- 1 - habilidades directivas liderazgo toma de decisiones salamanca, octubre 2009 1
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Habilidades Directivas Liderazgo
Toma de Decisiones
Salamanca, Octubre 2009
1
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¿wow?
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Contenidos
Introducción
Modelos de Liderazgo
Conceptos básicos
Método para el Desarrollo de Habilidades
El Modelo de Liderazgo Situacional
Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?
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¿Habi…qué?
??????
HABILIDAD: Capacidad, disposición, aptitud especial, destreza para una cosa. Cosa ejecutada con gracia y destreza.
La habilidad es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la habilidad, se considera que ésta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y económica.
Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la práctica, se le denomina talento.
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¿Habi…qué?
??????
DIRECTIVA: Que tiene facultad de dirigir. Perteneciente o relativo a la dirección.
Las habilidades directivas son los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para desarrollar aquellas capacidades que todo buen gestor debe dominar.
Las habilidades directivas son las técnicas personales que los directivos, independientemente de su área, precisan para desenvolverse profesionalmente y adoptar comportamientos orientados a conseguir la mejor aportación posible de uno mismo y de los demás a los fines de la empresa y gestionar con éxito las relaciones con los demás, la dirección de otras personas o colaboradores y con el entorno.
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¿quién, cómo, por qué...?
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ZONA de CRECIMIENTO
ZONA de CONFORT
SeguridadRutina
Desarrollo Profesional: Actitud
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Desarrollo Profesional: Modelo
INCONSCIENTECOMPETENTE
I C
PARTICIPAR
INCONSCIENTEINCOMPETENTE
I I
DIRIGIR
CONSCIENTECOMPETENTE
C C
DELEGAR
CONSCIENTEINCOMPETENTE
C I
PERSUADIR
EVITAR RUTINA
RECIBIR FORMACIÓN
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Los....¿..?...cuadrados
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¿Por qué fracasan los directivos?
¡Crecer en tecnología...no es
suficiente!
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¿Cuál es el elemento crítico para el éxito?
Sin duda,
las Personas
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Contenidos
Introducción
Modelos de Liderazgo
Conceptos básicos
Método para el Desarrollo de Habilidades
El Modelo de Liderazgo Situacional
Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?
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Los tres ejes de gestión
RESULTADOSRESULTADOS
MÉTODOSMÉTODOS PERSONASPERSONAS
Desde un punto de vista formal dirigir es el proceso de trabajar con y a través de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la organización de un modo eficaz.
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A modo de reflexión previa...
Si queremos obtener resultados diferentes, deberemos hacer cosas
distintas...
Si hacemos las mismas cosas que hacíamos en el pasado, obtendremos los mismos resultados (o peores!)...
En consecuencia, gestionar en tiempos de cambio implica
desarrollar comportamientos nuevos...
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Funciones del Mando: Desempeño
PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
FIJAR LOS OBJETIVOS EN FUNCION DEL POTENCIAL
PROPIOY DE LA
SITUACION DEL MERCADO
ESTABLECER LAS TAREAS A
REALIZAR Y LOS MEDIOS
NECESARIOS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS
INCORPORAR AL EQUIPO, ASIGNANDO
TAREAS,A LA
SATISFACION DE LOS
OBJETIVOS
OBSERVAR QUE ESTA PASANDO,
PARA PODER ESTABLECER MEDIDAS DE
CORRECION A TIEMPO
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COSAS
PERSONASIDEAS
ADMINISTRACIÓN
COMUNICACIÓN
CONTROLCONTROL
Funciones del Mando: Circulo de Dirección
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COSAS
PERSONASIDEAS
ADMINISTRACIÓN
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CIS
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ORGANIZACION
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Funciones del Mando: Circulo de Dirección
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COSAS
PERSONASIDEAS
ADMINISTRACIÓN
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TOMA DE DECISIONES
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ORGANIZACION
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Funciones del Mando: Circulo de Dirección
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Funciones del Mando: Dirección de Tareas
TAREAS FUNCION ORDEN
INFORMACION/COMUNICACIÓNPREVISION EXTERNAELECCION/ASIGNACIONORIENTACIONES CUALITATIVASPLANES de ACCIONDELEGACIONPERFECCIONAMIENTOMEDIDA/EVALUACIONDIAGNOSTICO INTERNOFINES CIFRADOS y FECHADOSPRESUPUESTOSCOORDINACIONMOVILIZACIONACCIONES CORRECTIVAS
ORDEN FUNCION
CONDUCIR los HOMBRESCONOCER los HECHOSORGANIZAR los MEDIOSELEGIR los FINESCONTROLARASIGNAR RESPONSABILIDADES
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Funciones del Mando: Dirección de Tareas
TAREAS FUNCION ORDEN
INFORMACION/COMUNICACIÓNPREVISION EXTERNAELECCION/ASIGNACIONORIENTACIONES CUALITATIVASPLANES de ACCIONDELEGACIONPERFECCIONAMIENTOMEDIDA/EVALUACIONDIAGNOSTICO INTERNOFINES CIFRADOS y FECHADOSPRESUPUESTOSCOORDINACIONMOVILIZACIONACCIONES CORRECTIVAS
ORDEN FUNCION
CONDUCIR los HOMBRESCONOCER los HECHOSORGANIZAR los MEDIOSELEGIR los FINESCONTROLARASIGNAR RESPONSABILIDADES
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Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito
Se consideran ejecutivos de éxito aquellos que han ascendido a puestos de responsabilidad, o los que son significativamente más jóvenes que la media para su categoría, o, lo más importante, los ejecutivos de cualquier edad que parecen realizar su trabajo con una efectividad por encima de la media.
Learning Company Project ha identificado una serie de cualidades que se encuentran con más frecuencia en los ejecutivos de éxito que en aquellos que no se consideran tan brillantes: 11 cualidades de los ejecutivos de éxito
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Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS FUNDAMENTALES:
1. Dominio de los datos fundamentales
2. Conocimientos profesionales pertinentes
La base o cimientos: representan dos tipos de conocimientos e información básicos que un ejecutivo podría necesitar a la hora de tomar decisiones o emprender actuaciones.
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Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito
HABILIDADES:
3. Sensibilidad ante los acontecimientos
4. Habilidades analíticas, para la resolución de problemas, para la realización de juicios y para la toma de decisiones
5. Capacidad para las relaciones sociales
habilidades y atributos concretos que afectan directamente al comportamiento y al rendimiento
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Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito
CUALIDADES PERSONALES:
6. Resistencia a las emociones
7. Espíritu proactivo tendencia a reaccionar con un objetivo claro ante los acontecimientos e incluso adelantarse a ellos
8. Creatividad
9. Agilidad mental
10. Habilidades y hábitos de aprendizaje equilibrados
11. Autoconocimiento
«meta-cualidades», ya que permiten que el ejecutivo desarrolle las habilidades específicas necesarias para cada circunstancia en particular
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Contenidos
Introducción
Modelos de Liderazgo
Conceptos básicos
Método para el Desarrollo de Habilidades
El Modelo de Liderazgo Situacional
Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?
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DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
Liderazgo es cualquier intento de influenciar el comportamiento
de un individuo o de un grupo para llevar a cabo una tarea,
o conseguir un objetivo
¿QUIEN ES EL LIDER ?
El que es capaz de
dibujar un mundo
en el que a los demás
les gustaría vivir El que es capaz de
dibujar un mundo
en el que a los demás
les gustaría vivir
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DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
MODELO DE LIDER AUTOCRÁTICOPueden decir a sus seguidoresqué es lo que tienen quehacer y cómo deben hacerlo
MODELO DE LIDER DEMOCRÁTICOPueden compartir las responsabilidades con sus seguidores, involucrándolos en la planificación y ejecución de las tareas
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DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
LÍDER
CC
LÍDER
CC
AUTOCRÁTICO:
SE ORIENTA POCO A LAS PERSONAS Y MUCHO AL TRABAJO, A LA ESTRUCTURA Y A LOS OBJETIVOS
DEMOCRÁTICO:
ALTO NIVEL DE ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS, Y HACIA LOS OBJETIVOS Y LAS TAREAS
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DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
PODER PERSONAL
PODER DEL PUESTO
EL PODER DEL PUESTO
ES EL PUNTO HASTA EL QUE EL LÍDER
CUENTA CON LA POSIBILIDAD DE
APLICAR RECOMPENSAS, CASTIGOS Y
SANCIONES A SUS COLABORADORES.
PODER PERSONAL
ES EL PUNTO HASTA EL QUE EL LÍDER
PUEDE GANAR LA CONFIANZA Y EL
RESPETO DE LA GENTE. LA HABILIDAD
QUE TENGA PARA GANAR COHESIÓN Y
COMPROMISO CON LAS PERSONAS A LAS
QUE ESTÁ TRATANDO DE INFLUIR.
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DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
PODER PERSONAL
PODER DEL PUESTO
DEMOCRÁTICODEMOCRÁTICO AUTOCRÁTICOAUTOCRÁTICO
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Demanda de Estilo
ORDENASUPERVISACONTROLA
Grupo de Personas que Saben lo que Tienen que Hacer
ENLACE DIRECCIÓN/TRABAJADOR
Transmite OrdenesObjetivos
InformaciónDe Arriba a Abajo y Viceversa
TÉCNICO de una ESPECIALIDADNo es un Conductor de Hombres
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Demanda de Estilo
GENERA OBJETIVOSTOMA DECISIONES
LOGRA RESULTADOSFacilita el Trabajo
a Directivos y a TrabajadoresCAPACIDAD de TRABAJO
y ORGANIZACIÓNEspíritu Empresarial
Creatividad e InnovaciónLiderazgo de Personas
FORMACIÓN PERMANENTEPropia y del Equipo
Productos, Métodos y Gestión
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Indicadores de Situación y Demanda de Estilo
• SuperiorSuperior• ColegasColegas• SubordinadosSubordinados• AsesoresAsesores• SindicatosSindicatos• ClientesClientes• PúblicoPúblico• CreatividadCreatividad• ObjetivosObjetivos• PlanificaciónPlanificación
• Introduc. de CambiosIntroduc. de Cambios• ImplantaciónImplantación• ControlesControles• ValoraciónValoración• ProductividadProductividad• ComunicaciónComunicación• ConflictoConflicto• ErroresErrores• ReunionesReuniones• Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo
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Los colaboradores también indican el camino
Formación El soporte de un
sistema integrado Ayudas en el trabajo
Formación El soporte de un
sistema integrado Ayudas en el trabajo
Lo que necesitan para hacer bien su trabajo
Lo que necesitan para hacer bien su trabajo
Trabajos Tareas
Trabajos Tareas
Lo que las personas hacenLo que las personas hacen
Factores críticos del éxito
Indicadores clave del rendimiento
Responsabilidades
Factores críticos del éxito
Indicadores clave del rendimiento
Responsabilidades
Por qué lo hacenPor qué lo hacen
Roles/relaciones Asignaciones
transfuncionales
Roles/relaciones Asignaciones
transfuncionales
Quién trabaja con quiénQuién trabaja con quién
Políticas Procedimientos Flujos de trabajo
Políticas Procedimientos Flujos de trabajo
Cómo lo hacenCómo lo hacen
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Estilo de Dirección (1)
Está bastante establecido que existen dos orientaciones fundamentales en los estilos que un director puede adoptar:
Orientación a las Tareas: El grado en el que los
directivos dirigen los esfuerzos que realizan sus colaboradores. Se caracteriza por la capacidad de iniciativa, organización y dirección.
Orientación a las Relaciones: El grado en el que los
directivos mantienen relaciones personales en el trabajo. Se caracteriza por la capacidad de escuchar, confiar y animar.
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Estilo de Dirección (2)
Estos estilos son independientes entre sí, de modo que una persona puede actuar con gran intensidad con ambos, o con baja, también en los dos; o con alta en uno y baja en el otro. Esto nos lleva a la noción de los cuatro estilos básicos de la conducta directiva:
Separado: orientación baja tanto a la tarea como
a las relaciones.
Relacionado: baja orientación a la tarea y orientación alta hacia las relaciones.
Integrado: elevada orientación a las tareas y a las relaciones.
Dedicado: elevada orientación a las tareas y baja orientación a las relaciones.
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Estilo de Dirección (3)
MENOSeficientes BASICO
MASeficientes
Conciliador Complaciente
Integrado Realizador
Desertor Separado Burócrata
Autócrata Dedicado Autócrata Benevelonte
Misionero Relacionado Progresista
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EFQM: Modelo Europeo para la Calidad
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Gestión del Cambio: Proceso
Descontento con el STATU QUO. Establecer la estrategia del
Cambio.
Dirigir el camino del Cambio.
Aportar los medios para que
el Cambio acontezca
Realización Sentido de “Mi
Proyecto”
Estrategia Liderazgo
El personal hace suya la necesidad
del Cambio.
Descontento con el STATU QUO. Establecer la estrategia del
Cambio.
Dirigir el camino del Cambio.
Aportar los medios para que
el Cambio acontezca
Realización Sentido de “Mi
Proyecto”
Estrategia Liderazgo
El personal hace suya la necesidad
del Cambio.
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Inteligencia Emocional
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Modelo de Eficacia de Stephen Covey
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Aplicación Teoría de los Fractales: Perfil Directivo
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Aplicación Teoría de los Fractales: Perfil Directivo
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Aplicación Teoría de los Fractales: Habilidad Directiva
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Las Tres Leyes de Murphy
NADA ES TAN SENCILLO COMO PARECE
TODO TARDA MAS DE LO QUE IMAGINAS
SI ALGO PUEDE FALLAR, FALLARA
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Contenidos
Introducción
Modelos de Liderazgo
Conceptos básicos
Método para el Desarrollo de Habilidades
El Modelo de Liderazgo Situacional
Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?
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CO
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)
E4E3 E2
E1
Alta Relacióny
Baja Tarea
Baja Relacióny
Baja Tarea
Alta Tarea y
Baja Relación
Alta Tareay
Alta Relación
(BAJA) CONDUCTA DE TAREA (ALTA)
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
M4 M3 M2 M1
PUEDEy
QUIERE
PUEDE y
NO QUIERE
NO PUEDEy
NO QUIERE
NO PUEDEy
QUIERE
PERSUADIRDIRIG
IR
DELEGAR
PARTICIP
AR
Modelo de Liderazgo Situacional
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El Nivel de Madurez del Colaborador
Experiencia Conocimiento de la tarea Resolución de problemas Capacidad para asumir Responsabilidades Resultados de la tarea y su plazo de entrega
Voluntad para asumir responsabilidades Interés en el logro de resultados Constancia Actitud hacia la tarea Independencia / Autonomía
MADUREZ HACIA EL TRABAJO
MADUREZ PSICOLÓGICA
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Aplicación de los Estilos y su Nivel de Efectividad
DIRECCIÓNEL LÍDER DA INSTRUCCIONES ESPECÍFICAS Y VIGILA DE CERCA DE SUS COLABORADORES
PERSUASIÓNEL LÍDER EXPLICA SUS DECISIONES Y DA LA OPORTUNIDAD A SUS COLABORADORES DE ACLARAR DETALLES
PARTICIPACIÓNEL LÍDER COMPARTE IDEAS CON SUS COLABORADORES Y LES DEJA PARTICIPAR EN LAS DECISIONES
DELEGACIÓN
EL LÍDER DELEGA EN SUS COLABORADORES LA RESPONSABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES Y SU IMPLANTACIÓN
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Comportamiento del Líder: Conductas Tarea - Relación
COMPORTAMIENTO DE TAREA
ESTABLECER METAS Y ESTÁNDARES.
DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN.
ESTABLECER PRIORIDADES DE TRABAJO.
DICTAMINAR PLAZOS DE ENTREGA.
DAR INSTRUCCIONES PARA LA REALIZACIÓN DE UNA
TAREA.
SUPERVISAR EL TRABAJO.
ESCUCHAR LOS PROBLEMAS DE NUESTROS COLABORADO-
RES.
RECONOCER Y ALABAR LOS RESULTADOS.
PEDIR SUGERENCIAS.
MOTIVAR Y APOYAR A LOS COLABORADORES.
EXPLICAR POR QUÉ LA TAREA ES IMPORTANTE.
IMPLICAR AL COLABORADOR EN EL ESTABLECIMIENTO DE
METAS.
COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN
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IDENTIFICA PROBLEMAS.
ESTABLECE METAS Y DEFINE FUNCIONES.
CONTROLA LA TOMA DE DECISIONES
FACILITA UNA DIRECCIÓN ESPECÍFICA.
INICIA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES.
SUPERVISA Y EVALÚA EL TRABAJO DE CERCA.
¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 1: ORDEN?
La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad
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IDENTIFICA PROBLEMAS.
ESTABLECE METAS.
RECONOCE Y ALABA LOS PROGRESOS.
EXPLICA LAS DECISIONES.
SOLICITA IDEAS.
TOMA DECISIONES FINALES DESPUÉS DE OIR LAS OPINIO-NES, IDEAS Y SENTIMIENTOS DE LA GENTE.
SIGUE DIRIGIENDO EL TRA-BAJO.
EVALÚA EL TRABAJO.
¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 2: CONSULTA?
La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad
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IMPLICA AL COLABORADOR EN LA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y EN ESTABLECIMIENTO DE METAS.
DEJA AL COLABORADOR LA DEFINICIÓN DE LA TAREA
FACILITA CONFIANZA Y APOYO; ASÍ COMO RECURSOS E IDEAS CUANDO LE SON SOLICITADAS.
COMPARTE LA RESPONSABILIDAD CON EL COLABORADOR.
EVALÚA EL TRABAJO CONJUNTAMENTE CON EL COLABORADOR.
¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 3: CONSENSO?
La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad
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DEFINE LOS PROBLEMAS CON EL COLABORADOR.
COLABORA CON EL SEGUIDOR EN ESTABLECER METAS.
DELEGA EN EL COLABORADOR EL ESTA-BLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN, ASÍ COMO EL CONTROL EN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE CÓMO, CUÁNDO Y CON QUIÉN DEBERÍA RESOLVERSE EL PROBLEMA O REALIZARSE LA TAREA.
ACEPTA LAS DECISIONES DEL COLABO-RADOR.
DEJA QUE SEA EL COLABORADOR EL QUE ASUMA LA RESPONSABILIDAD Y EL MÉRITO.
¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 4: DELEGA?
La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad
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YO soy Jefe porque “gestiono” un equipo y su rendimiento es mi responsabilidad
Con mi estilo de liderazgo, puedo influir en las personas. Soy el único responsable de cómo dedico el tiempo con mi equipo, de si lo empleo
para motivar o para desmotivar.
Habilidad y Motivación dan Satisfacción y ésta, produce Rendimiento.
Si no conozco y evalúo a las personas, no puedo influir en ellas ni en su rendimiento. Para conocerlas hace falta algo más que relacionarse. No puedes dejarte llevar por prejuicios, hay que observar y escuchar.
Necesito Conocer y Gestionar mis Recursos Humanos con
método, sistemáticamente, con herramientas..
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Contenidos
Introducción
Modelos de Liderazgo
Conceptos básicos
Método para el Desarrollo de Habilidades
El Modelo de Liderazgo Situacional
Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?
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INTRODUCCIÓN A LA IDENTIFICÁCIÓN DE PROBLEMAS
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Evolución de Ventas
5001000150020002500300035004000450050005500
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Año
Previsto Real
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
Una desviación entre lo previsto y la realidad
Desviación
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PROCESO LÓGICO EN LA TOMA DE DECISIONES
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¿POR QUÉ SURGEN LOS PROBLEMA?
Por falta de criterios
Mala formulación de Objetivos
Falta de Coordinación
Situaciones inherentes al
trabajo
Todos ello,… y muchos más motivos,… juntos o separados…
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1. La existencia de un problema
(desviación) o situación concreta
sobre la que actuar
2. El conocimiento de este problema
o situación por parte del Mando
3. Motivación del Mando para
resolverlo
REQUISITOS QUE DEBEN DARSE PARA LA TOMA DE DECISIONES. PAPEL PERSONAL DEL MANDO
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LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
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DeterminadosTienen una o más soluciones
en una misma dirección
IndeterminadosPueden tener una o varias soluciones,
en direcciones diferentes
Tipos de Problemas
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Tipos de Problemas
EstructuradosConocidos y habituales.
Información sobre problema fácil de definir y
completarSin EstructurarProblemas nuevos.
Información ambigua o incompleta.
Influyen muchos factores.No está clara la relación
causa-efecto
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IndividualesAquellos que tiene efectos
potenciales sólo sobre una persona
GrupalesLos que producen efectos
en más de uno de los miembros de un grupo
Tipos de Problemas
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Errores comunes:Al Analizar los Problemas, Tener en Cuenta...
Buscar puntos de vista inusuales para estudiarlos y poder resolverlos
Investigar nuevos enfoques a seguir No insistir en un punto de vista si no es
productivo Introducir cambios o variaciones La proximidad del éxito no debe
engañarnos. Es una trampa: casi pero,... Sí, pero...
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Pero puede ocurrir, que en estos momentos no podamos ponerla en práctica porque :
Todos los problemas tienen solución...
No tengamos los medios adecuados
Todavía no se han descubiertos
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No se puede pretender
solucionar un problema sólo
identificando cuáles son los
factores críticos. Hay que
tener una idea clara de lo
que se pretende conseguir
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
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Identificar con exactitud los elementos
clave que lo originan
Determinar sus límites para su solución
Determinar los objetivos a alcanzar
Describir de forma breve, práctica y precisa
cuál es la anomalía incluyendo todos los
elementos
Conocer el problema
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
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Establecer cuáles son los límites y las condiciones para la solución
del problema
Características Generales de la Empresa
Situación concreta
Medios disponibles
para solucionar el
Problema
Cultura de la Organización
Misión de la Organización
Política de la Organización
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
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¿ME PODRÍA INDICAR, POR FAVOR, HACIA DONDE DEBO
DIRIGIRME DESDE AQUÍ?
ESO DEPENDE EN GRAN PARTE DE A DÓNDE QUIERAS LLEGAR
NO ME IMPORTA DEMASIADO A DÓNDE
ENTONCES DA IGUAL A DÓNDE TE DIRIJAS
LEWIS CARROL
(ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS)
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
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Definición de Objetivos
Obligatorios: Cualquier alternativa que se valore debe tenerlos en cuenta. Son indispensables para conseguir solucionar el problema
Deseados: Pueden jerarquizarse, estableciendo un peso según la importancia relativa que tienen para esta solución
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
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Siete Preguntas
¿Qué?
¿Quién?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Cómo?¿Cuánto
¿Por qué?
CAUSAS
HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
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Hoja de Recogida
de Datos
HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
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40
35
30
25
20
15
10
5
03,30 3,40 3,50 3,60 3,70
ESPECIFICACIONES
Histograma
HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
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EL ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
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Son las causas (origen) de los problemas (síntomas) a los que hay que darle solución
Normalmente, en gestión, no existe una sola causa delos problemas, suelen converger distintas causas.
ANÁLISIS DE CAUSAS
Problema(Efecto)
Causa(Origen)
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Las Causas del Problema
Pueden ser múltiples.
Por lo tanto, conviene
estudiar el problema
desde distintos puntos
de vista
ANÁLISIS DE CAUSAS
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ANÁLISIS DE CAUSAS
Recoger la mayor información y datos posibles, relativos al Problema
Estudiar y analizar atentamente los datos que se han recogido
Determinar la importancia y validez de los mismos, de cara a la solución del problema
Buscar las posibles relaciones que existen entre estos datos Que interrelación hay entre ellos.
Será necesario establecer cual es la información básica y necesaria para encontrar una solución, valorando los riesgos que puedan correrse así como el grado de precisión necesario
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Diagrama de Ishikawa - Causa Efecto
Se utiliza, sobre todo, para identificar CAUSAS
Realizar un listado con todas las posibles
Todas las Causas pueden resumirse en 5 ó 6 apartados
Nos ayuda a colocar las Causas y las Causas de las Causas
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS
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EFECTO
M1M2
M3 M4
M1 Personal
M2 Máquinas
M3 Métodos
M4 Materiales
Diagrama de Ishikawa - Causa Efecto
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS
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EL MOTOR DEMI AUTO NOSE PONE EN
MARCHA
AMBIENTEMÉTODO DEENCENDIDO
CONDUCTOR AUTOMÓVIL
ES LAPRIMERA VEZ
ENTRENAMIENTO
NO TIENE LICENCIA
ENTRENAMIENTO
ERROR
INADVERTIDOQUERIDO
ESCASA
ATENCIÓN
BOMBA
SISTEMA DELUBRICACIÓN
CARBURADOR
SUCIO
ALIM. GASOLINA
BOMBATANQUE CERRADO
MOTOR ARRANQUE
ENCENDIDO
ANTI-ROBO
LLAVESEQUIVOCADAS
HUMEDAD
TEMPERATURA
DESCONOCIDO
ANTI-ROBO
EQUIVOCADO
LLAVESERRÓNEAS
NO TIRAR DEL STARTER
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Clima
Comunicación
Técnicas de trabajo
¿por qué?
¿por qué?
Exceso de lluvia
Sequía
¿por qué?
¿por qué?
¿por qué?¿por qué?
¿por qué?
¿por qué?
¿por qué?
No existen hábitos ni canales apropiados
Miedos y temores a lo que el otro piense
No se aplican
No son conocidas por todos
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS. Pensamiento sistemático
DEM
AS
IAD
AS
Q
UEJA
S
- 84 -
LA IDENTIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES
- 85 -
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
Iniciar la localización de posibles
soluciones Analizar los pros y los contras de
cada alternativa Establecer los criterios de
selección:coste, repercusiones,
resultados esperablescombinación con otras,
posibilidad de modificacióno adaptación, etc.
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Tipos de Soluciones
Correctora
Interina
Compensador
a
Preventiva
Contingente
Mantenimien
to
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
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HERRAMIENTAS PARA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
Rueda de Mesa
¿Cómo?
En Grupo Cada Participante hace su lista particular Cada uno, cuando le llegue su turno, dice una idea Se apuntan todas las ideas en un lugar visible por todos
Consideraciones
Nunca Censurar una idea: ni propia, ni ajena No hacer comentarios valorativos, se reservan para el final. Sin criticar de antemano: dejar que la persona exponga su idea Forzar a que cada uno dé una idea
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Tormenta de Ideas
Despreocuparse
Pensar ideas
Apuntar todas las ideas
Todas las ideas son buenas
Buscar el máximo de ideas posibles
Inspirarse en las ideas de los demás
Expresar las ideas con pocas palabras
Efectuar una rueda de mesa solo si no surgen Ideas Espontáneamente
HERRAMIENTAS PARA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
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TOMAR LA DECISIÓN
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Análisis DAFO
Empresa Entorno
Debilidades
Fortalezas
Amenazas
Oportunidades
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
- 91 -
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Oportunidad
Coste EconómicoFormación y Preparación
del Personas
Rapidez de la implantación
Otros
Criterios de Valoración
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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Experiencia
Intuición
Análisis Lógico
Establecimiento de Criterios de Valoración
Criteriosde
Valoración
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Principio de Pareto - Modelo ABC
Nos Permite
Tener la misma visión para
todos, con solo hacer un
repaso Obtener rápidamente el
consenso Concentrar esfuerzos de
mejora sobre las
prioridades
Conocido como la Regla 80 / 20, pone de manifiesto Áreas preferentes sobre las que se deben centrar los esfuerzos
HERRAMIENTAS PARA EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
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LA DECISIÓN
DECIDIR es Elegir, entre
todas las posibles
alternativas que se nos
presentan, aquella que
mayores beneficios nos
proporcionará
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Las Personas no somos seres perfectamente lógicos y racionales, sino
individuos cuyo comportamiento es completamente psicológico
Algunas Personas tratan de revestir sus decisiones de lógica y raciocinio,
valorando en su justa medida todas
las alternativas
En otras lo que más influye a la hora de tomar decisiones son
los sentimientos y los afectos
LA DECISIÓN
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DECISIONES
INVOLUNTARIAS
CONSCIENTES
IMPORTANTES
IRRELEVANTES
APLAZADAS
URGENTES
ESTRUCTURADAS
SEMIESTRUCTURADAS
NO ESTRUCTURADAS
Tipología de las Decisiones
LA DECISIÓN
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Aceptación
calid
ad Baja Aceptación
y Baja Calidad
Alta Aceptación
y Baja Calidad
Baja Aceptación
y Alta Calidad
Alta Aceptación
y Alta Calidad
Tipología de las Decisiones
LA DECISIÓN
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La Decisión Correcta
La que produzca los resultados deseados
Permita alcanzar más eficientemente los objetivos perseguidos
Que tenga los efectos secundarios más convenientes o
menos indeseados
LA DECISIÓN
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Factores que Influyen
De la Empresa
De las Personas
Dificultad del Tema
Directrices y Normas
CondicionesExternas Características
de Personalidad
AptitudesActitudes
Experiencia Previa
LA DECISIÓN
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1º.- Inoportunidad de las decisiones
2º.- Excesiva atención a las decisiones correctoras
3º.- Discrepancia entre objetivos expresados y
latentes
4º.- La rutina, la resistencia al cambio
5º.- Evaluación optimista del futuro y las
innovaciones
¡PELIGROS!
LA DECISIÓN
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De la Decisión Individual a la Decisión Grupal
INDIVIDUAL GRUPAL
Una sola persona
Responsabilidad total
Resultados no comprometidos
Calidad de la decisión depende de
la experiencia del sujeto
Dificultades en:
explicación
aceptación
implantación
Un grupo de personas
Responsabilidad difuminada
Dificultades en explicación
Resultados comprometidos
Calidad de la decisión aumenta por la
experiencia de los sujetos
Facilidad en:
Aceptación
Implantación
LA DECISIÓN
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La información sea demasiado compleja o ambigua
Cuando sea necesario considerar los diversos puntos de vista y opiniones
Cuando el grupo este directamente afectado por la decisión
Cuando el grupo tenga que llevar a cabo el acuerdo por sí mismo
Cuando el grupo haya aprendido a cooperar eficazmente
Cuando estén repartidas las funciones de dirección (no haya luchas de poder)
¿Cuándo es Conveniente la Toma de Decisiones en
Equipo?
LA DECISIÓN
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APLICACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Procurar el éxito del proyecto
Seleccionar a las personas responsables
Establecer: los plazos de tiempo objetivos a alcanzar los procedimientos a seguir
Controlar los resultados para introducir las posibles modificaciones y mejoras
- 104 -
PLAN DE
ACCIÓN
Aspectos logísticos
Personas Implicadas
Tiempos
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Cronograma
MMEESS 11 MMEESS 22 MMEESS 33FFAASSEESS
SS11 SS22 SS33 SS44 SS11 SS22 SS33 SS44 SS11 SS22 SS33 SS44
Lanzamiento del Proyecto
Identificación de Sectores
Establecimiento Nº Empresas
Identificación de Empresas (Perfil)
Entrevistas Telefónicas
Revisión y Tabulación Definitiva Datos
Análisis de Datos
Elaboración del Informe Final
Entrega de la Base de Datos
Recomendaciones Finales
Análisis Marcha del Proyecto
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SEGUIMIENTO DE LA SOLUCIÓN
Control de
Tiempos
¿Cómo va la Solución y el Problema?
Cont
rol
deCo
stes
Control
de
Recursos
- 107 -
Contenidos
Introducción
Modelos de Liderazgo
Conceptos básicos
Método para el Desarrollo de Habilidades
El Modelo de Liderazgo Situacional
Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?
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La Tiranía del Mercado: lo más y lo menos valorado *
* 2005: Panel de 1.317 profesionales/29 sectores económicos/324 empresas/25 competencias* 2005: Panel de 1.317 profesionales/29 sectores económicos/324 empresas/25 competencias
Muy Importantes:
• Capacidad de Aprendizaje: 85,4 %
• Trabajo en Equipo y Cooperacion: 73,7 %
• Responsabilidad en el Trabajo: 67,4 %
• Actitud Positiva y Optimismo: 60,1 %
• Flexibilidad/Capacidad de Adaptación a nuevos entornos: 58,7 %
• Orientación al Cliente: 58,2 %
• Resolución de Problemas: 56,8 %
Poco Importantes:
Tolerancia a la frustración (9,2%), Afrontamiento del estrés (10%), Aplicar los conocimientos teóricos a la práctica (14,4%), Creatividad e innovación (18,7%),
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EstadoActualEstadoActual TransiciónTransición Estado
Futuro
DolorDolorDolorDolor
¿Cómo llego?¿Cómo llego?¿Cómo llego?¿Cómo llego? ¿Qué quiero ser?¿Qué quiero ser?¿Qué quiero ser?¿Qué quiero ser?¿Qué soy?¿Qué soy?¿Qué soy?¿Qué soy?
¿Cómo mejoro?¿Cómo mejoro?¿Cómo mejoro?¿Cómo mejoro? ¿Qué necesito?¿Qué necesito?¿Qué necesito?¿Qué necesito?¿Qué tengo?¿Qué tengo?¿Qué tengo?¿Qué tengo?
Energía desperdiciada Necesidad de control
Situación inestable Alto estrés emocional
Conflictividad Deseos de volver atrás
RemedioRemedioRemedioRemedio
El Desarrollo como Proceso
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Aprendizaje autodirigido: Teoría de Boyatzis
1. Yo ideal¿ Quién quiero ser?
5. Desarrollo de relaciones fiables que ayuden, sostengan y alienten cada una de las fases del proceso
3. Agenda de aprendizaje para
consolidar fortalezas y contrarrestar
debilidades
2. Yo real¿ Quién soy?
Fortalezas. En las que se solapa el yo
ideal y el yo real
Debilidades. En las que el yo real
contradice al yo ideal
Practicar las nuevas conductas,
estableciendo nuevos hábitos,
hasta llegar a dominarlas
4. Experimentar con la nueva conducta,
los nuevos pensamientos y los
nuevos sentimientos
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Desarrollo es algo más que Formación…
Acciones de Desarrollo:
Nuevas Experiencias de
Trabajo
Ejemplo
Actividades dentro del Mismo Puesto
Formación Informal
Formación Reglada
Movimientos horizontales dentro de su Departamento
Estancia Práctica en otros Departamentos
Promociones Movimientos
descendentes para explorar nuevas Áreas
Asignaciones Internacionales
Asignación de Tareas Actividades
Específicas de autodesarrollo
Participación en proyectos, grupos de trabajo
Coaching Reuniones de Trabajo
específicas Mentoring Modelos de Conducta
Cursos Internos Cursos Externos Lectura dirigida,
manuales Módulos de e-learning
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48 Actividades para el Desarrollo de las Competencias
1. Ampliar sus conocimientos sobre las situaciones
2. Contactar
3. Administrar su tiempo
4. Para mantenerse al día
5. Hechos y supuestos
6. El diario personal
7. Las fuentes de poder
8. Diferencias y discriminación
9. La elaboración de micromapas políticos
10. Cómo escuchar con naturalidad
11. La toma de decisiones
12. Técnicas para la planificación y para la toma de decisiones
13. Cómo elegir soluciones con posibilidades
14. Análisis de la asignación de roles
15. La planificación del cambio
16. Análisis de las experiencias
17. Ante catástrofes
18. El control de presupuestos
19. La seguridad en uno mismo
20. La reacción ante los conflictos
21. La práctica de nuevos comportamientos en grupo
22. Interpretarse a sí mismo y a los demás
23. Su estilo de relación de ayuda
24. Conocerse a uno mismo
25. Cómo negociar el sí
26. El trabajo en equipo
27. Cuidarse uno mismo
28. La relajación
29. “En forma”
30. Cómo manejar los sentimientos
31. Las zonas de estabilidad
32. ¿Quién es el jefe?
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48 Actividades para el Desarrollo de las Competencias
33. ¿Cómo practicar cambios?
34. Cómo crear planes de acción
35. Cómo visualizar
36. Cómo aceptar las ideas de los demás
37. La tormenta de ideas
38. Diferentes enfoques a a creatividad
39. Alternativas
40. Cómo enfrentarse a asuntos complejos
41. La agilidad mental
42. Cómo desarrollar la “vista de pájaro”
43. Cómo controlar sus dependencias
44. Cómo comprender sus procesos de aprendizaje
45. Capacidad para el estudio
46. ¿Cómo aprende usted?
47. Conversaciones con uno mismo
48. Rememoraciones
49. ¿....?
50. ¿....?
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Contenidos
Introducción
Modelos de Liderazgo
Conceptos básicos
Método para el Desarrollo de Habilidades
El Modelo de Liderazgo Situacional
Bases para el Desarrollo de Habilidades
Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?
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Plan de Acción: ¡Tu decides!
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Si no tuvieras miedo...¿qué harías hoy?
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Plan de Acción Individual: Propuesta
Área que voy a reforzar Acciones concretas Plazos
Detectar puntos fuertes y débiles
Pregunta a tus compañeros de equipo cuáles son tus puntos fuertes y débiles, recalcando la
importancia de que sea un feedback sincero3 semanas
3 semanasPuesta en práctica de la agenda de autoaprendizaje
Prioriza los objetivos de autoaprendizaje definidos y pon en práctica alguna de las
acciones concretas asociadas
1 semanaElaboración de la agenda de autoaprendizaje
Complementa la agenda de autoaprendizaje diseñada, con otras acciones de autodesarrollo
que consideres que te puedan ser útiles
Competencias relacionadas con mi puesto de trabajo
Preocúpate de conocer el perfil requerido para el desempeño de tu puesto de trabajo y trata de
desarrollar estas competencias3 semanas
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Aplicación Práctica
TANTO SI CREESQUE NO PUEDESCOMO SI CREESQUE PUEDES...
...TIENES RAZON