EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS

STEPHEN R. COVEY

1

PREFACIO UN ENFOQUE CENTRADO EN PRINCIPIOS

En mis seminarios suelo invitar a los asistentes a plantear sus problemas ms espinosos y a formular sus preguntas ms arduas, que inevitablemente tienen que ver con conflictos o dilemas que no pueden resolverse empleando enfoques convencionales. He aqu unos pocos ejemplos: Cmo puedo equilibrar mi vida personal con mi vida

profesional en medio de crisis y presiones constantes? Cmo puedo sentirme autnticamente feliz por los triunfos

y las aptitudes de los dems? Cmo se puede mantener el control sobre la gente y al

mismo tiempo concederles la libertad y la autonoma que necesitan para ser eficaces en sus tareas?

Cmo imbuir los principios de la calidad total y el constante perfeccionamiento en todos los niveles y a todas las personas, cuando stas han acumulado escepticismo a causa de todos los programas supuestamente exitosos del pasado?

Quizs usted se haya formulado estas mismas preguntas al

enfrentarse a los desafos de la vida real en su vida personal y en su organizacin. La lectura de este libro le permitir avanzar en la comprensin de los principios bsicos del liderazgo eficaz.

2

Si usted le da un pescado a un hombre, lo alimentar durante un da. Si le ensea a pescar, lo alimentar durante toda su vida.

Al comprender esos principios, estar en condiciones de responder por s mismo a stas y otras preguntas difciles. De lo contrario, tender a emplear enfoques fortuitos e instintivos para vivir y para solucionar sus problemas.

En los ltimos aos, desde la publicacin de mi libro Los siete hbitos de la gente eficaz, he trabajado con muchas personas maravillosas que trataban de mejorar la calidad de su vida y de sus productos, servicios y organizaciones. Y he visto, desgraciadamente, que muchas de ellas empleaban diversos enfoques incorrectos en sus sinceros esfuerzos por mejorar sus relaciones y alcanzar los resultados deseados.

Esos enfoques a menudo reflejaban exactamente todo lo contrario de los hbitos de la gente eficaz. Mi hermano John Covey, que es un consumado profesor, se refiere a ellos en ocasiones como los siete hbitos de la gente ineficaz: Sepa reaccionar: dude de s mismo y eche la culpa a los

dems. Trabaje sin tener en mente ningn objetivo claro. Haga

primero lo ms urgente. Piense en que si otros pierden, usted gana. Procure ante todo ser comprendido. Si no puede ganar, pacte. Tema al cambio y deseche el perfeccionamiento. Cuando una persona eficaz progresa a lo largo de un continuum de madurez, las victorias personales preceden a las pblicas. De la misma forma, los fracasos privados presagian fracasos pblicos embarazosos, sobre todo cuando una persona ineficaz retrocede a lo largo de un continuum de inmadurez, pasando de

3

un estado de dependencia -en el cual son otros quienes le determinan sus necesidades bsicas y satisfacen sus exigencias y deseos- a un estado de contradependencia, donde adopta un comportamiento que oscila entre luchar y huir, y de all a un estado de codependencia, donde colabora con todos los dems en forma ms bien destructiva.

Ahora bien, cmo puede esa persona romper con tales hbitos y reemplazarlos por otros nuevos? Cmo podemos usted y yo sustraernos a la influencia del pasado, reconstruir- nos a nosotros mismos y lograr un cambio significativo en nuestra vida personal y en nuestras organizaciones?

Estas son las preguntas a las que este libro intenta responder. En la Parte 1 considero la aplicacin de los principios de la eficacia en el terreno personal e interpersonal; en la Segunda Parte, sus aplicaciones gerenciales y organizacionales. ALGUNAS OBSERVACIONES SOBRE EL PROBLEMA

Comenzar dando algunos ejemplos de problema con el que

todos nos enfrentamos en nuestra vida personal y profesional. Luego sugerir una solucin basada en principios. Algunas personas justifican el empleo de la mano dura como medio para lograr buenos fines. Dicen que los negocios son los negocios y que en ocasiones la tica y los principios deben ceder paso a las ganancias. Muchas de ellas no ven la menor relacin entre la calidad de su vida personal en el hogar y la de sus productos y servicios en el trabajo. Debido al medio social y poltico que existe dentro de sus organizaciones y al carcter fragmentado de los mercados fuera de ellas, creen que pueden abusar de sus relaciones e, incluso actuando as, obte- ner resultados.

4

El entrenador principal de un equipo profesional de ftbol americano me cont que algunos de sus jugadores descuidan su estado fsico durante la temporada de vacaciones. Cuando vuelven al campo de juego no estn en forma -me dijo-. Creen que, de alguna manera, pueden engaarnos a m y a la Madre Naturaleza, unirse al equipo y jugar bien en los encuentros. En mis seminarios suelo preguntar: Cuntos de ustedes estn de acuerdo con que la gran mayora de la fuerza de trabajo posee ms capacidad, creatividad, talento, iniciativa y recursos que los que sus actuales tareas le permiten o exigen utilizar?. La respuesta que recibo es afirmativa ms o menos en el 99 por ciento de los casos. En otras palabras, todos admitimos que nuestros recursos ms importantes estn siendo desperdiciados y que la mala administracin del material humano incide negativamente en nuestros recursos bsicos. Nuestros hroes son frecuentemente personas que ganan mucho dinero. Y cuando alguno de ellos -un actor, una figura del espectculo, un atleta u otro profesional- afirma que podemos obtener lo que deseamos viviendo segn nuestras propias reglas, nosotros le prestamos atencin, especialmente si las normas sociales respaldan lo que dice. Algunos padres no estn dispuestos a pagar el precio que significa educar a sus hijos. Creen que pueden fingir preocupacin y as cuidar su imagen pblica y despus gritar, vociferar y salir dando un portazo. Luego se asombran al ver que sus hijos adolescentes entran en contacto con las drogas, el alcohol y el sexo para llenar el vaco que sienten en sus vidas. Cuando propuse a un ejecutivo que hiciera participar a todo su personal y dedicara seis meses a escribir un enunciado de los objetivos de la corporacin, me contest: Usted no nos entiende, Stephen. Haremos que 'el nio' nazca este fin de semana. He visto a mucha gente que trata de hacerlo todo en un fin de semana: reconstruir su matrimonio en un fin de semana,

5

componer una relacin distante con sus hijos en un fin de semana, cambiar la cultura de una compaa en un fin de semana. Pero hay ciertas cosas que, sencillamente, no se pueden hacer en un fin de semana. Muchos padres toman como algo personal la rebelin y el rechazo propios de la adolescencia por la sencilla razn de que emocionalmente dependen demasiado de que sus hijos los acepten. De esta forma se origina una situacin de complicidad en la cual cada uno necesita de las debilidades del otro para reforzar su propia imagen y justificar su razn de ser como elemento familiar. Es frecuente que en el terreno gerencial todo se reduzca a la medicin cuantitativa. El mes de julio pertenece a los operarlos, pero diciembre pertenece a los contables. Y a menudo a fin de ao se manipulan las cifras para que parezcan ms favorables. Se supone que los nmeros son precisos y objetivos, pero la mayora sabemos que se basan en presunciones subjetivas. La mayora de la gente siente disgusto por los oradores motivacionales que lo nico que hacen es contar historias entretenidas mezcladas con trivialidades sobre 'la maternidad y los buuelos caseros". Las personas quieren algo sustancioso, algo sistemtico. Quieren algo mejor que una aspirina y un parche para el dolor intenso. Quieren resolver sus problemas crnicos y lograr resultados a largo plazo. En cierta ocasin habl ante un grupo de altos ejecutivos en una conferencia de capacitacin y descubr que estaban resentidos porque el director ejecutivo los haba obligado a ir a sentarse all para escuchar durante cuatro das una sarta de ideas abstractas. Formaban parte de una cultura paternalista, dependiente, que conceba la capacitacin como un gasto, no como una inversin. Su organizacin manejaba a las personas como si fueran cosas.

6

En la escuela les pedimos a los estudiantes que repitan lo que nosotros les hemos dicho; los examinamos sobre los textos que nosotros les hemos dado. Ellos aprenden pronto el sistema. Se preocupan de pasarlo bien y slo a ltima hora estudian lo suficiente como para repetir como papagayo lo que se les ense. A menudo creen que todo, en esta vida, se puede encarar de esa misma manera.

Algunos hbitos de ineficacia hunden sus races en nuestro condicionamiento social de pensamiento inmediatista y a corto plazo. Muchos de nosotros empezamos por retrasarnos en la escuela y despus estudiamos todo en el ltimo momento y pasamos los exmenes. Pero, funciona acaso este mtodo en una granja? Podemos pasarnos dos semanas sin ordear a la vaca y luego correr al establo para ordearla frenticamente? Podemos 'olvidarnos' de sembrar en primavera, holgazanear durante todo el verano y despus trabajar muy duro en otoo para recoger la cosecha? Es fcil rerse de enfoques tan absurdos en el terreno de la agricultura, pero luego, en un medio acadmico como el ya mencionado, estudiamos en el ltimo momento para conseguir los ttulos y calificaciones que necesitamos para conseguir trabajo, aun cuando no hayamos obtenido una buena educacin general. LA SOLUCIN: BASARSE EN PRINCIPIOS NATURALES

Estos son los problemas que los enfoques comunes y corrientes no pueden resolver. El enfoque basado en las cosas rpidas, fciles y sin complicaciones no puede funcionar en una granja, porque all estamos sometidos a leyes naturales o a principios rectores. Las leyes naturales, basadas en principios,

7

actan con independencia de nuestro conocimiento consciente de ellas y de nuestro acatamiento.

Lo nico que resiste el paso de tiempo es la ley de la granja: debo preparar la tierra, sembrar en ella, cultivarla, desbrozarla, regarla y luego abonarla gradualmente para que el cultivo crezca y se desarrolle hasta alcanzar su plena madurez. Lo mismo ocurre en el matrimonio o cuando se trata de ayudar a un adolescente a superar una difcil crisis de identidad.- no hay una solucin instantnea que podamos aplicar para arreglarlo todo por medio de una actitud mental positiva y una serie de frmulas para alcanzar el xito. Ah tambin rige la ley de la cosecha. Las leyes naturales, los principios, actan al margen de nosotros. Basemos pues nuestra vida, nuestras relaciones, nuestros convenios gerenciales y nuestra organizacin general en estos principios.

Si intento utilizar estrategias y tcticas manipuladoras para lograr que los dems hagan lo que yo quiero -pero al mismo tiempo mi carcter tiene defectos o mi capacidad es dudosa- no podr alcanzar un xito perdurable. Ms all de la retrica y de las buenas intenciones, si soy poco digno de confianza o no lo soy en absoluto, no existen cimientos sobre los cuales construir un xito permanente. Pero si aprendemos a manejar las cosas y a dirigir a las personas, dispondremos de los mejores recursos bsicos porque no desperdiciaremos la energa y el talento de stas.

A menudo pensamos en el cambio y el perfeccionamiento como en algo que viene de afuera y no que va de adentro hacia fuera. Incluso si aceptamos la necesidad de un cambio interior, habitualmente creemos que se trata de aprender nuevas tcnicas y no de mostrar una mayor integridad hacia los principios bsicos. Pero las transformaciones importantes representan a menudo rupturas interiores con las formas de pensar tradicionales, lo que yo denomino cambios de paradigma.

8

El liderazgo centrado en principios introduce un paradigma nuevo: centramos nuestra vida y nuestro liderazgo de organizaciones y personas en ciertos principios que constituyen verdaderos nortes. En este libro explicar cules son esos principios, por qu debemos convertirnos en personas que se centran en principios y cmo podemos alcanzar esa calidad. (Dicho sea de paso, estos captulos aparecieron por primera vez como artculos y por separado en la revista Executive Excellence, de la cual es editor nuestro Instituto para el Liderazgo Centrado en Principios. Durante los ltimos ocho aos, unos quinientos escritores, que representan a los mejores pensadores sobre temas gerenciales de Estados Unidos, convalidaron en sus contribuciones para Executive Excellence el paradigma del liderazgo centrado en principios.)

Nuestra eficacia se fundamenta en ciertos principios inviolables: leyes naturales propias de la dimensin humana que son tan reales e inmutables como lo es en la dimensin fsica la ley de la gravedad, entre otras. Estos principios forman parte de la trama de todas las sociedades civilizadas y constituyen las races de toda familia e institucin que haya perdurado y prosperado.

Los principios no son un invento nuestro ni de la sociedad; son las leyes del universo que conciernen a las relaciones y organizaciones humanas. Son parte de la condicin, el conocimiento y la conciencia humanos. El que las personas avancen hacia la supervivencia y la estabilidad o, por el contrario, hacia la desintegracin y la destruccin depende del grado en que reconozcan y vivan en armona con principios bsicos como la rectitud, la equidad, la justicia, la integridad, la honestidad y la confianza.

Mi experiencia indica que la gente confa instintivamente en los individuos cuya personalidad se fundamenta en principios correctos. Existen muchas pruebas de ello en nuestras relaciones

9

a largo plazo. Aprendimos que la tcnica es relativamente intrascendente en comparacin con la confianza, la cual es a su vez producto de nuestra confiabilidad a lo largo de los aos. Cuando la confianza es elevada, nos comunicamos fcilmente, con poco esfuerzo y en el acto. Aunque cometamos errores, los dems seguirn captando nuestro mensaje. Pero cuando la confianza es escasa, la comunicacin requiere mucho tiempo y se hace fatigosa, ineficaz y extremadamente difcil.

Es relativamente fcil trabajar sobre nuestra personalidad: lo nico que debemos hacer es aprender alguna tcnica nueva, readecuar nuestros patrones de expresin, adoptar tecnologas de relaciones humanas, emplear afirmaciones grficas o fortalecer nuestra autoestima. Pero comparativamente es difcil cambiar de hbitos, desarrollar virtudes, aprender disciplinas bsicas, cumplir lo prometido, ser fieles a nuestros juramentos, actuar con valenta y ser autnticamente respetuosos con los sentimientos y convicciones ajenos. Y sin embargo, sta es la verdadera prueba y la manifestacin de nuestra madurez.

Valorarse a uno mismo y, al mismo tiempo, subordinarse a fines y principios superiores constituye la paradjica esencia de lo ms elevado de la condicin humana y el fundamento de un liderazgo eficaz.

Los principios correctos son como brjulas: siempre sealan el camino. Y si sabemos cmo interpretarlos no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos aturdirn las voces y los valores en conflicto.

Los principios son leyes naturales evidentes por s mismas y con un valor intrnseco. No cambian ni se desvan. Brindan un verdadero norte a nuestras vidas mientras surcamos las corrientes que discurren por nuestro ambiente.

Los principios se aplican en todo momento y lugar. Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las

10

personas. La historia muestra cmo los pueblos y las civilizaciones prosperaron en la medida en que obraron en armona con principios correctos.

En el origen de la decadencia de las sociedades hay prcticas absurdas que no fueron sino violaciones a los principios correctos. Cuntos desastres econmicos, conflictos entre culturas diferentes, revoluciones polticas y guerras civiles se habran evitado si hubiese existido un mayor compromiso social con los principios correctos?

El liderazgo centrado en principios se fundamenta en el hecho cierto de que no podemos violar impunemente esas leyes naturales. Creamos o no en ellas, han demostrado ser eficaces a lo largo de siglos de historia de la humanidad. Los individuos son ms eficaces y las organizaciones ms poderosas cuando ambos estn guiados y gobernados por esos principios probados. No son soluciones fciles e instantneas a los problemas personales e interpersonales. S son, en cambio, principios fundacionales que consecuentemente aplicados se convierten en hbitos que permiten transformaciones fundamentales en los individuos, las relaciones y las organizaciones.

A diferencia de los valores, los principios son objetivos y externos. Funcionan obedeciendo a leyes naturales, independientemente de las condiciones. Los valores son subjetivos e internos; son como mapas. Los mapas, de por s, no son territorios; slo son intentos subjetivos de describir o representar un territorio. Cuanto mejor alineados estn nuestros valores o mapas con los principios correctos -con el territorio real, con las cosas tal cual son-, ms precisos y tiles sern. Pero cuan- do el territorio cambia permanentemente, cuando los mercados varan en forma constante, todo mapa se hace rpidamente obsoleto.

Un mapa basado en valores puede suministrar cierta descripcin til, pero la brjula, regida por principios, brinda

11

una incuestionable visin y orientacin. Un mapa preciso es una buena herramienta gerencial, pero una brjula que seala los principios del verdadero norte es una herramienta para el liderazgo y el fortalecimiento de la autoridad. Al sealar hacia el norte, la aguja refleja su alineamiento con las leyes naturales. Si nos limitamos a dirigir por medio de mapas, desperdiciaremos muchos recursos errando sin rumbo y desperdiciando oportunidades.

Nuestros valores suelen reflejar las creencias de nuestro medio cultural. Desde la niez desarrollamos un sistema de valores que constituye una combinacin de influencias culturales, descubrimientos personales y pautas familiares. Todo esto se transforma en el espejo a travs del cual miramos el mundo. Evaluamos, definimos prioridades, juzgamos y nos comportamos segn cmo vemos la vida a travs de ese cristal.

Un patrn reactivo habitual lo constituye vivir la vida en compartimientos basados en valores, donde nuestra conducta es, en gran medida, producto de las expectativas incorporadas a ciertos roles: cnyuge, padre, hijo, ejecutivo del mundo de los negocios, lder de la comunidad, etctera. Puesto que cada uno de estos compartimientos tiene su propio sistema de valores, las personas sin poder de reaccin a menudo terminan tratan- do de amalgamar expectativas en conflicto y viviendo segn diferentes valores, de acuerdo con el rol que juegan o el medio en que se hallan en cada momento.

Cuando las personas alinean sus valores personales con los principios correctos, se liberan de las viejas percepciones y paradigmas. Una de las caractersticas de los autnticos lderes es su humildad, que queda de manifiesto en su capacidad para sacarse las gafas y examinar objetivamente los cristales, analizando hasta dnde sus valores, percepciones, creencias y comportamientos estn alineados con los principios del verdadero norte. Donde aparecen discrepancias (prejuicios,

12

ignorancia o error), efectan ajustes para realinearlos ms sabiamente. Basarse en principios inmutables brinda permanencia y consistencia a sus vidas. CUATRO DIMENSIONES

Fundamentar nuestras vidas en principios correctos es la

clave para desarrollar este rico poder interior y lograr, con l, convertir en realidad muchos de nuestros sueos. Una base firme da seguridad, gua y consistencia. Al igual que el eje de una rueda, unifica e integra. Es el ncleo de las misiones personales y de la organizacin en general. Es el fundamento de la cultura. Ordena los valores, las estructuras y los sistemas por separado.

Cualquiera que sea esta base, ella se convierte en la fuente fundamental de nuestro sistema de apoyo para vivir. Ese sistema, en gran medida, presenta cuatro dimensiones genricas: seguridad, gua, sabidura y poder. El liderazgo y la forma de vida centrados en principios se acogen a estas cuatro fuentes internas de fortaleza.

Concentrarnos en las bases alternativas -trabajo, placer, amigos, enemigos, cnyuge, familia, uno mismo, Iglesia, propiedades, dinero, etctera- nos debilita y desorienta. Si nos concentramos, por ejemplo, en el espejo social, permitimos que las circunstancias y las opiniones de los dems nos guen y controlen. Carentes de seguridad y de autoestima, tendemos a ser emocionalmente dependientes de otros. Carentes de sabidura, tendemos a repetir errores anteriores. Carentes de gua, tendemos a seguir la corriente y no logramos terminar lo que empezarnos. Carentes de poder, tendemos a reflejar lo que nos pasa y a reaccionar ante las condiciones externas y el estado de nimo interno.

13

Pero cuando basarnos nuestra vida en principios correctos, nos volvemos ms equilibrados, integrados, organizados, firmes y arraigados. Tenemos un fundamento para todas nuestras actividades, relaciones y decisiones. Tambin adquirimos un sentido de la administracin del conjunto de todos los aspectos de nuestra vida, entre ellos el tiempo, el talento personal, el dinero, las propiedades, las relaciones, nuestra familia y nuestro cuerpo. Reconocemos la necesidad de utilizarlos al servicio de buenos fines y, al igual que un administrador, de ser responsables en el uso que hagamos de ellos.

Basarse en principios brinda la seguridad que requerimos para no sentimos amenazados por el cambio, las comparaciones o las crticas; ello configura tambin la gua para descubrir cul es nuestra misin, definir nuestro rol y establecer nuestras

14

pautas y objetivos, y a su vez nos aporta la sabidura para aprender de nuestros errores y perseguir el constante perfeccionamiento, y el poder para comunicar y cooperar, incluso bajo condiciones de estrs y cansancio. Seguridad. Representa nuestro sentido del valor propio, la identidad, la firmeza emocional, la autoestima y la fortaleza personal. Existen, por supuesto, diferentes grados de seguridad en un continuum que va desde un profundo sentido del alto valor intrnseco de uno mismo en un extremo, hasta una dilatada inseguridad en el otro extremo, all donde la vida de una persona se ve sometida a las presiones de todas las fuerzas circunstanciales que actan sobre ella. Gua. Es la orientacin que recibimos en nuestra vida. Gran parte de ella proviene de los patrones, principios y criterios que rigen nuestra toma de decisiones y nuestro modo de actuar. Esta especie de monitor interno nos sirve como una conciencia. Las personas que operan en el extremo inferior de este continuum tienden a sufrir fuertes adicciones fsicas y dependencias emocionales, condicionadas por el hecho de que se basan en el egosmo, la sensualidad o los estilos de vida sociales. El curso medio del continuum representa el desarrollo de la conciencia social, la conciencia educada y cultivada en base a las instituciones humanas, las tradiciones y las relaciones. En el extremo superior del continuum est la conciencia espiritual, donde la gua proviene de fuentes inspiradas e inspiradoras: una brjula basada en verdaderos principios. Sabidura. Ella nos sugiere una perspectiva ponderada de la vida, un sentido del equilibrio, una comprensin incisiva de cmo se aplican y se relacionan, unas con otras, las diversas partes y principios. Contempla el juicio, el discernimiento y la inteligencia. Es una unidad, una totalidad integrada. En el extremo inferior del continuum de la sabidura estn los mapas

15

imprecisos, que provocan que las personas basen su forma de pensar en principios distorsionados y discordantes. El extremo superior equivale a una brjula de vida precisa y completa, donde todas las partes y principios estn relacionados adecuadamente entre s. A medida que nos desplazamos hacia el extremo superior, tenemos un creciente sentido de lo ideal (las cosas tal cual deberan ser), as como un enfoque sensible y prctico de la realidad (las cosas tal cual son). La sabidura tambin incluye la capacidad para distinguir el goce puro del placer episdico. Poder. Es la capacidad de actuar, la fuerza y la valenta para llevar algo a cabo. Es la energa vital para asumir opciones y decisiones. Tambin representa la capacidad para superar hbitos profundamente arraigados y desarrollar otros nuevos y ms eficaces. En el extremo inferior del continuum del poder estn las personas esencialmente poco poderosas, inseguras, meros productos de lo que les est pasando o les ha pasado. Son seres muy dependientes de las circunstancias y de los dems. Son reflejos de las opiniones y orientaciones ajenas; no alcanzan a comprender el autntico goce y la verdadera felicidad. En el extremo superior del continuum estn las personas con visin y disciplina, cuyas vidas son productos funcionales de sus decisiones personales ms que de las condiciones externas. Este tipo de individuos es el que logra que las cosas sucedan; son proactivos, escogen sus respuestas a las diferentes situaciones basndose en principios permanentes y patrones universales. Asumen la responsabilidad por sus sentimientos, estados de nimo y actitudes, as como por sus pensamientos y sus acciones.

Estos cuatro factores -seguridad, gua, sabidura y poder- son interdependientes. La seguridad y la gua bien fundamentada brindan verdadera sabidura, y sta se convierte en la chispa o el catalizador para obtener y dirigir el poder. Cuando estos cuatro

16

factores estn armonizados, originan la gran fuerza de una personalidad noble, un carcter equilibra- do, un individuo bellamente integrado. CENTROS ORGANIZACIONALES

El liderazgo centrado en principios incorpora los siete hbitos

de la gente eficaz y los principios respectivos, las aplicaciones prcticas y los procesos a seguir. Puesto que el liderazgo centrado en principios se concentra en los principios y evoluciones fundamentales, a menudo trasciende en genuinas transformaciones culturales.

Cuando ponemos los principios como centro, nos damos cuenta de que la nica manera de tratar a las personas es hacerlo de la misma forma como querramos ser tratados por ellas. Vemos a nuestros competidores como una fuente de aprendizaje, como amigos que nos estimulan constantemente y nos ensean a detectar nuestras debilidades. Nuestra identidad no est amenazada por ellos ni por otras condiciones externas porque tenemos un ancla y una brjula. Incluso en medio de un mar de cambios turbulentos, mantenemos nuestra perspectiva y nuestro criterio. Y siempre generamos nuestra fortaleza interiormente.

Los diferentes centros organizacionales -ganancia, proveedor, empleado, propietario, cliente, programa, poltica, competidor, imagen y tecnologa- son defectuosos si los comparamos con un paradigma centrado en principios. Al igual que los individuos, las compaas basadas en principios disfrutan de un mayor grado de seguridad, gua, sabidura y poder.

Si la seguridad de una organizacin proviene, por ejemplo, de su imagen, de la fluidez de su efectivo, de compararla con sus competidoras o de la opinin de sus clientes, sus lderes tienden a sobrerreaccionar o bien a subrreaccionar ante las novedades y

17

sucesos cotidianos. Tienden, ms an, a ver los negocios (y la vida) como un juego de matemticas, a sentirse amenazados por el xito y el reconocimiento que logran los dems y a complacerse con los fracasos de sus competidores. Si nuestra seguridad se basa en las debilidades de los dems, en realidad estamos permitiendo que esas debilidades nos controlen a nosotros.

La real fortaleza proviene de comprender y aplicar los principios y la prctica de ellos en todos los niveles de la organizacin. La prctica es el qu hacer, las aplicaciones concretas que se acomodan a circunstancias concretas. Los principios son el por qu hacerlo, los elementos sobre los cuales se construyen esas aplicaciones o prcticas. Si uno no comprende los principios de determinada tarea, queda

18

incapacitado cuando la situacin cambia y se hacen necesarias prcticas diferentes para lograr el xito. Cuando capacitamos a las personas, a menudo les enseamos tcnicas y prcticas, el cmo hacer especficamente determinada tarea. Pero cuando enseamos prcticas sin principios, tendemos a hacer que esas personas dependan de nosotros o de otros para obtener una ulterior instruccin y orientacin.

El lder basado en principios es un hombre o una mujer de carcter que trabaja competentemente en granjas con semillas y abono sobre la base de principios naturales, y sita a stos en el centro de su vida, en el centro de sus relaciones con los dems, en el centro de sus convenios y contratos, en su evo- lucin gerencial y en el enunciado de su misin.

El desafo consiste en ser una luz, no un juez; en ser un modelo, no un crtico.

19

Primera parte

EFICACIA PERSONAL E INTERPERSONAL

20

INTRODUCCIN

Siempre he aconsejado un enfoque natural, gradual, da tras da, paso a paso y secuencias del desarrollo personal. Todo producto o programa -ya sea de adelgazamiento o de dominio de tcnicas- que promete resultados rpidos, sin problemas, instantneos y fciles me hace pensar que probablemente no est basado en principios correctos. Pero prcticamente todos los anuncios publicitarios utilizan uno o ms de estos trminos para incitarnos a comprar. No es de extraar, pues, que muchos de nosotros seamos adictos a los enfoques instantneos de desarrollo personal.

En esta parte yo defiendo la tesis de que el autntico carcter y el desarrollo tcnico estn indisolublemente relacionados con leyes naturales y principios rectores; cuando lo constatamos, aumenta nuestra fuerza para romper con el pasado, superar viejos hbitos, cambiar nuestros paradigmas y alcanzar la grandeza primaria y la eficacia interpersonal.

Es evidente que no vivimos en una isla, separados de los dems. Nacimos en el seno de nuestras familias; crecimos dentro de sociedades, nos convertimos en estudiantes de determinadas escuelas y en miembros de otras organizaciones. Cuando accedimos a nuestras profesiones nos encontramos con

21

que nuestros trabajos nos exigen interactuar frecuente y eficaz- mente con los dems. Si no logramos aprender y aplicar los principios de la eficacia interpersonal, es de esperar que nuestro progreso se haga ms lento o incluso se detenga.

De modo que en esta parte considerar tambin las actitudes, tcnicas y estrategias para crear y mantener relaciones de confianza con los dems. Cuando nos convertimos en individuos relativamente independientes, el siguiente desafo que se nos presenta es, en efecto, establecer una interdependencia eficaz con otras personas. Para lograrlo, debemos emplear la empata y la sinergia en nuestros esfuerzos por ser proactivos y productivos. COMO RESOLVER LOS DILEMAS

A lo largo de la historia, las transformaciones ms

importantes han constituido rupturas con las viejas formas de pensar, con los viejos modelos y paradigmas. El liderazgo centrado en principios es un paradigma de transformacin, una nueva forma de pensar que ayuda a resolver los dilemas tpicos de la vida moderna: Cmo lograr y mantener un inteligente y renovado equilibrio entre el trabajo y la familia, entre las ambiciones personales y profesionales, en medio de permanentes crisis y presiones? Cmo acceder a la simplicidad entre la bruma de una terrible complejidad? Cmo mantener el sentido de la orientacin en el desierto de estos tiempos en que los veloces cambios, que a menudo nos golpean casi a traicin, convierten en papeles intiles a los ms minuciosos mapas (estrategias y. planes)?

22

Cmo poder juzgar la debilidad humana con autntica compasin y comprensin en lugar de hacerlo de forna acusadora autojustificatoria? Cmo sustituir el prejuicio (la tendencia a prejuzgar y a etiquetar a las personas para manipularlas) por una sensacin de respeto y descubrimiento para alentar en ellas el aprendizaje, la realizacin y la plenitud profesional? Cmo fortalecernos (y fortalecer a los dems) y adquirir confianza y capacidad para resolver problemas y aprovechar oportunidades sin bajar o sin temer bajar la guardia? Cmo estimular el deseo de cambio y perfeccionamiento sin causar ms dolor que beneficio? Cmo ser integrante activo de un equipo que se complementa basado en el respeto mutuo y la valoracin de la diversidad y el pluralismo? Dnde comenzar a cargar nuestras bateras y cmo seguir hacindolo para mantener el impulso de aprender, evolucionar y perfeccionarnos?

A medida que usted vaya leyendo esta parte, avanzar en la comprensin de los principios bsicos del liderazgo personal eficaz, y este nuevo conocimiento le permitir resolver stos y otros arduos interrogantes por sus propios medios. CUATRO NIVELES, CUATRO PRINCIPIOS

El liderazgo centrado en principios se pone en prctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles: 1) personal (mi relacin conmigo mismo); 2) interpersonal (mis relaciones e interacciones con los dems); 3) gerencial (mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea), y 4) organizacional (mi necesidad de organizar a las personas:

23

agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello).

Cada uno de estos niveles es 'necesario pero no suficiente', lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios bsicos. En esta parte me concentra- r en los dos primeros: Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad est basada en el carcter, en lo que uno es como persona, y en la capacidad, en lo que uno puede hacer. Si usted tiene confianza en mi carcter pero no en mi capacidad, no confiar en m. Muchas personas buenas y honestas pierden gradualmente su confiabilidad profesional porque caen en la rutina hasta convertirse en gente obsoleta dentro de sus organizaciones. Si no tenemos carcter y capacidad, no se nos considerar dignos de confianza ni demostraremos demasiada sabidura en nuestras opciones y decisiones. Si no logramos un progreso significativo en nuestra evolucin profesional, seremos poco dignos de con- fianza. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad es el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano/t ganas para seguir adelante. Si dos personas confan recprocamente, sobre la base de la confiabilidad de ambas, pueden disfrutar de una comunicacin clara, de empata, de sinergia y de una interdependencia productiva. Si una de ellas es poco competente, el problema puede solucionarse con capacitacin y desarrollo. Pero si una de ellas tiene defectos de carcter, entonces debe formular y cumplir compromisos para as acrecentar su seguridad interior, perfeccionar sus habilidades y reconstruir relaciones de confianza.

24

La confianza -o la falta de ella- est en la raz del xito o el fracaso en las relaciones y en los resultados finales en el rea de los negocios, la industria, la educacin y el gobierno.

25

1 CARACTERSTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS

A travs de mis estudios y observaciones y de mi propio esfuerzo he logrado discernir ocho caractersticas distintivas de los lderes centrados en principios. Estos rasgos no slo caracterizan a quienes efectivamente son lderes; tambin nos sir- ven a todos como smbolos de progreso. Me referir sucinta- mente a ellos, uno por uno. APRENDEN CONTINUAMENTE

Las personas centradas en principios son educadas

constantemente por sus propias experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos. Son curiosas, preguntan constantemente. A menudo amplan su competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren que cuanto ms saben, ms se dan cuenta de que no saben, que a medida que

26

crece el campo de sus conocimientos lo mismo ocurre con su esfera exterior de ignorancia. La mayor parte de esta energa para aprender y evolucionar tiene un impulso inicial propio y se alimenta a s misma.

Usted desarrollar ms velozmente sus capacidades si aprende a efectuar y cumplir promesas y compromisos. Comience hacindose a usted mismo una pequea promesa; contine cumplindola hasta sentir que tiene un poco ms de control sobre s mismo. Afronte luego el siguiente nivel de] desafo. Hgase a s mismo una promesa y mantngala hasta que haya logrado establecer el control en ese nivel. Ahora avance hasta el siguiente nivel; formule la promesa y cmplala. A medida que vaya haciendo esto, sentir que aumenta su valoracin de su propia persona; su sensacin de autodominio ir creciendo, y lo mismo ocurrir con su confianza en que podr superar el siguiente nivel.

Pero sea serio y constante durante el proceso en su conjunto, porque si toma ese compromiso con usted mismo y luego lo rompe, su autoestima se debilitar y su capacidad de hacer y cumplir otra promesa decrecer. TIENEN VOCACIN POR SERVIR

Quienes luchan para centrarse en principios consideran la

vida como una misin, no como una carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio. Todas las maanas, en efecto, se atan al yugo y se colocan los arneses del servicio, pensando en los dems.

Vase a usted mismo cada maana sujetndose ese supuesto yugo y colocndose los arneses del servicio en sus diversas responsabilidades. Vase tomando las correas y pasndolas por sus hombros mientras se dispone a efectuar la tarea que le ha

27

sido asignada ese da. Vase permitiendo que alguien ajuste ese yugo o arns. Vase atado con otra persona que marcha a su lado -un compaero de trabajo, un cnyuge- y aprendiendo a tirar de la carga en comn con ella.

Insisto en este principio del servicio o de atarse al yugo por- que me he llegado a convencer de que todo intento de convertirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre los hombros est sencillamente condenado al fracaso. Podemos tratar de hacerlo como si se tratara de una especie de ejercicio intelectual o moral, pero si no tenemos sentido de la responsabilidad, de servicio, de colaboracin, si no tenemos la necesidad de empujar o de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo vano. IRRADIAN ENERGA POSITIVA

El semblante de una persona basada en principios es alegre,

placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzado, confiado.

Esta energa positiva es como un campo de energa o un aura que las rodea y, de la misma forma, carga o cambia los campos de energa ms dbiles o negativos que se hallan a su alrededor. Tambin atrae o magnfica los campos de energa positiva ms pequeos. Cuando entra en contacto con una fuente de energa negativa poderosa, tiende a neutralizarla o bien a eludirla. En ciertas ocasiones simplemente se aparta, alejndose de aquella rbita peligrosa. La sabidura le brinda una percepcin de cun fuerte es y un sentido del humor y de la oportunidad adecuados para lidiar con ella.

Sea usted consciente de los efectos de su propia energa y comprenda cmo irradiarla y dirigirla. Y en medio de la confusin, la rencilla o la energa negativa, luche por ser un

28

pacificador, un armonizador, por desactivar o revertir la energa destructiva. Descubrir que la suya es realmente una energa positiva con vocacin de autocumplimiento cuando pueda com- binarla con la siguiente caracterstica.

Las personas basadas en principios no sobrerreaccionan ante las conductas negativas, las crticas ni las debilidades humanas. No creen haber progresado cuando descubren las debilidades ajenas. No son ingenuas; son conscientes de que esa debilidad existe. Pero consideran que la conducta y la potencialidad son dos cosas distintas. Creen en la potencialidad invisible de todos los dems. Se sienten agradecidas por las alabanzas que reciben de ellos y tienden, de forma natural, a perdonar y olvidar compasivamente las ofensas que les infieren. No son envidiosas. Se niegan a etiquetar, estercotipar, clasificar y prejuzgar a los dems; por el contrario, detectan al roble joven entre los arbustos y lo ayudan a transformarse en un gran rbol.

En cierta ocasin mi esposa y yo nos sentimos inquietos por las etiquetas que nosotros y otras personas habamos aplicado a uno de nuestros hijos, aunque se justificaban, dado su comportarniento. Al detectar sus potencialidades, gradualmente comenzamos a verlo de forma diferente. Cuando llegamos a creer en sus potencialidades invisibles, las viejas etiquetas se esfumaron por s mismas y dejamos de tratar de cambiarlo de la noche a la maana. Simplemente sabamos que su talento y potencialidad adoraran a su debido tiempo. Y as ocurri, para estupor de los dems, entre ellos de otros miembros de la familia. Nosotros no nos sorprendimos porque sabamos lo que haba en l.

En verdad, creer es ver. As, debemos intentar creer en las potencialidades invisibles. Ello genera un clima de crecimiento y de oportunidades. Las personas centradas en s mismas creen que la clave est en ellas mismas, en sus tcnicas, en hacer 'lo que funciona'. Esto da resultado slo temporalmente. Si usted

29

cree, en cambio, que la clave est 'en' ellos, no 'en' usted, usted se relaja, acepta, asiente y deja que las cosas ocurran. Tanto uno como otro camino constituyen profecas de autocumplimiento. DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

Leen los mejores libros y revistas y se mantienen al da

respecto al curso de los negocios y acontecimientos. Son social- mente activos y tienen muchos amigos y algunos confidentes. Son tambin intelectualmente activos y se interesan por una amplia gama de cuestiones. Leen, miran, observan y aprenden. Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son fsicamente activos y muy divertidos. Disfrutan de su persona. Tienen un alto sentido del humor, en particular para rerse de s mismos y no a expensas de los dems. Se puede percibir en ellos que tienen un sano concepto y una visin honesta de s mismos. Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valenta e integridad y en que no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su fama, mostrar su podero por sus propiedades, credenciales, ttulos o xitos del pasado. En su forma de comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie. Tambin tienen el sentido de lo que es adecuado, y es ms frecuente que yerren hacia la subestima de s mismos que hacia la exageracin de sus propios mritos.

No son extremistas: no enfocan las cosas en trminos de todo o nada. No lo dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o negro. Piensan en trminos de continuum, prioridades, jerarquas. Tienen el poder de discernir, de percibir las similitudes y diferencias de cada situacin. Esto no significa que siten todas las cosas segn el enfoque de la tica situacional. Reconocen de inmediato los valores absolutos y condenan lo malo y luchan por lo bueno con valenta.

30

Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situacin: equilibradas, mesuradas, moderadas y prudentes. No son, por ejemplo, adictos al trabajo, tampoco fanticos religiosos ni polticos, observan las dietas, no son amigos de comilonas ni adictos a los placeres, pero tampoco son mrtires del ayuno. No estn encadenados como esclavos a sus planes y programas de actividades. No se condenan a s mismos por cada error tonto ni por cada traspi social. No meditan melanclicamente sobre el ayer ni suean despiertos en el maana. Viven con sensibilidad en el presente, planean cuidadosamente el futuro y se adaptan con flexibilidad a las cambiantes circunstancias. Su honestidad para consigo mismos queda de relieve en su sentido de] humor y su disposicin para admitir y olvidar errores y para hacer con alegra las cosas sobre las cuales tienen control.

No necesitan manipular a los dems, ni a travs de una furia intimidatoria ni recurriendo al martirologio autocompasivo. Se sienten autnticamente felices por los xitos ajenos y no piensan en absoluto que esos xitos les estn quitando algo. Reciben con mesura tanto los elogios como las culpas que se les atribuyen sin envanecerse ni reaccionar exageradamente. Son capaces de otear el xito en el otro extremo del fracaso. Para ellos, el nico fracaso real es el no haber extrado la experiencia de cada fracaso. VEN LA VIDA COMO UNA AVENTURA

Las personas basadas en principios disfrutan de la vida.

Puesto que su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar una sensacin general de certeza y predictibilidad. Perciben frescura en los viejos rostros, ven las viejas escenas como si lo hicieran por primera vez. Son como

31

valientes expedicionarios que se internan en territorios inexplorados: no estn seguros, de qu va a pasar, pero confan en que ser algo estimulante y que los har evolucionar, y en que descubrirn nuevos territorios y contribuirn con su tarea. La confianza en s mismos se fundamenta en su propia iniciativa, amplitud de recursos, creatividad, fuerza de voluntad, valenta y resistencia, y no en la seguridad, proteccin y abundancia de sus campamentos, de sus zonas confortables.

Redescubren a la gente cada vez que se encuentran con ella. Estn interesados en las personas. Hacen preguntas y se sienten interesados. Cuando escuchan, lo hacen con todos sus sentidos. Aprenden de la gente. No la etiquetan por sus xitos y fracasos de pasado. No consideran a nadie superior a la vida misma. No tributan excesiva reverencia a las personalidades de gobierno ni a las celebridades. Se resisten a ser discpulos de ningn individuo. Bsicamente son personas que no se dejan arrastrar de un lado a otro como una hoja en la tormenta y son capaces de adaptarse prcticamente a todo lo que les sobrevenga. Uno de sus principios fijos es la flexibilidad. Verdaderamente, dirigen una plena vida propia. SON SINRGICOS

La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la

suma de las partes. Las personas basadas en principios son sinrgicas. Son catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son asombrosamente productivas, pero lo son porque aportan novedad y creatividad.

Al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan por complementar sus debilidades con los puntos fuertes de los dems. No dudan en delegar para obtener resultados,

32

puesto que creen en los puntos fuertes y capacidades de los otros. Y como no se sienten amenazados por el hecho de que otros sean mejores que ellos en algunos aspectos, tampoco sien- ten la necesidad de supervisarlos de cerca.

Cuando las personas centradas en principios negocian y se comunican con los dems en situaciones que parecen antagnicas, aprenden a separar a la gente del problema. Se concentran en los intereses del otro y no en la lucha de sus posiciones. Los dems descubren gradualmente su sinceridad y se convierten en partes de un proceso creativo de resolucin del problema. Acceden juntos a soluciones sinrgicas, que habitualmente son mucho mejores que cualquiera de las propuestas originales, as como opuestas a esas tpicas soluciones de compromiso en las que cada parte cede un poco y gana otro poco. SE EJERCITAN PARA LA AUTORRENOVACIN

Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro

dimensiones de la personalidad humana: fsica, mental, emocional y espiritual.

Participan de algn tipo de programa equilibrado, modera- do y regular de gimnasia aerbica, es decir ejercicios cardiovasculares que involucran los msculos de las piernas y hacen trabajar al corazn y a los pulmones. Esto les otorga resistencia, mejorando la capacidad del cuerpo y el cerebro para hacer uso del oxgeno, as como les confiere otros muchos beneficios fsicos y mentales. Tambin son valiosos los ejercicios de estira- miento para aumentar la flexibilidad, y los de resistencia, para incrementar la fuerza y tonificar los msculos.

33

Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y observando. En el terreno emocional, se esfuerzan por ser pacientes, escuchar a los dems con autntica empata, demostrar amor incondicional y asumir la responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y reacciones. En el espiritual, se concentran en la plegaria, el estudio de las Sagradas Escrituras, la meditacin y el ayuno.

Estoy convencido de que si una persona dedica una hora diaria a estos ejercicios bsicos, mejorar la calidad, productividad y satisfaccin de las dems horas del da, incluyendo las del sueo profundo y reparador.

Ninguna otra hora de su da ser tan fructfera como la que usted invierta en 'afilar la sierra', es decir, en ejercitar estas cuatro dimensiones de la personalidad humana. Si usted lo hace cotidianamente, pronto experimentar un impacto beneficioso en su vida.

Algunas de estas actividades pueden llevarse a cabo en el transcurso normal del da; otras debern anotarse especial- mente en la agenda. Llevan algn tiempo, pero a largo plazo nos ahorran mucho ms. Nunca debemos estar tan ocupados aserrando como para no tener tiempo, antes, de afilar la sierra, as como nunca debemos estar tan ocupados conduciendo como para no tener tiempo de cargar combustible.

Descubr que, si hago estos minutos de ejercicios a primera hora de la maana, logro algo as como una victoria privada y casi una garanta de futuras victorias pblicas a lo largo del da. Pero si elijo la lnea del menor esfuerzo y descuido total o parcialmente este programa, no logro esa victoria privada y me encuentro a merced de las presiones pblicas y de las tensiones durante el resto del da.

Estos principios de autorrenovacin conducirn gradual- mente a un carcter fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio.

34

9 EL PODER CENTRADO EN PRINCIPIOS

El verdadero poder de liderazgo dimana de poseer un carcter honorable y del ejercicio de ciertas reglas y principios del poder. La mayora de las cuestiones sobre el liderazgo se concentra, sin embargo, en las teoras genticas del gran hombre, de los 'rasgos" de la personalidad o del 'estilo' de comportamiento. Estas teoras tienen un sentido ms explicativo que predictivo. Pueden explicar por qu surgi y sobrevivi determinado lder, pero no nos ayudan a prever futuros lderes ni a cultivar la capacidad de dirigir.

Hay un enfoque ms fructfero: observar a los partidarios de los lderes en lugar de estudiarlos a stos, y valorar el liderazgo preguntando por qu razn hay quienes les siguen. TRES TIPOS DE PODER

Las causas por las cuales se sigue a los lderes son variadas y

complejas, pero las podemos examinar desde tres perspectivas

35

diferentes, cada una de las cuales tiene distintas races motivacionales y psicolgicas.

En un nivel, las personas siguen a los lderes por miedo: temen lo que les puede ocurrir si no hacen lo que se les pide. A esto se le puede llamar poder coercitivo. En este caso, el lder ha creado en su partidario el miedo de que le va a suceder algo malo o va a perder algo bueno si no cumple. As, por temor a potenciales consecuencias adversas, asiente a todo y finge lealtad, al menos al principio. Pero su compromiso es superficial y su energa puede transformarse rpidamente en sabotaje y destruccin cuando nadie lo ve o cuando la amenaza ha desaparecido. Un ejemplo ampliamente difundido es el de ese empleado de una lnea area que, disgustado porque pensaba que lo haban tratado injustamente, en su ltima noche en el trabajo borr con habilidad los horarios de los vuelos que estaban almacenados en una computadora. No fue ste, quizs, el precio que se hubo de pagar por una sumisin forzada? Se perdieron ms de un milln de dlares y miles de horas de trabajo, a lo que hubo que sumar las tremendas diatribas de los pasajeros afectados.

Un segundo nivel de respuesta indica que se sigue a los lderes por los beneficios que se pueden obtener de ellos. Este podra llamarse poder utilitario, porque el poder que existe en tal relacin se basa en un intercambio til de bienes y servicios. Los seguidores tienen algo que el lder desea (tiempo, dinero, energa, recursos personales, inters, talento, apoyo, etctera), y el lder posee algo que ellos quieren (informacin, dinero, ascensos, posibilidad de brillar socialmente, camaradera, seguridad, oportunidades, etctera). Estos seguidores actan creyendo que el lder podr y querr hacer algo por ellos, si ellos cumplen con su parte en esta especie de regateo haciendo algo a su vez por el lder. Gran parte de lo que sucede en el funcionamiento normal de las organizaciones, desde una

36

empresa que maneja miles de millones de dlares hasta la vida cotidiana de una familia, es regido por el poder utilitario.

Hay un tercer nivel de respuesta, diferente en calidad y grado a los dos anteriores: el que se basa en el poder que algunas personas ejercen sobre otras porque estas ltimas tienden a creer en ellas y en lo que estn tratando de llevar a cabo. Son personas en las cuales se confa y a las cuales se respeta y se honra. Y los dems las siguen porque eso es lo que desean, quieren creer en ellas y en sus causas, quieren hacer lo que el lder decida. No es una fe ciega, ni una obediencia ciega, ni una servidumbre como la mostrada por un robot; es, por el contrario, un compromiso consciente, de todo corazn, totalmente libre. Se trata, pues, de un poder centrado en principios.

Casi todos hemos experimentado en alguna etapa como seguidores, este tipo de poder en nuestras relaciones con alguien -un maestro, un empleador, un familiar, o un amigo- que ha influido profunda y significativamente en nuestras vidas. Puede haber sido alguien que nos brind la oportunidad de triunfar o destacar, o nos alent cuando lo veamos todo negro, o simplemente estuvo all cuando lo necesitamos. No importa lo que haya hecho, lo hizo porque confiaba en nosotros, y nosotros se lo retribuimos con respeto, lealtad, compromiso y voluntad casi incondicional y sin restricciones de seguirlo.

Cada uno de estos tipos de poder tiene un fundamento diferente y conduce tambin a diferentes resultados. LA INFLUENCIA DEL PODER

El poder coercitivo se fundamenta en el miedo, tanto del lder

como de su seguidor. Los lderes tienden a apoyarse en el poder coercitivo cuando temen que no obtendrn sumisin. Es el enfoque de la 'mano dura', que pocos defienden en pblico pero

37

muchos estn dispuestos a usar, bien porque les parece justificado frente a otras amenazas ms graves que se ciernen sobre el lder, bien porque lo consideran conveniente y parece funcionar en ese momento. Pero su eficacia es mera ilusin.

El lder que controla a los dems por medio del miedo descubrir que su control es reactivo y temporal. Desaparece cuando desaparece el lder, su representante o el sistema de control. A menudo moviliza las energas creativas de los seguidores para unirse y resistir por medio de formas tan creativas como descontroladas. El poder coercitivo impone una carga psicolgica y emocional tanto a los lderes como a sus seguidores. Alienta la sospecha, la mentira, la deshonestidad y, a largo plazo, la disolucin. Como seal el poeta y filsofo ruso Alexander Solzhenitsyn: Slo se tiene poder sobre la gente mientras no se le saque todo. Pero cuando a un hombre usted se lo roba todo, l ya no est en su poder: es libre nuevamente.

La mayor parte de las organizaciones se mantienen unidas por el poder utilitario, que se basa en la sensacin de equidad y justicia. En tanto los seguidores sientan que se les retribuye equitativamente por lo que dan, la relacin ve mantendr. La sumisin que se basa en el poder utilitario tiende a parecerse ms a la influencia que al control. Se respeta y reconoce la accin de los seguidores, pero desde la perspectiva de no fiarse mucho de ellos. Los seguidores van tras los lderes porque hacerlo les resulta funcional: les permite el acceso a aquello que el lder controla gracias a su puesto, su pericia o su carisma. Pero la naturaleza de ese seguimiento sigue siendo reactiva, aunque esa reaccin tienda a ser positiva, en lugar de negativa.

Cada vez se reconoce ms que las relaciones basadas en el poder utilitario (puesto que cada individuo es recompensado por prestar atencin a sus propias perspectivas y deseos) conducen a menudo al individualismo y no al trabajo en equipo y a la eficacia del grupo. Los jugadores individualistas pueden

38

cambiar segn la fluctuacin de sus deseos y necesidades. La demografa inconstante de la fuerza de trabajo indica que la lealtad a largo plazo, tanto de los lderes como de sus seguidores, es ms bien la excepcin y no la regla. Los individuos van y vienen, y esto ocurre desde el nivel de los directores ejecutivos (como en el caso del cambio de Jobs a Sculley en Apple Computer's) hasta el de los empleados (tngase en cuenta la galera de rostros que se suceden en la tienda de cualquier localidad, con escasa repercusin en el mercado -en realidad, todos somos clientes que vamos donde podemos obtener lo que deseamos y de la forma que deseamos-). Voces tan diversas como la de Frank Sinatra y la de la cadena de restaurantes Burger King proclaman lo mismo: que podemos lograrlo a nuestra manera.

Adems, se fomenta una forma de tica situacional en la cual los individuos deciden continuamente qu es lo bueno, lo correcto y lo equitativo careciendo de valores organizacionales compartidos. El peor aspecto del poder utilitario es el que se refleja en la preeminencia que adquiere el sistema judicial en una sociedad litigante, con sus tribunales que imponen a la fuerza la equidad en la adquisicin de una compaa por otra, los divorcios empresariales y las quiebras. Su mejor aspecto consiste en que expresa una voluntad de continuar en una relacin, sea sta de negocios o personal, mientras sea retributiva para ambas partes.

El poder centrado en principios es poco frecuente. Es la marca de la calidad, la distincin y la excelencia en todas las relaciones. Se basa en el honor: el lder honra al seguidor y ste opta libremente por colaborar, porque l tambin honra al lder. El carcter distintivo del poder centrado en principios es la influencia sustancial, proactiva. Es un poder sustancial por- que no depende de que al seguidor le ocurra o no algo deseable o indeseable. Ser proactivo es adoptar opciones continuamente,

39

basndose en principios a los cuales se est firmemente sujeto. Y el poder centrado en principios se origina cuando los valores de los seguidores y los del lder coinciden. No es algo forzado sino voluntario, puesto que las agendas personales del lder y de quienes lo siguen coinciden hacia un fin superior. Aparece cuando seguidores y lderes creen con la misma firmeza en la causa, el fin o la meta. Hans Seyle, el autor de Stress Without Distress, coment: Los lderes siguen sindolo mientras mantienen el respeto y la lealtad de sus seguidores.

Con el poder centrado en principios queda de manifiesto el control; pero no es un control exterior: es el autocontrol. El poder se origina cuando los individuos perciben que sus lderes son honorables, y por eso confan y se inspiran en ellos, creen firmemente en las metas que ellos les trasmiten y desean ser dirigidos. El lder puede crear un poder centrado en principios en sus relaciones con sus seguidores porque tiene sentido del fin y visin, por su carcter, por su naturaleza esencial y por lo que l representa. El poder centrado en principios estimula el comportamiento tico, porque la lealtad se basa en principios que, a su vez, se manifiestan en personas. La tica se sustenta en ltima instancia en el compromiso de hacer lo correcto, y el poder que emana del respeto a los principios motiva en los seguidores una voluntad de arriesgarse a hacer cosas correctas porque stas son valoradas, son ejemplificadas por el lder y sancionadas por la visin que ste comunica. LA OPCIN DEL LIDERAZGO

El lder debe optar en uno u otro sentido cada vez que surge

un problema u oportunidad que requiere el concurso de otros. La opcin esencial del liderazgo es decidir cul ser la base de su poder: la coercin, la utilidad o los principios. Esta eleccin

40

estar limitada por el carcter del lder (quin es realmente y en qu se ha convertido a travs de sus anteriores opciones) y por sus habilidades interactivas, su capacidad y su trayectoria. Cuando las cosas estn en su punto culminante y se sufren fuertes presiones, es relativamente fcil apoyarse en el cargo, el status, los ttulos o el apellido para obligar a alguien a que nos siga. Y si un lder carece de habilidades interactivas bien desarrolladas, o de la capacidad de permanecer fiel a valores bien arraigados cuando se est bajo presin, o de una trayectoria de integridad y confianza con los dems, es prcticamente imposible que, al encontrarse en medio de una crisis, no recurra a la fuerza.

Las posibilidades que se le presentan a un lder que debe llevar a cabo la opcin del liderazgo son mltiples. Puede, por ejemplo, utilizar la pericia. Puede buscar con afn los ascensos a nuevos puestos de mayor status y poder. Puede acumular informacin y recursos. Y puede aumentar la influencia potencial del poder utilitario acercndose al mximo a sus seguidores, reduciendo las barreras para que stos accedan a l, simplificando mecanismos (polticas y procedimientos formales) para crear relaciones funcionales y facilitando y haciendo menos costoso a sus seguidores el establecer ese tipo de relaciones. Se trata de acciones tcticas que pueden conducir a que aumenten las opciones, utilitarias de que dispone el lder.

Si un lder quiere aumentar su poder centrado en principios debe adoptar un compromiso a largo plazo. La confianza en las relaciones, que es el fundamento de este tipo de poder, no puede ser fabricada ad hoc. No se puede fingir sinceridad por demasiado tiempo. A la larga, los lderes quedan al descubierto. Y ms all de lo que pueden hacer a sus seguidores o por ellos, la profundidad del poder que ostentaban est determinada, en definitiva, por lo que ellos son.

41

DIEZ HERRAMIENTAS DE PODER Cuanto ms honrado, respetado y genuinamente considera-

do sea un lder, ms poder legtimo tendr respecto de los dems. El aumento o disminucin del honor que se les tribute y del poder legtimo que ejerzan en su relacin con otras personas depender del trato que los lderes dispensen a stas, lo cual incluye sus propsitos, tanto reales como aparentes, y su capacidad y trayectoria interactivas. Ser honorable equivale a tener poder.

42

He aqu diez sugerencias sobre procesos y principios que

aumentarn el honor y el poder del lder respecto de los dems. La persuasin: que incluye el compartir las razones y el

razonamiento, defendiendo con firmeza su posicin o deseo pero manteniendo al mismo tiempo un autntico respeto por las ideas y perspectivas de los seguidores; el explicarles a stos el porqu y el cmo; el comprometer- se a mantener el proceso de comunicacin hasta alcanzar beneficios mutuos y resultados satisfactorios.

La paciencia con el proceso y con la persona. Mantener, a pesar de los errores, defectos e inconvenientes causados por los seguidores y de la impaciencia y expectativas propias por alcanzar las metas que uno se ha fijado, una perspectiva de largo plazo y el compromiso de seguir fiel a sus objetivos ante los obstculos y contratiempos inmediatos.

La delicadeza, en oposicin al rigor, la dureza y la presin extrema, cuando deben afrontar los puntos vulnerables, los desplantes y los sentimientos que pueden expresar los seguidores.

La disposicin a aprender de los dems, que significa actuar con el supuesto de que uno no tiene todas las respuestas ni todos los datos, y valorar los diferentes puntos de vista, juicios y experiencias que puedan tener los seguidores.

La aceptacin, el abstenerse de juzgar a los otros, otorgndoles el beneficio de la duda, sin exigirles como condicin para afirmar su alta autoestima, y que presenten pruebas de su desempeo especfico.

La bondad, la sensibilidad, la preocupacin, la consideracin para con los dems; tener presente esas pequeeces, que son en realidad las grandes cosas, que surgen en el curso de una relacin.

43

La actitud abierta, que consiste en reunir informacin precisa sobre los seguidores y detectar cules son sus perspectivas y en qu pueden convertirse, respetando al mismo tiempo, en todo su valor, lo que hoy son -al margen de lo que posean, controlen o hagan- y mostrando plena consideracin por sus intenciones, deseos, valores y objetivos, en vez de concentrarse exclusivamente en sus comportamientos.

La confrontacin compasiva, reconociendo el error, la equivocacin y la necesidad de que los seguidores corrijan el rumbo, en un contexto de autntico tacto, preocupacin y calidez hacia ellos, hacindoles sentir que pueden arriesgarse a tomar iniciativas sin menoscabo de su seguridad.

La consistencia, es decir, que el estilo de liderazgo que uno adopta no es una tcnica de manipulacin que se pone en juego cuando las cosas no se hacen como uno quiere o se enfrenta a una crisis o un cuestionamiento, o est acorralado, sino que, por el contrario, se convierte en un marco de valores, en un cdigo personal, en una manifestacin del propio carcter, en un reflejo de quin es y en qu se est convirtiendo uno mismo.

La integridad, o sea, armonizar honestamente las palabras y los sentimientos con los pensamientos y los actos, con la nica aspiracin de hacer el bien a los dems, sin la menor malicia ni deseo de engaarles, de aprovecharse de ellos, de manipularlos ni de controlarlos; revisando constantemente el propio empeo a medida que se lucha por la congruencia.

Muchos piensan que estos principios y los ideales que ellos

representan se pueden atribuir fcilmente a lderes sobresalientes que tienen las caractersticas de un Mahatma Gandhi, pero son difciles de encontrar en las mucho ms frecuentes experiencias de la vida cotidiana. Respondiendo a esta preocupacin, Gandhi

44

contest: No pretendo ser ms que un hombre normal con una capacidad inferior a la media. No soy un visionario. Me considero un idealista prctico. Tampoco imagino tener ningn mrito especial por lo que he sido capaz de lograr con mi ardua bsqueda. No tengo la menor duda de que cualquier hombre o mujer podra haber logrado lo mismo, si hubiera hecho el mismo esfuerzo y sostenido la misma esperanza y la misma fe que yo.

El lder que opera sobre la base de un poder centrado en principios descubrir probablemente que es ms cuidadoso en lo que exige de los dems, pero tambin que tiene ms confianza en hacerlo. A medida que aumente su entendimiento de la relacin entre el poder y el liderazgo, crecer su capacidad para dirigir a otros e influir en ellos sin forzarlos. Y experimentar la poco habitual paz mental que emana de ser un lder ms sabio y eficaz.

45

10 COMO CLARIFICAR LAS LNEAS DE COMUNICACIN

La percepcin y los Problemas de credibilidad constituyen el origen de la mayor parte de las dificultades de comunicacin. Nadie ve al mundo como es; todos lo vemos segn lo que somos, segn cmo definen el territorio nuestros marcos de referencia o mapas. Y nuestras percepciones, inducidas por nuestra experiencia, influyen fuertemente sobre nuestros sentimientos, creencias y comportamiento. LA PERCEPCIN Y LA CREDIBILIDAD

Los problemas de percepcin y de credibilidad pueden acabar en los muy complicados, que a menudo denominamos conflictos de personalidad o rupturas de comunicacin. Los problemas de credibilidad son mucho ms difciles de resolver, fundamentalmente porque cada uno de los implicados cree ver al mundo tal cual es y no como es realmente. Al no tener conciencia de la distorsin que sufre su Propia percepcin, adopta la siguiente actitud: Si usted no est de acuerdo conmigo, para m usted est automticamente equivocado, por la sencilla razn de que yo estoy seguro de estar en lo cierto.

46

Siempre que estamos tan en lo cierto como para que todo aquel que ve las cosas de forma diferente se sienta mal, la mejor proteccin que tiene esa otra persona para evitar recibir nuevas afrentas por parte nuestra es etiquetamos, encadenarnos, ponernos tras los barrotes mentales y emocionales de una sentencia de prisin por tiempo indeterminado, y no dejamos en libertad hasta que hayamos pagado hasta el ltimo cntimo. La mayor parte de los problemas de credibilidad se podran resolver si una o ambas partes se dieran cuenta de que estn originados en un problema de percepcin. LAS ACTITUDES Y LOS COMPORTAMIENTOS

Para clarificar las lneas de comunicacin son esenciales

ciertas actitudes y comportamientos.

Actitudes Presupongo que usted obra de buena fe; no cuestiono su

sinceridad ni sus buenas intenciones. Cuido nuestra relacin y quiero resolver esta diferencia de

percepcin. Aydeme, por favor, a verla desde su punto de vista.

Estoy dispuesto a ser influido y dispuesto a cambiar.

Comportamientos Escuche para comprender. Hable para ser comprendido Comience el dilogo a partir de un punto de referencia

comn o de un punto de acuerdo, y avance lentamente hacia las reas de desacuerdo.

47

Cuando se han establecido estas tres actitudes y comportamientos se pueden resolver casi todos los problemas de percepcin y credibilidad.

Ocurre a menudo que, al comprender este principio, ms de uno cambia su manera de hablar. En lugar de decir Esto es de esta manera, dir Lo veo de esta manera. En lugar de decir Esto es as', dir Desde mi punto de vista..., En mi opinin... o 'Tal como yo lo veo.... Esta forma de expresarse admite que los dems tambin cuentan, al decirles: "Usted tambin es importante. Sus opiniones y sentimientos, al igual que los mos, son legtimos y respetables.

Cuando los dems nos juzguen o no estn de acuerdo con nosotros, nuestra contestacin debe ser similar, al menos en el tono, si no en el contenido, a la siguiente: 'Bien, usted ve las cosas de forma diferente. Querra comprender cmo las ve". Cuando no estemos de acuerdo con otra persona, diremos: 'Veo las cosas de forma diferente. Permtame compartir con usted cmo las veo. LAS PALABRAS Y LAS RELACIONES

Nunca olvidar a un amigo mo que tena el corazn

destrozado por su relacin con su hijo adolescente. Cuando entro en la habitacin donde l est leyendo o viendo la televisin, se levanta y se va ... As de mal va nuestra relacin', me dijo. Lo alent a que primero tratara de entender a su hijo, en lugar de intentar que su hijo los entendiera a l y a sus consejos.

-Yo lo entiendo -me contest--. Es mi hijo quien debe aprender a respetar a sus padres y mostrar consideracin por todo lo que estamos tratando de hacer por l.

48

-Si quiere que su hijo muestre una actitud verdaderamente abierta, debe actuar partiendo del supuesto de que usted no lo comprende y que quiz nunca podr entenderlo del todo, pero que quiere hacerlo y tratar de hacerlo.

Finalmente el padre acept actuar partiendo de este supuesto, en parte porque ya haba intentado todo lo dems. Le advert que deba prepararse a s mismo para la comunicacin, porque su paciencia y autocontrol seran puestos a prueba.

La noche siguiente, a eso de las ocho, el padre se acerc a su hijo y le dijo:

-Hijo, no me siento feliz con nuestra relacin y querra ver qu podemos hacer para mejorarla. Quiz yo no haya dedicado el tiempo necesario para comprenderte de verdad.

-Desde luego que no lo has hecho! Nunca me has entendido! -le contest fulminantemente el muchacho.

El padre arda de furia por dentro, y estuvo a punto de gritarle: 'Mocoso desagradecido! No creas que no te entiendo! He tenido que pasar las mil y una. Conozco toda la historia!'. Pero se contuvo y le dijo:

-Bien, hijo, quizs antes no lo hiciera, pero ahora querra hacerlo. Puedes ayudarme? Veamos, por ejemplo, esa discusin que tuvimos la semana pasada en el auto. Puedes decir- me qu opinas de ella?

El hijo, todava furioso, dio su explicacin defensiva. El padre volvi a contener su impulso de salirle al paso con su propia explicacin autojustificatoria, y sigui escuchando para comprenderlo. Bendijo el haberse mentalizado para ello antes de que sobreviniera la prueba.

A medida que iba escuchando, comenz a ocurrir algo maravilloso: su hijo empez a ablandarse y rpidamente dej de lado sus defensas y comenz a abrirse y a expresar algunos de sus verdaderos problemas y ms profundos sentimientos.

49

El Padre estaba tan abrumado por lo que estaba sucediendo entre ellos que le resultaba difcil contenerse. El tambin se abri y expres algunas de sus preocupaciones y sentimientos profundos, y tambin lo que iba comprendiendo a medida que echaba una mirada a lo que haba ocurrido en el pasado. Por primera vez en muchos aos no se estaban atacando y defendiendo sino que trataban autnticamente de entenderse el uno al otro. Cun felices se sentan ambos!

A eso de las diez y media de la noche entr la madre, quien les hizo notar que era hora de irse a la cama. El padre le con- test que se estaban comunicando por primera vez y queran seguir. Estuvieron reunidos hasta ms all de la medianoche y discutieron muchas cosas de importancia para los dos. Cuando el padre me relat esta experiencia pocos das despus dijo, con lgrimas en los ojos:

-Siento que he encontrado de nuevo a mi hijo y que l me ha encontrado a m.

Se le vea verdaderamente agradecido por haber accedido a esa experiencia con la determinacin interior de comprender, como primer paso, antes que tratar de ser comprendido.

La dimensin clave de la comunicacin es la relacin. En las lneas de comunicacin se producen muchos conflictos debido a las relaciones interpersonales precarias. Cuando las relaciones se encuentran en tensin, debemos ser muy cuidadosos con las palabras que empleamos, ya que corremos el riesgo de ofender, provocar una escena o ser malinterpretados. Cuando las relaciones son deficientes, la gente se vuelve suspicaz y desconfiada, y convierte a la otra persona en alguien capaz de ofender con una sola palabra, en vez de tratar de interpretar el significado y la intencin de lo que dice.

En el extremo opuesto, cuando la relacin es acorde y armoniosa, podemos comunicarnos casi sin palabras. All donde hay mucha confianza y buenos sentimientos, no nos vemos

50

obligados a medir nuestras palabras en lo ms mnimo. Sonriamos o no, logramos comunicar lo que queremos decir y conseguimos que se nos comprenda. Cuando la relacin no est bien establecida, miles de palabras no bastan para comunicar lo que queremos decir porque los significados no se encuentran en las palabras.... sino en las personas.

La relacin de persona a persona es la clave de la comunicacin eficaz. A partir del momento en que entramos en este tipo especial de relacin con otra persona, comenzamos a cambiar el carcter de nuestra comunicacin con ella. Empezamos a construir confianza recproca. Considere, en este contexto, lo valioso que puede ser realizar una reunin privada con cada uno de los empleados, una comida privada con cada uno de los socios de su negocio, una charla privada con un cliente, es decir, dedicar un tiempo en el que usted concentra su atencin en esa persona, y en los intereses, preocupaciones, necesidades, expectativas, temores y dudas que ella tiene.

He visto un atractivo cartel publicitario que muestra un paisaje montaoso y al pie incluye la siguiente invitacin: Deje que la montaa lo posea por un da. Me he dicho: Y si la frase fuese sta: Deje que su cliente lo posea por una hora o Deje que su cnyuge lo posea por una tarde? Trate de estar totalmente presente junto a la otra persona y de apartar en esos instantes sus propios intereses, preocupaciones, temores y necesidades personales. Est por completo junto a su gerente, cliente o cnyuge. Permtales exponer sus intereses y metas, y subordine usted sus propios sentimientos a los de ellos. EL MAPA Y EL TERRITORIO

Construir relaciones armoniosas y alcanzar la comprensin

mutua puede ser tarea difcil. Todos vivimos en dos mundos: el

51

privado, subjetivo, dentro de nuestras cabezas, y el real y objetivo fuera de ellas. Podemos denominar 'mapas' al primero y territorio al ltimo.

Nadie tiene un mapa absolutamente completo y perfecto del territorio o mundo real (objetivo). Los cientficos intentan constantemente trazar mapas cada vez mejores, pero slo el creador del territorio posee el mapa completo, perfecto. Los autnticos cientficos dudan al referirse a sus ltimas teoras y no se atreven a calificarlas de hechos, limitndose a presentarlas como la mejor explicacin a la que se ha podido llegar hasta ese momento.

De vez en cuando tenemos experiencias que cambian nuestro marco de referencia o el mapa a travs del cual visualizamos el territorio (el mundo objetivo). Cuando esto sucede, nuestro comportamiento a menudo tambin cambia para reflejar el nuevo marco de referencia; en realidad, la forma ms rpida de cambiar el comportamiento de alguien es cambiar su mapa o marco de referencia, asignndole al individuo en cuestin un nuevo nombre, un rol o una responsabilidad diferentes, o emplazndolo en una situacin distinta. LA HABILIDAD Y LA SEGURIDAD

La habilidad de la comunicacin se puede visualizar en dos

niveles, de la misma forma como lo haramos con un iceberg. La porcin pequea, visible, del iceberg, equivale al nivel de habilidad de la comunicacin. La gran masa del iceberg, silenciosa y oculta bajo la superficie del agua, representa el nivel ms profundo, el nivel de la actitud o motivacional, al cual podramos denominar nuestra base de seguridad. Para lograr cualquier mejora significativa y de largo plazo en nuestra

52

capacidad de comunicacin, es necesario que trabajemos en ambos niveles, el de la habilidad y el de la seguridad.

La comunicacin eficaz requiere habilidades, y el desarrollo de stas exige prctica. Nadie puede mejorar su forma de jugar al tenis con la sola lectura de libros sobre el terna, ni observan- do a los grandes jugadores de ese deporte. Es necesario salir a la pista y poner en prctica lo que se ha ledo o visto, progresando lentamente a travs de diferentes niveles de pericia.

Para mejorar nuestras habilidades interpersonales debernos seguir el mismo proceso natural. Pero, desgraciadamente, debido al estigma que muchas veces comporta ser un 'novato', muchos pretenden poseer habilidades interpersonales que, sencillamente, no tienen. Ms an, hay algunos que no quieren emprender el proceso de aprendizaje ni adoptar la actitud de desear mejorar sus tcnicas de empata. Sin embargo, el nico camino que existe para poder avanzar de lo que hoy somos a lo que querramos ser, es aceptar justamente lo que hoy somos.

Una vez escuch una ancdota que ilustra este concepto. Cierto joven fue a ver a su mdico, quejndose de que sufra un gran aburrimiento, una sensacin de desasosiego en su vida, casi como si hubiese sido anestesiado. Lo que dijo fue, en esencia, lo siguiente:

-Hago todo lo que debo hacer, pero en realidad no me interesa. Todo es tan rutinario y mecnico que ya no encuentro en ello nada que me entusiasme para vivir.

Despus de examinarlo, el doctor le asegur que fsicamente gozaba de buena salud. Pero ms que en el aspecto fsico, el mdico intuy que aquel hombre tena un problema profundo, una dificultad en su dimensin espiritual.

-Me gustara recetarle algo y pedirle que cumpliera mi prescripcin durante un da -le dijo el doctor-. Antes que nada, cul es su lugar favorito?

-No s -respondi el paciente en el acto.

53

-Cul era cuando usted era pequeo? Qu era lo que realmente le gustaba hacer?

-Adoraba la playa. -Le doy estas tres recetas y vaya a la playa -le dijo entonces el doctor-. Tome una de ellas a las nueve de la maana, otra al medioda y la ltima a las tres de 1a tarde. Debe comprometerse a observar cada siguiente hasta que haya llegado la hora. De acuerdo?

-Jams haba escuchado nada parecido -contest, escptico, el paciente.

-Bien, pues yo creo que esto realmente lo ayudar. As que el inquieto joven tom las recetas y fue a la playa.

Estuvo all a eso de las nueve de la maana solo, como se le haba indicado. No haba radio, ni telfono ni nadie. El, la playa y sus recetas, la primera de las cuales ley de inmediato. Slo constaba de tres palabras: Escuche con atencin.

No puedo creerlo! -exclam-, tres horas haciendo esto! Un minuto despus estaba aburrido. Ya haba escuchado a las gaviotas que volaban en crculo sobre l y al oleaje que golpeaba unas rocas cercanas, y se preguntaba qu poda hacer durante las tres horas siguientes. Pero me he comprometido a hacerlo -se dijo-, y lo cumplir. Despus de todo, es slo por un da.

Comenz a pensar profundamente en la idea de escuchar con atencin. Empez a escuchar realmente con sus odos y pronto Pudo or sonidos que antes nunca haba identificado. Pudo or dos oleajes distintos, diferentes tipos de pjaros, los cangrejos en la arena, murmullos y ms murmullos. Al poco rato se abra ante l un mundo nuevo y fascinante. Todos sus sistemas vitales se calcinaron y entr en un estado de meditacin, distensin y paz. Cuando lleg el medioda estaba casi eufrico y senta un franco disgusto por tener que abrir la segunda receta, pero permaneci fiel a su compromiso.

Esta vez eran cuatro palabras. Trate devolver al pasado. Aunque al principio qued desconcertado por el crptico

54

mensaje, despus comenz a meditar sobre su infancia, cuando jugaba en la playa. Por su mente pasaba, como flotando, una experiencia tras otra. Recordaba las almejas asadas que cerna junto con su familia; cmo observaba a su hermano, que luego morira en la Segunda Guerra Mundial, correr por la playa, exultante de alegra porque haban terminado las clases. Lo envolvi una profunda sensacin de nostalgia, que reavivaba muchos sentimientos y recuerdos positivos. Estaba profundamente sumido en estos ltimos cuando ya eran las tres de la tarde. Nuevamente detest tener que leer la siguiente receta en medio del placer y la calidez que estaba sintiendo.

Pero la abri, y vio que deca: Examine sus motivaciones. Era la ms dura, iba al centro mismo de la cuestin, y l, lo supo en el acto. Comenz a mirar hacia adentro, introspectivamente. Pas por todas y cada una de las fases de su vida, por todo tipo de situaciones con toda clase de gente. E hizo un descubrimiento muy doloroso: su rasgo dominante era el egosmo. Nunca iba ms all de s mismo; jams se identificaba con un objetivo superior, con una causa ms valiosa; siempre se estaba preguntando: Qu puedo sacar yo de esto?.

Haba descubierto la raz de su tedio, de su aburrimiento, de su vida sin sentido, de sus actitudes mecnicas rituales hacia todo. A las seis de la tarde estaba plenamente en paz consigo mismo, haba recordado y haba mirado profundamente en su propio interior. Gracias a las tres recetas, haba asumido algunas resoluciones sobre el curso que seguira su vida a partir de ese momento, y haba comenzado a cambiar.

Para escuchar profunda y genuinamente a otro cuando se trata de temas decisivos se requiere una enorme cantidad de seguridad personal interior. Hacerlo deja al descubierto nuestros puntos vulnerables. Podemos ser transformados. Y si en lo ms profundo nos sentimos bastante inseguros, no podemos afrontar ese riesgo. Debemos tener una sensacin de predictibilidad y

55

certeza. Esta es la anatoma del prejuicio, del prejuzgar: juzgamos de antemano y as no nos debemos enfrentar a la posibilidad de que suceda algo distinto, nuevo. El fantasma del cambio atemoriza a la mayora de las personas.

Si como resultado de la escucha emptica nos sentimos influidos o cambia nuestra manera de pensar, debemos ser capaces de decir: Est muy bien, no veo una diferencia significativa, porque en lo ms profundo de nuestro ser no hemos cambiado. En el centro de cada persona hay un conjunto de valores y sentimientos que configuran el verdadero yo, un sentido de valor intrnseco que es independiente de cmo nos traten los dems. Se trata de nuestro yo inviolable, de nuestra identidad. LA LGICA Y LA EMOCIN

La comunicacin eficaz y recproca exige que aprehendamos

tanto el contenido como la intencin y que aprendamos a hablar en los lenguajes de la lgica y de la emocin.

El lenguaje de la lgica y el del sentimiento son tan slo dos idiomas distintos, de los cuales el del sentimiento o la emocin es, con mucho, el ms poderoso y motivador. Por esta razn es tan importante escuchar fundamentalmente con nuestros ojos y con nuestro corazn, y secundariamente con nuestros odos. Debemos tratar de comprender la intencin de la comunicacin sin prejuzgar ni rechazar su contenido. Podemos lograrlo dedicndole tiempo, siendo pacientes, procurando comprender en primer lugar y expresar abiertamente nuestros sentimientos.

Para ser eficaz en la exposicin de los puntos de vista propios, empiece por demostrar una clara comprensin de los puntos de vista alternativos. Articlelos mejor de lo que lo hacen

56

los mismos que abogan por ellos. Las exposiciones eficaces comienzan con una evaluacin de uno mismo. LA SIMPATA Y LA EMPATA

El prestar total atencin, el estar presente por completo, el luchar por superar la posible categora que uno tenga y el tratar de ver las cosas desde otro punto de vista exige valenta, paciencia y fuentes internas de seguridad. Significa estar abierto a nuevas enseanzas y al cambio, e introducirse en las mentes y los corazones de los dems para ver el mundo como lo ven. No significa sentir como ello sienten: eso es simpata. Significa, en cambio, que uno entiende cmo se sienten o ven al mundo los dems: eso es empata.

Una actitud de empata es enormemente atractiva porque nos mantiene receptivos, Y los dems sienten que uno est aprendiendo, que es influible. Recuerde que la clave para lograr influencia sobre los dems es que ellos perciban que ejercen influencia sobre usted. Cuando por fin aprendamos a escuchar, procurando comprender como primer precepto, aprenderemos ms sobre la comunicacin. Aprenderemos que es totalmente intil usar la mente para dominar al corazn; que hay dos lenguajes, el de la lgica y el de la emocin, y que la gente se comporta mucho ms segn lo que siente, que segn lo que piensa; que a menos que haya buenos sentimientos entre las personas, ser casi imposible que razonen juntas debido a las barreras emocionales; que el miedo es un nudo en el corazn, y que para desatarlo debemos mejorar nuestra relacin.

La comunicacin, despus de todo, no es tanto una cuestin de inteligencia corno de confiar en los dems y aceptarlos con sus ideas y sentimientos, y de admitir el hecho de que son diferentes y ellos tambin piensan que tienen razn.

57

La mayor parte de las comunicaciones personales y organizacionales se rigen por valores sociales. Poderosas normas sociales hacen a menudo que nos protejamos y defendamos porque creemos que todos esos que van por ah slo estn esperando hacernos caer. Hay muchas culturas -familias y firmas comerciales- atascadas en cinagas sociales y polticas, enfocadas en su generalidad en construir una imagen, en dar la impresin correcta, en reunir a la gente adecuada en el momento oportuno, en aceptar los volubles estados de nimo de los que mandan o en el espritu constante de aparentar ser adversarias de todo el mundo.

Me gustara preguntarle: qu proporcin de tiempo dedica a su familia o a su negocio, que no sea un tipo de comunicacin que se basa en estar a la defensiva? Qu porcentaje de su energa dedica usted a cosas que no contribuyen al servicio de su cnyuge, sus hijos o sus clientes, a cosas que, en el fondo, constituyen un despilfarro, como rencillas internas, rivalidades entre departamentos, politizaci