liderazgo nivel superior

Introducción

Según la definición del autor, elliderazgo es la capacidad de influiren personas y organizaciones paraque liberen todo su potencial y ésteredunde en un mayor bien paratodos. En ese sentido, el liderazgodebe tener un propósito más eleva-do que el de ser tan sólo un come-tido que se realiza en beneficiopersonal o para dar cumplimiento aunos objetivos.Los líderes pueden contar con éxitoa corto plazo si se centran exclusi-vamente en alcanzar unos objetivosmarcados de antemano, pese a des-cuidar, sin embargo, factores deestabilidad y prosperidad organiza-cional tales como la moral o la

buena predisposición de los emple-ados. En cambio, un liderazgo denivel superior es aquel que se preo-cupa tanto del desarrollo del perso-nal como del rendimiento de laorganización, y consigue que lasatisfacción de la plantilla seamayor y los resultados más durade-ros. Liderar es entendido aquí comoun proceso de obtención de resulta-dos en el que se actúa con respeto,atención e imparcialidad haciatodos los implicados en el mismo. Este tipo de liderazgo empieza portener sentido de la visión. La visiónnos hace saber quiénes somos (elpropósito), hacia dónde vamos(nuestro futuro ideal) y lo que moti-va nuestro viaje (los valores). Así,las organizaciones que destacan porun liderazgo de nivel superior se

Título del Libro: Leading at a Higher Level

Autor: Ken Blanchard

Fecha de Publicación: 26 de Octubre 2006

Editorial: Pearson Education

Nº Páginas: 384

ISBN: 0132347725

Contenido

Introducción.

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Primera parte: la meta y lavisión correctas.

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Segunda parte: tratar con con -sideración a los clientes.

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Tercera parte: tratar con defe-rencia al personal.

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Cuarta parte: un estilo apropia-do de liderazgo.

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EL AUTOR: Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en lide-razgo, fundador de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultoríay formación en gestión empresarial de gran prestigio. Además de su trabajo en laempresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego yautor de The One Minute Manager, Raving Fans y Gung Ho!: el primero de elloslleva vendidos 13 millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de librosmás vendidos durante más de veinte años.

Este libro lo puedes comprar en:

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Liderazgo de NivelLiderazgo de NivelSuperiorSuperior

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Leading at a Higher Level por Ken Blanchard, PearsonEducation © 2006. 11

Leading at a Higher Level

caracterizan por:

Tener la meta y la visión correc-tas.Tratar adecuadamente a susclientes.Preocuparse de su personal.Seguir el estilo de liderazgo acer-tado.

Cada parte del libro gira en torno auno de estos cuatro rasgos. Así, enla primera parte se describen lasmetas que una organización debeproponerse para mejorar su rendi-miento y tener una visión convin-cente. La segunda sugiere un cursode acción hasta llegar a ofrecer unservicio sobresaliente y contar conunos clientes fieles y entusiasma-dos, puesto que si no nos ocupamosde ellos, otros lo harán. La terceraparte resalta la importancia de larelación fluida con los empleados,pues que se sientan incómodos odesatendidos repercute negativa-mente en la satisfacción del clientey ésta, a su vez, en los beneficios.La satisfacción del personal es laprueba de la eficacia del liderazgoen acción. En la cuarta y últimaparte, se expone cómo el liderazgoefectivo se forma desde dentro ydebe adquirir carácter de servicio.Es un liderazgo basado en la humil-dad y dedicado al bien común, sinestar contaminado por un falsoorgullo o por el miedo. Sólo así esposible que liderar a un nivel supe-rior se convierta en una realidad.

Primera parte: la meta y lavisión correctas

Aquellas personas que quieren lide-rar desde un nivel superior han dereflexionar, primero, sobre lo quesignifica tener una empresa de altorendimiento y, segundo, lo que seprecisa para crear una de ellas. Enotras palabras, su organizacióntiene que proponerse unas metascorrectas. En las organizaciones dealto rendimiento, los esfuerzos nose centran sólo en obtener un buenresultado financiero, sino que suaspiración final incluye llegar a serproveedores, empleadores y destino

de inversión favorito para clientes,empleados e inversores.La preocupación por estos tresobjetivos debe ser la verdaderameta de cualquier empresa, ya quesólo su consecución la hará sobresa-lir por encima de la mediocridad yalcanzar la excelencia respecto alas demás.

Proveedor favorito. Ser el provee-dor favorito es cada día un desafíomayor. La competencia progresa ylos nuevos competidores surgen demanera inesperada y por doquier. Por su parte, los clientes son cadavez más exigentes y disponen demuchas más posibilidades de elec-ción. Esperan obtener lo que quie-ren cuando lo quieren y, además,personalizado y adaptado a susnecesidades. Sin la lealtad y elcompromiso del cliente, las empre-sas no van a ninguna parte. Hoy endía, si una empresa quiere retener asus clientes no basta con compla-cerles, sino que es preciso conver-tirlos en partidarios incondicionalesdel producto o servicio. Estos incon-dicionales son aquellos clientescuya experiencia con la empresa hasido tan reseñable , que se convier-ten en su fuerza de marketing.Un simple y gráfico ejemplo de estefenómeno lo proporcionan los hote-les Marriott, que en su servicio dedespertador han decidido utilizar lavoz de un verdadero recepcionistaen lugar de una grabación: elempleado no sólo despierta a loshuéspedes, sino que mantiene conellos una breve conversación parainformarles sobre la temperatura enla ciudad, la situación del tráfico uotros detalles. En los hoteles de hoyesto es tan poco común que losclientes lo recuerdan como algoinsólito y, en sus siguientes viajes,piensan en hoteles Marriott.

Empleador favorito. No menos des-afíos presenta el convertirse en unempleador favorito. Con una fuerzalaboral tan móvil, competente ydemandada como en la actualidad,las empresas han de aprender cómoatraer y retener a los mejoresempleados. Intentarlo únicamentemediante un salario más alto ya noda resultado, pues los trabajadoresde hoy buscan organizaciones que

valoren y premien su contribución,que les hagan sentirse autónomos ycomprometidos, donde puedan des-arrollar sus habilidades y tenganoportunidades de promoción inter-na. Hoy se considera incluso que la pre-ocupación por los empleados debesituarse en primer lugar, por delan-te de la atención al cliente, porquesin unos empleados autónomos ycomprometidos con la empresa,ésta no es capaz de prestar un buenservicio. Los empleados que no reci-ben un buen trato tampoco lo dis-pensan al cliente.Otra de las razones por las que unaempresa debe esmerarse en cuidarla relación con sus empleados estri-ba en que los clientes evaluarán aaquella por la rapidez con la que seresponde a sus demandas. Unosempleados que constantementedeben consultar con su superiorcarecen de la autonomía imprescin-dible para prestar un servicio decalidad.

Destino de inversión favorito. Elcrecimiento y la expansión de cual-quier organización requieren inver-siones independientemente de si sucarácter es privado, público o bené-fico. Para estar dispuestos a colocaren ella su dinero, los inversores tie-nen que estar convencidos de la via-bilidad y rentabilidad de la organi-zación. Su confianza en el lideraz-go, en la cualificación de los emple-ados y la calidad del producto/ser-vicio, en las prácticas de gestión yla flexibilidad debe ser inquebran-table. Si la viabilidad económica de unaorganización es el resultado de res-tar los gastos a los ingresos, enton-ces es posible potenciarla bienreduciendo costes, bien aumentan-do los ingresos. En la práctica, lamayoría de las veces esto significauna reducción del personal. Sinembargo, se trata de un métodoexcesivamente costoso en términosde energía y no es el único paragarantizar la viabilidad. Un modomás eficaz de conseguirla es com-partir la información financiera conlos empleados, con la esperanza deque su comprensión de la misma lesmotive para cooperar más con laorganización. En ese sentido, son ya

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muchas las empresas que tienencomo regla no subir los salarios desus empleados hasta que estos lle-gan a hacerse cargo de cómo suesfuerzo individual afecta a losresultados financieros.

La visión. Cuando aquellos líderesdecididos a elevar su liderazgo porencima del nivel medio han definidocon precisión la meta correcta parasu organización, necesitarán a lavez dotarse de una visión lo sufi-cientemente convincente queencauce la energía de sus emplea-dos. Un líder con visión infunde a suorganización un sentido concreto dela misión, la confianza, la colabora-ción, el sentido de la interdepen-dencia, la motivación y la corres-ponsabilidad para el éxito. La visiónes la que permite adoptar decisio-nes inteligentes porque toma enconsideración el resultado final, deforma que genera un movimiento enla dirección del resultado deseado yno en la dirección contraria. Muchas organizaciones pueden pre-sumir de una visión recogida en sudeclaración de misión. Sin embar-go, a veces este tipo de declaracio-nes tienen escasa repercusión prác-tica y en muchos casos sólo existencon fines decorativos. Para que unavisión sea una herramienta útilcomo guía en la toma de decisionesdiarias e inspire y atraiga a losempleados, necesita sustentarsesobre tres pilares:

Un propósito significativo, o elnegocio en que estamos. El pro-pósito de una organización es surazón de ser: responde al porquéde su actividad y aclara al consu-midor de qué negocio se tratarealmente. Por ejemplo, una empresa comola CNN encuentra su propósitosignificativo en proporcionar asus espectadores noticias de últi-mo momento durante las veinti-cuatro horas del día. Es el perfilgeneral de sus seguidores, el deuna familia de clase media sintiempo para escuchar las noticiasde las siete de la tarde, el quedicta este propósito; teniéndoloen cuenta, los empleados de laCNN conocen cuáles son sus prio-ridades y dónde deben emplear

su energía.Cuando el trabajo ofrece sentidoy está ligado a los auténticosdeseos de los empleados, liberauna fuerza productiva y creativaenorme.

Una visión del futuro, o cómoimaginamos el futuro de nues-tro negocio tras el éxito. Lavisión del propio futuro de unaorganización no debe ser abstrac-ta, sino una imagen que losempleados puedan visualizar. Walt Disney ha sabido ofreceruna de las mejores visiones delfuturo a sus trabajadores, con-densándola en esta frase:“Asegúrense de que los clientesque entren en nuestro parque deocio salgan con la misma sonrisaen sus caras con la que entra-ron”. Para Disney, lo importanteno era el tiempo que un visitantepermanecía en el parque. Suvisión de futuro se centraba en elresultado final y no en el procesopara alcanzarlo.

Unos valores claros, que guíennuestro comportamiento y diri-jan nuestras decisiones del día adía. Las organizaciones con unrendimiento excepcional tambiénposeen unos valores claros. Estosvalores definen el estilo de lide-razgo que en ellas se practica y laactuación cotidiana de susempleados. Los valores deben serlas directrices de nuestra actua-ción mientras nos esforzamos encumplir el propósito y la visión defuturo. Por ello necesitan estarbien definidos, para que podamossaber cuál es el tipo de compor-tamiento que demuestra que sonpuestos en práctica. Además, los valores de una orga-nización han de estar en concor-dancia con los valores personalesde cada uno de sus miembrospara que estos puedan identifi-carse con ellos. Los valores deben respaldar elpropósito de una empresa. En elcaso ya mencionado de la CNN, elpropósito de ofrecer las últimasnoticias a cualquier hora del díase sustenta en los valores de laexactitud de la información y laresponsabilidad sobre los conte-

nidos ofrecidos. Estos valoresayudan a los reporteros y produc-tores a tomar decisiones rápidassobre qué cobertura informativarealizar en cada momento.

La visión siempre se reduce al lide-razgo. De los líderes se espera quesean quienes la proporcionen y diri-jan a sus empleados. Aunque essaludable que estos participen en suformulación, la responsabilidadúltima para desarrollarla y mante-nerla viva corresponde a los líderesy no se puede delegar. Crear lavisión para una organización debeser una de las actividades primor-diales de un líder con éxito. Su exis-tencia o ausencia marcan la dife-rencia entre un rendimiento excep-cional y otro simplemente mediano,sea en una organización, un depar-tamento o un equipo.

Segunda parte: tratar conconsideración a los clientes

El segundo pilar del liderazgo denivel superior es dispensar un buenservicio al cliente. Aunque estosuene obvio, no son tantas las orga-nizaciones que pueden presumir deuna clientela fiel y entusiasmadapor el servicio que se le ha presta-do. Sin embargo, en aquellas que síla poseen, todo empieza y terminaen el cliente. En ellas, este no es unmero eslabón final en la cadena deservicio, sino que sus necesidades ysus tendencias determinan la inno-vación, la aparición y la calidad delos productos y servicios. Convertir al consumidor en un clien-te entusiasta requiere planifica-ción. Debemos considerar el tipo deexperiencia que deseamos ofrecerleen su interacción con cualquier ele-mento de nuestra organización.Aunque en este sentido es útil reci-bir información de lo que los pro-pios clientes esperan obtener, esmás provechoso decidir desde elprincipio cómo queremos que seaesa experiencia, pues sus deseos selimitan a menudo a lo que les gustay a lo que les disgusta. Un buen ejemplo que ilustra lo

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anterior fue la idea empresarial deDomo Gas, una cadena de gasoline-ras que ofrecía un servicio comple-to en la parte occidental de Canadáa mediados de los años 70. En esaépoca, las gasolineras de autoservi-cio vivían su momento álgido. Losfundadores de Domo Gas intuyeronque si los clientes pudieran elegir,preferirían un servicio completo lomás diligente posible a la vez querepostaban. Su visión del serviciosupuso identificar a todos susempleados con un uniforme rojo yencargarles que atendieran a todocoche que llegara revisándolo, lim-piándolo y repostando en el menortiempo posible. Algunas gasolinerasincluso llegaron a ofrecer a losclientes café y prensa para que a losempleados les diera tiempo a lim-piar el interior del automóvil. Alterminar el servicio, entregaban acada conductor un folleto que decía“Postdata: también vendemos gaso-lina”.Convertir a los consumidores enclientes fervorosos empieza, pues,por imaginar el tipo de experienciaque se quiere ofrecer. Un buencomienzo consiste en analizar laactividad de cada departamentopara comprobar si se ajusta a esaexperiencia ideal. El análisis serviráde guía cada vez que se evalúe elservicio que se presta y tenga queadaptarse a nuevas condiciones.Una vez tengamos imaginada laexperiencia para el cliente, convie-ne conocer sus sugerencias al res-pecto para intentar mejorarla. Estainformación se obtiene preguntandoal cliente de forma directa paraestimular sus respuestas. Si en unrestaurante el jefe de la sala sedirige a un comensal con “¿Qué taltodo esta noche?”, la respuesta queobtendrá en la mayoría de las oca-siones, y de la que no sacará ningu-na conclusión, es “Bien”. Una pre-gunta más útil es “¿Hay algo quehubiéramos podido hacer de mane-ra diferente para mejorar su expe-riencia con nosotros?”. Si la res-puesta es “No”, no estaría demásinsistir con un “¿Está seguro?”. Las organizaciones capaces dehacer de un consumidor un clienteapasionado son expertas en descu-brir qué es lo que aquel piensa.Utilizan la información conseguida

en tiempo real sobre su producto oservicio para adaptarse rápidamen-te al entorno y a la demanda cam-biantes.Cuando queda clara cuál sería laexperiencia ideal de los clientes, apartir de lo imaginado y de la infor-mación proporcionada por ellos,hay que tratar de entusiasmarlosproporcionándoles dicha experien-cia e incluso algo más. Es la hora deempezar con la implementación.Sin embargo, precisamente en estafase surgen numerosos problemasdada la estructura piramidal de lasorganizaciones. En la pirámide tra-dicional, el cliente está abandona-do en la base de la pirámide y laenergía de los empleados no se diri-ge a satisfacer sus necesidades, sinoa contentar a los superiores jerár-quicos. En estos contextos reina laburocracia y las políticas y procedi-mientos de la empresa tienen unprotagonismo absoluto. La imple-mentación correcta requiere quelos empleados actúen sintiéndoseresponsables y tengan suficienteautonomía para llevar a la prácticala visión del servicio al cliente quetiene la empresa. El mismo KenBlanchard ha vivido tanto la agrada-ble sensación de la autonomía delos empleados al atender al cliente,como la de su ausencia: le sucedióen un viaje de negocios que le obli-gó a volar atravesando cuatro ciu-dades. Estando ya en el aeropuerto,Blanchard se dio cuenta de que nollevaba su permiso de conducir nitampoco el pasaporte, ambos nece-sarios para realizar la facturación.Dado que ya no podía regresar parabuscarlos, supo que tenía que sercreativo para salir del apuro.Adquirió en el quiosco uno de suslibros, Everyone’s a Coach, escritoen colaboración con Don Shula y elúnico que llevaba su fotografía en lacubierta. Al llegar al mostrador deSouthwest Airlines, explicó que notenía consigo su permiso de condu-cir pero sí un libro con su foto en latapa. Al verlo, el encargado delmostrador exclamó: “¡Este hombreconoce a Shula, pónganle en prime-ra clase!”, mientras que otroempleado se ofreció a acompañarlehasta la terminal para ayudarleante el personal de seguridad. Estaactitud no fue una sorpresa para

Blanchard, ya que el fundador delas Southwest Airlines, HerbKelleher, había concebido su empre-sa de tal modo que todos los emple-ados tenían la suficiente autonomíapara tomar decisiones y utilizar suinteligencia al servicio del cliente.En otra ciudad, sin embargo,Blanchard no tuvo tanta suerte:tenía que volar con una aerolíneaen plena crisis económica. Cuandointentó repetir el experimento conel libro ante el personal de factura-ción, le preguntaron si bromeaba yle enviaron al mostrador principalde la compañía como único lugardonde podría intentar aclarar susituación. Allí, y tras escuchar suproblema, la empleada le recomen-dó hablar con su supervisor.Blanchard supo que lo que aquí leesperaba era atravesar el calvariojerárquico en toda su longitud. Enesta otra aerolínea, la energía delos empleados se utilizaba en servira la jerarquía en vez de al cliente. Conceder la autonomía suficiente alos empleados para hacer todo lomejor por el cliente es lo que per-mite llegar a exceder las expectati-vas de este y reducir las accionesdestinadas a paliar la insatisfac-ción. Muchas empresas adoptanpolíticas, procedimientos y prácti-cas que sirven para protegerlas declientes deshonestos, y con elloestropean el servicio a una mayoríaque sí es honesta. Aunque una polí-tica de autonomía conlleva unosriesgos, los beneficios son muchomayores, especialmente porqueconvierten al cliente en “vendedorde la empresa” y ello es la pruebadefinitiva de que se le ha tratadoacertadamente.

Tercera parte: tratar condeferencia al personal

Las mejores empresas en el mundoluchan a diario contra su competen-cia manteniendo una buena rela-ción con sus clientes. Es algo quepueden realizar gracias a que pose-en una fuerza laboral contenta conla visión de la organización y moti-vada para ofrecer un servicio supe-rior.

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La clave para contar con una fuerzalaboral dispuesta reside en favore-cer su autonomía. La autonomía sig-nifica dar licencia a los empleadospara pensar por su cuenta y que uti-licen sus conocimientos, experien-cia y motivación para dar realidad ala meta de la organización.Las empresas alcanzan un funciona-miento óptimo cuando las contribu-ciones de los individuos que lasintegran van más allá de la detec-ción de problemas y se atreven abuscar la solución. No obstante, lamayoría de la gente sólo ha tenidooportunidad de trabajar en organi-zaciones jerárquicas que no fomen-tan este tipo de aportaciones; deahí que sea necesario iniciar a losempleados de todos los niveles en lacultura de la autonomía.Crear una cultura de la autonomíaen una organización requiere tansólo de unos cuantos pasos, pero ladificultad de darlos reside en queson avances que desafían las ideaspreconcebidas de la mayoría de lagente. Por lo tanto, implantar unacultura así exige, en primer lugar,que el liderazgo de la organizaciónesté dispuesto a hacerlo. En segun-do lugar, una cultura corporativamodelada según el principio de laautonomía supone aprender unnuevo lenguaje para diferenciarlade la jerárquica. En un contextojerárquico son frecuentes palabrasy frases como estas: Planificación,Órdenes y control, Receptividad,Estructura piramidal, Directivos,Empleados, Hacer lo que se haordenado, Acatamiento, etc. En unmodelo basado en la autonomía,por el contrario, las expresionesmás comunes son: Tener visión,Colaboración para lograr un rendi-miento, Responsabilidad de equipo,Estructuras transversales, Mentoreso líderes de equipo, Miembros delequipo, Ser responsable del propiotrabajo, Buen juicio, etc.Si ambos tipos de términos se com-paran, la diferencia de actitud,expectativas y comportamientosasociados a ellos se hace evidente.Así, por ejemplo, mientras que la“planificación” sugiere un procesopaulatino y controlado, “tenervisión” obliga a adoptar un enfoquemás holístico e inclusivo. Por suparte, “hacer lo que se ordena”

determina un compromiso externo:se espera que el empleado haga loque se le dice, sin usar su propiojuicio ni preocuparse por los resul-tados, que son únicamente respon-sabilidad del directivo. Por otrolado, “ser dueño del propio traba-jo” significa un compromiso perso-nal con lo que se realiza, una preo-cupación por lo conseguido y la uti-lización del juicio propio para lle-varlo a término.La transición hacia una cultura cor-porativa de autonomía obliga a loslíderes decididos a llevarla a cabo aemprender tres acciones:

Compartir información. Una delas mejores maneras para forjarla confianza y la responsabilidadentre los empleados es compartirla información con ellos.Proporcionársela les permitetomar unas decisiones adecuadasen sus respectivas actividades.En la práctica, esto significacompartir algunas veces inclusodatos considerados privilegiados,tales como las actividades de lacompetencia, los futuros planesde negocio y estrategias, infor-mación financiera, las mejoresprácticas de la competencia, losámbitos problemáticos de laindustria, etc. La información ayuda a losempleados a pensar más amplia-mente sobre la organización y lasrelaciones existentes entre losgrupos, los recursos y los objeti-vos. Con un acceso abierto a lainformación, pueden ver mejorcómo su contribución se englobae influye en todos los demásaspectos de la organización. Todoello conduce a un uso responsa-ble y orientado hacia los objeti-vos del conocimiento y la expe-riencia. El imperativo de compartir lainformación se asienta sobre elconvencimiento de que los indivi-duos sin una información correc-ta no tienen la posibilidad deactuar con responsabilidad. Sólocuando disponen de ella se sien-ten obligados a hacerlo.Cuando, después del 11 de sep-tiembre de 2001, la KenBlanchard Companies entró encrisis y sufrió unas pérdidas de un

millón y medio de dólares tansólo en ese mismo mes, la únicamanera de sobrevivir que quedóconsistía en reducir costes a unritmo de 350.000 dólares pormes. Un posible modo de alcan-zar ese objetivo era reducir laplantilla en un 10%. Conscientesde lo poco ético de tal decisión,los miembros del equipo directi-vo decidieron pedir ayuda a todoslos miembros de la empresa. Seorganizó una reunión en la que secompartió toda la informaciónsobre el estado de las cuentas ylas posibles medidas para mejo-rarlo. Esta política de transpa-rencia liberó un torrente de ideasy de compromiso: se organizaronpequeños grupos de trabajo parabuscar maneras de aumentar losbeneficios y reducir costes. Estaparticipación hizo que todos losdepartamentos se esforzasen losuficiente para conseguir que, alcabo de dos años, la situacióneconómica de la empresa volvie-ra a ser la del principio e inclusoalcanzara el mayor nivel de ven-tas en su historia. Cuando secomparte la información trascen-dente con los empleados, éstosactúan como propietarios y bus-can soluciones creativas.

Establecer límites. En una cultu-ra jerárquica, los límites sirvenpara controlar a los individuosmanteniéndolos en determinadosámbitos e impidiéndoles el acce-so a otros. En contraste, la cultu-ra corporativa de autonomíaestablece unos límites lo sufi-cientemente flexibles como paraque el individuo asuma mayoresresponsabilidades conforme vayadesarrollando sus capacidades. Los límites en una cultura deautonomía se trazan principal-mente para indicar a los emplea-dos dónde pueden ejercer suautonomía, más que para decir-les lo que no deben hacer. Estoslímites cumplen la misma funciónque las líneas de demarcación enuna pista de tenis: ayudar a losjugadores a sumar puntos y mejo-rar su juego. Un buen ejemplo al respecto esel caso de un supervisor encarga-do de hacer el pedido de peque-

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ñas herramientas y materialespara los miembros de su equipocada vez que alguno de ellos losolicitaba. Para evitarse estafrustrante tarea, el supervisordecidió enseñarles cómo realizarlos pedidos por su cuenta y marcóun límite inicial de 100 dólarespor cada uno de ellos.Posteriormente, decidió elevaresa cifra. Tanto su comodidadcomo la de los miembros delequipo aumentaron considerable-mente: con la autorización parasolicitar el material necesario seevitaba el retraso que ocasionabaesperar la aprobación del líder;además, el coste se reducía en un20% porque los componentes delequipo ponían más cuidado enpedir sólo el material estricta-mente necesario.

Reemplazar la antigua jerarquíacon individuos y equipos autó-nomos. A medida que los emple-ados aprenden a reforzar su auto-nomía utilizando la informacióncompartida y guiándose por loslímites trazados, deben ir des-prendiéndose de su dependenciajerárquica. La claridad y el apoyode la jerarquía deben ser reem-plazados paulatinamente porindividuos capaces de desenvol-verse por sí solos y por equiposaltamente profesionalizados conuna gran capacidad de autoges-tión. Hoy en día, una continuareducción de personal, que elimi-na muchos niveles de gestión yaumenta con ello el tiempo decontrol para el personal ejecuti-vo, obliga a un creciente númerode empresas a delegar el poderen los individuos y equipos. Elresultado es un vacío en la tomade decisiones que las organiza-ciones se verán obligadas a relle-nar si quieren prosperar. La divi-sión percibida entre el superior yel subordinado es cada vez demenor utilidad para las empresasy, en muchos casos, incluso seconvierte en un obstáculo para eléxito. Este depende cada vezmás del esfuerzo de los indivi-duos y de los equipos. He aquíalgunos ejemplos.Los líderes de Yum! Brands, lacompañía de restauración más

grande del mundo, con 850.000empleados en más de 100 países,conocen bien el poder de la auto-nomía de sus empleados. En laactualidad, una parte significati-va de la formación impartida sededica a la delegación de respon-sabilidades en los empleadospara solucionar los problemas delos clientes. Si un dependientetiene alguna complicación conuno de ellos, se le enseña a resol-verla por su cuenta y a no espe-rar autorización ninguna de susuperior. El servicio de atenciónal cliente de Yum! Brands incluyeun fondo discrecional de 10 dóla-res, del que cada empleado dis-pone para solventar cualquierincidente que le surja. A pesardel temor inicial de algunosdirectivos de que esta políticallegara a constituir un derroche,el margen de beneficio en Yum!Brands está en la actualidad másalto que nunca. El mismo 1% declientes descarados que abusa deesta política lo sigue haciendoigual que antes, pero la plantillase siente respetada y responsabley el resto de la clientela percibeuna compañía mucho más sensi-ble hacia sus necesidades.

El viaje hacia la autonomía requie-re un cambio cultural tanto en losdirectivos como en sus subordina-dos, el cual les supone abandonaralgunos de sus más arraigados pre-juicios sobre el funcionamiento deuna empresa. Para ello no es sufi-ciente un simple anuncio del desti-no final, sino que hace alta que losindividuos de todos los niveles orga-nizativos adquieran nuevos conoci-mientos y aprendan a tener confian-za en sí mismos y en sus equipospara saber tomar una decisión.

Cuarta parte: un estiloapropiado de liderazgo

Cuando los individuos ejercen unliderazgo de nivel superior mejoranel mundo que les rodea porque susobjetivos van encaminados a lograrel bien común. Mejorar el mundocircundante requiere, pues, que el

estilo de liderazgo que impere seael liderazgo de servicio. Ejercer el liderazgo supone doslíneas de actuación: definir la visióne implementarla. El líder es la per-sona responsable de comunicar loque la organización representa ydeterminar lo que ésta pretendeconseguir. Una vez que los miem-bros que la componen tienen estoclaro, el líder debe centrarse en laimplementación de la meta o, másen concreto, en el aspecto servicialde su papel: el de apoyar a losempleados a ver cumplidas sus aspi-raciones. Un líder servicial es aquelque busca permanentemente aque-llo que su personal requiere paraser próspero. En vez de esperar yexigir que sus subordinados les com-plazcan, los líderes serviciales sepreocupan de mejorar su experien-cia laboral y de ayudarles a alcan-zar la excelencia.El liderazgo de servicio puede darseen cualquier tipo de organización.Ken Blanchard pone el ejemplo delDMV (Department of MotorVehicles), notorio por su nivel deburocratización y la deficienteatención a los ciudadanos. Cuandotuvo que renovar su permiso de con-ducir, Blanchard se dirigió a la ofici-na local del DMV con pocas esperan-zas de recibir un buen servicio. Sinembargo, al entrar en la oficinanotó que algo había cambiado: en lamisma entrada le esperaba una fun-cionaria que le dio la bienvenida yle preguntó si prefería que le aten-dieran en inglés o en español. En elmostrador donde se atendía eninglés, al funcionario de turno lellevó 9 minutos renovar su permiso,con la fotografía ya incluida.Sorprendido por la calidad de laatención dispensada, Blanchardpreguntó a qué se debía semejantecambio. En respuesta, una funcio-naria le indicó el puesto del nuevodirector, en un espacio abierto y sinprivacidad alguna detrás de losmostradores. Intrigado, Blancharddecidió presentarse y preguntar aldirector de la oficina cómo veía élsu propia función. La respuesta deldirector fue, en palabras deBlanchard, la mejor definición degestión que jamás había oído: “Mitrabajo es reorganizar permanente-mente el departamento dependien-

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do de las necesidades del ciudadano(cliente)”. El estilo de liderazgo deesta persona implicaba llevar acabo varias acciones: asegurar laformación transversal de sus emple-ados, la disposición de todos a tra-bajar cara al público, a sacar foto-grafías y a todo lo necesario anteuna repentina afluencia de ciudada-nos. Además, el director insistía enque nadie podía tomarse el descan-so para el almuerzo entre las 11:30y las 14:00 porque era el horario demayor afluencia. Su liderazgo deservicio consiguió crear un ambien-te motivador en la oficina y obtenerun auténtico compromiso de sussubordinados. En definitiva, un líder de servicio esuna persona con visión, capaz dearrancar la implicación de su gentey ayudarle a desarrollarse, capaz dereinventar continuamente, de valo-rar tanto los resultados como lacalidad de las relaciones en la orga-nización y encarnar los valores fun-damentales sobre los que ésta últi-ma se apoya.Este tipo de liderazgo debería serobligatorio en toda organización, yno una opción personal, por cuatroimportantes razones:

Proporciona un mejor servicio.Las organizaciones con este esti-lo de liderazgo son más propiciasa atender mejor a sus clientes.Hoy en día, lo único que la com-petencia es incapaz de robarnoses la calidad de nuestra relacióncon ellos. Esta relación gana enbrillantez porque a los emplea-

dos que están en contacto direc-to con el público se les delega laresponsabilidad suficiente comopara tomar decisiones, razonar yatender al cliente de la mejormanera posible sea cual sea lasituación.

Es un tipo de liderazgo ejem-plar. Las organizaciones bajo unliderazgo de servicio tienenmenos posibilidades de que éstedegenere en un liderazgo pocoético o ineficiente. Cuando ellíder de una organización tiene suvisión y los valores claramentedefinidos, se dan menos probabi-lidades de que surjan dilemaséticos o morales. Ante la inefi-ciencia, el liderazgo de servicioofrece auténticas soluciones gra-cias a la humildad que caracteri-za a este tipo de líderes, quesaca lo mejor de ellos mismos alsaber admitir sus debilidades yaceptando ayuda cuando la nece-sitan.

Ayuda a crear una organizaciónde alto rendimiento. Hay doscaracterísticas de un líder de ser-vicio que favorecen el que suorganización alcance un rendi-miento alto: delega el poder yconsigue que sus subordinados seimpliquen a fondo. Ello afectaconsiderablemente a los resulta-dos financieros gracias a la pro-ductividad, la tasa de permanen-cia y la satisfacción del personal.Los líderes de servicio saben queel proceso diario de toma de

decisiones debe tener lugar lomás cerca posible de la actuacióny tener como protagonistas a losque directamente tratan con loclientes. Participar en las deci-siones que afectan directamentea su vida laboral reduce el estrésde los empleados y estimula sucompromiso y eficacia.

Aporta más éxito y sentido a susempleados. En las organizacio-nes donde se vive un liderazgo deservicio se dan más posibilidadesde crear un entorno en el queempleados de todos los nivelesexperimenten tanto el éxitocomo el sentido de su trabajo.Mientras muchos líderes se preo-cupan sólo por el éxito de laempresa, los líderes de serviciointentan, además de asegurar eseéxito, que el trabajo dé un senti-do a sus empleados siendo gene-rosos con su talento, tiempo yrelaciones.

Si se es un líder, la vida brinda cons-tantes oportunidades para practicarel servicio a los demás. SegúnMargie Blanchard, “el liderazgo esamor, amar su misión, amar a losclientes, amar a los empleados yamarse a uno mismo lo suficientepara saber cuándo hay que apartar-se del camino para permitir que losdemás alcancen la excelencia”.Todo el significado del liderazgosuperior está contenido en estaspalabras.

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