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LIDERAR EL CAMBIO

Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de

nuevas tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en

las organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin

permanente, son ahora una constante empresarial

CAMBIO ORGANIZACIONAL

La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que

sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje

El cambio se emprende por visin, por comprensin y decisin o por reaccin, tanto a

factores externos (cambios en el mercado, fusiones y adquisiciones, cambios de la

competencia, cambios de tecnologa) o internos (insatisfaccin con el desempeo actual).

Liderar el cambio es una decisin de supervivencia y evolucin.

Liderar el cambio es desafiar las creencias limitantes, detectar bloqueos ygestionar resistencias. Detectar patrones y sus discontinuidades.

Descubrir las necesidades latentes.

Liderar el cambio es arriesgarse en la creacin del futuro emergente.


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Liderar el cambio es construir un claro sentido de misin y visin, inspirar y

motivar, disear el rumbo estratgico, desarrollar interconexin y

empoderamiento, potenciar la inteligencia colectiva.

Liderar el cambio es gestin y dinamismo para producir una transformacin

sustentable.

Liderar el cambio es estar dispuesto a intervenir sistmicamente en los distintos

niveles organizacionales (identidad/cultura, procesos-sistemas y personas).

Liderar el cambio es integrar armnicamente los objetivos organizacionales y

personales

Liderar el cambio es actuar proactivamente frente a los imperativos

organizacionales bsicos

QU CAMBIAR?

El cambio puede tener distintas dimensiones, desde el nivel individual hasta el nivel de un

departamento o de toda una organizacin. El grado de complejidad y la necesidad de

tiempo para el cambio aumentan en proporcin al nivel de ste.

Existen distintos tipos de cambio, clasificados por el factor desencadenante:

Cambio reactivo.

El cambio se produce para dar respuesta a una situacin de crisis. El factor que lo

motiva es una razn clara para cambiar, no una apuesta de futuro.

- Prima la rapidez de resolucin. Existe el riesgo de atacar los sntomas que

apremian antes que los problemas subyacentes. Otro riesgo es que, una vez

solucionado el problema, se olvide la mejora hasta la siguiente crisis.

Mejora continua.

El cambio se busca cuando las cosas van bien, pero se quiere mejorar de forma

constante. Se entiende como una forma de mejorar que afecta a todos.


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-

Existe una direccin concreta de cambio y se van introduciendo pequeos

cambios, progresivos y continuos, que son visibles para la organizacin.

- Tiene como desventajas que, a partir de cierto punto, una pequea mejora supone

un gran esfuerzo, y puede crear la sensacin de no ser suficiente nunca. Tambin

existe el riesgo de que sea una cuestin esttica, ms que estratgica.

Reingeniera.

No consiste en cambiar lo que existe, sino en crear lo que no existe. Es compleja,

porque exige alterar premisas y valores fundamentales, formas de organizacin,

contexto, etctera. Ha sido frecuente en compaas multinacionales. Pese a la

dificultad que entraa, una empresa puede optar por reinventarse, basndose en

la conviccin de que la nica forma de competir a largo plazo es ser una empresa

completamente diferente.

- Es un cambio radical, que parte de cero.

- No se trata de mejorar procesos o procedimientos, sino de hacerlos de otra forma.

-

Puede exceder la capacidad de adaptacin de muchas personas.

SABER O NO SABER, ES PARTE DE LA CUESTIN

Qu est pasando en la institucin?, Qu va a cambiar?, Qu va a pasar conmigo?,

Dnde voy a estar yo?, Me cambiarn de puesto de trabajo?, Seguir con la misma

labor que haca antes?, son algunas preguntas que genera cualquier proceso de cambio en

una organizacin.

Un proceso de cambio no tiene una receta para que se lleve a cabo. No es posible mezclar

dos partes de tranquilidad, un cuarto de informacin y un litro de paciencia para obtener

el resultado deseado, todo depende de cada organizacin, sus caractersticas y los

procesos internos. As que a medida que se da el cambio, si bien hay temas que estn

definidos y bien planteados, hay otros sobre los que no hay certeza y esa incertidumbre

genera angustia.


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En ocasiones se generan rumores

debido a los vacos de la

informacin, lo que causa mayor

incertidumbre en las personas,

explica Luz Yileam Zuluaga Gmez,

coordinadora de Formacin del

Proceso de Gestin del Talento

Humano e integrante del Equipo de

gestin de cambio del Proceso de

Transformacin Organizacional. La

informacin debe garantizar que los

niveles de incertidumbre bajen, no

que lleguen a cero pero que s que se reduzcan.

A travs de la informacin, el conocimiento y el acompaamiento, las personas puedan

llegar a tener certeza sobre qu va a pasar, en qu momento y qu se va a generar.,

agrega.

El cambio organizacional, como proceso en construccin, supone que an hay que hacer

ajustes y definir algunas situaciones, por tanto no todas las preguntas tienen una

respuesta en este momento, como dice el poeta Antonio Machado: Caminante, son tus

huellas el camino y nada ms; caminante, no hay camino, se hace camino al andar.

Una de las tareas de los equipos de cambio, dice Zuluaga, es: entregar a las personas

informacin veraz, verdica, eficaz y oportuna o buscar respuestas y hacerlas llegar a los

interesados. En palabras de Arthur Zimmermann, terico de cambio organizacional, los

equipos de cambio deben realizar seguimiento continuo al proceso y hacer asesoramiento

permanente que permita la comunicacin con los diferentes pblicos reduciendo los

niveles de incertidumbre.


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ANTE UN PROCESO DE CAMBIO

Cuando existe un problema, lo peor que se puede hacer es negarlo. Y muchos que lo

admiten, slo actan cuando ya se hacen muy evidentes sus consecuencias.

FASES DE TODO PROCESO DE CAMBIO

Qu es lo esencial que hemos de conocer en torno al cambio para poder manejarlo

mejor? Resaltamos dos de sus aspectos fundamentales:

E-COMERCIO

Las pymes han encontrado en el comercio electrnico una solucin rpida, sencilla y

barata para hacer frente a la crisis. Las empresas son conscientes de la necesidad de

mejorar la oferta para llamar la atencin de los usuarios por encima de las grandes

marcas que ya gozan de fuerte autoridad y confianza online. Una buena solucin para

las pequeas y medianas empresas es unirse a grandes plataformas lo que ha supuestoel auge de portales especializados en el denominado social shopping. La

centralizacin de los comercios online no slo permite encontrar muchsima variedad

de productos y servicios, sino segmentar e individualizar la experiencia de compra del

consumidor.


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Conocer las fases de un proceso de cambio ensea, entre otras cosas, a no precipitar

acontecimientos. Como responsables de un determinado cambio hemos de saber que las

cosas suceden a su debido tiempo, y que unas preceden necesariamente a otras. Aunque

se pueden acelerar los acontecimientos con intervenciones externas, no podemos alterar

la secuencia de las fases. La naturaleza nos ensea que hay leyes inquebrantables: la

semilla viene despus del fruto y ste procede de la flor que a su vez necesita de una fase

anterior y de un tiempo de maduracin. En el terreno del comportamiento humano ocurre

lo mismo. Ahora bien, si hablamos de fases del cambio cules son estas fases?, qu

emociones o estados de nimo predominan en cada una de ellas?, cmo podemos

reconocerlas y usarlas en provecho del cambio?

Cualquier cambio pasa, desde su origen hasta que se consuma, por 7 fases consecutivas

con caractersticas diferenciadas:


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FASE 1. FASE DEL PRESENTIMIENTO.

Emocin predominante: la preocupacin.

Esta primera fase puede ser corta o ni siquiera existir, porque muchos cambios

comienzan, de hecho, en la siguiente fase: en el shock, en el cambio mismo. Damos por

supuesto aqu que la mayora de los cambios en las organizaciones no son de este tipo

traumtico sino que vienen precedidos por una fase anterior de pre-cambio de

preparacin al mismo.

En esta fase inicial an no se ha hablado pblicamente de lo que va a cambiar pero hay

quien comienza a otearlo en el horizonte. Existen rumores, seales anunciadoras y cierta

intranquilidad en el ambiente. La gente empieza a preocuparse por lo que se imagina que

va a ocurrir y por lo que pueda ocurrirles a ellos. La preocupacin es la emocin

predominante en esta fase.

FASE 2. EL SHOCK.

Emocin predominante: el miedo.

Cuando alguien anuncia el cambio y da a conocer sus detalles principales despeja la

preocupacin pero aparece una emocin nueva: el miedo. Miedo a lo desconocido, a lo

nuevo, a no saber qu hacer ante las nuevas condiciones existentes.

FASE 3. LA RESISTENCIA.

Emocin predominante: el enfado, la irritacin.

Tras el shock inicial comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio. Los

afectados intentan ganar seguridad frente a la nueva situacin anclndose en el estado decosas anterior. Crece as la energa empleada en hacer cosas tal como se venan haciendo,

como demostracin de que no todo iba tan mal antes y que el cambio no es tan necesario.

La irritacin crece pero la energa tambin, aunque no en la direccin deseada.


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FASE 4. LA ACEPTACIN RACIONAL.

Emocin predominante: la frustracin

Gracias a la superacin paulatina de los brotes de resistencia caractersticos de la fase

anterior, comienza a predominar la conviccin de que el cambio es necesario. En esta fase

se hace necesario un enfoque individual. Se precisa ajustar el cambio a las necesidades de

cada uno de los afectados (qu tengo que cambiar yo?, qu he de hacer de distinta

manera?). En esta fase hay que resolver dudas de carcter prctico.

El predominio de la duda, de la desorientacin tpica de esta fase, hace aparecer

sentimientos de frustracin y deseos de volver atrs.

FASE 5. LA ACEPTACIN EMOCIONAL.

Emocin predominante: la nostalgia.

Cuando todo el mundo parece convencido de que el cambio es inevitable

y de que no hay vuelta atrs posible, es que se ha llegado al punto crtico emocional en el

proceso de cambio. Es el momento de ms bajo estado de nimo pero el comienzo de la

subida de moral de las fases posteriores. En esta fase ya se ha hablado suficientemente delo que cambia en el conjunto y en cada uno de los afectados. La frustracin predominante

en la fase anterior se convierte paulatinamente en nostalgia de cmo eran las cosas antes

del cambio (cuidado con el boicot de los nostlgicos!), que se va trocando

paulatinamente en confianza en la nueva situacin. La gente empieza a mirar hacia

delante en vez de hacia atrs.

FASE 6. LA APERTURA.

Emocin predominante: curiosidad, entusiasmo.

Superada la fase anterior, comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a mirar con

curiosidad y optimismo lo nuevo. En esta fase se ven los objetivos del cambio de una

manera realista y se comienza a percibir con claridad lo que dista la situacin actual de la


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deseada. En este momento es ms fcil canalizar la energa y la productividad de acuerdo

a los nuevos modos.

FASE 7. LA INTEGRACIN.

Emocin predominante: la confianza

Tras las experiencias de xito y los errores superados, se crea una experiencia

de superacin de las dificultades y de progresiva confianza en las nuevas maneras de

hacer y en la bondad del cambio.

FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO PLANEADO DE MANERA EXITOSA

Rogers, Shoemaker (1971) y Welch (1979) describieron cinco factores que determinan el

cambio planeado de manera exitosa:


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Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las cosas.

Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores de los individuos o del grupo.

Complejidad: la tcnica simple se adopta con ms facilidad.

Divisibilidad: los cambios realizados a pequeas escalas (ensayo) tienen mayor

probabilidad de xito.

Comunicabilidad: cuanto ms fcilmente sea describir el cambio, ms fcil se difundir.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.

Opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los

sentimientos y las valoraciones de los implicados respecto al cambio deciden en gran

medida su reaccin (Morris, Vargas, 2005). Es muy frecuente que los cambios impliquen

cierta resistencia. Las personas pueden sentir temor, falta de control, riesgo en su estatus

o, simplemente, estar influida por experiencias negativas previas.

FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Resistencia individual. Percepciones, personalidad, amenazas de poder, influencia y

temor a lo desconocido, razones econmicas.

Resistencia de la organizacin. Diseo y cultura de la organizacin, limitacin de

recursos, inversiones fijas, acuerdos entre organizaciones.

ALGUNOS MOTIVOS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Disposicin personal al cambio (temor, hbitos, inseguridad ante lo nuevo, etc.). Rutina, comodidad.

Prdida de seguridad, autoestima o estatus.

Cambios en el equilibrio de poder.

Experiencias negativas de cambios anteriores.


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xitos anteriores.

Desestabilizacin de las relaciones sociales.

Gestin no adecuada del proceso (sorpresivo, amenazante, falto de informacin

y/o participacin, etc.).

TCNICAS PARA REDUCIR EL CAMBIO

Stepen y Coolter plantean seis tcnicas para reducir la resistencia al cambio:

Educacin y comunicacin.

La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin y la informacin con los

profesionales para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente

de resistencia proviene de una falta de informacin o comunicacin; si los implicados

reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, opondrn menor resistencia al

cambio.

Participacin.

Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la que ellos

participaron. Antes de que se efecte el cambio, los que se oponen pueden involucrarse

en el proceso de decisin. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia

suficiente para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la

resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga xito y facilitar el proceso

de implantacin del cambio.

Facilitacin y apoyo.

Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para

reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son grandes, la

asesora y las terapias para stos, un nuevo entrenamiento de habilidades o la posibilidad

de ausentarse del trabajo durante un perodo corto pueden facilitar el ajuste.


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Negociacin.

Otra forma para que el agente de cambio haga frente a una posible resistencia es

intercambiar algo valioso por una disminucin de la resistencia.

Manipulacin y voto colectivo.

El trmino manipulacin se refiere a los intentos velados para infundir, modificar y

distorsionar los hechos con el fin de hacerlos aparecer ms atractivos. Retener

informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio

son ejemplos de manipulacin.

Coercin.

Consiste en usar amenazas directas o coaccionar a quienes se resisten. Los gerentes que

estn verdaderamente decididos a cerrar una planta de manufactura si los empleados no

aceptan un recorte en sus sueldos, estn utilizando la coercin.

LIDERANDO EL CAMBIO: POR QU LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIN

FRACASAN

Durante la pasada dcada, vi a ms de 100 compaas tratar de convertirse

significativamente en mejores competidores. Esto inclua a compaas grandes (FORD) y

pequeas (Landmark Communications), compaas con sede en Estados Unidos (General

Motors) y en otros pases (British Airways), corporaciones a punto de quebrar (Eastern

Airlines) y otras que tenan buenas ganancias (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos

caminaron bajo la gua de diferentes estandartes: gestin de calidad total, reingeniera,

calibracin adecuada, reestructuracin, cambio cultural y cambio de frente. Pero, casi en

cada uno de los casos, la meta bsica fue la misma: hacer cambios fundamentales en

cmo se conducen los negocios con el fin de ayudar a enfrentar un ambiente comercial

nuevo y cada vez ms desafiante.


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Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos. Otros,

fueron un fracaso absoluto. La mayora se sita en algn punto intermedio, con una

inclinacin predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden delinearse algunas

lecciones que pueden ser interesantes y probablemente sern relevantes para otras

organizaciones en el creciente medio de los negocios competitivos durante la prxima

dcada.

La leccin ms general que hay que aprender de los casos ms exitosos es que el proceso

de cambios atraviesa una serie de fases que, en total, usualmente requieren de un lapso

considerable de tiempo. El saltarse pasos slo crea la ilusin de ir ms rpido y nunca

produce resultados satisfactorios. Una segunda leccin general es que errores crticos en

cualquiera de las fases tienen un impacto devastador, desacelerando el mpetu y anulando

logros que han costado mucho trabajo conseguir. Tal vez porque existe poca experiencia

en la renovacin de organizaciones, es que personas an muy capaces cometen al menos

un error.

ERROR # 1: NO ESTABLECER DE MODO ADECUADO EL REAL SENTIDO DE URGENCIA

Los esfuerzos de cambio ms exitosos comienzan cuando algunos individuos o algn grupo

empieza a analizar la situacin competitiva de la compaa, la posicin en el mercado, el

mbito tecnolgico y el desarrollo financiero. Ellos apuntan a la cada potencial de

ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia quinquenal de los

mrgenes en un negocio medular es consumida, o la aparicin de un mercado del que

todos parecan ignorar. Entonces, ellos encuentran vas para comunicar esta informacin

en un modo general y dramtico, especialmente en lo que respecta a crisis, crisis

potenciales o grandes y convenientes oportunidades. Este primer paso es esencial, porque

desde que el programa de transformacin comienza, requiere de la cooperacin agresiva

de muchos individuos. Sin motivacin, la gente no estar dispuesta a ayudar y el esfuerzo

no tendr ningn destino.

Comparado con otras etapas del proceso de cambio, la fase 1 puede parecer fcil. No lo

es. Bueno, ms del 50% de las compaas que he visto, han fracasado en esta primera


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etapa. Cules son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos menosprecian

lo difcil que puede ser sacar a la gente de su confort. Algunas veces ellos realzan, a

grandes rasgos, lo exitosos que han sido en aumentar la urgencia. Algunas veces carecen

de paciencia: "basta de preliminares, vamos al grano". En muchos casos, los ejecutivos se

paralizan ante la posibilidad de derrumbarse. Se preocupan de que empleados con

antigedad se pongan a la defensiva, que la moral caiga, que los hechos sucedan

descontroladamente, que los resultados de los negocios de corto plazo se vean

comprometidos, que el stock se vaya a pique y que sean maldecidos por haber creado

esta crisis.

La paralizacin de una gestin generalmente se produce por tener demasiados gerentes y

no suficientes lderes. La misin de la gestin es minimizar el riesgo y mantener el sistema

actual operando. Un cambio requiere, por definicin, la creacin de un nuevo sistema, lo

que a su vez siempre demanda liderazgo. Tpicamente, la fase 1 del proceso de renovacin

no va a ningn lugar hasta que los reales lderes, necesarios para ello, son ascendidos o

contratados en puestos de nivel superior.

Las transformaciones generalmente comienzan, y comienzan bien, cuando una

organizacin tiene una buena cabeza, un buen lder capaz de ver la necesidad de un

cambio mayor. Si el objetivo de renovacin es la compaa completa, el nivel gerencial

(Chief Excecutive Officer) es clave. Si se necesita un cambio en una divisin, el gerente de

esa divisin es la clave. Cuando estos empleados no son lderes nuevos, grandes o

paladines de los cambios, la fase 1 puede ser un enorme desafo.

Los malos resultados en los negocios son tanto una bendicin como una maldicin para

esta primera etapa. El lado positivo es que perder plata llama la atencin de la gente.

Pero, a la vez, da menor maniobrabilidad. Con buenos resultados en los negocios lo

contrario es verdadero: convencer a la gente de la necesidad de un cambio es ms difcil,

pero se tienen ms recursos para ayudar a que estos cambios ocurran.

Pero, en los casos ms exitosos que me ha tocado ver, tanto si el punto de partida es un

buen o mal rendimiento, siempre es un individuo o un grupo el que ha facilitado la


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discusin de hechos potencialmente desagradables como: nueva competencia, reduccin

de mrgenes, disminucin del sector del mercado que les corresponde, acotar los

mandos, falta de crecimiento en los ingresos y otros indicios relevantes acerca de la baja

en la posicin competitiva. Ya que parece existir una tendencia muy humana y universal

de saltarse la barrera de las malas noticias, especialmente si la cabeza de la organizacin

no es un paladn de los cambios, los ejecutivos de estas compaas a menudo confan en

que afuerinos traern la informacin no deseada. Analistas de Wall Street, clientes, y

consultores pueden ayudar a este propsito. La finalidad de toda esta actividad, segn las

palabras de un antiguo ejecutivo de una gran compaa europea es: "hacer que el status

quo parezca ms peligroso que lanzarse a lo desconocido".

En unos pocos de los ms exitosos casos, un grupo cre una crisis. Una vez un gerente

deliberadamente cre la mayor prdida monetaria de la historia de la compaa, creando

enormes presiones de Wall Street para el proceso, fue el presidente de una divisin

encargado de la atencin preferencial del cliente, quien actu sabiendo a ciencia cierta

que los resultados podran ser terribles. En la superficie, este tipo de movimientos pueden

parecer indudablemente riesgosos. Pero tambin hay un riesgo en tratar de jugar en

terreno demasiado seguro: cuando el grado de urgencia no se ha inflado lo suficiente, el

proceso de transformacin no puede tener xito y compromete el futuro a largo plazo de

la organizacin.

Cundo el grado de urgencia es suficientemente alto? Segn mi experiencia, la respuesta

es: cuando alrededor del 75% de los mandos de la compaa estn convencidos

honestamente de que los negocios tal como estn son completamente inaceptables.

Cualquier cosa menor puede producir problemas bastante serios ms adelante en el

proceso.


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ERROR # 2: NO CREAR UNA COALICIN CONDUCTORA SUFICIENTEMENTE PODEROSA

La mayora de los programas de renovacin, a menudo comienzan slo con una o dos

personas. En los casos de esfuerzos de transformacin exitosos, la coalicin de lderes

crece en el tiempo. Pero cada vez que un mnimo no es logrado al principio del esfuerzo,

luego no sucede nada ms que valga la pena.

Comnmente, se dice que el cambio ms grande es imposible a menos que a la cabeza de

la organizacin haya un respaldo activo. De lo que estoy hablando aqu va mucho ms all

de eso. En transformaciones exitosas, el encargado o Presidente o gerente de divisin,

ms otras 5 15 50 personas, se juntan y desarrollan un compromiso equitativo de

excelencia de ejecucin por medio de la renovacin. De acuerdo a mi experiencia, este

grupo nunca incluye a todos los altos ejecutivos de la empresa, ya que algunas personas

no quieren adherir a este trato, al menos no en el principio. Pero en la mayora de los

casos exitosos, la coalicin es siempre bastante poderosa en trminos de ttulos,

informacin, experiencia, reputacin e interrelaciones.

Tanto en organizaciones pequeas como grandes, un grupo conductor exitoso debe

consistir slo de tres o cuatro personas durante el primer ao de esfuerzos de renovacin.

Pero en compaas grandes, la coalicin necesita crecer en 20 50 personas antes de que

se pueda alcanzar mayor progreso a contar de la fase 3 en adelante. Los cargos

gerenciales generalmente forman el centro del grupo. Pero algunas veces de encontrarn

miembros de la directiva, un representante clave de los clientes o incluso algn lder

sindical.

Ya que la coalicin gua incluye miembros que no son parte de los niveles gerenciales,

tiende a operar fuera de la definicin normal de jerarqua. Esto puede ser complicado,

pero es claramente necesario. Si la jerarqua existente estuviera funcionando bien, no

habra necesidad de una transformacin grande. Pero desde que el sistema actual no est

funcionando, las reformas generalmente demandan una actividad fuera de los lmites

normales, de las expectativas y del protocolo.


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Un alto sentido de urgencia, junto con rangos de gestin, ayudan enormemente a armar

una coalicin conductora. Pero generalmente, se requiere mucho ms. Es necesario que

alguien junte a esta gente, que les ayude a desarrollar y compartir evaluaciones de

problemas y oportunidades con que cuenta la compaa, y a crear un nivel mnimo de

confianza y comunicacin. Alejarse del lugar por dos o tres das, es un vehculo bastante

popular para alcanzar esta meta. He visto muchos grupos de 5 hasta 35 ejecutivos asistir a

una serie de estos retiros por perodos de meses.

Las compaas que fracasan en la fase 2, generalmente, han menospreciado las

dificultades de producir el cambio y, por lo tanto, la importancia de una coalicin

conductora poderosa. Algunas veces estas compaas no tienen historial de trabajo en

equipo en sus niveles altos y por lo tanto menosprecian la importancia de este tipo de

coalicin. Algunas veces, ellos esperan que el equipo sea encabezado por un ejecutivo del

rea de Recursos Humanos, Calidad o Planificacin Estratgica en vez de un gerente de la

lnea clave. No importa cun capaz o dedicado sea el que est a la cabeza del equipo,

grupos sin una lnea fuerte de liderazgo nunca alcanzan el poder que es necesario.

Esfuerzos que carecen de una coalicin gua suficientemente poderosa pueden lograr

progresos aparentes durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposicin se une y

detiene los cambios.

ERROR # 3: CARENCIA DE VISIN

En cada esfuerzo de transformacin exitoso que he visto, la coalicin conductora

desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fcil de comunicar y exponer a los

clientes, proveedores y empleados. Una visin siempre debe ir ms all de los nmeros

que se pueden encontrar en los planes de cinco aos. Una visin dice algo que ayuda a

clarificar la direccin en la cual la organizacin debe moverse. Algunas veces, el primer

borrador proviene de un solo individuo. Es comn que ste sea un poquito confuso, al

menos al principio. Pero despus de que la coalicin trabaja unos 3 5 o incluso 12 meses

en l, algo mucho mejor surge de su pensamiento analtico y un poco soador.

Eventualmente, tambin se desarrolla una estrategia para lograr esa visin.


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En una compaa europea mediana, el primer paso de la visin contena dos tercios de la

ideas bsicas que estaban en el producto final. El alcance global del concepto estaba en la

versin inicial desde el comienzo. Tambin lo fue la idea de ser predominantes en los

negocios. Pero una idea central de la versin final - salirse de las actividades de bajo valor

agregado - apareci slo luego de varios meses de discusiones.

Sin una visin sensible, los esfuerzos de transformacin se pueden disolver fcilmente en

una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la compaa en una

direccin equivocada o a ninguna parte. Sin una visin sana, el proyecto de reingeniera en

un departamento contable, la valoracin de un departamento de personal con un nuevo

giro en 360 grados, un programa de calidad de la planta, un proyecto de cambio cultural

en la fuerza de venta, no van a tener eco ni sentido.

En transformaciones fracasadas, generalmente se encuentran muchsimos planes,

directrices y programas, pero no una visin. En un caso, una compaa hizo entrega de

informes de 4 pulgadas de grosor describiendo sus esfuerzos de cambio. De un modo

bastante torpe, el documento entregaba procedimientos, metas, mtodos y plazos. Pero

en ninguna parte se encontraba establecida clara y precisamente el propsito general de

todo esto. No es de extraarse entonces que, la mayora de los empleados con los que

habl despus estaban confundidos o alienados. El gran y gordo informe no los haba

unido ni inspirado cambios en ellos. De hecho, probablemente, haba causado el efecto

contrario.

En unos pocos casos de los menos exitosos que me haya tocado ver, la gestin tena el

sentido de direccin, pero de un modo muy complicado o confuso como para ser til.

Recientemente, le ped a un ejecutivo de una compaa mediana que me describiera su

visin y recib de vuelta una sencilla y comprensible lectura de 30 minutos. Enterrados en

esta respuesta estaban los elementos bsicos de una visin sana. Pero estaban enterrados

muy profundo.


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Una regla general til: si no puedes comunicar la visin a otra persona claramente en 5

minutos o menos y obtener de l una reaccin tanto de entendimiento como de inters,

quiere decir que an no ests listo para esta fase del proceso de transformacin.

ERROR # 4: COMUNICACIN DEFICIENTE EN UN FACTOR DE DIEZ DE LA VISIN

Me ha tocado ver tres tipos de moldes con respecto a la comunicacin, todos bastante

comunes. En el primero, un grupo lleva a cabo una visin de transformacin bastante

buena, y entonces procede a comunicarlo por medio de una simple reunin o haciendo

llegar un sencillo informativo. Habiendo as usado alrededor del 0,0001% anual de la

comunicacin interna de la compaa; este grupo se asusta de que slo unos pocos

parezcan entender la nueva visin. En el segundo molde, la cabeza de la organizacin

gasta una considerable cantidad de tiempo haciendo discursos a grupos de empleados,

pero incluso as, mucha gente no capta (esto no es sorprendente, ya que la visin captura

slo el 0,0005% del total de comunicacin anual). En el tercer molde, muchos ms

esfuerzos se gastan en cartas informativas y discursos, pero algunos altos ejecutivos se

siguen comportando en forma antagnica a la visin. El resultado neto es que el cinismo

entre las tropas crece, mientras que la credibilidad de las comunicaciones disminuye.

La transformacin es imposible a menos que cientos o miles de personas estn deseando

ayudar, hasta el punto de estar dispuestos a hacer sacrificios de corto plazo. Los

empleados no harn sacrificios, incluso si estn insatisfechos con el status quo, a menos

que ellos crean en la posibilidad de un cambio til. Sin comunicacin creble (slo con un

montn de ella), los corazones y las mentes de las tropas nunca sern conquistadas.

Esta cuarta fase es, particularmente, desafiante si los sacrificios de corto plazo incluyen

prdida de puestos de trabajo. Ganarse el apoyo y entendimiento es duro cuando

reducciones de personal son parte de la visin. Por esta razn, las transformaciones

exitosas generalmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de

tratar de una manera justa a cualquiera que sea despedido.


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Los ejecutivos que tienen buena comunicacin, incorporan los mensajes en sus

actividades rutinarias. As, en una discusin de rutina sobre un problema de negocios,

ellos hablan de cmo las soluciones propuestas se adaptan (o no) a la visin general. En la

evaluacin del desarrollo regular, ellos hablan de cmo el comportamiento de los

empleados ayuda o pone trabas a la visin. En una revisin del desarrollo trimestral de

una divisin, ellos hablan no slo de los nmeros sino que tambin acerca de cmo los

ejecutivos de la divisin estn contribuyendo a la transformacin. En una negociacin de

rutina con los empleados de la planta de la compaa, ellos condicionarn sus respuestas a

las metas de renovacin.

En los esfuerzos de transformacin ms exitosos, los ejecutivos usan todos los canales de

comunicacin existentes para transmitir la visin. Ellos cambian las aburridas y no ledas

cartas informativas de la compaa en vvidos artculos acerca de la visin. Utilizan las

rituales y tediosas reuniones trimestrales de gerencia y las transforman en excitantes

discusiones acerca de la transformacin. Se deshacen de muchos de los programas de

entrenamiento clsicos de la compaa y los reemplazan con cursos centrados en los

problemas del negocio y la nueva visin. El principio conductor es simple: use cada canal

posible, especialmente esos que han estado mal aprovechados en informacin no

esencial.

Incluso, ms importante tal vez sea el hecho de que la mayora de los ejecutivos que he

conocido en casos exitosos de cambios grandes aprenden a "obrar en consecuencia con su

discurso". Ellos conscientemente tratan de convertirse en un smbolo vivo de la nueva

cultura corporativa. Esto a menudo no es fcil. Un gerente de planta de 60 aos de edad

que durante 40 aos ha utilizado muy poco tiempo pensando en los clientes, no se

comportar repentinamente de acuerdo a la filosofa "orientada al cliente". Pero me ha

tocado ver un cambio de esta magnitud en una persona, y ste es un gran cambio. En ese

caso puntual, un alto nivel de urgencia ayud. Tambin ayud el hecho de que el hombre

en cuestin era parte de la coalicin conductora y del equipo creador de la visin. Lo

mismo hizo toda la comunicacin, que lo mantuvo recordando el comportamiento


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deseado, y toda la retroalimentacin de sus pares y subordinados, que lo ayud a ver

cundo estaba o no actuando de acuerdo con ese comportamiento.

La comunicacin viene tanto en las palabras como en los hechos, y los ltimos son

generalmente la forma ms poderosa. Nada dificulta ms los cambios si es que el

comportamiento de los individuos importantes es inconsistente con sus palabras.

ERROR # 5: NO DESHACERSE DE LOS OBSTCULOS PARA LA NUEVA VISIN

Las transformaciones exitosas comienzan por involucrar un gran nmero de gente a

medida que el proceso va progresando. Los empleados son animados a intentar nuevos

acercamientos, a desarrollar nuevas ideas, y a proporcionar lderes. La nica restriccin es

que las acciones se adapten a los parmetros que el directorio tiene de la visin general. A

medida que haya ms gente involucrada, mejor ser el resultado.

En algn grado, la coalicin conductora autorizar a otros para tomar acciones simples

pero exitosas comunicando la nueva direccin. Pero la comunicacin nunca es suficiente

por si misma. La renovacin tambin requiere la remocin de obstculos. Muy a menudo,

un empleado entiende la nueva visin y quiere ayudar en su ocurrencia. Pero aparece un

elefante bloqueando el paso. En algunos casos, el elefante est slo en la cabeza de la

persona, y el desafo es convencer al individuo que no existen tales obstculos externos.

Pero en la mayora de los casos, los obstculos son muy reales.

Algunas veces el obstculo es la organizacin estructural: los trabajos muy limitados

pueden dificultar seriamente los esfuerzos de incrementar la productividad, o incluso

hacer muy difcil pensar en los clientes. Algunas veces, la compensacin o los sistemas de

valoracin del desarrollo llevan a las personas a optar entre la nueva visin y sus propios

intereses. Tal vez, lo peor de todo, sean los jefes que rehusan cambiar y que hacen

demandas que son inconsistentes con el esfuerzo general.

Una compaa comenz su proceso de transformacin con mucha publicidad, y a la fecha

haba realizado un buen progreso hasta la fase 4. Entonces, el esfuerzo de cambio se


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detuvo porque el encargado de la divisin ms grande de la compaa fue autorizado para

interferir en la mayora de las nuevas iniciativas. El dio apoyo fingido al proceso pero no

cambi en su comportamiento ni enfrent a sus empleados al cambio. No resguard las

ideas no convencionales solicitadas para que aconteciera esta nueva visin. Autoriz

recursos humanos para que permanecieran intactos, incluso cuando estos eran

claramente incompatibles con los nuevos ideales. Pienso que las motivaciones del

encargado eran complejas. En alguna medida, no crey que la compaa necesitaba

grandes cambios. Tambin, se sinti personalmente amenazado por el cambio total. En

algn grado, estaba asustado de no poder producir ni el cambio ni la ganancia operacional

esperada. Pero, no obstante el hecho de que impulsaron el esfuerzo de renovacin, el

resto de los otros encargados no hizo virtualmente nada para detener los obstculos.

Nuevamente, las razones eran complejas. La compaa no tena historia en la

confrontacin de problemas de este tipo. Algunas personas le tenan miedo al encargado.

El gerente estaba preocupado por la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El

resultado fue desastroso. Los gerentes de nivel ms bajo, concluyeron que el gerente

general les haba mentido en relacin a su compromiso de cambio, el cinismo creci, y el

esfuerzo total colaps.

En la primera mitad del proceso de transformacin, ninguna compaa es poseedora del

momento, del poder ni del tiempo necesario para sortear los obstculos. Pero los grandes

problemas deben ser enfrentados y removidos. Si el obstculo es una persona, es

importante que l o ella sea tratada con justicia y de un modo consistente con la nueva

visin. Siempre se requiere de una accin, tanto para dar poder a otros, como para

mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio como un todo.

ERROR # 6: NO SISTEMATIZAR EL PLAN PARA CREAR XITOS DE CORTO PLAZO

La transformacin real toma tiempo, y los esfuerzos de renovacin hacen que se arriesgue

la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para desarrollar y lograr en

el corto plazo. La mayora de las personas se mantendr como parte de la corriente, a


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menos que vean la esperada evidencia de resultados de cumplimiento en el transcurso de

12 a 24 meses de marcha. Sin xitos de corto plazo, mucha gente se dar por vencida o se

unir activamente a los grupos de gente que se resisten al cambio.

Luego de uno a dos aos de esfuerzos de transformacin exitosos, encontrar ciertos

indicios de que la calidad comienza a subir, o de la cada o detencin del ingreso neto. Se

puede topar con la introduccin exitosa de un producto nuevo o alza en su parte del

mercado. Encontrar una mejora de la productividad, o rangos de satisfaccin del cliente.

Pero cualquiera que sea el caso, el xito no es ambiguo. El resultado no es slo un juicio

que puede ser desacreditado por los opositores al cambio.

La creacin de xitos de corto plazo es diferente a la esperanza de xitos de corto plazo.

La ltima es pasiva, la primera activa. En una transformacin exitosa, los gerentes buscan,

activamente, modos de obtener mejoras claras en el desarrollo estableciendo metas en el

sistema de planificacin anual, alcanzando los objetivos y protegiendo a las personas

involucradas con reconocimiento, ascensos e incluso dinero. Por ejemplo, la coalicin

conductora en una empresa manufacturera en los Estados Unidos llev a cabo alrededor

de 20 meses despus de haber iniciado sus esfuerzos de renovacin, la introduccin al

mercado de un nuevo producto considerablemente exitoso. El producto fue considerado

durante seis meses como parte importante del esfuerzo ya que cumpla con mltiples

requisitos: poda ser diseado y lanzado en un perodo de tiempo relativamente corto;

poda ser manejado por un equipo reducido de personas que estaban convencidas con

esta nueva visin; tena gran potencial; y el equipo encargado de desarrollar este nuevo

producto poda operar fuera de la estructura establecida del departamento sin crear

problemas prcticos. Se dej muy poco al azar, y el xito aument la credibilidad del

proceso de renovacin.

Los gerentes, generalmente, se quejan que se han visto forzados a producir xitos de

corto plazo, pero he descubierto que la presin puede ser elemento muy til en el

esfuerzo de cambio.


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Cuando se hace claro para las personas que los cambios grandes tomarn un largo tiempo,

los niveles de urgencia pueden caer. Los compromisos para producir xitos de corto plazo

ayudan a mantener el nivel de urgencia en alto, y fuerzan a un pensamiento analtico

detallado que pueda clarificar o revisar las estructuras de la visin.

ERROR # 7: DECLARAR VICTORIA MUY TEMPRANO

Despus de uno pocos aos de trabajo duro, los gerentes se vern tentados a declarar

victoria ante la primera mejora clara en el desarrollo. Si bien celebrar un xito es bueno,

declarar la guerra ganada puede ser catastrfico. Hasta que los cambios estn

profundamente enraizados en la cultura de la compaa, un proceso puede demorar de 5

a 10 aos, y cualquier nuevo acercamiento es frgil y sujeto de regresin.

Hace muy poco me toc ver en operacin una docena de esfuerzos de cambio basados en

la reingeniera. En todos ellos, exceptuando en dos, despus de dos o tres aos hubo una

declaracin de victoria y los consultores que implicaban una alto costo para la empresa

fueron pagados y agradecidos en cuanto el primer gran proyecto fue completado. Al

transcurrir dos aos ms, los tiles cambios que haban sido introducidos desaparecieron

lentamente. En dos de los diez casos en que esto ocurri, es difcil hoy encontrar algnrastro del trabajo de reingeniera que se realiz.

En los ltimos 20 aos, he visto suceder el mismo tipo de situacin en enormes proyectos

de calidad, esfuerzos de desarrollo organizacional y muchos ms. Tpicamente, los

problemas comienzan temprano en el proceso ya que: el nivel de urgencia no es lo

suficientemente intenso, la coalicin conductora no tiene suficiente poder y la visin no es

lo suficientemente clara. Pero, es la celebracin de victoria prematura la que mata el

momento adecuado para los cambios. Es entonces cuando las poderosas fuerzas

asociadas a la tradicin arremetern.

Irnicamente, es muy usual una combinacin de iniciadores de cambios y detractores que

crean celebraciones de victorias prematuras. Con el entusiasmo creado por un signo claro


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de progreso, los iniciadores se desinflan. Entonces son enrolados por los detractores,

quienes estn listos para aprovechar cualquier oportunidad para detener los cambios.

Despus que ha terminado la celebracin, los detractores insistirn en que la victoria es

un signo de que la guerra ha sido ganada y que las tropas deben volver a sus hogares. Las

tropas ms flojas se autopermitirn ser convencidas que han ganado. Una vez en casa, la

infantera estar renuente para volver a enrolarse. Luego entonces, los cambios se

detendrn y volvern a aparecer los sepulcros tradicionales.

En vez de declarar victoria, los lderes de esfuerzos exitosos han usado su credibilidad,

solventada por los xitos de corto plazo, para derribar problemas incluso mayores. Ellos

persiguen sistemas y estructuras que van ms all de la visin de transformacin y que no

han sido enfrentados con anterioridad. Ponen gran atencin en quines son ascendidos,

quin es contratado y cmo se est desenvolviendo la gente. Incluyen nuevos proyectos

de reingeniera que son incluso mayores en envergadura que los iniciales. Entienden que

el esfuerzo de renovacin toma no slo meses sino tambin aos. De hecho, en una de las

transformaciones ms exitosas que haya visto, cuantificamos el monto de los cambios que

ocurran cada ao durante un perodo de siete aos. En una escala de uno (bajo) a diez

(alto), el primer ao recibi un 2, el segundo un 4, el tercero un 3, el cuarto un 7, el quinto

un 8, el sexto un 4 y el sptimo un 2. El pick estuvo en el ao cinco, es decir, 36 meses

despus del primer grupo de xitos visibles.

ERROR # 8: NO CONSOLIDAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA CORPORACIN

En el anlisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como hacemos

las cosas aqu", cuando entra al torrente sanguneo de cuerpo de la corporacin. Hasta

que nuevos comportamientos no se enrazan como normas sociales y valores justos, son

sujetos de fcil cada en cuando la presin por los cambios es sacada.

Dos factores son particularmente importantes en la institucionalizacin de los cambios en

la cultura de una corporacin. El primero es el intento consciente de mostrar a la personas

cmo los nuevos acercamientos, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el


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desarrollo. Cuando la gente es dejada sola para hacer las conexiones, algunas veces crean

relaciones muy inadecuadas. Por ejemplo, ya que los resultados mejoraron cuando Harry

"el simptico" era jefe, las tropas relacionarn mayormente esta idiosincrasia con esos

resultados en vez de ver cmo sus propias mejoras en la atencin al cliente y

productividad fueron el instrumento para ellos. Ayudar a la gente a ver las conexiones

correctas requiere comunicacin. Por ejemplo, una compaa que no era rentable pag

por ello con creces, ya que mientras se us tiempo en cada reunin gerencial, para discutir

cmo estaba aumentando el desarrollo, en el peridico de la compaa se escriba artculo

tras artculo cmo los cambios estaban mermando las ganancias.

El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la nueva

generacin de altos cargos realmente personifique estos ideales. Si los requerimientos

para un adelanto no cambian, la renovacin raramente durar. Una mala "toma de

decisin" en lo alto de una organizacin puede destrozar una dcada de trabajo duro. La

toma de decisin pobre puede ocurrir si los directores no son parte integral del esfuerzo

de renovacin. He visto en al menos tres instancias, que el paladn de los cambios era el

ejecutivo a punto de jubilar, incluso cuando su sucesor no era un detractor tampoco era

un paladn de los cambios. Debido a que los directores no entendieron las

transformaciones en ninguno de sus detalles, no fueron capaces de ver que sus decisiones

no estaban bien ajustadas. En uno de los casos el ejecutivo a punto de jubilar trat, sin

xito, de hablar con el directorio para poner en ese puesto a un candidato de rango ms

bajo pero que personificaba de mejor modo la transformacin. En otros dos casos el

ejecutivo no se resisti a las decisiones de la directiva, quienes creyeron que la

transformacin no se podra deshacer con la llegada de un sucesor. Ellos estaban

equivocados. Al pasar dos aos, los signos de renovacin empezaron a desaparecer en

ambas compaas.

Todava hay ms errores que la gente comnmente realiza, pero estos ocho son los ms

grandes. Me he dado cuenta que en un artculo corto como este todo est escrito de

modo que suene un poco simplificado. En realidad, incluso los esfuerzos de cambio

exitosos han sido complicados y llenos de sorpresas. Pero como se necesita una visin


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relativamente simple para guiar a la gente a travs de grandes cambios, se debe reducir el

rango de error en la visin del proceso de cambio. Unos pocos errores pueden ser la

diferencia entre el xito y el fracaso.

OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR SU EMPRESA

1. ESTABLECER EL SENTIDO DE URGENCIA

Examinar el mercado y las realizaciones competitivas.

Identificar y discutir las crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.

2. FORMAR UNA COALICIN CONDUCTORA PODEROSA

Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio.

Enfrentar al grupo a trabajar juntos y como equipo.

3. CREAR UNA VISIN

Crear una visin que ayude directamente los esfuerzos de cambio.

Desarrollar estrategias para alcanzar esta visin.

4. COMUNICAR LA VISIN

Usar todo vehculo posible para comunicar esta nueva visin y las estrategias.

Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalicin conductora.


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5. AUTORIZAR A OTROS PARA ACTUAR EN LA VISIN

Deshacerse de los obstculos para el cambio.

Cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visin.

Encarar los riesgos tomando ideas no tradicionales, actividades y acciones.

6. PLANEAR LA CREACIN DE XITOS DE CORTO PLAZO

Planear mejoras de desarrollo visibles.

Crear dichas mejoras.

Reconocer y proteger a los empleados involucrados en las mejoras.

7. CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y PRODUCIR MS CAMBIOS TODAVA

Usar el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y polticas que no se

ajustan a la visin.

Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar esta visin.

Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

8. INSTITUCIONALIZAR NUEVOS ACERCAMIENTOS

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos corporativos.

Desarrollar los alcances para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesin.


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Elevada competencia

La alta competitividad empresarial es el norte que orienta a las organizaciones de hoy,

teniendo como metas principales conseguir y mantener un posicionamiento en el

mercado globalizado. Esta tarea no es fcil; adecuarse y transformarse es, a la luz de los

acontecimientos, basarse en un conjunto de paradigmas actuales que son requisitos

indispensables para competir en el siglo XXI.

Dentro de este contexto los paradigmas permiten ampliar la base de conocimiento y, por

consiguiente, visualizar rpidamente los eventos que ocurren; o prepararse mejor para

enfrentar, afrontar y, sobre todo, anticiparse a los cambios del futuro inmediato.

Joel A. Barker plasma en su libro Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, un

conjunto de ideas que conforman los paradigmas, relacionndolas con el contexto de la

gerencia de mercados competitivos.

1. Se hace un bosquejo de la gnesis del trmino y un anlisis de definiciones

emanadas de varios pensadores.

2. Se presentan las caractersticas que plantea Barker en comparacin con las del

campo de la investigacin cientfica; as como el anlisis de tpicos de la ctedra,

para verificar su cumplimiento con las caractersticas analizadas.

3. Se examina la evolucin y los procesos paradigmticos como productos de la

anticipacin y la innovacin, siendo elementos clave en la generacin de nuevos

paradigmas.

4. Se describe el paradigma considerado el ms importante que surgi en el siglo XX,

con proyeccin preponderante para el siglo XXI, aunando a los que se consideran

los ms importantes y representativos para los mercados competitivos.

5. Se analiza el gerente y el lder desde el contexto de los paradigmas.

6. Se emiten las conclusiones que dan lugar al presente estudio.


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Para que un fenmeno pueda ser considerado paradigma, debe cumplir con ciertos

criterios, los que se definen como claves. Son las caractersticas reales que revisten a

todo paradigma:

1. Comprobable: se requiere verificar su real utilidad prctica.

2. Reproducible: un paradigma debe dar origen a uno o ms paradigmas dentro de su

misma lnea de pensamiento.

3. Aplicable: ningn paradigma debe ser creado sino tienen utilidad prctica y aporta

beneficios a la humanidad. Esto es parte de la concepcin de la investigacin

cientfica, por cuanto en sus orgenes el concepto se sustenta en el estudio de las

revoluciones cientficas.

4. Adaptables: un paradigma est sujeto a modificaciones y adaptaciones, siempre y

cuando no modifique su concepcin original.

CAMBIO PARADIGMTICO

Hay que destacar que, segn Barker, un paradigma puede estar sujeto a evolucin

cuando por el transcurrir del tiempo sufre cambios para adaptarse a las nuevas realidades

del mundo. Por evolucin, puede dar lugar a diversos paradigmas en su misma sintona de

pensamiento. O simplemente sufrir transformaciones hasta que ya no sea aplicable a la

realidad, por lo cual muere, gestndose un nuevo paradigma o el cambio a cero.

En el mismo contexto, se establece que el generador del paradigma es quien

conceptualiza un pre-paradigma, o primer marco ideolgico, en base a la resolucin de

una necesidad o problema que no tiene cabida en los modelos existentes. Como pionero

se entiende a quien lo utiliza (comprueba, reproduce, aplica y adapta) en primera

instancia para la obtencin del xito, generndose el efecto paradigmtico en base a la

aceptacin del paradigma.


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LAS CONDICIONES

Por consiguiente, es un problema o necesidad real, que se ve expuesto al

encadenamiento de ciertas circunstancias de orden natural o social (individual ocolectivo), lo que impulsa la ejecucin de procesos de investigacin y genera nuevas leyes,

reglas y conductas, transformndose en una nueva forma de percibir e interpretar ese

problema, lo que puede conducir a una de las siguientes conclusiones:

1.

Su solucin no se considera de importancia por un grupo de la sociedad.

2. Es de importancia, pero se desconoce su solucin (enigma).

3.

La solucin aplicada no es la ms idnea, ya que es producto de la adaptacin de

un problema a un mapa de conocimiento determinado.

HACIA EL FUTURO

Barker define al proceso que sufri Japn, con la aplicacin de los principios de calidad

definidos por Deming (hasta alcanzar los actuales niveles de industrializacin), como elcambio paradigmtico ms importante del siglo pasado.

Partiendo de las caractersticas de los paradigmas, esta aseveracin solo puede ser

considerada como tal en un componente de la sociedad, el referido al mundo empresarial-

industrial.

Sin embargo, es determinante al analizar el mundo, la ciencia y la tecnologa, que el

cambio ms importante del siglo XXI no lo representa Japn, pues este pas para su xitose nutri fundamentalmente del verdadero cambio: el tecnolgico, en materia de

electrnica.

Esto se sustenta en que la efectividad del milagro japons slo benefici a esa parte de la

sociedad mundial, en contraposicin al electrnico, que benefici a la humanidad en su


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totalidad, con la aparicin secuencial de: tubos de incandescencia, diodos, transistores y

circuitos integrados en sus diferentes tecnologas. Esto a su vez ha dado paso al avance de

diversas tecnologas y ciencias, que han permitido la expansin del conocimiento de

manera vertiginosa.

LOS MERCADOS COMPETITIVOS

Existe un conjunto de cambios paradigmticos que han modificado parte de la orientacin

o la orientacinper sede los negocios, ocasionando que la forma de enfrentar los

mercados y establecer ventajas competitivas (en mercados cada vez ms extensos y

complejos) revista mayores exigencias y la aplicacin de nuevos modelos paradigmticos.

Dentro de estos nuevos modelos paradigmticos, siendo estos muy variados, se considera

de inters presentar:

1. Paradigma de la globalizacin. Establece la necesidad, de las organizaciones, de

reconocer que los negocios se deben enfocar hacia el mundo y no hacia la regin o

localidad. Este paradigma tiene su origen en la aparicin de cuatro paradigmas que

han cambiado el mundo de los negocios, los cuales son:

Nuevo orden mundial. Representado por el cambio geopoltico como producto

de eventos como la cada del muro de Berln, que repercuti en el mundo

entero a finales de la dcada de los ochenta; o la concientizacin creciente de la

interdependencia de las naciones, lo cual hace que los pases no acten de

manera aislada si quieren sobrevivir y prosperar.

Nuevo modelo econmico. Responde al orden mundial que permite el

intercambio comercial entre pases anteriormente enfrentados. El

fortalecimiento econmico de naciones anteriormente divididas, como el caso

de Alemania, as como la insercin en los mercados internacionales, como

naciones independientes, de pases anteriormente agrupados. Ese es el caso de

la antigua Unin Sovitica, que tambin ha tenido radicales cambios en materia


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econmica. Adems destaca el nuevo impulso de pases con economas

emergentes, como es el caso de los de Amrica Latina y el Caribe, y los pases de

la cooperacin sur-sur.

Nueva organizacin estructural empresarial. Las empresas se han visto en la

necesidad de fortalecerse para poder mantener el estatus competitivo interno

de sus naciones. Esta situacin cambia los parmetros de mercados a los cuales

tradicionalmente se enfrentaron las empresas; ya no solo estn compitiendo

internamente en el territorio de una nacin, sino tambin con empresas del

mbito internacional, afectando su situacin competitiva dentro de su propio

territorio y nacin. Es el cambio en el orden econmico que dio paso a la

globalizacin, que a su vez ha trado como consecuencia cambios

paradigmticos en el entorno de las estructuras empresariales.

Fusiones empresariales. Las empresas se han visto en la necesidad de adquirir la

totalidad o una gran participacin accionarial de empresas competidoras, con la

finalidad de no competir entre ellas, sino de sumar fortalezas. Esto les permite

mantenerse en el mercado o alcanzar una mejor posicin competitiva. Un

ejemplo internacional es la fusin de Burroghs con Sperry, que dio paso a la

organizacin internacional Unisys, conocida por el slogan El poder de dos. En

el caso de Venezuela, por ejemplo, tambin existen empresas que se han

fusionado, como los laboratorios Bristol-Myers y Squib.

2.

Paradigma de la competitividad. En forma genrica, el paradigma designa como

competitividad a la posicin relativa de un competidor frente a otros

competidores. Sin embargo, esta definicin va ms all de un simple concepto;

est conceptualizada en trminos puntuales, concretos y medibles, que giran

alrededor de seis componentes fundamentales:

Bsqueda de la excelencia

Satisfaccin plena de los clientes


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Posicionamiento estratgico

Liderazgo estratgico del negocio

Orientacin estratgica

Desarrollo institucional estratgico

3. Paradigma de alta competitividad empresarial. Este paradigma est basado en un

conjunto de factores y fundamentos que definen los requerimientos para que una

empresa sea catalogada como altamente competitiva. Adems apunta al

establecimiento de una plataforma empresarial que soporte las operaciones y loscambios que exige el entorno competitivo en el marco del mercado global.

GERENCIA Y LIDERAZGO

Barker establece lineamientos que apuntalan al liderazgo y la gerencia, a fin de que los

integrantes de una empresa mejoren su habilidad para estimular la innovacin y

anticipacin, que en definitiva se consideran claves para enfrentar y afrontar los cambios

que impone la dinmica del mundo actual.

Dentro de las observaciones destinadas a la gerencia, el autor explica que sus ocupantes

deben:

1.

Demostrar flexibilidad paradigmtica, si esperan que otros la practiquen.

2.

Facilitar y estimular el lenguaje cruzado, referido a una comunicacin abierta, entodos los sentidos y a diversos niveles, a fin de aumentar la comprensin de los

problemas entre los individuos.

3.

Escuchar aquellas ideas que dan paso a la innovacin y en las que se destaque que

todas las cosas importantes estarn interrelacionadas. Por esta razn es


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importante establecer una comunicacin emptica entre los integrantes de la

gerencia, pues apoyar el aporte de nuevas ideas.

Las caractersticas

En materia del liderazgo propiamente dicho, Barker expresa que los mejores lideres tienen

la facultad de canalizar a sus seguidores dentro de los nuevos paradigmas.

Igualmente, el autor presenta un conjunto de cinco caractersticas que diferencian las

funciones de un gerente de las del lder.

1.

El gerente administra, el lder innova.

2. El gerente tiene una visin limitada, el lder tiene una perspectiva a largo alcance.

3.

El gerente pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y por qu.

4.

El gerente tiene su ojo en la lnea inferior, el lder tiene su ojo en el horizonte.

5. El gerente acepta es status quo, el lder lo desafa.

ANLISIS SITUACIONAL

La razn principal y ms importante por la que se debe comprender, aceptar y practicar

cambios paradigmticos, es la rpida y constantemente evolucin del mundo.

La evolucin, desarrollo, uso y desuso del paradigma, estarn dados en la medida que un

segmento importante de la sociedad (o ella en su totalidad) lo comprenda y lo acepte

como un modelo generador de beneficios o satisfacciones. Tambin por su aplicacin para

resolver el problema, o su adaptabilidad para resolver otros problemas de mayor o igual

grado de complejidad.


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CONCLUSIN ACERCA DE LOS PARADIGMAS

Con la aplicacin de estos trminos al campo de los mercados competitivos, se plantea la

existencia de un bosque de paradigmas lo que lleva a las empresas a aceptar la

necesidad constante de cambio, frente a la realidad dinmica de un mundo globalizado.

Se puede hablar de ventaja comparativa y competitiva, la economa de mercados, los

tratados de libre comercio, ente otros muchos conceptos que complementan lo que se ha

llamado el bosque de paradigmas de los mercados complejos.

Este bosque de paradigmas contiene, como ingredientes para alcanzar y mantenerse en

espacios beneficiosos para la complejidad, un conjunto de elementos que van desde las

estrategias, el diseo y el desarrollo organizacional, hasta la perspectiva, manera y alcance

de los clientes.


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CMO DEBEN LOS LDERES ANTICIPAR LOS CAMBIOS REPENTINOS

Un choque de auto tiene dos momentos cruciales: la sorpresa y el punto de no retorno. El

impacto es inevitable y por eso que, en un negocio, se espera que el intervalo de tiempo

entre los dos momentos sea lo ms amplio posible.

Seguimos hablando de un choque de auto: si tuvieras ms tiempo entre la sorpresa y el

punto de no retorno podras reaccionar de mejor manera y, tal vez, evitar el impacto. Sin

embargo, el punto de no retorno no est bajo tu control. Por lo que, la nica forma de

maximizar este tiempo, es minimizando el punto de sorpresa.

Eso significa que tendras que manejar con precaucin, evitando distracciones (como

llamadas telefnicas), siguiendo los sealamientos y sin la influencia del alcohol, por

ejemplo. Pues factores como estos aumentan la cercana entre la sorpresa y el punto de

no retorno.


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Los cambios repentinos en los negocios

Del mismo modo, una de las competencias clave de los buenos lderes es su capacidad de

anticiparse a los cambios para reorientar su organizacin hacia una direccin ms

prometedora. Algo que los libros de liderazgo llaman capacidad de adaptacin.

Habilidad de suma importancia para el desarrollo de los lderes que participan de manera

constructiva con el futuro.

La teora del choque de auto nos ayuda a entender cmo es que deben actuar este tipo de

personas. Pues el punto de sorpresa representa un cambio en la realidad, mientras que, el

segundo punto, corresponde al momento en que la ventana de oportunidad se ha

cerrado. Es decir, cuando tus competidores te han superado, pues aprovecharon ese

cambio para mejorar tu negocio.

De ah la importancia de tratar de anticiparse al punto de sorpresa. Con esto la ventana de

oportunidad se har ms grande y te dar una ventaja sobre quienes an no se han

sorprendido.

No se trata de adivinar el futuro, sino de mantenerse alerta a las seales del cambio. Esto

har tu punto de sorpresa hacia adelante y maximizar el intervalo en el que todava

puedes reaccionar

TRES EMPRESARIOS MUNDIALES EXPLICAN CUATRO TEMAS QUE LOS LDERES DE LAS

CORPORACIONES A NIVEL MUNDIAL COMPRENDEN Y HACEN ENTENDER A TODA SU

COMPAA.

En la actualidad, las empresas multinacionales estn buscando y desarrollando- lderescon un conjunto de experiencias y destrezas mundiales de largo alcance. El principal

proveedor de Bsqueda de ejecutivos del mundo, Heidrick & Struggles, reuni a tres

lderes corporativos mundiales y explicaron qu temas toman en cuenta para el xito.


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1.

El juego ha cambiado

Socio administrativo de Heidrick & Struggles en Sdney, Guy Farrow, explica que lo

que se dice ahora para inspirar a los ejecutivos es que ellos son libres de perseguir

sus sueos en cualquier lugar del mundo y en realidad no solo es un deseo de

hacer eso sino tambin es un requisito obligatorio de las compaas que los

contratan.

Si eres un lder global trabajando en este nuevo paradigma, el tipo de habilidades

que se vuelven instantneamente ms valiosas son empata y entendimiento. Y

casi siempre se espera que usted entienda cmo distintas personas van a

desarrollar sus carreras, cules son las oportunidades disponibles para ellos, que

(usted) es culturalmente sensible, que es global en sus perspectivas, y es

cosmopolita en su enfoque, seal.

2. El poder de la diversidad de experiencia

Por su parte el director de grupo y director financiero de China, Ligth and Power

Company, Geert Peeters, seala que muchos hablan estos das sobre diversidad

tnica, diversidad de gnero, pero muy poco sobre diversidad de experiencia.

Creo que uno de los elementos clave de un buen equipo funcional a la cabeza de

una empresa global es tener un amplia gama de experiencias globales, juntar todas

estas experiencias crear diferentes perspectivas y un mucho mejor know-how

colectivo que lleva a mucho mejores decisiones estratgicas, explic.

En ese misma lnea, el vicepresidente seor de Amrica Latina de Lenovo, Milko

Van Duijl, considera que es increblemente importante tener experiencias globales

y no solo es que vivan en diferentes pases, eso no significa necesariamente que

eres un lder global, sino que se logra cuando has liderado un proceso.

Y la razn por la cual eso es sper importante en el entorno de hoy es que yo creo

firmemente que cualquier compaa que quiere tener xito necesita tener un


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equipo elite de gestin que sea un reflejo del mercado en el cual est enfocado,

precis.

3.

Entender, adaptarse y superar

El ejecutivo de Lenovo tambin dijo que cuando se dirige una organizacin global

que est compuesta por muchos equipos de varias culturas distintas se tiene que

ser capaz de lidiar con eso, escuchar a la gente, entender las diferencias,

diferencias en los procesos de toma de decisiones, diferencias en los productos y

cmo los productos tienen que ser diferentes unos de otros en distintos mercados

y necesitas pasar mucho tiempo sobre el terreno, las conferencias telefnicas son

buenas, pero la presencia fsica en un mercado, como un lder, y conectarse con

sus equipos, y adaptarse a sus estilos, es increblemente importante.

Geert Peeters aade que la flexibilidad no solo es importante desde una

perspectiva intelectual es tambin muy importante desde una perspectiva

humana.

Record una experiencia de cuando termin un trabajo de construccin en Chile,

con un cronograma muy apretado y un tipo de contrato de gestin anglosajn y

estadounidense. Cuando aterriz en el Oriente Medio para empezar su primera

reunin, abri su cuaderno vio que los contratos eran flexibles.

S, eran flexibles, pero la flexibilidad significo seis meses de negociacin con un

gran resultado pero una diferencia muy interesante, el contrata no importaba, lo

que importaba era la relacin con la gente, lo que entendan y lo que queran

conseguir, dijo.

4.

Reuniendo todo

Milko Van Duijl de Lenovo cont que en Indonesia tenan muchos problemas para

encontrar un gerente general, y no eran capaces de reclutar un lder de alta

calidad. Lo que hizo fue mirar a India donde tenan un muy buen gerente retail.


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Luego llev a los chinos con toda su experiencia en smartphones y juntos sacaron

un producto al mercado, sobrepasando las expectativas, unos objetivos muy

agresivos, siendo capaces de apalancar la experiencia de Indonesia para el lder,

tomar la experiencia china, y luego l como holands, como lder global, estuvo en

esas reuniones para ver lo que haban hecho la gente. Fuimos muy rentables, con

grandes cifras y una gran ganancia de participacin de mercado, dijo.

EMPRENDEDORES QUE ROMPEN PARADIGMAS Y GENERAN CAMBIOS

Hay dos paradigmas muy perjudiciales que han permeado el mundo de los negocios

durante los ltimos 100 aos, los cuales han sido destruidos sistemticamente por la

evidencia emprica.

El primero tiene que ver con los incentivos para el desempeo de los equipos.

El MIT, la Universidad de Chicago y ms de 50papersanalizados por la London School

of Economics confirmaron que los incentivos monetarios simples no slo no potencian,

sino que son perjudiciales para el desempeo en labores que contienen algn grado

bsico de sofisticacin.

Esto claramente no es una conspiracin socialista, ni una filosofa o un sentimiento. Es

un facto, demostrado y reproducido en mltiples estudios y casos. Ofrecer

recompensas econmicas de corto plazo no slo no mejora el desempeo, sino que lo

empeora. La meta especfica y acotada limita el grado de accin y anula los

componentes de innovacin y creatividad para agregar valor en forma integral.

El gur Jim Collins lo reconfirma al estudiar las nueve empresas ms grandiosas de los

Estados Unidos, llegando a la misma conclusin. Los incentivos anuales no jugaron

ningn rol en el xito de estas empresas. Y si tienen alguna duda vean el video de Dan

Pink en TED.com, donde explica en detalle cmo se llega a esta categrica conclusin.


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La buena noticia es que los emprendedores emergentes han entendido que reclutar y

retener equipos de alto rendimiento es vital para sus empresas , y lo hacen con

estrategias ms potentes que ofrecer una zanahoria. Se trata de integrarse a un

propsito noble, desde crear empleo hasta generar valor sustantivo a los

consumidores. Obviamente se requieren modelos de compensacin, pero estos no son

necesariamente monetarios y desde luego se disean considerando el largo plazo.

Y de esta forma encadenamos con el segundo mito. Los negocios pierden foco o

rentabilidad cuando tienen una orientacin social o se preocupan de tener una

misin ms all de generar utilidades. Creer que la nica misin de las empresas

esgenerar utilidades y sobrevivir, es un profundo error. La simplificacin de la

funcin de la empresa a ganar lucas ha trado enormes perjuicios a los

emprendedores (porque limita sus probabilidades de xito) y a las sociedades que no

son capaces de valorar en su real dimensin el rol de creacin de riqueza.

La evidencia cientfica en este caso tambin es categrica. Los beneficios econmicos

son un resultado de tener un propsito potente que motive a los equipos, con un

modelo capaz de apropiarse de parte del valor que la empresa genera a la sociedad.

Esta ha sido la visin, intuitiva en muchos casos, que ha llevado a los grandes

empresarios a tener grandes logros. La lista de ejemplos es abundante. Desde Richard

Branson de Virgin, el emblemtico Warren Buffett o Bill Gates, hasta nuestros Jos

Luis del Ro, Alvaro Saieh, los hermanos Cueto, incluyendo algunos en camino a la

consagracin como Jorge Nzer o Karina von Baer.

Los emprendedores que buscan cambiar su entorno, mejorar la calidad de vida de sus

comunidades, generar empleos y agregar valor sustantivo a sus clientes y

trabajadores tienen mayores posibilidades de xito, y de hacerse ricos como

consecuencia de esto.

As, ambos mitos se funden. La motivacin va mucho ms all de la recompensa

monetaria de corto plazo.


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El real incentivo es alcanzar un emprendimiento de alto impacto, y por supuesto que

ganar plata es una consecuencia muy bien recibida, y que compensa materialmente el

esfuerzo y riesgo asumido. Pero la real retribucin es haber aportado un grano (o

varios) al desarrollo.

EMPRESAS QUE ROMPIERON LAS REGLAS Y DEJARON LOS PAERADIGMAS

Cuando Dick Fosbury acudi a las olimpiadas de Mxico 68 muchos le llamaron loco

revolucionario. Cuando termin su participacin, oro y un rcord olmpico en salto de

altura bajo el brazo, dejaron de llamarlo loco, pero nadie duda de que su aportacin al

atletismo fue ciertamente revolucionaria. Mientras todo el mundo intentaba superar el

listn saltando de cara, Fosbury se atrevi a romper las reglas no escritas y saltar de

espaldas. En un principio, porque la tcnica anterior era ms complicada, pero luego se

demostr que el Fosbury Flop (el salto Fosbury) era la tcnica que mejor rentabilizaba el

esfuerzo del atleta y optimizaba los resultados.


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Fosbury se atrevi a cambiar las reglas y una nueva e individual manera de entrenar se

convirti en el estilo dominante hoy en da. Hay momentos de la historia en que, sin

saberlo originalmente, se produce un cambio de pgina. Un suceso sin importancia, un

descubrimiento casual o la presentacin de un producto sin aparente novedadTambin

con las empresas hay momentos puntuales que cambian por completo la manera de hacer

negocios.

FORD

El Ford T no era la primera aventura empresarial de Henry Ford, pero s fue la que

cambi para siempre las reglas del automovilismo. No es que el coche fuera una gran

innovacin tecnolgica diferente a lo que se fabricaba por entonces, peroFord

introdujo una nueva manera de hacer los coches:la cadena de montaje. Menos costes,

ms productividad y mejores resultados para la empresa, puesto que consigui que

durante 45 aos el Ford T fuera lder de unidades vendidas. Y lo ms importante,

consigui imponer, probablemente sin darse cuenta, su modelo de trabajo a la

competencia.

WAL-MART

En Europa y Amrica Latina Wal-Mart no ha tenido, obviamente, la penetracin que ha

conseguido en Estados Unidos, pero su ejemplo nos vale para mostrar cmo una

empresa puede valer para crear un nuevo modelo de negocio. Del mismo modo que

Harry Gordon Selfridge revolucion el mundo de los grandes almacenes, Sam Walton

cambi el sector del autoservicio. Wal-Wart ha conseguido cerca de 2.000 tiendas

empleando casi 500.000 trabajadores y lo hizo introduciendo los descuentos y el

autoservicio, dos nuevos conceptos que fueron la base para su xito y ejemplo paraotros empresarios.
http://idnews.idaccion.com/10-frases-de-henry-ford-para-un-negocio-sobre-ruedas-frasesemprendedoras/http://idnews.idaccion.com/10-frases-de-henry-ford-para-un-negocio-sobre-ruedas-frasesemprendedoras/http://idnews.idaccion.com/10-frases-de-henry-ford-para-un-negocio-sobre-ruedas-frasesemprendedoras/http://idnews.idaccion.com/10-frases-de-henry-ford-para-un-negocio-sobre-ruedas-frasesemprendedoras/http://idnews.idaccion.com/10-frases-de-henry-ford-para-un-negocio-sobre-ruedas-frasesemprendedoras/http://idnews.idaccion.com/10-frases-de-henry-ford-para-un-negocio-sobre-ruedas-frasesemprendedoras/


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ATARI

Quin no ha pasado horas jugando a los videojuegos? Pues parte del mrito, o de la

culpa, fue de la empresa japonesa de videojuegos, Atari, que en 1978 present el

innovador Space Invader. No fue el primer juego shootem up (mtalos a tiros) del

mercado, pero s el que se marc un game-changing. En un mercado inundado por

versiones del famoso Pong y un poco estancado, Space Invaders lanz en 1980 la

primera licencia oficial para una consola casera visto el xito que tuvo en las salas

recreativas. Esto revolucion el mercado y sent las bases de los videojuegos modernos

(y fue el ms vendido en los 35 aos de historia de Atari).

KINDER

Lo que consigui la italiana Ferrero con su popular Kinder Sorpresa no fue solamente

una diferenciacin de la marca sino que estableci nuevas reglas en el mundo de las

golosinas. Despus de aos fabricando barras de chocolate sin un xito apabullante,

Ferrero estableci un nuevo paradigma: las golosinas con entretenimiento.

Introduciendo un mueco de plstico se diferenci, pero con la variedad consigui

posicionarse y hacer que, en un mercado especialmente variable y susceptible, las

dems marcas fueran a remolque.

AMAZON

Si Jeff Bazos es considerado una especie de mesas 2.0 es bsica y llanamente por

Amazon. Bezos tuvo una epifana cuando era directivo en una multinacional americana:

vender libros por internet, por aquel entonces una autntica quimera. Lo dej todo,

empez su propia empresa y revolucion el mercado, porque introdujo por primera vez

una modalidad de comercio electrnico que no haba sido explotada antes. Ahora,

Amazon se ha convertido en una de las principales empresas digitales, pero adems ha

cambiado los hbitos de consumo y ha implementado una cultura de compras que hace

unos aos era inimaginable.


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THE HUFFINGTON POST

En un momento en que el papel de la prensa tradicional est siendo especialmente

cuestionado, The Huffington Post parece haber dado con la tecla para regatear la crisis

de los medios. La responsable? Arianna Huffington, que cambi la manera de hacer

contenido digital al propiciar que otros sitios publicaran sus artculos; muchos han

seguido sus pasos. Ahora, solo el tiempo dir si la frmula de Huffington fue,

verdaderamente, un cambio de paradigma.

ITUNES

iTunes revolucion tanto la industria de la msica como Amazon lo hizo con la de los

libros. Y es que cuando las discogrficas pasaban por uno de sus peores momentos,

Apple y iTunes aparecieron como un soplo de aire fresco que hizo factible la difusin de

la cultura musical con la obtencin de beneficios para los artistas. Otros actores han

aparecido al cabo de los aos (Spotify, Rdio,) pero no hubiera sido posible sin el

empujn que iTunes dio a la comercializacin de la msica por internet.

EL BULLI

Si hablamos de innovacin, hablemos de uno de los revolucionarios espaoles por

excelencia (Dal aparte): Ferran Adri. Porque El Bulli, el restaurante que mantuvo en la

lite gastronmica durante 15 aos, ms que una nueva manera de hacer

negocios invent una nueva manera de comer: a las espumas le siguieron las

esferificaciones, a las gelatinizaciones en caliente y un montn de inventos culinarios

que invadieron las cocinas ms avanzadas de todo el mundo. El Bulli instaur el dictado

de las nuevas vanguardias occidentales y, segn dicen los expertos, acab con el

monopolio de la cocina francesa.

AFFLELOU

Las franquicias son un modelo de negocio seguro y confiable, pero Alain Afflelou supo ir

un paso ms all e instaur un sistema democrtico de representacin y en 30 aos


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ha anticipado las evoluciones del mercado de la ptica y ha marc

liderando cambios (contenido).pdf

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