liderazgo grupal

UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO SAVIOSUB-SEDE COCHABAMBA

FACULTAD: Ciencias y Tecnologías de la Información.

CARRERA: Licenciatura en Redes y Telecomunicaciones.

ASIGNATURA: Emprendimiento e Innovación

SIGLA: ADM-530 TURNO: Mañana

Liderazgo en Grupo

ESTUDIANTE: DANIA OLGA HERBAS PEREZ

JORGE LUIZAGA

EDDY CHOQUE LLANOS

LUIGI MAURICIO PARDO GANDARILLAS

ENTREGA: 12/05/2015.

TRABAJO N°: 1 NOTA:

Cochabamba – Bolivia2015

Liderazgo Grupal

SUMARIO

1. Introducción al concepto de liderazgo grupal.

2. Modelo del Gran Hombre.

3. Modelo conductual.

3.1. El líder socio-emocional.

3.2. El líder de tarea.

4. Modelo situacional.

4.1. Factores productores de liderazgo grupal.

4.2. Liderazgo y productividad grupal.

5. Modelos de contingencia.

5.1. Modelo de liderazgo efectivo de Fiedler.

5.2. Modelo normativo de Vroom.

5.3. Modelo madurativo de Hersey y Blanchard.

5.4. Modelo de Argyris: El paso de XA a YB.


1. INTRODUCCION AL CONCEPTO DE LIDERAZGO GRUPAL

Una de las distinciones más sobresalientes en los estatus y roles de grupo es la del líder.

«El líder es aquella persona que guía al grupo, facilita la conducta grupal, lleva al cumplimiento de los objetivos y muestra aquiescencia, consentimiento o asenso ante los demás miembros del grupo».

El concepto de liderazgo ha sido entendido desde varios puntos de vista que han dado lugar a distintos modelos. El modelo del Gran hombre considera que el líder es aquel que posee una serie de rasgos de personalidad que lo hacen sobresalir. El modelo conductual supone que el líder es aquel que realiza un determinado tipo de conductas de una determinada manera que le llevan a destacarse. El modelo situacional mantiene que las características del líder no tienen mayor importancia que la que tiene el tipo de situación o tarea a la que se enfrenta el grupo. Y los modelos de contingencia son los que propone que tanto las características de los sujetos como las de la situación interactúan para que se produzca, o no, la aparición de un líder. Actualmente, se investiga en varios campos como las citadas Teorías de contingencia conducta-situación o las Teorías de "Camino a meta", Path-goal. Sin embargo, podemos decir que, según de Miguel, Fernández-Ríos, Giménez y Becerra (1995), hay dos enfoques teóricos que son los más importantes:

1. El liderazgo transaccional: Que entiende que este se produce en función de las interacciones entre este y sus colegas o subordinados.

2. El liderazgo transformacional: Que propone que el líder surge, de alguna manera, porque tiene carisma y transforma las conductas de los demás en función de sus necesidades.

¿Qué es, en definitiva, el liderazgo?

La definición es compleja y se deben hacer ciertas distinciones, y decir qué no es, antes de llegar a definirlo. Por una parte, hemos de señalar que un director de empresa, un jefe o un manager no tienen por qué ser necesariamente un líder. Esta es la diferencia entre el líder formal y el informal. Aunque el jefe es el que dirige no es necesariamente el que lidera. Para que alguien pueda ser considerado un líder más que un director debería cumplir los dos siguientes requisitos:

1. Percibir y darse cuenta de lo que sus compañeros, colegas o subordinados esperan de él.


2. Ser percibido como el líder y ejecutar ese rol.

Por otra parte, y como consecuencia de lo anterior podemos diferenciar entre el sujeto, la acción y el fenómeno del liderazgo. El sujeto es aquel que realiza la acción, a consecuencia de lo cual surge el fenómeno. En realidad existe una relación de mutua influencia entre las partes. El sujeto que realiza la acción es el líder y las acciones de liderazgo son realizadas por el líder. Como consecuencia de esto surge el fenómeno.

2. EL MODELO DEL GRAN HOMBRE

Basado en el enfoque de los rasgos, este modelo desarrollado por Stodgill en 1948 halló que los líderes en comparación con los otros miembros del grupo son:

1. Más inteligentes.

2. Más educados.

3. Tienden a asumir más responsabilidades.

4. Más activos.

5. Tienen un estatus socio-económico más elevado.

Actualmente este modelo está prácticamente abandonado pues no genera investigación alguna.

3. EL MODELO CONDUCTUAL

Este modelo se centra en las conductas de los líderes. Intenta describir y explicar el liderazgo en función de los que los líderes hacen para llegar a dirigir un grupo. Bales y Slater (1955) hallaron que había esencialmente dos tipos de conductas que producían líderes y, por tanto, dos tipos de liderazgo.

3.1. El líder socio-emocional.

Es la persona que goza de la simpatía del grupo y está preocupado por la armonía grupal, responde al "factor de consideración". Este factor es el grado en que el líder responde a los miembros del grupo de forma afectuosa y amigable, implicando confianza mutua, apertura y disposición a explicar las decisiones. Esto ha sido llamado por Likert (1967) conducta centrada en el empleado.

3.2. El líder de tarea.

Es la persona con las mejores ideas y que contribuye más al rendimiento del grupo, responde al "factor de iniciación de estructura". Este es el grado en que el


líder organiza, dirige y estructura las metas del grupo, regula la conducta grupal y reduce las ambigüedades de los objetivos. Likert lo llamó conducta centrada en la tarea.

Podemos concluir que los líderes elevan la productividad potencial del grupo, se preocupan de movilizar el mayor número de recursos, maximizan la productividad no realizada y evitan la acumulación de tensiones.

Este modelo ha propuesto una tipología del estilo de liderazgo que genera los tres siguientes:

1) Líder autoritario: Es aquel que dirige y no permite la participación sobre la definición de los objetivos, selección de tareas y método. Manda y dirige sin tener en cuenta las opiniones de los demás. Es el último en tomar las decisiones -dice la última palabra- y sus decisiones son las que el grupo implementa.

2) Líder democrático: Es aquel que permite la participación de todos los miembros, coordina más que dirige, tiene contactos frecuentes con los sujetos, los asesora, y permite que las decisiones sean el producto de todo el grupo.

3) Líder Laissez-Faire (Dejar-Hacer): Es aquel que no dirige ni interviene en los procesos del grupo, prácticamente está ahí esperando a que las cosas sucedan. Este tipo de líder es un artificio experimental que surge como consecuencia de una autoridad impuesta desde fuera, son líderes formales, indecisos y con falta de iniciativa.

4. EL MODELO SITUACIONAL

Para este modelo el problema del liderazgo reside en ¿Cuándo requiere un grupo la introducción de un líder expreso?. Hemphill (1961) halló dos factores que hacen que esto ocurra.

4.1. Factores productores de liderazgo grupal.

1. El tamaño del grupo.

Los grupos grandes parecen tener una mayor necesidad de liderazgo que los pequeños, estos esperan que el líder clarifique las reglas, mantenga informados a los miembros y tome las decisiones grupales.

2. La disponibilidad personal.

Para que en un grupo aparezca un líder es necesario que en ese grupo haya una persona con unas características personales determinadas y además con alguna experiencia en el rol de liderazgo.


3. La naturaleza de la tarea.

Se han definido tres circunstancias de la tarea que posibilitan la a prisión de un líder:

1) El grupo tiene que creer en la posibilidad de tener éxito en la tarea.

2) Los miembros tienen que dar mucha importancia al éxito en la tarea.

3) La tarea en si misma requiere coordinación y comunicación.

La elección de un líder es considerada como un dilema social. Los dilemas sociales son situaciones en las que un individuo puede comportarse egoístamente aportando el mínimo al cumplimiento de una tarea grupal y beneficiarse del esfuerzo ajeno, pero sabe que si todos se comportan egoístamente -como él- el resultado será peor que si hubiese aportado lo que debía.

4.2 Liderazgo y productividad grupal.

Todos estos resultados tienen relación con la productividad grupal. La productividad grupal es igual a la productividad potencial, esto es, lo que el grupo puede producir en condiciones óptimas, menos las perdidas del proceso de producción, que son debidas a dos factores; las perdidas motivacionales y las perdidas de coordinación.

PrGRUPAL = PrPOTENCIAL - PerPROCESO

PrGRUPAL = PrPOTENCIAL - [PerMOTIVACIONALES + PerCOORDINACION]

5. LOS MODELOS DE CONTINGENCIA

Los llamados modelos de contingencia se basan en el supuesto de que la emergencia o no de un líder en un grupo y sus características dependen tanto de la situación concreta como de la conducta del líder y el resto de los miembros. Estos modelos son teóricamente más avanzados pues tienen en cuenta más variables que pueden definir la presencia y la actuación de los líderes.

Existen varios modelos de contingencia de los cuales se exponen los más importantes. Por otra parte, estos modelos se han desarrollado en contextos de la Psicología de las Organizaciones por lo que se refieren continuamente a líderes dentro de organizaciones o de empresas, a líderes gerenciales, por lo que sus aplicaciones y limitaciones deben ser entendidas en ese campo de investigación.


5.1. Modelo de liderazgo efectivo Fiedler.

F. E. Fiedler (1967) fue pionero en este tipo de modelos de liderazgo. Este autor afirma que la conducta del líder es contingente, depende de las características de la situación y se interesa fundamentalmente en el desarrollo de su modelo en los efectos del liderazgo sobre el rendimiento del grupo. El modelo mantiene que la productividad grupal dependerá tanto del estilo de liderazgo, como de su control situacional.

1. Estilo de liderazgo.

Hay dos estilos de liderazgo, entendido como el interés que el líder pone en los sujetos o la tarea, basados en un instrumento de medida diseñado por este autor, el C.M.P. (compañero menos preferido):

1. Liderazgo motivado por la relación: este líder basa su actuación en el éxito de las relaciones interpersonales del grupo. Tiene una alta puntuación en C.M.P., esto es, evalúa muy positivamente a sus compañeros.

2. Liderazgo motivado por la tarea: basa su actuación en el éxito de la tarea del grupo. Tiene una baja puntuación en C.M.P..

2. Control situacional

El control situacional es la medida en la que el lider confía en el éxito del grupo en la tarea. Este control depende de varios factores:

1. Que las relaciones entre el líder y los miembros del grupo sean fiables, leales y basadas en el apoyo mutuo.

2. Que la tarea esté bien estructurada, y los objetivos y los métodos estén bien clarificados.

3. Que el líder esté en una posición que le permita la supervisión de la tarea y el control de las recompensas. El grado en que se cumplan estas tres condiciones de control de la situación por el líder determinara la favorabilidad de esta a sus objetivos. Sin embargo se ha hallado que los distintos grados de control favorecen más a unos líderes que a otros.

5.2. Modelo normativo de Vroom.

Mientras que Fiedler empieza con una medida del líder mediante el instrumento del C.M.P.(Compañero Menos Preferido), Vroom se va a preocupar más por la tarea y ,a la vez, por el subordinado. Siguiendo a Stodgill (1948) Vroom cree que «El patrón de características personales del líder debe tener alguna relación


pertinente con las características, actividades y propósitos de sus seguidores... Se hace evidente entonces que un análisis adecuado del liderazgo incluye no sólo un estudio del líder, sino también de las situaciones» Por tanto, Vroom basándose en lo que dijo Stogdill, realiza sus estudios no sólo del líder, sino de las situaciones o tareas. Este autor propone tres variables situacionales:

1. Calidad de la decisión: Se trata de conocer si el problema a solucionar necesita de una decisión de alta calidad o no.

2. Aceptación de la decisión: Se trata de si la decisión a tomar necesita o no de la aceptación del resto de los miembros del grupo o de los subordinados.

3. Urgencia de la decisión: Se trata de la cantidad de tiempo que se necesita para tomar la decisión, de si debe ser rápidamente o si se dispone de suficiente tiempo. Así, parte de sus primeras investigaciones mostraron que un subordinado, con un cierto tipo de personalidad e involucrado en un cierto tipo de tareas, prefiere tener un líder autócrata o paternalista, es decir, la autoridad radica única y exclusivamente en el jefe, que es el que toma las decisiones. Este descubrimiento cuestionó el énfasis normativo de los estilos de liderazgo democrático y participativo del Grupo de Michigan liderado por Rensis Likert. Basado en esta idea Vroom propuso que el líder tiene la habilidad para variar su comportamiento en un continuo, que va de un estilo altamente autocrático o directivo a uno altamente democrático o participativo; de este modo el problema del liderazgo quedaría reformulado como el desarrollo de unos criterios de diagnóstico que permitirían al líder decidir en que situaciones puede comportarse de una determinada manera. Vroom distingue cinco puntos básicos a lo largo de ese continuo, cada uno de los cuales refleja una opción conductual del líder, estos son los distintos tipos de decisión gerencial (Vroom & Yetton, 1973)

5.3. Modelo madurativo de Hersey y Blanchard.

La teoría situacional de P. Hersey y K. H. Blanchard (1969) tiene su contextualización más inmediata en las investigaciones realizadas en los años 40 en la Universidad de Ohio, donde se intentaba definir exactamente cual era el comportamiento prototípico de un líder. La investigación tenía una clara perspectiva conductual, conductista, tras la dominancia de la teoría de los rasgos del modelo del gran hombre de Stodgill en los años 20. De la investigación desde este punto de vista conductual mediante la aplicación del análisis factorial a miles de descripciones conductuales se obtuvieron dos dimensiones independientes explicativas de la conducta de liderazgo:


1. Factor de Estructura de iniciación: Al que definieron como la medida en la que un líder tiende a definir y a estructurar su rol y el de sus subordinados en la obtención de metas (orientación de tarea).

2. Factor de Consideración: Definido como el grado en que se caracterizan las relaciones laborales por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos (orientación de relación). De alguna manera, las investigaciones que se hicieron a continuación, se trataban de encontrar los parámetros o puntuaciones en estas escalas que definieran el estilo de dirección, o liderazgo, ideal. Es precisamente esta idea contra la que Hersey y Blanchard proponen su teoría situacional, ya que la investigación realizada sobre las dimensiones de tarea y socio-emocional demostraban que un grupo productivo podía encontrarse bajo diferentes tipos de liderazgo. En palabras textuales de Hersey y Blanchard:"Cuanto más trate un gerente de adaptar su estilo de liderazgo a una determinada situación y a las necesidades de sus subordinados, más efectivo será en alcanzar los fines personales y organizacionales." Estos dos autores establecieron su teoría en 1969, pero le han ido incorporando modificaciones hasta 1980. Hersey y Blanchard definen una nueva dimensión complementaria a estructura de iniciación y consideración, que es la "Madurez de los seguidores", o miembros del grupo, enfatizando las necesidades del subordinado.

5.4. Modelo de Argyris:

El paso de XA a YB. Dentro de los modelos de contingencia y especializado principalmente en el estudio del liderazgo en el ámbito de las organizaciones nos encontramos con el modelo de Chris Argyris, profesor de la Universidad de Yale de corte psicoanalítico. Argyris, como ya se ha comentado, se incluye dentro de los teóricos de la contingencia, sin embargo, en su teoría del liderazgo da mayor énfasis al comportamiento del líder que a otras variables también influyentes en el contexto general del liderazgo, como son la tarea o los sujetos que están bajo la influencia del líder.

1.PREDICA Y PRACTICA DE LOS LIDERES.

Este autor afirma que el comportamiento de la dirección en las organizaciones como creador de una inmadurez psicológica en los empleados. Desde su punto de vista, la organización considera al sujeto como un ser irresponsable y dependiente, y por lo tanto el líder tiene la tendencia a reforzar consciente o inconscientemente estos valores y supuestos. Para Argyris el comportamiento del líder tiene dos vertientes: lo que "predica", los supuestos y valores que dice poseer; y lo que "practica", los supuestos y valores que realmente posee, es decir, como se comporta verdaderamente.


2. RELACIONES CON LA TEORIA XY DE McGREGOR.

Argyris apoya su modelo de liderazgo en la "Teoría XY" de D. M. McGregor como indica el subtítulo de su libro: "El camino de XA a YB". El autor nos muestra como los dos modelos propuestos concuerdan con la teoría XY de McGregor acerca del concepto que las organizaciones y algunos psicólogos de la organización, como F. W. Taylor, habían creado de la naturaleza del hombre en el trabajo -Homo Faber, Homo Oeconomicus-. Si se tiene un concepto del hombre según la Teoría X de McGregor como alguien en quien no se puede confiar, y que pretende que todos sus actos estén controlados, es normal que el líder tenga un comportamiento del "TIPO A". De la misma manera cuando se actúa de acuerdo con la Teoría Y, que habla del hombre como alguien que le gusta el trabajo, abierto a la información externa, pero no al control, el líder desarrollará una conducta "TIPO B". De ahí que lo que pretenda Argyris es llevar a cabo el paso de XA a YB . Este paso como ya se ha comentado es difícil y muy costoso, principalmente por que los supuestos XA están muy enraizados en la sociedad y en la empresa.


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