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Relator: Juan Bravo C.

Doctor por la Universidad de Lleida

Director Evolución, Centro de Estudios Avanzados

Liderar equipos de

proyectos

Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo

Introducción

1. Base en la Visión Sistémica

2. Acerca del Liderazgo

3. Los pocos críticos del Liderazgo

4. Algunas Herramientas para el Liderazgo

Conclusiones

Módulos

2


Introducción .

Libro Liderazgo

3


1. LOGRAR QUE LAS COSAS SUCEDAN

2. PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL LIDERAZGO

3: COMUNICACIÓN EFECTIVA

4. GRANDES LÍDERES

5. GRANDES APRENDIZAJES

6. EXPERIENCIAS CERCANAS

7. EL PROCESO DE CONVERTIRSE EN LÍDER

Introducción

Libro Liderazgo

4

¿Qué hacemos?

• Fácil, poner un pie delante del otro pie

• El líder está siempre en movimiento, trabajando algún

aspecto de sí mismo (el proceso). Al mismo tiempo, está

atento a los resultados (lograr que las cosas sucedan)

• El liderazgo es un continuo, desde una influencia

positiva mínima hasta una gran influencia espacial y

temporal

• Magnitud de lo que está afuera, como dice la máxima

socrática, sólo sé que nada sé. Implica conocer, tomar

sus propias decisiones de priorización

• El líder siempre tiene un plan

5Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo


Módulo 1.

Base en la Visión Sistémica

6


• ¿Qué es Visión Sistémica (VS)?

• Nuevo enfoque de VS

• Herramientas de VS

• Centrarse en las interacciones (3 C)

• Idealización

• Nuevas reglas del juego e Inclusión

• Integralidad

• SPPP

• Acercamiento integral al cambio

• Principios generales de la transformación

• Aplicar la VS

Módulo 1

Base en la Visión Sistémica

7


¿Qué es Visión Sistémica (VS)?

• Es un enfoque integrador, alinea intereses• Un sistema es energía que toma la forma de

interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución.

• Incluye la visión mecanicista• Difusa en Latinoamérica, campañas en USA y Europa

• Orientación a la vida y complejidad• Emoción, sueños, síntesis (ubicar en su contexto)

• Incertidumbre, autonomía, caos...

• Mucha energía, alta sinergia (2 + 2 = 10.000)

• Bajo nivel de pérdidas

• Los conglomerados no son sistemas• Máquinas, estructuras, piezas, análisis

• Interacción baja, prevalece la entropía

• Simplismos y dispersión

8


Nuevo enfoque de VS

Visión mecanicista

1. Parte

2. Elemento

3. Experto

4. Jefe

5. Solución

6. Sistematización

7. Nada personal

8. Verdades

9. Certezas

10. Autorreferencia

Visión sistémica

1. Totalidad

2. Interacción

3. Facilitador

4. Líder

5. Problema

6. Variedad

7. Coherencia

8. Inclusión

9. Complejidad

10.Otro

9


Aplicaciones de VS

Ver “el continuo” o “el conjunto”, la visión integral, general u holística…

“la película completa”

• Ubicarse en el tiempo y en el espacio

• La solución de la confusión es el problema

• Riesgos calculados (sobrevivencia y éxito)

• Planificación en el día a día

• Teoría del caos (Ilya Prigogine)

• Teoría de la catástrofe (René Thom)

• Revisar el problema y su entorno

• Encontrar el problema de fondo

Tiempo

100%

80%

Nivel de

éxito Colapso

catastrófico

10


Centrarse en las interacciones (3C)

• Técnica de las tres C

– C... Lo que el cliente espera, expectativas

– C... Inteligencia social, benchmarking

– C... Lo que el cliente no espera, sorpresa

No sólo hacerlo, además hacerlo bien

11


Idealización

• Ideal• Asociar el valor idealizado a la variable más crítica

• Buscar como lograrlo (puede ser no factible, sueños) mediante una Tormenta de Ideas (espacios mentales)

• Muchas alternativas

• Objetivo• Obtener un ideal factible (después un objetivo de cambio)

• Restricciones y solución factible

• Resultado• Gran avance en la variable seleccionada

• Por el mismo esfuerzo un gran cambio

• Efecto “Asociaciones mentales” (el conocimiento es uno sólo)

• Efecto “Red de Pescador” Realidad actual

Ideal

Ideal

Factible

12


• Especialización... integralidad

• Tres cotizaciones... Alianzas estratégicas

• Viajes de los papeles... resolver en el lugar de los hechos

• Ocaso del criterio de optimización en la estructura ¿Economías de escala?

• Armonía entre contrastes

• Salir del pensamiento dicotómico... INCLUSIÓN

Nuevas reglas del juego e Inclusión

13


• Desde Adam Smith a Michael Hammer

• ¿Puede realizar todo el proceso:• una persona? (Vendedor integral)

• un equipo? (fábrica de jeans tipo Kanban)

• Armonía con especialización

Integralidad

14


• Nunca más “sistemas a prueba de tontos”

• No hay más camino

• 500 decisiones al día

• La clave son las personas

• Educar, sensibilizar, motivar

• Empoderar

Simplificar el Proceso y Potenciar a las Personas

15


Acercamiento integral al cambio

• Estrategia • Incluye RS

• Las personas son la clave• Crear ambiente

• Rediseño de procesos• Propuesta de valor para el cliente

• Estructura firme, liviana y flexible• Estructura organizacional e infraestructura

• Todos los negocios son de alta tecnología• Al servicio del propósito de la organización

16

Estructura

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia


Principios generales de la transformación

• Idealización y creatividad

• Participación y emoción

• Continuidad e incertidumbre

• Trabajo holístico y síntesis(Libro Análisis de Sistemas, capítulo 17)

17


Aplicar la VS

• Diseñar sistemas– Centrarse en el proceso, por ejemplo, para integrar un buen

colaborador (libro Análisis de Sistemas)

• Ubicación espacial (dónde, quienes serán afectados)

• Ubicación temporal (énfasis en la prevención)– Buena reacción

– Prevención y recuperación (restablecimiento o rehabilitación)

– Salir de los cuadrados o paradigmas, por ejemplo, el fatalismo: “Estará de Dios”.

– Caso de las mutualidades de seguridad

• Y todo lo demás de los sistemas

18


Ejercicio

• Descubra 3 distinciones entre VM y VS

aplicadas al liderazgo.

19


Módulo 2.

Acerca del liderazgo

20


• Hacernos responsables del influir

• Conocimientos, actitudes y habilidades

• Otras dimensiones del liderazgo

• Roles del liderazgo

• Responsabilidades del líder ejecutivo

• Factores de productividad

• Comunicación Interpersonal y los 3 minutos clave en el Trato

• Negocie

• Visión de procesos y trabajar metodológicamente

• Contar historias

• Virtudes personales, odiseas y libros…

Módulo 2

Acerca del liderazgo

21


Hacernos responsables del influir

• Siempre influimos, tomar conciencia

• Sobre todo, en el tono emocional

• Hacernos responsables de esa influencia

• Es responsabilidad social, complementa la responsabilidad individual

• Como al atravesar una calle con el semáforo en rojo…

• Otra faceta del influir es que va más allá de la autoridad, como cuando se comparten recursos

22


Conocimientos

• Liderazgo, al igual que sistemas, sólo sesgo positivo

• Liderar es influir

• Prepararnos en el peldaño anterior

• Vital el sentido del humor, la distensión

• P. Drucker: hacer seguimiento y retroalimentación de sus proyectos

• Cambiar las creencias limitantes por otras habilitantes

• Comenzar por “Qué hay que hacer”, luego “nosotros”

23


Actitudes

1. Responsabilidad

de influir

2. Saber lo que

uno quiere

3. Servir a los

demás

4. Ser cada día

mejores

5. Orientarnos al

bien común

24


Habilidades

Líder

Conocimiento

técnico

Negociación

Aprendizaje

y cambio

Comunicación

interpersonal

Integración

sistémica

Motivación

y voluntad

Anticipación

Inteligencia

Productividad

Disciplina

25

Conclusión de conocimientos, actitudes y habilidades

• Ser líder se gana, los demás lo otorgan,

sobre la posición• La posición es la influencia mínima

• Como la RS que comienza sobre la ley

• Bienestar propio depende del bienestar de los demás

• Estar avanzando, en movimiento


Los Jesuitas aprendemos para servir

pedir perdón y no creer que uno sabe todoS.J. Fernando Montes

Rector de la Universidad Alberto Hurtado

(Entrevista Canal 13 cable el 4 de abril de 2010)


Otras dimensiones del liderazgo

Espiritual / Ética

Intelectual / Práctica

Líder

Emocional / Social

• Inteligencias múltiples (Gardner, al menos aprobar con

el mínimo en cada una, como en la RS)

• Y las nuevas: intuitiva, artística, racional, holística,

resonante, relacional, cultural...

27


Roles del liderazgo

Algunos roles:• Facilitador

• Coordinador

• Educador

10 Generalización

(o desarrollo personal)

Especialización 10

(o técnica e intelectual)

00

100% de potencialidad

(máxima productividad)

... en diferentes niveles

Operativo, Supervisor, Gerente

28


Investigación

Capacitación

Ingresos

(Clientes)

Costos

Servicios:transporte,

trámites,

aseo, .....

Insumos

Impuestos

Gasto

financieroGasto

general

Dirección

Marketing

y ventas

Capital

Edificios y

máquinas

Operarios

Investigación

Responsabilidades del líder ejecutivo

• Liberar y guiar las energías...

• Promover el comportamiento

ético y ser fuente de

inspiración…

• Centrarse en la misión del

negocio y rentabilizar cada

línea de productos

• Lograr armonía y alinear

intereses

• Equilibrar ingresos y costos

• Aumentar la productividad y

dar inteligencia a todo nivel

29


Factores de productividad

• Motivación, compromiso, mejoramiento continuo, calidad

centrada en la persona, logro y reconocimiento centrado

en el grupo

• Alineamiento de los objetivos personales y corporativos,

ambiente libre de amenazas y creatividad

• Visión a la tarea versus visión de procesos

Proveedores Clientes

Valor Agregado

Producto, venta

y servicioInsumos

30


Comunicación Interpersonal

• Escuchar de verdad, estando ahí

• Reflejar (o decir con sus palabras)

• Saber decir y reclamar (ABC)

• Empatizar (o recuperar la humanidad)

• Transformar la crítica en autocrítica

• Evitar penalizar el error

• Juicios y prejuicios

• Educación de verdad (cambio)

• Estar centrado (oración, meditación y silencio)

• Dar algo más, anticiparse, no excusas, dejar biende los demás

• Nunca te rindas, perseverar

31


Los 3 minutos clave en el Trato

• Caso de los médicos sin demandas

• La variable crítica fue el trato, más que la

atención en sí.

• Calidez, nombre, mirar al otro, escuchar,

empatizar y lo demás de comunicación

(Inteligencia Intuitiva, Gladwell, p. 47)

32


Negocie (modelo Harvard)

• Aclárese qué es lo que usted quiere

• No se limite a las posiciones superficiales, conozca los

intereses mutuos

• Vaya por el oro, es decir, el mejor resultado mutuo,

creativo

• Piense la relación con el otro en términos de largo plazo

• Conozca la cultura de los otros

• Aprenda a negociar las diferencias

• No reaccione (impulsivamente)

Ejemplo: cuando se usan servicios de otras áreas

33


• Conocer el todo en el que estamos inmersos,

independiente que exista un coordinador o

jefe (puede ser trabajo autodirigido)

• Doble responsabilidad: la función individual

y el todo

• Importa tanto la actividad como lo que está

entremedio (energía, cariño, etc…)

• Resultado productivo del proceso: R >> Σ a

Visión de procesos

34


Trabajar metodológicamente

• Diseñar procesos en forma participativa• Conclusión cursos de liderazgo y otros

• Forma fácil de entender• Modelamiento visual de procesos

• Criterio Curso Normal de los Eventos

• Ver anexo 3

• Seguir la corriente• Como en el teatro de improvisación

(la empresa se le parece más que a la obra con guión)

• Jazz en lugar de Sinfonía, como en el fútbol

• Resolver el stress con herramientas colaborativas

• Ver anexo 4

35

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO DESPACHO INMEDIATO

GD3’

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD’s

GD1’

GD2’

PROCESO CUADRAR

PROCESOS VENDER

Entregar

Preparar

despacho


Contar historias

• Es clave la comunicación efectiva de una historia

• La historia de la humanidad ha sido contada así

• Habilidades de lenguaje hablado y escrito (dimensionar tiempos)

• ¿Lo más distintivo del ser humano? Lenguajear dice Maturana

• Como la historia del Sr. Watson en IBM del nuevo ejecutivo que perdió medio millón de dólares en un negocio...

• Otras referencias:

• W. Bennett, virtudes, libro Comunicación p. 200

• Friedman, Arte y Gestión, p. 71 (Howard Gardner)

• David Fischman, acerca de inteligencia cultural

36


Virtudes personales

• Son universales, más que los valores

• William Bennett, en su conocido texto de

alfabetismo moral, “El libro de las Virtudes”,

señala que las virtudes más ampliamente

reconocidas son: autodisciplina, compasión,

responsabilidad, amistad, trabajo, coraje,

perseverancia, honestidad, lealtad y fe

• Cultivar nuestro propio jardín

37

http://www.librarything.es/work/32976

Vida y Trabajo: fórmula del Liderazgo Total

• Armonizar las diferentes facetas de la

vida: personal, laboral, familiar y social

• En cada faceta estar con toda su atención

(conciencia constante, ¿dónde dejó el

paraguas?)

• La productividad general crece


Comunidad Mujer, conferencista Stewart Friedman, libro Liderazgo Total

38

El liderazgo de Konosuke Matsushita

• Si llueve, abre tu paraguas…

• Personas de mente abierta y valores

humanistas

• La clave está en la destreza, la

determinación y la motivación de los

empleados. Lo esencial es la “sabiduría

colectiva” (p. 242)

• Delegar, visión inspirada y comunicada…


John Kotter, acerca del “empresario más destacado del siglo XX”

39

http://www.tematika.com.ar/tematikad/plsql/home?p_marcos=S&p_accion=COMPRAR&p_alianza=204&p_isbn=9506412642

Líder de 360º


John C. Maxwell, en su libro

• Jefe, subordinados, colegas y más allá

• La verdadera medida del liderazgo es la

influencia

• Cinco niveles del liderazgo:1. Posición, lo siguen porque tienen que hacerlo

2. Permiso, … desean hacerlo

3. Producción, .. usted hizo por la organización

4. Desarrollo de personas, .. usted hizo por ellas

5. Personalidad, .. lo que es y representa

40

Jack Welch

• Mejor ejecutivo del siglo XX (pares):• Compañías números 1 ó 2

• CEO de General Electric (1981- 2001)

• 27 mil millones a 130.000 millones de dólares

• Clave la renovación de personas (despide al 10% que no

rinde y recompensa al 20% mejor)

• Destaca la sinceridad, especialmente en las evaluaciones

(decirle a alguien no rinde, es bueno para la persona y para

el negocio)

• Trabajar con valores y divertirse

• Armonizar vida laboral y familiar

(Aportes de Stratford Sherman)

Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo 41

http://www.flickr.com/photos/raulherrera/233151667/

La Odisea de Sir Ernest Shackleton

• Expedición a la Antártida 1914-1916

• Dos principios fundamentales: la

solidaridad y el espíritu de lucha• Por fin, a bordo del remolcador chileno Yelcho (comandado

por el piloto chileno Luis Pardo), Shackleton consigue llegar

a la Isla Elefante. Desde cubierta cuenta los hombres que se

arremolinan en la playa y grita a Wild: ¿Estáis todos bien?,

Wild responde: Todos a salvo, todos bien. Habían

sobrevivido en la isla 105 días. Shackleton no había perdido

ni un solo hombre en los tres años que duró su expedición.

Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo El Endurance atrapado en el hielo

(fotografía de Frank Hurley)

Sir Ernest Shackleton (1874-1922)

Piloto Luis Pardo Villalón (1882-1935)

42

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Ernest_Henry_Shackleton_Nadar.jpg

Goleman, Boyatzis y McKee

• El Líder resonante crea más• Se refiere a David McClelland, precursor del

análisis de competencias críticas (Cuántas…

en lugar de cuáles)

• Objetivos basados en fortalezas

• El líder crea una resonancia emocional, su

estado de ánimo impregna cada rincón de la

organización ¡responsabilizarse!

• La visión de los subordinados tuvo mayor

poder predictivo que otras respecto al líder (p.

178)

• Gestione sus propias emociones primero

Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo 43

David Fischman


Cuando el liderazgo no es suficiente– Mensaje visible en el subtítulo de su libro:

Desarrolle la inteligencia cultural en su

empresa. Dice (2009, p. 46): “¿Cuáles son

los principales supuestos de su empresa?

¿Qué supuestos cree que regulan las

relaciones interpersonales, las relaciones

con la autoridad, el manejo de conflictos?”.

– Mensaje subliminal: Contar historias. Todo

su libro está lleno de historias que transmiten

los mensajes que desea comunicar.

El Líder interior, de Stephen COVEY

• Basa su libro en el caso de un colegio en

Estados Unidos donde la prioridad es la

formación de los niños, con grandes

lecciones que él resume en cuatro pasos

(2009, pp. 276-7):

– Inspirar confianza

– Aclarar el propósito

– Alinear sistemas

– Dar rienda suelta al talento


Mario Kreutzberger (Don Francisco)Estudio del Líder, Canal 13, 8 de marzo de 2010

1. Perseverante

2. Metas de corto y largo plazo

3. Atento a descubrir las oportunidades

4. Revertir los fracasos

5. Escuchar la crítica

6. Aceptar con humildad los consejos

7. Correr riesgos calculados

8. Levantarse temprano y hacer deporte

9. Gastar menos de lo que gana

10.Familia establecida, vivir por alguien


Jim Collins y Malcolm Gladwell

• Empresas que sobresalen• Humildad + voluntad = nivel 5

• Enfatiza la participación

• Pensar en términos de finalidades

superiores, la búsqueda de sentido más allá

de lo personal

• El éxito súbito tiene tal vez una preparación

de 20 años… (p. 289)

• Fueras de Serie• Como las 10.000 horas de Malcolm Gladwell

que se requieren para estar preparado

cuando llega “la suerte”. Vital preparar el

contexto, no todo es individualLiderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo 47

Otros autores

• Penn, Mark y Kinney, Zalesne, E. (2009):

Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo

los grandes cambios del mañana.

– Estas son las fuerzas que hacen la diferencia, las grandes

tendencias ya son parte de nuestra vida

• Babauta, Leo (2008): El poder de lo simple, El arte de

limitarnos a lo esencial… tanto en los negocios como en

la vida.

– Contenido: identificar lo esencial y eliminar todo el resto

• Hallinan, Joseph T. (2009): Por qué cometemos errores,

Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en

segundos y estamos completamente seguros de que

estamos por encima del promedio

– Errores que podemos evitar revisando nuestros hábitos

• Harford, Tim (2009): La lógica de la vida. La economía

racional de un mundo irracional

– Existe racionalidad buscando las conexiones causales


Más autores

• David Ulrich, Norman Smallwood y Kate Sweetman en su libro El

código del liderazgo (2009): “Cinco reglas para liderar– Modelar el futuro

– Hacer que las cosas sucedan

– Captar el talento de hoy en día

– Desarrollar la siguiente generación

– Invertir en nosotros mismos”.

• Roy M. Spence Jr. (2009): No es lo que vendes, es lo que

promueves, por qué todos los grandes negocios están impulsados

por un propósito– Cumplir un propósito que tenga sentido, en la misma línea de Jim Collins



Ejercicio

• Elaborar en grupo una lista de elementos

centrales del liderazgo

50


Módulo 3.

Los pocos críticos del Liderazgo

51


Módulo 3

Los pocos críticos del Liderazgo

• Ley de los pocos críticos de V. Pareto

• Nuestra propuesta de pocos críticos

• Ejercicio

52


Ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto

• Los elementos de todo conjunto: existen pocos

críticos y muchos triviales

• Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó

estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%

• Unir con desarrollo en espiral

• Es como opera nuestra intuición... la lista de

amigos, la documentación de procesos y los

requerimientos computacionales

53


La propuesta de pocos críticos del relator*

1. Aplicar la VS

2. Trabajar Metodológicamente

3. Desarrollar las virtudes personales

4. Dedicar los 3 minutos clave en el trato

5. Contar historias

54

* Adecuada a sus competencias e

historia, no aplica a otras personas


Ejercicio

• Cuál es su propia lista de los pocos

críticos… (lista individual comentada en el

grupo)

• Máximo 5 y priorizada

55


Módulo 4.

Algunas Herramientas para el

Liderazgo

56


Módulo 4

Algunas Herramientas para el Liderazgo

• Centrarse en las fortalezas

• Mirar el entorno

• Detección de causas

• Otras herramientas

• Ejercicio

57


Centrarse en las fortalezas

• Fortalecer las fortalezas

• Personales y de la

organización

• Cadena de valor de Michael

Porter

FDFO VC

58

Infraestructura de la firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística

de

entrada

Operaciones Logística

de salida

Marketing

y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Activi-

dades

de

apoyo

Margen

Margen


Mirar el entorno

• Sistema solar• Se puede

priorizar por

cercanía y

tamaño (1 a 5

cada factor)

• Técnica 3 C

• Soñar la relación

59


Detección de causas

• No culpables

• Varias técnicas

• Y = F(x)

• Causa - efecto de Ishikaway el modelo de negocios

• Prioridades de W. Pareto

• Nivel de profundidad: desarrollo en espiral y nivel de error aceptable (n sigma)

• Forma de trabajo recursiva: X1 = F(x1)

60

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Estrategia

Efecto

Ca

usa

s


Ejemplo (1-2): Ishikawa y Pareto

61

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Tiempo de

espera excesivo

de clientes (49

minutos)

Estrategia

Obsoleta

InformalesRotación alta

Cargos

obsoletosObjetivos

desconocidos

Causas Problema

Bodega desordenada

Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas

Desmotivación


Ejemplo (2-2): Ishikawa y Pareto

62

Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo de clientes” (lista con % según panel de expertos)

Proceso informal (30%)

Especialización innecesaria del proceso (24%)

Tecnología obsoleta (22%)

Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)

Rotación excesiva de trabajadores (5%)

Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)

Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CAUSAS %

%0%

20%

40%

60%

80%

100%

ACUMULADO %


Otras herramientas

• Base en los hechos

• Técnica de los 5 por qué

• Distinguir entre síntoma, problema y solución

• Tormenta de ideas

• Seis sombreros para pensar

• Idealización

• Gestión del conocimiento

• Capturar las iniciativas

• Coaching

63


Ejercicio

• Su propia lista, individual, priorizada, de

pocos críticos

• Plan de trabajo para el primer crítico (un

mes)

64


Conclusiones

65


Conclusiones

• Se puede aprender a Liderar

• Hacernos responsables del influir, servir y Bien Común

• Más allá de la posición, ser líder se gana

• Su propia lista de pocos críticos

• Estar trabajando en ella, irradia avanzar hacia metas personales y grupales

66


Anexo 1. Tareas individuales

1. Descubrir sus fortalezas personales y de las

personas cercanas• Plan de trabajo para fortalecerlas

2. Narrar una historia de la empresa• Casos IST, Enami, Ambrosoli

3. Una historia personal donde dio lo mejor de sí

67


Anexo 2. Tareas grupales

1. Acciones concretas con las 3C a personas del

equipo de trabajo

2. Presente un ejemplo de aplicación en su

equipo de trabajo de cada uno de los

“Principios generales de la transformación” (8)

68


Anexo 3. Modelamiento visual de procesos

• Se enfatiza la participación

• Aplica el vistazo

• Ejemplos de mapa de Ámbito

Áreas usuarias

Contratar

Evaluar

NecesidadInducirFormalizarSeleccionar

Gerencia de personas Área Recursos Físicos

Áreas usuarias

Incorporar y Evaluar

Inmediato

A domicilio

Vender con

despacho

69

Flujograma de información de todo el proceso

CLIENTE BODEGA ANALISTA

FINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR

PROCESO VENDER AL DETALLE CON DESPACHO INMEDIATO

Preparar

despacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Caja y GD

Cobrar

GD3GD2

GD1

Atender

GD’s

NV

GD1’

GD2’

GD3’

CP OE

70

GD3’

GD3

CP’

CP’

NV GD4

GD4

OE


LISTA DE TAREAS DE LA ACTIVIDAD: ENTREGAR

TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA

Desde la carpeta transitoria forma FIFO,

los 3 ejemplares de la GD.

En la bodega según ubicación indicada en

la GD

En el mesón de despacho, usa el lector de

código de barras

En la ficha de producto ubicada en el

estante destinado al producto (registro)

Junto con el cliente a quien pide firmar los

3 ejemplares de la GD (punto de control)

Le entrega los ejemplares 1 y 2 de la GD y

el producto

A través del estafeta una vez al final de día

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD


Anexo 4. Seguir la corriente

• Formas armónicas y colaborativas de

evitar el stress• Gimnasia de pausa, meditación, baile no

competitivo, masajes, silencio, espiritualidad, etc.

• Errores domésticos contra la corriente• Corregir cuando la persona está hablando (no fue

esa la fecha, fue esta otra…)

• Comenzar a hablar de otra cosa en la mitad de la

historia que narra una persona

• Al ir a ver un DVD, el equipo está desconectado

porque alguien hizo otra conexión

72

Efecto dominó


Taylor, los países ricos le deben su condición


Taylor es de aquellas personas con tesón y perseverancia,

él le llamaba con modestia la simple persistencia cotidiana.

Hitz y Casson en su libro Taylor, Principios de la

administración científica, explican (pp. 8-9): “Acaso el

secreto de su éxito fuese el dominio de sí mismo. Tenía la

persistencia más obstinada que haya tenido ningún hombre

del mundo… Una vez había comenzado un trabajo, nada

podía inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. Tal como

lo reconociera una vez, su éxito se debía a que no soltaba

la presa… Una vez, al definir su carácter, lo llamó: «la

capacidad para hacer cosas desagradables». Taylor creía

que, si alguien no hacía más que aquello que le gustaba,

era un “don nadie”. Lo principal es hacer aquello que

necesita hacerse, «tanto si gusta como si no gusta»”.

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