 76

3.6 El proceso de elaboracin de un plan estratgico: la planicacin estratgica 77

3.6.1 Etapa 0. Valoracin de la idoneidad del momento 78

3.6.2 Etapa 1. Preparacin del proceso 79

3.6.3 Etapa 2. Inicio del proceso 81

3.6.4 Etapa 3. Diagnstico de la situacin 81

3.6.5 Etapa 4. Diseo estratgico 85

3.7 Estrategia y medicin de resultados 87

4. La creacin de un sistema integral de medicin de resultados 894.1 La denicin de un sistema integral de medicin de resultados 90

4.2 Avanzar en la construccin de un sistema integral de medicin de resultados 92

4.3 La denicin de qu vamos a medir y seguir 94

4.4 Cmo lo vamos a medir: la elaboracin de modelos conceptuales e indicadores 98

4.5 La integracin de la informacin. El cuadro de mando bsico 105

4.6 El cuadro de mando integral 108

4.7 Cmo podemos elaborar un cuadro de mando integral? 113

4.7.1 Primer elemento: seleccin y denicin de las perspectivas 113

4.7.2 Segundo paso: denicin de los objetivos para cada una de las perspectivas

y jacin de indicadores asociados 116


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4.7.3 Tercer paso: denicin de la jerarqua de las perspectivas y de los vnculos

entre ellas 117

4.7.4 Cuarto paso: la elaboracin de un mapa estratgico 120

4.8 El uso del cuadro de mando y sus benecios. Qu me aporta un cuadro

de mando? 121

4.9 Conclusiones 122

5. Medicin de impacto para la transformacin social 1255.1 La medicin de impacto: un tema clave 125

5.2 Evaluar o medir impacto 126

5.3 Algunos apuntes sobre evaluacin 128

5.4 El impacto y su medicin 131

5.5 Es posible y vale la pena medir impacto? 136

5.6 Cmo podemos avanzar? 139

5.6.1. Denicin de lo que queremos medir: denicin del impacto 139

5.6.2. Focalizacin de la misin 142

5.6.3. Desarrollo de objetivos relacionados con la misin a nivel intermedio o micro 143

5.6.4. Denicin de una teora del cambio 144

5.6.5. Investigacin cualitativa o cuantitativa: evaluaciones 154

5.7. Conclusin 155

Anexo 1. Casos estudiados 1571. Casal dels Infants para la Accin Social en los barrios 158

2. Comit Espaol de UNICEF 159

3. Fundaci Arrels 160

4. Fundacin IRES - Instituto de Reinsercin Social 161

5. Fundacin Secretariado Gitano 162

6. Intermn Oxfam 163

7. WWF-Adena 164

Anexo 2. Informacin adicional de las experiencias analizadas 166Anexo 2.1. Cuadro de mando de la Fundacin Secretariado Gitano 166

Anexo 2.2. Cuadro de mando del Casal dels Infants para la accin social

en los barrios 169


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Anexo 2.3. Cuadro de mando del Comit Espaol de UNICEF 170

Anexo 2.4. Ejemplo de una escala de valoracin del Outcomes Star 174

Anexo 2.5. Los estndares de WWF 177

Anexo 3. La encuesta Estrategia y medicin de resultados en las ONG 179Encuesta 179

Resultados 185

Bibliografa y referencias 193

ndice de figuras 197


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1 Vase la descripcin delprograma en la solapa deesta publicacin, con sus ob-

jetivos y las actividades queagrupa.2 CARRERAS, I.; LEAVERTON, A.; ySUREDA, M. (2009) Lderes parael cambio social. Caractersti-cas y competencias del lideraz-go en las ONG, Programa ESA-DE-PwC de Liderazgo Social2008-2009, editado por elInstituto de Innovacin Socialde ESADE con la colaboracinde la Fundacin Pricewater-houseCoopers, Barcelona.3 CARRERAS, I.; IGLESIAS, M.; y SU-REDA, M. (2010) Transformarcon xito las ONG. El liderazgodel cambio, Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social2009-2010, editado por elInstituto de Innovacin Socialde ESADE con la colaboracinde la Fundacin Pricewater-houseCoopers, Barcelona.

Presentacin

En este libro Liderazgo orientado a resultados en las ONG, que publica-mos conjuntamente el Instituto de Innovacin Social de ESADE y la Fun-dacin de PwC, presentamos el trabajo realizado durante todo el cursoen el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social.1

Despus de dos aos de programa en los que hemos trabajado sobrelas caractersticas del liderazgo en las entidades no lucrativas2 y sobrecmo liderar procesos de transformacin en estas organizaciones,3 eneste tercer curso planteamos una temtica que, actualmente, suponeuno de los principales retos en el sector. En concreto, queramos estu-diar con ms detalle cmo pueden trabajar las organizaciones orienta-das a resultados, medir lo que hacen y, sobre todo, medir su impacto.

Queramos estudiar, especialmente, cmo se lidera y gestiona una enti-dad con este enfoque. Por lo tanto, a lo largo del libro nos cuestionamosestos temas (estrategia, liderazgo, medicin, impacto, etc.) y destaca-mos su interrelacin.

Todo se centra en una pregunta clave: para qu existe la organiza-cin? Es decir, qu quiere conseguir? Y la cuestin fundamental: loconsigue?

La medicin de la que hablamos no puede ser nicamente un instru-

mento o herramienta de recopilacin de datos e indicadores. Ello slosignicara ms gestin, que aunque nos aportara informacin sobrenuestra actividad, no sera gua suciente para saber, por ejemplo, siestamos haciendo lo correcto segn la misin de nuestra ONG y si esta-mos alcanzando los retos previstos. En el libro profundizaremos ms entodo ello, pero en esta presentacin introductoria queramos avanzaresta idea principal: el liderazgo orientado a resultados empieza siemprepor lo que somos y queremos ser, por nuestra misin. Una vez tengamosesta base, podemos plantearnos qu medir y cmo hacerlo.

Esta es la lnea que hemos seguido a lo largo de toda la publicacin. Porlo tanto, en sus distintos captulos desarrollaremos los temas que he-mos ido avanzando en esta presentacin.

Como en las publicaciones anteriores, esperamos que el libro os sea tilcomo gua para poder incorporar esta orientacin a resultados en vues-tras organizaciones o revisar lo que estis haciendo actualmente. Lasconclusiones se basan en el estudio de diferentes casos de entidadesque hemos analizado durante el curso, en una revisin detallada de in-formes y bibliografa sobre el tema, en los debates y discusiones de los

dos foros de liderazgo realizados con los directores de ONG participan-

Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin 11


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12 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin

tes en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, en las reexiones y experiencias de los auto-res, y en los resultados de diferentes encuestas a personas del sector.

En primer lugar, tanto la Fundacin de PwC como el Instituto de Innovacin Social queremos darlas gracias a nuestras organizaciones y a las instituciones de las que formamos parte, PwC yESADE, que han brindado su apoyo y respaldo al programa durante el curso. Fueron ellas las quepermitieron la creacin de este programa. En 2008, ambas instituciones se embarcaron en estainiciativa que se va fortaleciendo cada curso, ampliando las actividades y permitindonos apren-der los unos de los otros.

Adems del trabajo de los autores de los textos (Ignasi Carreras, Maria Iglesias y Maria Sureda),

para la elaboracin este libro ha sido esencial la colaboracin de diferentes personas que hanaportado sus ideas y apoyo. Sera muy largo mencionar a todas estas personas, pero queremosexpresar nuestro especial agradecimiento a algunas de ellas por su contribucin: a Carlos Mas,presidente de PricewaterhouseCoopers, por su visin del liderazgo responsable; a Enrique Fernn-dez-Miranda y Javier Garilleti, presidente y director de la Fundacin de PwC respectivamente, porlas aportaciones y apoyo en las reuniones durante el curso; a Sonia Navarro, Nria Fenero y AnnaHernando, por el apoyo ofrecido desde el Instituto de Innovacin Social de ESADE; al profesor deESADE Ricard Serlavs; y tambin a Julia Rodrguez, Alejandra Rodrguez y Laura Nualart, de Exe-cutive Education de ESADE, entre otras personas que han colaborado en el programa.

Tambin queremos agradecer a los responsables de las entidades a los que este curso hemosentrevistado para conocer su experiencia en sistemas de medicin el tiempo dedicado y la infor-macin proporcionada. Muchas gracias Casal dels Infants, Comit Espaol de la UNICEF, FundaciArrels, Fundaci IRES, Fundacin Secretariado Gitano, Intermn Oxfam y WWF-Adena por ofrecervuestros ejemplos, que esperemos sirvan de inspiracin a otros.

Por ltimo, queremos expresar nuestro ms profundo agradecimiento a los principales protagonis-tas del programa, que, otro curso ms, han compartido sus experiencias e ideas a lo largo de lassesiones, aportaciones bsicas para este estudio (algunas de ellas ya se encontraban incluidasentre los casos estudiados). En concreto, el programa ha sido posible gracias a todos los directo-

res que han participado a lo largo del curso 2010-11, a saber:

Jos Ignacio Equizabal, de Alboan Fundacin para el DesarrolloJuan Carlos Torrijos, de Aldeas Infantiles SOS de CatalunyaEsteban Beltrn, de Amnista InternacionalMara Calvo, de Ashokangels Guiteras, de ABD Asociacin Bienestar y DesarrolloIsabel Oriol, de la Asociacin Espaola contra el CncerFrancisco Recio, de la Asociacin Proyecto HombrePatricia Moreira, de Ayuda en Accin

Jos Luis Prez Larios, de Critas Espaola


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin 13

Rosa Balaguer, del Casal dels InfantsMar Amate, de la Confederacin Estatal de Personas SordasToni Bruel, de Cruz Roja EspaolaManel Cunill, de Obrador del Tercer Sector Ambiental de CatalunyaGema Gallardo, de EAPN MadridLuis Arancibia, de EntreculturasIsmael Palacn, de la Fundaci Jaume BollJosep Oriol Pujol, de la Fundaci Pere TarrsJosep Gass, de la Fundaci Catalana de lEsplaiKaty Trias, de la Fundaci Catalana Sndrome de DownJos Menndez, de la Fundaci Joan XXIII

Juan Carlos Melgar, de la Fundacin AdsisTeresa Rodrguez Hervs, de la Fundacin Balia por la InfanciaMarisol Garca, de la Fundacin HazloPosibleVctor Viuales, de la Fundacin Ecologa y DesarrolloIgnasi de Juan Creix, de la CEAALAlberto Soteres, de la Fundacin Save The Children EspaaIsidro Rodrguez, de la Fundacin Secretariado GitanoCarmen Garca de Andrs, de la Fundacin TomilloMiren Gutirrez, de Greenpeace EspaaMontserrat Toh, del Institut de Reinserci Social (IRES)

Antonio Gonzlez, de Mdicos del MundoAitor Zabalgogeazkoa, de Mdicos Sin FronterasJos Mara Medina, de ProsalusBegoa Santos, de la Red AcogePaloma Escudero, del Comit Espaol de la UNICEFJuan Carlos del Olmo, de WWF-Adena

Esperamos que esta publicacin sea de vuestro inters y os sirva en vuestro trabajo. En ella he-mos intentado ofrecer aquellos conceptos y ejemplos que consideramos clave para uno de losprincipales desafos a los que se enfrentan actualmente las ONG: llevar a cabo un liderazgo orien-

tado a resultados que nos permite asegurarnos de que estamos siendo tiles segn la misin decada ONG y mejorar da a da para serlo an ms.

Nuestro objetivo es, precisamente, contribuir a construir una sociedad mejor, ofrecer ideas y pro-puestas que esperemos sean provechosas para avanzar hacia un mundo ms justo y sostenible.

Ignasi Carreras Enrique Fernndez-MirandaDirector del Instituto de Innovacin Presidente de la Fundacin de PwCSocial de ESADE


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Importancia del liderazgo orientado a resultados 15

1. Importancia del liderazgo orientado a resultados

1.1 Un contexto de cambios

Los cambios vividos en el entorno, as como la evolucin lgica de un sector que camina hacia lamadurez, sitan la orientacin a resultados como uno de los retos centrales que las ONG debenafrontar.

Conocer el resultado de las acciones realizadas y de los recursos invertidos y evaluar el impactode la intervencin es crucial para legitimar el rol de las organizaciones no lucrativas, pero, sobretodo, para mejorar y avanzar en la consecucin de su misin. Desde esta perspectiva, creemosque esta debera ser una tarea central derivada del compromiso social de dichas organizaciones;una tarea que los lderes de las ONG no pueden posponer.

De entre todos los cambios acontecidos en el entorno, queremos destacar tres que, a nuestroparecer, son crticos para comprender la prioridad y urgencia de la orientacin a resultados.

Figura 1.1. Cambios en el entorno de las ONG

Prdida de exclusividad

en espacios de intervencin

tradicionalmente propios

Demanda social de

una mayor rendicin

de cuentas

Aceleracin en el ritmo

de los cambios sociales

Fuente: elaboracin propia.

1.1.1 La prdida de la exclusividad en espacios de intervencin que, tradicionalmente, leseran propios

Hasta hace pocos aos, las ONG eran actores casi exclusivos en algunos espacios de nuestrasociedad. De hecho, encontramos la voluntad de cobertura de necesidades no atendidas, decausas no defendidas, detrs del nacimiento de muchas de estas organizaciones.

Sin embargo, el creciente desarrollo del estado de bienestar en algunos pases, el inters econ-mico de algunos de sus espacios de intervencin, la voluntad social de ciertas empresas o elsurgimiento de otras formas de movilizacin social nuevos movimientos sociales que actan conmedios tradicionales y utilizan tambin las redes sociales, junto con la apuesta cada vez mayorpor parte de las ONG de abrirse a nuevos mbitos, han contribuido a borrar las fronteras entre

sectores y actores.


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16 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Importancia del liderazgo orientado a resultados

Las ONG ya no pueden legitimar su actuacin escudndose en el hecho de ser actores nicos.Estos cambios obligan a las entidades a replantearse no solo su rol, sino, muchas veces, suforma de organizacin y sus mecanismos de intervencin.

Es pertinente lo que hacen cuando tambin existen otros actores que estn dando respuestaa las mismas problemticas? Es eciente y ecaz su forma de actuacin? Tienen impacto?Qu valor diferencial aportan las ONG a la sociedad? Estas y otras preguntas surgen confuerza.

Tradicionalmente, para legitimar su rol y valorizar sus aportaciones, las ONG han reivindicadosu proximidad a la sociedad y su capacidad para canalizar la participacin y movilizar los recur-

sos a favor de la transformacin social. Sin embargo, esas asunciones no han sido reconoci-das de forma clara por parte de la sociedad, como tampoco lo han sido en muchas ocasioneslos resultados e impactos conseguidos.

Las ONG deben plantearse, por lo tanto, nuevas formas de legitimar su actividad y presencia,nuevas formas de demostrar que su participacin en un mundo globalizado y multicausal tienesentido. Esta demostracin no solo debe tener voluntad de justicacin externa, sino que debecontribuir a reforzar el sentido interno, a conrmar la razn de ser de muchas de estas organi-zaciones. Sin duda alguna, una mayor orientacin a resultados puede ayudar a las ONG a de-mostrar el sentido de su trabajo.

1.1.2 La demanda social de una mayor rendicin de cuentas

A la prdida de la exclusividad se une una demanda social cada vez mayor de rendicin decuentas. A principios del siglo XXI se produce en Espaa un cambio de percepcin de las ONGpor parte de la sociedad. Al alcanzar su madurez, estas organizaciones parecen perder el halode bondad que la sociedad les haba otorgado durante las dcadas de los 80 y 90, dcadasde crecimiento exponencial. Unos pocos casos de malversacin de fondos, junto con la cre-ciente conciencia de la gran complejidad del sector y el poder de algunos actores, conducen a

un cierto desencanto y a una disminucin, an leve, del nivel de conanza en la capacidad delas ONG para transformar la sociedad. En algunos casos se cuestiona adems la legitimidadde unos actores que no se sabe a quin representan.

Esta demanda social de una mayor rendicin de cuentas se traslada tambin al mbito de losnanciadores, que son cada vez ms exigentes en la informacin que solicitan, aunque semantiene todava un enfoque orientado predominantemente a la justicacin econmica de losrecursos utilizados.

No obstante, este enfoque se est transformando de forma paralela a la modicacin de los

patrones de nanciacin en algunos sectores. As, por ejemplo, en el mundo de la cooperacin


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG |Importancia del liderazgo orientado a resultados 17

o de los servicios sociales vemos como se consolida cada vez ms la frmula de los grandesconvenios o contratos de servicios, lo que sin duda genera ventajas en cuanto a estabilidad ysostenibilidad, pero obliga a las ONG a establecer un nuevo tipo de relacin con sus donantes.En este nuevo entorno, las exigencias de rendicin de cuentas y medicin de resultados seincrementan.

1.1.3 La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales

La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales que hemos vivido en las ltimas dcadases, a nuestro parecer, el elemento que justica en mayor medida la necesidad de que las ONG

avancen en la orientacin a resultados.Los cambios obligan a las organizaciones a estar replantendose permanentemente el sentidode sus acciones, sus estrategias y programas. Los paradigmas de intervencin y los referen-tes para analizar la realidad envejecen con gran rapidez.

Se apuntan grandes cambios de largo recorrido e importante impacto, cambios que cuestio-nan realidades que parecan asentadas. En este entorno no es fcil hacer previsiones, anti-cipar el futuro y planicar a largo plazo. La exibilidad y la capacidad de adaptacin soncruciales.

No obstante, la exibilidad y la capacidad de adaptacin deben ir acompaadas de una claraorientacin hacia el destino jado. Paradjicamente, cuanto ms incierto es el futuro ms ne-cesario es saber a dnde te gustara ir y apuntar cmo crees que vas a llegar. Sin ese conoci-miento es fcil acabar en un lugar muy alejado del que sera idneo.

Una vez claros el destino y la estrategia que se va seguir, la medicin debe permitirnosvalorar si estamos haciendo lo que habamos previsto y si eso nos acerca al lugar al quequeramos llegar. Contar con informacin objetiva de los resultados obtenidos y del impac-to conseguido es fundamental para valorar la idoneidad de lo realizado y tomar decisiones

que permitan la adaptacin a un entorno caracterizado por una transformacin casi per-manente.

Los cambios experimentados sitan la orientacin a resultados en la agenda de temas claveque los lderes de las ONG deben afrontar.

Es el momento de avanzar en el desarrollo de instrumentos que permitan introducir algunascertezas en un mundo plagado de incertidumbres. Las ONG no pueden continuar trabajandobajo paradigmas basados en la buena voluntad y el valor intrnseco de su actuacin. Es nece-sario conocer el resultado de sus actuaciones para poder no solo legitimar su presencia, sino

ampliar el impacto de sus intervenciones.


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4 CORDOBS, M.; IGLESIAS, M.; ySANZ, B. (2009) Repensando

el seguimiento y la evaluacinen las ONGD espaolas. Retosy tendencias de futuro en unentorno cambiante, editadopor Obra Social Fundacin laCaixa y coordinado por elInstituto de Innovacin Socialde ESADE, Barcelona.

Como sealan Cordobs, Iglesias y Sanz en su libro Repensando el se-guimiento y la evaluacin en las ONGD espaolas. Retos y tendencias defuturo en un entorno cambiante:4 Las ONG estn siendo llamadas aasumir sus responsabilidades en el nuevo orden global que se est de-limitando y a redenir, en denitiva, los principios que fundamentan lalegitimidad de su accin [] Dicho ejercicio de responsabilizacin y rele-gitimacin, que empieza necesariamente con la autocrtica y la reexinen torno al rol asumido en el pasado y al papel que dedignamente sepuede asumir en los nuevos escenarios que se estn perlando, nopuede hacerse convenientemente si las organizaciones no disponen desistemas y capacidades renovados de reexin estratgica y medicin,

adecuados a las nuevas exigencias del entorno.

1.2 Qu entendemos por orientacin a resultados

En este entorno, nos atrevemos a armar que la orientacin a resulta-dos es, hoy ms que nunca, una obligacin moral de las ONG.

Pero, qu signica estar orientado a resultados? Qu implica dichaorientacin?

La orientacin a resultados supone, entre otras cosas, la existencia deun tipo de liderazgo y de una cultura organizativa que lleve a plantearseel objetivo de las acciones, los resultados esperados y a controlar siesos objetivos y resultados se consiguen, para poder as tomar decisio-nes e introducir mejoras. La orientacin a resultados implica, por tanto,el uso de una determinada mirada, una mirada que debe llevarnos acuestionarnos el por qu y el para qu de las acciones y a querer cono-cer si ese por qu o para qu se acaba cumpliendo.

Podramos decir que la orientacin a resultados se construye a partir decinco ejes fundamentales:

la identicacin precisa de la razn de ser de la organizacin y de lo que se desea conseguir,del destino nal (misin y visin);

la denicin del camino, de los mecanismos que se desean utilizar para llegar a dicho desti-no y los retos que se quieren alcanzar (la estrategia y el plan de implementacin);

la ejecucin sistemtica de las acciones derivadas de la estrategia establecida, concentran-do los esfuerzos en la consecucin de las metas previstas;

(Contina)


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el seguimiento de si se est siguiendo el camino jado y se estn consiguiendo los resulta-dos esperados (medicin y seguimiento estratgico); y

la valoracin de lo realizado y conseguido y la toma de decisiones sobre las actuaciones fu-turas (evaluacin, aprendizaje y cambio).

La orientacin a resultados necesita, pues, en primer lugar, de una misin clara y una visin yestrategias denidas. La medicin se utilizar para conocer en qu grado se cumple la estrategiay los resultados que se obtienen a partir de ella. La informacin derivada de los sistemas demedicin servir para tomar decisiones sobre las actuaciones que se van a realizar, la estrategiaque se va a aplicar y el destino que se va a perseguir.

Estrategia y medicin se convierten as en dos elementos fundamentales, indispensables, hastadiramos que inseparables, para que la orientacin a resultados sea una realidad. En muchasocasiones sobre todo cuando hablamos de organizaciones de cierto tamao esta orientacinrequerir sistemas que permitan integrar la informacin resultante de la planicacin estratgicay la medicin de resultados en los sistemas de planicacin existentes y hacerla llegar a los es-pacios clave de decisin.

Sin embargo, evidentemente, no es ese el nico requisito necesario para armar que una organi-zacin est orientada a resultados. Como apuntbamos, la orientacin a resultados necesita,

ante todo, de una cultura y un tipo de liderazgo determinados. Como explicaremos en el prximoapartado, este liderazgo debe estar preocupado por la utilidad de lo que se hace y tener capaci-dad para priorizar y comunicar; debe estar centrado en la misin, la visin y las metas que quierealcanzar y no tanto en los procesos; debe estar dispuesto a aceptar los errores como parte natu-ral del proceso de desarrollo y aprender de ellos. En denitiva, debe ser un liderazgo que sepaimpulsar una cultura organizativa centrada en la reexin sistemtica alrededor de tres preguntasbsicas: cul es nuestro objetivo?, cmo lo vamos a conseguir?, y lo estamos haciendo bien?

1.3 Los beneficios de la orientacin a resultados

La orientacin a resultados permite, sin duda, avanzar en el camino hacia la misin. Si sabemosa dnde vamos, cmo vamos a llegar y vamos comprobando que avanzamos en la direccincorrecta, va a ser sin duda ms fcil conseguir lo deseado. Tomando un smil marino, podemosdecir que solo puedes navegar bien si sabes dnde est el norte (misin y visin), tienes unmapa (pasos estratgicos) y dispones de una brjula que te site dnde ests (medicin y se-guimiento).

Es evidente que la denicin de una visin y una estrategia claras es un elemento crucial para elliderazgo de la organizacin. Conocer el destino y el camino dota de sentido y orientacin al tra-

bajo y refuerza la motivacin de los equipos. Una estrategia clara posiciona a la organizacin en


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5 NIVEN, P. R. (2008) BalanceScorecard. Step-by-Step for

Government and NonprotAgencies, Nueva York: JohnWiley and Sons, Inc.

su entorno y facilita la comunicacin externa e interna. Asimismo, contarcon una pauta clara de lo que se desea conseguir, reduce la ya de por sicompleja captacin de recursos, pero, sobre todo, su gestin y distribu-cin. La estrategia es la pauta para la toma de decisiones.

Una estrategia debe complementarse con un sistema de medicin quepermita apreciar si se est realizando lo planicado y qu se est consi-guiendo. Los sistemas de medicin son clave para ejecutar la estrate-gia. De hecho, como apunta Niven,5 uno de los principales retos queafrontan las organizaciones es la ejecucin de su estrategia. La mayorparte de los fracasos organizativos son el resultado, no tanto de un mal

diseo estratgico, sino de una pobre ejecucin. Sin duda, la creacinde un sistema de medicin de resultados puede contribuir positivamen-te a la calidad de la ejecucin.

Por otra parte, como veremos en el captulo 4 de este libro, denir quvamos a medir y de qu informacin van a disponer los distintos nivelesde la organizacin obliga a priorizar. La estrategia ha de focalizarse. Estafocalizacin viene muchas veces acompaada de la necesaria concre-cin de conceptos y de la denicin de indicadores que dan pistas expl-citas y comunican de forma clara aspectos que, en trminos de deni-

cin estratgica, podran adolecer de cierta vaguedad.

La medicin requiere, por tanto, concrecin, y esto contribuye sin dudaa claricar la estrategia. La medicin diseada para seguir la estrategiase convierte en un instrumento de comunicacin y orientacin bsico.Conociendo lo que la organizacin mide, se lee lo que la organizacindesea conseguir y, en consecuencia, aquello que es prioritario. Los sis-temas de medicin proporcionan informacin clave a los equipos sobrequ se espera de ellos y, en consecuencia, sobre hacia dnde debenorientar su trabajo.

Sin embargo, esa no es la nica informacin que aportan. La medicinde la estrategia y de los resultados debe servir para valorar el avancerealizado, aprender de los xitos y corregir cuando se aprecien fracasos.Estamos ante un instrumento que puede contribuir al aprendizaje orga-nizativo; un instrumento que debe permitir mejorar el desempeo de laorganizacin.

A travs de los sistemas de medicin, las organizaciones pueden cono-cer lo que hacen y, de ese modo, controlar y medir su actividad. Tambin

pueden valorar cmo lo hacen, controlar y medir los recursos invertidos,


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6 OSBORNE, T.; GAEBLER, D.(1992). Reinventing govern-ment: How the Entrepreneu-rial Spirit is Transforming thePublic Sector. Reading MA:Addisson-Wesley.7 El Comit de Asistencia alDesarrollo de la OCDE denicinco criterios bsicos deevaluacin de los proyectosde cooperacin.

as como los procesos y las capacidades utilizados. Asimismo, la medi-cin permite tener informacin sobre qu se consigue, los productos,resultados y objetivos cumplidos, y el impacto logrado.

El anlisis de la informacin generada a travs de los sistemas de me-dicin permite as dar respuesta a mltiples preguntas. Ms all de sa-ber lo que hacemos y valorar si se ajusta a lo que habamos dicho queharamos, la medicin sirve, de acuerdo con los criterios de evaluacin

del CAD,7

para conocer y demostrar que lo que hacemos es pertinente ysostenible, que actuamos de forma eciente, somos ecaces y tenemosimpacto. Sirve, en denitiva, para saber si estamos teniendo xito.

Esta informacin es fundamental para que los rganos de gobierno y ladireccin de la organizacin puedan tomar decisiones fundamentadas, ypara que todos los equipos puedan aprender de su trabajo y, por tanto,mejorar. Sin embargo, tambin puede ser de gran utilidad para otros gru-pos de inters internos y externos. De hecho, los sistemas de medicinse utilizan para rendir cuentas. Desde esta perspectiva, se convierten en

instrumentos que inspiran conanza y facilitan la atraccin de recursos.

Simplicando y para concluir, podramos decir que tras la medicin exis-ten cinco razones clave: conocer, comunicar, motivar, aprender y tomardecisiones. Son cinco razones que, en denitiva, deben conducir a laorganizacin ms cerca de su misin.

El conocimiento orientado al control, a la toma de decisiones, al apren-dizaje, a la rendicin de cuentas y al asentamiento de la legitimidad ex-terna y tambin de la interna es el principal impulsor de la orientacin

a resultados en las ONG.

Por qu debemos medir, en opinin de Osborne y Gaebler:6

Lo que se mide se hace. Si no mides resultados, no puedes distinguir el xito del fracaso.

Si no puedes apreciar el xito, no lo puedes premiar.

Si no puedes premiar el xito seguramente estars premiando el fracaso.

Si no puedes apreciar el xito, no puedes aprender de l.

Si no puedes reconocer el fracaso, no puedes corregirlo.

Si no puedes demostrar resultados, no puedes conseguir el apoyo pblico.


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Principales motores de la orientacin a resultados

Voluntad de conocimiento Control

Rendicin de cuentas

Aprendizaje

Legitimidad

Toma de decisiones

1.4 El liderazgo y la orientacin a resultados

La orientacin a resultados facilita claramente el liderazgo de las organizaciones. Estamos, pues,ante un mbito que corresponde ms a los lderes que a los simples gestores, aun cuando, evi-dentemente, estos ltimos debern tener un papel muy relevante en la implementacin de lossistemas que le dan soporte.

No dudamos que contar con una estrategia clara y un buen sistema de medicin ayuda a la ges-

tin e

ciente de la organizacin, pero creemos que la orientacin a resultados tiene un valor queva ms all de la gestin: facilita el liderazgo de la organizacin porque permite conocer, comuni-car, motivar y aprender.

Su valor clave hace que no pueda entenderse exclusivamente como un proceso organizativo ms.Estamos ante una apuesta que requiere el rme compromiso de los lderes de la organizacin yen la que estos deben participar de forma activa.

Las competencias de estos lderes deben ir claramente ms all que las vinculadas directamentea la gestin organizativa. Deben ser unos lderes preocupados por el xito real de la organizacin

y que se ocupen de l.

De hecho, a pesar de la creciente presin externa por la demostracin de la legitimidad y la ren-dicin de cuentas, existe an poca demanda para que las ONG demuestren sus resultados. Lapregunta de si una organizacin est teniendo xito suele nacer de su liderazgo. Como veremos,esta pregunta se encuentra en el centro de la orientacin a resultados, que es el eje de un siste-ma integral de medicin de resultados.

La voluntad del lder o lderes de la organizacin es, por tanto, un requisito bsico para que laorientacin a resultados avance, pero no es suciente. Hace falta que exista un entorno organiza-

tivo adecuado y que el lder o lderes cuenten con las competencias necesarias.


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8 SERLAVS, R. (2011) El lide-razgo orientado a resultados.

Desarrollo de la Orientacina resultados, presentacindel 6 Foro de Liderazgo delPrograma ESADE-PwC de Li-derazgo Social, Barcelona, 30de marzo de 2011.

Pero, cules son dichas competencias? Qu entendemos por lideraz-go orientado a resultados? Qu debera caracterizar dicho tipo de lide-razgo?

En opinin del profesor de ESADE Ricard Serlavs,8 podemos entenderel liderazgo orientado a resultados como aquel liderazgo que busca lamejora del desempeo propio y de los dems estableciendo unos obje-tivos medibles, que representen un reto, y calculando el riesgo que con-llevan. Se trata de un liderazgo que aprende de forma constante y ense-a a los otros a mejorar.

Este ltimo elemento es clave. El liderazgo orientado a resultados seconstruye desde el convencimiento de que el xito solo es posible sitodos los miembros de la organizacin trabajan para ello. Desde estaperspectiva, parece claro que la capacidad para promover el desarrollode otros, para apoyarlos en sus procesos de aprendizaje y/o ubicarlosen el lugar organizativo idneo debe ser una competencia bsica de loslderes orientados a resultados; como tambin lo es la orientacin alcliente, la conanza en uno mismo, la visin positiva, la iniciativa y latenacidad.

Figura 1.2. Las competencias relacionadas con la orientacin a resultados

Conanza en uno mismo

IniciativaTenacidad

Visin positiva

Orientacin al cliente

Desarrollo de otros

Orientacin a

resultados

Fuente: Serlavs, 2011.

Un liderazgo que ponga la obtencin de resultados inmediatos por enci-ma del desarrollo de sus equipos puede estar conduciendo a la organi-

zacin hacia una reduccin de su desempeo a medio-largo plazo. Por


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9 HOUSE, R.J. (1971) A PathGoal Theory of Leader Effecti-

veness, Administrative Scien-ce Quarterly, 16, pgs. 321-338.

eso creemos que la disyuntiva que muchas veces se plantea entre orien-tacin a resultados y orientacin a personas no es, ni mucho menos, tanradical como se expone. La orientacin a resultados debe incluir unaorientacin a personas. Sin un equilibrio entre estos dos ejes, no pode-mos hablar de un liderazgo positivo para la organizacin.

Insistimos en este punto en que el liderazgo orientado a resultadosdebe tener como objetivo conseguir implicar a todos los miembros dela organizacin en el logro de dichos resultados. Hablamos, por tanto,de un liderazgo visionario, con capacidad para perlar y comunicar unfuturo motivador, pero alcanzable. Nos referimos a una persona o per-

sonas que sepan seleccionar los focos de accin prioritarios y trasla-darlos a los niveles de la organizacin correspondientes, que no tenganmiedo a la rendicin de cuentas internas y externas, y que sepan acom-paar a sus equipos en los procesos de crecimiento.

Voluntad, competencias y estilo de liderazgo determinan en gran medi-da la capacidad de un lder para avanzar en la orientacin a resultados.Sin embargo, esos tres elementos no son tampoco sucientes.

En opinin de R. House,9 la efectividad del liderazgo depende de su

capacidad para transformar el entorno de trabajo de tal forma que losmiembros de la organizacin perciban una relacin causal entre es-fuerzo y resultados, aprecien una relacin clara entre el logro y la re-muneracin extrnseca, y valoren la remuneracin obtenida. A estostres elementos le aadimos otro, anterior, que consideramos clave:que los miembros de la organizacin conozcan lo que se espera deellos.

Hace falta que el lder o los lderes adecuen la organizacin de tal formaque las personas conozcan qu resultados deben obtener y respondan

con sus actuaciones y su contribucin al logro conjunto. Eso supone jarclaramente los resultados esperados en todos los niveles de la organi-zacin, seguirlos y ofrecer feedbacksobre los mismos. Este feedbackimplicar el reconocimiento de los resultados extraordinarios. Hablamosde un reconocimiento que en el mundo empresarial est muchas vecesrelacionado con temas econmicos, pero que en el sector de las ONGtoma otras formas. Este feedback implicar tambin la correccin deaquello que no ha funcionado. Esta correccin incluir apoyar, formar yensear cuando sea necesario, pero tambin reubicar a personas queno posean las competencias o actitudes necesarias para lograr aquello

que la organizacin desea que obtengan.


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG |Importancia del liderazgo orientado a resultados 25

Sin objetivos, seguimiento, feedbacky reconocimiento en todos los niveles de la organizacin,el liderazgo orientado a resultados no conseguir el logro esperado, que no es ms que mejo-rar el desempeo de todos los miembros de la organizacin para hacer realidad una visincompartida.

1.5 La razn de ser de este libro

La orientacin a resultados contribuye sin duda al cumplimiento de la misin. Sin embargo, avan-zar en esta direccin no es sencillo. Estamos ante un reto que, en un entorno en cambio perma-nente, es casi inaplazable; un reto que los lderes de las ONG deben abordar.

La orientacin a resultados implica, como hemos visto, el impulso de una determinada cultura ynecesita, asimismo, del desarrollo de instrumentos de liderazgo y gestin claves. Se trata de unproceso no exento de dicultades, pero lleno de aprendizajes.

El presente libro nace con la nalidad de ayudar a los lderes a avanzar en este proceso. El librose ha construido a partir de una investigacin bibliogrca, del estudio de siete casos, del anlisisde una encuesta cuantitativa, y de las experiencias y reexiones de los autores.

No estamos ante un libro que pretenda analizar hasta el ltimo detalle la creacin de instrumen-

tos de medicin. Por lo tanto, no vamos a profundizar en el diseo de indicadores o de algunosinstrumentos de medicin del impacto. El objetivo del libro es apuntar reexiones y pautas quefaciliten el asentamiento de aquellos instrumentos que permitan avanzar en la orientacin a re-sultados.

El libro se estructura a partir del convencimiento de que la orientacin a resultados debe cons-truirse a partir de una estrategia clara y un sistema integral de medicin. As, la parte central dellibro, los captulos 3 y 4, abordan estos dos elementos. En el captulo 3 reexionamos sobre laestrategia, su importancia y su proceso de construccin. En el captulo 4, denimos qu entende-mos por un sistema integral de medicin de resultados y concretamos los elementos que deben

denirse para contar con un sistema de esta tipologa. Asimismo, presentamos el cuadro de man-do como un instrumento que, a nuestro parecer, puede facilitar la difcil tarea de la integracin dela informacin bsica. A estos dos captulos centrales les acompaa otro, que no por encontrarseal nal es menos importante, centrado en la medicin de impacto. Entendemos que la medicinde resultados debe incluir la medicin de impacto. Estamos, sin embargo, ante un tema de eleva-da complejidad, para el que el sector an no ha encontrado respuestas estndares vlidas. Esesta complejidad y su valor clave lo que nos ha llevado destinar un captulo exclusivamente a estetema. Dedicamos este captulo a reexionar sobre la utilidad de la medicin del impacto e inten-tamos aportar algunos elementos que puedan servir para avanzar en este sentido. Se plantea,por tanto, como un captulo que pueda llevar a las organizaciones a apuntar vas en las que debe-

ran profundizar.


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Situacin de la orientacin a resultados en el sector 27

2. Situacin de la orientacin a resultados en el sector

2.1 Orientacin a resultados y medicin: importancia y valoracin

2.1.1 Consideracin de la importancia de la medicin de resultados

En los ltimos aos las entidades no lucrativas han incrementado de manera notable su concien-cia sobre la importancia de la medicin de resultados. Aunque en el sector empresarial tambinha sido notable la evolucin de los sistemas de indicadores y las herramientas de medicin, enel tercer sector el tema es bastante ms complejo, aunque, a la vez, ms necesario. Por un lado,en el mbito empresarial se cuenta con un claro indicador principal sobre la evolucin y el progre-so de la empresa: los resultados econmicos (con ello no queremos decir que otro tipo de infor-mes e indicadores no sean deseables o incluso necesarios para poder tener la visin completa).

Sin embargo, aunque en el sector no lucrativo la presentacin de la informacin econmica seaun requisito para el anlisis interno del uso de los recursos y para la presentacin de informacina diferentes grupos de inters (lo que denominamos rendicin de cuentas y transparencia), esevidente que, por si sola, esta informacin no es suciente para analizar la realidad del funciona-miento de la entidad y del progreso en la consecucin de su misin.

En las ltimas dcadas ha evolucionado mucho el nivel de presentacin de informacin de lasentidades. Actualmente, casi la mayora de las entidades publican una memoria anual y la hacenpblica a travs de su sitio web, especicando informacin sobre las actividades desarrolladas ylos resultados econmicos (niveles de ingresos y gastos), aunque existan diferencias en el nivel

de detalle de la informacin presentada.

No obstante, cada vez son ms entidades las que consideran necesario analizar con mayor detallesu trabajo, ms all de las memorias econmicas y, por este motivo, la medicin de resultados esuno de los temas en auge en el sector, uno de los principales retos actuales. Se ha estado anali-zando el tema en diferentes subsectores de actividad del sector de las entidades no lucrativas ycada vez aparecen ms recursos y documentacin sobre sistemas de medicin de diferentes tipos.

Desde nuestro punto de vista, las entidades son cada vez ms conscientes de que deben sercapaces de realizar este anlisis de sus resultados y, de hecho, los participantes en el foro de

lderes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, celebrado el mes de noviembre de 2010,pusieron de maniesto esta mayor atencin al tema.

Cuando se les pregunt por la importancia de la medicin de resultados, todos los participantesen el foro respondieron que la medicin era un tema bastante o muy importante, de hecho, un87% lo situ en el mximo nivel.

Aunque los datos anteriores se reeren solo a una pequea muestra de 23 mximos responsa-bles de diferentes ONG (directores generales o el cargo equivalente) que participaron en el foro,creemos que ofrecen una orientacin sobre la importancia de este tema para la direccin de las

entidades. Se extrae tambin una idea similar de otras fuentes.


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28 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Situacin de la orientacin a resultados en el sector

10 El estudio La profesiona-lizacin de las entidades nolucrativas. Impacto de los pro-gramas formativos, elabora-do por el Instituto de Innova-cin Social de ESADE con elpatrocinio de la Fundacin laCaixa se ha elaborado duran-te el presente curso 2010-11.

Por ejemplo, en un estudio elaborado recientemente sobre la profesiona-lizacin de las entidades no lucrativas,10 se elabor una encuesta querespondieron 144 personas vinculadas al sector (un 98% de ellos traba-jadores de entidades o antiguos empleados). Al preguntar por los requi-sitos para la profesionalizacin de las entidades, en una lista de 17tems, se incluyeron los siguientes elementos vinculados a la estrategia,

la medicin y la orientacin a resultados:

Contar con una clara ESTRATEGIA que organice y enfoque el uso delos recursos. Estar orientada a RESULTADOS y tener IMPACTO. Trabajar en la MEDICIN y evaluacin. Rendicin de cuentas. Ser TRANSPARENTE. Contar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTEMAS DE GESTIN(cuadro de mando integral, aplicaciones informticas de gestin,etc.).

Entre estos, el contar con una clara estrategia era lo que se considera-ba ms importante, seguido por la rendicin de cuentas y la transpa-rencia (con unas puntuaciones de 4,73 y 4,57 sobre 5, respectivamen-te). En cambio, el resto de elementos vinculados con estos temas sesituaban en la segunda mitad de la lista. Podemos destacar especial-mente que en las tres ltimas posiciones, que incluyen las dos nicasvaloraciones por debajo de los 4 puntos, se sitan: Trabajar en laMEDICIN y evaluacin (4,11), Tener desarrollada una CULTURA DEGESTIN (3,95), y Contar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTE-

MAS DE GESTIN (3,94).

Figura 2.1. Crees que la medicin de resultados es un tema importante para las entidades no lucrativas?

Bastante importante

13%

Muy importante

87%

Fuente: Encuesta a par ticipantes en el Foro de Liderazgo Social, noviembre 2010 (23).


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Adems de preguntar sobre la importancia de estos temas, en la misma encuesta se pidi quese valorara la evolucin de las ONG espaolas en este mbito. Se puede apreciar cierta coinci-dencia entre los temas que se consideran ms importantes de los vinculados a la estrategia ymedicin, y su nivel de evolucin. En este caso, el contar con una clara estrategia se sita en elcuarto lugar en cuanto a nivel de mejora (con una nota de 3,36 sobre 5), mientras que en elmbito de la rendicin de cuentas la evolucin se considera ligeramente mejor (con un 3,39).En cambio, se observa una menor progresin en lo relativo a la medicin y la evaluacin; estees el elemento que se considera que ha mejorado menos de entre los 17 propuestos (con unanota de 2,63, que adems representa el mayor dcit entre la importancia y la evolucin de todala lista).

Figura 2.2. Puntuacin de la importancia y la evolucin de los requisitos para la profesionalizacin delas ONG

Elementos Importancia Evolucin Diferencia (I-E)

1 Contar con una clara ESTRATEGIA que organice y enfoque el uso de losrecursos

4,73 3,36 1,37

2 Estar orientada a RESULTADOS y tener IMPACTO 4,22 3,09 1,13

3 Ser INNOVADORA y estar orientada a los CAMBIOS 4,21 2,80 1,41

4 Dilogo, trabajo en RED e implicacin y COLABORACIN con entidadesy otros grupos de inters

4,25 3,18 1,07

5 Tener una BASE FINANCIERA ESTABLE 4,15 2,71 1,44

6 Elaborar POLTICAS de gestin adecuadas 4,21 3,01 1,19

7 Contar con una ESTRUCTURA que asegure un BUEN GOBIERNO 4,36 3,00 1,36

8 Saber COMUNICAR adecuadamente 4,32 3,08 1,24

9 Trabajar en la MEDICIN y la evaluacin 4,11 2,63 1,49

10 Rendicin de Cuentas. Ser TRANSPARENTE 4,57 3,39 1,19

11 Contar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTEMAS de gestin (cuadrode mando integral, aplicaciones informticas de gestin, etc.)

3,94 3,07 0,88

12 Contar con un EQUIPO COMPROMETIDO que comparta los valores 4,38 3,50 0,87

13 Estar CAPACITADA / tener un EQUIPO capacitado 4,49 3,49 1,00

14 Contar con una cultura de CALIDAD y eciencia 4,14 3,00 1,14

15 Tener desarrollada una CULTURA DE GESTIN 3,95 2,99 0,96

16 Contar con un buen LIDERAZGO 4,40 3,13 1,27

17 Contar y comunicar unos VALORES COMPARTIDOS integrados en lacultura organizativa y manera de trabajar

4,23 3,16 1,07

Valor mnimo 3,94 2,63 0,87

Valor mximo 4,73 3,50 1,49

Fuente: Encuesta sobre La profesionalizacin de las ONG (144 respuestas completas)


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30 Liderazgo orientado a resultados en las ONG |Situacin de la orientacin a resultados en el sector

2.1.2 Valoracin del nivel de desarrollo y satisfaccin con la situacin actual

Una opinin generalizada entre los directivos de ONG es que, aunque la medicin de resultadosse considera muy importante y las propias entidades arman haber realizado esfuerzos en estalnea, an queda mucho camino por recorrer.

La mayora de los participantes en el foro de lderes, por ejemplo, arman que, aunque consideranque sus entidades estn orientadas a resultados, todava falta mejorar en esta rea para conse-guir que esta orientacin sea completa y est generalizada en todos los mbitos de la organiza-cin y para que se implique a todo el equipo (un 83%).

Figura 2.3. Consideras que vuestra entidad est orientada a resultados?

S, tenemos un enfoque muy marcado

a resultados que gua toda nuestra entidad

13%

No, en absoluto.

Es uno de nuestros retos actuales

4%

S, aunque no de manera completa

y somos conscientes de que

debemos mejorar en esta rea

83%


An existen ciertas resistencias en este sentido, que se maniestan a menudo al iniciar proce-sos para incorporar sistemas de medicin, y no son minoritarios los casos en que existe confu-sin o no se reconoce la importancia y utilidad de este tipo de procesos en las organizaciones.

Como arman algunos directivos, entre los equipos tcnicos surgen ideas como el medir loque hacemos supone perder tiempo que no podemos dedicar a nuestra tarea, nosotros tra-bajamos con personas y atencin directa, no con nmeros, o incluso nuestro trabajo no sepuede medir.

Seguramente todas estas discrepancias surgen cuando se preguntan cmo se realiza la medi-cin y qu implica el hacerlo, aunque en lo que deberan pensar es en la necesidad de hacerlo yen su utilidad. Cuando una entidad tiene clara su misin de transformacin social, debe serconsciente de que la nica manera de valorar si est realizando su trabajo de manera correctaes, precisamente, poder tener pruebas de los cambios conseguidos, en denitiva, del impacto

de su labor.


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11 Anuario 2009 del TercerSector Social en Catalunya,

realizado por el Observatoriodel Tercer Sector y editadopor la Taula dEntitats del Ter-cer Sector Social de Catalun-ya, Barcelona. En el captulo13, El trabajo para la mejoradel funcionamiento organiza-tivo (pgs. 122-129), se in-cluye el anlisis de esta te-mtica.

2.1.3 La estrategia de las entidades: nivel de desarrollo actual

La orientacin a resultados requiere, como sealbamos en el captuloanterior, una clara estrategia y un sistema de medicin asociado. Dehecho, ya hemos visto que las organizaciones encuestadas destacabanla importancia de una estrategia clara como el principal factor de xitode las ONG. En nuestra opinin, el rol de las iniciativas de medicin esacompaar a esta estrategia para asegurar su cumplimiento o poner demaniesto la necesidad de revisarla.

Por este motivo, adems de analizar las iniciativas de medicin, en la

encuesta en la que participaron las entidades del Programa ESADE-PwCse pregunt por la estrategia de la entidad.

Destaca el hecho de que an haya alguna entidad que arma no contarcon una estrategia escrita (un 9%). No obstante, la gran mayora cuentacon planes estratgicos que marcan las grandes lneas de accin y casidos tercios de las entidades, adems de contar con ellos, los comple-mentan con planicaciones anuales.

Figura 2.4. Contis con una estrategia escrita?

No, ninguna

9%

S, trabajamos utilizando como base

un plan estratgico (o similar)

que marca las grandes lneas

de actuacin para el perodo

18%

S, pero de otro tipo

9%

S, adems de un plan general

que marca las grandes lneas,

tenemos un plan anual en el que

detallamos el trabajo

64%


En otros estudios se ha analizado tambin la situacin del sector nolucrativo en cuanto a la elaboracin de estrategias y planes estratgi-cos, y algunas de las cifras que se presentan son las siguientes:

En Catalua, se realiz un mapa sobre el sector social en elAnuario

2009 del Tercer Sector Social en Catalunya11

(que tambin apareca


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12 Anuario del Tercer Sectorde Accin Social en Espaa,

editado y coordinado por laFundacin Luis Vives, a partirdel informe realizado porEDIS, Equipo de InvestigacinSociolgica, S. A., Madrid,2010. En el anexo 4. Res-menes de otros trabajos delTercer Sector se incluyen losdatos del Anuario 2009 delTercer Sector Social de Catalu-a, Taula dEntitats del TercerSector Social de Catalunya Observatorio del Tercer Sec-tor (pg. 376).13 FOLIA (Franco & Guill) y

Observatorio del VoluntariadoPVE (2010) Diagnstico de la situacin del voluntariado deaccin social en Espaa. Estu-dio y sistema de indicadoresclave, Madrid: Plataforma delVoluntariado de Espaa; ver-sin digital publicada en enerode 2011. Captulo 6 Aspec-tos relevantes de la organiza-cin de las entidades. Plani-cacin estratgica, cultura deevaluacin y calidad (pgs.143-147).

14 Coordinadora de ONG parael Desarrollo-Espaa (2010)Informe de la Coordinadora so-bre el sector de las ONGD2009, extracto del captulo 7.Transparencia y rendicin decuentas en las ONGD en2008, pgs. 33-34.

como anexo en la versin estatal, elAnuario del Tercer Sector de Ac-cin Social en Espaa),12 donde una de las reas analizadas era laplanicacin estratgica, con resultados como:

Un 55% de las organizaciones dispone de un plan estratgico. Sicomparamos con las cifras obtenidas en el primer anuario, publica-do en 2003, a nivel global no supone un gran avance (eran un 54%las que armaban contar con plan estratgico). Sin embargo, en elanlisis en funcin del volumen presupuestario de las entidades sera ms evidente el incremento, ya que, tal y como indica el estu-dio: Entre las entidades de ms de un milln de euros se ha dadoun incremento muy grande en el volumen de organizaciones quedisponen de un plan estratgico. Ms del 90% de las organizacionesque tienen ms de un milln de euros tienen plan estratgico. En elao 2003 eran un 51% de las de entre 1 y 2 millones de euros y el69% de las de ms de 2 millones. Un 26% de las entidades est en proceso de elaboracin de unplan estratgico (entre las que an no cuentan con uno).

Desde la Plataforma del Voluntariado de Espaa tambin se realizun diagnstico sobre el sector13 en el que se recogieron, adems delos datos anteriores, otras cifras de diferentes estudios sobre el

tema. Tal y como se re

eja en el Diagnstico de la situacin del Volun-tariado de Accin Social en Espaa, publicado en 2011:

No hay casi datos que abarquen el conjunto de las entidades, pero s se reeja alguna infor-macin en los estudios territoriales.

As, en el informe se aportan algunos datos como:

En Galicia, el 34% de las asociaciones, el 50% de las fundaciones y el 63% de las entidadesreligiosas han elaborado una declaracin de misin, es decir, han dado un paso importantepara denir cul es su sentido vital y su compromiso. A nivel estatal, segn el Anuario de la Fundacin Luis Vives (Edis, 2010), el instrumento msextendido, en el 65% de las entidades, es el plan estratgico.

Para el sector de la cooperacin y desarrollo, la Coordinadora deONG para el Desarrollo de Espaa (CONGDE) tambin ha recopiladoinformacin sobre la planicacin estratgica en las entidades delsector en sus diferentes informes anuales. En concreto, en el msrecientemente publicado, el Informe de la Coordinadora sobre el sector

de las ONGD 2009,14

se especicaba:


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Entre las herramientas de planicacin utilizadas por las ONGD destacan el Plan estratgicodonde se recogen los objetivos y lneas generales que van a orientar las actuaciones de laorganizacin durante los prximos aos y su concrecin ms operativa, el Plan de trabajoanual donde se explicitan las actividades concretas a desarrollar con el n de alcanzar losobjetivos marcados para el ao en curso. Alrededor del 80% de las ONGD ha trabajado en2008 teniendo ambas herramientas como punto de partida, as como realizando evaluacionesde seguimiento intermedio y/o nal del cumplimiento de las mismas, que les permiten mejorarsu actuacin y sus planicaciones de cara a los prximos aos.

Si analizamos el conjunto de informes anuales de la CONGDE, una de las ideas que pode-mos extraer es que en los ltimos aos se ha incrementado el porcentaje de entidades con

plan estratgico, puesto que en 2004 eran un 67% y en 2008 eran un 82%.2.1.4 Utilidad de la medicin

Las entidades utilizan la medicin para mltiples nalidades. Incluso aquellas que han iniciadoacciones en respuesta a una demanda o necesidad concreta son conscientes de que la utilidadde la medicin abarca diferentes mbitos, por lo que la informacin se analiza en distintos sen-tidos.

Al consultar a las entidades participantes en el foro ESADE-PwC de Liderazgo Social para qu

usaban la medicin, dado un listado de diferentes utilidades, las respuestas mostraron que:

Todas las entidades arman usar la medicin para mltiples finalidades. La nalidad ms generalizada, usada por todas las entidades, es conocer y valorar los resul-tados. Tambin casi todas las entidades (un 91%) usan la medicin para:

controlar la gestin de la entidad y compararla con los presupuestos; tener una base para la planificacin; presentar resultados a los rganos de gobierno.

Tambin son casi la totalidad las que aplican la medicin para:

rendir cuentas a los nanciadores (un 87%); valorar si los resultados alcanzados se corresponden con los que se haban planificado(87%); mejorar la ejecucin de los programas, mejorar la gestin y fomentar el aprendizaje(86%); conectar la accin con la estrategia (86%).

La nalidad menos sealada, aunque la realicen ms de la mitad de las entidades (un 62%),es la de controlar el trabajo diario.

El siguiente grco presenta el porcentaje de entidades que arma utilizar la medicin para cada

una de las nalidades propuestas:


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Figura 2.5. Finalidad de la medicin

76%

86%

70%

86%

87%

77%

91%

77%

87%

91%

100%

91%

62%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Contabilizar y controlar nuestro trabajo diario (actividades y programas)

Controlar la gestin de la entidad (control de costes, inversiones, etc.)y comparar con los presupuestos realizados

Conocer y valorar los resultados

Tener una base para realizar la planicacin o bien adaptarla

Rendir cuentas a nuestros nanciadores (empresas, administracionesy otras instituciones)

Valorar si con nuestras acciones y estrategia conseguimos el impacto deseadopara conrmar que son las adecuadas/pertinentes

Presentar el trabajo realizado a nuestros rganos de gobierno

Rendir cuentas a nuestra base social (socios, voluntarios, etc.) y sertransparentes a nivel global con la sociedad

Valorar si hemos realizado lo que habamos planicado hacer

y de la manera previstaMejorar la ejecucin de los programas y mejorar la gestin,

aprender en la organizacin

Aprender para realizar nuevas acciones

Conectar la accin con nuestra estrategia

Liderar y empoderar al equipo


2.2 Nivel de desarrollo real actual

2.2.1 Instrumentos ms utilizados

Como se comentaba en el apartado anterior, en los ltimos aos las entidades han desarrolladodiferentes acciones orientadas a incrementar sus iniciativas en el campo de la estrategia y lamedicin. Para ello se han ido incorporando diferentes herramientas de gestin que o bien sededican exclusivamente a esta nalidad o contribuyen en cierta medida a la medicin. El nivel dedesarrollo de este tipo de herramientas es muy variable y existen diversos factores que contribu-

yen a esta diversidad (como el tamao de la entidad y los recursos econmicos y humanos conlos que cuenta, el sector de actividad, la trayectoria previa, el perl directivo y de gestin, o inclu-so el subsector de actividad, entre otros).

En el caso concreto de las entidades que participan en el Programa ESADE-PwC de LiderazgoSocial, se pregunt a sus directores qu herramientas de planicacin y medicin utilizaban, apartir de un listado predeterminado. Los porcentajes de entidades que utilizan cada una de lasherramientas aparecen reejados en el siguiente grco.


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG |Situacin de la orientacin a resultados en el sector 35

Figura 2.6. Herramientas de planificacin y medicin utilizadas

4%

35%

48%

91%

91%

17%

48%

22%

61%

48%

78%

48%

39%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Cuadro de mando integral

Estudio satisfaccin grupos de inters/stakeholders

Indicadores de evaluacin de la actividad

Indicadores de evaluacin de la gestin interna

Indicadores de impacto y resultado

Indicadores o herramientas de responsabilidad social

Indicadores o sistema de gestin de calidad

Mapa estratgico

Plan estratgico

Planicacin anual

Planicacin por objetivos

Marco lgico

Otros


Estas cifras nos permiten extraer algunas conclusiones:

En el mbito donde se han extendido ms las herramientas de gestin es en la planicacin,tanto a corto como a medio plazo. Ello se reeja en el hecho de que las dos herramientas uti-lizadas por ms entidades (prcticamente la totalidad, un 91% de las encuestas) son los pla-nes estratgicos y las planicaciones anuales. Adems de los datos de la encuesta, esta conclusin se extrae tambin a partir de los con-tactos y relaciones con otras entidades del sector, ya que, aunque existe un pequeo grupo deentidades que cuentan con un larga trayectoria en procesos de planicacin y elaboracin de

planes estratgicos, ha sido en los ltimos aos cuando muchas han empezado a realizar porprimera vez estos planes. Aunque las herramientas de medicin no estn tan generalizadas como las de planicacin,los resultados s que muestran que el mbito en que se han desarrollado ms iniciativas esen la medicin de las actividades, puesto que ms de tres cuartas partes de los participantesen la encuesta arman contar con indicadores de evaluacin de la actividad. A esta herramien-ta le siguen otras como los indicadores, en este caso de impacto y resultado, que ms de lamitad de las entidades arman utilizar. Sin embargo, respecto a este punto, en las reunionesque hemos realizado, las entidades nos han indicado que, aunque estn trabajando en estembito y han diseado algunos indicadores, son conscientes de que la elaboracin de los

mismos es un tema complejo y no estn satisfechas con los que cuentan actualmente.


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La medida del impacto: Menos de un tercio de las entidades (un 30%) dispone de algn tipo de sistema de medi-da del impacto de los resultados. Entre las entidades de mayor tamao (ms de 2 millonesde euros de presupuesto), este porcentaje es ms del doble (un 69%). Un 26% est en proceso de creacin de un sistema de medida del impacto. Algunas de las dicultades destacadas por las propias entidades son:

- La complejidad del propio seguimiento de los colectivos con que trabajan (a posteriori).- La creacin de indicadores de impacto social, especcos para cada entidad, y las di-cultades para su concrecin.- Los elevados costes asociados a los sistemas de medicin del impacto (intensivos enrecursos).

Diagnstico de la situacin del Voluntariado de Accin Social en Espaa (2011)

Adems de los resultados anteriores de los anuarios estatales y de Catalua, el informe de laPlataforma del Voluntariado de Espaa muestra tambin las cifras de otros informes territoria-les de entidades sociales sobre la cultura evaluativa de las organizaciones:

En la Comunidad de Madrid el 65,5% de las entidades declaraban, en la encuesta del 2007,utilizar una metodologa para recoger informacin sobre los programas desarrollados (Zurdo,Mota, & Vidal, 2008). En Galicia, recoge que el 47% de las asociaciones, el 58% de las fundaciones y el 42% de lasentidades religiosas arman que, una vez concluido un proyecto realizan una evaluacin de resul-tados y, en menor medida, utilizan una metodologa preestablecida para ello. Tambin que en suconjunto, las organizaciones gallegas estn satisfechas con el xito de su organizacin, (Lpez &Prez-Daz, 2005).

Informes de la Coordinadora de ONG de Desarrollo de Espaa CONGDE

En los ltimos aos, en sus informes anuales, la CONGDE ha mostrado la evolucin de sus

entidades en mbitos vinculados: Rendicin de cuentas y transparencia en 2008:

Un 58% de las entidades tena formalizada por escrito una poltica de rendicin de cuen-tas, y un 14% la estaba desarrollando. Ms del 40% estaba sujeto a auditora interna o de procedimientos y/o al procedimientode calicacin de la AECID, como sistemas de aseguramiento de la buena gestin y la trans-parencia (en 2007 eran una de cada tres). Un 74,4% tena publicada su memoria econmica en su pgina web (en 2007 eran un67%). Un 82% pasaba una auditora externa de cuentas anuales. Un 60,2% publicaba el informe de auditora en su web (un 55% en 2007).


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2.2.2 Valoracin de las iniciativas desarrolladas

Un elemento importante que ha de analizarse, adems de qu iniciativas existen y se utilizan demanera ms generalizada, es el nivel de satisfaccin con las mismas. As, podemos armar quelos propios directores encuestados tienen un nivel de satisfaccin medio, puesto que el promediode sus respuestas es de un 6,2 sobre 10. Al analizarlas detalladamente observamos que nadiearma estar completamente insatisfecho, puesto que la valoracin mnima es de 4 sobre 10, ysolo un 13% se considera insatisfecho (por debajo 5). En cambio, s que hay una elevada concen-tracin de respuestas en un nivel de satisfaccin medio, lo que justica el promedio de 6,2, yaque ms de la mitad de las notas (un 57%) estn entre 6 y 7. Por lo tanto, en el extremo ms altose sita tambin una minora, y solo un 13% sita su nivel de satisfaccin en 8 o ms (ninguna

respuesta da la puntuacin mxima de 10).

Figura 2.7. Valoracin del conjunto de iniciativas en el mbito de la medicin de resultados desarrollas enla entidad (escala del 0 al 10)

Promedio: 6,2

Rango de las respuestas: de 4 a 9

8, 9 o 10

13%

3 o menos

0%

4 o 5

30%

6 o 7

57%


El anlisis de este nivel de satisfaccin denota que, aunque las entidades estn realizando dife-rentes iniciativas y se muestran relativamente satisfechas con las mismas, tal y como indican en

las preguntas anteriores, son tambin conscientes de que an se puede mejorar esta rea, por loque el nivel de satisfaccin todava no es absoluto.

Si analizamos con mayor detalle la valoracin de los directivos en diferentes temas concretosobservamos que, efectivamente, se admiten algunas necesidades de mejora:

Un 83% cree que falta mayor coherencia e integracin entre las iniciativas de medicin actua-les para reejar el trabajo completo de la entidad (en lugar de reejarlo separadamente en cadarea). Un 77% arma que necesita ampliar las iniciativas actuales, puesto que no estn cubriendo

todos los mbitos.


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Solo un 18% est completamente satisfecho con sus acciones de medicin actuales; un 78%no lo est (esta idea se equipara a la pregunta anterior, aunque en este caso se preguntaba porel grado de acuerdo con la armacin y no por la nota o valoracin puntual). Existe tambin una mayora, aunque no tan evidente como en los puntos anteriores (un 65%),que considera que uno de los motivos por los que no se mejora en esta rea es la falta de re-cursos (econmicos y humanos) y de capacidades a nivel interno. Existen dos visiones opuestas sobre si la medicin se percibe como un tema sobre el cualqueda pendiente an trabajo previo de reexin y anlisis de posibles herramientas antes dela implementacin o mejora de iniciativas, puesto que un 45% considera que se encuentra eneste punto, mientras que son tambin un 45% los que estn en contra de esta armacin.

Figura 2.8. Valoracin de las iniciativas de medicin

9% 36% 9% 32% 14%

4% 9% 22% 43% 22%

36% 27% 14% 14% 9%

4% 13% 43% 39%

18% 5% 41% 36%

36% 23% 32% 5%

5%

5%

73% 5% 18%

La medicin supone an un reto para nuestra entidad, nos falta trabajar mssobre la idea y estudiar posibles herramientas, antes de plantearnos

implementar nada o mejorar las iniciativas que tenemos

Queremos mejorar en esta rea, pero nos faltan recursos (econmicosy humanos) y capacidades a nivel interno

La implementacin de iniciativas de medicin ha sido una tarea ardua dentro dela entidad y no ha tenido demasiado xito, por lo que hemos tenido que dar

marcha atrs con algunas propuestas anteriores

Tenemos diferentes iniciativas, pero nos falta mayor coherencia e integracinentre ellas para que nos sirvan para reejar el trabajo completo de la entidad

(en lugar de reejarlo separadamente en cada rea)

Aunque las acciones de medicin que estamos utilizando funcionan bien,necesitamos ampliar las iniciativas actuales, puesto que no estamos cubriendo

todos los mbitos

Nuestras iniciativas actuales no son sucientes,pero actualmente no podemos ir ms all

Estamos completamente satisfechos con nuestras accionesde medicin actuales

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo Ni en desacuerdo ni de acuerdo

Totalmente de acuerdoDe acuerdo


2.2.3 mbitos y niveles de medicin

Para conocer la realidad del estado del sector en el mbito de la medicin, adems de analizarlos instrumentos utilizados y el nivel de satisfaccin con las iniciativas existentes, es necesarioplantearnos la siguiente pregunta: Qu miden las entidades?. Precisamente, para conocer conms detalle qu se mide en las entidades podemos analizar el objetivo de medicin desde dos

perspectivas:


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mbito: qu reas o mbitos se miden. En general, las entidades inician sus acciones de me-dicin en un rea o mbito concreto y van ampliando los temas evaluados de manera progresiva.Una posible clasicacin de los mbitos o reas en las que las entidades cuentan con indicado-res y recopilacin de informacin para realizar seguimiento y medicin sera la siguiente:

Actividades desarrolladas Recursos invertidos y eciencia Gestin y capacidades organizativas Productos obtenidos Resultados no econmicos conseguidos Resultados econmicos / seguimiento presupuestario Impacto resultante

Nivel: a qu nivel se recogen y presentan los datos. Esto se puede ordenar desde el nivelms detallado, que estara representado por la actividad, hasta el global, que agregara a todala entidad. Aunque generalmente la informacin se recoge de manera detallada, no siempre seagrupan todos los datos o indicadores para poder visualizar un panorama agregado. As, paraeste estudio, hemos denido en concreto cuatro posibles niveles:

Nivel de Actividad Nivel de Programa (agrupacin de actividades) Nivel de Departamento o conjunto de programas Nivel de Organizacin

Partiendo de esta doble perspectiva, los propios directivos de las entidades participantes del Forode Liderazgo analizaron sus iniciativas de medicin, detallando de manera cruzada los mbitos yniveles de medicin.

As, los resultados muestran que todas las entidades arman realizar mediciones en lasreas de:

Actividades desarrolladas: lo ms frecuente son las mediciones a nivel de programa, segui-das por las de los niveles de actividad y de departamento.

Figura 2.9. Porcentaje de iniciativas de medicin de ACTIVIDADES DESARROLLADAS segn nivel de medicin

57%

70%

52%43%

0% 0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%Actividad Programa Departamento

/ conjunto deprogramas

Organizacin No medimosNADA en este

mbito

NS/NC



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Resultados econmicos / seguimiento presupuestario: aparte de que no hay ninguna enti-dad que no mida en este mbito, tambin existe un acuerdo total en que todas miden estarea a nivel de organizacin (mediante el balance de cuentas econmicas anuales de la en-tidad), y casi todas lo miden tambin a nivel de departamento.

Figura 2.10. Porcentaje de iniciativas de medicin de RESULTADOS ECONMICOS segn nivel de medicin

0% 0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%Actividad Programa Depar tamento



mbito

NS/NC

43%

61%

83%

100%


Tambin destacan que casi todas realizan mediciones de:

Productos obtenidos: un 96% de las entidades miden en este mbito, aunque se combinanlas entidades que miden a nivel de actividad y de programa.

Figura 2.11. Porcentaje de iniciativas de medicin de PRODUCTOS OBTENIDOS segn nivel de medicin

0%

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

52% 52%

35%26%

4%


Resultados no econmicos conseguidos: tambin son prcticamente todas las que armanmedir estos resultados. Mezclan diferentes niveles de medicin, aunque las ms habituales

son las mediciones a nivel de programa.


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Figura 2.12. Porcentaje de iniciativas de medicin de RESULTADOS NO ECONMICOS segn nivel de medicin

0%

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

48%

70%

52% 52%

4%


Gestin y capacidades organizativas: un 83% recoge indicadores en este mbito. Este por-centaje, aunque incluya a la mayora, indica que an existen entidades que no miden estembito clave para la gestin interna.

Figura 2.13. Porcentaje de iniciativas de medicin de GESTIN Y CAPACIDADES ORGANIZATIVAS segnnivel de medicin

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

9%13%

30% 30%

9% 9%


Recursos invertidos / eciencia: destaca que solo un 78% arma medirlo. La mayora lohace a nivel del global de la organizacin.


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Figura 2.14. Porcentaje de iniciativas de medicin de RECURSOS INVERTIDOS segn nivel de medicin

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

26% 30%

48%

70%

17%

4%4%


En cambio, se observa que solo un 61% mide el impacto de su actividad. Entre las que lohacen se combinan prcticamente de manera equivalente los cuatro niveles de medicin.

Figura 2.15. Porcentaje de iniciativas de medicin del IMPACTO RESULTANTE segn nivel de medicin

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

26% 26%22%

26%35%

4%


Al analizar por nivel de medicin, se observa que: todas las entidades realizan alguna medicin a nivel del global de la organizacin (porejemplo, el ya destacado resultado econmico); la mayora (un 91%) mide tambin a nivel de programas y de departamento (o conjunto deprogramas); en cambio, existe un 22% que no mide nada a nivel de actividad, puesto que, en la mayorade reas, es ms habitual trabajar los datos a nivel agregado por programas.

La siguiente tabla muestra de manera agrupada el porcentaje de entidades que cuentan con ini-ciativas en cada combinacin de mbito y nivel, presentadas anteriormente por separado en los

grcos para cada mbito.


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Figura 2.16. Porcentaje de entidades con iniciativas segn nivel y mbito de medicin

NIVEL DE MEDICIN

% sobre total Respuestas Actividad

Programa

Departamento/

conjuntoprogramas

Organizacin

NosemideNADA

enestembito

NS/NC

MBITO

DEME

DICIN

Actividades desarrolladas 57% 70% 52% 43% 0% 0%

Recursos invertidos y eciencia 26% 30% 48% 70% 17% 4%

Gestin y capacidades organizativas 9% 13% 30% 30% 9% 9%

Productos obtenidos 52% 52% 35% 26% 4% 0%Resultados no econmicos conseguidos 48% 70% 52% 52% 4% 0%

Resultados econmicos / seguimiento presupuestario 43% 61% 83% 100% 0% 0%

Impacto resultante 26% 26% 22% 26% 35% 4%


Adems del anlisis anterior, que muestra de manera cruzada el porcentaje de entidades quemiden cada mbito y nivel, tambin resulta interesante analizar en global qu mbitos son mscomunes en la medicin, incluyendo la informacin sobre el nmero de entidades que miden cada

mbito en los diferentes niveles. El siguiente gr

co presenta estos datos y muestra que, desdeesta perspectiva, el mbito en el que se realizan ms mediciones sigue siendo el de los resulta-dos econmicos como ya habamos visto, todas las entidades realizan estas mediciones. Sinembargo, esta representacin tambin muestra que las propias entidades miden sus presupues-tos a diferentes niveles. En segundo lugar se sitan, con el mismo nmero de iniciativas de me-dicin (51 en total), las actividades y los resultados no econmicos. Los mbitos con menos ini-ciativas son el impacto resultante y, en ltima posicin, la gestin y las capacidades organizativas.Aunque, como se ha comentado anteriormente, el mbito menos frecuente es el del impacto, al-gunas de las entidades que lo miden combinan diferentes niveles; mientras que el 83% que midesus capacidades lo hace en un menor rango de niveles, puesto que esta medicin es muy mino-

ritaria a nivel de actividades y programas.


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2.2.4 Gestin de las iniciativas de medicin

Otro tema que se debe analizar es cmo se gestionan las iniciativas de medicin dentro de lasentidades. Aunque, tal y como se ha reejado en los apartados anteriores, se trata de accionesque abarcan mltiples reas y mbitos dentro de las entidades y que se realizan con mltiplesnalidades, uno de los objetivos de este apartado es ver cmo se establecen las funciones yresponsabilidades vinculadas a las acciones de medicin dentro de las estructuras organizativas.

As, la primera pregunta que analizamos es, precisamente, qu departamento o rea gestiona lasdiferentes iniciativas de medicin y evaluacin. La mayora de las entidades participantes en elprograma ESADE-PwC de Liderazgo Social incluye la medicin como tarea transversal, por lo quecada departamento o rea realiza las tareas correspondientes (un 65% de las respuestas). Es, encambio, mucho ms minoritario el caso de las entidades que cuentan con un rea o departamen-to especco responsable de coordinar estas acciones (solo un 13%), y es an menos habitualque recaiga directamente en manos de la direccin (un 9%).

Figura 2.17. Entidades con iniciativas segn nivel y mbito de medicin

6 6 5 6 8

10 14 19 23

11 16 12 12 1

12 12 8 6 1

2 3 7 7 2

7 11 16 4

13

6

16 12 10

Impacto resultante

Resultados econmicos / seguimiento presupuestario

Resultados no econmicos conseguidos

Productos obtenidos

Gestin y capacidades organizativas

Recursos invertidos y eciencia

Actividades desarrolladas

ProgramaActividad Departamento / conjuntode programas

No medimos NADAen este mbito

Organizacin

Nota: El grco (y las cifras) presentan las respuestas de cada entidad por el rea de medicin y cada uno de los niveles, por lo que las entidades quetrabajen a diferentes niveles en una misma rea aparecern repetidas en la misma la.



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17 Adems de las di

cultadesespeccas de implementarun sistema de medicin o rea-lizar acciones en esta lnea,pueden aadirse los retos pro-pios de todo proceso de cam-bio organizativo. Sobre estetema precisamente se centrel estudio que realizamos elpasado ao dentro del Progra-ma ESADE-PwC de LiderazgoSocial y que se puede consul-tar en el libro Transformar conxito las ONG. El liderazgo delcambio, de I. Carreras, M. Igle-

sias y M. Sureda, disponibleen http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/Liderazgo_Social/Transformar_con_exi-to_las_ONG.pdf.

Figura 2.18. Gestin de de las acciones de medicin y evaluacin

NS/NC

13%

Lo gestiona directamente la direccin

9%

Es una tarea transversal

y cada rea/departamento

realiza las tareas correspondientes

a la medicin de su rea

segn corresponda

65%

Existe un departamento/rea/responsable

encargado de la coordinacin, de la recopilacin

de datos y la elaboracin de los anlisis

13%


En este mbito todo depende de la primera pregunta que nos tenemos que realizar: quhago y cmo lo mido?

Extracto de una encuesta

2.3 Principales dificultades que presenta la orientacin a resultadosy la medicin

Las entidades se enfrentan a diferentes elementos que dicultan ohacen ms compleja la implementacin y el diseo de sistemas demedicin. Aunque todos los sectores se encuentran con obstculos deeste tipo, es cierto que

liderazgo resultados

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