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2INDICE

3EL LIDER SIN ESTADO MAYOR

I. LIDER Y LIDERAZGO

1. El LIDER EN SU JAULA DE CRISTAL.......... ............................................2. EL LDER Y SUS CARACTERSTICAS ......................................................3. EL LDER Y EL INTELECTUAL .................................................................4. CARACTERSTICAS COMUNES A LAS POSICIONES DE LIDERAZGO.5. CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS LDERES..............................6. LA FUERZA DEL LDER ...............................................................................7. AUDACIA Y TEMERIDAD ...........................................................................

II. LA CAPACIDAD DE GOBIERNO

1. LA CAPACIDAD DE GOBIERNO: EL GRAN TEMA....................................2. GERENCIA PRIVADA Y ALTA DIRECCIN PBLICA.............................3. EL PROFESIONAL DE LA TECNOPOLTICA ............................................4. LAS LIMITACIONES DEL PROFESIONAL DEPARTAMENTALIZADO....5. COMO ELEVAR LA CAPACIDAD DE GOBIERNO DEL DIRIGENTE.......6. EL TIEMPO COMO RECURSO ESCASO ....................................................

III. EL GOBIERNO

1. LOS SERVIDORES ........................................................................................2. DEFICIENCIAS COMUNES EN LA DELIBERACION Y TOMA DE DECISIONES3. COMO ASESORAR A UN DIRIGENTE ........................................................

IV. LA OFICINA DEL PRESIDENTE

1. LAS OFICINAS PRESIDENCIALES...............................................................2. LA REFORMA NECESARIA: PIES O CABEZA?..3. EL SISTEMA DE ALTA DIRECCIN............................................................4. DISEO DE LA OFICINA DEL DIRIGENTE..

BIBLIOGRAFA ..................................................................................................ANEXOS.............................................................................................................

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4I. EL LDER SIN ESTADO MAYORLA OFICINA DEL PRESIDENTE

"Mientras todas las dems ciencias progresaron, la de gobernar marc el paso: hoy es practicadaapenas un poco mejor que hace tres o cuatro milenios"

John Adams, segundo Presidente de los Estados Unidos de Amrica.

1 .- EL LDER EN SU JAULA DE CRISTALEl lder est en una jaula, aislado, prisionero de la corte complaciente que controla losaccesos a su importante persona. Su jaula es de cristal, trasparente y bien iluminada, aunquealgunas zonas pequeas, opacas y sombras, lo protegen de la observacin pblica. Es unhombre sin vida privada, siempre en la vitrina de la opinin ciudadana. El palacio degobierno es cmodo y dorado, tan amplio como un pas, pero tenso, vulnerable y acosado.En el, la vida del lder se asemeja a una actuacin teatral agotadora, interminable. Estobligado a representar un papel que no tiene horario. No puede aparecer siempre ante losciudadanos que representa y dirige como realmente es, ni transparentar sus estados de nimo.Debe fingir y disimular. A veces debe engaar y mentir como un actor habituado aprotagonizar con fidelidad y maestra distintos papeles. La verdad no es su objetivo, es unrecurso que utiliza segn sea su eficacia en cada momento. Debe elegir entre la verdad, lamentira y el silencio, de acuerdo a los costos y los beneficios. Sabe que no tiene vida privaday hasta el menor detalle de sus actos puede convertirse en noticia y crtica. Todo lo que hacetiene un costo y un premio que aumenta o disminuye su capital poltico. Cada minuto de suvida pesa en el examen que rinde ante diversos jurados. Todo error es explotado y todoacierto es devaluado por sus oponentes. Ninguna actuacin suya escapa a este juicioimplacable. Esta tensin sera mortal para l si no pudiera refugiarse espordicamente en laintimidad de su camarn, la pequea zona opaca de su jaula. All estn sus placeres y susverguenzas, junto con su crculo de amistades que le ofrece soporte emocional clido yprivacidad. De manera que el dirigente alterna su trabajo agobiante entre la salida a escena,cegado por las luces que iluminan el teatro de su representacin poltica, y el refugio que ledepara la intimidad de su crculo de protegidos en la media luz tenue de un rincn de la jaulade cristal. All descansa, se retira de escena y deja de actuar. Pero l no puede elegir laduracin y oportunidad de cada salida a escena ni el tiempo de cada momento de refugio ydescanso. Tiene slo un control parcial de su tiempo y de su atencin. Su vida le pertenecea medias. El pblico que sigue su representacin entra en su casa y en su oficina, compartesu vida con el dolo que admira o la cabeza visible que odia. Y si la organizacin del lderes deficiente, ese control de su tiempo y su privacidad es muy dbil. Es un hombre acosadopor las presiones y las urgencias. Tiene las mismas 24 horas que el ciudadano comn, aunqueacumula sobre s los problemas ms diversos, pequeos, grandes, rutinarios, nuevos ysorprendentes que afectan el colectivo social. Comparte los problemas de muchos hombresy esos hombres adquieren derechos sobre su tiempo y su vida privada. Con esa sobrecargade atencin sobre su vida diaria, slo capta algunos problemas, quiz los menos importantes,

5si ellos explotan ruidosamente y golpean por penetrar el cerco que protege el uso de sutiempo. Las seales de alarma del sistema poltico son inversamente proporcionales a laimportancia de los problemas. Los problemas menores son ruidosos y molestanpersistentemente, llaman de inmediato la atencin del gobernante y de la prensa. En cambio,los grandes problemas ceban en silencio su bomba de tiempo. Lo que va silenciosamentemal, pasa desapercibido a pesar de su trascendencia. En cambio, los pequeos problemas seagrandan amplificados por la seales de alarma y la proclividad al inmediatismo.

Antes de considerar la necesidad e importancia del soporte tecnopoltico al lder, esimportante comprender que l, como todo ser humano, se refugia con fuerza en ese crculontimo que lo protege del pblico, y que est sujeto, en primera y ms fuerte instancia, a dosfuentes de consejos: las opiniones no bien fundamentadas que se gestan en su crculo ntimoy las recomendaciones departamentalizadas de sus asesores especialistas. La asesoratecnopoltica que propone este ensayo, capaz de ofrecer al Presidente el soporte cognitivosistemtico, situacional, y no departamentalizado, es muy importante, pero representa elclculo fro que debe competir tanto con el soporte emocional clido que le ofrece su corte,como con la asesora fra, especializada y departamentalizada de los tcnicos. Cuando estossoportes son contradictorios, tiene que elegir entre ellos. Es una decisin difcil. En el ldercomn tiende a triunfar el soporte clido de la corte o la recomendacin unidimensional deltecncrata; en el estadista, en cambio, triunfa con mayor frecuencia el clculo fro delrazonamiento tecnopoltico. Cuando se trata del lder solitario, autoritario, hurao yobsesivo, sin corte y sin asesores, de todas maneras esta lucha de criterios se produce alinterior de sus pensamientos, como una oposicin entre la pasin y la razn, y entre lotcnico y lo poltico. No es comn que el gobernante rena, en un mismo asesor, el soporteclido y el soporte fro, como fue el caso de Catalina la Grande con Potemkin.

2. EL LDER Y SUS CARACTERSTICASEl lder no es un hombre comn. Est dominado por ambiciones y dotado de capacidadesque lo diferencian de la media. El concepto de liderazgo destaca la capacidad de algunosindividuos para conmover, inspirar, movilizar y guiar a las masas populares, de manera queentre ellas y l se crea una alianza, en parte emocional y en parte racional que los hacemarchar juntos hacia el xito o la derrota. Todo comienza con alguna droga: la seduccindel poder, la mstica del servicio a otros, la venganza, la revancha, el resentimiento, larecuperacin de una prdida, el temor a una amenaza o el atractivo de una oportunidad. Esamotivacin-gua debe ser ms fuerte que la tendencia innata del ser humano a la adaptaciny la economa de esfuerzos. El dilema es rebelda o adaptacin. Los lderes escogen la luchacontra la adaptacin. El liderazgo se ejerce contra la corriente natural que acomoda a losindividuos a cada circunstancia. Es una lucha constante contra la indiferencia.

El lder forja ideas. Construye nuevos caminos contra la inercia y la corriente pasiva de laopinin pblica. Abre nuevas posibilidades en la mente del hombre. Al mismo tiempo,

6conduce y administra esas fuerzas emergentes dinamizadas por las nuevas ideas hastaconvertirlas en hechos y hacerlas inevitables. El lder exitoso cambia el curso de las cosashacia la direccin y hasta el lmite en que todo parece sumarse a su voluntad. Termina pornavegar a favor de la corriente que l mismo ha gestado.

La misma idea de liderazgo sugiere que los hombres pueden cambiar la realidad y que noson un simple agente de la historia. Esta idea es, por supuesto, discutible. Contradice una delas posibles interpretaciones de esta frase de Tolstoi, cuando en Guerra y Paz dice: "el lderes esclavo de la historia". Hace lo que la historia le ordena y le permite. La palabra ordena,significa aqu, incapacidad de ver mucho ms all de lo que el medio ideolgico, cientficoy cultural le permite en un momento de la historia, en su circunstancia. Tolstoi es unpensador profundo y slo en apariencia niega al lder la capacidad de ver ms all de la curvay ms all de donde hay caminos conocidos. Pero afirma que esa visin tiene un lmiteinsuperable. El lder slo puede ver lo que su siglo y su medio le permiten, no puede superaresas restricciones. Pero, se trata de una barrera imprecisa, lbil y compleja, diferente paracada individuo. La capacidad de adelantarse a su poca es una capacidad escasa ydiferenciada entre los seres humanos. Leonardo de Vinci pudo concebir el submarino y elavin, superando muy lejos los ojos de su poca. Napolen construy un imperio distinto alos prevalecientes, cubriendo el vaco que le abri la historia. Hitler conmovi al mundo consu visin fantica, pisote la historia, la hizo girar transitoriamente varios grados en su curso,aunque al final, sta sigui su cauce suprimiendo esa anormalidad. Pero, a ese regresocontribuyeron otros lderes. Gandhi innova en la poltica, valoriza la fuerza moral ycontribuye decisivamente a la independencia de la India. Sin embargo, ese huracn de lapaz, slo marca transitoriamente una desviacin de la fuerza annima de la historia que, apaso ms lento que sus oponentes, persiste en una direccin que arrastra y limita la eleccinhumana.

El lder, es lder, justamente porque tiene menos ceguera situacional que el hombre comn,porque hace camino en el terreno que la historia y el medio le permiten. Recordemos la frasede Marx: "los hombres hacen la historia, pero no en las circunstancias que ellos eligen". Ellder no elige su poca, ni el terreno de su prctica, ni las ideas dominantes que lo rodean ylimitan, pero no sigue el promedio colectivo sometido a las circunstancias. El lder escoge ylucha por su plan, pero no puede escoger las circunstancias en que tiene que realizarlo. Y, asu vez, su plan no puede ir mucho ms all de lo que le permite y obliga su poca. El proyectoms revolucionario de un lder, el que ms se aleja de la prisin del presente que vive, tienela marca de la poca, con sus restricciones y desafos. Esa distancia, entre la visin del ldery la visin media de su poca, establece la genialidad de los grandes dirigentes. El hombreve, al menos en parte, con los ojos del pasado. Esto es inevitable, y pesa aun en el hombrems innovador. As, la obra humana creativa muestra esta contradiccin entre pasado yfuturo. El primer automvil combina el motor a combustin con la antigua forma de unacarroza sin caballos. Es incapaz de concebir que el conductor del vehculo ser supropietario, y lo coloca fuera, a la intemperie, en una condicin de inferioridad. Tampoco se

7preocupa inicialmente de la relacin entre la velocidad, el roce y la forma del vehculo quese desplaza. Juntos, lo viejo y lo nuevo, en desequilibrio y falta de armona. Hasta lainnovacin tiene el lastre y la base del pasado. Lo antiguo es el piso en que se apoya lonuevo; es tambin la altura del observatorio del hombre que limita el alcance hacia elhorizonte de su futuro.

La frase de Tolstoi, lo que la historia le ordena no puede interpretarse como undeterminismo mecnico y vulgar. Indica, justamente, que el proyecto de accin que el lderescoge o crea es tambin un producto de la historia en que vive. Es un llamado de atencina la soberbia de los lderes, pero no niega el espacio de creatividad en que el lder hace lahistoria y se diferencia de las mayoras. Es esclavo del pasado, pero es el esclavo que ve mslejos. A veces ve ms all de la curva. Otras, las menos, su vista alcanza hasta ms all dedonde hay caminos conocidos.

Las circunstancias pueden no slo determinar el xito o fracaso del liderazgo, su destaque oanonimato, sino el contenido de su proyecto. El lder es esclavo de su circunstancia, parabien o para mal, pero una vez en ella, l no se adapta ni se promedia. Por el contrario,estimulado por la adversidad o la oportunidad, desarrolla su genio creador y su fuerza derebelda para hacer de esas circunstancias la base desde la cual aplica su fuerza de cambio.Slo el lder lucha y aprovecha las condiciones para su proyecto. Como apunta Sneca :"Nohay viento favorable sino para aquel que sabe a dnde va". Se trata de una creencia que lidentifica con lo verdadero, justo y necesario. Conocimiento, tica y deber. El lder siemprecree que sabe a dnde debe ir y a donde va. Esa creencia lo gua en el tiempo social y lohace conductor abandonando las filas de los conducidos. Pero, estos conceptos no sonexcluyentes. En tiempo histrico, en generaciones largas, todo conductor es conducido porlas circunstancias, a la vez que crea circunstancias y hace historia. Es conducido, porque lahistoria le abre un nicho que el llena y aprovecha, en buena parte por azar, y su accin estcercada por las limitaciones de la poca en que se produce ese encuentro entre el lder y sumomento. El pasado es un pie forzado, una restriccin que delimita su espacio de libertad.El lder es libre slo dentro de las fronteras que la historia le permite.

En diciembre de 1931, un automvil dirigido por Mario Contasini, nombre olvidado por lahistoria, en Park Avenue en New York, atropell a Winston Churchill, cuando cruzaba dichaavenida entre las calles 76 y 77, aproximadamente a las 22 y 30 minutos. No muri y salidel accidente sin mayor dao. En 1933 Giuseppe Zangara dispar contra Franklin DlanoRoosvelt, quien estaba en un automvil abierto en Miami, Florida, pero la bala impact a suacompaante. Hitler pudo haber muerto en la primera guerra mundial o en los tumultos delputsh de Munich en 1933, o pudo ser un arquitecto exitoso. Lenin pudo no haber nacido acausa de una dolencia de su madre o un error de su partera. O podemos suponer que murierade tifus a los cuatro aos de edad. Podemos decir que el mundo del siglo xx sera como fuesi hubieran sido fatales los acontecimientos relatados? Podemos ignorar esos hombres yesos liderazgos porque ellos actuaron, ciertamente, determinados por las circunstancias?

8Churchill no cre la II guerra mundial, la historia se la impuso, pero, a partir de esaimposicin, contribuy a la derrota de Hitler. Lenn no cre el feudalismo zarista en la viejaRusia, la historia le impuso ese sistema, pero, a partir de esa situacin heredada, Lenn jugun papel decisivo para acabar con l. La historia no es historia de la naturaleza, es historiasocial, hecha por el hombre, como hombre colectivo, o como lder. La historia crea el espacioque exige o niega la necesidad de un lder innovador, pero el sistema no siempre es capazde producir ese lder en el momento oportuno. Puede argumentarse que la realidad de laRusia zarista exiga un Lenn, que la Europa de los aos treinta demandaba un Churchill enInglaterra y un Hitler en Alemania. Pero, si Lenn, Churchill, Roosvelt y Hitler no hubieranexistido, Puede asegurarse que la historia habra producido a tiempo sus sustitutos, consimilar caracterstica? La respuesta es negativa. Justamente la historia tiene altibajos ycambios de ritmo, entre otras causas, debido al desencuentro entre el lder en potencia y suocasin. No siempre coinciden. Hay ocasiones sin lderes y lderes sin ocasiones.

Sin duda, el lder hace historia. Pero, la historia ofrece o niega la oportunidad al lder,condiciona su lucha y conforma su pensamiento. Supongamos ahora que Churchill,Roosvelt, Hitler y Lenin hubieran nacido en el siglo XVI, Habran tenido los mismospensamientos e ideologas? Habran podido desarrollar all su liderazgo? Habrancambiado la historia? O habran sido siervos annimos de seores feudales?Remontmonos ahora al presente y preguntmonos: Cul sera el tipo de liderazgo queejercera Lenin si tuviera que actuar ahora, despus de Gorbachev? Cul sera elpensamiento de Marx si hoy tuviera treinta aos? Cul sera el proyecto del PresidenteAllende si hubiera tenido que gobernar en la dcada de los noventa en Chile?

Las preguntas anteriores permiten intuir un profundo dilema poltico. Toda lder lucha,consciente o inconscientemente, entre dos posiciones que pueden ser excluyentes: serconsecuente con su pasado o ser consecuente con la bsqueda de una verdad superior a lavigente en la circunstancia que vive. Lealtad versus creatividad. Lealtad al pasado, a costade rezagarse en el conocimiento. O bsqueda constante de una verdad ms potente, mejorfundamentada en las ciencias y en la tica, aunque contradiga la palabra anterior. Ser lealcon la palabra anterior no conduce siempre a progresar y crecer de verdad en verdad. Puedeconducir al estancamiento, y por esa va un revolucionario leal se transformacontradictoriamente en un conservador. Hay lderes que temen contradecirse y otros quetemen el estancamiento intelectual, y se contradicen avanzando de verdad en verdad, porquetoda verdad social es provisoria, superable, jams es permanente. tica de la consecuenciacon la verdad anterior versus tica de la verdad en movimiento. Pero, cmo conocer ellmite en que la lealtad debe ceder el paso a la innovacin? Cmo diferenciar la innovacindel oportunismo cnico? cundo el revolucionario ayer-conservador hoy se convierte encnico oportunista a fin de sobrevivir con su antigua o nueva ideologa? Ninguna de estasinterrogantes tiene una respuesta fcil, pues los conceptos de lealtad al pasado y de verdadsuperable son peligrosamente elsticos para adaptarse a la conveniencia del lder.Gorbachev fue un lder desleal con su pasado o un conductor que intent sin xito avanzar

9hacia una verdad superior? Fidel Castro es un paradigma de lealtad con su palabra anterioro un conservador incapaz de comprender la democracia y su complejidad dinmica? Ques el marxista de ayer que hoy abraza el neoliberalismo?Qu es el marxista de hoy, leal asu conviccin de ayer?

Los lderes se forman en la lucha prctica y adquieren las caractersticas propias del procesoy la cultura poltica del espacio social en el cual operan. Son luchadores que sienten desdejvenes la ambicin de ser conductores y eligen ser polticos, pero su vida poltica sedesarrolla en circunstancias y oportunidades que ellos no pueden elegir. El lder es productoy productor de la historia, y ambas cosas son inseparables.

Estas circunstancias juegan, a veces, un papel decisivo en la seleccin de los lderes.Encumbra a algunos en forma inesperada y decreta la espera indefinida de otros que sesentan llamados al poder y tienen capacidades y mritos para ello. Los criterios con loscuales las circunstancias llaman a un lder son muy variados, as como el peso del azar. Aveces llama al autor del proyecto, a su propuesta oportuna. A veces llama a su apellido,porque trae recuerdos y evoca imgenes pasadas. A veces llama al que est all, en elmomento preciso, aunque no tenga ni proyecto ni apellidos. Y aqu la historia muestra sussorpresas; crea hroes de la nada o sepulta prestigios bien anunciados. A veces la historia nollama, pero el lder se siente llamado, necesita empleo. En ese caso genera un proyecto queno calza con el nicho que la historia ofrece. Pero, nuevamente, el nicho que la historia ofreceno es un dato, tambin es, en parte, una creacin del lder. Algunos exageran el peso de lahistoria, otros exageran el peso del lder.

Como es la lucha poltica y sus circunstancias las que forman, principalmente, el carcterdel conductor, ste, con sus atributos y deficiencias no encaja necesariamente en la medidade los problemas de gobierno que debe enfrentar. La seleccin de los lderes se produce enel juego de la lucha por el poder, pacfica o violenta, mientras que su evaluacin definitivase realiza en el juego del ejercicio del poder. Por eso es comn encontrar en las democraciasun liderazgo competente para ganar elecciones, pero una cierta incompetencia paragobernar. En la lucha armada ocurre algo similar: el lder puede ser un guerrillerocompetente y un gobernante mediocre. Sin embargo, la palabra gobierno es ambigua. Si laempleamos como sinnimo de conduccin y liderazgo, debe aceptarse que tambin segobierna desde la oposicin y que el sistema social es un sistema de diversos tipos degobiernos en los mbitos ms variados. Y cada mbito establece sus propias condiciones deeficacia para hablar con propiedad de capacidad de gobierno.

El tema central de este trabajo es justamente la competencia, experticia o capacidad degobierno de los lderes y la influencia que ella tiene en el desempeo de un gobierno. Aislarel impacto de la capacidad de gobierno en el desempeo de un equipo gobernante es algoimposible, pues la eficacia de la accin en una situacin concreta depende tambin y, a vecescon ms fuerza, de otras dos variables: la envergadura y contenido del proyecto de gobierno

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y la gobernabilidad que el sistema social presenta y genera ante el intento de realizar elproyecto de gobierno.

En ese intento de cambio, el equipo de gobierno est limitado por sus capacidades, las quesern desafiadas en medida proporcional a la ambicin del proyecto de gobierno y ladificultad de cambio que expresa la gobernabilidad del sistema. Por su parte, lagobernabilidad del sistema no es ajena a la capacidad de gobierno ni a la profundidad de loscambios que intenta el proyecto de gobierno. Las relaciones de fuerzas polticas yeconmicas, internas y externas, que se gestan en torno al equipo de gobierno y su proyecto,explican el balance de gobernabilidad. Es un sistema triangular donde la capacidad degobierno, el proyecto de gobierno y la gobernabilidad se influencian mutuamente. Eldesempeo de un equipo de gobierno depende de las tres variables enunciadas y la capacidadde gobierno es slo una de ellas.

La capacidad de gobierno es un tipo muy especial de capital intelectual. No guarda unarelacin mecnica con el nivel cultural de un pas, la calidad de sus universidades yprofesionales, la inteligencia media de su poblacin o el coeficiente intelectual del lder. EnAmrica Latina es comn observar casos de pases con buen nivel cultural, con buenasuniversidades y con un pueblo inteligente, cuyo liderazgo tiene baja capacidad de gobierno.

La deficiente capacidad de gobierno es un fenmeno general que afecta a todos los pases,aunque en forma desigual. Es ms grave en los pases ms atrasados y all tiene tambinmayor importancia, dada la complejidad de los problemas y lo ambicioso de las metasnecesarias para salir del atraso. La explicacin es simple: hay un rezago terico en lasciencias sociales respecto de los procesos de conduccin poltica en general y de gobiernoen particular. Este rezago, como se argumentar ms adelante, tiende a ser creciente. Porotra parte, la poltica y el gobierno se refieren al mundo cotidiano de la prctica de lospolticos. Este mundo poltico est obligado a valorar mucho ms los criterios de democraciaque los de capacidad, eficiencia y eficacia. Por eso mismo, y conscientes de ese peso, lospolticos no son proclives a las teoras ni a destacar el valor de la capacidad de gobierno. Setrata de un mundo donde todos hacen y tienen derecho a hacer poltica, sin restricciones nicortapisas. La poltica es una actividad libre, o la democracia no existe. La experiencia en

proyecto de gobierno

gobernabilidad capacidad de gobierno

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ese mundo, o sea, la experiencia poltica, llega a ser el indicador de la capacidad poltica.De este modo, capacidad poltica y capacidad de gobierno se convierten en trminosdistintos y, a veces, hasta contradictorios. De la argumentacin anterior se deduce que, porun lado, no hay una oferta de teora que estimule a los gobernantes, mientras que, por el otro,los polticos ni exigen ni demandan teoras. El sistema est en equilibrio, salvo por susconsecuencias en el resultado del deterioro de la calidad de los gobiernos. Pero los malosresultados pueden ser atribuidos a muchas otras causas, y de hecho, tanto la poblacin comolos polticos, jams apuntan a la capacidad de gobierno como la causa principal.

Las reglas del juego poltico-institucional definen el espacio de variedad en que losdirigentes desarrollan sus capacidades, acumulan experticia y declaran que una determinadacapacidad de gobierno es innecesaria o superflua en la prctica poltica. Esas reglas puedenpremiar o castigar la improvisacin, el inmediatismo, el clientelismo, el engao, lacorrupcin, la ineficacia para enfrentar los grandes problemas, la falta de creatividad y lairresponsabilidad ante el pueblo mandante. Pueden poner tambin ms nfasis en laexperticia electoral que en la de gobierno, en el desempeo personal ms que en la eficaciasocial, en la manipulacin micropoltica que, en los grandes problemas nacionales, y en larespuesta del momento ms que en el gran proyecto social.

La capacidad de gobierno se desarrolla slo cuando es exigida por las reglas del juegopoltico mediante prcticas sistemticas y exigentes de rendicin y cobranza de cuentas pordesempeo. Detrs de la baja capacidad de gobierno est la debilidad de la crtica socialprofunda y la crisis del estilo de hacer poltica que le entrega al ciudadano la capacidad deelegir a sus gobernantes, pero le niega la capacidad de evaluarlos peridicamente y participaren la gestin de gobierno. Ese estilo de hacer poltica se nutre con varios antecedenteshistricos y se manifiesta en las caractersticas del liderazgo. Este liderazgo reproduce lasreglas del juego poltico y frena las posibilidades de elevar la capacidad de gobierno.

Una baja capacidad de gobierno, junto a una alta gobernabilidad del sistema causada porabundancia de recursos y desorganizacin de las fuerzas sociales opositoras, permite unproyecto de gobierno poco conflictivo y poco renovador, pero suficientemente eficaz paramantener la estabilidad del sistema. Por el contrario, la baja capacidad de gobierno resultaen un factor severamente limitante en el caso de sistemas poco gobernables por su escasezde recursos, por la naturaleza de sus estructuras polticas o por la intensidad de los problemasacumulados. Naturalmente, la limitada capacidad de gobierno es ms restrictiva cuando ellder intenta, en esas circunstancias, proyectos de transformacin social muy exigentes oemprende una revolucin.

Las consideraciones previas ayudan a comprender que la gobernabilidad de un sistema esun concepto relativo. En efecto, ella no es la misma en una democracia que, en un sistematotalitario, en un proyecto de administracin que en otro de transformacin social. Cadaelemento del tringulo de liderazgo es relativo a los otros, de manera que la gobernabilidad

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del sistema es relativa a la capacidad de gobierno y a las exigencias que plantea el proyectode gobierno. Tampoco es un concepto esttico, porque en el cambio situacional el sistemapuede ganar o perder gobernabilidad para algunos actores y estos pueden ganar o perdercapacidad de gobierno. La historia establece para el lder condiciones iniciales degobernabilidad restrictivas de su espacio de libertad de accin. Con su gestin, el lderaprovecha, destruye o ampla ese espacio de libertad.

Es interesante destacar que la dirigencia poltica tiene una especial ceguera para comprenderla importancia de la baja capacidad de gobierno y atribuye siempre sus deficiencias a otros,a la oposicin implacable, a los medios de comunicacin, a alguna conspiracin imaginaria,a los mandos medios y bajos, o a los condicionantes externos. Es una autocrtica casiimposible. Esta ceguera se manifiesta en la prctica en:

a) la creencia que la poltica y el gobierno son actividades que dependen de dotes naturalesque exigen inteligencia, arte, una profesin universitaria- si es posible, y experiencia. En labase de la prctica poltica no hay ciencias, ni teoras, ni mtodos ni herramientas que debanser aprendidas. Esos es tecnocratismo infantil, juguetes que el hombre prctico desprecia.Todava vivimos la poca del brujo y del curanderismo poltico. El mdico es rechazado eincomprendido. El curandero es poderoso y soberbio.

b) la concentracin unilateral y obsesiva de la atencin por el proyecto de gobierno y elcompleto olvido de la capacidad de gobierno; cada vez se toma ms conciencia de que algoanda mal, que los gobiernos no funcionan, pero se apunta hacia el contenido de la accin,no a los procesos para seleccionarla y gerenciarla ni a las capacidades de las personas quelas deciden y administran. En algunos casos, el proyecto de gobierno se concentra de hechoen un solo proyecto importante que consume todas sus energas como una operacin-cargasin contrapeso en operaciones-beneficio. Es la obsesin unidimensional que aprieta uncinturn, el econmico, por ejemplo, sin manejar los otros dos cinturones del gobierno. Enotros, prima la dispersin extrema del foco de atencin y, en esas circunstancias, las energasy el poder poltico se consumen en lo intrascendente. Los tres cinturones quedan fuera demanejo.

c) el modo en que el gobernante rene (no forma) su equipo de gobierno y organiza suentorno inmediato de trabajo; pretende formar una orquesta con individualidades entrenadaspara trabajar con distintas partituras, intenta gobernar con un sistema primario de agendaque desaprovecha su tiempo y distorsiona su foco de atencin, sin asesora tecnopoltica queacompae el manejo de los tres cinturones del gobierno, con un sistema arcaico ytecnocrtico de planificacin, sin monitoreo de la gestin por problemas y operaciones, sincobranza sistemtica de cuentas por desempeo, carente de apoyo en la investigacin porproblemas y dependiente de una gerencia rutinaria dominada por la inercia. Se diferenciadel gobernante anterior por el contenido de su propuesta, pero es una copia del mismo encuanto al uso de las herramientas de gobierno. Cmo explica la diferencia de resultados

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que persigue? La respuesta es simple. Confa en su inteligencia y se siente superior algobernante pasado. Es paradjico que esa inteligencia superior no comprenda que la calidadde la gestin de un gobierno depende de la potencia de las herramientas que maneja. Elproyecto, por si mismo, no cambia las cosas. Es la calidad de la accin lo que cuenta, y elladepende de los sistemas de alta direccin que ese lder desconoce y no conoce quedesconoce.

d) la atribucin a otros de las deficiencias de capacidad; cuando se reconoce alguna debilidaden la formacin intelectual, se piensa en los mandos medios y bajos, nunca en las cabezas;las cabezas estn exentas de la necesidad de aprender. Sin embargo, los problemas decapacidad estn siempre en las cabezas.

e) el supuesto fracaso en la comunicacin de las realizaciones del gobierno; el gobernantecree que hace mucho y comunica poco; esta es la excusa ms comn, poco original y menosconvincente. La autocrtica se desva hacia el responsable annimo que debera comunicarmejor. Nunca piensa que cuando ocurre algo efectivo e impactante la comunicacin seproduce directamente por sus efectos sobre la poblacin y ningn periodista puede ignorarlacomo noticia. Cuando llueve todos se mojan, y nadie necesita que le informen que estmojado.

f) el aparato pblico es la caja de herramientas del gobernante, pero este fracasareiteradamente en el intento de modernizarlo; estos intentos de modernizacin se hanlimitado hasta ahora a: i) el despido de personal y supresin de cargos, ii) cambioslegislativos y organigramticos genricos y formales, iii) intentos fallidos de modernizacinhorizontal de algunos microsistemas y iv) privatizaciones; si el Estado no se moderniza y nocambia sus prcticas de trabajo en la alta direccin es porque algo falla en la cabeza de losmodernizadores. O habr que privatizar la Presidencia de la Repblica, el CongresoNacional, el Poder Judicial, toda la educacin, toda la salud y el control del desarrollourbano?

g) la confusin sobre la aplicabilidad y trasplante mecnico de modelos de gestin yplanificacin privada al aparato pblico, como se pretende en algunas escuelas de negocios,donde se identifica ciudadano con cliente, poltica con negocio rentable, competenciapoltica con competitividad en el mercado, lucha poltica con mercado, y eficiencia y eficaciasocial con eficiencia y eficacia econmica.

h) el extremismo en la discusin sobre el proyecto de gobierno, centrado polarmente entreacentuar o mantener la regulacin fuerte del estado o implantar el modelo neoliberal, comosi esa eleccin, por s misma, pudiera resolver los problemas. En realidad, la baja capacidadde gobierno no permite experimentar bien ni con un modelo ni con el otro; este ltimoargumento no desconoce la importancia de discutir a fondo el proyecto de gobierno, perojustamente esa discusin requiere otro nivel de experticia pblica. Con la actual capacidad

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de gobierno no puede funcionar bien ningn modelo, ni el socialista, ni el socialdemcratani el neoliberal. Pero, el debate se limita a los modelos, con olvido de la capacidad degobierno. O es que la calidad del diseo de un sistema social y la eficacia de gestin de unproyecto social independe de la capacidad de gobierno de los lderes?

Los tres tipos de proyectos sociales mencionados se han intentado hasta ahora, no slo condeficiencias de diseo en sus reglas bsicas, sino con una muy baja capacidad operacionalde gobierno. Por consiguiente, su fracaso mayor o menor no expresa plenamente laimpropiedad de las ideologas pertinentes, sino ms bien las deficiencias de capacidad desus promotores y el atraso de la teora que sustenta el diseo de sistemas sociales. Ambaslimitaciones tienen relacin con la baja capacidad de gobierno. En el caso de los modelossocialista y social demcrata, tal como han sido experimentados, la baja capacidad degobierno se expresa en el dominio del estatismo en las reglas del juego, el centralismo, laburocratizacin, la subestimacin de la madurez poltica del ciudadano, el mal manejo de laeconoma y la arbitrariedad extrema en el uso del poder centralizado. En el modeloneoliberal, menos exigente en capacidad de gobierno pues reduce al mnimo la funcinpblica, la deficiencia de conduccin se revela en los excesos del poder econmico, lacorrupcin, el deterioro y distorsin de los valores humanos, el individualismo extremo, elbarbarismo tecnocrtico elevado a su mximo simplismo, la prdida del sentido decolectividad y solidaridad, la hipervaloracin del dinero y el patrimonio material, el egosmoextremo y degradante, la aplicacin de criterios de rentabilidad privada en los serviciospblicos que determinan la movilidad social, y su incapacidad para acompaar el progresosocial y cultural junto con el econmico. Para calmar su conciencia, este extremismoneoliberal proclama el fin de las ideologas.

La dirigencia poltica cumple tres funciones diferentes que no deben confundirse: a) eldiseo de las reglas del sistema social en que deseamos vivir o la aceptacin de las vigentes,lo cual define el tipo de juego en que participamos, b) el diseo del proyecto de gobiernopara un perodo determinado, que explota las potencialidades, limitaciones, estmulos einercias del sistema social aplicado, lo pone a prueba y precisa el plan o el proyectoconcebido para jugar el juego, y c) la direccin y orientacin de la conduccin del juegocada da, evaluando y corrigiendo sus resultados. La capacidad de gobierno se expresa enestas tres dimensiones, y su mayor deficiencia se revela en la concentracin exclusiva en latercera funcin sin un examen adecuado de las dos anteriores y sin herramientas potentes degobierno. La acumulacin creciente de los problemas sociales es una simple consecuenciadel modo en que la dirigencia poltica cumple estas tres funciones, deterioro que hace cadavez ms difcil la tarea de gobernar y ms distante de las capacidades de los gobernantes. Elgobierno es reactivo y no proactivo, dado el peso de los problemas acumulados, y esafuncin reactiva es ejercida con herramientas pobres de direccin y gerencia pblica. Parael gobernante comn esas son las nicas herramientas disponibles.

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En las circunstancias sealadas los problemas pueden ms que la dbil capacidad delgobernante para enfrentarlos o aplicar los correctivos oportunos en la vorgine del juegosocial, desigualdad que se agrava o modera segn sea la capacidad institucional de gobierno,que tambin es deficiente en Amrica Latina y opera con signo negativo, reduciendo loslmites de la capacidad personal. La crisis se agudiza en la medida que se agravan los grandesproblemas y el acto de gobernar se disocia de los esfuerzos para enfrentarlos. Cuando no sediscuten a fondo las reglas del juego y el proyecto de juego, los grandes problemas sonconsiderados inevitables y declarados parte del paisaje social. El foco de atencin seconcentra en acciones paliativas de limitado alcance.

Por su parte, la poblacin no se resigna ante la incapacidad de sus gobiernos y expresa surepudio buscando nuevos liderazgos independientes, mientras desvaloriza los partidospolticos. Salvo pocas excepciones, el desprestigio de los partidos polticos es enorme. Elciudadano, que simplifica las cosas, no distingue entre el diseo de las reglas del juego, elproyecto de gobierno, la gobernabilidad , la capacidad de gobierno y la voluntad degobierno; por consiguiente, repudia de modo creciente el liderazgo poltico tradicional,atribuyndole negligencia, deshonestidad e irresponsabilidad. Nadie apunta con precisin ala capacidad de gobierno como la causa principal, sino a la carencia de voluntad de gobierno,el contenido del proyecto poltico o a la venalidad. La crtica es despiadada y cada vez msfuerte, pero no da en el blanco. La democracia no tiene la proteccin de la eficacia y sufuturo est en peligro. Casi todos los partidos polticos tienen baja credibilidad y susliderazgos no tienen eficacia para arrancarlos de la sima Qu pasa con nuestros lderes?Porqu no interpretan correctamente el mensaje?

El cuadro adjunto sugiere que, a lo menos en parte, el problema reside en la complejidadde los problemas de gobierno. Ellos exigen las caractersticas propias del estadista,mientras el medio y las circunstancias producen cabecillas.

I. El cabecilla (dotes personalesdel animal poltico)

II. El poltico (capacidadesadquiridas)

III. El estadista(capacidades adquiridas)

1. Carisma y capacidadpara persuadir2. Coraje, capacidad parasacrificarse y asimilar la tensindel conflicto3. Capacidad de sacrificar a otros4. Ambicin de poder y altaautoestima5. Capacidad para decidir atiempo, a pesar de las tensiones6. Capacidad intuitiva paraenfrentar problemascuasiestructurados

7. Capacidad para ver ms allde la curva y generar proyectos

8. Experticia en el manejo delas herramientas de gobierno

9.Control de herramientaspotentes de gobierno

10. Capacidad de ver ms allde los caminos conocidos yadelantarse a su poca; es uncreador de caminos.

11. Capacidad para innovar yaprender de la realidad

12. Capacidad para examinarlas reglas del juego social yredisearlas

(agitador y portador denecesidades)

(gua conocedor del camino) (creador de caminos)

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El cabecilla tiene carisma, capacidad de persuasin, coraje, vocacin por el poder, altaautoestima, habilidad para aprovechar las oportunidades, capacidad para imponerlesacrificios a otros, capacidad para sacrificarse, aptitudes para el teatro social y destreza,paciencia e inteligencia para lidiar en el mundo cotidiano con los variados problemas delhombre comn. Ese cabecilla tiene un espacio eficaz de accin en el micromundo de lapoltica y si all es exitoso, puede ser promovido a posiciones de liderazgo. En ese nivelms alto las exigencias son mayores y reclaman capacidades polticas que, muchas veces, elcabecilla no posee. Capacidad para ver ms all de la curva, concebir proyectos que seanticipen al presente, experticia en el manejo de herramientas de gobierno, capacidad parainnovar sus herramientas de trabajo, visin para explorar ms all de donde hay caminosconocidos y creatividad visionaria.

El liderazgo poltico no siempre es conducido por lderes. A veces es realizado porcabecillas que ascienden hasta su nivel de incompetencia. El sistema poltico pierde un buencabecilla y crea un lder mediocre. El cabecilla es un portador de necesidades, el poltico esun conductor que conoce el camino, el estadista es un creador de caminos.

La historia abre posibilidades para los tres, en distintas pocas y circunstancias, pero deacuerdo a su propia dinmica y no siempre los dirigentes que la historia genera y la luchasocial destaca cumplen los requisitos del papel que, al final, asumen.

Aqu, sin embargo, conviene distinguir entre las caractersticas personales de los lderes ylas caractersticas institucionales de las posiciones de liderazgo, as como entre la capacidadpersonal e institucional de gobierno.

3. EL LDER Y EL INTELECTUALEl intelectual observa y critica al lder y su gobierno, como si supiera qu hacer en su lugar,fuera su maestro incomprendido o un lder en potencia al que la realidad ha negado suocasin. Se autodefine y acta como consejero, desde el balcn. Su sabidura est en lasgraderas de la escena poltica y generalmente desaparece en el campo de juego. El lderpoltico generalmente desconoce las ciencias y tcnicas de gobierno, pero tiene unconocimiento intuitivo bien desarrollado de la complejidad de la prctica poltica. Elintelectual, en cambio, tiene carencias en ambos campos.

La historia ha registrado estas observaciones tomadas de un dilogo entre Catalina la Grandede Rusia y Diderot, el filsofo francs, su consejero accidental:

Seor Diderot, le dice, he odo con el mayor placer lo que vuestro brillante espritu os hainspirado; pero con esos grandes principios, a los que comprendo muy bien, se harn belloslibros y mala tarea. En vuestros planes de reforma olvidis la diferencia entre nuestrasrespectivas posiciones: vos trabajis sobre el papel, que todo lo soporta; es una materia

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unida, flexible, que no pone obstculos a vuestra imaginacin y vuestra pluma. En cambioyo, pobre emperatriz, trabajo sobre la piel humana, que es mucho ms irritable ycosquillosa ( pg. 237, Henri Troyat, Catalina la Grande, emec, 1977)

El intelectual y el poltico estn situados de un modo muy distinto en la prctica social. Elintelectual es necesario, existe, pero no es una alternativa al lder poltico, salvo queconfluyan en una misma persona las caractersticas apropiadas de ambos. Eso esexcepcional. Nada sera ms eficaz que formar un equipo de gobierno con las personalidadesintelectuales para demostrar la diferencia de capacidades entre ambos. El gobierno acabacon el prestigio de los intelectuales. Son igualmente incompetentes para gobernar que elcabecilla en funciones de lder, aunque las causas de la deficiencia sean distintas. Alcabecilla le sobra capacidad de trato con la gente, le falta capacidad de gobierno y le faltanideas para el proyecto de gobierno. El intelectual no tiene capacidad de trato con la gente,carece de sutileza poltica, tiene ideas generales sobre el proyecto de gobierno, pero tambincarece de capacidad operacional de gobierno. Un gobierno no se hace sin ideas generalestrazadoras de la direccionalidad, pero tampoco se hace slo con ideas generales. El estadistadebe ser pensador, conductor y gerente, al mismo tiempo.

En los perodos de crisis naufragan los dirigentes y se hace evidente la carencia de liderazgopoltico. Entonces se envalentonan los intelectuales y los cabecillas multiplican susaspiraciones.

Los intelectuales crticos y comentaristas, simples espectadores de la lucha poltica, aspirana ingresar a la mesa del juego poltico y quieren renovar el liderazgo. Escriben editoriales yensayos. De hecho se ofrecen como reemplazo con sus crticas tan bien hilvanadas comogenerales. Su especialidad es escribir libros y pensar. Y en Amrica Latina los hay de muybuena calidad. Novelistas, ensayistas, poetas, dramaturgos, filsofos, historiadores ytcnicos especializados, entre los cuales destacan los economistas. Se autodenominanpersonalidades, y lo son de cierta manera, pero cada uno en su campo.

Los cabecillas creen que su oportunidad ha llegado y ofrecen su estilo chimpanc, vaco deproyecto. Son revolucionarios del lenguaje, de las formas y del sonido. Verdaderos artistasde teatro. El sistema agotado reclama lderes capaces de innovar y revolucionar el juego,pero a veces slo aparecen intelectuales, revolucionarios de la pluma y el papel, y cabecillastravestidos de lderes, incapaces de responder a esa exigencia.

El intelectual es un ser autosuficiente que ama la independencia, aunque muchas veces esdependiente de modas. Siente atraccin por la poltica, pero la poltica genera dependenciahacia los electores. Uno de llos, interrogado por un periodista sobre si deseara sercandidato a la Presidencia de la Repblica, contest con irona autocrtica: candidato no, megustara ser Presidente. Esto refleja exactamente el drama del intelectual. Se siente llamado

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a ofrecer sus capacidades, pero no quiere asumir el esfuerzo de descender al mundo de lapoltica.

El cabecilla es soberbio y esa suficiencia, junto con la sobrecarga de trabajo a que estsometido, le impide estudiar y leer despus que egresa de la universidad. Hace su prcticapoltica con un capital intelectual desactualizado y, salvo excepciones notables, se mueve enun crculo de lugares comunes. Algo distinto, pero equivalente, ocurre con el intelectualencumbrado a posiciones de endiosamiento, especialmente cuando llega a cierta alturarespetable. Gira en torno a su mismo capital intelectual, no lo renueva. Igual que el dirigente,tiene un cerco que lo protege del exceso de informacin supuestamente intil que, al mismotiempo, lo asla de la innovacin original. El argumento es que, a su edad y cargo, aplica lalectura selectiva, lo cual significa que lee aquello que la crtica ha ponderado. Su escritorioest recargado de revistas y prensa extranjera. Est al da en la superficie de las cosas. Siguela corriente del mundo intelectual dominante en otras realidades. No se le escapan los bestsellers de calidad y, en cualquier conversacin tiene algo interesante que decir sobrecualquier tema de actualidad. De ese modo se convierte en un seguidor de opiniones, en unimitador culto, o en un seguidor de los temas considerados importantes, vale decir en unintelectual incapaz de descubrir los temas relevantes para interpretar su realidad. Es untrasplantado a su propio pas. Y cuando este intelectual es un tecncrata, esos defectos seagravan con la formacin departamentalizada. A todos se les escapa el tema central denuestro tiempo: la capacidad de gobierno y las ciencias y tcnicas de gobierno. El cabecillaes proclive al barbarismo poltico, el tcnico al barbarismo tecnocrtico y el intelectual nodepartamentalizado es inclinado al generalismo ilustrado. Esta ltima carencia es de tipoenciclopdico. Sabe de todo un poco, pero nada al nivel operacional prctico. Contribuyenal generalismo ilustrado incluso aquellos intelectuales destacados por su calidad yoriginalidad que estn ms all del conocimiento enciclopdico y tienen notable capacidadpara comprender la historia y el mundo al nivel de grandes ideas.

Para constatar el generalismo ilustrado de alto nivel basta con escuchar a las personalidadeshablar sobre temas concretos de gobierno. Es una gran desilusin. Para muestra un botnmuy respetable. Comprese la maravilla intelectual de Lanzas Coloradas con el vaco deideas concretas de Golpe y Estado en Venezuela. Parece que se tratara de autores distintos.Dnde est la falla? Por qu el intelectual tampoco da en el blanco de las causas de ladeficiente gestin de los gobiernos?

La deficiencia del intelectual tecncrata caracterizada por el barbarismo tecnocrtico esobvia y no requiere mayor anlisis: su conocimiento departamentalizado, su carencia decultura general y especialmente de formacin filosfica, su falta de conocimientos delmundo de la gran y pequea poltica, su ingenua unidimensionalidad y su inocente amorpor las amputaciones exactas del tejido social. Es un Procusto especializado. Un brbaromoderno como lo llama Ortega y Gasset en su ensayo sobre La Barbarie del Especialismo:

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Para progresar, la ciencia necesitaba que los hombres de ciencia se especializacen. Loshombres de ciencia, no ella misma. La ciencia no es especialista. Ipso facto dejara de serverdadera. Ni siquiera la ciencia emprica, tomada en su integridad, es verdadera si se lasepara de la matemtica, de la lgica, de la filosofa.. Pero el trabajo en ella s tiene-irremisiblemente- que ser especializado.

Y, da los perfiles del brbaro moderno con las siguientes palabras:

Es un hombre que, de todo lo que hay que saber para ser un personaje discreto, conoceslo una ciencia determinada, y aun de esa ciencia slo conoce bien la pequea porcin enque l es activo investigador. Llega a proclamar como una virtud el no enterarse de cuantoquede fuera del angosto paisaje que especialmente cultiva, y llama diletantismo a lacuriosidad por el conjunto del saber....As, la mayor parte de los cientficos empujan elprogreso social de la ciencia encerrados en la celdilla de su laboratorio, como la abeja enla de su panal o como el pachn de asador en su cajn

Pero, esto crea una casta de hombres sobremanera extraos. El investigador que hadescubierto un nuevo hecho de la naturaleza tiene por fuerza que sentir una impresin dedominio y seguridad en su persona. Con cierta aparente justicia, se considerar como . Y , en efecto, en l se da un pedazo de algo que junto con otros pedazosno existentes en l constituyen verdaderamente el saber. Esta es la situacin ntima delespecialista, que en los primeros aos de este siglo ha llegado a su ms frenticaexageracin. El especialista sabe muy bien su mnimo rincn de Universo, pero ignora deraz todo el resto.......

Porque antes los hombres podan dividirse, sencillamente, en sabios e ignorantes, en mso menos sabios y ms o menos ignorantes. Pero el especialista no puede ser subsumido bajoninguna de esas dos categoras. No es un sabio, porque ignora formalmente cuanto no entraen su especialidad, pero tampoco es un ignorante, porque es un hombre de ciencia y conocemuy bien su porcincula de Universo. Habremos de decir que es un sabio-ignorante, cosasobremanera grave, pues significa que es un seor el cual se comportar en todas lascuestiones que ignora, no como un ignorante, sino con toda la petulancia de quien en sucuestin especial es un sabio......

Y en efecto, ste es el comportamiento del especialista. En poltica, en arte, en los usossociales, en las otras ciencias tomar posiciones de primitivo, de ignorantsimo; pero lastomar con energa y suficiencia, sin admitir - y esto es lo paradjico- especialistas de esascosas. Al especializarlo, la civilizacin le ha hecho hermtico y satisfecho dentro de sulimitacin; pero esta misma sensacin ntima de dominio y vala le llevar a quererpredominar fuera de su especialidad.

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Naturalmente, la ceguera del brbaro departamentalizado y su petulancia es aun muchomayor cuando se trata de un simple profesional universitario con algn postgrado en elexterior, pues el hombre de ciencia, por su mismo nivel, intuye con alguna prudencia elmundo de lo que desconoce.

En el polo opuesto de la poltica est el generalismo ilustrado. Es distinto y ms complejo.Y para intuirlo, basta imaginar a Ortega y Gasset de Presidente, enfrentando los complejosproblemas de gobierno. El protagonista del generalismo ilustrado es un intelectual superior,no es un simple profesional universitario. Se trata de un hombre culto, con comprensinsistmica multidimensional, alta agudeza intelectual y excelente capacidad en el uso dellenguaje para comunicar su mensaje. Puede ser un hombre imaginativo y creativo. No eshablador de vaciedades ni de tecnocratismos. Propone ideas interesantes y es un sembradorde crtica e innovacin. Qu le falta para dar en el blanco del vaco poltico que muestra elliderazgo predominante? Por qu generalmente fracasa en su crtica y fracasa en elgobierno? Por qu no puede traducir su crtica y sus ideas generales en acciones concretas?Mi respuesta est en la primera hoja de este ensayo. La dio John Adams, el segundoPresidente de los Estados Unidos de Amrica, en un acto genial de previsin, hace casidoscientos aos:

"Mientras todas las dems ciencias progresaron, la de gobernar marc el paso: hoy espracticada apenas un poco mejor que hace tres o cuatro milenios"

Hay especialidades que cruzan horizontalmente las otras en el nivel de la prctica social. Nopenetran una pequea parcela en profundidad, como un pozo de exploracin vertical, ciegoa las otras exploraciones en otros departamentos de las ciencias. Por el contrario, suespecialidad consiste en conectar las especialidades, no en la superficie del terreno en quelo hace el generalista ilustrado, porque ello no aportara gran cosa a las ciencias y tcnicasde gobierno. Tampoco al nivel de mxima profundidad de cada exploracin cientficadepartamentalizada en que se mueve cada especialista, porque ello sera imposible. Se tratade una conexin a mediana profundidad, capaz de fundamentar la complejidad y diversidadde los criterios de eficiencia y eficacia que deben considerarse en el proceso de gobierno yreconocer el espacio en que se requiere de la cooperacin de cada especialista en el anlisisy el enfrentamiento de los problemas sociales.

No todas las especialidades son del mismo gnero. Algunas profundizan verticalmente unaparcela delimitada convencionalmente por el hombre. Sus fronteras son una convencinnecesaria para el avance cientfico. Otras, en cambio, cortan horizontalmente las primeras yse refieren a un mbito de la prctica social donde ellas convergen y forman una unidadinevitable. Constituyen una necesidad para el hombre de accin y sus fronteras responden ala variedad del vector de recursos escasos que requiere la accin poltica. Las ciencias ytcnicas de gobierno son una de estas ltimas. Pero hay otras, que no tienen estatus cientficoreconocido, como la investigacin policial, la teora de la guerra, la teora de la seguridadnacional, el anlisis de las polticas pblicas y la exploracin del avance de las ciencias y la

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tecnologa. Todas ellas son una necesidad prctica y cruzan todos los departamentos de lasciencias. La medicina es una especialidad vertical, la salud es una especialidad horizontal.La teora poltica es otra especialidad vertical, mientras las ciencias y tcnicas de gobiernoson una especialidad horizontal. La unidad de la prctica determina las especialidadeshorizontales. El generalista ilustrado, con su enrgica crtica al especialismo, situ a todaslas especialidades en un mismo plano e ignora ese departamento de las ciencias. Esa omisinparece avalada por el hecho de que en la Universidad ese departamento casi no existe, ydonde existe tiene una vida pionera muy reciente, aun no bien reconocida y diferenciada.

Por razones explicables, el intelectual est situado en dos extremos, en completodesequilibrio. O es un humanista general o es un tecncrata departamentalizado. Ambos sonvaliosos, aunque entre ellos hay pocas cosas en comn. Nada es ms distante de untecncrata que un novelista, un poeta o un filsofo. Salvo que ambos tienen un grandesconocimiento sobre el soporte de ciencias que exige el arte de gobernar. No dominan elanlisis de sistemas complejos, no saben organizar el aparato pblico, no disponen de teoraspara el diseo del padrn macroinstitucional de un pas, desconocen las tcnicas pararemodelar microorganizaciones, no saben de planificacin estratgica pblica ni de anlisisestratgico, desconocen el anlisis situacional, carecen de mtodos para procesar problemascuasiestructurados, desconocen de estrategias y tcnicas de negociacin, ignoran lasherramientas para estudiar los actores sociales, saben de historia, pero no de simulacinhistrica, y tienen varias carencias de formacin intelectual en otras herramientasfundamentales de gobierno que sera largo enumerar en este momento. Con esa carencia deconceptos no pueden comprender la complejidad del gobierno. El mundo del hombre es deltamao de su vocabulario. Su imaginacin y creatividad llega hasta ese lmite. Por su parte,la teora econmica y la teora poltica se desarrollan sin contacto. Mientras la teoraeconmica sigue el camino de razonar determinsticamente, ignorar el concepto de situacin,calcular en base a un solo recurso escaso con una alta valoracin de la sistematicidad y lacapacidad de prediccin, todo lo cual la induce a drsticas amputaciones del sistema social,la teora poltica se niega a las amputaciones artificiales, pero sigue el camino opuesto, consu foco de atencin centrado ms en el pasado que en el futuro, guiada por el propsito dedar cuenta de la complejidad real que tiene el sistema social. La deformacin determinsticade la economa llega hasta el extremo de considerar que la potencia de una teora reside ensu capacidad de prediccin. Y eso lo dice un premio Nobel, Milton Friedman, en el mbitode una ciencia social, mientras Popper critica el determinismo hasta en las ciencias naturales.Cmo se entiende que el simplismo determinista sea premiado como un aporte al desarrollode las ciencias? La economa y la teora poltica son dos ciencias claves en el proceso degobierno, por ahora incapaces de sustentar el anlisis tecnopoltico y conciliar sus criteriosde eficiencia y eficacia. La teora poltica, con la vista en el presente y el pasado, teme ymuchas veces ignora la planificacin poltica, elude la exploracin del futuro. La economa,por el contrario, abusa sin fundamento de la prediccin del futuro e ignora el poder polticocomo recurso escaso. Frente a esta contradiccin dnde se apoyan las ciencias y tcnicasde gobierno y el clculo tecnopoltico? En este atraso no est mejor el primer mundo que el

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segundo y el tercero. Y mientras el primer mundo no valorice este desafo cognitivo,nuestros profesionales departamentalizados e imitadores tampoco lo harn. Lasuniversidades latinoamericanas que siguen el modelo de las extranjeras y estn sometidas alas modas intelectuales, continuarn de espaldas a estos temas. Toda nuestra cultura decopiones que se miran en el espejo ajeno conspira contra la creacin propia. As, por elmomento, el intelectual humanista est condenado a las generalidades, y el tcnicoespecialista no puede escapar del barbarismo tecnocrtico y departamental. Ni uno, ni otropueden elevar directamente la calidad del liderazgo poltico. Mientras no existan escuelasde gobierno y suficiente investigacin cientfica sobre el tema, el lder se forma a partir desus dotes naturales, lo que es inevitable, y forma su capital intelectual en la artesana de laprctica poltica. La posicin de liderazgo se convierte en su nica escuela. Escuela nicamuy costosa para nuestros pueblos y tambin , muchas veces, poco eficaz.

4. CARACTERSTICAS COMUNES A LA POSICIN DE LIDERAZGO: LAESCUELA DE LA PRCTICALa prctica es la principal escuela del lder. La Universidad de la vida marca tanto o ms alos lderes que la Universidad formal. Por su parte, la Universidad est dando recin susprimeros pasos en este campo y es evidente la debilidad terica. Por ejemplo, la KennedySchool of Goverment de la Universidad de Harvard, una escuela pionera en este campo,parece ms un supermercado de innumerables cursos sobre asuntos pblicos que unaverdadera escuela de gobierno. Se trata de un sistema sin una espina dorsal terica slida.

La prctica poltica es el nico mtodo de formacin y entrenamiento del dirigente, y noparece existir hasta ahora un buen sustituto o un buen complemento en el plano de lasciencias. Vale la pena, por consiguiente, estudiar cmo es la prctica poltica cotidiana deun lder para comprender su estilo de hacer poltica. A partir de una profesin universitariaespecializada, el lder sufre el choque con una realidad compleja que supera las teora quemaneja. El mdico se ve desbordado en la prctica de la salud pblica, el jurista no alcanzaa comprender el juego macroorganizativo y fracasa en sus propuestas de reformainstitucional, el ingeniero no puede con la planificacin de las obras pblicas, el desarrollourbano y el congestionamiento del trnsito de las grandes ciudades, y el economista cometeerrores infantiles en la formulacin de polticas de ajuste macroeconmico a causa de sumentalidad determinstica y falta de dominio de los asuntos polticos. Cualquiera de ellos,como presidente, ministro o gobernador, tiene una alta probabilidad de fracasar. Slo loshombres excepcionales superan esa prueba. As, el profesional universitario, accede almundo de la poltica y experimenta un choque brutal entre su formacin departamentalizaday la unidad sistmica, indivisible y compleja de la prctica social. En ese experimentoprctico, aprende a hacer poltica y gobierno. Aprende a su modo, con vacos, entre aciertos,ensayos y errores. Los aciertos son escasos y abundan los errores.

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La posicin de liderazgo condiciona la prctica y la personalidad del lder. Esa prctica noes ni pedaggica ni cientfica. Es simplemente como es la vida, con su mediana ycircunstancias. No es como debe ser para ser eficaz. Tiene vacos, distorsiones y vicios.Tambin tiene sus virtudes. Ese es el punto de partida de este anlisis. Esa posicin deliderazgo exige asumir una representacin y entrar en la jaula de cristal. Someterse a laprueba mxima de complejidad. Con independencia de la personalidad del conductor, laposicin de liderazgo ensea al practicante y genera procesos prcticos bastante comunesque condicionan la formacin misma del carcter del dirigente. Estas posiciones de liderazgose caracterizan por (Dror, 1987, [3]):

a) sobrecarga cuantitativa de trabajo , con muchas actividades rutinarias, rituales eintermedias que toman gran parte de su tiempo y energa; su agenda est siempresobresaturada con problemas sobre los cuales debe tomar decisiones. La inmensa mayorade ellos son rutinarios.

decisiones muy importantesdecisiones importantesdecisiones significativasdecisiones rutinarias

545

3002.650

Sin considerar las actividades simblicas, en la alta direccin central de un gobiernolatinoamericano se toma un promedio de 3.000 decisiones anuales, distribuidasaproximadamente de la manera que indica el cuadro adjunto.

Pero todas estas decisiones compiten, casi con igual peso, por el tiempo del dirigente,cualquiera sea su importancia. No hay relacin entre el valor del problema y el tiempo querequiere su procesamiento. Media hora dedicada a las decisiones importantes debe competircon media hora dedicada a las decisiones rutinarias. En realidad, las cinco decisiones muyimportantes que seala el cuadro tuvieron que abrirse penosamente camino dentro de lamaraa de las 2.650 decisiones rutinarias que coparon casi todo el tiempo del gobernante.Esa competencia por el tiempo consume tiempo. Las cinco importancias registradas en elcuadro alcanzaron, al final, el foco de atencin del gobernante, despus de una lucha porabrirse camino dentro de la maraa burocrtica. Probablemente fueron, en consecuencia,tardas.

En esta sobrecarga de trabajo influye una caracterstica esencial de la prctica poltica: elliderazgo es transitorio y est siempre amenazado por los competidores. Los reemplazantesestn atentos y activos. El lder debe invertir parte significativa de su tiempo en actividadesdestinadas a mantener y consolidar su posicin de liderazgo. Cuando el lder entra al altogobierno, la lucha poltica no cesa, slo cambia de naturaleza y eleva sus exigencias. Debeluchar contra la friccin burocrtica, la friccin poltica y el dominio del estilo chimpancque lo declara reemplazable por simple oportunismo. As, el lder debe enfrentar muchosproblemas intermedios que la poblacin no siente ni valora. Son problemas cuyo

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enfrentamiento no tienen un impacto directo sobre la imagen del lder ante la poblacin,aunque consumen mucho tiempo. Estos problemas intermedios son de dos tipos : a)problemas polticos internos que deben mantenerse bajo control, y b) trabas burocrticas ydeficiencias en las herramientas de trabajo del dirigente que limitan la calidad de su gestinsobre los problemas terminales. Ambos tipos de problemas intermedios restan tiempo paraabordar los problemas que impactan directamente en la poblacin. Esos problemasintermedios deben enfrentarse con decisin para liberarse de ellos y ganar tiempo aplicablea atender los problemas terminales. Muchos de los problemas intermedios son herramientasde trabajo mediocres que deben ser sustituidas por herramientas ms potentes. Se trata deahorrar tiempo y ganar en la calidad de su uso. Si el dirigente acta con eficacia sobre losproblemas intermedios hace una inversin indispensable para renovar constantemente suliderazgo amenazado. Buena parte de esta sobrecarga cuantitativa de trabajo tiene su origenen la friccin burocrtica, que crea complejidades administrativas a partir de lo simple yelemental. Otra parte la genera la friccin poltica, propia del estilo chimpanc (Matus, 1995,[8]) que aun prevalece en el mundo de la micropoltica cotidiana. Una tercera fuente son losritos protocolares, el azar y las emergencias. Esta sobrecarga de trabajo se agrava por elhecho de que toda persona tiende a hacer aquello que sabe hacer. El lder-cabecilla sabelidiar con la friccin poltica y aprende a lidiar a empujones con la friccin burocrtica. Porconsiguiente, se adapta a la sobrecarga de trabajo y refuerza su mal uso del tiempo. Norepotencia y renueva las herramientas de trabajo y, por el contrario, las convierte eninstrumentos del mundo de los micropoderes. Vive de ellas en vez de reemplazarlas. As, envez de gobernar, se dedica a preservar su posicin poltica y resolver los problemasburocrticos por la va de tratar como emergencias los procesos que debieran ser normales.Convierte el gobierno en lo que no debe ser. El timn del barco queda sin manos mientrasatiende la logstica menor. El cabecilla transformado en lder no tiene tiempo para gobernar,pero disfruta de la posicin de gobierno y se siente importante ejerciendo su poder sobre losmicroproblemas..

b) sobrecarga cualitativa de trabajo, derivada de la necesidad de enfrentar problemascuasiestructurados muy complejos, siempre nuevos, sin soporte apropiado deconocimientos, con presin de tiempo y en condiciones de tensin situacional. El lder debedecidir sobre muchas cosas que no conoce. En los sistemas altamente centralizados estoresulta an mucho ms agobiante, y crea una alta tensin, especialmente en el caso deldirigente no entrenado para organizar su asesora y su equipo de apoyo. En esascircunstancias, el gobernante es constantemente asediado por problemas en crudo, sin elmnimo procesamiento tecnopoltico. Por esa va, la improvisacin y el sentido comn llegana ser las principales herramientas de gobierno. Se crea el hbito de tomar decisiones

problemas crudos omalestares

(formulados sinrigor)

problemas parcialmenteprocesados : a) jurdico,b) poltico, c) econmico,d) tcnico, e) etc.

problemastecnopolticamentebien procesados

1 2 3

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deficientemente procesadas y sin considerar un abanico amplio de opciones con anlisis deventajas y desventajas polticas, econmicas, tcnicas y organizativas. En muchos casos lasdecisiones recaen sobre malestares, es decir problemas crudos no bien formulados ni biendescritos, y sin propuestas alternativas de enfrentamiento. En otros casos el procesamientoes deficiente y recae en aspectos tcnicos con olvido de la viabilidad poltica y jurdica. O ala inversa, el procesamiento es estrictamente poltico, con desmedro de las consideracionestcnicas. El grado 1 de procesamiento es el ms primario y rara vez se llega al nivel 3 delprocesamiento tecnopoltico de buena calidad.

c) dominio del juicio intuitivo sobre el juicio analtico, que se expresa en una prcticaconfusa y enmaraada de abordar los problemas. En la prctica de deliberaciones polticaspara arribar a decisiones dominan dos caractersticas negativas: i) no se comienza poranalizar los problemas, sino a evaluar algunas soluciones, como si la explicacin fueraobvia, y b) se destaca el conflicto de intereses al extremo que prcticamente se ignora elconflicto cognitivo. Ambas caractersticas nublan las posibilidades de enfrentar eficazmentelos problemas y de eliminar los conflictos innecesarios.

La primera caracterstica manifiesta la falta de mtodo de gobierno y de una razonablesistematicidad analtica en la identificacin, seleccin y explicacin de los problemasbsicos. Los problemas surgen y se imponen, no de un examen riguroso y analtico de lasituacin, sino de las presiones, las urgencias y los preconceptos. Una vez en la agenda,dichos problemas no se analiza la posibilidad de disolverlos, en vez de solucionarlos, paraeliminar los falsos problemas (Ackoff, [1]). Se asume que esos problemas, impuestos por elproceso poltico, son hechos polticos y como tales son verdaderos y deben ser enfrentadostal como fueron declarados por los actores sociales. A partir de ese primer condicionamiento,tampoco se analizan a fondo y sistemticamente las causas crticas de los problemas paraidentificar alternativas de operaciones que los enfrenten. Eso se da por cumplido medianteel debate poltico, y se pasa de inmediato a analizar ventajas y desventajas de distintassoluciones (operaciones en la terminologa del PES). Adems, en el debate sobre lasalternativas se ignora la distincin entre informacin bsica (sujeta a verificacin entreverdadera o falsa), juicio tcnico (verificable por relaciones causales fundamentadas en lasciencias), y juicio poltico (basado en la aplicacin de valores). Esta primera limitacin leimpone a la prctica poltica un alto grado de asistematicidad, la hace operar bajo un modono reconstruible, y por consiguiente, muy difcil de criticar y desenmaraar para descubrirsu lgica. Ello crea confusin que alimenta falsos conflictos, aun cuando los intereses ymotivaciones sean compartidas. Como parte de esta confusin es comn encontrar en estosdebates una inversin de roles: los polticos argumentan en base a juicios tcnicos y lostcnicos hacen valer juicios de valor. Se trata, por consiguiente, de una prctica que enseapoco, no acumula experticia.

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La segunda caracterstica agrava la primera. Asume que todo conflicto se refiere a interesesdiversos o contrapuestos, es u na disputa sobre quin obtiene qu beneficios y quin descargalos costos en quines. Sin embargo, muchos conflictos no se refieren a intereses, sino amodos diversos de valorar la informacin, darle peso a diversas variables, organizar lainformacin de distinto modo para construir una explicacin, etc. Egon Brunswik ([5],[6])primero, y despus Hammond ([14],[15]) , dos psiclogos renombrados, han destacado quehay dos tipos diversos de conflictos: a) el conflicto de intereses y motivaciones , y b) elconflicto cognitivo. La gente disputa sobre muchas cosas, adems de ganancias y costos.

Ellos tambin disputan sobre (a) los hechos (qu es, qu fue), (b) el futuro ( qu ser), (c ) los valores (qudebe ser), y (d) la accin ( qu hacer) (Hammond, 1985 [16] )

Naturalmente, el conflicto cognitivo se transforma en un conflicto de intereses si no seresuelve en su gestacin. Por ello, en la prctica poltica hay una cierta proliferacin deconflictos falsos, que no responden en ltima instancia a intereses contrapuestos. Sobre estepunto dice Hammond (16 ):

Estamos convencidos que nuestra mejor esperanza para el entendimiento y la reduccin de conflictos es,primero, cambiar nuestra investigacin desde los aspectos motivacionales de la disputa hacia los aspectoscognitivos subyacentes, al estudio de como la gente piensa sobre los hechos, los valores y las causalidades

En otras palabras, hay muchos conflictos donde deben resolverse diferencias cognitivas, yno necesariamente diferencias sobre reparto de beneficios y costos. Pero, como la prcticapoltica no es sistemtica, se confunden ambos aspectos. El juicio intuitivo, cuasiracional eirreconstruible en pasos sistemticos, domina claramente sobre el juicio analtico basado enun razonamiento sistemtico y reconstruible. La poltica ha estado dominada por la culturadel conflicto, bajo el supuesto de que siempre se disputa sobre repartos, no sobre modos deentender la realidad para cambiarla. Esta prctica, tampoco contribuye, naturalmente, a laacumulacin de experticia entre los lderes, salvo en el sentido micromaquiavlico de dichoconcepto.

d) sometimiento a fuerte tensin situacional, por la repetitividad de condiciones de angustiade responsabilidad y tensin que crean peligrosas posibilidades de error en el manejo dedecisiones en situaciones de crisis, donde inevitablemente se deben tomar decisiones en elmomento, en caliente, bajo extremas condiciones de tensin, desequilibrio emocional,peligro, apuro, zozobra y, a veces, con prdida del control del tiempo. El dirigente estexpuesto a caer en las decisiones de pnico, tales como arrancar hacia adelante (tipo deextremismo peligroso), retroceder en caos, abandonar innecesariamente los objetivos,refugiarse en la indecisin inmovilizante, subutilizar el poder acumulado, abandonarse a lascircunstancias, caotizar las trayectorias de acciones, refugiarse en la pasividad a la espera deque los problemas se resuelvan solos, ser vctima del complejo de incomprensin queproduce alta irritabilidad frente a las crticas, etc. El constante roce con las crisis, despusde algn tiempo, lo insensibiliza como al cirujano de guerra, y adquiere la capacidad de

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mantener la calma en las circunstancias ms adversas o peligrosas. Adquiere dominioemocional, pero rara vez llega a enfrentar las crisis con eficacia. En eso la experiencia ayudapoco. Las crisis continan siendo la gran fuente de los errores que cometen los gobernantes.Siempre son nuevas, distintas y encuentra al dirigente desprovisto de entrenamiento paraabordarlas con frialdad y eficacia.

e) limitaciones a la vida normal, a causa de la proteccin cortesana y el ejercicio del poderde pasillo, sujeto a una constante presin de los otros por el acceso al lder. La proteccincortesana es una respuesta a las presiones por el acceso, pero esa proteccin si bien aparececomo un control de puertas, en el fondo opera como un control de su mente. Por esta va, ellder pierde parte de su capacidad de vivencia y percepcin directa de la realidad, limitacinque es defectuosamente compensada por informes y apreciaciones de su crculo ms ntimo.As, la proteccin cortesana distorsiona la apreciacin situacional del lder y condiciona laenumeracin de las posibles opciones de accin frente a ella.

f) tendencia al mal uso del tiempo y la atencin, lo cual refuerza el punto anterior, porqueel lder siente que la formalidad de la planificacin de su tiempo en una agenda lo aprisionay reduce su tiempo de libertad. El dirigente no entrenado es proclive a la poltica ambulante.Como no sabe sentarse a gobernar, y se siente frustrado con una agenda llena de problemasmenores pero urgentes, escapa de la friccin burocrtica extremando el paseo poltico. Viaja,viaja y viaja, dentro y fuera de su pas. No pierde oportunidad, y hasta un concurso de bellezao un acto de canonizacin en el Vaticano son buenos pretextos para huir de los problemasreales. Cuando el gobernante carece de mtodo de gobierno, el primer indicador de esadeficiencia es su foco de atencin disperso. La agenda formal incumplida contiene pocasimportancias y muchas urgencias; en la agenda real esa relacin es an peor. Su plan degobierno es un rito y no lo utiliza para hacer una buena seleccin de problemas,oportunidades y amenazas. No tiene claridad sobre las importancias y as es vctima fcilde las rutinas, las urgencias, las pequeas crisis y los actos protocolares. Seis monitoreos deagenda hechos por el autor en el nivel directivo superior indican que el gobernantelatinoamericano no sabe usar su tiempo. La mayora no usa ms del 4% de su tiempo enenfrentar los problemas que definen el balance global de su gestin. La falta de formacindel lder en ciencias y tcnicas de gobierno se refuerza con la deficiente organizacin quecomanda. Es una organizacin con deficiente diseo del padrn institucional, es decir conreglas de juego que condenan a la ineficiencia y la ineficacia al aparato pblico. Lamacroestructura organizativa es tambin inadecuada y los procedimientosmicroorganizativos son fuente permanente de alta friccin burocrtica. Su organizacintambin carece de sistemas adecuados de administracin de conversaciones. Nada funcionacon el mnimo de eficiencia. En este contexto, el valor de los problemas se invierte. Lospequeos problemas microorganizativos pasan a ser muy importantes a fin de evitar que lamaquinaria se paralice y genere crisis, mientras los grandes problemas, ni estn bienidentificados, ni tienen espacio en la agenda del dirigente: quedan desvalorizados. El maldiseo de las oficinas de los Presidentes y los Ministros completa el panorama. No hay

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monitoreo continuo de la agenda, no hay procesamiento tecnopoltico, no hay filtros de valory tampoco filtros de calidad del procesamiento de las propuestas de decisin.

g) refuerzo de los defectos y errores. Los allegados, los adulantes, la necesidad de un crculontimo, el respeto y el miedo al dirigente, la devocin leal pero enfermiza, la competenciapor servirlo, la pugna por acceder a l llamando su atencin, el oportunismo cortesano, etc.son algunas de las causas de este proceso de refuerzo de los defectos y errores. Constituyenun proceso de retroalimentacin negativa que impide corregir a tiempo. Si el dirigente estrodeado de halagos y protegido por filtros que cierran el paso a las crticas supuestamenteinteresadas de los opositores, en lugar de desarrollar su capacidad para corregiroportunamente, el tiempo intensifica su incapacidad para rectificar. Hay que evitarle alPresidente los disgustos. Los bufones de la corte son necesarios y bienvenidos; los crticossinceros duran poco tiempo al lado del lder. Esto lo aleja de la realidad y su visin sedistorsiona en la misma medida que su autoestima se agranda. Los lderes tienden a servanidosos y soberbios y necesitan del refuerzo del halago. Esta caracterstica de lasposiciones de liderazgo es muy curiosa, pues los lderes polticos son vctimas conscientesde ella y no pueden alegar ignorancia. Distinguen muy bien entre un consejo y un halago,pero necesitan del halago como alimento para sus energas polticas. Uno de los papas mscorruptos de la poca negra de la Iglesia Catlica, Alejandro VI, un Borgia del siglo XV,dice en un concilio de cardenales :

"el ms atroz de los peligros para cualquier Papa est en el hecho de que, cercado comovive por lisonjeadores, jams escucha verdades sobre su persona y acaba por no quererescucharlas" (Tuchman, 1984, pag. 89,[12])

Y Alejandro VI se caracteriz, justamente, por su depravacin, venalidad y sordera antecualquier asomo de crtica. Si aceptamos esta cita y muchas otras que nos ofrece la historia,debemos concluir que la ceguera del poder, como forma particular y aguda de la ceguerasituacional, es inevitable an para los lderes ms inteligentes.

h) manipulacin hacia opciones restringidas. Los lderes estn generalmente limitadosal conocimiento de muy pocas opciones y stas estn, muchas veces, encajonadas en elespacio de la continuidad de lo mismo. Una oficina Presidencial con asesora tecnopolticacapaz de ofrecerle alternativas bien procesadas al Presidente es completamente excepcional.En el crculo ntimo se genera una opcin y, cuando se abre camino, se termina por creerque es la nica posible. A partir de all se genera un proceso de autoconvencimiento queconduce al compromiso prematuro con una propuesta y la adhesin a ella se confunde conla lealtad. El ver ms posibilidades que la ya seleccionada por el Presidente es una deslealtad.Barbara Tuchman, en el excelente libro ya citado, refirindose a muchas experienciashistricas de gobierno, que cubren desde la operacin "Caballo de Troya" hasta la guerra deVietnam, dice (Tuchman,1984, [12]):

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"la insensatez presente en estos ejemplos pertenece a la categora de autoaprisionamientodel raciocinio no disponemos de otra alternativa..."

Siempre hay ms de un alternativa si se sabe buscarla. Para ello basta pensar conimaginacin desde otras visiones del problema. Sin embargo, la prctica de gobierno dice locontrario y se argumenta entre dos extremos. La historia poltica latinoamericana muestraeste argumento de manera constante en defensa de un plan ineficaz: es la nica alternativaposible. Cuntas veces escuchamos de labios del Presidente, en defensa de su plan de ajusteeconmico: es la nica alternativa posible! O este plan o el abismo! Despus el tiempomuestra que el plan estaba mal formulado, es decir haba otras alternativas.

La tensin, la falta de formacin, la carencia de mtodos de gobierno, la escasez deimaginacin, el dominio de la asesora especializada como alternativa al procesamientotecnopoltico, la descalificacin de la crtica opositora y la lealtad mal entendida son fuentesde ceguera situacional que impiden al dirigente ver un nmero suficiente de opciones.Irrumpe por un sendero y despus se siente obligado a seguirlo. El que escoge cegado poruna sola visin y con una sola opcin, escoge mal, no puede comparar ventajas ydesventajas.

i) prisionero de pompas y rituales, que terminan por envolverlo y crearle un entorno decomodidad complaciente y gratificante , que hiperrefuerza su ego y multiplica la distorsinde sus visiones. La jaula de cristal es cmoda y agradable, pero de afuera hacia adentro nose ve la misma realidad que de adentro hacia afuera. El cristal de la jaula no slo deformalas imgenes sobre la realidad, sino los valores con que el lder la observa. La tica del poderes distinta de la tica de la oposicin o de la tica del hombre comn. La frase: S, seorPresidente! es la que ms se escucha en el Palacio Presidencial. La insistencia en la palabrapalacio, en vez de casa, no es casual. Somos repblicas con palacios sin historia demonarquas. La pompa y los ritos son agradables e impactan al dirigente de extraccinpopular. Despus se genera el hbito y se tornan en imprescindibles. Estos ritos y pompasparecen inocentes, pero no lo son. Contienen un detonante psicolgico gradual. Poco a poco,el dirigente se siente superior. Deja de ser el representante y mandatario del pueblo y pasa aser su mandante. Esas pompas y ritos son propios del estilo chimpanc y del estiloMachiavelli, y completamente ajenos al estilo Gandhi (Matus, 1995, [8])

j) hipertrofia de su seguridad y confianza en su experiencia, que lo lleva a reforzar supragmatismo y desvalorizar la asesora profesional. El cargo de importancia conduce a lahipervaloracin de la experiencia disociada del capital intelectual con que se acumula. Pero,la importancia del cargo no compensa la importancia de la deficiencia de capital intelectualcon que se ejerce. Es comn que el lder sufra del sndrome del vencedor, que crea unaconfianza, a veces sin base, en la superioridad de sus capacidades. La victoria electoral seejerce en un campo y el gobierno se realiza en otro. Son dos tipos de destrezas

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completamente distintas. Todo Presidente cree que lo har mejor que el anterior, aunque usesus mismas herramientas de gobierno.

La seguridad en s mismo y el sentirse importante produce tambin un cambio fisiolgicoen el dirigente que se inicia. Cambia su mirada, el brillo de sus ojos, su modo de hablar yvestir, la relacin con sus amigos y su autoestima. Hace ms lento y pomposo su modo decaminar. Retira su telfono de la gua y crea un cerco protector. Comienza a sentirsesuperior. Olvida su pasado y la deuda poltica acumulada. Crece y mira el mundo desde otrongulo, desde arriba. Es la droga del poder que comienza su proceso estructurador, hasta quela madurez del tiempo modera la soberbia. Antes estaba dominado por el autorespeto, lacoherencia interna, ahora necesita el reconocimiento de los otros y, si es indispensable paraello, acomoda sus creencias y principios al de los grupos que controlan la creacin de lasimgenes de respetabilidad. Este proceso es muy comn en el ex-izquierdista que buscahacerse perdonar su pasado. Tambin ocurre con el ex-derechista que busca ser bien recibidopor la izquierda; slo que este ltimo caso est, por el momento, fuera de la coyunturaproclive al neoliberalismo.

Este egocentrismo y exceso de confianza del vencedor tiene varias causas: a) la novedad delascenso hacia el primer plano, sin ver la posibilidad de cada, b) el desconocimiento de lasciencias y tcnicas de gobierno, c) la creencia en que basta para gobernar la calidad delprofesional universitario y la experiencia poltica o en la empresa privada, d) lacontradiccin entre el intelectual y el lder que se gesta en la persona del actor, y e) el sabordel poder reforzado por el halago, la popularidad, las pompas, los ritos, el oportunismo y lapresin visible por el acceso a su persona. Puede hacer cosas que otros necesitan y no puedenhacer. Esa seguridad crea sordera y ceguera, a la par que desarrolla en el lder su capacidadoratoria, tan valorada en la poltica latina. Un campesino desilusionado me dijo un da enCentroamrica: es ciego y sordo, pero habla con msica! El poder siempre ciega y acomoda,y a veces corrompe. Y esa corrupcin comienza por la capacidad de engaar y engaarse.La ceguera calma la conciencia. Poco a poco el proyecto personal cobra fuerza y el proyectosocial se debilita y desfigura.

k) limitada capacidad para discernir con profundidad las cualidades y deficiencias de losequipos polticos y tcnicos en los cuales debe confiar. En general, y esto ocurre encualquier pas del primer o tercer mundo, el Presidente no forma un equipo de gobierno,rene un equipo de gobierno combinando polticos, tcnicos y gerentes. Los criterios paraseleccionar ese equipo son: i) identidad ideolgica, ii) capacidad profesional, iii)confiabilidad personal, iv) contribucin al fortalecimiento y cohesin de la fuerza oficial, yv) compatibilidad de carcter con el lder. Son criterios lgicos, pero insuficientes. Por dosrazones. Primero, el Presidente slo puede calificar a sus colaboradores tcnicos porreferencias indirectas y visiones pblicas de prestigio. Hay una propensin a privilegiar lalealtad por sobre la capacidad, que se combina con una inclinacin a la relacin mdico-paciente, que lo mueve a entregar su confianza a otros en el mbito de los problemas que no

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conoce. Su relacin con los tcnicos, tiende a ser una relacin de fe y credibilidad, en vezde ser una interaccin sinrgica de experiencias y conocimientos entre la poltica y la tcnica.Segundo, no basta con reunir un equipo de gobierno, es necesario formarlo, convertirlo enuna direccin capaz de trabajar en equipo y con suficiente dominio de los mtodos de altadireccin. Lo lgico sera, que durante la campaa electoral se estructuraran dos unidadesdistintas: una, dedicada a ganar las elecciones, y otra, concentrada en ganar a futuro el xitodel gobierno. Esta ltima unidad podra asumir la tarea de formar un equipo de gobierno,con suficientes opciones personales a fin de facilitar la seleccin del equipo del Presidente.Pero, hasta ahora, la campaa electoral es excluyente de la preparacin para el ejercicio delpoder y esta omisin no es ajena a la ruptura entre las promesas electorales asumidas fueradel gobierno y su bajo cumplimiento desde el gobierno. La experiencia electoral se hadisociado de la experiencia de gobierno, y ha creado en la personalidad del lder poltico unadualidad de carcter que ha contribuido notablemente al desprestigio de la democracia. Laexperticia electoral tiene poco que ver con la experticia de gobierno, y la primera tiene, enel estilo tradicional de hacer poltica, un valor mucho mayor que la segunda. La mismadistincin entre polticos y tcnicos responde a ese absurdo que, entre otras cosas, facilita laespecializacin inconveniente del poltico en la micropoltica electoral y clientelista, y deltcnico en su campo departamentalizado y unidimensional. Por eso, la experiencialatinoamericana ha sido pendular. En el pasado domin el barbarismo poltico y, ante sufracaso, se ha cado en el barbarismo tecnocrtico. Habr que esperar unos treinta aos paraconstatar el fracaso del tecnocratismo, para descubrir tardamente lo obvio: la necesidad dela formacin tecnopoltica.

l) limitacin de tiempo para mostrar efectividad. Perodos de gobierno demasiado cortospara prob