liderazgo desarrollo de habilidades directivas (2a. ed.)

LIDERAZGO (Desarrollo de habilidades

directivas)

EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIA

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LIDERAZGO (Desarrollo de habilidades

directivas)

SEGUNDA EDICIÓN

Serie de Capacitación Integral

DR. MAURO RODRÍGUEZ ESTRADADirector del Centro de Asesoría y Capacitación,

Mauro Rodríguez y Asociados, S.C.

Editor responsable:Lic. Santiago Viveros Fuentes Editorial El Manual Moderno

Serie de Capacitación Integral: Liderazgo (Desarrollo de habilidades directivas), Vol. 6, segunda ediciónD.R. © 1988 por Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.ISBN: 968-426-834-3ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa)ISBN: 978-607-448-202-7 (Versión electrónica)

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 39

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Director editorial adjunto:Dr. José Luis Morales Saavedra

Editora asociada: LCC Tania Uriza Gómez

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Rodríguez Estrada, Mauro. Liderazgo (Desarrollo de habilidades directivas)

Mauro Rodríguez Estrada. -- 2a. ed. -- México: Editorial El Manual Moderno, 1989.

Disponible en versión electrónica82 p. : il. ; 23 cm. (Serie capacitación integral; v. 6)Bibliografía y material audiovisual: p. 79-82ISBN: 968-426-834-3ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa)ISBN: 978-607-448-202-7 (Versión electrónica)1. Liderazgo. 2. Habilidad ejecutiva. I. t. II Ser.

658.008 CAP.s.6 Biblioteca Nacional de México

V

Contenido

Introducción .................................................................................. IX

Capítulo 1. El liderazgo: Situación universal .................................. 1Prácticas ........................................................................3

Capítulo 2. El liderazgo, tema de actualidad apremiante ................................................................... 5Prácticas ........................................................................7

Capítulo 3. Conceptos de liderazgo y dirección ............................. 9El sentido original de ambos términos ...........................9Las definiciones actuales ..............................................10Otros términos afines ..................................................11Prácticas ......................................................................12

Capítulo 4. Implicaciones del liderazgo. ....................................... 13Motivación, control, autoridad y poder............................14Costos de las distintas estrategias

de poder e influencia ...............................................18Relación entre autoridad y poder .................................18Prácticas ......................................................................19

VI

Capítulo 5. Pluralidad de formas del liderazgo a través de la historia ................................................. 21 Carismático .................................................................22Tradicional ..................................................................22Racional-burocrático ...................................................23Prácticas ......................................................................24

Capítulo 6. El estudio científico del liderazgo .............................. 25Factores culturales que dificultaron

este estudio .............................................................25Taylor, Mayo, MacGregor, Likert ..................................26Robert Tannenbaum y Warren Schmidt .......................28Robert Blake y Jane Mouton ........................................29Paul Hersey y Kenneth Blanchard ................................31Prácticas ......................................................................32

Capítulo 7. El liderazgo situacional .............................................. 33Los cuatro estilos básicos .............................................34La madurez .................................................................36Otras variables ............................................................38Regresiones .................................................................39El caso de “la institución estilo 4” .................................40Prácticas ......................................................................41

Capítulo 8. El liderazgo en las instituciones ................................. 47Liderazgo y gerencia ....................................................48El liderazgo y la administración

por objetivos ...........................................................48El liderazgo y la comunicación ....................................50Bases para lograr buenas relaciones

en el trabajo .............................................................52Para conocer mejor al personal ....................................53Prácticas ......................................................................53

Capítulo 9. Desarrollo de grupos de trabajo ................................. 57La dinámica de grupos .................................................58La motivación .............................................................58Manejo de conflictos y toma de decisiones...................60La capacitación y el adiestramiento .............................62Perfil del equipo maduro .............................................63Prácticas ......................................................................64

Liderazgo (Desarrollo de. . .

VII

Capítulo 10. Planeación y conducción de reuniones de trabajo ............................................. 67Trascendencia ..............................................................68Procesos ......................................................................68El papel del dirigente .................................................69Prácticas ......................................................................70

Capítulo 11. La personalidad del dirigente .................................... 73Prácticas ......................................................................75El buen líder ...............................................................76El ejecutivo exitoso .....................................................77

Bibliografía ..................................................................................... 79

Material audiovisual ....................................................................... 81

Contenido

IX

Introducción

EL NECESARIO HUMANISMO

El hombre, que ha sido capaz de crear vehículos para la conquista del espacio, a menudo es incapaz de lograr un entendimiento con su vecino de enfrente, con sus compañeros de trabajo y consigo mismo.

Se admite que alrededor de 80% de los problemas serios que aquejan a las organizaciones modernas se refieren al factor humano. Por otra parte, las ciencias tecnológicas, que tratan de cosas, se han desarrollado mucho más rápido que las ciencias que estudian a las personas. Sufrimos un desequilibrio desastroso entre la tecnología y el humanismo.

Paul Hersey y Kenneth Blanchard en su libro “La administración y el comportamiento humano”, nos dicen que de cada 30 dólares gastados en investigación en los Estados Unidos, 29 son invertidos en cosas y sólo uno en personas.

En los países de América Latina, con sus problemas de marginación, corrupción, subdesarrollo y desorganización atávica, la necesidad de actitudes humanistas es aún más apremiante.

México, por ejemplo, cuenta con inmensos recursos climatológicos, minerales, forestales, marinos, etc.; y sin embargo se cuenta entre los

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países subdesarrollados. Es una paradoja viviente; y la clave está en que somos antes suborganizados, subadministrados y subeducados. Nuestros grandes problemas son las fallas humanas.

Por fortuna en los últimos años la sociedad mexicana ha reaccionado y se preocupa por desarrollar en forma racional el capital humano a todos los niveles. Surgen por todas partes programas de capacitación humanista con miras a que cada quien se responsabilice de su destino, se abra a la colaboración, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los de la institución, comprenda y acepte a la gente y libere sus capacidades, de tal modo que los equipos aumenten la productividad en formas creativas.

No se trata de aprendizajes convencionales predeterminados por una escuela o por un maestro, sino del aprendizaje vivo, significativo, que origine cambios interiores que se reflejen en nuevas conductas.

La tarea es inmensa: el reto es abrumador.

La capacitación en las instituciones con frecuencia se confía a personas de muy buena voluntad pero poco menos que improvisadas y además, agobiadas de quehaceres heterogéneos.

Es muy sentida en el medio la necesidad de manuales que traten los temas básicos de la capacitación humanista con elevados criterios de actualidad y eficiencia y, por otra parte, con un diseño tan sencillo y claro, que, como se dice, presente a los instructores y a los capacitados el plato ya servido.

Con frecuencia encontramos que los instructores carecen de una preparación adecuada y de tiempo suficiente. Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V. y Mauro Rodríguez y Asociados, S. C., queremos responder a esta necesidad con la presente serie de manuales de capacitación integral.

• Los manuales que la componen son módulos separables; es decir, cada seminario puede manejarse en forma independiente.

• Por otra parte, están diseñados de manera que una misma persona o un mismo grupo puedan tomarlos todos, sin caer en repeticiones que aburran y desmotiven.

• Ofrecen material abundante y flexible para que el instructor pueda escoger —algo así como en el menú de un restaurante— los puntos a desarrollar y las prácticas a realizar con cada grupo.


XI

Introducción

• El enfoque del proceso de aprendizaje es aquí eminentemente práctico; orientado a cambios inmediatos a corto plazo. Como puede verse en la lista de manuales, los temas de los seminarios son los de primera necesidad y de mayor demanda en las organizaciones actuales.

• Aunque se da un papel preponderante a las prácticas, con todo se da la debida atención a los aspectos teóricos para llegar a una conceptualización y después a la comprensión. El hombre es un ser pensante, no un autómata ni un títere. Sabemos bien que “nada hay más práctico que una buena teoría”.

• La base de todos nuestros planteamientos es una larga experiencia como instructores. No nos cimentamos en los estudios académicos, aunque los tenemos. Evitamos en lo posible la erudición que para el caso complica y abulta. Aunque, claro, al final de cada manual ofrecemos una adecuada bibliografía.

• Damos flexibilidad a la duración de los seminarios de acuerdo con las circunstancias concretas de cada grupo. En general suponemos que entre 16 y 30 horas por seminario son adecuadas.

• Aunque en la presentación de cada uno de los temas (capítulos) se expone primero la teoría y luego las prácticas, en los seminarios con frecuencia surge la conveniencia de empezar con algunas prácticas y a partir de ellas formular y explicar las teorías corres pondientes.

• No buscamos un aprendizaje académico (conceptual), sino vivencial (total). Este punto es tan importante que en la primera o segunda sesión de cada seminario el instructor debe aclararlo a su grupo. Podrá expresar los siguientes conceptos, con la amplitud que las circunstancias lo requieran.

EL APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS

• La capacitación de adultos funciona, no como una enseñanza académica, magisterial, intelectualista, sino como un aprendizaje vivencial, activo, participante y práctico. En rigor, nadie enseña a nadie. El punto focal no debe ser la enseñanza de un maestro, sino el aprendizaje de los miembros de un grupo.

XII

• No se viene a aprender una cantidad “X” de conocimientos, sino también, y sobre todo, actitudes, habilidades y conductas. El aprendizaje se traduce en desarrollo de habilidades y destrezas y en cambios de actitudes y conductas.

• Hay que crear una comunidad de aprendizaje entre los parti-cipantes; propiciar la dinámica de dar y recibir; vivir los procesos de experimentar, compartir, interpretar, generalizar y aplicar. En el grupo cada uno será factor de cambio para los compañeros. Por ello el grupo es reducido.

• El conductor del aprendizaje no es un profesor, sino un facilitador, un animador, un coordinador. No es una figura de autoridad; no es “el que sabe”, sino un colega que asiste y ayuda en una búsqueda común.

• El aprendizaje vivencial es significativo; la dirección no está dada con base en los programas de alguien, sino en los intereses de los estudiantes en el “aquí y ahora”.

• Hay que tener presente una precaución: el aprendizaje que implica cambios en la organización de la propia vida tiende a ser percibido como amenaza. Es necesario estar preparados cuando surjan aquí y allá resistencias al cambio: algunas de ellas abiertas, otras sutiles y enmascaradas.

• Independientemente de la intención que tenga la empresa al enviar a su personal a tal o cual seminario, esta capacitación queda diseñada para favorecer antes a los individuos que a las instituciones.


XIII

Objetivos generales

Que los participantes se compenetren de la importancia del liderazgo

para los individuos y las sociedades, aprendan teorías y técnicas modernas al respecto y desarrollen las cualidades

de carácter y las actitudes más adecuadas para ejercer con éxito esta función social.

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1E1 liderazgo:

Situación universal

OBJETIVOS

Que los participantes tomen conciencia de que el liderazgo es •una condición humana básica y universal y, por tanto, trasciende el ámbito de las relaciones laborales.

Que se ubiquen dentro de esta relación y en cada uno de sus dos •términos: el papel de dirigente y el de dirigido.

Que sean motivados a participar con entusiasmo en el curso de li-•derazgo, con gran apertura espiritual, para aprender nuevas ideas, habilidades y actitudes.


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A reserva de que en el tercer tema se encuentre una definición científica precisa, todos los que toman este curso de capacitación tienen una idea general de lo que significa dirigir y lo que es un líder. Todos están implica-dos en relaciones de liderazgo porque o son líderes, o bien, tienen líderes o, lo más común, viven ambas situaciones.

Los primeros pasos en la vida se realizan en un contexto de liderazgo; los primeros dirigentes, buenos o malos, son los padres. La relación mutua entre padres e hijos orienta para siempre el sentido de las nuevas vidas: inculca valores, estilos y estrategias, impulsa a la actividad y pone límites a la conducta. Esto lo ha demostrado la psicología moderna. Y lo que se dice de las familias, también es cierto en las escuelas; en ellas se desarro-llan por igual relaciones de liderazgo: los maestros dirigen a sus alumnos y la administración al personal. Lo mismo en las empresas, fábricas, ofici-nas, grandes tiendas, iglesias. También en el ejército, en el deporte y en la política, donde no hay estado sin política ni política sin dirección.

La observación de la realidad social no admite réplica: el liderazgo es una condición humana universal; una relación que involucra a todos a través de toda su existencia. Quien no se maneja con destreza en esta re-lación —independientemente del extremo en que se encuentre: dirigente o dirigido— arrastra una “falla existencial” que desmerece la calidad de su vida.

Además de ser universal como tema de estudio, el liderazgo es difí-cil y complejo. Si alguien dijera: “a mí no me interesa este tema”, “para mí participar en un curso de liderazgo es perder el tiempo” o “vengo sólo porque me mandaron”, con eso sólo manifestaría una lamentable ligereza y superficialidad y desperdiciaría una envidiable oportunidad de superación.

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PRÁCTICAS

1. El instructor invitará a todos a presentarse y expresar sus expec-tativas ante los compañeros, por ejemplo, con este “machote”:

Lo que quiero que suceda en este curso. •

Lo que no quiero que suceda. •

Lo que estoy dispuesto a aportar al grupo. •

2. Elabore cada uno, dos listas:

Una de las situaciones en que se desempeña como líder.•

Otra de situaciones en que su papel es el de dirigido. •

Examinen sentimientos y reacciones afectivas en los diferen-tes casos.

3. Divídanse los participantes en grupos de 3 o 4, y conversen sobre el liderazgo que vivieron por parte de sus padres.

Distingan:

a) Cómo lo percibían en la infancia y adolescencia.

b) Cómo lo perciben ahora.

Nota: Estos diálogos, además de involucrar a los presentes en el tema del liderazgo, favorecen la integración del grupo, y empiezan a “romper el hielo”.

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2E1 liderazgo,

tema de actualidad

apremiante

OBJETIVOS

Que los participantes expliquen cómo el liderazgo cobra espe-•cial importancia y apremio en el momento histórico actual, sobre todo en países subdesarrollados o “en vías de desarrollo”.

Que sepan analizar las consecuencias prácticas (sociales, adminis-•trativas, etc.) de la desacralización de la autoridad.

Que encuentren la conexión entre subdesarrollo socioeconómico •y liderazgo deficiente, y reflexionen sobre el reto que esta situa-ción significa para todos los latinoamericanos.


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Hay temas que, siendo de importancia permanente, tienen relevancia en un momento dado de la historia, debido a circunstancias especiales. Tal es el tema del liderazgo. ¿Por qué? Las razones son múltiples; algunas saltan a primera vista:

A. En todo el mundo se vive una grave crisis de autoridad. La au-toridad se ha desacralizado; las modernas ideas democratizantes a partir de la Revolución Francesa, llevan a ver al jefe como un igual, a criticarlo y aun desafiarlo. El jefe no cuenta, como an-tes, con el apoyo y la garantía del respeto religioso al “superior”. Ahora él debe ganarse la obediencia a través de su habilidad para manejar situaciones y tratar a la gente. Ser jefe es hoy un mérito personal, más que un don o herencia. El jefe que no sabe serlo está destinado a fracasar.

B. En los diversos sectores de la ciencia y de la vida, el interés por la comunicación ha crecido en forma insólita. La comunicación pasará a la historia como uno de los distintivos culturales del siglo xx. Se le investiga, analiza y prueba en todas sus formas y dimen-siones.

El liderazgo no podía quedar fuera de esta corriente vital, siendo en último análisis, una forma de comunicación humana.

C. La sociedad moderna se vuelve cada día más competitiva. Las empresas luchan por lograr eficiencia en sus equipos de trabajo.

Uno de los más exitosos magnates de los negocios, John D. Rockefeller, llegó a decir: “Yo pagaría más por alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad bajo el sol”.* Y uno de los más notables estudiosos de administración y lideraz-go, Peter Drucker, afirmó que la primera y más esencial diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo dinámico y eficaz. Pero a renglón seguido com-prueba que los dirigentes, que son el recurso fundamental, son también “el recurso más escaso de cualquier organización”.†

* Cf. Hersey P. y Blanchard K. Estilo eficaz de dirigir. IDH. México, 1981, pág. 30.

† Ibídem, pág. 131.

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D. En los países latinoamericanos, distinguidos por grandes riquezas naturales y un poderoso y numerosísimo potencial humano, se vive la hiriente paradoja del subdesarrollo científico, tecnológico y social.

Es un secreto “a voces” que somos subadministrados antes que subdesarrollados (“undermanaged countries”, suele decir Peter Drucker). Necesitamos con desesperación encontrar formas más adecuadas de liderazgo.

En estas condiciones, formar líderes es promover el progreso de nuestros países y el desarrollo conjunto de sus habitantes. A esta tarea se une el presente manual y los cursos que está destinado a apoyar.

PRÁCTICAS

1. Hablar en grupos sobre el tema “¿Por qué en el momento ac-tual suele ser más difícil la función del liderazgo que en siglos pasados?”

2. Enumerar algunas manifestaciones de la desacralización de la au-toridad. Añadir después razones y causas de este fenómeno socio-cultural.

3. Buscar en el propio medio familiar, escolar y laboral hechos y fenómenos que sirvan para ilustrar y analizar la actual crisis de autoridad.

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3Conceptos de liderazgo

y dirección

OBJETIVOS

Que los participantes precisen el significado esencial de los térmi-•nos dirección y liderazgo.

Que aprendan a manejar en forma correcta la terminología rela-•cionada con este tema.

Que sepan distinguir entre el liderazgo y gerencia.•

El sentido original de ambos términos

Dirección es una palabra de origen latino, viene del verbo • regere, rectum, y de su compuesto dirigere, directum, que significan guiar, dirigir. La raíz es reg. Ésta dio origen a una amplia familia de palabras, como: regir, rey, reina, regio, régimen, regente, rector, rectoría, rectitud, regalía, dirigir, director, dirigente, directo, de-recho, etc.


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Líder, en cambio, es palabra sajona. En inglés se dice • leader. Viene del verbo to lead = guiar, dirigir. Resulta claro que, en cuanto a su origen, dirección y liderazgo (leadership) resultan sinónimos.

En la actualidad, para muchos siguen siendo términos intercambiables. Algunos, en cambio, establecen cierta diferencia: dirección y sus deri-vados los aplican a la guía formal, institucional e institucionalizada; en tanto que líder y liderazgo los reservan para la guía informal, ligada más a cualidades de la persona que a la situación organizacional y jurídica. En este manual se usan ambos términos como sinónimos.

Las definiciones actuales

Dentro de la línea etimológica de “guiar”, se propone esta definición; liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas.

Se añaden unas cuantas notas para aclarar.

Sin comprometernos en todo con el conductismo, nuestra defini-•ción es conductista: es decir, no enfoca un carácter o biotipo de la persona que dirige, sino simplemente ciertos modos de conducta. Tomamos el liderazgo antes como una función social que como un rasgo de personalidad.

La conducta de un líder queda dentro de la definición aun cuan-•do no resulte efectiva: si yo le ordeno a mi hijo que estudie piano y él se resiste y no lo estudia, de todos modos mi conducta es de liderazgo; soy un líder fracasado en este caso.

La misma definición es amplia, y aplicable a casi todas las situa-•ciones de interacción humana. Muestra conducta de liderazgo un niño de siete años que trata de influir en su hermanito de cinco para que éste juegue canicas con él; al igual que un amigo que persuade a otro a que lo acompañe a un mitin político; un ven-dedor que presiona a un cliente escéptico para que le compre un lote en el cementerio, etc.

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Dentro de este campo inmenso, el liderazgo institucional o dirección gerencial es como un trozo de pizza, y no la pizza entera. Liderazgo y gerencia son entre sí como el género es a la especie: toda gerencia es lide-razgo, pero no viceversa. A la dirección gerencial la analizaremos en los capítulos 8, 9, 10 y 11 de este manual y del correspondiente curso.

Al remontarnos al sentido original de guiar, el término correlativo a guía no es “súbdito”, “subordinado”, ni “inferior”, sino “seguidor”, sin nada que indique diversos planos en la escala social. Así pues, evitaremos ha-blar de superiores y súbditos.

LIDERAZGO

ACTIVIDAD

GERENCIAL

Otros términos afines

Además de las palabras director, dirigente, rector, líder, se usa comúnmen-te la palabra jefe (en francés chef, en italiano capo). Es una deformación de la palabra latina caput que significa cabeza. De ahí también se originó caudillo, que antes se decía capdillo.

En cuanto al otro término de la relación, se ha acostumbrado lla-marle súbdito, vasallo, subalterno, empleado y con otros nombres más específicos. Parece que hay mucho que rectificar aquí, porque el término correlativo a líder debe ser “seguidor”.


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PRÁCTICAS

1. En grupos, desarrollar este tema: “Ventajas de manejar un con-cepto conductista de liderazgo”.

2. Dar cada uno varios ejemplos de liderazgo fuera del contexto laboral e institucional.

3. Enumerar y comentar las terminologías más usuales en su medio cultural para referirse a las relaciones y funciones de liderazgo.

4. Formar parejas. En cada una de ellas vendar los ojos de uno de los dos, y el otro lo conducirá a “conocer el mundo” durante 15 minutos en silencio. Luego invertir los papeles 15 minutos más, y por último, reunidos todos, expresar sus experiencias de “ciegos” y “lazarillos”, enfocándolas desde la doble perspectiva de “guiar y ser guiado”.

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4Implicaciones

del liderazgo

OBJETIVOS

Que los participantes aprendan a ubicar la función de líder den-•tro de las relaciones humanas, más que dentro de alguna forma de tecnología.

Que sepan explicar el liderazgo como una expresión de poder •interpersonal, con una doble base:

a) Personal-psicológica.

b) Social-jurídica.

Que puedan reconocer e ilustrar una serie integrada y escalonada •de ocho tipos de poder.

Que analicen las diferencias entre el concepto de poder y el de •autoridad.


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Motivación, control, autoridad y poder

El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos. Indica rejuegos de sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas.

Un estudio serio del liderazgo exige tener en cuenta estos componen-tes de la relación. Aquí nos limitamos a los más obvios.

El líder hace que los otros hagan. Entonces, debe tener la capa-•cidad de entender por qué la gente actúa y saber manejar con destreza estos “resortes”, es decir, las motivaciones.

Todo líder es un motivador. Se analizará este dinamismo en el capítulo 8, sección b.

También ha de tener la capacidad de predecir en alguna forma las •reacciones de la gente.

Toda conducta de liderazgo, por definición, mira al futuro, porque lo que el líder pretende que se haga, aún no está hecho. Y nadie predice conduc-tas si no conoce a la gente.

Así mismo, se involucra la capacidad de • controlar las actividades hacia los objetivos propuestos: líder no es sólo quien inicia el mo-vimiento, sino quien lo dirige y, si es el caso, lo detiene. No nos imaginamos a un director de escuela que el primer día de clases diga: “En este momento ya todo está organizado y cada quien tie-ne asignadas sus tareas y los recursos pertinentes. Me voy de vaca- ciones y en 10 meses, al terminar los cursos, vendré de nuevo. . .”

Por último, el líder requiere autoridad y • poder, al menos aparente.

El poder es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor. Para un liderazgo efectivo el punto clave está en que el seguidor perciba en quien intenta dirigirlo o influenciarlo en algún sentido, un poder.

Si a un ciudadano común, alguien lo confunde con el gobernador del estado, esta percepción errada será suficiente para que se disponga a actuar como aquél le indica. Claro está, tiene que percibir dos cosas: primero, qué tipos de poder tiene el poder, y segundo, que está dispuesto a usarlo.

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Desde el punto de vista de su origen, hay que distinguir dos tipos fundamentales de poder: el de posición y el personal.

El poder de posición:• El líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un poder social superior le ha conferido cierto cargo con cierto poder.

El poder personal:• La persona ha llegado a líder desde abajo, es decir de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que determinadas personas y/o grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos valiosos de promoción social.

¿Qué relaciones hay entre el poder personal y el de posición? ¿O son independientes?

En general, se observa en ellos un mutuo refuerzo: el poder personal con facilidad lleva a que al sujeto se le asigne posición, confiriéndole cargos directivos, y el de posición ayuda al beneficiario a desarrollar cuali-dades humanas que le aumentarán el poder personal, como la seguridad, amplitud de perspectiva, riqueza de información y capacidad de nego-ciación, creándose un “círculo virtuoso” de creciente retroalimentación entre una y otra forma de poder.

Este proceso puede iniciarse en cualquiera de los dos polos, como puede observarse.

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Poder deposición

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Se ofrecen otras clasificaciones del poder: el económico, político, sagrado, bélico, etc. También cabe distinguir el poder de un individuo, el poder de un grupo y el poder de toda una institución.

Pero a nosotros en este curso nos interesa el manejo del poder en las relaciones interpersonales. Parece ser particularmente útil la clasificación que aquí se propone. Cataloga ocho tipos en una escala desde el poder más superficial con respecto a la persona hasta el más interno y per-sonal. Diríase que se va desde lo más burdo y material a lo más fino y espiritual.

1. Coerción: Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra persona a que haga lo que se le manda. Por ejemplo, dos asal-tantes a media noche exigen a un sujeto que les dé su cartera; se resiste, pero ellos lo sujetan y lo obligan a entregarla.

2. Conexión: Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido o conectado con una fuente de poder. Por ejemplo, a una persona se le presiona a que venda su casa; no accede, entonces le dicen que el solicitante comprador es cuñado del presidente de la re-pública. Otro ejemplo es la madre que advierte al hijo díscolo y rebelde: “se lo diré a tu papá ahora que regrese del trabajo”.

3. Recompensa: Una persona realiza por la retribución algo que no haría por una simple petición. Por ejemplo, una persona quiere que le arreglen su coche a las dos de la mañana y ofrece $100 adicionales a lo que cuesta el arreglo.

4. Legitimidad (legal): A una persona se le motiva a actuar, o no, en determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun prescindiendo de aspectos coercitivos. Por ejemplo, un oficial de la aduana dice que no debe introducirse al país deter-minado producto y se accede por convicción y espíritu cívico, sin empeñarse en burlar la ley.


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5. Información: Una persona dirige la conducta de otra por la infor-mación que posee y de la cual la segunda depende. Por ejemplo, una persona en su puesto de trabajo maneja cierto material por el que se entera de que mañana duplicará el precio del cemento. Entonces hace que alguien compre dos toneladas que necesita-rá el mes siguiente y que pensaba comprar hasta entonces. Tam-bién podríamos explicar este poder como la capacidad de aportar razones que recomienden o impongan tal o cual conducta. Por ejemplo: “Ve a Alaska en el crucero Daphne; es la experiencia más fascinante que se pueda imaginar”.

6. Negociación: Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen al logro de sus propósitos.

7. Experto (experiencia, pericia): Como su nombre lo indica, es la capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica porque reconoce una competencia. Por ejemplo, un médico ordena a su paciente a que se opere de las anginas; un mecánico nos ordena conseguir un nuevo acumulador.

8. Afecto: Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unida a aquélla por lazos de cariño que no le permiten contrariarla.

Algunos autores mencionan otro tipo de poder, que llaman “de referen-cia”. Lo describen como el recurso a un modelo que sirva de razón para actuar en determinada forma. Por ejemplo, cuando se dice a un recién llegado: “en esta alberca nadie se tira de clavado; a este comedor nadie entra con zapatos tenis”. . .

En este caso el poder deriva de un sentido de identificación; se busca que el destinatario o seguidor experimente unidad con el líder o con el modo como éste presenta la situación.


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Costos de las distintas estrategias de poder e influencia

El agente debe examinar los costos de los tipos de influencia, puesto que pueden ser efectivos, pero quizá a costos desproporcionados. Por ejem-plo, la coerción implica los costos de mantener vigilancia y tal vez so-portar el descontento y la hostilidad del subordinado; a veces también la violación del propio sistema normativo. La legitimidad puede llevar a la pérdida del respeto de los demás, y tal vez puede implicar la obligación de devolver el favor. Como cuando se dice: “tengo derecho a pedirte esto; tú hiciste algo que me causó problemas y es justo que hagas tal cosa por complacerme”. El poder de información a menudo toma mucho tiempo y esfuerzo. El poder de referencia que enfatiza la similitud, puede debi-litar la legitimidad o la capacidad para usar el poder experto. En conse-cuencia, las ventajas de una forma de influencia deben ser contrapesadas en sus costos. Además, hay indicios de que los detentadores del poder, ya sea por sus personalidades, experiencias y valores, o por la fuerza del hábito, tienden a preferir algunas formas de poder sobre otras.

Relación entre autoridad y poder

¿Significan lo mismo autoridad y poder?

Son, al parecer, dos conceptos tan afines que pueden tomarse como sinónimos, pero no lo son.

Autoridad (en latín auctóritas) viene del verbo augere, auctum, que significa acrecentar, aumentar (por eso se dice auge, y auction en inglés es la subasta).

La autoridad se concebía como la función social de hacer crecer a la comunidad y a sus miembros. Se indica directamente el servicio.

Otra línea de pensamiento sigue la palabra poder (del latín posse: ser capaz, ser fuerte). El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signifi-que poder legitimado. Se hace patente la tendencia a poner lo secundario por encima de lo principal y resaltar el poder y dominio antes que el servicio social que es su razón de ser.


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PRÁCTICAS

1. El instructor seleccionará a dos personas independientes una de la otra para que presenten al grupo alguna propuesta (por ejemplo, un paseo, una merienda, una rifa, una cooperación, un cambio de aula para el curso, etc.).

Después de un rato de discusión, y de las posturas que por úl-timo haya adoptado el grupo, analizar entre todos las motivacio-nes usadas por cada uno de los dos proponentes, y las reacciones del grupo.

2. En pequeños grupos, relatar cada uno alguna acción de liderazgo que realice o piense realizar, y cómo predice las conductas de las personas involucradas.

3. En pequeños grupos citar casos reales y personales en donde los participantes estén ejerciendo el liderazgo. Explicar cómo ma-nejan o excluyen los diversos tipos de poder, en referencia a los ocho tipos vistos aquí. Luego analicen qué bases de poder tienen disponibles para resultados más satisfactorios.

4. Explicar cómo los jefes que tienen, usan los ocho tipos de poder para dirigirlos o intentar dirigirlos.

5. Conversar: “¿Qué podemos hacer para promover en nuestro me-dio (familia, escuela, empresa, iglesia) conductas de autoridad más bien que de poder?”

6. Hacer cada uno una lista de factores y situaciones que ero- sionan:

a) El poder personal.

b) El poder de posición.


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7. Discutir las siguientes afirmaciones de Erich Fromm, en El miedo a la libertad (Paidós, B. Aires 1964):

“El deseo de poder no se arraiga en la fuerza sino en la de-bilidad. Es la expresión de la incapacidad del yo individual de mantenerse solo y subsistir” (pág. 198).

“La función de una ideología y práctica autoritarias puede compararse a la función de los síntomas neuróticos. Éstos resul-tan de condiciones psicológicas insoportables y al mismo tiempo ofrecen una solución que hace posible la vida” (pág. 280).

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5Pluralidad de formas

del liderazgo a través

de la historia

OBJETIVOS

Que los participantes enfoquen la evolución histórica del lideraz-•go como un aspecto importante de la historia universal.

Que sepan identificar las tres formas fundamentales del liderazgo •y expliquen de cada una: orígenes, mecanismos e impacto en los individuos y la sociedad.

Partimos de la distinción, ya clásica, de Max Weber (1864 a 1920). El ilustre sociólogo alemán identificó tres grandes estilos de autoridad que corresponden a grosso modo a tres etapas en la historia de la humanidad y que plantean otras tantas legitimaciones del liderazgo. Ellas corresponden al liderazgo carismático, tradicional y racional-burocrático.


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Carismático

En los orígenes de la sociedad, la base del liderazgo era el prestigio perso-nal de determinados individuos.

Ya desde la edad de piedra, cuando se presentaban situaciones que implicaban el trabajo de varios individuos, se necesitaba alguien que co-ordinara las actividades. Puede suponerse que este alguien era el más ac-tivo, audaz, inteligente y fuerte; y los antiguos caciques se caracterizaban por su fuerza, agilidad y valentía.

La Biblia dice que el primer rey de los israelitas, Saúl, era un hombre gigante: “puesto en medio del pueblo, les llevaba a todos la cabeza”; y el profeta Samuel ponderaba su prestancia: “¿Veis al que ha elegido Dios? —No hay como él en todo el pueblo” (1 Samuel 10, 23 y 24).

Y era generalizada la costumbre de untar con aceites y bálsamos a los caciques antiguos —anacrónicamente llamados reyes— al igual que como se hace hoy con boxeadores y luchadores, para templarles los mús-culos y fortalecerles la piel. El rey para los israelitas era por antonomasia el ungido, “el untado” (en hebreo: mesías).

Un ejemplo más: entre los araucanos de América del Sur el caudillo y rey era el triunfador en una singular competencia celebrada en forma periódica: todos los aspirantes al alto cargo debían, por tradición, cargar sobre sus espaldas un pesado tronco, y caminar con él por el campo horas y horas. El último en rendirse y soltar el tronco era el elegido. . .

Tradicional

Con el correr de los años y de los siglos, se abrieron nuevos panoramas.

Era frecuente y natural, que el líder (de origen carismático) quisiera heredar el cargo y poder a sus hijos, así como les heredaba los demás bie-nes. Pero tal situación creaba la necesidad de apoyar y justificar a quien no tenía fuerza y carisma personal. Así nació el liderazgo tradicional sa-cralizado: el que todos conocemos encarnado en los reyes, príncipes, fa-raones, sultanes y emperadores.

Estos gobernantes apelaron siempre al derecho divino: gobernaban a sus pueblos por encargo y autoridad de los dioses. Detrás de cada corte hubo siempre cuerpos de legitimadores (teólogos) hábiles en elaborar la doctrina requerida para apuntalar el poder del príncipe en turno. Y la que habría de llamarse: “Teoría del Derecho Divino de los reyes” campeó sin rival en todo el mundo por miles de años.

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Dentro de esta concepción la puerta estaba abierta a cualquier ab-solutismo, y la expresión clásica se tiene en la sentencia del Rey Sol: “El estado soy yo”.*

El poder tradicional se representaba en tres instituciones, que parti-cipaban, cada una a su modo, del prestigio sagrado del rey: la nobleza, el clero y el ejército. Las mismas tres en todas las cortes del mundo, y no porque las hayan copiado unos pueblos de otros, sino porque el sistema mismo las reclamaba y creaba. De su mutuo apoyo nacía la fuerza y es-tabilidad del sistema.

La Revolución Francesa (1789 a 1799) asestó un golpe mortal a los gobiernos tradicionales sacralizados.

Racional-burocrático

Sólo a partir de la Revolución Francesa, y mejor dicho durante el siglo xix, se afirmó un nuevo concepto: el gobierno racional-burocrático, re-presentado en los sistemas democráticos.

Se habla de novedad como práctica política, no como doctrina, an-helo o proyecto, pues ya desde el siglo xvi el jurista Francisco de Vitoria († 1546) y el teólogo-jurista Francisco Suárez († 1617) exponían en sus cátedras universitarias la democracia, que invierte el sentido del flujo del poder: 1-Dios; 2-Pueblo; 3-Gobernante.

* No está por demás puntualizar que el absolutismo no fue sinónimo de arbitra-riedad. Muchos monarcas vivieron a fondo la convicción de sus responsabilida-des y se guiaron por el principio de alta dignidad: “nobleza obliga”. De Luis XIV, el espléndido Rey Sol, se sabe que “su vida estaba tan reglamentada que en cada minuto sabía toda Europa qué hacía el rey de Francia”. Él mismo descifraba en su propia experiencia “la dura y rigurosa condición de los reyes quienes deben rendir, por así decirlo, cuenta pública de todos sus actos”. Luis XIV: Memorias sobre el arte de gobernar. Espasa-Calpe. Buenos Aires, Prólogo y página 27.

Dios

Gobernante

Pueblo

Flujo del poder en la “Teoría del Derecho Divino”


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En el nuevo sistema el papel cuenta más que la persona que lo ocupa. La ley está por encima de la voluntad de los funcionarios, cualquiera que sea el rango de éstos, y la obediencia se tributa a la ley, no al arbitrio del gobernante.

Después de la Revolución Francesa siguió habiendo reinos y reyes en muchos estados, tal vez por inercia, pero su poder quedó limitado en forma drástica, y poco a poco fueron cediendo el paso y el campo a una nueva figura: los presidentes de república, no herederos sino elegidos, no soberanos sino sujetos a múltiples leyes, y no vitalicios, sino por 4 o 6 años y destinados a regresar a la plataforma de ciudadanos comunes y corrientes o simples mandatarios auxiliados por ministros.

Otro de los abusos del poder —incorregibles, según parece— es la distorsión semántica que ha hecho olvidar que mandatario significa man-dadero y ministro servidor o criado.

El poder social no ha llevado a una forma unívoca de dirección. Se-gún sus caracteres personales y su grado de egoísmo y altruismo y com-promiso social, los líderes actuales pueden clasificarse en:

Autocráticos.•Paternalistas.•Burocratizados.•Despreocupados.•Genuinamente democráticos.•

Sólo un número pequeño parece merecedor de este último apelativo. En las modernas democracias han florecido los mil y un tipos de bu-

rocracia que a veces ahogan con su papeleo y estilo impersonal, frío, des-colorido y lento, pero que por lo menos suelen ponernos al abrigo de los caprichos de jefes autosuficientes y tiránicos.

PRÁCTICAS

1. En grupos, buscar las diferencias entre la “Teoría del Derecho Divino” y la democracia. Repasar, si es necesario, la historia de la Revolución Francesa. Explicar cómo esta crisis influyó en el concepto y prácticas del liderazgo a nivel mundial, hasta nuestros días.

2. Evocar cada uno la figura del líder más democrático que haya conocido y tratado personalmente, e intercambiar experiencias al respecto.

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6E1 estudio científico

del liderazgo

OBJETIVOS

Que los participantes sigan el camino de la humanidad preocupa-•da por comprender el liderazgo, pero al mismo tiempo inhibida y bloqueada en este empeño por diversos factores culturales.

Que mencionen las contribuciones de los estudiosos norteame-•ricanos del liderazgo en el siglo xx, así como las limitaciones de cada una de las teorías.

Factores culturales que dificultaron este estudio

Desde la antigüedad clásica se observa un notable interés de los pen-sadores por analizar las relaciones sociales. Monumentos de esta labor científica y filosófica son: La República de Platón y La Política de Aris-tóteles, ambas obras escritas hace más de 2 000 años, y estudiadas en las escuelas superiores de la antigüedad, de la Edad Media y también en la era moderna.


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Aunque muchos siglos fueron a beber en las aguas de estas fuentes, el absolutismo imperial y universal de Roma, la de los Césares y Papas, no alentaba cuestionamientos sobre el poder, porque éste era sagrado.

En las prostrimerías de la Edad Media, Nicolás Maquiavelo (1469 a 1527), se atreve a publicar un libro polémico y desafiante, El Prínci-pe, que no sólo describe los caminos tortuosos del poder, sino también las conductas del gobernante que quiere afirmarse y defender su status a toda costa. Maquiavelo es un observador brillante, pero no un inves-tigador; intuitivo, pero no analista científico. Es por eso que en tanto prevaleció el concepto sacralizado del poder, no se daban las condiciones mínimas para una investigación científica del tema.

Sólo 100 años después de la Revolución Francesa, a fines del siglo xix, pudo existir el clima propicio para emprender la tarea.

Curiosamente dicho estudio no tomó como objetivo ninguna de las tres instituciones tradicionales de poder: nobleza, iglesia y ejército, tal vez porque aún no se desembarazaba por completo de las concepciones sacrales tradicionales, y conservaba rescoldos del tabú.

Fue una cuarta institución la que se prestó al estudio del liderazgo: la empresa, en cuanto más profana y laica; allí la relación de poder no nacía si el individuo no la aceptaba con libertad. Y fue EUA, un país moderno y liberal, la cuna de estas investigaciones.

Taylor, Mayo, MacGregor, Likert

Para hacer una historia completa habría que enumerar muchas teorías. Pero sólo nos interesan las que han tenido más impacto y ayudado a aclarar el asunto.

Frederick Taylor: Al dirigente le corresponde satisfacer las necesida-des de la organización y no las de los individuos. Su principal compro-miso es el rendimiento del personal para alcanzar las metas de la organi-zación.

Los trabajadores son simples instrumentos, que deben adaptarse a la empresa, y no ésta quien debe amoldarse a los trabajadores.

A base de estudios de los “tiempos y movimientos” requeridos por cada puesto de trabajo, Taylor pretendió convertir a cada trabajador en una pequeña máquina de eficiencia.

Su teoría se conoce como la “Escuela de la Administración Científi-ca”. (Cf. su obra Scientific Management.)

El estudio científico del. . .©

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Elton Mayo: Sus estudios sobre el personal de la Western Electric de Hawthorne (1927 a 1938) demostraron la importancia de los factores psicológicos y sociales y la consecuente necesidad de que los directivos se ocupen de los problemas humanos: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del personal dentro de la empresa. La función del dirigente es facilitar el trabajo de sus subalternos y crearles oportunidades de creci-miento y desarrollo personal. El trabajador no es una máquina.

Esta postura, que fue una reacción opuesta a los intentos “cosificado-res” de Taylor, se conoce como la “Escuela de las Relaciones Humanas”.

Douglas MacGregor: Para él, las conductas de los directivos, pueden clasificarse con base en una de dos “filosofías” llamadas en forma arbitra-ria: “teoría X” y “teoría Y”.

Según la primera, al trabajador no le gusta trabajar; se le debe orde-nar; el patrón contrata a los empleados para que ejecuten, no para que piensen; el motivador principal de la mayoría es la retribución económi-ca; hay que controlar y fiscalizar en forma minuciosa la conducta de todo el personal.

Según la “teoría Y”, al trabajador sí le gusta trabajar y tomar responsa-bilidades; hay que darle libertad de movimiento, hay que dejarle planear y decidir; el trabajo mismo es un motivador magnífico.

Observa MacGregor que no es necesario hacerse consciente de estas teorías para ponerlas en práctica. Y observamos nosotros que al lado de las teorías “X” y “Y”, no podía faltar una “teoría Z”, la cual en efecto fue inventada en forma posterior y es un intento de “empaquetar” y “etique-tar” la administración japonesa.*

Rensis Likert: Elevó a cuatro las teorías, dentro de un sistema análogo al de MacGregor. Las llama “sistema 1”, “sistema 2”, etc. El sistema 1 es autoritario y altamente estructurado; el 4 es democrático y flexible; los número 2 y 3 son concebidos como sistemas intermedios y de transición hacia el sistema número 4.

Pero ni Taylor, MacGregor y Likert ofrecieron un profundo análisis —una anatomía— de la relación de liderazgo. Por eso, aunque durante un tiempo tuvieron mucho crédito, ahora se ve que no fueron la última palabra.

Tres parejas de norteamericanos sobresalen con teorías científicas analíticas de la relación líder-seguidor:

* Véase Ouchi W. en nuestra bibliografía.


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Robert Tannenbaum y Warren Schmidt

Estos autores distinguen en dos aspectos la actuación del líder: la conduc-ta de tarea y la de relación.

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Actitud básica del dirigente

No con-fianza en los em-pleados.

Cierta condes-cendencia, algo pater-nalista.

Confianza, pero sin per-mitir decisio-nes impor-tantes.

Confianza.

Motivado-res de los empleados

El temor; las ame-nazas; el dinero.

Las recom-pensas en general, más que los casti-gos.

Las recom-pensas y cas-tigos, pero también la participación que implica el propio puesto.

La partici-pación; el interés por el trabajo mismo.

Interac-ción de directivos y emplea-dos

Muy escasa.

Escasa: clima de cautela por ambas partes.

Moderada; intentos de mutua aper-tura por am-bas partes.

Intensa y abierta.

CONDUCTA DE TAREA

CONDUCTA DE RELACIÓN

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Es decir, las planeaciones, intereses, actividades y preocupaciones de un jefe, además de dirigirse a una tarea común, tienen por objeto a las per-sonas del o de los equipos de trabajo, ya que no son máquinas, sino seres humanos con necesidades siempre cambiantes.

La proporción en que estos dos aspectos se combinan es variable, y se presta a ser ilustrada en forma gráfica en un paralelogramo en el que los dos extremos corresponden al capataz de esclavos (E 1) y al jefe humano y democrático (E 2).

Es el diálogo, y principalmente la posibilidad del “súbdito” de formu-lar la pregunta: “¿por qué?”, lo que inicia el movimiento de E 1 hacia E 2.

Robert Blake y Jane Mouton

Observaron que, si bien es cierto que la conducta de liderazgo consta de los dos factores señalados por Tannenbaum y Schmidt, no necesariamen-te el aumento de un tipo de conducta implica la disminución de la otra.

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Parece obvio que si la dirección implica el logro de objetivos (metas) por medio de personas, un dirigente debe interesarse por el trabajo (ta-reas) y por las relaciones humanas.

Dicho de otro modo, los dos factores no constituyen dos variables de-pendientes, sino independientes. De acuerdo con esto, su representación gráfica no es el paralelogramo de la proporcionalidad inversa, sino las coordenadas cartesianas.

La vertical registra el interés por las personas desde la perspectiva de las relaciones humanas y el proceso humano; la horizontal, el interés por la tarea, es decir por la eficiencia y productividad. Otra terminolo-gía usual es “conducta orientada al empleado” y “conducta orientada a la producción”.

Para ilustración de la teoría se presentan aquí cinco líderes típicos:

Líder A (deficiente en la tarea y en las relaciones): No es líder más •que de nombre. Se ha marginado por incapacidad o incuria; casi ha abandonado su papel.

C

D

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Líder B (eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones): Es el •capataz, explotador, que “cosifica” al personal, no viendo más que los objetivos de la empresa.

Líder C (eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea): Es el •camarada sociable —algunos le llaman “líder country club”— tan interesado en que el personal se encuentre bien, que descuida la seriedad y eficiencia; subordina la tarea al “buen ambiente”.

Líder D: Es el mediocre, que cumple con lo más indispensable •para no crear crisis, se desempeña “sin pena ni gloria”.

Líder E (eficiente en la tarea y en las relaciones): Es el que impri-•me a sus equipos un sello de superación personal, respeto mutuo y, al mismo tiempo, disciplina y trabajo.

Paul Hersey y Kenneth Blanchard

Cuando concluyó la Segunda Guerra Mundial (1945) un grupo de es-tudiosos de la Universidad Estatal de Ohio propusieron adentrarse en esta cuestión: ¿Qué es lo que hace que un líder sea efectivo? No desea-ban corazonadas, ni estudios de escritorio, sino investigaciones de campo. Tomaron como punto de partida las coordenadas de Blake y Mouton, y dividieron el área total en dos zonas, y luego otra vez en dos, resultando por último cuatro zonas de estilos de liderazgo.

Los investigadores estudiaron instituciones de diversos países para establecer en cuál de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores líderes.

¿Cuál fue el resultado final?

En forma sorprendente, resultó que los líderes eficientes se encontra-ban en los cuatro cuadrantes: unos en el 1, otros en el 2, otros en el 3 y otros en el 4.

Entonces el liderazgo no podía explicarse en función de dos variables, sino de tres o más.

La tercera variable saltaba casi a la vista: eran las capacidades y ac-titudes de los seguidores (individuos o grupos). Hersey y Blanchard las denominaron: madurez. Para cierta madurez era adecuado el estilo del cuadrante 1, para otro grado el 2, y así sucesivamente.


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Los seguidores son muy importantes en cualquier situación de lide-razgo porque con sus reacciones determinan, en realidad, el poder que el líder tiene sobre ellos.

BAJATAREA ALTA

ALTARELACIÓN

BAJARELACIÓN

BAJATAREA,

ALTARELACIÓN

4 ALTATAREA,

ALTARELACIÓN

Combinando ambos esquemas:

3

1 2BAJATAREA,

ALTARELACIÓN

ALTATAREA,

ALTARELACIÓN

Estos datos dieron forma a una nueva teoría: el “liderazgo situacional”.

PRÁCTICAS

1. El instructor encargará a dos voluntarios que preparen una sínte-sis de La República de Platón y otra de La Política de Aristóteles, y que las presenten al grupo para discutirlas.

2. Asimismo, de El Príncipe de Maquiavelo.

3. Asimismo una síntesis de la Sociología Política de Maurice Düver-ger y de Los nervios del gobierno de Karl Deutsch.

4. Conversar sobre el tema: “Cómo la sacralización de la autoridad afectó el estudio científico del liderazgo”.

5. Documentándose directamente en los autores modernos mencio-nados, precisar:

a) Las aportaciones positivas de cada uno, o de alguno.

b) Sus limitaciones y fallas.

6. Comentar el estudio del poder y del liderazgo en México en el libro: Distant neighbors (vecinos lejanos) de Alan Riding.

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7E1 liderazgo

situacional

OBJETIVOS

Que los participantes sepan explicar y justificar los cuatro estilos •propuestos por el liderazgo situacional.

Que adquieran la habilidad de diagnosticar cuál es el estilo de •liderazgo requerido por cada situación.

Que cada uno conozca y evalúe sus propias conductas de lideraz-•go y sus tendencias al respecto.

Que sepan ubicar y motivar las actitudes educativas y promocio-•nales del buen líder.

Que conozcan y puedan beneficiarse de las ventajas que el •estilo 4 (la delegación) significa para la institución, los seguidores y para el mismo líder.

Es la teoría más completa y científica sobre el liderazgo; la única que hace justicia a todos los aspectos de la realidad como aparece en múltiples observaciones e investigaciones.


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Los cuatro estilos básicos

Esta teoría clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro esti-los, según se vio en el tema anterior. Se origina de dos variables que son muy obvias: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar al seguidor en una situación dada.

Estilo 1. Ordenar: el líder define el qué, cuándo, cómo y dónde. La comunicación es casi unilateral.

Estilo 2. Persuadir: El líder permite la comunicación bilateral: admi-te que el seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los por qué, pero no que tome las decisiones.

Estilo 3. Participar: La comunicación es francamente bilateral. El lí-der y los seguidores, en interacción, toman las decisiones.

Estilo 4. Delegar: El líder confía decisiones importantes en manos de los seguidores.

Se describen los mismos cuatro estilos con otras palabras, para mayor claridad.

Participar

E 3

BT/AR

Persuadir

E 2

AT/AR

Delegar

E 4

BT/BR

Persuadir

E 1

AT/BR

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Ordenar: Dar instrucciones específicas, supervisar de cerca el desa-rrollo del trabajo.

Persuadir: Explicar al seguidor la voluntad y decisión del líder ya to-mada, aclarándole las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se le pide.

Participar: Compartir el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y planeación de estrategias también en conjunto.

Delegar: Dejar al seguidor —visto como colaborador, no como súb-dito— las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su puesto de trabajo en particular.

Los cuatro estilos corresponden a grados crecientes de “madurez” de los seguidores:

1. Ordenar: Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es decir, no está capacitado ni motivado para tal efecto.

2. Persuadir: Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o a querer pero no puede. Existe ya cierta disposición hacia la tarea, aunque muy deficiente.

3. Participar: Cuando el seguidor en cierta medida, aún no satisfac-toria, quiere y puede realizar la tarea que le corresponde o que el jefe le asigna.

4. Delegar: Cuando el seguidor quiere y puede, está bien capacitado y motivado.

De manera convencional y simplificando, se resumirá en este cuadro:

El seguidor no puede y no quiere: ordenar.

El seguidor puede y quiere en 33%: persuadir.

El seguidor puede y quiere en 66%: participar.

El seguidor puede y quiere en 100%: delegar.

Los autores de la teoría la resumen en la figura de la página 36.


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Se deben aclarar algunos puntos:

1. La madurez: En general se toma como la disposición para estable-cer metas altas y alcanzables responsabilizándose de ellas. En la práctica concreta consiste en la conjunción de los dos elementos: motivación (querer) + capacidad (poder) para una tarea determi-nada: la que el líder pretende y/o la institución pide.

La madurez se da en grados: no es un asunto de “blanco o negro”.

M 1M 2M 3M 4

A L T A B A J AI N T E R M E D I A

Alta tarea,alta relación

Baja tarea,alta relación

Alta tarea,baja relación

Baja tarea,baja relación

E 4

E 3 E 2

E 1

(Alta)(Baja)

(Alta

)

LIDERAZGO SITUACIONALESTILOS DEL LÍDER

DELEGARO

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Se trata de un sentido muy particular de la palabra madurez; un significado que tiene poco que ver con la madurez psíquica o humana de la que hablan los psicólogos y educadores.

Dos diferentes grados de madurez

PODER

QUERER

PODER

QUERER

M M

En la práctica, para determinar el nivel de madurez de los se-guidores (individuos o grupo) con respecto a una tarea, basta pre-guntarse: ¿Está él, o están ellos dispuestos a realizar esta tarea y/o a asumir esta responsabilidad? ¿Tiene o tienen la capacidad, es decir, los conocimientos, habilidades y experiencia requeridos?

Conducta de tarea o dirección: Es el grado en que el líder se ocupa en especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer: qué, cómo, cuándo, dónde y cuánto.

Conducta de relación o apoyo: Es el grado en que el líder promueve la comunicación bilateral, escuchando, comprendien-do, respetando, dialogando y proporcionando “caricias psicológi-cas” al seguidor.


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Nótese que en el liderazgo situacional se habla de conductas, en tanto que en el modelo de Blake y Mouton se tomaban en cuenta las actitudes del líder. Así pues, no podría hablarse de con-tradicción entre uno y otro sistema.

2. Otras variables: Además de las tres básicas, afectan la relación de liderazgo estas variables:

El temperamento y carácter del líder (L). •

El del seguidor (S). •

El del líder del líder (LL). •

Los caracteres de los compañeros (Co). •

Las circunstancias de tiempo (Ti). •

Las circunstancias de lugar (Lu). •

Las circunstancias de la tarea (Ta). •

Entonces, la eficiencia de un líder (E), se puede formular así:

E = f (L, S, LL, Co, Ti, Lu, Ta. . .)

donde f significa “función de”.

Para ser más globales y sintéticos se dirá que la eficiencia del líder depende de la situación integral (S).

E = f (Σ)

El líder y la maduración de los seguidores: A medida que pasa el tiempo, el movimiento normal en una situación de lide-razgo debe ser de M 1 hacia M 4 y en consecuencia de E 1 a E 4. No un movimiento brusco, “a brincos”, sino gradual. Conforme el seguidor se manifiesta más maduro, el líder va reduciendo la conducta de tarea y aumentando la de relación, para finalmente llegar a la baja tarea y relación, que es delegar. Se supone un se-guidor cada vez más capaz, comprometido con la tarea y dispues-to a correr riesgos.


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La vía ordinaria para este proceso es el uso dosificado y atina-do de “reforzadores”, que pueden ser simplemente “caricias psico-lógicas”, “palmaditas en la espalda” o “reconocimientos” de parte del jefe y la institución.

M 4 M 3 M 2 M 1

3. Regresiones: ¿Y si se presenta un retroceso o episodio regresivo? ¿Si el individuo o grupo que estaba en M 4 pasa a M 3 o de M 3 a M l? Esto puede suceder en alguna crisis familiar, en cambios de puesto o ambiente laboral, personales, tecnológicos, etc. Para esta contingencia el líder situacional posee una estrategia de sentido común probada por la experiencia:

Intervenir de inmediato antes de que la situación empeore. •

Tratar al seguidor donde se encuentra, no donde estaba o de-•bería estar.


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Hacerle sentir el interés del jefe por su persona y problema. •

Retroinformarle sobre sus deficiencias con precisión, evitan-•do generalidades y apreciaciones vagas.

Comentar el asunto con el interesado en privado, en diálogo •amistoso.

Orientar la plática al desempeño, manejo de la tarea y rendi-•miento disminuido, sin “etiquetar” ni atacar a la persona.

4. El caso de “la institución estilo 4”: ¿Y si todo el personal llega a la madurez completa? Si alcanza el grado de M 4 y se instala en él, entonces ¿qué le queda al jefe? ¿No corre el riesgo de sobrar? ¿O por lo menos que se diga que no justifica su alto sueldo?

En primer lugar, la hipótesis es poco verosímil, porque la ma-durez de que se habló es de por sí relativa y variable. Pero aun en ese caso, el directivo no debe temer. Le sobrarán tareas importan-tes e interesantes.

Seguirá coordinando como los directores de orquesta, cuya •función no depende de una hipotética ineficiencia de sus mú-sicos.

Podrá dedicarse a la planeación a largo plazo. •

Dedicará mayor tiempo a servir de enlace con otras institu-•ciones.

Así mismo a conseguir recursos de todo tipo, entre ellos infor-•mación para su institución.

Será un promotor efectivo del crecimiento y desarrollo hu-•mano y técnico del personal.

Podrá desarrollar la creatividad propia, la de su equipo y la de •la institución.

No hay peligro de que el director general no justifique su salario por la madurez de su personal.


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En conclusión:

El liderazgo situacional ha demostrado que no existe un estilo óp-timo, que sea siempre útil y que un líder dado pueda adoptar como su estilo. Los líderes exitosos son quienes cultivan la capacidad de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus subalternos.

PRÁCTICAS

1. Contestar la prueba de Hersey-Blanchard y autoevaluar con la plantilla de la página 42.

a) La amplitud de sus estilos de liderazgo.

b) La efectividad en el recurso a los mismos.

Las respuestas correctas en esta prueba de liderazgo situacional son las marcadas con la letra “D” en la columna 2.

Formando parejas comparar una a una las respuestas propias con las correctas, y averiguar por qué se difirió.

2. Intentar diagnosticar la “madurez” (M 1, M 2, M 3 o M 4) del personal en alguna situación de liderazgo que en la actualidad se esté manejando.

3. Considerar las estrategias más adecuadas para que el(los) equipo(s) de trabajo alcance(n) la madurez número 4, y de este modo po-der emplear el estilo 4 (o sea, la delegación).


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Prueba de Hersey-Blanchard

Situación Alternativas

1. Sus subordinados no están respondiendo últimamente a su pre-ocupación amistosa y obvia por su bienestar. El rendimiento de va-rios de ellos descien-de en forma rápida

A. Insista en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de cum-plir las tareas.

B. Dispóngase para tratar con ellos el asunto, pero no los presione para participar en las discusiones.

C. Hable con los subordinados y esta-blezca los objetivos.

D. No intervenga de manera intencio-nal

2. El rendimiento de su grupo está aumentan-do. Usted ha estado haciendo lo posible para asegurarse de que todos conozcan sus responsabilidades y lo que de ellos se es-pera.

A. Mantenga una interacción amisto-sa; continúe asegurándose de que todos conozcan sus responsabilida-des y los niveles de rendimiento que de ellos se esperan.

B. No realice ninguna acción determi-nada.

C. Haga que el grupo se sienta impor-tante e involucrado en los asuntos de la empresa.

D. Dé importancia a las tareas y fechas límite.

3. Los miembros del gru-po no pueden resolver un problema por sí solos. Normalmente lo han hecho. El ren-dimiento y las relacio-nes interpersonales han sido buenas.

A. Trabaje con el grupo, y trate de solu-cionar los problemas en conjunto.

B. Deje que el grupo resuelva solo.C. Actúe firmemente para corregir y di-

rigir la situación.D. Anime al grupo para que trabaje en

el problema y usted apoye sus es-fuerzos

4. Usted está conside-rando un cambio en la institución. Sus subor-dinados tienen exce-lentes antecedentes. Ellos comprenden la necesidad del cambio

A. Permita que el grupo se involucre en el cambio; no sea autoritario.

B. Anuncie los cambios y haga que se cumplan bajo una supervisión estre-cha.

C. Permita que el grupo formule su propia dirección.

D. Incorpore las recomendaciones del grupo dirigiendo usted mismo el cambio.


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Prueba de Hersey-Blanchard (cont.)


5. El rendimiento de su gru-po ha disminuido mucho en los últimos meses. Los miembros no se pre-ocupan por lograr los ob-jetivos. Han necesitado que se les recuerde con apremio que cumplan con sus tareas. La rede-finición de los papeles y responsabilidades ha ayudado en el pasado

A. Permita que el grupo formule su propia dirección.

B. Incorpore a la solución las reco-mendaciones, vigilando de cerca el alcance de los objetivos.

C. Redefina los papeles y responsa-bilidades y supervise en forma estricta.

D. Permita que el grupo se involucre en la determinación de los pape-les y responsabilidades, pero no sea autoritario.

6. Usted pasa a ocupar una posición en una organi-zación muy eficiente. El administrador anterior controlaba estrictamen-te la situación. Usted quiere mantener la pro-ductividad, pero desea suavizar el ambiente.

A. Haga que el grupo se sienta im-portante e involucrado en los asuntos.

B. Vigile muy de cerca las tareas y fechas límite.

C. No intervenga de manera inten-cional.

D. Haga que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero vigile que se alcancen los objetivos.

7. Usted está considerando un cambio radical en la estructura organizativa. Los miembros del grupo han hecho sugerencias sobre el cambio necesi-tado. El grupo ha sido productivo y ha demos-trado flexibilidad y co-operación.

A. Defina el cambio y supervíselo en forma estricta.

B. Participe con el grupo para deter-minar el cambio, pero deje que los miembros lo organicen.

C. Muéstrese deseoso de hacer los cambios en las formas recomen-dadas, pero mantenga el control.

D. Evite una confrontación y deje las cosas como están.

8. El rendimiento del grupo es satisfactorio y sus re-laciones interpersonales buenas. Usted se siente inseguro en la dirección del grupo.

A. Deje al grupo solo.B. Discuta la situación e inicie los

cambios necesarios.C. Tome medidas para dirigir a los

subordinados para que trabajen de manera adecuada.

D. Muestre que respalda al grupo en la discusión de la situación; no sea autoritario.


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Prueba de Hersey-Blanchard


9. Su superior lo ha nombra-do jefe de un grupo que se muestra lento y algo apático, que además no sabe con claridad cuáles son sus metas. La asis-tencia a las sesiones ha sido escasa. Sus reunio-nes se han convertido casi en fiestas sociales. Potencialmente tienen el talento necesario para to-das las tareas.

A. Deje que el grupo busque solo las so-luciones a sus problemas.

B. Incorpore a la solución las recomen-daciones del grupo, pero cerciórese que se alcancen los objetivos.

C. Redefina los niveles de calidad y su-pervise cuidadosamente.

D. Permita que el grupo intervenga en la fijación de metas, de común acuerdo con usted.

10. Habitualmente sus su-bordinados han sido ca-paces de aceptar respon-sabilidades, pero ahora no están respondiendo a la reciente redefinición de niveles de calidad.

A. Permita que el grupo se involucre en la redefinición de los niveles de cali-dad, pero no tome el control.

B. Redefina los niveles de calidad y su-pervise cuidadosamente.

C. Evite la confrontación y no intervenga.D. Incorpore a la solución las recomen-

daciones del grupo; cerciórese que se alcancen los niveles de calidad.

11. Se le ha ascendido a un nuevo cargo. El jefe an-terior casi no se ocupaba de los asuntos del grupo que ha manejado ade-cuadamente sus tareas. Las interrelaciones son buenas.

A. Tome medidas para dirigir a los subor-dinados para que trabajen de manera bien definida.

B. Haga que los subordinados se involu-cren en la toma de decisiones y refuer-ce las buenas contribuciones.

C. Discuta con el grupo el rendimiento previo y luego examine la necesidad de nuevas actividades.

D. Deje solo al grupo.

12. Información reciente in-dica que existen algunas dificultades internas entre los subordinados. El grupo tiene un récord sobresaliente de logros. Los miembros han trabajado en armonía durante el últi- mo año. Todos están bien capacitados para la tarea.

A. Comunique su solución a los subordi-nados y examine con ellos la necesi-dad de nuevas prácticas.

B. Permita que los miembros del grupo solucionen sus problemas.

C. Actúe rápida y firmemente para corre-gir y dirigir.

D. Participe en la discusión de los proble-mas respaldando a los subordinados.


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INSTRUCCIONES PARA EVALUACIÓN

Circule la letra que haya escogido para cada situación en la misma línea hacia la derecha, tanto en la columna I (Amplitud de Estilos) como en la columna II (Adaptabilidad de Estilos). Luego totalice el número de círculos para cada subcolumna y coloque esos totales en los espacios co-rrespondientes que se facilitan abajo.

(a) (b) (c) (d)

D B C A

B D C A

C B A D

B D A C

A D B C

C A B D

A C D B

C B D A

A D B C

B C A D

A C D B

C A D B

(a) (b) (c) (d)

COLUMNA II(Adaptabilidad de Estilos)

Accionesalternativas

(1) (2) (3) (4)

1 A C B D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C

5 C B D A

6 B D A C

7 A C B D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D A C

11 A C B D

12 C A D B

Subcolumnas (1) (2) (3) (4)

SIT

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S

COLUMNA I(Amplitud de Estilos)

Accionesalternativas

Multiplique por:

(a) (b) (c) (d)

–2 –1 +1 +2

+ + + =

TOTAL


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E 1

E 3 E 2

ESTILOS BÁSICOS

ESTILOS EFECTIVOS

ESTILOS NO EFECTIVOS

CUADRANTE 3 CUADRANTE 2

CUADRANTE 4

Alta relacióny

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CUADRANTE 1

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Baja relaciónybaja tarea

Alta relaciónybaja tareaAlta tareayalta relación

Alta tareaybaja relación

Baja relaciónybaja tarea

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DIMENSIONES DE EFECTIVIDAD

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6

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8El liderazgo

en las instituciones

OBJETIVOS

Que los participantes detecten los rasgos específicos del liderazgo •gerencial, sus retos y dificultades más comunes.

Que tomen conciencia de la importancia del liderazgo en la efi-•ciencia de las instituciones y satisfacción del personal.

Que aprendan a conocer las diferentes reacciones de los subalter-•nos o seguidores de las diversas formas de liderazgo.

Que reconozcan y afirmen el vínculo entre el liderazgo institu-•cional y la administración por objetivos.

Que encuentren e identifiquen los aspectos múltiples de la co-•municación humana involucrados en el liderazgo institucional.


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1. Liderazgo y gerencia

El liderazgo institucional, dirección o gerencia, no supone el trabajo de un líder o un seguidor, sino el de grupos, equipos y niveles de jerarquía.

Es el proceso de trabajo para lograr objetivos en una institución des-tinado a lograr metas con y por medio de seres humanos o, en otras pala-bras, la actividad para influir sobre los miembros de un grupo para que se interesen y esfuercen por alcanzar los objetivos que se planteen.

Este concepto comparado con el de liderazgo estudiado en el tema 3, explica que existen muchas situaciones de liderazgo fuera de las institu-ciones.

2. El liderazgo y la administración por objetivos

La frase “administración por objetivos” es redundante; tan redundante y pleonástica como si se dijera “escuela con aprendizaje” o “restaurante con comida”.

Lo que hace funcionar a una organización son, en primer lugar, sus objetivos. Ellos son su razón de ser. Las organizaciones existen porque muchos objetivos valiosos para el ser humano se logran mejor en conjun-to que con esfuerzos individuales separados. E1 principal conductor de ellos, es el primero de la organización: el jefe. Su trabajo exige habilidad para integrar los objetivos del grupo con los de cada individuo. No puede suponerse que éstos y aquéllos coincidan absolutamente; cada individuo que integra una organización tiene su propia historia, necesidades par-ticulares, propósitos y anhelos.

Parcial coincidencia de losobjetivos del individuo (I)y de la empresa (E)

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El liderazgo en las. . .©

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La eficacia del trabajo en equipo será la resultante (R) del campo de fuerzas de los objetivos de los individuos y de la empresa. Cuanto mayor sea el ángulo que separa los dos vectores, tanto mayor “desperdicio orga-nizacional” habrá.

Los objetivos más comunes de los que entran a trabajar en una em-presa son:

Una remuneración económica. •

Desarrollo profesional propio. •

Formar una red de relaciones humanas interesantes y agradables. •

Servir a la comunidad. •

Las finalidades de las empresas suelen ser:

Generar valor económico agregado y distribuirlo entre quienes •lo generan.

Desarrollar las capacidades de quienes la integran. •

Proporcionar determinados servicios a la comunidad. •

Producir, al menos en forma parcial, la fuerza requerida para su •propia continuidad.

El dirigente institucional pondrá especial atención a todo lo que se rela-cione con el tema “objetivos”, que constituyen la estructura de su función y responsabilidad. Verificará periódicamente los siguientes puntos:

1. La existencia de objetivos bien definidos.

2. Que todos, o casi todos compartan los objetivos, lo que supone que éstos son confesables, valiosos y aceptables para el personal y presentados a todos.

3. Que la dinámica sea “ganar-ganar”, no de que la organización gane cuando sus integrantes pierden y viceversa; es decir, se supone un clima de solidaridad, no de competencia interna.


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4. Que exista un clima de confianza de la dirección en sus hombres y viceversa; porque si esta confianza falta, el manejo no será por objetivos, sino por sistemas de control.

5. Que haya satisfacción en todos y cada uno de los hombres en el trabajo. Mencionaremos un tema que no podemos desarrollar aquí, pero que exige consideración y estudio especial: Detrás de los objetivos están los valores. La gerencia, como sistema cul-tural, implica una filosofía de la vida y de la sociedad. El núcleo dinámico de esta filosofía es un conjunto de valores.*

3. El liderazgo y la comunicación

El liderazgo es una forma de comunicación interpersonal. Un jefe que no es buen comunicador, es mediocre.

En principio, el jefe debe estar bien informado: “La información es la materia prima de la dirección”, observan Kepner-Tregoe;† y nótese que la información es más simple e incompleta que la comunicación.

El dirigente debe estar concientizado de las complejidades de la co-municación y de cómo los problemas de la comunicación se originan antes que ésta se establezca, ya que las diferentes personas perciben el mundo de diversas formas. A menudo el dirigente piensa que ser buen comunicador consiste en ser buen emisor. Con esto olvida lo principal: ser buen receptor. Esto es más difícil, porque exige al sujeto poder captar a los demás, altruismo, respeto y gran habilidad para determinar la perso-nalidad de los seguidores.

Es esencial en el ejecutivo “facilitar la comunicación y entendimiento entre personas con puntos de vista diferentes”.‡ De esta manera tiene la capacidad de entenderse con la gente. Las personas tienen sus escalas de valores, se mueven atendiendo a sus percepciones y emociones y rinden por sus capacidades. El fin de toda empresa es el bienestar humano.

* Ver el libro Clarificación de valores en la administración, por este mismo autor (Ed. McGraw-Hill).

† El directivo racional. McGraw-Hill, Madrid 1969, página 53.‡ R.R. Lawrence: Cómo tratar la resistencia al cambio. Biblioteca Harvard núm. 12.


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H. Mintzberg asigna al dirigente 10 papeles que tienen relación estre-cha con la comunicación.

Los agrupa en tres clases:

Figura-símbolo de la institución • (figurehead), que la representa.

Ejecutivo • (leader), responsable de todas las actividades.

Lazo de unión • (liaison), capaz de poner en contacto a todos con todos.

Tres papeles informacionales:

“Monitor”, que mira constantemente el exterior e interior para •obtener toda información pertinente.

“Difusor” • (disseminator), que hace llegar la información oportu-namente a su personal.

“Portavoz” • (spokesman), que lleva la información de la empresa al exterior donde se necesita.

Cuatro papeles decisionales:

Impulsor • (entrepreneur), que promueve, motiva a la gente y afron-ta los problemas.

Manejador de conflictos • (disturbance handler), que sabe respon-der a las presiones de cualquier género.

Organizador • (resource allocator), que asigna los recursos a las per-sonas y éstas a las tareas.

Negociador • (negotiator), que además de promover los puntos de vista de la gerencia, coordina propósitos y armoniza intereses.*

* H. Mintzberg: The manager’s job: folklore and fact. En Harvard Business Review julio-agosto 1975, página 49ss.


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Algunos principios prácticos apoyados en la experiencia, podemos formu-larlos así:

BASES PARA LOGRAR BUENAS RELACIONES EN EL TRABAJO

1. Mantenga a cada quien enterado de cómo se desempeña en su trabajo.

Indicándole lo que espera de él.

Enseñándole cómo puede mejorar.

2. Reconozca mérito a quien lo tenga.

Felicitándolo inmediatamente.

Agradeciéndole su colaboración por rendimientos o trabajos es-peciales.

3. Avise con anticipación a su personal los cambios que le afecten.

Explicándole los motivos, si es posible.

Convenciéndolo para que acepte los cambios.

4. Obtenga el mayor provecho de las aptitudes y habilidades de cada quien.

Descubriendo las no utilizadas.

Promoviendo el ascenso de quien lo merece.

5. Trate al personal de acuerdo a sus características individuales.

Considerando las características personales de cada uno.


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PARA CONOCER MEJOR AL PERSONAL

1. Anime a cada persona a hablar de algo impor-tante para ella.

2. No interrumpa ni sea usted quien dirija la conversación.

3. No se precipite a sacar conclusiones.

4. Escuche con interés y evite discutir.

PRÁCTICAS

1. Hagan en forma individual una lista de sus principales objetivos vitales y laborales, y otra de los objetivos de la institución. Vean cuáles de una lista y de la otra coinciden entre sí y cuáles se oponen.

2. Dialoguen en grupos sobre este tema: “¿Hasta qué punto en nues-tra empresa convergen los intereses y objetivos del personal con los de la organización?” “¿En dónde están nuestras fallas?”

3. Expliquen la diferencia entre liderazgo y gerencia o dirección ge-rencial.


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4. Analicen el sistema comunicación de la empresa:

¿Los canales son los más adecuados?

¿Se busca siempre la retroinformación?

¿Hay demasiados niveles que complican la comunicación?

¿Hay autoritarismo?

¿No usamos códigos semánticos (lenguajes) poco comprensibles para nuestro personal?

5. Presente el instructor al grupo un problema que se preste a diver-gencias de opiniones y pida que lo resuelvan en dos momentos muy bien separados:

a) Individualismo.

b) Todo el grupo, para llegar a una opinión unánime en cada punto.

En ningún caso se debe permitir la votación. (Problemas útiles para este propósito son los de clasificar o jerarquizar, como el de la NASA.)

Terminado el problema, cada quien expresará lo siguiente:

a) Cómo sintió el manejo del liderazgo durante el evento.

Nótese que se trata de liderazgo carismático (poder personal), ya que todos participaron en pie de igualdad.

b) A quién de los participantes escogería como jefe, si uno de ellos debiera serlo.


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EJERCICIO DE LA NASA

Introducción

Suponga que forma parte de la tripulación de una nave espacial que se dirige a una estación situada en la superficie iluminada de la luna. Por fallas mecánicas se ven obligados a descender a unos 300 km de la esta-ción. En el alunizaje forzoso se dañó gran parte del equipo de salvamento. Sobrevivir en ese medio dependerá de poder llegar a la estación, de modo que es necesario escoger los objetos más útiles para el viaje de 300 km.

Enseguida tiene una lista de los 15 objetos que quedaron en buenas condiciones. La tarea consistirá en ordenarlos de acuerdo a su importan-cia para realizar el viaje. Coloque el número 1 en el objeto que considere más importante, el número 2 en el siguiente de importancia, y así sucesi-vamente hasta llegar al número 15 en el menos importante.

6. Formen dos equipos con igual número de personas. Uno de ellos será el equipo directivo y otro el operativo. El instructor dará al primero la consigna de formular instrucciones precisas para cons-truir un determinado edificio con cartulinas, vasos y platos de cartón, popotes y otras cosas. Este equipo hará que el operativo realice la tarea.

Toda la comunicación será por escrito. Entre ambos equipos no intercambiarán una sola palabra oral.

7. Tracen un paralelo entre el liderazgo en las familias y el liderazgo en las empresas. Identifiquen ciertas complejidades en el primero debidas a los intensos factores emotivos, y también ciertas dificul-tades específicas del segundo.

8. Dialoguen sobre los reforzadores del poder de los jefes en las ins-tituciones; uniformes, tamaño y elegancia de las oficinas, títulos y diplomas, insignias personales, etc.


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Evalúen el uso y el impacto de estos apoyos en la propia institución

Nota: Véase la respuesta a este ejercicio al final del capítulo 11.

Respuesta RespuestaObjetosindividual de grupo

Caja de fósforos __________ __________

Alimento concentrado __________ __________

50 pies de cuerda nylon __________ __________

Seda de paracaídas __________ __________

Unidad portátil de calefacción __________ __________

Dos pistolas calibre 45 __________ __________

Una caja de leche en polvo __________ __________

Dos tanques de oxígeno __________ __________

Mapa estelar de las constelaciones __________ __________

Bote salvavidas __________ __________

____________________Brújula

Cinco galones de agua __________ __________

Señales luminosas __________ __________

Botiquín de primeros auxilios __________ __________

Radio transmisor-receptor __________ __________

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9Desarrollo de grupos

de trabajo

OBJETIVOS

Que los participantes aprendan, o reafirmen y profundicen, los •principios psicológicos del manejo de grupos de trabajo.

Que adquieran la habilidad para determinar la dinámica psicoso-•cial en los grupos de trabajo.

Que examinen las motivaciones que usan con el personal y el •éxito o fracaso de tales conductas de liderazgo.

Que analicen los hábitos propios al afrontar los problemas y to-•mar decisiones.

Que se coloquen ante la responsabilidad de promover la capaci-•tación y desarrollo de su personal considerando la madurez de los individuos y de los grupos.

El directivo institucional es la persona que logra cumplir metas con y por medio de personas, no siendo éstas aisladas sino personas integradas en grupos, equipos, departamentos, clases y divisiones.


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1. La dinámica de grupos

Kurt Lewin demostró con sus experimentos con amas de casa invitadas a aprender las dietas alimenticias familiares más adecuadas, y Carl Rogers, con sus experiencias en los “encounter groups”, que los grupos no dirigi-dos funcionan con mayor dinamismo que los dirigidos. Desde entonces, resulta anacrónico que un jefe ignore la dinámica de grupo o que preten-da manejarla empíricamente. Tiene que saber determinar simpatías, an-tipatías, actitudes de dominio y sumisión, bloques, alianzas y rivalidades, antagonismos, intereses y desintereses, suspicacias y desalientos.

Y no sólo esto, sino que debe crear con todos la dinámica de dar y recibir, de tener una intensa participación; propiciar la expresión espon-tánea, para que se libere la creatividad del grupo e individual.

La idea rectora y la actitud básica es una convicción democrática: el grupo, y no el jefe, es el protagonista.

Un óptimo jefe es aquel del cual el personal, al término de la jornada, piensa: nosotros hicimos la tarea; nosotros planeamos; y nosotros traba-jamos y triunfamos.

2. La motivación

El dirigente debe ser un gran motivador.

Para influir en una persona se deben conocer sus necesidades, que son cambiantes por naturaleza. Recordamos la muy conocida “escala de necesidades” de Abraham Maslow:

2

3

4

5

SEGURIDAD

BIOLÓGICAS

AFILIACIÓN

RECONOCIMIENTO

AUTODESA-RROLLO

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Desarrollo de grupos de. . .©

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Hay individuos (también grupos y países) que se mueven más en los escalones de abajo; y hay los que se mueven en los de arriba.

Gráficamente, y simbolizando el número de personas con el tamaño (longitud) de las franjas correspondientes, podemos representar así esta situación:

1

3

2

4

5

1

5

4

3

2PR

Las motivaciones más frecuentes enlos países ricos (R) y en los pobres (P)

E1 manejo de la motivación en las instituciones supone cierta filo- sofía sobre el hombre. Es práctico clasificar estos enfoques en tres gran-des tesis:

1. “El hombre es original y radicalmente malo”.

2. “El hombre es indiferente o neutro”.

3. “El hombre es bueno”.

El psicoanálisis tiende a la primera, el conductismo a la segunda y la psi-cología humanista a la tercera.

El líder situacional tratará de no encasillarse en ninguna de las tres y de conservarse abierto y flexible. La motivación es difícil, requiere en-trenamiento y estudio especial si se quiere dominarla con éxito. Muchas motivaciones permanecen ocultas al observador; y aun para el sujeto, porque son inconscientes.

Remitimos al manual núm. 9 de esta misma serie: “Motivación al trabajo”.


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3. Manejo de conflictos y toma de decisiones

En toda organización surgen conflictos de muy diversa índole.

Cualquiera que sea razonable no se empeña en eliminarlos del todo. Acepta que la condición de la vida, aun desde el punto de vista biológico, es el conflicto, porque nuestra existencia transcurre bajo la oposición de las polaridades:

FríoTrabajoVigiliaApetitoAtenciónAlegríaSaludDominioVida

CalorDescansoSueñoSaciedadRelajamientoTristezaEnfermedadSumisiónMuerte

Podemos ampliar el concepto y englobar con los conflictos a los pro-blemas en general. En efecto, todo problema de la vida real implica un conflicto.

A menudo los jefes caen en el error de confundir los problemas, sus síntomas, causas y soluciones. El directivo racional está consciente por lo menos de que la solución de problemas requiere un análisis profundo:

1. Identificar un “debiera”, es decir, una norma ideal: aclarar cómo deberían de funcionar las cosas, o cómo quisiera uno que funcio-naran.

2. Saber describir en qué forma la realidad se aparta de la norma.

3. Precisar los elementos problemáticos (conflictivos), distinguien-do bien lo afectado de lo no afectado. Es verdad que un problema bien planteado es un problema casi resuelto. Y en nuestro caso el diagnóstico consiste en dictaminar la importancia relativa de los problemas; esta habilidad parece ser una de las mejores pruebas de capacidad directiva.

4. Identificar las causas que explican todos los datos, lo que a su vez supone haber encontrado los sistemas óptimos para recoger y procesar la información.


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Elaborando en forma metódica estos pasos se evita confundir los proble-mas y avanzar a ciegas.

El manejo de los problemas reales requiere de la toma de decisiones.

Una buena decisión supone por lo general:

1. Establecer los objetivos y clasificarlos según su importancia. No siempre es posible dar una solución totalmente satisfactoria: se debe definir hasta dónde se puede y quiere llegar.

2. Considerar el mayor número posible de acciones alternativas.

3. Valorarlas de acuerdo a su relación con los objetivos, consideran-do las eventuales consecuencias adversas.

4. Escoger la mejor alternativa y establecer la estrategia para su eje-cución.

Todo el proceso será continuo si se dirige por el principio optimista de que “todo problema tiene una solución”, y por la consideración de los métodos disponibles, que son:

La decisión autoritaria. •

La decisión democrática por votación. •

La decisión, más democrática, por unanimidad. •

Nuevamente nos encontramos ante la perspectiva situacional: sería el grado de madurez del grupo en el “aquí y ahora” el criterio determinante para el método de decisión en cada caso.

E1 sistema autoritario, si bien se impone a veces, va en franco retro-ceso; las especializaciones laborales se multiplican y el jefe cada día sabe proporcionalmente menos. No tiene mejor alternativa que fiarse de su personal y depender de sus conocimientos; además, los ideales demo-cráticos de nuestra sociedad le imponen promover el desarrollo de su personal para que sea más autosuficiente.


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4. La capacitación y el adiestramiento

En un mundo tan cambiante como el nuestro todos necesitamos actuali-zarnos o, de lo contrario, quedaremos pronto rezagados.

El recurso más valioso de toda institución es el factor humano, siem-pre que sea eficiente; si no lo es genera problemas que lo convierten en la mayor rémora de la empresa.

Hay dos tipos de necesidades de capacitación:

Las técnicas. •

Las humanistas.•

Las técnicas son específicas: se refieren a las habilidades en el campo de la tecnología y competen al especialista.

Las humanistas son más generales y tienen relación estrecha con las actitudes; competen al hombre en cuanto tal.

La necesidad de la capacitación humanista proviene de que los hombres no deben considerarse como máquinas; porque además de habilidades tienen sentimientos y actitudes; para actuar en forma adecuada necesitan ser motivados, tener espíritu de colaboración y control emocional.

Cuando se trata de habilidades técnicas, algunos autores prefieren hablar de adiestramiento.

¿Cuál es en todo este campo la función del dirigente?

El directivo que piensa en términos de máxima eficacia con costo mínimo no actúa a la ligera, recurre a expertos; primero, para la detección de necesidades y prioridades de capacitación y, segundo, para encomen-darles los cursos.

Conviene notar que muchos dirigentes no toman en cuenta la capa-citación, ni simpatizan con ella. Las causas pueden ser muchas. Una de las frecuentes es que no pueden afrontar el miedo de que si capacitan a los miembros de sus grupos de trabajo, éstos se volverán más exigentes, inclinados a innovar y más difíciles de manipular; también de que, ya capacitados, estén listos para desplazar a su propio jefe.

Les viene bien a los dirigentes considerar y recordar que los ejecu-tivos de primera buscan colaboradores de primera, en tanto que los de segunda buscan empleados de tercera.


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5. Perfil del equipo maduro

Es un ideal utópico. Ya lo dijimos. Pero la utopía tiene un valor psicológi-co: funciona como estímulo e impulso hacia arriba.

Acercarse al modelo del equipo M 4, en el que el jefe puede delegar todas las actividades, es una tarea de mucho tiempo, paciencia y dedica-ción. Esto se conseguirá cuando se hayan realizado todos los siguientes movimientos:

De la pasividad a la actividad.•

De la indiferencia a la alta motivación.•

Del individualismo a la integración.•

De la dependencia a la autonomía.•

De la simplicidad de comportamientos a la variedad.•

De los intereses superficiales y casuales a los profundos •y consistentes.

De la perspectiva a corto plazo a la de mediano y largo plazo.•

De la competencia intergrupal a la solidaridad y eficacia. •

Del liderazgo monopolizado al liderazgo compartido. •

De los controles externos al autocontrol. •


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PRÁCTICAS

1. Realicen el siguiente ejercicio: todo el grupo, o en grupos de cin-co, construyan algo (por ejemplo, una casa de cartón o madera, un “poster-collage” con semillas pegadas en una hoja de triplay), según un modelo que tiene el instructor. Este modelo no puede verlo el grupo, sino sólo un miembro del mismo, que será elegido por todos. Éste dará las instrucciones, pero no podrá participar en la elaboración. Sólo podrá ir tres veces a ver el modelo y cada vez lo podrá observar sólo medio minuto.

Luego comenten entre todos estas experiencias de comunica-ción y liderazgo.

2. Entre todos:

a) Inventen un juego cualquiera; de lo que sea, no hay restric- ciones.

b) Juéguenlo.

3. Si están familiarizados con el “principio de Peter” discutan: “¿Cómo superar en la práctica este principio?” —Pueden discutir e ilustrar el tema a través de un “role-playing”.

4. Los que son jefes:

a) Identifiquen de 3 a 5 personas con las que su relación es im-portante y difícil.

b) Analicen dichas relaciones ante cada una de las cinco necesi-dades de la escala de Maslow.

c) Concluyan si la manera en que se han solventado las necesi-dades de tales personas concuerda con dicha escala.

5. Colóquese cada uno ante las tres filosofías sobre el ser humano:

“Los hombres son buenos”. •

“Los hombres son neutros: ni buenos ni malos”. •

“Los hombres son malos”.•

Piensen en sus propias actitudes al respecto. Critiquen las razones sub-yacentes y aclaren los fundamentos a favor o en contra.


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6. Provoque el instructor algún conflicto en el grupo. Por ejemplo, planteando un problema que requiera decisión y dando secreta-mente a un miembro esta consigna: “El grupo no lo debe saber ahora, pero tú serás el líder de la discusión y tratarás de que se llegue a la decisión ‘X’”.

Luego, por separado, dará análoga consigna a otro partici-pante, pero diciéndole: “. . . tratarás de que se llegue a la de- cisión ‘Y’”.

7. Examinen una decisión importante tomada en su empresa a úl-timas fechas. Analícenla. Evalúen el proceso deliberativo y sus resultados.

8. Los jefes autocritíquense por separado acerca de:

¿Qué estoy haciendo con respecto a la capacitación técnica? •

¿Qué hago acerca de la capacitación humanista? •

¿Cuáles son mis criterios para programar las actividades y •evaluar los resultados?

9. Califiquen la madurez de su(s) grupo(s) con la escala descen-dente del 10 (sobresaliente) al 5 (reprobado) en cada uno de los renglones considerados en el apartado cinco de este capítulo.

10. Prepare cada uno un discurso de dos minutos sobre esta idea: “Los seres humanos somos por naturaleza imperfectos. Así pues, el papel de los jefes no es buscar las imperfecciones de su gente, sino apreciar sus esfuerzos por mejorar y animarlos. Deben ser buscadores de potencialidades, no de debilidades”.

11. Discutan en grupo: Cómo acercar nuestra institución al ideal de la “administración orientada hacia las personas”.

12. Aclaren la diferencia entre ejercer el poder sobre las personas, y el poder con las personas.

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10Planeación

y conducción

de reuniones de trabajo

OBJETIVOS

Que los participantes se den cuenta de la importancia de las re-•uniones de trabajo para consolidar una dirección adecuada.

Que descubran y valoricen a las reuniones no sólo como instru-•mento de gobierno, sino como símbolo de un liderazgo comparti-do, racional y democrático.

Que aprendan o mejoren las técnicas para un manejo eficiente y •agradable de las reuniones de trabajo.


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1. Trascendencia

Ya va quedando en el pasado —felizmente— el líder autoritario. Casi en ninguna parte se honra a un “Rey Sol”, una “alteza” ni una “majestad”. Ya no se recurre a la voluntad del gobernante sino a la ley y la razón. Es la época de las mesas directivas, consultas técnicas, de los comités, cuerpos de asesores, de las auscultaciones y votaciones.

Las reuniones de trabajo, intensamente participativas, han venido a ser símbolo del nuevo estilo de dirección y también el lema de los eje-cutivos democráticos. Es cierto que se puede abusar, y caer en la “junti-tis”, que es pérdida de tiempo y freno a la acción, pero vistas desde otro punto de vista las reuniones de trabajo son un instrumento valiosísimo de dirección.

Sus objetivos concretos pueden ser:

Estudiar un determinado problema.•

Coordinar las acciones relativas para un fin determinado.•

Definir la política a seguir.•

Confrontar puntos de vista divergentes.•

Formular la evaluación (control) de un proceso.•

Proponer y programar innovaciones creativas.•

No se trata de reuniones esporádicas o de emergencia. Se trata, sobre todo de juntas programadas para el manejo ordinario y extraordinario de las situaciones (por ejemplo: “los primeros lunes de cada mes a las 4:00 p.m.”; “los últimos viernes de cada mes a las 9:00 a.m.”).

2. Procesos

La observancia de un mínimo de normas asegurará que las reuniones cumplan sus propósitos:

1. Lo primero: preparar y seleccionar los temas más importantes y elaborar una “orden del día” clara y motivadora.

2. Asegurar la buena acogida: una sala adecuada al número de par-ticipantes, cómoda, sin ruidos extraños, con buena iluminación, dotada de rotafolios y otros servicios que la situación exija. Y la actitud del jefe que saluda de mano a cada uno, que brinda una sonrisa cordial.

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3. Entregar la orden del día (si es que no se entregó un día antes) por escrito a cada uno; para que desde el primer momento que-den Claros todos los objetivos de la reunión, los puntos a tratar (contenidos) y la duración probable de la junta.

4. Conducir los asuntos de tal modo que la comunicación se esta-blezca eficazmente durante la discusión.

5. En todos los puntos problemáticos, respetar las fases del método analítico:

Definición del problema. •

Investigación de los hechos con la información más completa •posible.

Identificación de sus causas. •

Soluciones alternativas, en el mayor número posible. •

Decisión (• qué se hará).

Programa de acción (• cómo y quién lo hará).

6. Registrar durante la reunión las intervenciones de los presentes.

7. Tomar providencias para proporcionar abundante retroinforma-ción al grupo.

3. El papel del dirigente

Dejaremos para el próximo capítulo lo referente a la personalidad; re-cordemos aquí algunas características de la conducta del dirigente en las reuniones de trabajo:

Escucha más que habla; sabe usar la pregunta como uno de los •medios más poderosos para dirigir y estimular: la pregunta inte-ligente, abierta, la que no sugiere la respuesta, sino que pone a trabajar la mente de los interlocutores, cumple aquello de que “vosotros desempeñáis frente al grupo el papel de un director de orquesta y la pregunta es vuestra batuta”.*

* A. Coqueret: Cómo se prepara y dirige una reunión. Nova Terra. Barcelona. 1968, página 28.


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Observa en todo momento la dinámica grupal y es consciente •de ella; tiene presente que cada individuo entra a la sala de jun-tas acompañado de sus pasiones, frustraciones, prejuicios, resen-timientos, opiniones, marcado por su historia, tiende a ver a las personas y situaciones desde su perspectiva propia, no sólo desde los datos de la realidad objetiva y presente.

Reconoce los dos niveles que operan en las reuniones de tra-bajo y particularmente en las discusiones:

El conceptual (más visible).•

El afectivo (menos visible).•

Este último es trascendental, dado que dentro de los grupos los individuos tienden a reaccionar más emotivamente que en la so-ledad.

PRÁCTICAS

1. Intercambien experiencias y puntos de vista sobre las reuniones habituales de trabajo. Traten de evaluar su funcionalidad en el manejo de la empresa, refiriéndose a los siete puntos que se ilus-tran en este capítulo.

2. Teniendo en cuenta alguna situación real, prepare cada uno una junta modelo o piloto, que se proponga efectuar en un futuro inmediato. Presenten sus proyectos al grupo para que entre todos los critiquen.

3. Relate cada uno dos experiencias críticas: una muy exitosa y una muy fracasada, en el área de la conducción de reuniones de trabajo.

4. Encargue el instructor a un miembro del grupo que prepare y dirija una reunión para evaluar el curso que está a punto de ter-minar y garantizar el seguimiento (follow up). Analícenla bajo el criterio de lo que sería una asamblea modelo.

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5. Comenten el refrán popular: “Con los dirigentes a la cabeza, o con la cabeza de los dirigentes”.

Presente el instructor algún “caso” que refleje la situación real •de los participantes.

Ellos mismos pueden personificar a los individuos involucra-•dos en tal situación. Al cabo del tiempo señalado (30 o 40 minutos) analicen entre todos cómo se manejó el liderazgo.

Para indicar posibles rutas, ofrecemos el siguiente caso, propuesto por el autor a un grupo de señoras de la Asociación de Voluntarias Vicentinas.

EJERCICIO PARA GRUPOS DE SEIS PERSONAS

A cada una se le instruye por escrito y en privado. No pueden mostrar sus papeletas a los compañeros.

Persona 1: Perteneces a una asociación de señoras que, en forma volun-taria, dedican parte de su tiempo a la acción social. Eres la jefa de uno de los equipos. Necesitas decidir, junto con tu gente, sobre un campo de trabajo en equipo para los próxi-mos 12 meses. Cada una tiene ya una preferencia que con-sidera como la mejor y tratará de defender con entusiasmo. Reunirás a tus cinco compañeras y, sin revelar tu opinión, tomarás con ellas una decisión de lo que sea más acertado.

Persona 2: Quieres trabajar en una parroquia de los suburbios. La gente ahí es tradicionalmente católica, que se limita a asistir a las celebraciones convencionales: misa dominical, bautizos, fu-nerales.

El párroco es un anciano enfermo que casi no atiende a su comunidad fuera de los rituales.

Acción de tu equipo: Dar catecismo, preparar parejas para el matrimonio.

Tiempo requerido: Los sábados, mañana y tarde.


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Persona 3: Quieres trabajar en la parroquia de un nuevo fraccionamien-to. Los habitantes, llegados de diversas partes, casi no se co-nocen ni tienen tradiciones comunes.

E1 cura es joven y trabajador, pero se siente incapaz de manejar la tarea de crear una comunidad con elementos tan heterogéneos.

Acción de tu equipo: Preparar niños para la primera co-munión y organizar primeras comuniones de grupos grandes. Organizar kermeses para reunir fondos para la construcción del templo y procurar que la gente conviva.

Tiempo requerido: Los sábados, mañana y tarde.

Persona 4: Eres católica pero quieres trabajar en un centro protestante de evangelización con la difusión de la Biblia. Dicho centro se propone, además, extender la doctrina y disminuir las atá-vicas divisiones entre los creyentes en Cristo.

Acción de tu equipo: Elaboración de folletos sobre la importancia de la Biblia y envío de los mismos por correo. Visitas a domicilio para invitar a la adquisición y lectura de la Biblia.

Tiempo requerido: Medio viernes y medio sábado.

Persona 5: Quieres trabajar en una escuela rural primaria a 45 km de la ciudad. Un temblor derribó parte del edificio.

Las maestras (seis mujeres jóvenes) son competentes y responsables, pero se enfrentan con grandes incomodidades y estrecheces económicas. Su cultura es mínima.

Acción de tu equipo: Reuniones con los padres de fami-lia. Organizar desayunos escolares. Educación cívica a cada uno de los seis grados, para el que no hay maestra.

Tiempo requerido: Los jueves, mañana y tarde.

Persona 6: Quieres trabajar en una escuela rural a 25 km de la ciudad.

El plantel es atendido por dos maestros varones com-petentes que trabajan sin entusiasmo, desalentados ante la dificultad de atender a cinco grupos de primaria.

Acción de tu equipo: Suplir algunas de las clases.

Tiempo requerido: Los miércoles y los viernes en las ma-ñanas.

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11La personalidad

del dirigente

OBJETIVOS

Que los participantes centren su atención en el líder como perso-•na en acción y relación, y no tanto como un papel de autoridad.

Que identifiquen los rasgos de personalidad que se avienen mejor •a la función de líder.

Que se coloquen a sí mismos frente a la idea del líder idóneo para •motivarse a la superación y corregir errores.


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El liderazgo, según se ha estudiado, es una forma de relación interpersonal, difícil y trascendental. No puede reducirse a una mera técnica: involucra la personalidad del líder. Podría parecer que nos contradecimos, pues al hablar de las teorías modernas, hemos insistido en que el liderazgo puede convertirse en una especie de técnica; no es verdad lo del carisma innato y elitista como base general de esta relación.

Sin embargo, el liderazgo nunca será una mera técnica, porque es una relación interpersonal dinámica.

Es posible señalar los principales rasgos que favorecen la conducta de liderazgo. En igualdad de circunstancias será mejor líder el individuo que tiene las siguientes cualidades:

Buen comunicador.•

Orientado a la realidad y a la acción.•

Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.•

Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma obje-•tiva los hechos.

Buen colaborador; institucional más que individualista, habitua-•do a pensar en términos de “nosotros”.

Ambicioso, estimulado por una alta necesidad de logro.•

Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar ries-•gos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias.

Intuitivo y comprensivo, capaz de captar los diversos fenómenos •emocionales de los individuos.

Respetuoso, dispuesto siempre, no sólo a entender sino también a •aceptar a sus colaboradores.

Responsable, capaz de vivir su puesto como un compromiso más •que como un privilegio.

Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y •tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un cola-borador es que el jefe espera de él más de lo que él mismo espera de sí.

Autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas •sutiles de los mecanismos de defensa.

Creativo, orientado a la innovación progresista y ambiciosa.•

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Honesto y sincero, habituado a hablar con la verdad, a organizar •pidiendo la cooperación en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia.

Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y recla- •maciones.

Consciente de que una de las grandes necesidades de los indivi-•duos es la de sentirse seguros.

Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones. Se pre-•gunta, y en su caso, formula la pregunta a los interesados: ¿Se trata de un hecho?, ¿o de una opinión?, ¿o sólo de deducciones y conjeturas?

Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta •del paternalismo que coarta e inhibe.

PRÁCTICAS

1. Describa cada uno ante todos los compañeros, o bien en grupos pequeños, al líder óptimo que les haya cabido en suerte conocer. Expliquen los rasgos de personalidad que los llevan a apreciarlo así.

2. Autocalifíquense con la escala de 10 a 5 en cada una de las cuali-dades del líder que se expone en este capítulo. Si son compañeros de trabajo que se conocen y tratan hace tiempo, formen parejas y pidan la respectiva opinión del compañero.

Si prefieren formas más sintéticas, usen alguno de los dos per-files que se ofrecen aquí adelante: “El buen líder” y “El ejecutivo exitoso”.

3. Conversen sobre el tema: “La mujer en el papel de líder: cómo sus características psíquicas y psicosociales favorecen o estorban esta función”.

4. (Para personas de edad madura que hayan vivido múltiples expe-riencias en cargos directivos.) Escriba cada quien: “Mi autobiogra-fía como jefe”.

5. Defina cada uno un cambio de conducta, muy concreto y preciso, que adoptará como fruto de este seminario. Coméntelo con todo el grupo o con algunos compañeros para hacer una especie de compromiso de cumplir el propósito.


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EL BUEN LÍDER

Calificación

1. _______ Busca con empeño el bienestar del grupo.

2. _______ Sabe escuchar y se le puede hallar siempre que se le necesita.

3. _______ Cree que el grupo es capaz de hallar soluciones a sus problemas.

4. _______ Facilita la interacción de todos los miembros, sin dominar.

5. _______ Busca la verdad junto con el grupo; no teme confesar: “esto no lo sé”.

6. _______ Hace que cada uno se sienta importante; sabe elogiar oportu-namente a quien lo merece.

7. _______ Distingue lo esencial de lo secundario.

8. ______ Es sincero; todos saben que lo que dice corresponde a lo que piensa.

9. _______ Es agradable; trata a cada persona de cualquier nivel con cor-tesía y con deseo de adaptarse a los diversos caracteres.

10. _______ Exige el cumplimiento del deber, y lo facilita.

11. _______ Es eficaz; toma en serio la tarea común y logra los resultados.

12. ______ No improvisa, prevé los detalles.

13. _______ No descarga los riesgos; enfrenta los problemas.

14. _______ Siempre sabe qué hacer; en las emergencias se puede confiar en él.

15. _______ Es optimista; confía en que los problemas se resolverán.

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EL EJECUTIVO EXITOSO

Calificación

1. _______ Tiene capacidad de trabajar con otros.

2. _______ Planea y organiza.

3. _______ Tiene una intensa orientación hacia la realidad; y atiende a los detalles.

4. _______ Confía en sí mismo, con voluntad para asumir riesgos calcu- lados.

5. _______ Tiene espíritu de lucha activa y esforzada.

6. _______ Tiene autocontrol emocional.

7. _______ Quiere, con voluntad y propósito, mejorar en capacidades y rendimiento.

8. _______ Tiene conocimientos adecuados de los aspectos técnicos de la institución.

9. _______ Comprende la organización en sus aspectos psicológicos, eco-nómicos y sociales.

10. _______ Comprende las relaciones entre las partes funcionales (depar-tamentos, secciones).

11. _______ Es leal a la institución.

12. _______ Se autocritica (con capacidad de analizarse a sí mismo y a la organización).

13. _______ Sabe decidir firme y rápidamente.

14. _______ Manifiesta nobleza para reconocer lo bueno de los demás, y justicia para respetar a cada quien.


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SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE LA NASA

1. Oxígeno 2. Agua 3. Mapa

4. Alimento 5. Radio 6. Cuerda

7. Botiquín 8. Seda 9. Bote

10. Señales 11. Pistolas 12. Leche

13. Calefacción 14. Brújula 15. Fósforos

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El conflicto, una realidad ...©

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Material audiovisual*

15’ B/N 002 El reto de la dirección.15’ B/N 004 Instrucciones u obstrucciones.28’ C 021 ¿Está usted ganándose el derecho de dirigir a otros?27’ C 022 El significado moderno de la eficiencia.24’ C 070 Comunicando el punto de vista del gerente.30’ C 077 Franqueando los obstáculos para delegar.25’ C 133 El trabajo de Douglas McGregor (Parte I).25’ C 134 El trabajo de Douglas McGregor (Parte II).25’ C 136 El manejo de las cualidades humanas.21’ C 208 ¿Qué tan buena es una buena persona?27’ C 250 Liderazgo: Estilo o circunstancia.31’ C 272 La productividad y la profecía del desempeño.14’ C 314 Más allá de la teoría “Y” (un enfoque contingente de la administración).21’ C 374 La recompensa de recompensar.33’ C 560 La red gerencial en acción.13’ C 564 Cómo ayudar a que la gente rinda.10’ C 646 El burlador.15’ C 651 Buscar los hechos, no las faltas.15’ C 675 ¡Así que ahora eres supervisora!22’ C 709 Una ojeada a los resultados.22’ C 740 Cambio de mando.20’ C 870 Si requiere un trabajo bien hecho.12’ C 889 Tú y yo.14’ C 899 Aumento de la productividad.16’ C 1052 Yo y nosotros.20’ C 1150 Después de todo tú eres el supervisor.16’ C 1179 ¿Por qué nadie confía en mí?32’ C 1182 Poder y autoridad: Cómo usarlos.27’ C 1199 Cara a cara, orientación para un mejor desempeño en el trabajo.10’ C 1217 Métodos de comunicación.11’ C 1303 Flauta mágica.

* Este material no está disponible en Editorial El Manual Moderno.

Esta obra ha sido publicada por

Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.y se han terminado los trabajos de esta

decimoquinta reimpresión de la segunda edición

el 15 de abril de 2012 en los talleres de

Bolívar 455-C,

Col. Obrera, 09700 .

15a. reimpresión, 2012

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liderazgo desarrollo de habilidades directivas (2a. ed.)

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