Presentacin de PowerPoint

LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN MUNICIPALBernardo NavarreteUniversidad de Santiago de ChilePreguntas que ordenan la presentacinSe pueden considerar lderes los dirigentes municipales?

Si es as, Cules son los estilos de liderazgo que utilizan los funcionarios municipales en Chile?, Lideran personas, procesos y polticas o ms bien son gestionadores de demandas de sus afiliados?

DefinicinEl liderazgo sobre los comportamientos humanos tiene lugar o se ejercita cuando las personas con ciertos intereses e intenciones son capaces de movilizar (en competicin o conflicto con otras personas) recursos institucionales, polticos, psicolgicos o de otro tipo para suscitar, captar, atraer y satisfacer los intereses de los seguidores con el fin de alcanzar mutuamente la consecucin de los objetivos, tanto por parte de los lderes como de los seguidores (Burns, 1978, 18)

Tres grandes ideas: capacidad de influencia, capacidad de movilizacin y vnculo con el grupo. Poca claridad conceptual sobre el liderazgo.Stogdill (1974) adverta existen tantas definiciones de liderazgo como personas que han intentado definir el concepto.

Una bsqueda rpida en Amazon.com arroj 266,099 resultados para libros que contuvieran en su ttulo la palabra leadership, mientras que una consulta similar en Google arroj la cifra de 186 millones de referencias para el trmino en ingls mientras que los resultados en espaol de la palabra liderazgo, arrojaron poco ms de diez millones de menciones.

Poca claridad conceptual sobre el liderazgo.Zareznik (1977) propuso que los gerentes (Directivos), se interesan en cmo conseguir que las cosas sean hechas y los lderes se interesan en lo que las cosas significan parala gente. La distincin esencial parece ser que los lderes influyen en el compromiso, mientras que los gerentes (Directivos) simplemente cumplen responsabilidades de sus posiciones y ejercen autoridad.

La mayora de las teoras se ven afectadas porDebilidades conceptuales y carencia de soporte emprico fuerte.Poca claridad conceptual sobre el liderazgo.Buen ejemplo de la poca claridad, est en el intento de extrapolar los rasgos de personalidad de cualquier lder con el fin de identificar su eventual presencia en cualquier tiempo y ocasin:

Las cualidades personales que es necesario teneren cuenta a travs de tres grandes dimensiones: la evaluacin personal (simptico antiptico, popular impopular, rgido flexible, bueno - malo), la ideologa (conservador radical) y las cualidades de liderazgo(dbil fuerte, pasivo activo, emocional racional). Forgas (1980) Poca claridad conceptual sobre el liderazgo, pero.S el liderazgo lo definimos en trminos de influencia sobre los seguidores, sobre los objetivos de la tarea, e influencia sobrela cultura organizacionalentonces

Los dirigentes municipales ejercen liderazgo?Influencia + poder1. Existe un poder evidente en todo dirigentes independientemente del tamao de la municipalidad: el poder posicional.

2. El xito de una campaa electoral municipal depende ms de la gestin interna de los funcionarios que del alcalde? Si esto es as, entonces la reeleccin de un Edil depende en parte de lo que hagan o dejen de hacer los funcionarios?

2. Los dirigentes municipales pueden influir fuertemente en la desvinculacin de un funcionario de confianza del Alcalde? (Desarmando los equipos directivos + ms que gestionar alianzas)

3. La mejor expresin del liderazgo es la capacidad de unir en una agenda comn de demandas a los funcionarios de Arica a Porvenir? (Bases vs Dirigentes)Influencia + poder4. Si la movilizacin de los funcionarios municipales no sera slo a nivel local, entonces cuando es nacional es la ms influyente en poca de elecciones?

5. Por defecto, si existe la capacidad de los funcionarios para ponerse de acuerdo en una agenda de demandas comunes, esta es bsicamente una agenda de demandas salariales? Cualquier otra demanda queda subordinada?

6. Soy autnomo, por lo tanto yo puedo decidir mi propia agenda, qu hacer y cuando? (El municipio es autnomo).

7. La relacin con el Alcalde: mutua influencia ms all de las buenas o malas relaciones personales?

8. Yo s lo que hace el Alcalde, Concejales y Directivos de confianza en el municipio (Alguien te observa)El Alcalde: la primera y nica fuente de liderazgo al interior del municipio?Gran parte de la investigacin existente intenta explicar la efectividad del liderazgo en trminos de la cantidad de poder poseda por el lder, los tipos de poder, y cmo el poder es ejercido.

En este sentido la figura del Alcalde es la ms estudiada a la vez que la ms conocida por los ciudadanos.Joseph Diamond "Joe" Quimby Alcalde de la ciudad de Springfield.

Sello del Alcalde de Springfield.

No es el modeloEl alcalde Joe Quimby es el ejemplo perfecto del poltico incompetente y corrupto. Es un personaje sin cualidades positivas, y todo lo que l simboliza son valores rechazables y repudiables.

Sus principales aficiones son el dinero y las mujeres.Rudolph William Louis Rudy Giuliani III, alcalde de Nueva York. 1994 a 2001El liderazgo no aparece as, sin ms. Puede ser enseado, aprendido, desarrollado Hay muchas formas de liderazgo Por ltimo, sabrs qu tcnicas y enfoques funcionarn mejor: precisamente aquellos para los que esperas ser todo un lder sern los que te lo digan.

Gran parte de tu capacidad para conseguir que la gente haga lo que tiene que hacer va a depender de lo que perciban cuando te miren o cuando te escuchen.

Giuliani: seis principios del liderazgo1. Tener creencias firmes: para ser un lder tienes que ser una persona de convicciones y saber qu representas. Debes entender cul es tu misin y desarrollarla. Adems, esas creencias fuertes debes comunicarlas a tus colaboradores.

2. Optimismo: para ser un lder tienes que ser un optimista, sin ser un tonto. Es importante recordar que se divierten ms los optimistas que los pesimistas y eso redunda en que te vuelvas un imn para atraer a la gente.

3. Valor: el coraje en momentos difciles es un aspecto que caracteriza a los buenos lderes. Es necesario tener valor, pero no entendido como la ausencia de temor. No existe el ser humano que no tenga temor. Puedes manejar los temores y superarlos. Si tienes miedo a algo, identifcalo y preprate para superarlo.Giuliani: seis principios del liderazgo4. Prctica constante: la prctica lleva al perfeccionamiento de las ideas y facilita los procesos. Por ejemplo, vas a contestar mejor si ensayas las respuestas. Si anticipas todas las respuestas slo ser cuestin de decir lo que ya has ensayado.

5. Trabajo en equipo: entiende el valor del trabajo en equipo. El 11 de septiembre yo no hice nada, otras personas lo hicieron todo. Un lder tiene que entender eso. Adems, debe rodearse de gente buena. Cules son mis debilidades? Qu es lo que no hago bien y quin puede mejorar esto? Si puedes entender e identificar esto, ya tienes una gran ganancia. No importa el tipo de negocio, necesitamos personas con diferentes talentos. Hay cosas en las que eres bueno y otras en las que no lo eres tanto.

6. Comunicacin: para ser lder tienes que comunicar, ser capaz de transmitir tus ideas desde tu mente y tu corazn a las mentes y corazones de los otros. No puedes quedarte las cosas. Para eso hay que saber de lo ests hablando. En 2010 gan las elecciones municipales de Reikiavik, con el 34,7% de los votos (6 de los 15 concejales del consistorio), y fue alcalde desde 2010 hasta 2014. En el epicentro de la crisis financiera mundial, cuando Islandia se vino abajo, (2008-2009) Gnarr, el humorista ms conocido del pas, fund el Partido Mejor para satirizar el sistema poltico de su pas y lanz una campaa de broma

En la campaa, realiz propuestas descabelladas como instalar dinosaurios de Jurassic Park en los parques del centro, toallas gratis en las piscinas pblicas, un parlamento libre de drogas y el incumplimiento de todas sus promesas electorales

Eduardo Ergas WeisnerEditorial: Liberalia, 201250 casos internacionales

Experiencias de xitos o fracasos en polticas y decisiones de nivel comunal, ninguna de las cuales supone grandes costos econmicos ni requiere el concurso del poder gubernamental superior.

Se presentan resultados de etnografas desarrolladas en comunas especficas de Chile, tendientes a indagar en sus niveles de calidad de vida y en el origen local de sus logros y problemas. El objetivo de este enfoque es desentraar las razones que explican el que una comuna en Chile tenga mejor calidad de vida que otra comuna premunida tal vez de mayor potencial econmico.

Larroulet Vignau, Cristian; Camhi Perez, Rosita; Costa Costa Rosanna. 1 edicin, 1998Pese a que la modernizacin del estado debiera ser el punto central de la agenda poltica-institucional de los prximos aos, poco o nada se han difundido los principales lineamientos que debiera tener este proceso. Por esta razn, Libertad y Desarrollo aborda en el presente libro propuestas concretas para perfeccionar los organismos estatales en diversas reas del quehacer nacional, dentro del marco que nos entrega el rol subsidiario del Estado.

el liderazgo adaptativoUN MODELORonald Heifetz (Liderazgo adaptativo)(direccin de los equipos)El ejercicio del liderazgo, es cuando conduces a las personas a travs de un cambio difcil, desafas lo que ellas ms aprecian: sus hbitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quiz sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad

Liderazgo Adaptativo. Ronald HeifetzSegn Heifetz el liderazgo adaptativo es Movilizar a la gente para que enfrente sus problemas, encare decisiones dolorosas y aprenda nuevas formas de ser. Donde movilizar implica motivar, organizar, orientar y focalizar la atencin. Por lo tanto:

1. El objetivo final del liderazgo es abordar problemas difciles que requieren clarificar valores y generar progreso.2. La medida del liderazgo es el progreso en la solucin de problemas.3. Las comunidades logran ese progreso porque sus autoridades las desafan y ayudan a hacerlo. La responsabilidad es conjunta.Liderazgo Adaptativo. Ronald HeifetzSeis pasos para orquestar el conflicto:(1) Preparar. Antes de sacar el conflicto a la luz pblica, la persona que quiere ejercer el liderazgo debe indagar qu le preocupa perder a las personas, debe utilizar la autoridad informal para sacar informacin relacionada a cmo se sienten y a su vez, ganarse su confianza.

(2) Obtener cada punto de vista sobre la mesa. El lder debe escuchar las ideas y opiniones de cada miembro para tener una idea global acerca de cmo se encuentra el grupo frente al reto a enfrentar. Esto le va a servir para tener una idea global como punto de partida.

(3) Orquestar el conflicto. Cruda pero equitativamente, se deben identificar las seales que dan las personas en torno al conflicto, es ah cuando el orquestador debe saber qu hacer frente a esto y, pensar en cmo armonizar la situacin de tal forma que logre movilizar la gente fuera de los focos de conflicto.Liderazgo Adaptativo. Ronald HeifetzSeis pasos para orquestar el conflicto:(4) Fomentar la aceptacin y la gestin de las prdidas. Darle a las personas la oportunidad de expresar sus temores frente a la prdida.

(5) Generar y comprometerse con los experimentos. Discutir los experimentos individuales para lidiar con las dems personas y tambin se deben discutir los experimentos colectivos para enfrentar la lucha contra el reto adaptativo.

(6) Establecer consultoras de liderazgo. Hay que consultar entre las reas de la organizacin la temtica, para lograr tener una visin global y obtener mayor aporte de ideas.Liderazgo Adaptativo. Ronald HeifetzPara orquestar el conflicto se requiere tener coraje, en diferentes grados:

A. Empujar los lmites de su tolerancia al conflicto. Orquestar el conflicto requiere tolerar un alto grado de conflicto consigo mismo; B. Jugar con los nios malos. Interactuar con las actitudes hostiles y antagnicas de las personas y, escucharlas hablar en sus propios trminos, y es ah donde van a comenzar los roces. C. Aceptar el apoyo de personas cuyo razonamiento puede ser rechazado. Reunir grupos antagnicos se prestar para que cada uno exponga sus puntos de vista, lo cual puede resultar aberrante. D. Adaptar su estilo de comunicacin. Mostar ms confianza de la que realmente se siente.Liderazgo Adaptativo. Ronald HeifetzPasos para tomar decisiones efectivas Paso 1: Mirar desde el balcn. Consiste en contar hasta diez, es decir, se debe observar lo que est sucediendo alrededor, tener ms de una interpretacin sobre la misma situacin identificando patrones e interrogando a los compaeros de manera frecuente, con el fin de evaluar la informacin y saber qu hacer al respecto.

Paso 2: Determinar el grado de madurez de la situacin. Se entiende que una situacin est madura cuando ha afectado a todo el sistema, es decir, que la madurez de un problema, es un factor crtico en la planificacin de una estrategia de intervencin.

Paso 3: Preguntar Qu papel cumple el lder en este contexto? Hay que preguntar cul es el papel que juega el lder dentro de la organizacin y dentro de los subgrupos. Es por ello que la coherencia se torna en un valor alto en la gestin, pero tambin puede llegar a ser una limitacin importante en el cambio de liderazgo adaptativo. El lder deber ser menos predecible de lo habitual para captar la atencin de la gente y lograr una progresin adaptativa constructiva.Liderazgo Adaptativo. Ronald HeifetzPaso 4: Elaboracin de las decisiones. Se deben comunicar las intervenciones a los dems, de tal forma que les permita entender lo que se tiene en mente, porqu se considera esa intervencin importante, y cmo ellos pueden ayudar a llevarla a cabo. Una intervencin bien enmarcada que llama la atencin de las personas, es hablar de sus expectativas y temores, porque comenzar por ellos y no por uno mismo demuestra inters, lo cual los inspira a seguir adelante.

Paso 5: Mantener la estabilidad. Hay que despersonalizar la intervencin, tambin hay que darle tiempo a las personas para que asimilen la idea. Una vez hecha la intervencin, la idea es de los dems. Hay que aprovechar para observar la reaccin de los dems con el fin de saber cul ser el siguiente paso.

Paso 6: Analizar las bandos que comienzan a surgir. Se debe analizar el comportamiento de las personas respecto a la intervencin, observar quines estn utilizando palabras relacionadas con la misma y quines la rechazan, lo cual indicar una idea global de cmo lidiar con el cambio.

Paso 7: Mantener el trabajo como centro de atencin. Evadir el trabajo de adaptacin es la respuesta mas comn de la humanidad a la posibilidad de la prdida. Existen diferentes metodologas para ayudar a las personas a enfrentar estas intervenciones, una de ellas es no dejndolos solos.Liderazgo adaptativo en la practicaMovilizar a las personas fuera y dentro de nuestra rea de responsabilidad, para enfrentarse a los desafos adaptativos y crear las condiciones para prosperar en el nuevo entorno.

Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con xito.

Mantener a la organizacin en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incomodas y tomando las decisiones difciles.

Gestionar los conflictos inevitables, las perdidas y la confusin de los cambios de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructiva para las personas y la organizacin. Cinco claves para la hora de la accin:1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Despus debemos movilizar a las personas para que abandonen su Zona de Confort y aborden nuevas experiencias innovadoras.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradjicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarqua y redarqua*, foco en las personas y foco en las tareas, estandarizacin y diversidad, direccin y cocreacin, etc.

La tensin y el desequilibrio son connaturales a la gestin de las paradojas.

(*Interacciones que mltiples agentes mantienen entre s cuando comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente, en relaciones de igual a igual).

Cinco claves para la hora de la accin:3. Las prdidas implican a menudo una reconfiguracin de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta prdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayora de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. La empata y la manifestacin adecuada de las emociones son necesarias en las gestin de las prdidas que todo cambio conlleva

4. Las personas son parte del problema y de la solucin. Las partes interesadas tienen la responsabilidad de la solucin de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

Cinco claves para la hora de la accin:5. Los retos de adaptacin requieren experimentacin y marcos de tiempo ms largos que el trabajo tcnico. Resolver esta situacin es ms complejo de lo que parece.

La experimentacin requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados a corto.

Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presin que la organizacin ejerce para que tomes atajos.Por qu son tan difciles de resolver los desafos adaptativos?Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad.

Este rechazo se materializa prcticamente de la misma forma en todas las organizaciones: negando la realidad del problema; externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra funcin; cuestionando a la autoridad formal y; muy frecuentemente, matando o marginando al mensajero.Por qu son tan difciles de resolver los desafos adaptativos?Al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos.

Esta resistencia no tiene su origen en la aversin al cambio como tal, sino en la aversin a las prdidas originadas por el cambio. La prdida de competencia, la prdida de las relaciones, la prdida de puestos de trabajo, la prdida de las tradiciones, la prdida de la lealtad, etc.

Son prdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.Por qu son tan difciles de resolver los desafos adaptativos?Michel Crozier explic la incapacidad de las organizaciones burocrticas para adaptarse incrementalmente a los cambios del entorno, as como la imposibilidad objetiva de erradicar la discrecionalidad en el actuar administrativo y la existencia de poderes fcticos y de reglas informales dentro de la organizacin.

Los elementos que pusieron de relieve la complejidad organizativa para la transformacin del Estado, fueron las nuevas tareas a realizarse por las diversas administraciones pblicas, el enorme predominio de los recursos financieros y humanos, que junto con la creciente actividad de prestacin de servicios.Por dnde empezarSal de tu Zona de Confort. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad.

Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organizacin y la realidad. Separa los desafos adaptativos de los problemas tcnicos. Ambos precisan de soluciones totalmente diferentes.Por dnde empezarPreserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, pero tambin tiene una parte importante de seleccin y conservacin.

Muchos lderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexin selectiva sobre lo que se debe conservar.

Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.Por dnde empezarCrear una cultura de conversaciones valientes. En un perodo de sostenida incertidumbre, los temas ms difciles deben ser discutidos y nunca ocultados.

Los disidentes pueden proporcionar informacin crucial, realmente til para el cambio, as que deben ser protegidos de la presin que la organizacin tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio.Por dnde empezarLanza tus bote salvavidas, o lo que es lo mismo, introduce pequeas iniciativas de innovacin que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del portaviones (el grueso de la organizacin).

De esta forma la organizacin puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarn a conseguir nuestra viabilidad futura.

Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovacin. Por dnde empezarConstruye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organizacin.

Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, lo que no sabemos es ms importante que lo que sabemos.Por dnde empezarEvita los passion killers. Un profesional con pasin por lo que hace, con energa positiva y ganas de aprender es preferible a un genio pesimista y desanimado.

La clave est en evitar las prcticas y costumbres que acaban minando la energa positiva de la organizacin.