liderazgo
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I. JUSTIFICACIÓN
II. ANTECEDENTES
III. MARCO TEORICO
IV. PROPUESTADE MEJORA
V. MÉTODO
VI. INSTRUMENTO
VII. PROCEDIMIENTO
VIII. RESULTADO
IX. REFERENCIAS
2 015
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MEJORA EN EL MANEJO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO A TRAVES DE EL APRENDIZAJE DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
I. JUSTIFICACIÓN
Con base en los datos proporcionados por la empresa y la exposición de la
problemática por parte de la misma plantilla gerencial, así como la observación
directa de los procesos en la organización se detecto oportunidad en los procesos de
la empresa que implica un manejo de personal donde se observa baja
productividad por un liderazgo ineficiente y que además fomenta la rotación de
personal que es una de las oportunidades que más preocupan a la dirección general
de la empresa.
La importancia de trabajar estos aspectos de manejo y liderazgo de personal de
forma adecuada a la situación que se presente permitirá contribuir con el
desarrollo organizacional y humano de la empresa; al mismo tiempo se podría
mejorar la gestión administrativa al eficientar la productividad del recurso humano
y mejorar los tiempos que la gerencia le dedica a la supervisión de la
administración de la unidad de negocio.
Se busca que cada staff gerencial, sea capaz de redirigir y dirigir a todo su equipo
en la implementación de una nueva estrategia en la cual la empresa requiere de
una reingeniería en todos sus departamentos iniciando en las unidades de negocio
foráneas mejorando la eficiencia de los recursos de cada unidad a través de un
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eficiente liderazgo que se enfoque a las situaciones, y que sea eficaz en la
administración del recurso humano.
II. MARCO TEÓRICO
Dentro de las bases teóricas se desarrollará una descripción de las teorías
relacionadas con la evolución del liderazgo, hasta ubicarse en las teorías de
contingencia o situacionales. Luego se continuará con una reseña de liderazgo en
la gerencia pública y finalmente su influencia en el ámbito municipal
Robbins(1994), considera que existen casi tantas definiciones de liderazgo como
personas que han querido definir el concepto.
Así, Naim (1988) señala que líder es alguien que identifica una ruta o un
objetivo, es capaz de mostrarlo y explicarlo convincentemente a otros y está
dispuesto a alcanzar las metas, salvando cualquier obstáculo.
Por su parte, Mendoza (1988), increpa que líder es aquella persona capaz de
provocar cambios en el entorno que lo rodea, transformando sus ideas creando
nuevas realidades, por su capacidad para formar un excelente equipo de
colaboradores y una organización eficiente.
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Para Roosen (1988), líder es alguien que tiene capacidad para influenciar la
conducta de los demás con miras a lograr metas predeterminadas.
Igualmente, para Boolman (1995), el concepto más común de liderazgo se
refiere a la habilidad para lograr que otros hagan lo que uno quiere.
A continuación una recopilación realizada por Boolman (1995) acerca de
algunas de las concepciones de liderazgo:
Las teorías del liderazgo, a lo largo del tiempo han experimentado una evolución,
es así como se puede encontrar una amplia literatura al respecto Hershey y
Blanchard (1982), Hampton (1989), Stoner (1994), Robbins (1994) y Boolman
(1995)), cuyos autores les han dedicado un espacio especial en sus obras, a
continuación un resumen de estas teorías.
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Teoría de los Rasgos
Las primeras investigaciones acerca del liderazgo, buscaban rasgos o
características universales de la personalidad, sociales, físicas e intelectuales que
diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran. Veinte investigaciones que se
realizaron identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero sólo cinco
(ambición y energía; afán por el trabajo; honradez e integridad; autoconfianza; y
conocimiento del trabajo e inteligencia) de esos rasgos eran comunes en cuatro o
más investigaciones. (Robbins, 1994)
Estas investigaciones fracasaron porque no lograron determinar los rasgos que
distinguían a un líder de quien no lo era. Así encontraron, que los rasgos
presentes en un líder no aparecían en otros y los rasgos presentes en una
situación con éxito podían fracasar si se cambiaba de situación.
Recientemente, Boolman (1995) realizó una crítica a estas investigaciones
señalando tres elementos que no se consideraron:
1) las necesidades de los seguidores
2) la importancia relativa de los diversos rasgos y
3) obviaron los factores de la situación.
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Esto obligó a los estudiosos del liderazgo a buscar en otras direcciones.
Teoría de la Conducta
El fracaso de las teorías de los rasgos, obligó a los investigadores a orientarse
a lo que hacían los líderes, es decir, averiguar la conducta que adoptaban estos
líderes. Estas teorías proponen que algunas conductas concretas distinguen a los
líderes de quienes no lo son. Las variables que se consideraron más importantes
fueron dos aspectos de la conducta del liderazgo: las funciones del liderazgo y
los estilos de liderazgo.
Partiendo de allí, comienzan a realizarse una gran cantidad de estudios, entre
ellos los realizados por la Universidad Estatal de Ohio y el grupo de la
Universidad de Michigan.
La Universidad Estatal de Ohio, realizó sus investigaciones a final del año 1940,
con el objeto de identificar las dimensiones independientes de la conducta de un
líder.
Partieron de más de un mil dimensiones y finalmente redujeron la lista a dos
dimensiones que explicaban la mayor parte de las conductas de los líderes
descritas por los seguidores. Los investigadores las llamaron estructura inicial
(orientada a la tarea) y de consideración (orientada a las personas).
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Fuente: Paul Hershey y Kenneth Blanchard. Management of Organizational
Behavior. Utilizing Human Resource. 4ta.De. P.89. 1982
A través del estudio descubrieron que las clasificaciones de la eficacia de los líderes,
hechas por los seguidores, no son consecuencia de un estilo particular del líder, sino
de la situación en que se aplicaba el estilo.
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Los estudios de esta Universidad, determinaron que la rotación de empleados
era mínima y su satisfacción era máxima con los líderes que mostraban una gran
consideración. Contrario, era el comportamiento cuando el estilo era alto en la
estructura de iniciación. Aunque el estilo de alta consideración producía resultados
positivos, encontraron bastantes excepciones, lo que los indujo a suponer que la
teoría debería incluir factores situacionales.
Igualmente, la Universidad de Michigan, realizó sus investigaciones más o menos al
mismo tiempo que la Universidad Estatal de Ohio. El objetivo era parecido,
encontrar características de la conducta de los líderes relacionadas con los
parámetros del rendimiento eficaz. Las investigaciones arrojaron, dos dimensiones
en la conducta del líder, orientado a las personas y orientado a la producción.
Los estudios realizados por investigadores de la Universidad de Michigan revelaron
que los grupos más productivos en el trabajo, tendían a contar con líderes que
estaban orientados a las personas y los líderes más eficaces eran los que mantenían
relaciones de apoyo con sus seguidores, utilizaban la toma de decisiones en grupo,
más que las individuales y alentaban a los seguidores a fijar y obtener metas de un
alto desempeño.
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Robert Blake y Jane Mouton (1985), presentaron un modelo apoyado en la
representación gráfica bidimensional de los estilos de liderazgo. Propusieron un
“grid” administrativo o “grid” gerencial, a partir de los estilos que se interesaban
por las personas o por la producción.
En esencia representaban las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio en
cuanto a la consideración o la estructura inicial, o las dimensiones de la Universidad
de Michigan del líder orientado a los empleados y el líder orientado a la producción,
identificando una gama de conductas que se expresan en un continuo sobre una
escala de 1 a 9.
El modelo supone que todos los enfoques y el estilo de liderazgo pueden
encuadrarse en una matriz de 9x9, que producen ochenta y una posiciones,
enfatizando en cinco de ellas.
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Fuente. El grid administrativo figura del leadership Dilemas – Grid Solutions,
por Robert r. Blake y Anne Admns. McCanse, P.29 en Stoner y Freeman
P.514
1,1: Administración Empobrecida: El gerente que no tiene mayor interés ni por la
tarea ni por la gente y simplemente va dejando pasar las cosas.
1,9: Country Club: El gerente amistoso que se preocupa por la gente pero se
interesa poco por la tarea que debe cumplirse.
9,1: Autoritaria: El gerente que sólo se concentra en el logro de la tarea.
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5,5: Intermedia: El gerente comprometido que intenta hallar un equilibrio entre la
tarea y la gente.
9,9: Democrática: El gerente ideal que integra el interés por la tarea con el interés
por la gente y produce un rendimiento sobresaliente.
El resultado de Blake y Mouton (1985), es que los administradores funcionan
mejor con un estilo 9,9. Además, el “grid”, sirve sólo como marco para
conceptualizar el estilo de liderazgo y no ofrece nueva información tangible que
aclare el dilema del liderazgo, pues no hay alta evidencia que respalde la conclusión
de que un estilo 9,9 es más efectivo para todas las situaciones.
Otra limitante, es el supuesto implícito de que la esencia del liderazgo es la relación
interpersonal entre los gerentes y sus seguidores directos, concediéndoles poca
atención a las otras personas que se relacionan con el líder. Finalmente el modelo no
considera las diferencias situacionales, sostiene que el estilo de liderazgo 9,9 es
válido en todas las circunstancias.
En resumen las teorías conductuales, no tuvieron éxito para identificar relaciones
consistentes entre los patrones de la conducta del líder y el rendimiento del grupo;
no fue posible formular enunciados generales porque los resultados variaban de
acuerdo con diferentes circunstancias, es decir, les faltó tomar en cuenta los factores
situacionales que influyen en el éxito o el fracaso.
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Finalmente, las universidades de Ohio y Michigan consideraron el Estilo de
Liderazgo como unidimensional: orientado a las personas y orientado a la
producción, contrario a la teoría de Blake y Mouton que reflejaron la naturaleza
bidimensional del liderazgo, considera que el estilo de liderazgo es fijo, es decir, el
estilo de liderazgo es innato y no se puede cambiar para adaptarse a las situaciones
que cambian.
Sin embargo, el modelo de las contingencias supera el enfoque de rasgos y los de la
conducta al tratar de aislar las situaciones y de relacionar, por un lado, la medida de
la personalidad del líder y por la otra, la clasificación de las situaciones, y poder así
prever la eficacia del liderazgo en función de ambas.
Una de las principales propuestas de la teoría de la contingencia es la de Paul
Hershey y Kenneth Blanchard (1982), quienes partiendo de las investigaciones
realizadas por las Universidad de Ohio, Universidad de Michigan y el Grid
Gerencial, producen la teoría Situacional.
Hershey y Blanchard, sostienen que las conductas directivas y de relación de los
líderes no pertenecen a ninguno de los dos estilos conocidos hasta el año 1982, el
autocrático o el democrático. En lugar de ello, los patrones de conducta del
liderazgo pueden ser diseñados en dos distintos y separados ejes.
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El estilo eficaz del liderazgo varía según la “madurez” de los seguidores, es
decir, si se está interesado en desarrollar el “Staff” y de crear un clima motivacional
que resulte en altos niveles de productividad a corto y a largo plazo, es importante
que se considere el estilo de liderazgo más apropiado.
Las variables situacionales que se consideraron fueron: las exigencias del trabajo, el
clima organizacional, el clima de los niveles superiores de la organización, los
colegas, así como las expectativas y las habilidades de los seguidores. Pero la
variable de mayor impacto sobre la cantidad de dirección o de relación que un líder
debería aportar, era el nivel de desarrollo o madurez que posea el seguidor con
respecto a una tarea específica, función u objeto que el líder trata de obtener con la
colaboración de esta persona o este grupo.
Hershey y Blanchard, trabajaron basándose en dos componentes. El primero, la
relación entre el líder y los seguidores, el cual pasa por cuatro niveles, una especie
de ciclo de vida, a medida que los seguidores se desarrollan y “maduran” los líderes
necesitan ajustar su estilo a cada nivel.
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En el nivel inicial, cuando los seguidores ingresan a la organización lo más
adecuado es una gran orientación al trabajo, (cuadrante 1, inferior derecho).
El segundo nivel, los seguidores empiezan a aprender sus actividades y los líderes
le dan mayor confianza y respaldo a los seguidores, con el objeto de estimular
mayores esfuerzos por parte de ellos. Comenzando así, a utilizar comportamientos
de persuasión a los empleados (cuadrante 2, superior derecho).
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En el tercer nivel, aumenta la capacidad y motivación al logro de los
empleados, impulsándolos a buscar mayor responsabilidades. El líder ya no tendrá
que ser directivo, pero seguirá mostrando apoyo y consideración, para fortalecer la
decisión de los seguidores de adquirir mayor responsabilidad (cuadrante 3, superior
izquierdo). En el cuarto nivel, los seguidores son independientes no necesitan ni
esperan una relación directiva del líder para cumplir con sus responsabilidades,
solamente que se les delegue funciones (cuadrante 4, inferior izquierdo).
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identificó
Fiedler, las conductas relacionadas con la tarea y la relación. Sin embargo, Hershey
y Blanchard, van más allá y las califican con niveles: bajo, moderado – bajo,
moderado – alto y alto, combinándolas luego con cuatro estilos específicos de
Liderazgo: ordenar, persuadir, participar y delegar. Estos cuatro estilos le permiten
movilidad al líder entre las diferentes combinaciones de la conducta directiva o de
relación del líder.
Además, estas conductas difieren en tres dimensiones: 1) la cantidad de dirección
que suministra el líder, 2) la cantidad de relación y de entusiasmo que aporta el líder
y 3) la cantidad de interés que aporta el seguidor en los procesos de toma de
Decisiones.
Los cuatro estilos de liderazgo propuestos por Hershey y Blanchard son:
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E1: Ordenar, alta tarea y baja relación. El líder define los roles y le dice a las
personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar las diversas tareas. La comunicación se
realiza en una sola vía líder – seguidor. El líder enfatiza las conductas directivas.
E2: Persuadir, alta tarea y alta relación. El líder explica las decisiones y solicita
sugerencias del seguidor pero continúa dirigiendo el logro de los objetivos
prefijados.
E3: Participar, baja tarea y alta relación. El líder y el seguidor, de manera conjunta,
toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
E4: Delegar, baja tarea y baja relación. El líder transfiere al seguidor las decisiones y
la responsabilidad de la implantación de las mismas.
El hecho de presentar en forma aislada los cuatro estilos de liderazgo, no significa
que estos sean rígidos, ni que un estilo sea considerado superior a otro, ya que
dependerá de la cantidad de dirección y de relación que el líder ofrezca al seguidor
en correspondencia con el crecimiento o nivel de madurez que este demuestre.
Así, el otro componente de la teoría de Hershey y Blanchard, es la definición de los
cuatro niveles de la madurez:
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Ordenar es para bajo nivel de madurez
Las personas no están capacitadas y no quieren asumir la responsabilidad
(M1) para hacer algo, no son competentes ni tienen confianza, carecen de
experiencia o del conocimiento requerido para la tarea que debe realizar. En algunos
casos, su indisposición es el resultado de su inseguridad respecto a la tarea, así un
líder con estilo E1: Ordenar, que provea órdenes específicas así como una estrecha
supervisión, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel
de madurez. Este estilo se llama ordenar porque se caracteriza por un líder que
define roles y ordena a las personas qué, cómo, cuándo, y dónde hacer las tareas,
con énfasis en la conducta de tarea. Igualmente involucra alta conducta de tarea y
baja conducta de relación.
Persuadir es para bajo a moderado nivel de madurez.
Las personas no están capacitadas y sí quieren (M2) realizar las tareas laborales
necesarias, están dispuestas a tomar responsabilidad, pero carecen de las
habilidades apropiadas. Así, un estilo E2: Persuadir, provisto por la conducta del
líder que les permita reforzar su voluntad y entusiasmo, aparece como el más
apropiado con personas en este nivel de madurez. Este estilo se llama persuadir,
porque el líder dirige con mayor tranquilidad, esto se logra a través de la
comunicación bidireccional y la explicación. Los seguidores de este nivel de
madurez, siguen adelante con una decisión si entienden la razón para la decisión y si
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el líder frecuentemente los ayuda y los dirige. Este estilo involucra alta conducta de
tarea y alta conducta de relación. Participar es para moderado a alto nivel de
madurez.
Las personas están capacitadas, pero no quieren (M3) hacer lo que quiere el
líder.
Les falta habilidad para realizar las tareas, lo cual les produce una inseguridad
o desconfianza, sin embargo son competentes. Esta indisposición para ejecutar una
tarea es más un problema motivacional que un problema de inseguridad. El líder que
estos seguidores necesitan debe ser comunicativo, escuchando y reforzando los
esfuerzos que haga el seguidor para utilizar convenientemente las habilidades que
posee. Así una conducta caracterizada por el estilo E3: Participativo, tiene la mayor
probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo se
llama participativo porque el líder y los seguidores comparten la toma de decisiones,
y el líder asume el papel de facilitar la comunicación. Este estilo involucra alta
conducta de relación y baja conducta de tarea.
Delegar es para alto nivel de madurez.
Las personas están capacitadas y quieren hacer (M4) lo que se les pide o tienen
confianza para tomar responsabilidad. Así el estilo E4: Delegar, el cual provee poca
dirección y apoyo, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo en personas con este
nivel de madurez. Cuando el líder identifica algún problema, la responsabilidad de
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llevar a cabo los planes es dada a estos seguidores maduros. A ellos se les permite
mostrar y decir sobre el cómo, cuándo y dónde.
Igualmente, por ser psicológicamente maduros necesitan pocos niveles de
conducta de tarea y conducta de relación por parte del líder. Este estilo involucra
alta conducta de relación y baja conducta de tarea. A medida que los seguidores van
alcanzando mayor nivel de madurez, el líder responde reduciendo su control sobre
las tareas y disminuyendo su conducta de relación.
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Bajo este enfoque, estilo de liderazgo y nivel de madurez de los seguidores, el
liderazgo situacional es útil para un gerente que trata de determinar cuál es el estilo
de liderazgo que debe utilizar con los seguidores trabajando en una tarea específica.
En tal sentido, debe considerar que el estilo E1 (dirigiendo) consume demasiado
tiempo del líder como para seguirlo utilizando todo el tiempo. Por lo tanto, su meta
es la de ayudar a los seguidores para que aumenten su habilidad y voluntad, de tal
manera que puedan realizar su trabajo independientemente y necesitar de manera
gradual, estilos de liderazgo que consuman menos tiempo del líder (E3 y E4),
obteniendo así resultados de alta calidad.
Hershey y Blanchard, desarrollaron una matriz de datos, utilizada para determinar el
estilo de liderazgo más apropiado a emplear con cada seguidor, compuesta por
16 cuadrantes conteniendo el rango de combinaciones de respuestas que puede
obtener un seguidor, cuyo valor mínimo es 5 y el máximo es 40 en cuanto a la
dimensión madurez en el trabajo (Tra) y madurez psicológica (Psi), señalando
igualmente en la parte inferior izquierda el nivel o rango de madurez obtenido
para cada tarea evaluada y en la parte superior derecha el estilo o rango de
liderazgo con mayor probabilidad de ser efectivo con personas en ese nivel de
madurez.
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La teoría de Hershey – Blanchard establece que el líder al actuar como
gerente tiene dos alternativas con las personas que trabajan en su organización.
Primero empleará a un ganador, es decir, una persona que tiene la motivación y la
habilidad suficiente para trabajar a un nivel deseado con poca supervisión (exhiben
un alto nivel de madurez M4 caracterizado por una baja conducta de tarea y baja
conducta de relación). Segundo, emplea ganadores potenciales y después de
emplearlos, los entrena para convertirlos en ganadores actuales.
Cuando los gerentes realizan o aceptan la función de entrenamiento en sus
respectivos trabajos como prioridad, deben incrementar la capacidad de rendimiento
de sus empleados y para ellos, señalan Hershey – Blanchard, recomiendan seguir
cinco pasos y en consecuencia entrenar seguidores ganadores:
Dígale a la persona lo que se espera que haga y explíquele cuáles son sus
áreas de responsabilidad y sobre qué criterios se le va a evaluar.
Muéstrele lo que quiere que realice y qué es lo que se considera un buen
rendimiento
Deje que el empleado trate de hacer su trabajo.
Vigile el rendimiento, el líder observa de cerca el trabajo que realiza el
seguidor
Gerencie las consecuencias, escoja entre las conductas:
Positiva o de refuerzo, negativa o de castigo y neutral o falta de respuesta,
con la finalidad de fomentar el crecimiento de dicho seguidor.
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Según la teoría del Ciclo Vital, como también se le llama a la teoría
situacional de Hershey y Blanchard, cuando el líder está desarrollando a esos
ganadores, el factor que impulsa el cambio de estilo de liderazgo es el
comportamiento o rendimiento del seguidor. En tal sentido las mejoras en el
comportamiento producen cambios en el estilo de liderazgo, siguiendo la curva
acampanada desde E1: Ordenar, E2: Persuadir, E3: Participar y finalmente E4:
Delegar.
Los planteamientos antes expuestos, conllevan a decir que la efectividad del
liderazgo va a depender de que el líder consiga que los seguidores respondan a su
iniciativa, acciones y orientaciones para obtener un objetivo dentro de la
organización.
Entre las críticas al modelo situacional de Hershey y Blanchard, están: no distingue
entre el apoyo a la persona y el apoyo a una tarea determinada; no explica cómo
deben los gerentes explorar sus percepciones sobre las habilidades y motivaciones
de sus seguidores, asumiendo como confiables las percepciones de los gerentes y
simplifican en exceso el número de variables situacionales.
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III. PROPUESTA DE MEJORA
Para que se realice con éxito el proyecto global que permita un mejor desarrollo
organizacional, se deben cumplir con ciertas condiciones, en específico en la primera fase
que sería el taller para desarrollar un liderazgo situacional.
En primer término se requiere de la absoluta colaboración y disposición de todos los
participantes, además de que la dirección se comprometa con la propuesta de intervención
que se le hace, además de que se provea de los recursos tanto materiales como humanos
necesarios para la realización del proyecto.
Se pretende realizar un cambio en la visión de el liderazgo que ejerce cada uno de los
gerente y subgerentes involucrados, utilizando primeramente la herramienta que nos
permita indagar y detectar el o los estilos de liderazgo que prevalecen en cada gerente y
subgerente, así como de manera global saber el estilo utilizado todo esto con la intención
de ayudar a los encargados de cada unidad a abordar y adoptar un cambio y mejora en la
perspectiva que tienen de el liderazgo, de forma tal que lo visualicen como una
oportunidad de hacer más rentable y productiva su labor como líder de su unidad de
negocio.
Lo que se pretende con la propuesta de taller es el inicio de una reingeniería en toda la
compañía, encaminada a la eficientacion de los recursos humanos a traves de un mejor y
más eficiente liderazgo.
Para ello se pretende diseñar una serie de talleres, que den el sustento teórico a cada
gerente y subgerente de la empresa, para desarrollar en cada uno de ellos el liderazgo
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situacional, que permite en función de la situaciones y contingencias actuar de forma tal
que tanto el personal como la tarea sean administrados de forma eficiente, cuidando
siempre, la ejecución de la tarea y el desarrollo del personal.
Delimitación de los participantes del taller.
Aplicación del Test efectividad y adaptabilidad del líder.(Hershey y Blanchard).
Emisión y revisión de Resultados.
Taller de Liderazgo Situacional.
Implementación en las unidadades de negocio
Sesión de Retroalimentación.
Seguimiento a la implementación .
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IV. METODO
Tipo de investigación
Esta investigación es de naturaleza descriptiva, por cuanto pretende definir la
conducta de la gerencia de cada unidad de negocio en su rol como líder que tiene
que enfrentar diferentes situaciones dentro del diario acontecer en sus tiendas y las
dimensiones de madurez en el trabajo de sus seguidores.
Además, la observación científica de las variables, conducta del líder y madurez de
los seguidores.
La captura de los datos se realizara dentro de la organización, la aplicación de un
instrumento: Medición de la Efectividad y Grado de Adaptación, a este
procedimiento se le denomina trabajo de campo.
Al respecto, Best (1978) y Sabino (1978) señalan que este tipo de investigación, se
hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cómo una persona, grupo o cosa, se
conduce o funciona. Igualmente se puede clasificar según Abouhamed (1965), como
un estudio causal, porque determina el por qué de la aparición de ciertos fenómenos,
y en esta investigación corresponde a la relación entre el estilo de liderazgo y la
eficiencia del mismo ante diversas situaciones.
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V. PROCEDIMIENTO
La medición de la conducta de los líderes ante el nivel de madurez de los
seguidores se realizara mediante la aplicación de una entrevista en la que se
colocaran 4 supuestos a una misma interrogante, y en función de su propio
conocimiento deberán elegir de entre esos 4 supuestos el que más coincida con lo
que haría en un caso real.
Dicho instrumento será diseñados con base a la teoría situacional de Hershey-
Blanchard (1982), denominada: Medición de la Efectividad y Grado de Adaptación,
del cual se adaptaran las preguntas a las situaciones propias de la empresa, y la
escala será en función de lo que la compañía requiera para cada caso.
Se realizara la implementación del proyecto en el siguiente orden:
Delimitación de los participantes del taller.
Aplicación del Test efectividad y adaptabilidad del líder.(Hershey y Blanchard).
Emisión y revisión de Resultados.
Taller de Liderazgo Situacional.
Implementación en las unidadades de negocio
Sesión de Retroalimentación.
Seguimiento a la implementación .
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VI. INSTRUMENTO
· Medición de la Efectividad y Grado de Adaptación
Es un instrumento diseñado por Hershey y Blanchard (1982) para medir tres
aspectos: estilo, rango y adaptabilidad del líder.
El cuestionario consta de 12 situaciones, para escoger entre 4 alternativas: A, B, C y
D. Estas alternativas involucraban los cuatro estilos de liderazgo, a saber:
Alta conducta de tarea y baja conducta de relación (E1)
Alta conducta de tarea y alta conducta de relación (E2)
Baja conducta de tarea y alta conducta de relación (E3)
Baja conducta de tarea y baja conducta de relación (E4)
Igualmente las 12 situaciones consideraron los cuatro niveles de madurez de los
seguidores, agrupados de la siguiente manera:
3 situaciones involucrando bajo nivel de madurez (M1)
3 situaciones involucrando bajo a moderado nivel de madurez(M2)
3 situaciones involucrando moderado a alto nivel de madurez (M3)
3 situaciones involucrando alto nivel de madurez (M4)
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En resumen, cada situación comprende la selección de uno de los cuatro estilos y
uno de los cuatro niveles de madurez, agrupándose así:
3 estilos de liderazgo E1, para 3 situaciones de bajo nivel de madurez, M1
3 estilos de liderazgo E2, para 3 situaciones de bajo-moderado nivel de
madurez, M2
3 estilos de liderazgo E3, para 3 situaciones de moderado-alto nivel de
madurez, M3
3 estilos de liderazgo E4, para 3 situaciones de alto nivel de madurez, M4
Dicho cuestionario permitirá determinar el estilo básico, el estilo de soporte y rango
de adaptabilidad del líder.
El estilo básico fue aquel donde se obtuvo el mayor número de respuestas y el estilo
de soporte, es el que totalizó el segundo mayor número de respuestas.
El rango de adaptabilidad del líder se caracterizó como la capacidad del Alcalde, para variar su estilo de liderazgo, entre las 4 alternativas propuestas por Hershey y Blanchard (1982), E1: Ordenar, E2: Persuadir, E3: Participar y E4: Delegar.
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VII. RESULTADO
El análisis de los datos obtenidos en el instrumento explicado en el modelo
metodológico denominados: Medición de la efectividad y grado de adaptación del
Alcalde permitirá, determinar el estilo de liderazgo, rango y adaptabilidad del líder,
para que en por medio de el taller cada uno de los involucrados cobre conciencia
de el estilo de liderazgo que mas desarrolla durante su jornada laboral, y cuáles son
las repercusiones y/o beneficios que obtiene, además podrá aprender cómo
aplicar los demás estilos de liderazgo que menciona el instrumento y se facultara
para que sean capaces de implementar cada uno de los estilos en función de la
situación que prevalezca, de esta forma se capacitara en una toma de decisiones
mas efectiva y un aumento gradual de la productividad y una importante
disminución de la rotación de personal, al dirigir, capacitar, motivar y delegar las
tareas necesarias en los seguidores, no solo buscando la ejecución efectiva y tota de
la tarea, sino también el desarrollo del personal de tal forma que le genere a los
seguidores satisfacción y motivación.
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VIII. REFERENCIAS
Brown, Warren y Dennis, Moberg (1990) Teoría de la organización y la administración. Enfoque integral. Editorial Limusa. México.
Cerda, Hugo (1985) Los elementos de la investigación. Editorial ElBuho.Colombia.
Domínguez, Mireya (1993) Liderazgo Situacional aplicado por los líderes (supervisores) en las escuelas de básicas de Barquisimeto. Trabajo de maestría no publicado. Instituto Universitario Pedagógico de Barquisimeto..Durand, Henry y Barry Reister(1985) Management theory meets student development theory: Implications for student affairs programming. . Paper presented at the Annual Meeting of the National association of student persona el administrators. Portland.
Hershey , Paul y Kenneth Blanchard (1982) Management of organizational behavior. Utilizain Human Resources. Prentice – Hall. EE.UU. 4ta. Edición.
Kast, Fremont y Kast, Fremont y James, Rosenzweig (1988) Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias. Editorial Mc Graw Hill.
Warren, Bennis y Burt, Nauns (1985) Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Editorial Norma. Colombia.
Robbins, Stephen (1987) Comportamiento organizacional. Conceptos,controversias y aplicaciones. Editorial Prentice – Hall Hispanoamericana.
Tamayo, Mario y Tamayo (1988) El proceso de la investigación científica. Fundamentos de investigación. Editorial Limusa. 2da edición. México.
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Warren, Bennis y Burt, Nauns (1985) Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Editorial Norma. Colombia.