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NNota metodológica

Este quinto número de la “Colección A n d a l u c í aPromoción Audiovisual” recoge en forma de artículos lasponencias desarrolladas en el marco de las V JornadasProfesionales “Plan de Negocio en las Empresas del SectorAudiovisual en Andalucía”, que tuvieron lugar los 13 y 14 dejunio de 2006, en el Salón de Usos Múltiples de la sede de laRadio y Televisión de Andalucía (RTVA) en Sevilla, grupo alcual pertenece la Fundación Audiovisual de Andalucía.

Estas páginas contienen las ponencias presentadas por losprofesionales invitados y las preguntas y respuestas que se pro-dujeron durante el transcurso del debate que siguió a lasintervenciones. Desde el punto de vista de la edición de loscontenidos, se ha querido dar a esta publicación una redac-ción propia, respetando en todo momento el tenor literal y elsentido de las ideas expresadas, con la intención de evitar lasredundancias y reiteraciones que suelen producirse en el len-guaje oral.También se han incluido como material de apoyodistintos programas empresariales, organigramas y enlaces deinterés.

En esta publicación, que no tiene ánimo de lucro y quepersigue la divulgación con fines docentes o de investigación,se recopilan ideas que puedan resultar útiles para todos losprofesionales del sector, empresas, estudiantes de áreas afines ypersonas interesadas por el medio audiovisual. Su objetivosurge del interés por difundir documentos que promuevanuna mayor especialización profesional del sector, adaptada alas necesidades actuales de las empresas y del mercado audio-visual.


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Indice

PresentaciónMay Silva OrtegaDirectora de la Fundación Audiovisual de Andalucía

Capítulo 1Plan de Negocio en la empresa

José Manuel PeláezDirector de CrearaFundación San Telmo

1.1. La aventura empresarial no es una ciencia

1.2. ¿Para qué sirve el Plan de Negocio?

1.3. Análisis de oportunidades de negocio1.3.1. Análisis de la industria y de la cadena de valor actual1.3.2. Análisis de la competencia

1.3.2.1 El valor

1.3.3. Análisis de los clientes

1.3.4. Identificación de las necesidades no satisfechas

1.3.5. Elección de los segmentos de mercado objetivo

1.3.6. Definición de la propuesta de valor

1.3.7. Evaluación de la oportunidad

1.3.8. Decisión:“To Go or Not to Go”

1.4. ¿Qué es un Plan de Negocio?1.4.1. Estrategia de presentación del Plan de Negocio

1.4.1.1. El resumen ejecutivo1.4.1.2. El cuerpo del Plan de Negocio

1.4.1.2.1. La industria: propuesta de valor1.4.1.2.2. La empresa1.4.1.2.3. Plan de marketing1.4.1.2.4. Plan de operaciones1.4.1.2.5. Plan financiero1.4.1.2.6. Equipo1.4.1.2.7. Plan de actuación

1.4.1.3. Anexos1.5. Debate con el público

Capítulo 2Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Salud RegueraAsesora jurídica en el ámbito audiovisual

2.1. Situación del mercado audiovisual

2.2. Análisis D.A.F.O.2.2.1.Debilidades del sector audiovisual

2.2.2. Amenazas del sector audiovisual

2.2.3. Fortalezas del sector audiovisual

2.2.4. Oportunidades del sector audiovisual

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2.3. Caracterización del sector audiovisual en Andalucía para la elaboración delPlan de Negocio

2.4. Un ejemplo práctico: coste de la producción de un DVD

2.5. Viabilidad del producto en el sector audiovisual

2.6. Partes que forman el Plan de negocio audiovisual

2.7. Elementos del sector audiovisual2.7.1. Los derechos

2.7.2. Los derechos de explotación de las obras audiovisuales

2.8. La financiación de las obras audiovisuales2.9. Debate con el público

Capítulo 3Casos prácticos de un Plan de Negocio

Caso I. Grupo ZZJ S.A.Construcción de un Plan de Negocio en el sector audiovisual.José María ZafraConsejero delegado del Grupo ZZJ S.A.

1. Presentación de la compañía

2. Diseño del Plan de Negocio2.1. Criterios del Plan de Negocio

2.2. Introducción al Plan de Negocio

2.3. La competencia

2.4. Balance y cuentas de explotación provisionales

2.5. Los objetivos empresariales

2.6. Mercados

Caso II. Barataria y Andalucine, S.L.Incorporación del Plan de Negocio a la empresa.Beatriz Pérez MartínGerente de Producciones Barataria y Andalucine, S.L.

1. Introducción2. ¿Cómo nos ha ayudado la elaboración del plan de negocio?

2.1. Estudio de mercado2.2. La empresa: propuesta de valor2.3. El plan de marketing2.4. Plan de operaciones2.5. Plan financiero2.4. Plan de actuaciones

Caso III. Estudios AlcineAplicación del Plan de Negocio en el sector servicios. Modelo integralde Estudios Alcine.José Luis GarridoGerente de Estudios Alcine

1. Aplicación del Plan de Negocio en el sector servicios. Modelo Integral de Estudios Alcine2. Principios de Alcine3. Imagen de la marca4. El camino5. Debate con el público

V Jornadas ProfesionalesPlan de Negocio en las Empresas del Sector Audiovisual en Andalucía6


Capítulo 4

Casos prácticos de la implantación de un sistema de gestión

Caso I. CedecomImplantación de un sistema de gestión con arreglo a la norma ISO9001. El principio de un camino necesario. Experiencia práctica deCedecom.Ignacio GallegoDirector de Cedecom

1. Cedecom2. Punto de partida3. Segunda etapa4.Tercera etapa5. Cuarta etapa6. Manual de calidad

Caso II. Background 3DImplantación del sistema de gestión de calidad en una productoraaudiovisualYolanda RodríguezBackground 3D

1. Experiencia práctica. Implantación del sistema de gestión de calidad en una productora audiovisual.2. ¿Qué es Background?3. ¿Cómo empecé a hacer el Plan de Negocio en mi empresa?4. Los primeros problemas5. Las apreciaciones6. Prueba con la base de datos7. Concepto de calidad8. Sistema de calidad basado en procesos9. La documentación10. Debate con el público

Capítulo 5Apéndice fotográfico

Capítulo 6Material de apoyo

Aplicaciones del Plan de Negocioen el sector audiovisual 7


PPresentación

El Plan de Negocio es un paso fundamental que debe darcualquier empresario, con independencia de su actividadmercantil, para evaluar todos los aspectos de la factibilidadeconómica de su iniciativa comercial. En un momento clavede maduración empresarial de la industria audiovisual enAndalucía, la Fundación Audiovisual de Andalucía, en sucompromiso por favorecer la formación continuada de losprofesionales y el desarrollo de las empresas andaluzas, orga-nizó en el año 2006 las V Jornadas Profesionales basadas en elPlan de Negocio, que se desarrollaron los días 13 y 14 dejunio en el Salón de Usos Múltiples de la Radio TelevisiónAndaluza (RTVA) en Sevilla.

Esta nu eva publ i c a c i ó n , que re c oge las distintas ponenciasde los profesionales del sector audiovisual andaluz,viene a con-t i nuar con unos encuentros ya clásicos y consolidados entre losp ro d u c t o res y empre s a rios del audiovisual que comenzaron enel año 2002 con las I Jo rnadas Pro f e s i o n a l e s , dedicadas a losaspectos re l a t ivos a la comerc i a l i z a c i ó n .Tras esta primera expe-ri e n c i a , se pusieron en marcha en 2003 las segundas jorn a d a s ,centradas en este caso en la financiación y los aspectos legalesdel audiov i s u a l ; las terceras jorn a d a s , en 2004,en las que se ana-l i z a ron temas técnicos de la pro d u c c i ó n ; las cuart a s , en 2005,en las que se expusieron destacadas cuestiones sobre marke t i n ga u d i ov i s u a l ; y finalmente en 2006 se progr a m a ron estas VJo rnadas basadas en el Plan de Negocio, c u yas reflexiones estáncontenidas en esta publ i c a c i ó n .

Los temas elegidos en cada una de las diferentes Jornadas,se han ajustado a los intereses demandados por el sectoraudiovisual andaluz y han tratado siempre de dar respuesta alas inquietudes y necesidades demandadas a través de nuestroscuestionarios de evaluación, así como de los contactos esta-blecidos a lo largo de todos estos años de trabajo con lasempresas y profesionales que conforman la industria audio-visual de nuestra Comunidad.

Esta actividad no sólo aporta conocimiento, sino que,atendiendo a uno de los objetivos de la Fundación AVA, tratade poner en contacto a los profesionales que asisten a lasdiversas ponencias, ofreciendo la posibilidad de establecerrelaciones personales favorables para los negocios, puesto queel audiovisual, además de cultura, también es industria.

Presentación 9


Conforme a estas premisas, y con el fin de hacer llegar toda esainformación a aquellos interesados que no pudieron asistir, ya seanprofesionales andaluces como de otras Comunidades Autónomas, laFundación AVA lanzó al mercado en 2003 la “Colección AndalucíaPromoción Audiovisual”, una colección que recoge en forma depublicaciones anuales las ponencias y debates generados en cada unade las Jornadas Profesionales celebradas.

Este año 2007 ve la luz el quinto número de esta Colección, unlibro que trata de analizar tanto de forma teórica como práctica untema de destacada actualidad empresarial como es el Plan deNegocio, a través del saber y la experiencia de expertos de recono-cido prestigio y responsables de empresas audiovisuales andaluzascomo son José Manuel Peláez, director de Creara, entidad pertene-ciente a la Fundación San Telmo; Salud Reguera, directora de laagencia dedicada a la prestación de servicios de consultoría y aseso-ramiento jurídico en materia audiovisual y comu n i c a c i ó n“ESE&ERRE Asociados”; José María Zafra, consejero delegado delgrupo ZZJ S.A.; Beatriz Pérez, gerente de Producciones Barataria yAndalucine S.L.; Ignacio Gallego, director de Cedecom; YolandaRodríguez, de Background 3D, y José Luis Sánchez Garrido, geren-te de Estudios Alcine.

A todos ellos debo agradecer sus aportaciones, ya que compartie-ron generosamente con los asistentes sus experiencias y conocimien-tos sobre la elaboración de Planes de Negocio y sobre las aplicacio-nes de dichos Planes en sus empresas dentro del sector audiovisual,haciendo especial hincapié en sus dimensiones jurídicas y en las par-ticularidades de nuestro sector en cuestiones de derechos, así comoimportantes claves para su aplicación en proyectos y empresas de laindustria audiovisual andaluza.

El avance cualitativo y cuantitativo en los últimos cinco años dela industria audiovisual ha dado un paso en Andalucía muy impor-tante, y creo que nos tenemos que felicitar por ello tanto las entida-des públicas -desde la Consejería de Cultura al Programa Media,Extenda, la Consejería de Innovación, etc.-, como los propios agen-tes del sector y la iniciativa privada. Se trata, sin duda, de un esfuer-zo conjunto, pero no hay que quedarse en las complacencias y seguirtrabajando en la necesidad de formación y de colaboración, dejandoal lado los individualismos, porque es la única posibilidad que tene-mos de existir y crear una industria competitiva y con proyección enel panorama nacional e internacional.

No quisiera dejar pasar la oportunidad de dar las gracias a travésde estas páginas a las personas que participaron e intervinieron en lasJornadas enriqueciendo su contenido, algunos de ellos profesionalesy empresarios, y otros estudiantes relacionados con la ComunicaciónAudiovisual que, sin duda, serán los responsables del desarrollo deltejido industrial audiovisual andaluz.


May Silva OrtegaDirectora de la FundaciónAudiovisual de Andalucía


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Plan de Negocio en la empresa

La formación de empresarios, cuando comenzó su andadura laFundación San Telmo en los años 80, sobre todo en Andalucía, eraalgo que no se tomaba en serio. Antiguamente se pensaba que unempresario poseía habilidades innatas. Es cierto que hay personas quecumplen ese perfil, pero no es menos cierto que las capacidadesempresariales se pueden potenciar, e incluso desarrollar desde cero,mediante el conocimiento de herramientas y la práctica de habilida-des de gestión, para lograr de esa manera que un negocio crezca másy produzca mayor riqueza. Estos fueron los objetivos fundacionalesde esta institución: “Formemos a la clase empresarial del Sur deEspaña con el fin de que esas empresas creen mayor riqueza y que lasociedad se desarrolle mejor”.

La Fundación San Telmo (www. s a n t e l m o.org) se dedica desde 1981a la formación de empre s a rios en el Instituto Internacional San Te l m oy desde 1998 a la creación de nu evos empre s a rios en Creara (www. c re-a r a . o r g ) . En octubre de 2006 celebró el XXV anive rs a rio de su consti-tución y desde entonces han pasado por sus aulas más de 5.000 anti-guos alumnos,que son actualmente altos dire c t ivos de empresa -empre-s a ri o s , e j e c u t ivos de distintas corporaciones y entidades-.


JJosé Manuel PeláezDirector de Creara. Fundación San Telmo

Diplomado en Alta Dirección deEmpresas de la cadena agroalimentariaAdeca por el Instituto Internacional SanTelmo de Sevilla, Máster de Economía yDirección de Empresas por el InstitutoInternacional San Telmo de Sevilla e inge-niero agrónomo por la Universidad deC ó rdoba y el Unive rsity Collage of Dubl i n .Desde 2003 es director de Creara, Centrode Innovación y Creación de Empresas dela Fundación San Telmo, entidad encarga-da de la formación y asesoramiento para ellanzamiento y desarrollo de empre s a sinnovadoras con alto potencial de creci-miento.


Los dos aspectos que esta entidad siempre ha cuidado, y que desdeCreara se ofrece a los emprendedores, son formarlos en capacidadesempresariales y orientar adecuadamente sus Planes de Negocio, y ensegundo lugar proporcionarles los contactos necesarios para se abrancamino en sus proyectos empresariales, ya sean contactos de inverso-res, primeros clientes, proveedores, socios,… puesto que la vida de laempresa se basa en relacionarse con las personas más adecuadas paraconseguir desarrollar el proyecto.

1.1. La aventura empresarial no es una ciencia

Hablar de Plan de Negocio es hablar del núcleo, el sentido o losobjetivos que tiene una aventura empresarial en concreto. Se puedeasociar, sobre todo últimamente, a empresas de nueva creación, entreotras cosas porque las instituciones que conceden subvenciones exi-gen un Plan de Negocio para entregar el dinero inicial; sin embargo,es imprescindible tanto en empresas que arrancan como en aquellasque llevan veinte años en el mercado.

Se suele denominar Plan de Negocio al documento escrito, aveces de veinte páginas, a veces de doscientas páginas; a veces lo haceuna persona, a veces se encarga realizar, con muchos números y tablasde Excel. Lo destacable es el proceso de “cómo se llega” a obtenerese documento. En definitiva, se trata de reflexionar sobre la activi-dad empresarial y el mercado que hay que hacer para tener, más omenos claro, los objetivos a alcanzar con la empresa.

En referencia a la aventura empresarial, siempre se procura tengamás de empresarial que de aventura. Cuando una persona se embar-ca en una empresa, tanto en la más sólida; por ejemplo,Telefónica oGeneral Motors, como en la más pequeña, no tiene nada garantiza-do. ¿Y por qué no existen teorías o metodologías que garan-ticen absolutamente nada? Pues porque la incertidumbre vasiempre unida a la práctica empresarial, y el mundo de la empresa estámás relacionado con el trato con personas que con dominar técnicaso sistemas. En los aspectos de la empresa -externos e internos-, todotiene que ver con la relación entre las personas y la confianza que seestablezca en torno a un proyecto. Ése es el núcleo de la incertidum-bre de la empresa: no se puede dar nada por supuesto o previsto.

Otra de las cuestiones es ¿qué sentido tiene realizar proyec-ciones o conjeturas de cómo va a ser la empresa el próximoaño, o cómo queremos que sea dentro de cinco años?Verdaderamente no hay ninguna seguridad de que dentro de cincoaños la empresa se ajuste a las previsiones iniciales, probablemente nova a ser así, pero el valor reside en haber trazado una trayectoria ysaber hacia donde se quiere llegar, aunque no exista una seguridadplena. Eso es lo que diferencia al empresario que triunfa del queacaba siendo arrastrado y fracasando en el mundo de los negocios.


C re a r a organiza anualmente elConcurso 50K, un proyecto cuyamisión es fomentar y potenciar lainnovación, el desarrollo de nuevosproductos o servicios, y funda-m e n t a l m e n t e, la creación deempresas innovadoras en España.Se trata de un programa de lanza-miento de siete meses de duración,que sirve como punto de partidatanto a los emprendedores como alas Pymes para analizar la viabili-dad de nuevas ideas, la formaciónde equipos, el desarrollo de los pla-nes de negocio, y, fundamental-mente, el lanzamiento real de nue-vas empresas y proyectos. Para todoello, con 50K se proporcionan losrecursos críticos (formación, aseso-ramiento, mentorización, acceso afuentes de financiación,..) necesa-rios para que el promotor del pro-yecto los aplique a su caso particu-lar y le saque el mayor potencialposible. De esta manera se mantie-ne siempre fiel la filosofía y el espí-ritu del emprendedor. Es decir, que50K no te dicta lo que tienes quehacer, sino que te enseña a que seascapaz de decidir por ti mismo loque es mejor para tu idea de nego-cio. En definitiva, 50K transformalas ideas de negocio en proyectose m p re s a riales seri o s , m a d u ros ycon perspectivas de futuro.


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Por tanto, si la aventura empresarial no es una ciencia, y no tienenada que ver son metodologías o teorías; y teniendo en cuenta quelo que caracteriza a la ciencia es el método, ¿qué puede caracteri-zar a la empresa y al empresario?

SueñoIntuición Confianza

Conocimiento del sector y del entorno Independencia Perseverancia

Capacidad de organización Tolerancia al riesgo

Ánimo de lucroCreatividad

Capacidad de comunicación Capacidad de visión

(en una empresa existen dos ámbitos de actuación: gestión empre-sarial, que debe existir en todas las empresas, aunque no siempre esverdad, y tecnología o conocimientos para producir. En el sectoraudiovisual en concreto hace falta creatividad y comunicación).

Un empresario, sea su empresa o de un tercero y él sea gerente,necesita todos estos atributos expuestos. La aventura empresarial separece más al arte y los empresarios son unos artistas; al igual que elmúsico conoce ciertas técnicas, el empresario domina técnicas denegociación, de contabilidad,… sin embargo, también aplica la sen-sibilidad.

El empresario que nace con capacidades empresariales, las poten-cia mucho y el que nace sin ellas, o carece de alguna, las desarrolla.En definitiva, debe ser una opción profesional como otra cualquieray no existe garantía de éxito ni de fracaso el ser empresario vocacio-nal o forzado por las circunstancias.

1.2. ¿Para qué sirve el Plan de Negocio?

Un Plan de Negocio cumple dos objetivos: uno interno y otroexterno. El primero es un documento de reflexión que está vivo yno acaba nunca, que se utiliza para convertir la idea en empresa, ana-lizar sus aspectos y tachar todas las previsiones conforme se avanza eir corrigiéndolas. El segundo cumple la función de carta de presen-tación y sirve para captar nuevos clientes o proveedores, encontrarsocios estratégicos o financiación, atraer personal clave,...

Cuando se inicia un proyecto, o se asume un proyecto empresa-rial con una trayectoria, llega un momento en que se formula la pre-gunta: ¿cómo potencio esta idea empresarial? Este desconcier-to que se produce es un factor común en todos los casos. El empre-sario o el emprendedor ve el futuro muy negro, no porque sea pesi-



mista, sino porque no ve nada y se dice así mismo:“Me pueden apa-recer cosas buenas o malas, pero ¿qué es lo que debo hacer?”.

Hay personas que actúan intuitivamente y reaccionan en el día adía, pero existe la posibilidad de poner cierto concierto y metodolo-gía de trabajo, que irá aclarando las cosas internamente y arrojará unpoco de luz sobre cómo gestionar el futuro de una empresa.

Un Plan de Negocio es, sobre todo, el proyecto de la persona quedirige la empresa, que debe procurar que sea lo más viable posible.Sirve de esqueleto de la empresa y básicamente acaba definiendodeterminadas cuestiones:

- Qué se va a hacer: descripción de la empresa, del mercado, desus productos.

- Cómo lo va a hacer: plan de marketing y operaciones.- Cuándo y dónde lo va a hacer: Plan de actuación (ubicación,

ritmo temporal).- Cuánto va a costar hacerlo y cuánto se va a ganar: plan finan-

ciero.- Quién lo va a hacer: descripción del equipo.

A la hora de redactar y desmenuzar un proyecto empresarial, sedistinguen dos fases: la primera sería el paso que va de la idea denegocio inicial a la oportunidad de negocio.



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Y la segunda, la que va de la oportunidad de negocio a la empre-sa en sí misma y sus recursos.Todo ese camino sería lo que iría dejan-do huella en el documento que se irá constituyendo como Plan deNegocio.

Todo este procedimiento aporta las pistas necesarias para saberqué tipo de empresa constituir o qué recursos debe tener para des-arrollar el proyecto.

1.3. Análisis de oportunidades de negocio

Los aspectos que habría que analizar para comprobar si una ideatiene realmente una oportunidad de negocio, serían la industria y lacadena de valor actual -en este caso será el sector audiovisual-, lacompetencia, los clientes, las necesidades no satisfechas, los segmen-tos de mercado objetivo, la propuesta de valor, la valoración de laoportunidad (análisis de valor, competitivo, económico y de equipo)y la decisión “To Go or Not to Go”.

1.3.1. Análisis de la industria y de la cadena de valoractual

Toda idea nace en el seno de un sector, en el que se desarrollaactualmente un sistema de valor determinado; por ejemplo, una ideade negocio en el tema audiovisual puede ser una oportunidad en estesector ya que existen proveedores, clientes, colaboradores,… A estose le denomina la cadena del sector, que va desde el origen hasta elconsumidor final; de eslabón a eslabón se va incrementando el valor;por ejemplo, un agricultor que cultiva tomates (éstos tienen unvalor); el siguiente paso es la industria conservera (añade a la lata detomate frito más valor); le siguen los distribuidores, que se encarga-rían de transportarlo a todas las capitales de provincia del país (sesumaría el valor del servicio de transporte) y, finalmente, los comer-cios de cada provincia (le añade valor).


Tipologías de empresa:E m p re s a rio Individual (autónomo),Comunidad de Bienes, SociedadCivil, Sociedad ResponsabilidadLimitada, Sociedad LimitadaNueva Empresa, SociedadAnónima, Sociedad Laboral(Limitada o Anónima), SociedadCooperativa, Sociedad Colectiva ySociedad Comanditaria.


El punto de arranque del análisis de la oportunidad es la cre e n-cia de que un sistema de valor puede ser mejorado o re i nve n t a d o,para ello hay que definir brevemente el sector y el segmento dem e rcado en el que se cree que hay una oport u n i d a d , p resentar lacadena de valor actual con los distintos agentes que interv i e n e( p rove e d o re s , d i s t ri bu i d o re s , t r a n s f o rm a d o re s , i n t e rm e d i a rios,...) yanalizar la estructura de costes del sector y el modelo de negociode los distintos actore s .

Actualmente las cadenas de valor de los sectores no son tan sen-c i l l a s , sino que son más complejas porque la “Sociedad delConocimiento” hace que se desglosen y suele haber, además de unacadena de bienes y servicios, una cadena de información por la quese paga; es decir, hay personas que lo único que poseen son los con-tactos de clientes, proveedores,… y se convierten en intermediariosque añaden valor.



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1.3.2. Análisis de la competenciaAnalizar la competencia es el primer paso que se debe realizar si

se va a lanzar algún producto o servicio al mercado, puesto que si noexiste lo más probable es que no haya clientela. Es importante deste-rrar la idea de que para montar una empresa es necesario encontrarun hueco donde no haya competencia. Si la hay, mejor, ya que signi-fica que el mercado está creado y el único hueco a buscar es el de lospropios clientes, además de ofrecer mejor servicio que los otros.

Si no existe competencia o hay muy poca, la situación es bien dis-tinta: se trataría de mercados que normalmente están naciendo. Laventaja reside en ser los primeros, pero dicha ventaja puede conver-tirse en una “travesía del desierto” hasta que el consumidor utilice elproducto y le compense pagar por ello.

En resumen, para analizar la competencia es necesario:-Definir los competidores actuales en el sector elegido.-Analizar puntos fuertes y débiles (DAFO) de los principales

competidores.-Analizar su propuesta de valor actual: clientes, productos, posi-

cionamiento, etc.-Intentar visualizar el mapa del sector y cómo se posicionan los

competidores en dicho mapa.-Analizar posibles competidores potenciales que podrían entrar

en un futuro cercano.Para poder realizar todo este análisis, hay que acudir a fuentes de

información genérica (estudios de sectores y estadísticas) y a fuentesdirectas de las empresas (memorias, folletos, webs, asumir el papel declientes, etc.).


INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

DAFO es un acrónimo de: D: debilidades.A: amenazas.F: fortalezas.O: oportunidades.

En los análisis DAFO, las debilidades y fortalezas pertenecen alámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos ycapacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de fac-tores relativos a aspectos de producción, márketing, financiación, gene-rales de organización, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entornoexterno de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anti-cipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamici-dad de la empresa.Si desarrollamos más concretamente cada una de ellas:

Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son aspectos quelimitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategiade la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben,por tanto, ser controladas y superadas.



Fortalezas: también llamadas puntos fuertes. Son capacidades,recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas compe-titivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.

Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puedeimpedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad,o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requierenpara su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su renta-bilidad.

Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventajacompetitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad paramejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

1.3.2.1. El valorEl objetivo de toda empresa es crear un producto o servicio valio-

so para su cliente, pero eso no es suficiente ya que además debe sercapaz de proteger ese valor de manera sostenible frente a la compe-tencia1, realizar cosas que los otros difícilmente puedan imitar y, sobretodo, extraer parte de ese valor; es decir, que el cliente pague por ello.

El consumidor adquiere un bien cuando entiende que el valorque recibe es mayor que el precio que paga por el mismo, puesto quesi sucede al contrario no se produce la transacción comercial. Hayotros factores que intervienen en esta ecuación:

-En la parte positiva se sitúa el producto, los resultados del ser-vicio que el cliente va a recibir y la calidad del proceso por elcual lo recibe.

-En la otra parte, restando, se encuentra el precio que debe pagaral que se suma la incomodidad y la incertidumbre.

En empresas de servicios como es el caso del sector audiovisual,cuando un empresario realiza un proyecto puede asegurar los resul-tados (vende un gran proyecto que cumple sus expectativas), la cali-dad del proceso (realiza el proyecto rápido y bien, así como informessemanales sobre el avance del mismo), el precio, la incomodidad,…pero tropieza con el tema de la incertidumbre en muchas ocasiones,sobre todo en empresas de nueva creación, ya que el cliente no con-fía en que sea capaz de hacerlo.

Análisis DAFO Fortalezas Debilidades

AnálisisInterno

Capacidades distintasVentajas naturalesRecursos superiores

Recursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

AnálisisExterno

Nuevas tecnologíasDebilitamiento de competidoresPosicionamiento estratégico

Altos riesgosCambios en el entorno

Fuente:Muñiz, R. (2001): Marketing en el

siglo XXI, Madrid, Centro deEstudios Financieros.


Plan de Negocio en la empresa 19

1.3.3. Análisis de los clientesEn esta cadena, por un lado están compitiendo una serie de

empresas que se están disputando el mercado y por otro están losclientes que existen, y hay que definir su tipología, sus necesidades,su proceso de compra y, fundamentalmente, sus motivaciones: quécompra, cuál es su proceso de compra (muchas veces este proceso esclave, sobre todo en empresas de servicios) y por qué compra. Endefinitiva, hay que estudiar al detalle el cliente y sus circuns-tancias, todo lo que es quién decide y quién no, cuántos tipos dedecisión hay en el interior de un cliente (hay una parte técnica quetiene que evaluarlo, una parte presupuestaria, otra política,…), etc.Yen la medida que se pueda, ayudará, sobre todo si el sector es un pococomplejo, segmentar a los clientes respecto a variables significativas:crear grupos homogéneos y diferentes entre sí (por volumen, moti-vaciones de compra, procesos de compra, tipo de empresa, etc.).

En esta etapa es muy importante acudir directamente al mercado,hablar con clientes actuales y clientes potenciales con el objetivo defiltrar una información que puede resultar muy valiosa porque ofre-ce pistas que normalmente no se suelen apreciar.

En cuanto a mercados emergentes, si no se percibe competenciaes muy probable que sea por falta de clientes, ante lo cual es posibleprever que no se cubran gastos durante un periodo de tiempo.Además, los clientes llamados early adopters2 rara vez constituyen masacrítica suficiente para que la empresa alcance el punto muerto.

A s i m i s m o, en mercados maduros hay que luchar con competencia ylanzar ofertas mejores y quitarles así clientes y analizar sus re a c c i o n e s .

1 La ecuación del valor es especialmente importante a la hora de estudiar la compe-tencia que actúa en cada cadena.2 Early adopters, en español “clientes innovadores” o más coloquialmente “noveleros”,son aquellos clientes que se sienten atraídos por todos aquellos productos o serviciosnovedosos que aparecen en el mercado.



1.3.4. Identificación de las necesidades no satisfechas

Una vez definido el “campo de juego”, hay que rediseñar laidea original. En este punto comienza a vislumbrarse la verdaderautilidad del Plan de Negocio: ir tachando las ideas para modificarlasen función de la información obtenida a través del estudio del sec-tor, la competencia y los clientes; el análisis de los presupuestos soli-citados a la competencia,… De esta manera, se podrán identificarqué necesidades no están satisfechas o cuáles pueden satisfacersemejor con una nueva propuesta de valor3.

Hay que tener en cuenta diversas cuestiones a la hora de identifi-car dichas necesidades:

-¿Qué hacen actualmente lo clientes de manera no satisfactoria?Es importante reseñar la inercia al cambio. Cada clientetiene su forma de trabajar, sus servicios, sus productos,… yaunque se le ofrezca algo mucho mejor objetivamente, le pro-duce pereza cambiar y se resiste a abandonar sus usos tradi-cionales. Es una reacción humana y es por ello que hay quepreparar una transición lo más beneficiosa posible y al final, silo necesita, el cliente evidentemente se adapta y lo adquiere.

-¿Qué necesidades podrían satisfacerse aún mejor? En esta fasedeben descubrirse tanto las necesidades no servidas, como lasservidas de manera no satisfactoria, e incluso las latentes queel propio cliente desconoce. Hay que tener cuidado con laceguera de los creadores, hay que ser lo más objetivo posi-ble con “tu propia criatura”.

1.3.5. Elección de los segmentos de mercado objetivo

Identificar los clientes en los que se enfocará la empresa demanera prioritaria, ayudará a definir una propuesta de valor que res-ponde exactamente a sus necesidades. Para ello es importante definir:

-El segmento o segmentos prioritarios para la empresa: caracte-rísticas y tamaño.

-Su comportamiento actual, su proceso de compra, sus motiva-ciones y sus necesidades concretas.

Por último, habría que analizar la mejor forma para acceder adichos segmentos de mercados prioritarios.

1.3.6. Definición de la propuesta de valor

Una vez descubierta una “oportunidad de mercado”, se deberádefinir la propuesta de valor de la empresa, determinada por lo que

3 La creación de valor se basa en hacer un gran trabajo en el análisis de las necesida-des de los clientes, y un gran espíritu de servicio para satisfacerles.



ésta puede ofrecer a dichos clientes potenciales para cubrir sus nece-sidades no satisfechas o para mejorar las que nos están siendo servi-das adecuadamente, además de cómo se desea que perciban los clien-tes la misma.

Igualmente, es imprescindible definir qué actividades realizará laempresa para ofrecer ese valor y conseguir ese posicionamiento, lascapacidades y recursos que se necesitan para ello, y el modelo deingresos.

La empresa debe tener la seguridad de ofrecer algo diferencial alcliente que le permitirá “ganar” a sus competidores.

1.3.7. Evaluación de la oportunidad

La oportunidad se puede evaluar a través de los siguientes análisis:Análisis de valor: ¿Cómo es el beneficio que pretendemos

vender al cliente?-Le resuelve un problema-Le permite disminuir los costes-Le permite aumentar los ingresos-Tiene inercia al cambio-Está dispuesto a pagar por elloAnálisis competitivo (frente a la competencia y los clientes)-¿La necesidad (producto) es clara y definida?-¿Se puede “ganar” a los competidores existentes o por venir?

¿Cómo?-¿Qué competidores (actuales o futuros) pueden tener posicio-

nes dominantes? ¿Cómo contrarrestarlo?-¿Nuestra ventaja competitiva es sostenible en el tiempo?Análisis económico-Inversión necesaria-Tamaño del mercado objetivo: valor económico-Márgenes que pueden obtenerse y posible beneficio para la

empresaAnálisis de equipo-¿Qué formación y experiencia debe tener el equipo promotor?-¿Se tienen los contactos y conocimiento necesario del sector?-¿Hay un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos?

1.3.8. Decisión: “To Go or Not to Go”

Llegados a este punto, se tiene toda la información necesaria paradescribir ampliamente la oportunidad, evaluar su atractivo,estratégico, técnico, económico y, finalmente, decidir si se cuenta conun equipo capaz de hacerla realidad.

Si existe una gran oportunidad (necesidad + potencial de benefi-cio), y ésta encaja con las capacidades del equipo, se está en condi-



ciones de seguir hacia delante con la redacción del Plan de Negocioy, por tanto, en el lanzamiento real de la empresa.

Aunque si no fuera así, es mejor no gastar tiempo, esfuerzo yrecursos en esta oportunidad, y seguir buscando otra mejor.

1.4. Qué es un Plan de Negocio

No sólo basta con haber analizado la oportunidad de negocio a lahora de crear una empresa y diseñado un buen modelo empresarial,además hay que contar con las personas y el capital necesario parahacerlo realidad a través de un plan de acción y un calendario deactuación, y eso es lo que debe regir el Plan de Negocio, puesto quetiene que poner en consonancia la idea y diseño de empresa, la estra-tegia, el capital necesario y el plan de actuación para ir trazando un“mapa de carreteras” hasta construir el proyecto.



Es ese mapa del sector donde se sitúan los distintos competidores,clientes, etc., pero la pregunta que hay que hacerse ahora es: ¿Quévamos a producir?, ¿cómo? y ¿cuánto va a costar? Es fundamentalproteger el hueco logrado para que la nueva competencia, o la queya está, no nos arrebate esa “parte del pastel”.

1.4.1. Estrategia de presentación del Plan de Negocio

El Plan de Negocio es fruto de un proceso de reflexión y deconocimiento profundo de un mercado, que no debería relegarse aninguna consultora, sino que debe ser obra del director o responsa-ble de la empresa.

Desde el punto de vista formal, el Plan de Negocio se divide entres partes: un resumen ejecutivo, un cuerpo del Plan deNegocio y unos anexos. En estos últimos se incluirá la investiga-ción de mercado, las previsiones financieras, los currículos de losmiembros del equipo y otros documentos técnicos.

El documento ha de ser breve, de unas 20 páginas, debe contenerun índice, estar correctamente estructurado (organizado de formasimple y lógica), ser comprensible (escrito en lenguaje empresarial yconciso, y sin faltas de ortografía) y exacto (información contrastaday veraz) y, además, con números que cuadren.

Se trata, sin duda, de un trabajo valioso, que esconde una especiede obsesión por cuantificar, calcular números que, aunque son falsos,ya que no podemos determinar cuántos clientes hay en un mercado,ni cuánto satura la competencia, son necesarios tenerlos de referen-cia por todo el proceso de reflexión que conlleva esta acción.

1.4.1.1. El resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es de vital importancia si se trata de buscarinversores, ya que tiene que responder a sus necesidades. No es una



introducción ni una colección aleatoria de datos, sino un Plan deNegocio en “miniatura”, concretamente de dos páginas, que ana-liza todas las partes del negocio: miembros del equipo, cuál es el mer-cado, cuál es la estrategia, mercado, producto, estrategia, inversión,expectativas de ganancias y ventaja competitiva.

Es una síntesis de los puntos fundamentales de las claves de unnegocio, que deberá estar hecho de la forma más atractiva posible.

1.4.1.2. El Cuerpo del Plan de Negocio

El Plan de Negocio presenta un cuerpo de desarrollo que debetener un hilo conductor y que englobaría ocho capítulos.



1.4.1.2.1. La industria: propuesta de valor

Significa sentar las bases o cimientos donde se va a introducirla empresa, en qué sector y comprobar cuál es la competencia queexiste en el mismo. Normalmente se tiene un conocimiento de laindustria, pero es una labor que nunca se acaba, ya que continuamen-te se abren empresas y surgen nuevas iniciativas; por lo que es nece-sario obtener información sobre las características del sector y losdiferentes nichos, así como conocer el grado de madurez de laindustria y sus tendencias4.

No obstante, a la hora de diseñar un Plan de Negocio, es impres-cindible renovarse con las innovaciones que salen al mercado diaria-mente y poner de manifiesto la existencia de una necesidad o huecode mercado.

1.4.1.2.2. La empresa

Se basa en el conjunto de decisiones que el empresario adopta,basándose en la visión personal que tiene del mercado, tanto delpresente como del futuro del mismo, así como las tendencias quepercibe en un posible cambio; del comportamiento del cliente y losproductos que va a producir para intentar satisfacerlo y que le dife-rencien del resto de competidores.

En definitiva, a través de este capítulo se conforma un modelo deempresa, definiendo los objetivos a medio plazo, diseñando el“modelo de negocio” que se pretende construir, describiendo losproductos y servicios (líneas de ingreso), así como las ventajas com-petitivas frente a la competencia5 y las alianzas estratégicas que ayu-darán a reforzar la posición de la empresa.

Algunos consejos para elaborar la propuesta de valor son hacerénfasis en la innovación y la ventaja competitiva sostenible frente a lacompetencia, y explicar claramente cuál es la idea de negocio, sinrodeos ni introducciones.

1.4.1.2.3. Plan de marketing

El plan de marketing nace de la necesidad de priorizar, ya que esfundamental no dispersar los objetivos. Lo primero que hay quehacer es un Análisis STP ( S e g m e n t a c i ó n , Ta r g e t6 yPosicionamiento7) que determine los clientes más receptivos de todoel mercado. Una vez definido el segmento al que dirigirse, hay que

4 Sería conveniente utilizar un análisis de la industria como el de las cinco fuerzas dePorter y analizar múltiples fuentes de información: Consultas a asociaciones sectoria-les y revistas especializadas, visitas a ferias de muestra especializadas, análisis de sitiosweb de empresas del sector y llamadas y visitas a empresas competidoras.5 La empresa cubrirá la necesidad o hueco de mercado encontrado.6 Tipos de clientes que existen en un mercado y clientes objetivo.7 Cómo quiere el empresario que los clientes perciban la empresa.



establecer cómo nos presentarse delante del cliente; es decir, no es lomismo venderle un programa a Canal Sur que ofrecer un servicio auna productora, probablemente las exigencias de Canal Sur seránmucho mayores que las que pida la productora.

Una parte fundamental del Posicionamiento es el Análisis 4P(“Marketing Mix”): Producto, Precio, Promoción y “Plays” o canalde distribución. La clave de estas 4P, que surgen del Posicionamientode la empresa, radica en que han de ser coherentes entre sí, puestoque un mensaje inconsistente puede transmitir falsedad (no se puedevender un producto como de excelente calidad y ofrecerlo a un pre-cio muy bajo).

El plan de marketing debe reflejar gran parte de la estrategia de laempresa y establecer unos objetivos de venta, cuotas de mercado ypresupuestos comerciales para lograrlas. Es necesario cuantificar ycumplir una regla de oro en el mundo de la empresa: Lo que no semide, no se puede gestionar. Para poder hacerlo hay que tener indi-cadores, ser capaz de medirlos y comprobar la evolución.8

Para definir si es una oportunidad de negocio, se puede recurrir alModelo de las “5 fuerzas de Porter”.Tras reconocer el mapa delmercado al que pertenece la empresa, hay que centrarse en el esla-bón donde se ubica y analizar cinco fuerzas, según Porter:

I n t e rn a: R ivalidad de la competencia. H ay sectores más agre s ivo sque otro s , p o rque hay más competencia y los precios están mása j u s t a d o s . En un sector donde hay mucha riva l i d a d , las empre-sas compiten y abaratan sus pre c i o s , éstos se van acercando a loscostes de producción y produce un balance negativo parat o d o s . En un mercado donde la rivalidad y la competencia noes tan acusada, p ro b a blemente los precios son más altos porq u eexiste un “entendimiento general”. No hay una regla generalpara establ e c e r l o, sino que cada sector o cada eslabón de lacadena tiene sus propias circunstancias y hay que conocerlas.

Proveedores: hay sectores donde los proveedores son muypotentes y hay que aceptar sus condiciones; hay otros en losque esto no ocurre y se caracterizan por ofrecer un mayornúmero de opciones que permiten recurrir a las empresas quemejor lo hagan y al precio más económico.

Clientes: hay sectores en los que unos pocos clientes tienen lallave del mercado. En ese caso hay que valorar mucho y cono-cer a los clientes y cómo van a presionar a la hora de desarro-llar el negocio.

Nuevos entrantes: se da en sectores poco desarrollados o nodesarrollados todavía demasiado. Si se descubre un negocio, vaa surgir competencia. También se pueden dar los productossustitutivos, es decir, se trata de la única empresa que lo ofre-

8 Estas estimaciones serán luego la primera línea del capítulo financiero.



ce y puede que los clientes estén resolviendo sus necesidadescon otro producto que no sea exactamente lo mismo.

Todos estos elementos descritos son una buena síntesis para pen-sar en el sector en el que nos interesa introducirnos. Hasta ahoratodos los puntos expuestos se pueden sintetizar en cuatro principa-les: el valor que se ofrece al cliente, la capacidad de competir que vaa tener la empresa, un análisis económico y un análisis de equipo.

Estos fa c t o res hay que cuantificarlos. En una tabla habría que situarel valor que ofrece la empresa si responde a una necesidad clara o no,cómo responde a la fórmula del va l o r, los competidores existentes, e ltamaño de merc a d o, el nivel de beneficio, la rivalidad de la competen-cia y el equipo (gran parte de esta iniciativa reside en él).Y en estep u n t o, h ay que tomar la decisión: ¿Sigo adelante o no? Si la re s p u e s t aes positiva , pasamos a la segunda part e : el diseño de la empre s a .

Un caso práctico sería, por ejemplo, establecer una estrategia deempresa y establecer un determinado Target, como son las cadenas detelevisión, guiándome por la evolución del mercado.

Zapeo por las cadenas y compruebo que de toda su progr a m a-ción extern a , el 15% son concursos fa m i l i a re s , en los que se gastan15 millones de euro s . Tras llegar a esta conclusión, pienso en lascadenas a las que tengo acceso, que son cuatro, y les presento unp royecto y un pre s u p u e s t o. Solamente una accede a la contrataciónde un paquete de 500.000 euros y entre las otras el re s t o. É s t o sserían mis objetivos de ve n t a s , que se elevarían a 1.000.000 dee u ros en el año.

En este plan de marketing lo que se definen son los supuestos ocriterios para determinar los objetivos de venta en el año, que defi-nen solamente los ingresos brutos de la actividad comercial.



En definitiva todos los supuestos, decisiones y estrategias en re f e-rencia al merc a d o, teniendo en cuenta la necesidad absoluta decuantificar unos objetivos mensuales, se establecen con las estima-ciones de objetivos de ve n t a , cuotas de mercado para conocer laevolución de la competencia y el crecimiento de merc a d o, y losp resupuestos comerciales para logr a r l a s , ya que para vender es fun-damental gastar.

1.4.1.2.4. Plan de operaciones

La empresa debe contar con los recursos internos necesarios(humanos, técnicos y materiales) para poder producir los serviciosprometidos a los clientes. Es por ello que se deben describir lasoperaciones internas para después cuantificar el número de perso-nas necesarias y sus correspondientes salarios, los presupuestos quenecesitan determinadas producciones,... todo lo que es la logística deoperaciones para generar los servicios.

Las operaciones internas serían las siguientes:-Secuencia de actividades para la producción del producto o

s e rv i c i o-Actividades críticas en el proceso de producción-Tecnología que sustenta los procesos de la empresa-Procesos subcontratados-Logística de entrada y salida de productos de la empresa-Aspectos técnicos especiales (capacitación del personal, equipo,

instalaciones, localización de la actividad productiva, etc.)En este capítulo no conviene ser demasiado técnico, pues no se

debe olvidar que las personas que leerán el Plan de Negocio no tie-nen por qué conocer el sector o la tecnología.Además, es necesariohallar el equilibrio entre el detalle y la simplicidad a la hora de expli-car las complejas tecnologías de fabricación y proceso, y dejar clarocuáles son las cuestiones críticas en las operaciones y cómo las va aresolver la empresa.

1.4.1.2.5. Plan financiero

Su primera línea son los objetivos de venta, los ingresos y los gas-tos comerciales (lo que ha costado poder vender), los gastos de pro-ducción (lo que ha costado poder producir lo que se ha vendido) ylos gastos generales.Y al final dará un beneficio, un resultado positi-vo. Por lo tanto, debe contener un resumen del plan de ventas y delas previsiones financieras a tres-cinco años, un análisis del puntomuerto (escenarios pesimista, neutro y optimista), una inversiónnecesaria (fuentes de financiación alternativas) y la rentabilidad ofre-cida a posibles inversores.

El plan financiero ha de ser absolutamente coherente con todoel Plan de Negocio, y en concreto con el plan de marketing y el



calendario de actuación propuesto; por ejemplo, si planificamos unaventa de 1.000.000 de euros, debe estar reflejado 1.000.000 de eurosde ingresos.

Los números reflejados en sí mismos son falsos, no van a respon-der a la realidad, lo que sí deben ser es coherentes y que hayan sur-gido de un razonamiento sólido.

1.4.1.2.6. Equipo

A la hora de buscar financiación, el equipo es clave. El proyectopuede ser genial, rompedor, la revolución en el sector, pero, ¿quién lova a hacer realidad? Es necesario que el empresario confíe en lascapacidades (experiencia + formación) de las personas quecomponen su equipo porque si le genera dudas, no invertirá.

En el Plan de Negocio lo que se pone de manifiesto es por quéestas personas del equipo son las mejores o qué aportan al proyecto,y hay que hacer una descripción de puestos clave que hace faltacubrir para consolidar el equipo directivo.

En lugar de dos meses que se necesitan para conocer el Plan deNegocio, se puede dilatar hasta seis para conocer mejor al equipo conel que embarcarse en una aventura empresarial.

Otras claves serían no tener miedo a mostrar necesidades de per-sonal clave, ya que demuestran la solidez y seriedad del Plan deNegocio, y contactar con profesionales de prestigio en la industriaque puedan acceder a formar parte del Consejo de Administraciónde la empresa o convertirse en asesores del equipo fundador porquedará mayor credibilidad al proyecto empresarial.

1.4.1.2.7. Plan de actuación

El plan de actuación es un capítulo sometido a muchos cambios,se trata del resumen general y contiene: el estado actual de desarro-llo del proyecto de la empresa, el plan de actuación previsto (a cortoy medio plazo), los hitos importantes a cumplir (concretos y cuanti-ficables), los posibles riesgos asociados al proyecto y el plan de con-tingencia.

Todas estas tareas que sirven para planificar la empresa, hay quecuantificar en tiempo, para ello es necesario realizar un cronogramay un calendario de actuación creíble (todo tarda más de lo que sepiensa inicialmente) en el que señalar especialmente los puntos críti-cos; por ejemplo, si en este mes no llevo a cabo un contrato conCanal Sur, debo establecer un “plan B”; es decir, un plan de contin-gencia.

Además, es importante llegar a acuerdos con socios estratégicos ycon grandes clientes, de forma que el proyecto tenga un grado dedesarrollo mucho mayor.



1.4.1.3.Anexos

En este capítulo se adjunta toda la documentación que no apare-ce en el documento principal. Normalmente, contiene los estudiosde mercado, el análisis de la competencia, las decisiones de marke-ting, las cuentas detalladas del plan financiero, los currículos de losmiembros de equipo, los contratos con clientes, documentos técni-cos (patentes), etc. Con todo ello saldrán unos anexos de muchasdecenas de páginas para consultar que respaldarán los apartados des-granados en el documento principal.

En definitiva, el Plan de Negocio debe generar confianza a otraspersonas, a inversores, a socios, a profesionales que incorporar en elequipo, a clientes,… pero, sobre todo, convencerte a ti.

1.6. Debate con el público

Intervención del público: Cuando voy al banco y presento unPlan de Negocio para financiar mi propio proyecto, ¿el Plan deNegocio debe presentarse en 20 páginas más otras 500 de anexos?

José Manuel Peláez: Debe ser así, el que va a leerlo lo agradecemucho, es decir, ya lo predispone a una resolución favorable. Cuandote encuentras con un Plan de Negocio de 500 páginas, todo mezcla-do, sólo tienes ganas de echarlo a la papelera. El cuerpo debe presen-tarse de forma sencilla y clara, y todo lo demás ubicado en anexos.

Intervención del público: Estamos abriendo un camino demercado nuevo a nivel provincial y nacional, pero hay muchos clien-tes que son reacios a comprar algo que no conocen, aunque les invi-tes a ver tu empresa, a comprobar la calidad de tus productos, la nuevatecnología que aplicas… Hay algunos que “se tiran a la piscina”, ter-minan satisfechos y vuelven a repetir, pero otros que han trabajadocontigo toda la vida, no quieren dar el paso. ¿No existe ninguna clavede mercado que nos aconseje en cuanto a la venta de cara al cliente?

José Manuel Peláez: Existe una serie de clientes que dan el pasoy otros que no, de hecho hay un porcentaje muy pequeño a los quelos que les gusta todo lo nuevo y se les nombra como los “earlyadopters”. La gran masa de clientes tiene un mismo patrón de com-portamiento: conforme se vaya haciendo más común esa práctica oese producto, irá aumentando. Al final estarán los conservadores,quienes hasta que no tengan más remedio, no lo van a cambiar.

En ese proceso también existen algunos que sí están cambiandopero que no consiguen dar el paso. Probablemente esto puede serporque al final al cliente en su cuenta de resultados no le supongahoy por hoy un impacto importante y con lo anterior está cómodo.

Cuando el producto o servicio se vaya generalizando, porque vapor modas también, a lo mejor sí logras pasar a esta fase, pero ahora



mismo el análisis importante que hay que hacer es si verdaderamen-te es una “novelería” para el cliente o realmente tarde o temprano vaa ayudarle en su negocio, dejando aparte efectos de moda. Si eso esasí, y estáis convencidos, simplemente tenéis que esperar a que paseeste tiempo.

Intervención del público: ¿No se puede estipular un determi-nado tiempo para ese cambio? Por ejemplo, si tú evalúas la empresay ves que ese salto dentro de tu provincia no lo das, y pasa un tiem-po y fuera sí, ¿estableces dos vías de mercado?

José Manuel Peláez:También geográficamente hay diferencias yen los mercados de las grandes capitales a lo mejor el efecto moda oinnovación tienen más impacto, y en otras provincias hay que espe-rar a que más adelante te lo pidan.

Intervención del público: El mercado es 3D, sistema inmersivoy es muy complicado.

José Manuel Peláez:También tendrás diversos tipos de clientesy para algunos de ellos eso sea mucho más valioso que para otros, alos que les puede resultar algo anecdótico o colateral. Hay que aban-donar la visión del producto y centrarse en el cliente: en qué consis-te su negocio, para que le ayuda mi producto,… Hay que estudiarverdaderamente sus necesidades para descubrir muchas claves que tepueden ofrecer respuestas.

Intervención del público: En el caso de las productoras de cine,el hueco de mercado es el ocio, pero no hay una necesidad muyamplia.

José Manuel Peláez: Cuando se utiliza la expresión de hueco demercado de mala manera, se asocia a la connotación de algo nuevoque se descubre.

Intervención del público: En el caso de esas empresas de pro-ducción, el hueco de mercado es realmente cubrir esas necesidadesde ocio.

José Manuel Peláez: Efectivamente, el negocio de los conteni-dos se está desarrollando mucho en los últimos años, cada vez haymás formatos y más tiempo libre. En ese caso, a lo mejor habría queafinar en este tipo concreto de contenidos, utilizando estos soportes,pues creo que existe una carencia que aprovechar.

I n t e rvención del público: Comentabas con respecto al audiov i-sual que tenemos muy claro que el tipo de producto está destinado alo c i o.A veces los profesionales del audiovisual nos cerramos mucho aque es lo único que podemos ofre c e r, p e ro hay muchos otros pro d u c-tos como consecuencia del lenguaje audiovisual en nuestra sociedad,que no están cubiertos y que conformarían un campo magnífico. S epodría hablar de la form a c i ó n , la salud, que son otros nichos de mer-



cado que aún no están cubiert o s . A d e m á s , uno de los pro blemas dela u d i ovisual es que los pro d u c t o res nos centramos en los productos ynos olvidamos que lo hay que buscar es un cliente.

José Manuel Peláez: Hay profesionales de productoras de con-tenido más tradicionales que piensan que el sector está en crisis, quedeberían levantar la cabeza y ver las oportunidades de negocio. Porejemplo, en este sentido, y tomando como referencia el sector textil,os podéis imaginar el drama que puede suponer para muchos de losproductores la invasión de productos de China. En Alemania hansobrevivido perfectamente legando la producción textil a tapiceríaspara coches. La diferencia ante una amenaza o una oportunidad estámuchas veces en el conocimiento que se tenga del entorno. Si tecentras en tu empresa, seguramente dejarás pasar las oportunidades,ya que éstas se buscan fuera. Cuesta mucho, pero no necesariamentehay pegar el “cerrojazo”, sino que hay que tener también creatividad.

I n t e rvención del público:Aparentemente todo lo que exponesestá muy claro, lo que ocurre es que hoy día cualquier tipo de pro-yecto, cuando se presenta a un posible inversor, socio o cliente, en unporcentaje importante, te lo copian para dárselo a personas que estánmucho más cercanas a ese inversor, socio o cliente. ¿Hay alguna fór-mula para poder evitar precisamente este mercadeo?

José Manuel Peláez: Si estás convencido de que tu equipo es elideal para realizar el proyecto por sus experiencias, conocimientos,relaciones para desarrollar el Plan de Negocio,... deberás convencer ala otra parte hablándole claramente desde el principio. Pero si esaventaja ya no es tan clara, si se trata de un proyecto donde prima laidea y luego lo puede elaborar cualquiera, tienes que buscar la mane-ra de ir incorporando gente a tu equipo, dar los primeros pasos ensolitario para ir ganando en el proceso de crear la empresa, ir contac-tando con los clientes para lograr ventaja competitiva, establecer con-tactos; en definitiva, reforzar tu postura. En el caso de que el inversoro el socio tenga preferencia por otras personas, habría que conven-cerle de que no le compensa entregar el proyecto a otro,debido a unaserie de ventajas que tú le puedes ofrecer que hacen que al final sevaya contigo: conocimientos, relaciones, experiencias, etc.

Intervención del público: Entonces habría que hacer un análi-sis de quiénes son tus inversores, conocer a quiénes les presentas elproyecto.

José Manuel Peláez: Claro, se podría hablar también de quién estu mejor inversor o de cómo elegir a los inversores, pero eso es otrotema.

Intervención del público: ¿Hay alguna manera de proteger tusPlanes de Negocios o existe algún plan de patentes comerciales?



José Manuel Peláez: No, además piensa que en cuanto salgas almercado ya estás expuesto a eso, tienes la ventaja de que te recono-cen y has sido el primero en crear una marca, y si eso es negocio,¿qué impide que salga otro?

Intervención del público: Cerrando contrataciones con terce-ros.

José Manuel Peláez: ¿Con todo el mundo vas a firmar un con-trato? ¿Y quién te va firmar un documento en blanco? Te pondráncondicionantes, ten en cuenta que si te pones en el sitio del otro…

Intervención del público: Se trataría de técnicas de captaciónprevia de clientes o servicios gratuitos y luego, al cabo del tiempo,consolidarlo como cliente y tenerlo ya en una bolsa. Obviamente,saliendo el primero haríamos la captación de clientes.

José Manuel Peláez: No hay ningún tipo de protección legal, almenos que tengas una tecnología que se encuadre dentro de un tipode protección legal. Una vez que lanzas el producto al mercado, elmodelo de negocio no se puede proteger y competencia va a habersi es negocio.



Aplicaciones del Plan de Negocio enel sector audiovisual

El prometedor mercado del audiovisual está teniendo una res-puesta desigual. Mientras que para ciertos productores Internet noestá siendo nada rentable, paralelamente hay una ola de empresas pro-ductoras que están produciendo para la Red, para las cuales sí es ren-table dada su situación: normalmente se trata de empresas que partende cero, y a los que Internet les ofrece las ventajas de unos costes másbajos y más posibilidades de recuperación de la inversión a partir dela publicidad o de plataformas, etc.

Otro mercado emergente es el de la telefonía móvil. Las nuevasgeneraciones de teléfonos van a permitir que podamos ver teleseries,informativos o recibir en tiempo real noticias a través de nuestrosteléfonos móviles. En este sentido ya hay profesionales que están tra-bajando en esto y empresas que se dedican a ello.

2.1. Situación del mercado audiovisual

Basándonos en los datos del ICAA (véase fig.1) del período demayo de este año, podemos destacar algunos datos: en España hay

SSalud Reguera GarcíaAsesora jurídica en el ámbito audiovisual

La sevillana Salud Reguera, licen-ciada en Derecho por la Universidad deSevilla, es experta en Derecho Audiovisualy desde 1999 dirige la agencia dedicada ala prestación de servicios de consultoría yasesoramiento jurídico en materia audiovi-sual y comunicación “ E S E & E R R EAsociados”.



808 cines y 4.007 pantallas. En comparación con el año 2003, se haincrementado el número de pantallas, si bien ha bajado el número decines; de lo cual podemos deducir un aumento en los multicines endetrimento de las salas individuales de una sola pantalla.

Respecto a los datos de las películas exhibidas, en total se hanhecho 882, lo que supone también una aumento con respecto a2003. Dentro de estos datos podemos apreciar una diferencia abismalentre las películas españolas y las películas extranjeras (tanto ameri-canas como europeas).

En lo que se re f i e re a las re c a u d a c i o n e s , aunque las películasespañolas han dado 24 millones de euro s , también podemos ver eld e s fase con las películas extranjeras que han alcanzado los 219m i l l o n e s .

En cuanto al número de espectadore s , podemos ver que aunqueha habido años en que el consumo de cine español ha sido másalto que ahora, en conjunto la gente consume mucho cine. Po rp a rte de las telev i s i o n e s , la inve rsión en películas para su emisiónno es tan elevada como se desearía, aunque se mantiene un eleva-do número de espectadores de cine también a través de la telev i-s i ó n .

Las diferencias de cuota de mercado (véase fig.2) que tienen laspelículas españolas y de Estados Unidos sitúan a las españolas en un10,12% con respecto al total de películas, mientras que las estadou-nidenses se llevan el 75%. El resto de la cuota se reparte entre paísesde la Unión Europea, como Alemania, Francia, Dinamarca, Irlanda,Italia, o Reino Unido.

Fig. 1Datos ICAA mayo 2006



El desfase entre las películas europeas y las norteamericanas esmuy acusado, es decir, las películas españolas junto a las europeassuman alrededor del 25% frente al 75% que son todas películas nor-teamericanas. Esta diferencia tiene que ver fundamentalmente con laforma de distribución tan contundente que tienen y con cómo estáestructurado el mercado de la distribución.

Respecto a las provincias con mayor recaudación, de las provin-cias andaluzas, Málaga se sitúa en quinto lugar con respecto a las 25primeras provincias, mientras que Sevilla ocupa el sexto y Cádiz enel decimosegundo puesto. El resto de las provincias andaluzas están apartir del número 25 en ese ranking.

Según los datos de ICAA, en Málaga hay actualmente 166 salas,135 salas en Sevilla y 128 en Cádiz, lo que implica un incrementomuy grande de salas en los últimos años, puesto que hace 5 ó 6 añosSevilla podía tener entre el 30% y el 40% de esa cifra.

Respecto a los datos de facturación, empleo, etc. realmente no haymuchos datos. Podemos basarnos en los datos que ofrece F.A.P.A.E,que se supone que aglutina a la mayoría de los productores de cine.De todas maneras estas cifras son bajas para lo que yo creo que enrealidad se ha hecho. Estas cifras están sacadas de los registros mer-cantiles y de las cuentas que las empresas llevan allí, que sabemos queno tienen porque ser reales.

En 2002, por ejemplo, F.A.P.A.E. aporta datos según los cuales sefacturaron 1.533 millones de euros, y que de empleo directo se gene-raron 7.692 empleados (véase fig. 3), lo cual es pobrísimo si estamoshablando de empleo directo. Si a eso le añadimos las televisiones,sobre todo las locales, y otras empresas del audiovisual, en puestos

Fig. 2Datos ICAA mayo 2006



directos e indirectos, estamos hablando de que esa cifra se multipli-caría por 4 ó 5. Si tomamos como referencia el último estudio quehizo el I.F.A. en Andalucía, en 2001 se hablaba de 6.000 puestos sóloen Andalucía, por lo que podemos pensar que, realmente, hay muchamás gente viviendo de este sector.

2.2. Análisis D.A.F.O. general

Evolución del año 1999 a 2003

Si vemos la distribución de la facturación en el sector de la pro-ducción por Comunidades Autónomas, observamos que Andalucíaestá en tercera posición y además también con mucho desfase, esdecir, Madrid y Barcelona hoy por hoy son las ciudades donde másproducción audiovisual se hace.

Respecto a la televisión, hay que decir que todos los cambiosestán afectando a la producción de contenidos. Actualmente se estádetectando una vuelta a lo local; lo cual no significa que se esté sus-tituyendo la televisión en abierto generalista o las cadenas importan-tes sólo por lo local, sino que se están fragmentando los hábitos delos espectadores a la hora de ver televisión. Esta vuelta a lo cercano,a lo próximo está generando que muchas empresas productoraspequeñas se estén especializando en generar contenidos para canaleso televisiones de ámbito local.

Fig. 3Datos FAPAE 2002

1 Véase también el capítulo de José Manuel Peláez en pp. 16


Viendo un poco este panorama, es muy importante conocer elmercado. Mercedes Medina, profesora de la Universidad de Navarra,establece un análisis D.A.F.O. del sector de la producción. El análisisD.A.F.O.1 es muy importante para estudiar las debilidades, amenazas,fortalezas y las oportunidades en nuestro plan de negocio, ya sea apli-cado a una empresa que queramos montar o aplicado al sector de laproducción audiovisual.

Actualmente el resultado del D.A.F.O. nos revelaría resultados cer-canos a estos:

2.2.1. Debilidades del sector audiovisual

La concentración. Cuando hay muchos grupos que copan sec-tores de producción, podría hablarse de monopolio o de oli-gopolio.

La dependencia de las audiencias: También denominadacomo “la esclavitud de las audiencias”. Es decir, éstas son real-mente las que marcan que un producto esté o no en antena,esté o no en el mercado. Por regla general, los emisores tie-nen muy poca paciencia y dejan poco tiempo los productoscuando no responden a sus expectativas, de manera que, porejemplo en el caso de productos más innovadores, los consu-midores no pueden habituarse. En definitiva, las audienciasmarcan inexorablemente la presencia de los productos audio-visuales en el mercado.

Estructuras débiles:Vivimos en un sector en el que las empre-sas que tenemos en la mayoría de los casos son empresaspequeñas, PYMES que en ocasiones tienen un solo emplea-


Fig. 4Análisis DAFO del sector de laproducción. Mercedes Medina(Universidad de Navarra)


do. Es una estructura que, por una parte, está bien para algu-nas empresas, al minimizar costes y estructuras, pero son unimpedimento a la hora de demostrar su capacidad de crecer yde desarrollar el producto con garantía y calidad a pesar de ladebilidad de su estructura. En definitiva, aunque hay profesio-nales que tienen pocos elementos humanos en su empresa yson capaces de desarrollar un producto audiovisual desde elprincipio hasta el final, y hacerlo con éxito, la mayoría de lasestructuras de las empresas que tenemos en Andalucía sonestructuras débiles, que no están bien dimensionadas.

Dificultades para vender en el exteri o r: Como empresa dep roducción o como pro d u c t o res independientes tenemosque saber, como en el ámbito del deport e, donde jugamos,p o rque a lo mejor nuestra misión no es jugar en el exteri o r;puede que la vocación de nu e s t ros productos no sea salir alos mercados intern a c i o n a l e s .A u n q u e, si hablamos de cine yen algunos casos de la telev i s i ó n , lo ideal es que nu e s t ro pro-ducto nazca con una vocación amplia, digamos “ u n ive rs a l ” ,para que la cadena de distri bución y comercialización sea lomás larga en el tiempo y lo más amplia desde el punto devista terri t o ri a l .

Las dificultades para vender en el exterior tienen que ver, por unlado, con la falta de recursos económicos; y por otro lado, conla falta de formación. Hay muchos productores que sólosaben hablar español y eso es un problema para salir al extran-jero. Esta es una problemática que se está solucionando pro-gresivamente con las nuevas generaciones, que suelen incluiridiomas en su formación, aunque siguen teniendo dificultadesal no conocer el entorno fuera y no saber manejarse en elexterior.

El acceso a las empresas de distri bu c i ó n ( d i s t ri buidoras oagentes de ve n t a ) . Este pro blema está asociado a la dificultada n t e ri o rmente mencionada; los pro d u c t o res no saben quéhacer con sus pro d u c t o s . Esto tiene que ver con el desarro l l odel bussiness plan o plan de negocios, en el cual, desde la fa s ede desarrollo y pre - p roducción del producto ya se puede irh a blando con distri buidoras o con agentes de venta para impli-carlos desde el pri n c i p i o, de manera que, cuando se dirijan a losm e rcados puedan ir avanzando información sobre la pro d u c-c i ó n . Si esperamos al final, es pro b a ble que no encontremos loscanales de distri bución adecuados para nu e s t ro pro d u c t o.

2.2.2. Amenazas del sector audiovisual

La propia capacidad de producción de las cadenas. Lascadenas tienden, como es lógico, a ahorrar costes. También



hay muchas cadenas de televisión, muchas empresas de pro-ducción pública que tienen capacidad de producción, y esoquita mercado, quita posibilidades de negocio a la producciónindependiente.Aunque es cierto que si analizamos las cadenasde televisión y vemos las parrillas de programación, haymucha producción independiente. Sin embargo, eso puedeconvertirse en una amenaza si las cadenas empiezan a actuarde forma endogámica, es decir, nosotros lo producimos, nos-otros lo emitimos.

La compra de programas y formatos. Es decir, que no seinvierta en producción, sino que directamente se compren yalos formatos, las producciones terminadas listas para su emi-sión. Ese es un riesgo que también está ahí. De hecho, lasparrillas de algunas cadenas son así, no tienen casi ningunaproducción propia, y eso puede suponer una amenaza para elsector de la producción en general.

La pérdida de creatividad y de talento. El producto audio-visual es un producto especial, peculiar, que para podercomercializarlo hay que hacerlo desde un punto de vistaindustrial, de gestión empresarial. Pero todos los proyectosnacen de una idea, de una creación, de una manera diferentede afrontar un tema o de contar una situación.

En este sentido existe la posibilidad de esa pérdida de creativi-dad. Hay productos que se repiten muchas veces si han teni-do éxito. Le cambian alguna cosa simplemente y lo ofrecencomo una presunta novedad creativa hecha por gente quepresuntamente también tiene talento. Esa pérdida de creativi-dad puede, de igual modo, suponer una amenaza, aunque elelemento de la creatividad no necesariamente tiene que estaren un producto para que funcione, de hecho muchas veces es,sorprendentemente, al contrario. Ha habido productos muynovedosos que se supone que han sido muy innovadores yque han fracasado.

2.2.3. Fortalezas del sector audiovisual

El cre c i m i e n t o. En los últimos años se está produciendo unaampliación de formas de emisión, de formatos y un desarro l l oc reciente de las nu evas tecnolog í a s . Esto está generando unaumento de la demanda: si hablamos de formas de telev i s i ó ntenemos los canales abiert o s , los generalistas, los temáticos,el payper view, la televisión digital terre s t re,… Es decir, el cre c i m i e n-to se está dando y eso es una de las fortalezas de este sector.

La pro f e s i o n a l i z a c i ó n. Los empre s a rios de producción estánf o rm á n d o s e, están adquiriendo habilidades, h e rramientas degestión y esto supone algo bueno para el sector de pro d u c c i ó n .



Las fusiones y alianzas entre las empresas. Incluso se daentre empresas de producción independiente que tambiénestán uniendo sus esfuerzos para ser más fuertes y tener unapresencia mayor en el mercado. Por ejemplo, Estudios Alcineresulta de la alianza entre un grupo de empresas que hanunido sus esfuerzos para poder tener una presencia más fuer-te en el caso de la producción, post-producción y sonoriza-ción. Si vemos el panorama de empresas estamos viendo tam-bién muchas uniones como Mediapro, Globomedia, La Sexta.

La integración con telev i s i o n e s. Se están dando casos de pro-ductoras que están trabajando casi en exclusiva para una cadenao para dos cadenas, y esa integración en algunos casos se puedec o nve rtir en algo favo r a ble para las empresas de pro d u c c i ó n .

2.2.4. Oportunidades del sector audiovisual

La aparición de la televisión digi t a l. En la nu evaTe l evisión Digital con un canal habrá va rios programas a lavez y por tanto hay más posibilidades de distri bu c i ó n , d eselección y más control también por parte de los pro p i o sa b o n a d o s .

La integración vertical con las televisiones. Está como for-taleza y como oportunidad la posibilidad de que algunasempresas se conviertan en proveedores directos de determi-nadas televisiones y cadenas.

La aparición de los nuevos soportes de las nuevas formasde comunicación, los contenidos. Están apareciendo con-tenidos que hace un tiempo no habrían tenido ningún éxito,y que gracias a la aparición de esos nuevos formatos y tam-bién, por otra parte, al cambio de los hábitos o las apetenciasde los consumidores, se están extendiendo. Son contenidosrelacionados con el comercio, con la formación, con la edu-cación, con el entretenimiento. Los mensajes que nos envia-mos por móvil se han convertido también en un elemento decontenido para estos soportes.

Explosión de los nuevos canales. Debido a la amplia ofertaque hay ahora mismo en la televisión en España, y sobre todoa la aparición en el año 2010 de nuevos canales fruto de ladigitalización.

Ampliación de las televisiones autonómicas. N u evas ofert a sy ampliaciones como el caso de la televisión de Extre m a d u r a .En el caso de las locales, el tema todavía no esta cerrado por-que no se sabe cuántas van a quedar, p e ro también se conve r-tirá en un campo importante para la producción independien-t e.Y las televisiones por cabl e, s a t é l i t e s , e t c. se están reve l a n d ocomo nu evos soportes que generan nu evos contenidos.



2 . 3 . C a r a c t e rización del sector audiovisual enAndalucía para la elaboración del Plan de Negocio

El crecimiento del conjunto de las actividades cinematográficas devídeo y de televisión en Andalucía ha sido realmente inferior al restode España en términos relativos.

Respecto a la estructura empresarial, es un sector dominado porla microempresa, es decir, empresas de menos de diez trabajadores.Hay muy pocas empresas, sólo el 0,4 que tengan más de 250 traba-jadores. Lo que caracteriza a Andalucía son empresas pequeñas deproducción y de servicios auxiliares a la producción. O sea, que haymuy pocas empresas que puedan hacer un producto final y que nonecesitan servirse de otras auxiliares que le presten servicios comoefectos especiales, etc.

La mayoría son pequeñas empresas de producción de televisión yvídeo, la actividad está concentrada en Sevilla, Málaga y Cádiz, y des-taca la gran actividad desarrollada por parte de las televisiones loca-les. La forma jurídica que abunda es la sociedad limitada, siendo muypocas sociedades anónimas, y muchísimos empresarios individuales oautónomos. Hay algunos casos de sociedades civiles, algunas comu-nidades de bienes y muy pocas cooperativas.

Realmente el andaluz es un sector muy atomizado, de excesivoi n d ividualismo y carente hoy por hoy de elementos asociativos quecohesionen al sector de manera potente. Es cierto que tenemos asocia-c i o n e s , lo cual para algunos es síntoma de que el sector está muy diná-mico y muy vivo,mientras que para otros es signo de que tampoco haymucha cohesión y mucha unión de esfuerzos entre el propio sector.

En este contexto, el emprendedor tiene que conocer pro f u n d a m e n-te su entorno y saber cómo funciona el merc a d o, desde lo más cerc a-no a lo más general. H ay que saber dónde están los agentes que deci-den en el sector y quiénes son nu e s t ros competidores directos o indi-re c t o s .H ay que conocer si realmente hay un mercado para nuestra ideay hay que producir pensando en ese cliente potencial, p o rque eso nosva a condicionar pro b a blemente la orientación de nuestra idea y nosva a decir realmente si hay posibilidades de éxito para nu e s t ro pro d u c-t o. De esta form a , cada proyecto tiene un plan de negocio; no es lomismo producir un formato para telev i s i ó n , un documental, una seri e,cine… Es decir, cada producto audiovisual necesita de un plan denegocio pro p i o. Por eso no es fácil hacer un estándar de cada pro d u c-t o, ya que su esquema de financiación también va a va ri a r.

Por otra parte, a la hora de planificar, hay que tener claros aspec-tos como las preferencias personales además de los objetivos empre-sariales.Yo recomiendo a los productores que reflexionen sobre loque quieren hacer. El mercado les va a marcar la pauta, pero tambiénellos tienen que decidir hacia dónde quieren orientar su trabajo, yaque supone un elemento muy importante en un sector como éste.



La mayoría de los productores no son simples empresarios, sino tam-bién creadores, tienen pasión por el mundo de la producción, y esmuy importante que reflexionen realmente sobre lo que ellos quie-ren hacer. La necesidad de minimizar riesgos es muy importante paratodas las empresas pero en el caso de las productoras audiovisuales estodavía más alta.

Hay que intentar también que la producción no sea un fin en símismo, la mejor opción es que esa producción sea el elemento prin-cipal del cual arranquen más beneficios. Por ejemplo, cuando alguienpiense en hacer una película o serie de animación, lo ideal es que nose quede en hacerla nada más, sino que ese sea el elemento de engan-che para desarrollar una línea de merchandising, soportes publicita-rios, una buena banda sonora, o para crear otro producto a partir deése.Y ese criterio, esa opinión se puede extender a otras series deproductos audiovisuales, es decir, hay que intentar que la producciónvaya más allá de la esta en sí, y que dé pie a otras líneas de productoque ayuden a recuperar esa inversión.

Está claro que todos los productos no pueden desarrollar esas líne-as, pero hay muchos que sí.Además hay otros que se desarrollan pen-sando ya en el marketing y en la recuperación de la inversión.

En todo esto es importante la formación y la experiencia de lospromotores, que se consigue únicamente trabajando en el sector. Porello, es necesario hacer el bussines plan o plan de negocio de esa pro-ducción abarcando todas las fases de la producción: desde que alguientiene la idea, hasta que llega al consumidor final tiene que estar pla-nificado, es decir, las fases de pre-producción, producción, pos-pro-ducción, distribución y comercialización tienen que quedar recogi-das en ese documento.

Un factor clave que tiene que estar presente en la organización delplan de negocio es la organización de los dere c h o s .Po rque aunque unap roducción esté muy bien hecha, si no están bien organizados los dere-chos no va a salir al merc a d o. Hemos vivido la experiencia de bu s c a run comprador a una serie de Andalucía a un productor independien-te y cuando hemos ido a cerrarlo no tenía la cesión de uno de losa u t o re s .Y eso paraliza físicamente la producción después de haber gas-tado mucho dinero y haber implicado a mucha gente. Por eso es tani m p o rtante que desde el principio tengamos claro cuál va a ser elesquema de obtención de dere c h o s . En eso la figura clave es el temadel contrato, y es muy importante porque podríamos decir que al final,una producción es una larga sucesión de relaciones contractuales.

2.4. Un ejemplo práctico: coste de la producción deun DVD

Actualmente el coste de la producción de un DVD es muy poco;pero ¿cuál es el verdadero valor de esa producción? Pues la capaci-



dad que tiene de generar derechos: para todo el mundo o no, paratodo tipo de territorios o para algunos, por el máximo plazo de tiem-po o por un tiempo limitado, si permite formas de explotación múl-tiple, si puede ser puesto en la tele, en ámbito doméstico y además lopuedo pasar por Internet, etc.

Esta es la capacidad demostrada por producciones que han conse-guido ser muy re n t a bles en el tiempo, como el caso de series de ani-mación como Heidi o de documentales como los de Félix Rodríguezde la Fuente. El secre t o, muchas veces no es necesariamente la calidadde la producción o el nivel de los actore s , sino la capacidad de cederunos dere c h o s , de re c u p e r a r l o s , vo l verlos a ceder y vo l verlos a re c u p e-r a r.Po rque realmente los derechos de las producciones se ceden duran-te un tiempo, no se venden ni se compran en sentido estri c t o. Pe ro esacapacidad de organizar, de gestionar los derechos de una pro d u c c i ó n ,es lo que puede hacer que sean re n t a bles durante mucho tiempo, h ayp roducciones que se amortizan con una primera venta y hay otras quet a rdan más tiempo. Por ejemplo, h ay documentales que no los compranadie en abiert o, p e ro hay canales temáticos de pago como Viajar oD i s c ove ry Channel donde se venden y se saca “un poquito” de dine-ro, p e ro muchos “ p o q u i t o s ” pueden hacer que una producción estédurante años pasándose en distintas ventanas de explotación, con dis-tintas posibilidades de emisión.

Por todo esto es muy importante insistir en la parte jurídica,p o rq u e, aunque la parte artística y cre a t iva sean fundamentales, a s ícomo la parte industrial y de gestión del negocio, la parte jurídicatambién es realmente importante y hay muchas personas que ni lop i e n s a n , y es fundamental que se tengan “ p a p e l e s ” para defender lasc o s a s . Las cadenas, por ejemplo, no suelen inve rtir en nada que novenga con su hoja de inscripción en el re gi s t ro y con todos losd e rechos garantizados; sino habría que cerrar el negocio. En estes e n t i d o, el productor tiene mucha responsabilidad a la hora de ve n-der sus pro d u c c i o n e s .

2.5.Viabilidad del producto en el sector audiovisual

Tras encontrar una oportunidad de negocio, debemos comprobarcon el plan de negocio que la puesta en marcha del producto es via-ble, y que desarrolla los elementos necesarios para llevarlo a cabo.

En este sentido, un elemento que debemos destacar es el concep-to de viabilidad. Un plan de negocio puede desarrollarse, viendo lasinversiones, la fianza del local, el acondicionamiento del mismo, lasinstalaciones, el mobiliario, etc. Rellenar superficialmente un mode-lo de plan de negocio es relativamente fácil, y si con esos númerosvemos que obtenemos beneficios, podremos decir que esta empresaes viable. Pero en el sector audiovisual, el concepto de negocio via-ble debe ser más amplio.



Una empresa es viable no solamente porque le cuadren las cuen-tas, sino porque tiene otra serie de elementos que la conforman, quehacen que esa empresa o ese producto sea viable. Por ejemplo, laexperiencia de los promotores; el contenido de la producción; el for-mato de la producción. A veces la selección de los temas no se hacedesde le punto de vista comercial, sino que yo quiero hacer algosobre la “hormiga en África” y quedo muy bien, pero eso no es via-ble. Es decir, te salen los números, en la producción pero no desde elpunto de vista de comercialización. O el hecho de que te quierasembarcar en una superproducción y seáis cuatro personas, pues a lomejor te salen los números, pero el concepto de viabilidad es másamplio.

El Concepto de viabilidad tiene que ver con la idea, con losmedios de producción, con los recursos que quieres emplear y conel mercado en definitiva, no solamente con los números. Hay genteque no se ha gastado mucho en producción y sin embargo han teni-do éxito, han hecho unas previsiones pobres y sin embargo han vistocrecidas sus expectativas, y viceversa, unos planes de negocio muybuenos y luego se han quedado casi en nada. O sea, vuelvo a reite-rar, que el concepto de viabilidad no hay que reducirlo al tema deldinero.

Cuando tengamos ese plan de negocio conseguiremos dos cosas:1. A nivel interno: vamos a ver si ese proyecto es coherente en

todas sus partes. Habiéndolo analizado, habremos reducidoese riesgo de su puesta en marcha y de su introducción en elmercado; después habremos marcado esos objetivos, es decir,en ese plan de negocio tendremos que temporalizar las accio-nes, fijar las estrategias… Por ejemplo, en la fase de desarrolloy producción es donde hay que invertir mucho esfuerzo ydinero, y eso hay que plasmarlo también en el plan de nego-cio. Después, hacer evaluaciones de ese proceso, podremosadelantarnos a posibles cambios que sean necesarios para queno se quede colgada la producción.

2. A nivel externo: nos ayudará hacer ese documento de presenta-ción para buscar instrumentos de financiación, porque luegocuando veamos cómo se construye o constituye el plan definanciación hay una parte que siempre habrá que pedir. Porejemplo, nadie tiene dos millones de euros para hacer unlargo o 300.000 euros para una serie documental. Habrá quepedir, bien a través de ayudas públicas, bien a través de enti-dades financieras, o entidades bancarias, o bien a través deotras fórmulas de financiación, o sea inversores privados quequieran poner dinero en nuestro proyecto. Y eso sólo lovamos a conseguir si tenemos un documento y un plan denegocio organizado, aunque sea estimativo, de calendarios,recursos, personas, plan financiero, etc.



2.6. Partes que forman el Plan de negocio audiovisual

El plan de negocio audiovisual tiene que contemplar todas las eta-pas de producción. No se gestiona lo que no se conoce desde elpunto de vista cuantitativo; tenemos que establecer prioridades, esdecir, ¿qué es lo más importante? Esto dependerá del producto quequeramos sacar, a lo mejor lo más importante es buscar un buenguionista, o adaptar un buen texto literario, o buscar un buen músi-co o un buen director, etc. Cada uno sabrá, dependiendo del tipo deproducción, lo más importante, y tendremos que ver cómo vamos aempezar.

Los pasos a seguir que se proponen serían los siguientes:1. Pensar la idea, gestar el proyecto.2. Dependiendo del tipo de producto, establecer nuestras priori-

dades 3. Definir los objetivos finales, ¿qué quiero con esta producción?

¿Lo quiero vender a Canal Sur o en el Canal Arte? Pero esosobjetivos deben ser más amplios.

4. Establecer criterios de identificación de los logros. Es decir,cuando hayamos establecido en esas etapas de produccióncuáles son esas prioridades, pongamos dentro de esa largasucesión de cosas por hacer, cuáles son las que ya se han rea-lizado. Cuando tengamos la idea original, tenga el argumen-tista y tenga el guión, ya eso suponen un logros y a partir deahí, ya habré cerrado la etapa de creación.Y empezaré otra:voy a buscar un director, los actores, etc. y tendremos que irestableciendo cuáles son esos logros que van a ser como lospeldaños para ir subiendo hasta conseguir nuestro fin.

5. Identificar las oportunidades. El productor desde que tiene laidea hasta que llegue al consumidor final tiene que teneridentificadas las oportunidades que le van a ir saliendo, comoel establecimiento de alianzas, la coproducción, practicar elproduct placement, la colocación de productos en televisión,el desarrollo de un proyecto que yo no pensaba, etc.

6 . Implicar a quienes van a participar en la elaboración de la pro-d u c c i ó n . La primera persona que tiene que estar presente en elplan de negocio es el propio productor ev i d e n t e m e n t e, junto alos juri s t a s , los asesores económicos, técnicos o los encargadosdel tema de ve s t u a ri o, e t c.Y procurar que haya una part i c i p a-ción real de cada una de las pers o n a . Eso se puede traslucir a lahora de contratar con ellos, por ejemplo, cada vez es más fre-cuente que un director perciba su contraprestación en dinero yd e re c h o s . Eso es una forma también de implicarse en la pro-ducción y de identificarse con el proye c t o.

7. Prever las dificultades y establecer medidas para paliarlas. Hayque tener presente el esquema de seguros en una producción.


Partes de un Plan de Negocio:

Estudio de mercadoPlan de producciónPlan de rodaje o grabaciónPlan de financiaciónPlan de distribuciónPlan de publicidad y marketingPlan de ventasPresupuestos Flujos de cajaObjetivos a corto, medio y largoplazoSituación del mercadoProductosVentasMarketingCompetenciaDirectivosRecursos humanosProveedores de serviciosPlan de inversionesPresupuestosFuentes de ingresosCréditosEquilibrio financieroSistemas de informaciónEquipos tecnológicosContratosAlianzas, convenios


Si ocurren accidentes laborales durante el proceso de graba-ción, o que un actor enferme y se tenga que ir, hay que sus-tituirlo, o que un equipo se queme o roben el vestuario, etc.

8. Ser claros y concisos en el bussines plan. Nada enrevesado, sen-cillamente expresado, dando facilidades para que este puedaayudar a poner en marcha tu proyecto. Al igual que los con-tratos, donde es fundamental la claridad y la sencillez, que nose preste a la interpretación y eso responderá a la claridad yprecisión del que quiera vender o del que quiera comprar. Ala hora de planificar hay que desbrozar las ideas.

9. El contenido de este plan de negocio se tiene que adaptar acada empresa, a cada producto o a cada obra audiovisual. Cadauno tendrá que hacer el suyo con relación al producto quequiere hacer o a la empresa que quiere crear.

10. Hacer el estudio de mercado es fundamental. Debemos, vere identificar dónde están situados tus clientes, los perfiles, loshábitos, etc.

11. El plan de producción: cuáles son los recursos, los medios, lascondiciones, el plan de rodaje, etc.

12. El plan de financiación: se debe tener claro de dónde va salirel dinero que se va a invertir en la producción.

13. El plan de distribución: no debe improvisarse. Debe estardesde un principio en el plan de negocio o bussines plan, paraque uno sepa y estudie por dónde va a llevar su producto. Estodependerá de la naturaleza del producto, del formato del pro-ducto, de la duración del producto, de la producción, etc.

14.Ver las formas de publicidad en general: técnica del productplacement, de las sobreimpresiones, promos, trailer, etc. depen-de del producto que te interese realizar.

15. Plan de ventas.Van a ser los presupuestos, que van a variarmuchísimo dependiendo de la naturaleza, de las condiciones,de las características de nuestro producto, etc. Hay modelos depresupuestos que pueden orientarnos y hay que meter enellos todo, no sólo la pre-producción, producción, los actores,sino también un asesores jurídicos, literarios, etc.

16. Los flujos de caja, es decir, la tesorería. Es un problema fre-cuente en todas las empresas de producción, que la liquidezno se produce, los proveedores quieren cobrar y los clientespagan más tarde. Entonces hay que contemplar también tenerun dinero a mano para las cosas que hay que ir afrontandoconforme la producción va avanzando.

17. Una sinopsis de la obra, una propuesta de diseño de la pro-ducción o el cásting, o las localizaciones… Es decir, todo loque pueda aportar más información sobre lo que queremosllevar a cabo va a apoyar ese plan de negocio. Dependiendode la producción veremos si podemos hacer un trailer, un


Contenido básico

Introducción Historia de la empresa Objetivo principal de la empresa:qué quiere hacer la empresa y paraquien.Se puede añadir:

Sinopsis de la obraPropuesta de diseño de la producciónCastingLocalizacionesStoryboardDepende de la producción,trailer, piloto, presentación parapitching

A modo de anexo puedenincluirse, entre otros:Balance y cuenta de resultadosCV Personal Cartas de intención de compraContratos suscritosDocumentación administrativaoficialListado de clientes potencialesPresupuestosEstimaciones de ventas

Además, forman parte delPlan de negocio:

Plan de distribuciónPlan de marketing


piloto o un pitching (presentación ante un inversor). Todosesos elementos ayudan a la hora de presentar el plan.

18. Los recursos humanos, son muy importantes, cuáles van a serlos técnicos, los asesores de la producción, etc.También indi-car cuáles van a ser nuestros proveedores, para así saber cubrir-nos a la hora de contratar o comprar los equipos, porque esosigue aportando información positiva a la hora de conseguirla financiación. También habría que añadir el balance decuentas y resultados, el currículum personal, las cartas deintención de compra y después documentación administrati-va oficial, de cara a subvenciones o inversores privados, porejemplo, si tenéis constituida una sociedad mercantil, pues laescritura de constitución, los poderes de quienes la represen-tan. Probablemente os pidan certificado de estar al corrientecon Seguridad Social o con Hacienda, también un listado declientes potenciales y luego unas estimaciones de venta.Todolo que podamos aportar al plan de negocio como anexo estábien. También forman parte del plan de negocio el plan dedistribución y el plan de marketing.

2.7. Elementos del sector audiovisual

2.7.1. Los derechos:

Actualmente la Ley que regula toda la Propiedad Intelectual es elReal Decreto 1/1996 12 de abril, en el que queda muy claro elhecho generador: “La propiedad intelectual de una obra literaria,artística o científica corresponde al autor por el solo hecho de su cre-ación”. (Art. 1 Ley Propiedad Intelectual).

O sea, que cualquier persona que tenga esa idea o genere esa obra,tiene el pleno dominio con respecto a la propiedad intelectual de esaobra.

La propiedad intelectual está integrada por derecho de carácterpersonal y de carácter patrimonial.2 Hay unos que son de contenidomoral, es decir, el autor es el que tiene el derecho de decidir si quie-re que su obra se divulgue o no y es el que tiene el derecho a impe-dir que alguien la toque o la modifique o la publique por partes,tiene derecho a proteger la integridad de su obra. Esto es el derechomoral, que no tiene contenido dinerario.

Luego hay una serie de derechos que le dan contenido económi-co a la propiedad intelectual, que son los derechos de explotación.Éstos nacen con la creación, pero sí pueden ser cedidos a los produc-tores para que el producto pueda ser comercializado con garantías.

En el caso de la obra audiovisual, es definida en el artículo 86 dela Ley: “Las obras audiovisuales son creaciones expresadas medianteuna serie de imágenes asociadas con o sin sonorización incorporadaque estén destinadas esencialmente a ser mostradas a través de apara-


2 Ley Propiedad Intelectual,Art. 2. Contenido–La propiedad intelectual está inte-grada por derechos de carácter per-sonal y patrimonial, que atribuyenal autor la plena disposición y elderecho exclusivo a la explotaciónde la obra, sin más limitaciones quelas establecidas en la Ley.(BOE núm. 97, 22 abril 1996)


tos de proyección o por cualquier medio de comunicación públicade imagen y sonido con independencia de la naturaleza de los sopor-tes materiales de dichas obras”. Esta es una redacción del año 96,hace 10 años no había Internet, no había móvil, no había DVD, nohabía CD interactivos, y sin embargo, entrarían perfectamente en estadefinición.

La obra audiovisual, primero, es creación.La generación de la obraaudiovisual presupone la existencia de la creación, es decir, de lo ori-ginal.Todo lo que no sea creación, estaría fuera de que eso generarapropiedad intelectual. Si yo copio una obra, no hay un elemento decreación, pero si luego le introduzco elementos que la hacen diferen-tes sí habrá incorporado el elemento de creación. Es lo que ocurrecon películas con el mismo argumento pero distinto enfoque ycaracterísticas.

La definición recogida alude a que la obra audiovisual está expre-sada mediante una serie de imágenes asociadas. Esto quiere decir quelas imágenes tienen un porqué, tienen normalmente relación con laanterior y con la posterior, y eso significa que una obra audiovisualno es lo mismo que una grabación audiovisual. Si yo quiero ilustraruna noticia y me voy a la calle y grabo una serie de planos, cuandohablo de la noticia y detrás se están emitiendo esos planos, son imá-genes para ilustrar, pero no hay un porqué, no hay un guión, no hayuna asociación. La obra audiovisual sí presupone la existencia deguión.

El que la obra audiovisual tenga sonido o no, no importa, puedeser con o sin sonorización incorporada; pero tienen que estar desti-nadas esencialmente a ser mostradas, o bien en aparatos de proyec-ción, (el cine), o cualquier otro medio de comunicación pública deimagen y sonido, como el PC, móviles, Internet, vídeo, teatro, con-cierto al aire libre, etc. Debe ser mostrada con independencia de lanaturaleza de los soportes materiales, es decir, que también tienenconsideración de obra audiovisual aquellas apoyadas en soporteselectrónicos, informáticos, etc.

Por tanto, esta definición establece diferencias entre la obra cine-matográfica, la obra audiovisual y la grabación audiovisual.

La figura del productor también viene recogida en la Ley dePropiedad Intelectual3, donde se dice:“Se entiende por productor deuna grabación audiovisual la persona natural o jurídica que tenga lainiciativa y asuma la responsabilidad de dicha grabación”. Es el quepone todos los recursos económicos, financieros, técnicos, etc. parallevar a cabo la obra audiovisual. Los derechos que obtiene son el dereproducción, comunicación pública y distribución, que surgencuando el productor produce la obra, pero con anterioridad tieneque obtener la cesión de derechos de los autores.

El concepto de autoría según la ley es un listado cerr a d o, y aun-que hay otras muchas personas que puedan intervenir a la hora de


3 Ley Propiedad Intelectual,Art. 102.2. (BOE núm. 97, 22abril 1996).4 Ley Propiedad Intelectual,Art. 87. Autores.–Son autores de la obra audiovisualen los términos previstos en elartículo 7 de esta Ley:1. El director-realizador.2. Los autores del argumento, laadaptación y los del guión o losdiálogos.3. Los autores de las composicio-nes musicales, con o sin letra, crea-das especialmente para esta obra.(BOE núm. 97, 22 abril 1996)



hacer la obra, no tienen esa consideración de autor, con lo cual loscontratos que firmemos con ellos no re c ogerán necesariamente lacláusula de cesión de los dere c h o s . A modo de resumen voy aexplicar quienes tienen la consideración de autores en la obraa u d i ov i s u a l :

Director-realizador: es el que tiene la máxima responsabilidad,la máxima autoridad de la parte artística y técnica de la obra,desde que se prepara hasta que se obtiene la primera copia, ydebe de tener total subordinación a la empresa productoraporque las decisiones que se toman unilateralmente por partede éstos suelen conllevar algunos cambios de tipo económi-co. Por tanto, es muy importante que el director tenga con elproductor siempre una buena relación para poder consensuardiversos aspectos. En la práctica es la persona que tiene máslibertad y más competencia en el rodaje, pero su labor es inse-parable de la obra. El corte final suele ser cosa del productor,pero de acuerdo con el director, aunque esto depende de lasproducciones. Puede ser una sola persona, pero ya hay muchasproducciones que tienen por un lado el director y por otro elrealizador. Estas dos personas son autores de la obra audiovi-sual, es decir, que cuando contratemos un director o realiza-dor, además de establecer las condiciones de trabajo o econó-micas, tiene que haber una cláusula en la que el director-rea-lizador ceda al productor todos los derechos que genera porsu intervención en la obra audiovisual.

Argumentistas, adaptadores, el guión y los diálogos: elargumento es la idea que da pie al guión. Suele servir de basepara la elaboración del guión. En muchas productoras el argu-mentista realiza la adaptación, el guión y los diálogos, ya queno existe la especialización en este sentido.Tanto si son per-sonas distintas, como si alguien aglutina esas cuatro facetas,son consideradas autores de la obra audiovisual.

La adaptación hace alusión al hecho de que partiendo de unaobra ya existente, y que no es adecuada por su configuraciónpara pasarla a imágenes, se hace la adaptación. Lo más fre-cuente son las adaptaciones literarias, es decir, partiendo de untexto literario se hace la adaptación al cine teniendo en cuen-ta que los lenguajes literario y cinematográfico no son losmismos, y tiene que haber ese proceso de adaptación. O bien,adaptación de cine a televisión o de televisión a cine, ha habi-do algunas series de televisión que se han adaptado para lagran pantalla, y viceversa, películas de éxito que después sehan pasado a la televisión.

El guionista es el profesional que,partiendo de ese elemento lite-rario previo que es el argumento, hace la guía técnica, pasa aimágenes el argumento. Encontrar buenos guionistas es de las

¿Quiénes son consideradosautores de la obra audiovisual?

El artículo 87 de la Ley deP ropiedad Intelectual4 h a bla ded i re c t o r, re a l i z a d o r, a u t o res dela r g u m e n t o, a d a p t a c i ó n , guión ydiálogos y de los autores de com-posiciones musicales, con o sinletra, creadas especialmente paraesa obra. Es decir, un director deescena o de fotografía no podránser los autores, desde el punto devista legal son sólo los que quedanrecogidos aquí. Los otros tendránderechos, pero no podrán ser con-siderados autores de la obra audio-visual.



cosas más difíciles, porque son ellos los que marcan el paso alos directores-realizadores.

Los dialoguistas surgen a partir de los guionistas. En seri e scomo “Siete vidas” es fundamental el guión. Una de las pri-meras series de éxito de la televisión “Médico de fa m i l i a ”tenía un equipo de guionistas para cada personaje indiv i-d u a l m e n t e.

Todas estas personas también son autores de la obra audiov i-s u a l , y aparte de su implicación con la obra audiovisual entodos los aspectos, tiene que haber una cláusula de cesiónde derechos de estas personas al pro d u c t o r. Los dere c h o sque hablábamos anteri o rmente no tienen por qué ceders etodos a la ve z , sino que se pueden autorizar unos u otro s , e sd e c i r, depende de la naturaleza del producto y del tipo deuso o comercialización que se vaya a hacer se negociaránestos dere c h o s .Y esa cesión ha de tener un ámbito tempo-ral y terri t o ri a l , es decir, los derechos se ceden por un tiem-p o, para unos terri t o rios y para unos determinados usos.Yodeberé acotar la cesión de mis derechos si soy yo la guio-nista ya que podré negociarlos de otra manera, por ejemplo,con una editorial dispuesta a elaborar el guión en papel.Sería absurdo que el productor se quedara con mis dere c h o ssi no va a hacer uso de la obra en papel. Si soy, en cambio,la productora audiovisual intentaré tener el máximo núme-ro de derechos posibl e, por el mayor tiempo posible y en elm ayor número de terri t o ri o s , es el caso de Canal Sur en elaño 89-90 que cuando compraba una producción adquiríatodos los derechos posibl e s , aunque fueran derechos paraemitir por satélite o cabl e. Hace una década era impensabl e,sin embargo, ahora han hecho bien y emiten vía satélite. N ot u v i e ron una visión a doce o quince años, sino que era laf o rma en que se compraba. H oy día sería impensable hacere s o.

Los autores de las composiciones musicales con o sinletra que se crean especialmente para la obra: es decir,un coordinador musical de una serie no es un autor. El autores el que hace la partitura o compone una sintonía, una músi-ca de fondo o cualquier tema para alguna producción o serie.Esos músicos son considerados autores de las composicionesmusicales, y en sus contratos tiene que haber también unacláusula de cesión en la que el autor especifique los derechosque cede. Por ejemplo, cesión únicamente para cine o sólotelevisión o para todo. Si soy yo el productor intentaré que lacesión sea lo más amplia posible, para todos los soportes, paratodas las formas de emisión o comunicación, por el máximo



tiempo posible. Sin embargo, esto cada vez se da menos. Esmuy importante que cedente y cesionario elijan correcta-mente las condiciones de la cesión, sobre todo el ámbitoterritorial y temporal.

2.7.2. Los derechos de explotación de las obras audiovisuales

Derecho de reproducción5: es la fijación de la obra en unmedio que permite su comunicación y que permite la obten-ción de copia.

Derecho de distribución: Según el Art. 19.1 por distribución“se entiende por distribución la puesta a disposición delpúblico del original o copias de la obra mediante su venta,alquiler, préstamo o de cualquier otra forma”.

Derecho de comunicación pública6: supone que es la pre-sentación de la obra o el acceso de una pluralidad de perso-nas a esa obra, pero sin tener copia. Por ejemplo, ver una pelí-cula en el cine es un acto de comunicación pública, ver unapelícula en la tele o una serie es un acto de comunicaciónpública, eso sí, no hay copias.

La transformación7: procesos por los que a partir de una obraya creada, se crean otros posteriores, como la traducción, laadaptación y cualquier otra modificación que presuponga quenace una segunda obra.

Todos estos derechos tienen que ser autorizados y cedidos por losautores a los productores.

5 L ey Propiedad Intelectual,Art. 18. Reproducción .Se entiende por reproducción lafijación de la obra en un medio quep e rmita su comunicación y laobtención de copias de toda o partede ella.(BOE núm. 97, 22 abril1996).6 L ey Propiedad Intelectual,Art. 20.1 Comunicación pública.Se entenderá por comu n i c a c i ó npública todo acto por el cual unapluralidad de personas pueda teneracceso a la obra sin previa distribu-ción de ejemplares a cada una deellas. No se considerará pública lacomunicación cuando se celebredentro de un ámbito estrictamentedoméstico que no esté integrado oconectado a una red de difusión decualquier tipo. (BOE núm. 97, 22abril 1996).7 L ey Propiedad Intelectual,Art. 21.1 Transformación.La transformación de una obracomprende su traducción, adapta-ción y cualquier otra modificaciónen su forma de la que se derive unaobra diferente. (BOE núm. 97, 22abril 1996).

Fig. 5Comercialización de obras audiovisuales



H ay otros derechos como el de r e mu n e ración por copia pri va d a. Po re j e m p l o, cuando uno compra un DVD virgen o un aparato dere p roducción cualquiera, en ese precio que nosotros pagamos esta-mos pagando un canon (el canon de copia privada) que luego vaa las entidades de gestión, y les llega tanto a pro d u c t o res como aa u t o re s , i n t é rp retes… Po s t e ri o rmente se hace un re p a rto de esec a n o n . Y luego cuando hay exhibición públ i c a , por ejemplo, l a spantallas de cine, del dinero que nosotros pagamos una parte tam-bién va a las entidades de gestión. Esos son derechos que durantoda la vida del autor, más 70 años, y cuando se extinguen pasan auna situación de dominio público en el que son obras que puedenser utilizadas por cualquiera siempre que se respete la autoría y lai n t e gridad de la obra. Por ejemplo, cuando empezaron mu c h a st e l evisiones locales los paquetes de películas que compraban solí-an ser casi todas de dominio público porque era mucho más bara-to que pagar la licencia de emisión de películas que estaban mása c t u a l e s .

2.8. La Financiación de las obras audiovisuales

Para inmensa mayoría de las empresas de producción es muy difí-cil conseguir dinero para financiar una producción audiovisual, ymucho más si se trata de cine. El riesgo de hacer una producciónaudiovisual está más en el desarrollo que en la parte de produccióny rodaje. En la fase de pre-producción es donde realmente se debeinvertir bastante dinero, hay empresas que se llegan a gastar entre90.000 y 120.000 euros sólo en esta fase.

Y ese proceso o fase puede durar 6 meses o incluso hasta 3 años.Hay películas que pueden tardar 5 años en ver la luz y a lo mejor, eldesarrollo y la pre-producción tardan 3. Entonces, en esa fase prime-ra es donde tienen que estar recogidos y previstos todos los aspectoscreativos, jurídicos, económicos, humanos e incluso hacer un planestratégico donde se sepa todo el proceso que va a llevar esa produc-ción hasta que realmente salga a flote.

H oy en día, muchas instituciones y empresas que se están con-v i rtiendo en socios financieros de determinadas pro d u c c i o n e s , y esmuy importante darles re t o rnos intangi bles a quienes inv i e rten ennuestra pro d u c c i ó n . Es decir, para determinadas corp o r a c i o n e s , i n s-t i t u c i o n e s , e m p resas públ i c a s , e t c, es muy re n t a ble inve rtir en art e,en cultura o en producción audiovisual porque les da ese “ re t o rn oi n t a n gi bl e ” .

Hay que tener un esquema amplio para ver de dónde vienen losrecursos, lo que no quiere decir que tengamos que obtenerlos todos,ni que a nuestra producción les hagan falta todos.


Focos de financiación (ver figura):Recursos propios: el que piense que puede hacer una pro d u c c i ó n

sólo con subve n c i o n e s , está equivo c a d o. A veces ocurre, p e roh ay que ver la calidad que tienen las pro d u c c i o n e s , la comer-cialización que tendrán luego, e t c. El empre n d e d o r, p ro d u c t o ro empre s a rio tiene que asumir el riesgo para tener éxito. De loque se va a gastar, el 25% ó 30% lo pone el pro d u c t o r, de patri-monio pro p i o, de su familia o de los activos de su empre s a .

Ayudas y subvenciones: Es una parte muy importante. Aquí enAndalucía se obtienen de distintas fuentes; a partir de laConsejería de Cultura, el antiguo IFA, la Consejería deInnovación, Ciencia y Empresa, el programa MEDIA o elICO o el programa Raíces. Hay distintas entidades que pres-tan ayudas en la financiación de parte de la producción. Hayayudas al desarrollo, a la coproducción. Para obtener subven-ciones también hay que tener cierta solidez como empresa.Los empresarios autónomos por ejemplo no pueden acudir aestas ayudas, tienen que tener una forma mercantil.

Pre-ventas con televisiones: Ahora mismo el sector de la televisiónestá muy diversificado, tenemos televisiones de pago, abierto,autonómicas, locales, por cable, satélite, canales temáticos, etc.Por eso, la cuestión es intentar hacer pre-ventas con televisio-nes. Esto significa obtener adelantos económicos sobre losproductos que les van a interesar a la hora de ser distribuidos.En la fase de pre-producción y desarrollo hay que intentarhacer gestiones ya para despertar el interés de posibles cana-les, posibles compradores y posibles clientes. Por ejemplo,


Fig. 6. Focos de financiación



Canal Sur suele practicar en ocasiones pre-ventas, para quecuando el producto esté terminado, obtener derechos, pero yainician la financiación con cierto porcentaje.

C o n t ratos con los distri bu i d o r e s: cuando empecemos a mover unap ro d u c c i ó n , ( d o c u m e n t a l , cine o telev i s i ó n ) , h ay que entrar encontacto con los distri bu i d o res porque ya en esa fase les inte-resa ir moviendo el proye c t o. Incluso hay distri buidoras quesuelen poner dinero en algunas pro d u c c i o n e s , para luego par-ticipar en mayor grado de las posibles ventajas de la comerc i a-l i z a c i ó n .También es ve rdad que hay muchas distri buidoras queson también pro d u c t o r a s , c re a t ivo s , es decir, que han cerrado elp roceso entero. No obstante, las distri buidoras más pequeñassuelen estar intere s a d a s .Además es bueno localizar a una distri-buidora que le encaje el producto determ i n a d o.

Co-producción: el concepto nació en el cine, pero se ha trasladadoa todo tipo de producto audiovisual, debemos plantearnosunirnos a otra compañía y compartir ese riesgo y costes conel consiguiente reparto de derechos. La co-producción supo-ne llevar en común un proyecto por motivos económicos opor motivos de especialización. La fórmula de la co-produc-ción es muy interesante porque minimiza riesgos, amplía losrecursos y a la hora de la distribución también abre posibili-dades. La co-producción debe plasmarse en un documentocontractual donde se establecen las aportaciones de los socios,y el reparto de los derechos y territorios a la hora de distri-buir.

Recursos ajenos: créditos, préstamos bancarios, líneas de financia-ción flexibles que pueden sumarse. Hay una parte del presu-puesto donde se puede pedir un crédito a una entidad banca-ria concreta, también hay otras que están invirtiendo en estossectores.

Ventas intern a c i o n a l e s: son muy difíciles pero no imposibl e s . H ayp ro d u c t o res independientes que van a los mercados o que sea grupan en un stand conjunto. Por ejemplo, la FundaciónA u d i ovisual de Andalucía ha facilitado la presencia en los mer-cados a través de la colaboración de Extenda. Son pro d u c t o re sindependientes que por el hecho de ir a un merc a d o, estar enese stand, tener personas que le pueden facilitar contactos, p u e-den provocar una venta intern a c i o n a l .Antes era más complejo,p e ro ahora hay instrumentos de apoyo. El Catálogo de obras eso t ro instrumento donde se pueden volcar las pro d u c c i o n e s . S ialguien quiere vender fuera, deberá dotarse de instrumentos dep romoción y de comerc i a l i z a c i ó n ; puede bastar con una pro m o,un folleto, una ficha técnica, a rt í s t i c a , d o s s i e r, e t c. que deberánm ove rse a través de los contactos.


Patrocinio y publ i c i d a d:dependen del tipo de pro d u c t o. H ay deter-minados productos que ya pueden venir esponsorizados poruna sola marc a , por un solo patro c i n a d o r, y luego hay otro sp roductos que permiten la publ i c i d a d . Cuando hagamos pro-ductos para la telev i s i ó n , los formatos deberán ir pensados parai n s e rtar bloques de publicidad y permitir que las telev i s i o n e spuedan asumir parte de esos costes a través de la contrataciónde la publ i c i d a d .Ta m b i é n , utilizando la técnica del product pla-c e m e n t, que consiste en que en el desarrollo de una seri e, s ecolocan productos de forma activa o pasiva , se está conv i rt i e n-do en una técnica publ i c i t a ria muy común.Y es alegal, es decir,no es ilegal, p o rque no es encubiert a , p e ro cada vez se acudemás a ella. Es una forma que perm i t e, al anunciante seleccionarmejor a su público potencial. Para las cadenas también es inte-re s a n t e, ya que lleva una contraprestación económica.

Líneas de merchandising: es el desarrollo de productos en torno aesa producción. Sobre todo en temas infantiles, de animación,ciertas producciones de teleseries, tv movies, determinadosproductos que permiten esa línea de merchandising: de ocio,textil, alimentario, etc.

Bandas sonoras: cada vez más se hace la producción musical deuna película porque la banda sonora se convierte en un pro-ducto más dentro de todos los productos que puede generarla obra audiovisual, y es forma de ingreso que puede teneruna comercialización paralela muy interesante. La propiaTelevisión Española tiene su línea musical.

Línea editorial: hay determinadas obras audiovisuales que hantenido su paso a papel impreso, o productos editoriales quehan nacido tras el éxito de una obra audiovisual.

Los tres primeros focos de financiación serían los más destacablesde toda esta posible lista, pero depende del producto. Para finalizar,decir que los aspectos jurídicos los tengáis muy presentes, porque alfinal, una obra audiovisual es la combinación del arte, la buena idea,la gestión empresarial y también la gestión de los derechos.

2.9. Debate con el público

Intervención del público: El tema de la utilización de músicade librerías cómo se regula con respecto a los derechos de autor.

Salud Reguera: La música de librería es una música por cuya uti-lización la productora paga una licencia. Es decir, las productoras queusan músicas de librería contratan con empresas y obtienen de ellasla licencia. Se trata de obtener la autorización por el uso de obrasmusicales ya que sin consentimiento de los autores no se puedemeter ninguna música en ningún producto audiovisual.



Intervención del público: ¿Esa es la diferencia entre utilizarmúsica de librerías y música de autor?

Salud Reguera: La música de librería, si vas a usar mucha músi-ca te trae más cuenta que ir seleccionando temas que normalmenteserán muy conocido y por tanto el canon por uso mas caro compa-rativamente.

Intervención del público: En el tema de los derechos de autoro copyright, ¿por qué vemos producciones en televisión que tienenel copyright de la productora y al final acaba Televisión Españolaponiendo el copyright?

Salud Reguera: Claro, porque todo esto al final es un negocio.La cadena que financia la producción, si se trata de una producciónpor encargo, obtiene todos los derechos de esa producción. Hay otrotipo de producciones en los que se financia parte de la producción,entonces de los derechos que nacen pertenecen una parte a la cade-na, por lo que aparece el nombre de la productora que es la que hahecho el programa, pero el copyright probablemente es compartido.

Intervención del público: lo digo porque he visto el programade 60 minutos que viene de Francia y que tiene su copyright de laproductora tal y al mismo tiempo sale el copyright de Canal Sur oTelevisión Española o quien corresponda, entonces me pregunto quesi los que lo han producido son los de la productora, y eso se ha emi-tido en otros países, entonces, ¿cómo ha intervenido ahí Canal Sur oTelevisión Española?.

Salud Reguera:También está el reconocimiento moral de la pro-ductora, es decir, eso lo ha producido tal productora para la cadena,pero aparece su copyright porque conserva parte de esos derechos, esdecir, cuando tú cedes los derechos de tu producción para emisiónen televisión no quiere decir que de pronto desaparezca tu nombrey tu rastro de la producción, simplemente que tú has cedido los dere-chos durante un tiempo para unos uso y aparece también el copy-right de la cadena. Incluso a veces son programas que están insertosen un container en el que esa producción es una parte, pero los dere-chos del programa son de la cadena.

Intervención del público: Por último decirte simplemente¿quién puede poner en sus producciones todos los derechos reserva-dos?

Salud Reguera: Los que tengan de verdad todos esos derechosde la producción. Por ejemplo, si hay una cadena que ha emitidocomo producción propia un programa, todos los derechos que gene-ra ese programa son de la cadena o de este emisor o de quien sea, esdecir, todos los derechos significan el derecho de reproducción, el dedistribución, de comunicación pública, de transformación. En fin,todo lo que pueda generar ese programa es de un solo propietario,



eso significa todos los derechos reservados. Un programa que tienepor ejemplo una marca, no sería propiedad intelectual, sino que serige por el derecho de patentes y marcas, es decir, si alguien te quie-re copiar el nombre no lo puede hacer, porque lo tienes registradocomo marca.Todos los derechos reservados significa no sólo los depropiedad intelectual, sino que si hubieran derechos de marca, tam-bién estarían incluidos.

Intervención del público: Quería saber si se planteaba conside-rar en un futuro a los autores como por ejemplo los coreógrafos, y sieso tendrán carácter retroactivo, es decir, si yo hago una películamusical con un coreógrafo que no se considera autor si dentro de 5años esa película se emite en abierto, ¿qué ocurriría?

Salud Reguera: La Ley de Propiedad Intelectual no solamenteregula los derechos de autor, éstos no son más que una parte de losderechos de la propiedad intelectual. Un coreógrafo no es autor deobra audiovisual, pero sí genera unos derechos de propiedad intelec-tual y en tu contrato también se deberá reflejar eso. Hay entidades degestión que velan por los derechos de este tipo de personas.

Intervención del público: Has estado hablando de acotar losderechos de la obra audiovisual y he podido entender que es cuan-do la obra ya está un poco constituida, hecha, que ya se sabe que vaa tener una compra, una distribución…, Pero, qué sucede con acotarlos derechos del proceso de creación de una idea suponiendo que ungrupo de trabajo está generando una idea y se sabe que de aquí a 12meses no va a tener una salida, ¿cómo se puede guardar esa idea, esacreación?

Salud Reguera: Por un lado, habría que protegerla legalmente,inscribiéndola en el registro de la propiedad intelectual, que es unregistro público en el que hay que depositar las obras. Es una formade protección, pero que tampoco es definitivamente fiable, que sepuede reforzar con otras acciones como el depósito notarial. Otraforma de protección es contratando lo antes posible con quien vas aproducir.

Intervención del público: Esa es la cuestión, estás trabajandopero no sabes muy bien las expectativas de aquí a unos meses.

Salud Reguera: Pues lo mejor es que lo tengáis claro entre vos-otros, es decir, primero quiénes sois autores, y registrarlo todo., Luegohacer un acuerdo interno entre vosotros para ver realmente, cuandoeso se comercialice, qué papel va a tener cada uno en esa cesión, por-que la única protección es ante el registro de la propiedad intelec-tual. También lo podéis hacer ante notario, y luego entre vosotrosdeterminando quiénes sois los autores. La cuestión de la idea es otracosa, la idea no se protege, sino que se protege la forma o las estruc-tura que tú le das a esa idea, entonces mientras no tengas desarrolla-



da esa idea no podrás registrarla. El único sentido del registro es pro-tegerlo frente a plagios, y cuanto más definido tengas lo que quiereshacer, más evitarás que te lo copien.Ahora si dices que se trata de unprograma de media hora en el que los concursantes tienen este per-fil determinado y se repartirá dinero, etc. y lo defines todo en 20 líne-as, pues el riesgo de que te copien es altísimo, porque basta que cam-bien algunos aspectos para que ya sea otro programa. Por eso, cuan-to más aportes tú sobre esa idea, más fácil será demostrar que eso estuyo y que si alguien lo hace igual pues se ha copiado. La línea entrelo que tú registras y la posibilidad de que alguien te copie es muyfina, pero aún así hay sistemas que por lo menos dificultan quealguien copie una idea entendida como proyecto, no como idea.

Recuerdo un litigio entre José Frade y Globomedia con la serie“Médico de familia”, que era muy similar. En la serie éste era médi-co y viudo, el otro era abogado y separado, y las problemáticas eranmuy similares.Al final lo ganó Globomedia porque pudo demostrarque el desarrollo de su serie era anterior al del otro.

Intervención del público: En el caso de que el productor noconsiga que los autores le cedan los derechos y decidan cobrar unacantidad por su trabajo y otra por los derechos, o renuncian a la can-tidad por su trabajo y solamente contraten esos derechos, ¿cómo semediría o se repartiría ese porcentaje entre el argumentista, el adap-tador, etc.?

Salud Reguera: Depende del tipo de producción, del presupues-to, de las expectativas de comercialización y venta que tenga el pro-ductor, del currículo que tenga ese personal. El reparto no está esta-blecido de una forma concreta.

Intervención del público: Pero entre ellos, ¿cómo repartiríanese porcentaje en función de esa aportación?

Salud Reguera: Es que deberíamos tener la referencia del presu-puesto para hacer un cálculo. Un guionista puede obtener alrededorde un 5% ó 6% del presupuesto. Pero nunca se me ha dado el caso,es decir, que tú tengas que repartir entre tres profesionales la partida.Además este mercado es libre, yo puedo ofrecerle más dinero al guio-nista que al adaptador porque yo piense que la valía o el caché de eseguionista es mayor y hay gente que prefiere cobrar menos y luegocoger derechos de las producciones.

Intervención del público: En el tema de la correspondencia dederechos que genera de unas entidades de gestión ante una comprade una cinta virgen que reparten luego entre autores, ¿cómo se mideese reparto?

Salud Reguera: Las entidades de gestión tienen establecidas unascantidades por hora de grabación. Os recomiendo que visitéis laspaginas web de estas, especialmente de SGAE y EGEDA.



Intervención del público: Pero se reparte para los autores, ¿no? Salud Reguera: Claro, cada entidad de gestión gestiona para sus

representados. SGAE, supone el colectivo más grande y reúne a rea-lizadores, directores, guionistas, etc. Dependiendo de las obras queellos tienen registradas en su repertorio, dependiendo de los derechosde explotación que se hayan llevado a cabo con respecto a esa obra,así perciben luego. No es lo mismo Alejandro Sanz, por ejemplo, queun cantante que tenga dos canciones.

Intervención del público: O sea que va en esa proporción real-mente.

Salud Reguera: Claro, va según los derechos de explotación quese hayan ejercitado en un año.A más comunicación pública o a másreproducción o a más distribución, pues más canon por emisión, porcomunicación, copia privada, etc.

Intervención del público: Esos derechos pueden ser luego irre-ales en función del uso que se haga, ¿no?

Salud Reguera: Esas son ya las propias entidades de gestión lasque tienen establecidos su mecánica respecto a los derechos.

Intervención del público: El tema de los derechos de laPropiedad Intelectual, ¿cómo se cuantifican todas esas categorías pro-fesionales? ¿Hasta qué punto tienen que conseguir la cesión de esapropiedad para cualquier movimiento que quiera hacer el productor?

Salud Reguera: Es que si un autor no te quiere ceder los dere-chos, es mejor que no trabajes con él.

Intervención del público: Me refiero a ¿cómo se cuantificanesos derechos?

Salud Reguera: Muchas veces, cuando se establece la contrapres-tación, hay veces que se puede desglosar ese dinero entre cesión delos derechos y remuneración por su trabajo. O sea, una persona va acobrar tanto dinero, y se desglosa una parte por la cesión de los dere-chos y una parte por el trabajo realizado, o se puede indicar que esedinero incluye la cesión de los derechos. Necesariamente tiene quehaber esa cláusula.

Otra cosa que quería decir era que cuando hablábamos de dere-chos de propiedad intelectual no hay que confundirlos con los dere-chos de imagen. Por ejemplo, los actores, los intérpretes, los ejecutan-tes, generan derechos de propiedad intelectual por su interpretacióno por su intervención, pero no hay que confundirlos con los dere-chos de imagen, que son otros. Los derechos de imagen los tenemostodos aquí, porque tienen que ver con la reproducción, la captación,la grabación de nuestra imagen física. Las personas son las únicas quetienen derechos de imagen, un actor o un cantante cuando hace unagala y se graba, hay que contratarlo por un lado, desde el punto de



vista de la propiedad intelectual, pero la autorización para su repro-ducción física también la tiene que facilitar, y éstos serían los dere-chos de imagen. Sobre todo en el caso de producciones donde se vana hacer fotos, vídeos a los actores…También para hacer merchandi-sing por ejemplo, tienes que obtener necesariamente los derechos deimagen.

Intervención del público: En el caso del documental y referi-do al derecho de imagen, ¿dónde está el límite? Porque lo que esmuy complicado y no se hace es pedir derechos de imagen a todoslos que aparecen en el documental.

Salud Reguera: Con la ley en la mano, a toda persona que inter-venga en una obra audiovisual o en una grabación audiovisual, se letiene que pedir su consentimiento para que salga. Es decir, vas por lacalle y quieres hacer un reportaje sobre algo, a las personas que entre-vistes en teoría tienes que pedirles la autorización y esa persona tieneque saber que ese programa va a ser editado, emitido, etc. Lo que pasaes que en la práctica, se supone que alguien que contesta a unas pre-guntas con una cámara delante, sabe que tendrá un uso posterior.Cuando hay un elemento informativo, se diluye un poco el tema depedir autorización, pero cuando hay un elemento final lucrativo,cuando haces un documental y grabas a gente, es totalmente reco-mendable obtener la cesión de los derechos de imagen de esas per-sonas.

Intervención del público: ¿Qué tipo de comunicación empre-sarial o de documento te cubre las espaldas a la hora de una cesióngratuita para utilizar por ejemplo una canción?

Salud Reguera: Un documento cualquiera, incluso a modo decarta. Lo suyo es un contrato de cesión en toda regla de los derechosde esa canción. H ay que especificar los usos, el tiempodeterminado,el carácter gratuito en este caso, y si las dos partes estánde acuerdo y lo firman, eso es suficiente.

Intervención del público: En concreto son discográficas anglo-sajonas y mis maneras de contactar con ellas han sido el e-mail,¿puede servir?

Salud Reguera: No es lo ideal por seguridad jurídica, pero si tecontestan y hay constancia de ello, y los mails vienen identificados yfirmados por alguien, y con la fecha y el día indicados, antes quenada, podría tener valor probatorio.



63Construcción de un Plan de Negocio

en el sector audiovisual

Caso I. Construcción de un Plan deNegocio en el sector audiovisual

“Enhorabuena, el Consejo de Administración en su reunión cele-brada en el día de ayer aprobó por mayoría simple su nombramien-to como Consejero delegado del Grupo ZZJ. En dicho Consejotambién se decidió la presentación, estudio y aprobación en su casode un nuevo Plan de Negocio para la compañía, que deberá serredactado y definido por usted en el próximo Consejo, a celebrar el15 del mes que viene.

Atentamente, el Secretario del Consejo”.A modo de ejemplo, esta comunicación es el punto de arranque

para asumir el reto de elaborar el Plan de Negocio de esta compa-ñía.

En cualquier tipo de escrito, entrevista o conversación, siempre sepuede deducir otra información que no es la directa, y en esta fríacomunicación del Secretario del Consejo, llama la atención el uso deltérmino “mayoría simple”.

Se trata de un dato relevante, ya que significa que no ha habidounanimidad en el nombramiento del Consejero Delegado, por loque tendremos que intentar transmitir la suficiente confianza aaquellos Consejeros que no creen en nuestra capacidad para elaborarun Plan de Negocio.

JJosé María ZafraConsejero Delegado del grupo ZZJ, S.A.Asociado

Licenciado en Derecho por laUniversidad de Sevilla, Master en DerechoBancario por la Universidad de Sevilla ypor el BBVA, y Premio al joven empresa-rio del año otorgado por la Asociación deJóvenes Empresarios de Sevilla en 1984.Actualmente es Consejero Delegado delgrupo ZZJ, S.A.Asociados”.



En primer lugar habrá que distinguir a los miembros del Consejomás afines, de aquellos otros que no han votado el nombramiento.

No se trata de iniciar una caza de brujas, muy al contrario, se tratade identificarlos para estudiar sus perfiles y analizar por qué no hanapoyado lo que en teoría debería haber sido un nombramiento porunanimidad. -intenta siempre tener el mayor número de apoyos entre losmiembros del Consejo-.

Además, en este comunicado resulta llamativo el plazo de entre-ga, ¿se puede redactar un Plan de Negocio en sólo 30 días? La res-puesta depende de múltiples factores: de la fuerza con la que nosencontremos, de la situación real de la propia compañía, de que loscauces de información dentro de la compañía fluyan bien, de sivamos a tener acceso a los distintos directores que nos puedan volcarsus inquietudes...etc.

Situándonos en este caso, presuponemos que vamos a configuraren el periodo de tiempo exigido el Plan de Negocio del Grupo ZZJ.

Para comenzar a elaborar el mismo, es necesario conocer la com-pañía en profundidad, puede resultar obvio pero es indispensable.

R e a l m e n t e, a la hora de redactar un Plan de Negocio no hay queo l v i d a rse de contar con la ayuda del mayor número de personas de la orga-n i z a c i ó n,ya que un Plan de Negocio que no nace de dentro, sería unPlan de Negocio impuesto, teniendo por tanto muchas menos posibi-lidades de tri u n far que si es consensuado. Es importante esforzarse enentender a todos los que trabajan en la compañía y no aislarse en re u-niones con dire c t ivo s , descuidando mandos intermedios o técnicos.

1. Presentación de la compañía

La empresa está constituida como un Grupo, el accionariado essólido, regional, estable y de ella cuelgan distintas compañías.Tienesu sede central en la Isla de la Cartuja.


ZZJ Televisión, es la productora de televisión especializada en lacreación de formatos originales de entretenimiento (buque insigniadel Grupo).

Desde esta compañía se han diseñado, creado y producido progra-mas de entretenimiento como “Números rojos”, que cancelaba deu-das de la gente y que se ha producido no sólo en el resto de España,sino también en el resto del mundo.

“Reparto a domicilio”, un prime-time que se ha estado emitien-do en TeleMadrid y se ha hecho también adaptación en Francia.

“El Padrino”, otro espacio de entretenimiento de prime-time quese ha producido en sindicación con las autonómicas.

“Eurovisión Júnior”, que se ha producido en la temporada 2005y 2006 para TVE.

“Flashback”, un programa de hipnosis regresiva que se produjosindicado con TeleMadrid, Canal9,TVCanarias, Canal Sur Televisióny ETB. Actualmente está en emisión en Estados Unidos “Habla his-pana” para el Canal de Cable de Disney.

“Doble juego”, programa que fue presentado por Carlos Soberaque se emitió sindicado en Forta, y que se ha producido también enTurquía y en Grecia.

“Menuda noche”, formato que se emite actualmente en el prime-time de Canal Sur, y que ha sido adaptado para la Televisión gallega( “ Pequeño Gran Show ” ) , y para la Te l evisión vasca (“Ord uTxikitan”), internacionalmente ha sido adaptado por TV Azteca deMéxico, y arranca ahora en Turquía.

“Matrícula”, que es un tira diaria que se ha producido de sindica-do en las autonómicas y de manera independiente en Canal Sur2Andalucía.

“Gente de Primera”, emitida en el prime-time de los sábados deTVE, y que se está exportando a otros países. (El primero en estre-narlo será Polonia).

“Gran Parchís Televisión” se hizo de forma sindicada en los ope-radores regionales, con exclusión de Canal Sur Televisión.

“Bienaventurados”, que se emite actualmente en Canal SurTelevisión.

“Piano, piano”, emitido en el access prime time de Canal 9.ZZJ es proveedora de contenidos de Sony y de CBS a nivel

internacional, siendo éste uno de sus grandes valores, los formatoslicenciados por ZZJ son el “peaje” que las multinacionales pidencuando venden sus paquetes de cine. (Si el operador quiere adquirirun paquete de cine, es “invitado” a comprar también algún formato).Esto hace que la compañía tenga una presencia activa en los másimportantes mercados internacionales, disponiendo además de undepartamento dedicado en exclusiva a la venta de esos formatos y alasesoramiento de contenidos y producción para su puesta en marchaen cualquier territorio.


el sector audiovisual


Asimismo, ha producido más de 7.000 horas de entretenimientopara las cadenas autonómicas y nacionales españolas, y en la presen-te temporada 2005-2006 tiene en producción y/o emisión de pro-gramas como “Gente de Primera”,“Eurovisión Júnior”,“Matrícula”,“La memoria del viento” (documental vendido a TVE),“En el aire”(serie de ficción que se empieza a emitir en Canal9 este verano),“Floricienta” (en emisión los sábados y domingos por las mañanas enTVE),“Bienaventurados”,“Menuda noche” y “Odiosas” (en el late-night de los jueves en TVE).

Las empresas filiales de ZZJ son:Createle, sociedad radicada en Valencia.Ficciones del Sur, ubicada en Madrid y dedicada exclusivamente

a la producción de ficción. Ha abordado la producción de Cine,TVMovies (“El secreto del héroe” para TVE) y está en una línea deproducción de documentales de prestigio con altísimo presupues-to, es el caso de “La Memoria del Viento” (TVE/SOGECABLE).Asimismo, desde Madrid se coordina la producción específica delmercado nacional e internacional.

ZB Argentina, que es productora en ese país y que sirve tambiéncomo lanzadera para Latinoamérica.

Mundovisión, proveedor en exclusiva del servicio de subtitula-dos para Antena3 Televisión, La Sexta, Canal Sur Televisión, Canal9Televisión, la Televisión Autonómica de Canarias, Disney Channel,MTV, etc.Tiene una cuota de mercado del 48,6% a nivel nacional,está radicada en la Isla de la Cartuja y es líder en este servicio enEspaña. Esta compañía está implicada en un proyecto de I+D+i muyambicioso, cuyos socios son Telefónica I+D, Sandetel, la UniversidadCarlos III de Madrid, dos Escuelas de Ingenieros, tanto de Málagacomo de Sevilla, Canal9 y Canal Sur Televisión.

ZZJ Estudios, aglutina en la sede social de Dos Hermanas todoslos medios técnicos de la matri z : p l a t ó s , salas de edición, gr a f i s m o s , e t c.

Audiodescriptores S.A., produce y comercializa audio bajo elsistema de la versión audiodescrita, que consiste en introducir unavoz en off en la banda sonora de la obra cinematográfica aprovechan-do los espacios libres entre diálogos. La pérdida de informaciónnunca es superior al 12%.

Lo que pretende lanzar al mercado es el Cd-Audio de las pelícu-las que se han distribuido en cine, también en televisión y en DVD.Para ello, está adquiriendo derechos de emisión, distribución y trans-formación de todo tipo de cintas interesantes para el público gene-ral para explotarlas de esta manera.

La empresa ha firmado un acuerdo con Sony, y se ha quedado conlos derechos en versión audiodescrita de “Los Lunnies”, el espacioinfantil de TVE.

Iphone Media S.A. compañía de suministro de contenidos paratelefonía móvil de 3G.



QBS S.A., es la compañía discográfica del grupo, desde la que seha lanzado al mercado los CD de Antonio José, ganador deEurovisión Junior, y segundo de Europa en el Festival;“Gente de pri-mera”, el recopilatorio de TVE del programa; el recopilatorio deEurovisión Junior, el lanzamiento del CD de María Jiménez,“Bienaventurados”,“Manuel Lombo”, además de otros artistas y pro-ductos musicales que han salido de los programas de televisión deZZJ, como María Figueroa o Floricienta.

2. Diseño del Plan de Negocio

Antes de iniciar el diseño, hay que pensar que el Plan de Negocio escomo tu casa, ya que es donde vas a vivir empresarialmente en los pró-ximos años.

Es una cuestión crítica que el Consejo de Administración aprue-be el Plan de Negocio por unanimidad, ya que una vez conseguido,te encuentras dotado de una ventaja competitiva esencial: dotar a la com-pañía de agilidad.

Si un director, te presenta una acción, y no tienes el Plan deNegocio aprobado por unanimidad, te verás obligado a contempori-zar la decisión;“de acuerdo, me lo estudio, deja que consulte con elConsejo de Administración y te cuento”, (el directivo abandona tudespacho con cierto desasosiego). Por el contra, si el Plan de Negociolo tienes aprobado por unanimidad, puedes decidir sobre la marcha ydar luz verde al directivo;“de acuerdo, me parece fantástico, quizás siintroduces este matiz, (le haces una pequeña aportación), la acción seacerca más al propio Plan de Negocio de la compañía”, (el directivoabandona tu despacho con plena operatividad).

En definitiva, hay que redactar siempre, el Plan de Negocio con elobjetivo de conseguir la unanimidad del Consejo de Administración.

2.1. Criterios del Plan de Negocio

Antes de elaborar el Plan de Negocio se deben establecer los cri-terios aplicables al mismo:

Periodo temporal: cuánto va a durar el Plan de Negocio.Un periodo de tres años es muy razonable.Si se trata de un periodo de cinco años resulta muy contundente, ya

que estás enviando un mensaje al Consejo de Administraciónde que quieres quedarte.

Si es a diez años, es muy temerario, porque nadie puede ni conocerni proyectar el mercado audiovisual a tan largo plazo. Pore j e m p l o, no era prev i s i ble un cambio de Gobiern o(PP/PSOE) que legislara a favor de un grupo de comunica-ción concreto, autorizando la conversión de una señal codifi-cada, en abierta (Canal+/Cuatro), y mucho menos que seotorgara una nueva licencia en abierto de un canal en analó-




gico (La Sexta). Por lo tanto, dentro del periodo temporal, yteniendo en cuenta este abanico de posibilidades, quizásdonde estemos más cómodos sea en los tres años.

-El Plan de Negocio no es un plan comercial, pero sí debe tener unmarcado peso de las políticas comerciales.

-Claridad y simplificación en el establecimiento de los planes deacción para la consecución de los objetivos empresariales:cuanto más claros seamos, mucho mejor, más fácil será para laorganización el entender y ejecutar el Plan.

-El Plan es un elemento dinámico con plena capacidad de adapta-ción a la situación del mercado. No es un monolito rígido, larealidad es cambiante y nosotros y el Plan, debe transformar-se con ella.

-El Plan de Negocio es un documento sujeto a variación, hasta quese logre la unanimidad del Consejo, el encargado de realizar-lo deberá abrirlo y cerrarlo al tomar decisiones y debe impri-mirle sentimiento, sino fracasará.

-Tampoco es una simple recogida de datos. Si introducimos elemen-tos no comunes será excelente.

-Asimismo, hay que buscar el equilibrio entre lo creíble y lo paranoi-co, si por ejemplo, introduzco en el apartado Expansión:“ZZJquiere montar la primera empresa de servicios audiovisualesen la Luna” seguramente el Consejo de Administración pro-ponga mi cese, yo no me atrevería nunca a incluir eso en elPlan de Negocio, aunque reconozco que es una realidad cer-cana. -Si alguien se gasta más de 1.000.000 de euros en hacerel viaje a la Luna de ida y vuelta, por qué no va a invertir12.000 euros en el vídeo de ese viaje-.

Ahí hay mercado; sin embargo, recomiendo no incluirlo en elPlan de Negocio.

2.2. Introducción del Plan de Negocio

En la introducción del Plan de Negocio debemos ser nosotrosmismos y escribir algo en lo que creemos, es necesario emocionar alos que lo van a leer.

En este espacio, podemos afirmar: que hemos analizado la compa-ñía, describir la ilusión del equipo, describir los nuevos retos, etc... yque por eso presentamos ante el Consejo de Administración, deforma muy animosa este Plan del que somos firmes defensores, sim-plemente porque creemos firmemente en él.

2.3. La competencia

Existe un debate sobre si se debe incluir o no en los Planes deNegocio el análisis de la competencia.Mi opinión personal es que si cono-cemos a la competencia SÍ, p e ro si no la conocemos, es mejor NO.



Es necesario preocuparse por conocer a la competencia porquedel análisis que se realice salen reflexiones que orientan tu propionegocio, nutriendo las estrategias y objetivos empresariales. Porejemplo, cuando estudiamos el ranking de las 50 productoras másimportantes por nivel de facturación, se detecta que las siete prime-ras manejan un volumen de facturación de 45 millones de euros, des-pués hay un tremendo escalón hasta la siguiente (con un volumen de18 millones de euros) y finalmente se encuentran todas las que difí-cilmente llegan al millón de euros.

La diferencia entre el primer escalón y el segundo es sólo una, queproducen ficción. Por tanto, de ese análisis de la competencia, al finalsurge una reflexión: si queremos pegar un salto cualitativo en factu-ración, hay que prestar una especial atención a la ficción y ahí escuando, por ejemplo, se detecta la necesidad de, en el caso de ZZJ,crear Ficciones del Sur.

2.4. Balance y cuentas de explotación provisionales

Es el componente financiero que todo Plan de Negocio debe tener.Se basa en el balance de la propia compañía y lo realizan los eco-

nomistas, que son los que estudian (o al menos eso dicen), las reser-vas, los gastos, las inversiones, etc. y lo proyectan con una hoja de cál-culo al plazo que desees.

Es conveniente que sea un balance sensato, para después resolversi con este texto incluimos las conclusiones basadas en expectativas,que no son garantías de cumplimiento futuro, ya que los resultadospueden diferir significativamente de las estimaciones mostradas.

2.5. Los objetivos empresariales

Es la parte sustancial del Plan de Negocio y recopila los objetivosque vamos a hacer nuestros para después llevarlos a cabo:

-Umbral de rentabilidad: Hay que evitar cometer el grave error deno identificar como primer objetivo algo relativo a la renta-bilidad de la compañía; al fin y al cabo lo que interesa son losresultados económicos y así conseguiremos el máximo apoyode los accionistas y miembros del Consejo de Administración.

Un factor importante es que defina una rentabilidad clara, concisay objetivable.

Es necesario no equivocarse en este punto e incluir objetivosque realmente cumplamos año a año, y no empezar con des-cribir lo que vamos a vender, la diversificación, etc. Si la ren-tabilidad de la compañía es menor a la del ejercicio anterior,debemos fijarnos en otros aspectos, como buscar la rentabili-dad en la producción, en un territorio, etc.

-Posicionamiento de la compañía: ¿Dónde va a situar este Plan deNegocio a la compañía?




Podemos elegir entre el mercado autonómico, el nacional o elinternacional, aunque es complicado la definición que queramoshacer de la posición de la compañía, dicha elección, conduce al típi-co debate de si preferimos ser “pez grande en la alberca”, -esto signifi-caría que no nos comen, que mandamos nosotros, que nos da untamaño que nos permitirá una posición de dominio importante-, osi decidimos un modelo de “pez pequeño en el océano”, -es másdivertido, pero a priori, más arriesgado-.

Los dos modelos tienen sus riesgos: el primero puede hacernossentirnos tranquilos, pero de repente puede esfumarse el agua ymorir.Yo centraría el debate en una posición mixta: ¿por qué no ele-gir ser pez grande en la alberca en unos determinados territorios oáreas, y pez pequeño en el océano en otros? Realmente es preferibleun modelo mixto no comprometido.

2.6. Mercados

-Mercado autonómico: Si queremos ser líderes en el mercado auto-nómico, tenemos que conocerlo en profundidad, y no sólo anivel directivo, sino de medios de producción, competencia,cadenas, etc.

-Mercado nacional: El mercado nacional también exigirá un aná-lisis, ya que habrá que tener en cuenta que se necesitan unaserie de atributos (creatividad) que te permitan abrirte huecoentre las grandes que controlan dicho mercado, y eso obliga amimar las herramientas que creas necesarias para abrirtecamino. Si las pensamos bien y con tiempo, podrían incluirseen el Plan de Negocio.

-Mercado internacional: En este mercado no se tienen opciones, sisales, saldrás siendo pequeño, no hay nadie que sea pez gran-de en la alberca cuando su dimensión es mundial.

Debemos asumir la condición de peces pequeñitos y es por elloque debemos realizar un plan de actuación que se adecue a esarealidad.

Dicho plan de actuación, debe sintetizarse en un plan de marke-ting plurianual, con definición de las acciones comerciales:Presencia en los mercados internacionales, misiones comerciales direc-tas y acciones de promoción. En definitiva, todo un apasionantereto, que hace que este negocio sea uno de los más bonitosdel mundo. Ningún día es igual a otro.



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Incorporación del Plan de Negocio ala empresa: Andalucine

1. Introducción

Andalucine S.L. surge como empresa, en el año 2000. En un prin-cipio, la empresa se crea para suplir una carencia que, a nuestroentender, como productores cinematográficos y publicitarios (ámbi-to del que provenimos dos de sus promotores), existía en el ámbitode la promoción de nuestra región en Internet, dadas las cualidadesy calidades de Andalucía para desarrollar en ella producciones audio-visuales.

Los promotores de Andalucine, a partir de su trabajo en distintasproducciones, habían acumulado, hacia 1999, unas quince mil foto-grafías de todo el territorio andaluz, y en el mercado no había nin-gún programa (software) que permitiera gestionarlas de manera efi-caz, lo que nos motivó para emprender el reto de desarrollar una

Incorporación de Plan de Negocio ala empresa: Andalucine

BBeatriz Pérez MartínGerente de Producciones Barataria yAndalucine, S.L.

Licenciada en Imagen y Sonido porla Facultad de Ciencias de la Información.Cursó Estudios Superiores de Derecho yPublicidad por la Universidad de Sevilla.Ha orientado su carrera hacia el ámbitodel cine y la fotografía en el panoramaaudiovisual andaluz, y ha trabajado condistintas empresas nacionales e internacio-nales, hasta que en el año 2000 crea, juntocon otros socios, Andalucine S.L. Desdeseptiembre de 2003, es miembro de laJunta Dire c t iva de la Asociación deEmpresarias de Sevilla, asimismo, desdeseptiembre de 2005 es miembro de laJunta Dire c t iva de la Plataforma deEmpresarios y Creadores del AudiovisualAndaluz.


herramienta informática que permitiera la gestión, clasificación yconsulta, por criterios, de las fotografías que habíamos acumulado yseguíamos generando. Así pues, nuestra primera intención fue cons-truir una herramienta, para Internet, que ofreciera un buscador deimágenes de Andalucía a personas interesadas en venir a rodar, o sim-plemente, interesadas en encontrar un decorado determinado para supelícula o spot.

Lo que en un principio iba a suponer 6 meses, a lo sumo un añode desarrollo, poco a poco y, en base a nuestra constante exigencia encuanto a la calidad de la herramienta, se convirtió en largo procesode desarrollo; tenemos que tener en cuenta que este proyecto iba cre-ciendo junto con la propia tecnología (Internet) por lo que constan-temente adaptábamos nuestro desarrollo a nuevas opciones, siempreutilizando software libre ya que de otro modo hubiese sido imposi-ble.Así pues, la inversión realizada tras cuatro años, nos exigía encon-trar el modo de rentabilizar económicamente nuestro desarrollo, loque nos hizo, en septiembre del 2005, presentamos a la VII edicióndel programa de lanzamiento de empresas 50K organizado porCreara, fundación dependiente del Instituto internacional San Telmode Sevilla. Fuimos seleccionados y finalistas de esta edición, lo quenos permitió desarrollar el plan de negocios defilmlocationstrore.com; portal de localizaciones (decorados pararodajes y reportajes fotográficos) a nivel mundial. Proceso que, a con-tinuación detallaré.

En el momento actual estamos en la búsqueda de financiaciónpara la puesta en marcha del proyecto, que requiere de una adapta-ción tecnológica de Image Store System al modelo de negocio des-arrollado, adquisición de maquinarias de hosting, así como labor dedifusión para la captación de contenidos y posterior ventas.

2. ¿Cómo nos ha ayudado la elaboración del Plande negocio?

Al poner en marcha un proyecto tan innovador como el que nosp l a n t e a m o s : consistía en la incorporación de las nu evas tecnolog í a s( I n t e rnet) y las posibilidades que ofre c í a , al proceso de pro d u c c i ó na u d i ov i s u a l , c o n c retamente en su fase inicial: la fase de localización, n o scostó identificar el modelo de negocio, es decir ¿cómo ganamos dine-ro? ¿Qué ve n d e m o s , cómo lo vendemos y por cuánto lo ve n d e m o s ?

Teníamos claro que el software desarrollado facilitaba, abarataba y,en general, mejoraba considerablemente el proceso de encontrar eldecorado para un rodaje, sin embargo no éramos capaces de encon-trar el modo de hacer sostenible nuestra propuesta.

A modo de ejemplo: sabíamos que los pro d u c t o res encontrabanmuy atractiva nuestra herr a m i e n t a : nu e s t ros propios clientes (en la pro-ductora) valoraban enormemente el método de trabajo que les pro p o-



níamos y tras utilizarlo nos felicitaban en todas las ocasiones, a u n q u ed e t e c t a m o s , por otro lado, que el productor no consultaba sistemática-mente nuestra Web para encontrar el decorado ya que nuestra ofert ase limitaba a un terri t o rio concre t o :A n d a l u c í a ; por lo general (siempredepende del presupuesto) un productor/jefe de producción que bu s c aubicar un decorado determinado no se limita a buscarlo en un terri-t o rio concreto sino que piensa globalmente: cuando busca playas nosólo quiere ver las de A n d a l u c í a , aunque finalmente se decida por ve n i ra q u í . Por tanto la limitación geográfica de nuestra oferta era un incon-veniente para la expansión del negocio.

Al igual que este factor, a medida que avanzábamos en la elabora-ción del Plan, a la vez íbamos adquiriendo conocimientos del sectory del mercado en el que nos movíamos. El análisis de estos conoci-mientos y la consiguiente búsqueda de soluciones fue lo que nosllevó a encontrar el modelo de negocios final. Hemos podido com-probar que la correcta identificación del modelo de negocio es unfactor condicionante de su buena marcha ya que determina las accio-nes a seguir.

Así pues, nuestro negocio acabó siendo un portal Web de encuen-tro entre location managers, conocedores y técnicos de la localiza-ción, y productores/jefes de producción necesitados de decoradosdonde ubicar el rodaje de su proyecto, y todo ello a nivel mundial,de forma que se ofrezca al técnico local la posibilidad de ofertar suslocalizaciones a las productoras de todo el mundo, o viceversa, quelas productoras de todo el mundo puedan elegir la ubicación de susrodajes a partir de la elección de una zona geográfica, o a partir de lapreferencia paisajística, lumínica, cultural… sin necesidad de pasarhoras buscando en la Red entre las distintas Web locales que ofre-cen fotografías de decorados.

2.1. Estudio de mercado

Fue el primer paso que acometimos a la hora de elaborar nuestroPlan. Se trataba de analizar nuestro producto, en este caso servicio, lacompetencia si es que la había y el contexto general en el que nosmoveríamos: el número de producciones estimadas que se hacen porpaíses, el número de localizaciones que requieren cada uno deellos… Todos estos datos condicionarían nuestra estrategia por tantoera esenciales para los siguientes pasos.

El primer pro blema con el que nos encontramos era la absolu-ta ausencia de datos del sector, no encontramos datos, ni cuantita-t ivos ni cualitativo s , y pocos que encontrábamos diferían absoluta-mente en sus contenidos. Este fue quizá el mayor esfuerzo quedebimos re a l i z a r, era fundamental para nosotros y para conocer lap o s i ble marcha económica del negocio, el volumen de pro d u c c i ó nexistente por países: p roducción de cine, películas para televisión y

Incorporación de Plan de Negocio ala empresa: Andalucine 73


p u bl i c i d a d . Para cada tipo de producción debimos utilizar unafuente difere n t e : la producción de cine la obtuvimos de los datosp u blicados por el Ministerio re f e ridos a las películas que habíanobtenido ay u d a s , para las de televisión a estudios realizados en uni-ve rsidades y para la publicidad tuvimos que tirar de nu e s t ros con-tactos personales y llamadas a productoras directamente ya que hayuna ausencia total de datos. Finalmente conseguimos hacer una“ e s t i m a c i ó n ” del merc a d o, s i e m p re con cri t e rios de máxima pru-d e n c i a , de forma que los erro res siempre fuesen para mejor y nopara peor.

El estudio de la competencia nos ayudó enormemente paraafianzar y afinar en el modelo de negocio así como para confirm a rla excelencia del softwa re desarro l l a d o, lo cual es muy satisfa c t o ri oen estos casos de incert i d u m b re.Tan sólo había y, al día de hoy hay,una propuesta similar a la nu e s t r a , aunque con un modelo de nego-cio distinto, a nu e s t ro entender erróneo ya que todos los usuari o sdebían pagar por el uso de la misma (sólo la consulta ya costabad i n e ro) y con un desarrollo de softwa re muy inferi o r, en cuanto ao p e r a t ividad y usabilidad. El estudio de la competencia nos ha ser-vido también para conocer a los location manager, esenciales en estep roye c t o, sus necesidades y sus inquietudes. La vocación de estep royecto es serv i r, dar servicio tanto a los location manager como alas empresas de pro d u c c i ó n , por lo que el contacto directo conambos y el estar abiertos a sus sugerencias es fundamental para labuena marcha del port a l .

La ubicación de location manager y de productoras o núcleos másdestacados, tanto en espacio como en el número nos ayudó a definirla estrategia de comunicación y marketing; labor comercial.Tambiéndefinimos en base al número estimado de producciones, locationmanager y empresas las necesidades tecnológicas en cuanto a transfe-rencias de datos (fotografías).

Por último, la política de precios también se definió en base a losconocimientos que fuimos adquiriendo de las empresas a partir de lasentrevistas realizadas.

2.2. La empresa: propuesta de valor

En este apartado se trata de identificar para potenciar los rasgosdiferenciadores de nuestro producto o servicio. La identificación delos elementos diferenciadores de la empresa de alguna manera deter-minan la estrategia a seguir.

En nu e s t ro caso, p a rtíamos de un conocimiento, a partir de lap ropia experi e n c i a , del sector tanto desde la producción comodesde el técnico location manager, ya que habíamos trabajado enmuchas ocasiones para pro d u c t o res de fuera de A n d a l u c í a . N u e s t r ae x p e ri e n c i a , a d e m á s , era en los distintos segmentos de la pro d u c-




ción (cine/TV y publicidad) lo que aún nos favo recía más, a u n q u eeste conocimiento y experiencia es también compartido por otro sc o m p a ñ e ros de la pro f e s i ó n , lo que nos distinguía era la capacidadde haber detectado cómo las nu evas tecnologías podrían favo re c e ry mejorar el proceso de localización, en definitiva era un vo c a c i ó nde mejora hacia nu e s t ro sector lo que nos distinguía. Esta ha sidopues nuestra pre m i s a : poner nu e s t ros conocimientos en conjuncióncon la tecnología para ofrecer al sector audiovisual una nu evaf o rma de superar la fase de localización, es decir, una nu eva meto-d o l ogía de trabajo.

Aunque parezca un dato más de nuestra empresa o de nuestrasmotivaciones, como ya he mencionado, el tener clara la vocación decada negocio es otro de los factores determinantes del propio fun-cionamiento y condiciona tanto las operaciones como las actuacio-nes siguientes.

2.3. El plan de marketing

En el plan de marketing debíamos definir todas y cada una de lasacciones que ibámos a poner en marcha para dar a conocer nuestroservicio. En nuestro caso debíamos primero segmentar el mercadoobjetivo ya que nos debíamos dirigir a dos segmentos distintos: loca-tion manager para que utilizasen la herramienta, subiendo así suslocalizaciones al portal, y las empresas de producción para que con-sulten la Web en la búsqueda de sus localizaciones.

Una vez segmentado el mercado debíamos analizar todas las posi-bles variables de ambos: ¿cómo contactar? ¿cómo comunicar/tipo osoporte de publicidad? Fases, ritmo de incorporación de localizacio-nes al portal: ¿cómo controlar esos ritmos?...

Una vez más el análisis de todas estas variables nos determinabanlas actuaciones, las ventas, el presupuesto… y nos aportaban seguri-dad y viabilidad.

2.4. Plan de operaciones

La descripción del plan de operaciones completo, es decir, el pro-ceso productivo desde el inicio hasta la venta, a nosotros nos resultade gran utilidad ya que todo el proceso se produce a partir de la Web,es decir, no hay comunicación directa con el usuario y por tantotodos los pasos tanto de subida de localizaciones como de compra delas mismas deben estar minuciosamente estudiados y detallados paraofrecer un servicio de calidad y fiable.

Al “desmenuzar” el propio proceso, nos surgieron inconvenientes,referidos casi todos a posibles usos que no habíamos tenido presenteantes de este proceso, usos que de una forma u otra perjudicaban alnegocio, al comprado o location manager. Esto nos obligó a pensar, una



vez más, en soluciones posibles, a descartar servicios por presentarseincompatibles con algunos de los intereses…

El conocer a la perfección el proceso productivo mejora indiscu-tiblemente la calidad final del mismo y su rentabilidad. Es fundamen-tal también, conocer los “cuellos de botella”, es decir, las limitacionesen cuanto al número y ritmo de producción con los recursos dispo-nibles. En nuestro caso esta limitación es tecnológica (capacidad encuanto a transferencia de datos) y conocer nuestras capacidades esfundamental para mantener la calidad del servicio y hacer las previ-siones presupuestarias necesarias.

2.5. Plan financiero

Lo más complicado en nuestro caso a la hora de realizar el planfinanciero, sobre todo la previsión, era hacer una estimación de lasventas, ya que nuestra estimación del volúmen del mercado habíacostado tanto y se había realizado a partir de fuentes cualitativas (opi-niones y entrevistas) más que cuantitativas ya que no existen.

N u e s t ro mayor esfuerzo se centró en obtener cifras fiabl e s , n o si m p o rt a b a , s o b re todo, que la base sobre la que estimamos las ve n-tas fuese 100% re a l , por lo que decidimos reducir en todos loscasos la estimación y contemplar sólo datos compro b a bl e s , lo quenos obligó a desestimar las posibles ventas que se podrían pro d u-cir en elaboración de proyectos y nos limitamos sólo a los proye c-tos ya en marc h a , es decir, p roducciones que se realizan anu a l m e n-t e, sin incrementar nada el crecimiento de las mismas anual que, d ehecho se produce (entre un 20 y un 30% anual según distintasf u e n t e s ) .

El plan financiero es siempre una estimación pero es fundamentalpara usarlo de guía, sobre esta estimación vas modificando los datossegún se van produciendo lo cual aporta, nuevamente, conocimien-to de tu negocio.

Por otro lado, es fundamental para comprobar si el negocio que seplantea es verdaderamente interesante o no lo es.

2.6. Equipo: organigrama empresarial

Pe rs o n a l m e n t e, cuando tuvimos que enfre n t a rnos a la elabora-ción de este punto concreto del plan de negocio, pensé que erainútil ya que conocíamos bien las funciones a desempeñar y las per-sonas que estábamos desempeñándolas. Sin embargo, p ronto me dícuenta que cuando analizas el equipo, las personas necesarias parael funcionamiento de la empre s a , estas analizando también las pro-pias funciones que cada uno realiza y detectando las carencias tantoen personal como form a t ivas todos los que trabajamos en ella. Si seanalizan las distintas ocupaciones del equipo y los tiempos que


dedican a cada una de ellas, te das cuenta con mayor facilidad de lascualidades que debe tener cada uno y de las funciones que cadauno debe asumir.

El conocer bien tu tarea y saber lo que se espera de uno, en miopinión, es fundamental para el desarrollo de la actividad laboral ycontribuye a una mejora de la calidad, no sólo en lo que a resultadosse refiere sino en lo que, en mi opinión, es más importante; en el esta-do de ánimo de la persona que desempeña su función: cumplir conhitos y ser conscientes de que se han cumplido es una fuente cons-tante de satisfacción.

2.7. Plan de actuaciones

Este es el punto más dinámico, junto con el plan financiero, delplan de negocios, al menos en nuestro caso. Establece el calendariode actuaciones y está absolutamente abierto a los cambios del mer-cado.

En este punto confluyen todas las actuaciones a desempeñar, enfilmloctionstore.com son:

-Acciones de comunicación.-Acciones comerciales/Atención clientes.-Desarrollo tecnológico.-Inversiones tecnológicas.-Desarrollo de contenidos.-Revisión y seguimiento.

Se ha de elaborar un calendario preciso que, siempre, está sujeto acambios. A partir del plan de actuaciones se marcan los hitos quedeben ir cumpliéndose (en fecha a ser posible) para el buen funcio-namiento del negocio y, son, el incumplimiento de estos hitos y suscausas, los factores que condicionan el cambio de estrategias a seguir.

También en este apartado, se analiza el “punto muerto”, es decir,cuánto tengo que vender para ser sostenible; para no dar pérdidas.Este dato es muy importante porque te indica la cuota de mercadoque debes alcanzar para llegar a ese punto, lo que te da una idea dela viabilidad y riesgo de tu negocio.



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Caso III. Estudios Alcine

1. Aplicación del Plan de Negocio en el sectorservicios. Modelo Integral de Estudios Alcine

Si algo hay que destacar de Alcine, por encima de todo, y porencima de las importantes cifras invertidas de alrededor de dosmillones de euros, en casi 1.000 metros cuadrados con la última tec-nología, es sin duda la cooperación y sinergia de cuatro empresas, eneste caso, cuatro empresas andaluzas, eso es lo realmente complejo, yése es realmente el mérito que hay detrás de este gran proyecto.

Las empresas que conforman la agrupación han sido a su vezimpulsoras de este Guadaíra, proyecto pero contamos también conun socio estratégico: el Ayuntamiento de Alcalá de cuyos excelentestécnicos estos años han ido guiando el proyecto, e intermediando enlas difíciles negociaciones durante el proceso de agrupación.El dine-ro al final no deja de ser números traducidos en créditos, hipotecas,con plazos de devolución, la dificultad estriba en la capacidad desuperar los conflictos, las posiciones enfrentadas y los desencuentros.

Aplicaciones del Plan de Negocioen el sector servicios

JJosé Luis Sánchez Garrido Gerente de Estudios Alcine

De la misma manera, José LuisSánchez Garrido se ha incorporado comog e rente de Estudios A l c i n e. Es sev i l l a n o,s i multaneó sus Estudios de Filología Inglesaen la Unive rsidad de Sev i l l a , con sus pri m e-ros trabajos en la Cadena Ser Radio. En losúltimos 5 años ha residido en Barc e l o n ae j e rciendo como director gerente deWa rner LusoMundo Sog e c a bl e, S. A ,e m p resa dedicada al sector de la exhibiciónc i n e m a t ogr á f i c a . En marzo de 2006 re gre s aa la ciudad hispalense para hacerse cargo dela gerencia de A grupación de InterésEconómico de Estudios A l c i n e, donde par-ticipan las empresas A rt S o n o r a , B a c k gro u n d3 D, JaleoFilms y LZPro d u c c i o n e s . Ha sido,a d e m á s , t e rcer premio en el II Concurso deRelatos de la ciudad de A l c o b e n d a s .


De ahí que, la inauguración de Estudios Alcine supusiera una inmen-sa alegría tras tanto esfuerzo invertido. Las cuatro empresas que for-man Estudios Alcine son:Arte Sonora, Background 3D, Jaleo Films yLa Zanfoña. Con un amplio recorrido profesional y reconocidas enel sector audiovisual

Para lograr lo deseado, tanto en los negocios como en la vidamisma, hay que tener los objetivos definidos. Sin un objetivo, sin unameta concreta se desvanecen muchos pasos durante el camino. En elcaso concreto de Estudios Alcine, el objetivo ha estado siempre biendefinido. Los socios de la agrupación tenían claro que era necesariocrear en Andalucía un estudio integral de postproducción. Un estu-dio integral ofrece al cliente la oportunidad de realizar en las mismasinstalaciones todo el proceso de postproducción: edición, montaje,infografía, animación, captura de movimiento, etalonaje, efectos soni-do y mezclas. Esto implica un mayor control sobre el producto final,un ahorro de tiempo y permite además abaratar costes.Tres pilaresque garantizan el sostenimiento de este proyecto hoy convertido enrealidad. Queremos crear y hemos creado, por primera vez enAndalucía, un estudio integral de postproducción con los últimosadelantos técnicos y los mejores profesionales capaces de dar solucio-nes creativas.

Era, asimismo, necesario lograr que las cuatro empresas indepen-dientes en su origen , cuando se agruparan no perdieran la identi-dad jurídica y económica.Y se optó por una AIE, una agrupación deinterés económico. Esta opción permite a cada empresa salvaguar-dar su identidad, es decir la agrupación de interés económico cons-tituye una forma jurídica con la finalidad de centrar los esfuerzos delas empresas allí donde tienen intereses comunes conservando un altogrado de independencia. En el seno de Estudios Alcine, , ArteSonora, Background 3D, Jaleo y La Zanfoña mantienen su identidadcultural empresarial bajo la marca de Alcine. Cada empresa puede ydebe funcionar perfectamente como venía haciéndolo cumpliendocon las obligaciones contraídas con la agrupación.

2. Principios de Alcine

Unos principios básicos, unas reglas de base mínimas, deben velarpor el buen entendimiento de las empresas agrupadas. La labor delgerente pasa primordialmente por mimar el interés general de laagrupación, marcando la independencia jurídica y económicade las empresas; mantener una autonomía en la toma de deci-siones que afecten a las empresas, es decir, si una empresa quierecontratar dentro de Alcine a un empleado puede hacerlo libremen-te, no siendo necesario por el consenso del resto de las empresas; lasolidaridad y ayuda mutua es otro de los principios que rigen elproyecto; la coordinación de las actuaciones; la lealtad entre las



empresas; la especialización de cada empresa y la continuidad dela agrupación. Estas sencillas reglas tienen un trasfondo importante,de manera que cuando nos encontramos con conflictos o problemasdebemos volcarlos en estos principios y dar la solución respetandolos mismos

Cada empresa está especializada en un proceso concreto de lapost-producción; de esta forma, Arte Sonora le corresponde elcampo del sonido; Background 3D se encarga de la infografía y delos efectos especiales; LZ de la edición, montaje y el etalonaje; y JaleoFilms es un socio de carácter comercial captador de proyectos. Cadauno tiene una labor y una misión muy concreta. Es necesario pun-tualizar que cada empresa funcionaba de forma independiente y queno hacían exclusivamente estas tareas. Es decir, ha existido un esfuer-zo de especialización para entrar en Estudios Alcine.

Dicho así suena muy fácil, la realidad es más cruda. Es normal quecualquier empresa sea reticente a perder área de negocio. Es por elloque éste esfuerzo sea tan meritorio y que las empresas de EstudiosAlcine hayan entendido perfectamente que esto era necesario paraun proyecto de esta envergadura.

Desde el punto de vista gerencial además de velar por la peculia-ridad de lo expuesto no deben olvidarse la importancia de definir laestrategia, determinación del mercado y cliente, objetivos a medio,corto y largo plazo, plan de marketing global, imagen de la marca,plan de inversiones, etc.

3. Imagen de la marca

Una forma de trabajar, un mensaje al cliente, una identidad pro-pia en el quehacer diario, una imagen. Una historia que nos defina:Hace muchos años, en la Antigua Roma, los escultores que esculpí-an las esculturas cuando erraban con el cincel, tendían a recubrir conun poquito de cera las hendiduras que tiene una textura similar almármol, cuando el propietario adquiría la escultura y al estar expues-ta a la intemperie, el sol, la lluvia… dejaban al descubierto las imper-fecciones que se habían cometido durante el proceso de modelación,eso motivó que el gobierno ordenara colocar al pié de cada estatuauna leyenda que rezaba: “Sin Cera” de ahí proviene el origen de lapalabra sinceridad, es decir, algo que no tiene cera no oculta enga-ños, y esto lo hemos querido trasladar a nuestro trabajo. Pretendemosque nuestro esfuerzo sea muy metódico debido a la complejidadtécnica, que sea, honesto y paciente como el de aquellos artesanos laAntigua Roma que firmaban con un sincera..

4. El camino

Estudios Alcine se crea para afrontar retos de alta gama. Este esnuestro mercado. La inversión realizada, el esfuerzo, las empresas

81Aplicaciones del Plan de Negocio

en el sector servicios


agrupadas, la creación de las instalaciones, el servicio integral, la últi-ma tecnología, los profesionales reunidos…, todos los ingredientesnecesarios para competir desde Andalucía sin complejos. Si tradicio-nalmente ésta ha sido una tierra de software, de ingenio y creativi-dad, hoy hemos puesto el hardware.

Estudios Alcine ha creado un sistema de protocolos para firmar losproyectos de alto nivel con las exigencias de calidad máximas. Sinembargo todos los trabajos pueden ser llevados a cabo en nuestrasinstalaciones, en tanto las empresas por cuenta propia pueden acep-tar proyectos que no son del objetivo general de la agrupación

En el modelo económico se respetan los principios de la agrupa-ción, primando el reparto de la especialización.

Con respecto a nuestra política de recursos humanos no preten-demos que los trabajadores de Alcine hagan lo que tienen que hacer,sino que quieran hacer lo que tienen que hacer. La empresa pirami-dal de antaño, severa y rígida ha caducado. La democratización ha lle-gado a la empresa y es parte vital de la integración y la motivación

En Estudios Alcine básicamente damos soluciones a problemas,como consecuencia de esto se venden procesos de postproducción.Al cliente hay que pedirle que entre, se siente y se ponga cómodo.Para todo lo demás ya estamos nosotros.

5. Debate con el público

Intervención público: Si económicamente cada empresa puedetrabajar por separado,¿cómo se le puede decir a una empresa no cojaa un cliente determinado?

José Luis Sánchez: Un cliente puede elegir el cliente o pro-yecto que desee, otra cosa diferente es que el resultado lleve lam a rca A l c i n e. Los trabajos bajo la marca Alcine deben cumplir conunos parámetros de calidad excelentes y ri g u rosos en todos losn ive l e s . Si el trabajo es considerado de baja gama una de las empre-sas puede llevarlo a cabo firmándolo en su nombre y no en el de laa gru p a c i ó n .

Intervención público: ¿Alcine se va a dedicar exclusivamente ala postproducción o también va a producir largometrajes?

Yolanda Rodríguez: En el cuadro que ha hecho José Luis, queha explicado muy bien cómo funcionamos, pone “Clientes” excep-to producciones propias. Es decir, al ser una empresa de serviciossabéis que la producción propia tiene unos riesgos que no podemosasumir el resto de empresas como grupo al no ser el objeto de nues-tra agrupación. Las empresas de manera individual pueden acome-ter producciones propias pero Alcine se dedicará exclusivamente a lapostproducción de servicios

Intervención público: Sí, pero que no usarían la marca Alcine.



Yolanda Rodríguez: Efectivamente una empresa no puede usarla marca Alcine para una producción propia como si fuera una pro-ductora, sí como empresa de servicios que ha acometido un proyec-to.. Existen precios de transferencias internos que nos hacen máscompetitivos. Nos interesa más hacer por ejemplo un documentalen Alcine, sobre todo porque encontramos un servicio integral, esees el valor diferencial de Alcine, que es la única empresa en Españaen la que todo está en el mismo espacio físico, por lo que por ejem-plo un director de la película puede estar a la vez supervisando losefectos especiales, montando la película y doblando o haciendo lasmezclas finales de sonido.

Intervención público: Pero, por ejemplo, yo consigo interesar aÁlvaro o a Gervasio en un proyecto mío. No la estaría produciendoAlcine, la estaría produciendo Jaleo o LZ respectivamente, aunque seestuvieran usando las instalaciones de Alcine, ¿no?

Yolanda Rodríguez: Efectivamente, es decir, Alcine es empresade servicios, no empresa productora. Sí podemos ofrecer a un clien-t e, un servicio de producción para un spot, un videoinstitucional...etc.

I n t e rvención público: S í , p e ro es que creo que el pro p i oAyuntamiento de Alcalá tiene un concepto err ó n e o, p o rque ellos estánmuy contentos porque entienden que tienen una productora nu eva .

Yolanda Rodríguez:Te puedo asegurar que el Ayuntamiento lotiene clarísimo, porque ha sido el padre que ha dado forma a esteproyecto. Alcine ofrece servicios no sólo de postproducción sinotambién de producción cuando el cliente desea un servicio integral.

Intervención público: Sí, sí, algunos lo tendrán claro.

Yolanda Rodríguez, Estudios Alcine no acomete el riesgo deuna producción propia, lo hacen el resto de los socios, donde parti-cipa Alcine como empresa de servicios, no como coproductor.

Intervención público:Y la otra duda que tenía era: ¿realmenteen qué ha colaborado el Ayuntamiento de Alcalá?

José Luis Sánchez Garrido: El Ayuntamiento de Alcalá deGuadaira apuesta por las ideas, y esta es una idea magnífica ,aporta-ron el acondicionamiento de las instalaciones, cuyo coste debe serdevuelto por las empresas. Esta devolución tiene unas ventajas quede otra forma no hubiese sido posible. Se ha llegado a un acuerdopara que parte de la deuda pueda ser devuelta en especia, es decir,con trabajos que emanen del mismo Alcine. Esto facilita que lasempresas puedan digerir esta deuda y acometer nuevas inversionesen equipamiento. Pero como comentaba antes, , por encima de lascifras o los números, está la magnífica labor de los técnicos delAyuntamiento cuya profesionalidad y entrega ha permitido queAlcine sea una realidad.




Yolanda Rodríguez: Totalmente de acuerdo con lo que hadicho José Luis. Es importante el que nos hayan cedido el suelo,que ellos hayan acometido la obra, la infraestru c t u r a , el acondicio-n a m i e n t o ; las inve rsiones las hemos hecho nosotro s , p e ro lo querealmente es import a n t e, a p a rte de lo económico es el socio estra-t é gico que nos hemos encontrado sin esperarlo, y que es un equi-po de trabajo humano, unos técnicos, que no solamente nos hanayudado en la génesis del proye c t o, sino en todo el pro c e s o. D e s d eel apoyo en la selección del cliente, la implantación del sistema degestión de calidad en algunas empre s a s , el reglamento intern o, l atramitación de ayudas y subve n c i o n e s , asesoramiento individual alas empre s a s . . .Valoramos sobre todo el apoyo estratégico que nos hanofrecido.

Intervención público: ¿La implantación del sello de calidad enBackground ha tenido alguna relación con el hecho de que se fueraconstituir Alcine o ha sido independiente?

Yolanda Rodríguez: Fue la carencia formativa que tenía comogerente lo que me hizo buscar una sistematización,Y sobre todo latodo la visión por parte de los técnicos de la Agencia de DesarrolloLocal del Ayuntamiento de Alcalá de que nos iba ayudar, y así fue.

Intervención público: El hecho de que cada empresa siga fun-cionando de forma independiente, no sería un límite en el momen-to en que a lo mejor, Background llegue a crecer de tal forma quenecesite más puestos de trabajo y más espacio, pero el resto de lasempresas no, ¿qué ocurriría?

Yolanda Rodríguez: La propias necesidades creadas en torno alos servicios que ofrecemos serán las que marquen un índice unifor-me de crecimiento para las empresas del grupo.

Intervención público: has comentado que sólo es una declara-ción de intenciones, bueno sería lógico desde el punto de vista, quecuando una empresa tenga que contratar el servicio de otra, pues quese haga, pero lo que me ha resultado curioso es que entonces no estécomo una obligación dentro de la sociedad, es decir, la exclusividad.Por ejemplo, si yo tengo que sonorizar no voy a ir a buscar otraempresa, porque eso puede desmembrar en cuanto el mercado éstees muy competitivo.

Jose Luis Sánchez: No es una obligación en tanto existen situa-ciones que permiten subcontratar servicios fuera de la propia agru-pación. Por ejemplo al existir un colapso de trabajo.

Intervención público: En la unión de las cuatro empresassupongo que a la hora de los trabajos con la marca o sin la marca, alfinal, por ejemplo, Background coge un trabajo no de alta gama, sesupone que coge los servicios de Alcine y al final de todo, ¿cobra élel trabajo? ¿Se lleva una comisión y Alcine también se lleva otra?



Jose Luis Sánchez: En este caso no.Volviendo al tema de antes,Alcine se monta con estas dimensiones para ir hacia un objetivo muyclaro, la alta gama.Todo lo que no sea esto se descarta de la natura-leza propia de Alcine, pero permite que las empresas asociadas pue-dan, aplicando el principio de independencia económica y jurídica,hacerlo cuando lo crean conveniente. Si para eso tienen que subcon-tratar también a otras empresas tienen plena libertad cuando lasempresas socias no puedan prestarle el servicio demandado, teniendosiempre presente, que ese trabajo no nacerá con la marca Alcine, nidebe mermar la capacidad para el desarrollo de productos de altagama que se estén produciendo paralelamente.

Intervención público: Pero mi duda es: ¿lo cobra luegoBackground?

Jose Luis Sánchez: Lo cobra quien lo realiza, efectivamenteIntervención público:imagínate que os sale proyecto de alta

gama y necesitáis ya los aparatos, las necesidades, supongo que habráuna parte de sonorización que sean muchísimo más caro, de efectosespeciales que sean muchísimo más caros, entonces, ¿cada empresaasume los gastos por separado?

Yolanda Rodríguez: Cada empresa asume las inversiones de laactividad por la que se especializa, esto nos hace ser más competiti-vos.Te explico, yo antes como empresa productora que estaba ubica-da en el Polígono Pisa y tenía que tener mi edición, mi locutorio,mis puestos de infografía, mis equipos de posproducción, hacía queyo tuviera que diversificar mis inversiones en productos de mediagama pero que tocara todas las áreas de la producción y la pospro-ducción; sin embargo, ahora todos mis recursos económicos y reno-vación de equipos se orientan a una sola fase de producto que es pos-producción e infografía, 3D y la captura de movimiento, entonces,esto me permite ser mucho más competitiva. Lo mismo ocurre conel resto de las empresas

Intervención público: Respecto a lo que acaba de decir, la laborde Jaleo que es la de captar clientes ¿no? Ahí no hay una inversióndirecta de equipo técnico.

Jose Luis Sánchez: Exactamente, Jaleo no participa en los pro-cesos de potsproducción como tal, sino que tiene una labor estraté-gica, muy importante, como captador de posibles proyectos. Jaleo esuna productora muy consolidada, con mucho movimiento que sebeneficia, como el resto de los socios de unas tasas de transferenciaeconómicas. Jaleo es parte de esta agrupación con una función máscomercial.

Yolanda Rodríguez: Esto es lo que hablábamos antes de que lointangible es a veces más importante que lo tangible, es decir, lo queaporta Jaleo al proyecto no son máquinas, ni son nuevas tecnologías,




ni son equipos, ni procesos. Son ideas, guiones, proyectos, creatividade incluso redes. O sea, que eso tiene un valor que es intangible: loscontactos, las redes, la labor comercial, la labor de generación de pro-yectos, Jaleo yo creo que ha producido en este último año dos o trespelículas y varias de ellas internacionales, como la última de Subielaes una coproducción con Argentina, eso es un valor incuestionable,que no es tangible, pero tiene mucho más valor que una máquina oun proceso.

Intervención público: ¿En cuánto ha calculado el volumen denegocio ahora en los primeros años?

Jose Luis Sánchez: Para marcarlos en términos de proyectoshablamos de conseguir la postproducción de entre dos y tres pelícu-las y en torno a diez spots publicitarios y postproducción para tele-visión.

Intervención público: Pero para hacer este proyecto habréispensado cuánto va a crecer el sector andaluz, ¿no? Porque todo estábasado en eso, en el crecimiento del sector andaluz porque si no, nose arriesgarían.

Yolanda Rodríguez: El sector audiovisual en Andalucía está cre-ciendo, tenemos ejemplo como el éxito de “7 Vírgenes”, es una pro-ducción realizada entre Tesela y LZ Producciones, y ha conseguidotener más de un millón de espectadores, y su protagonista Juan JoséBallesta ganó la Concha de San Sebastián a mejor actor, y su copro-tagonista ganó el Goya a mejor actor revelación, creo que estamos enun buen momento del cine andaluz, no solamente por la calidad delproducto, sino por el volumen de producción que va creciendo.

Andalucía está llena de talentos, como decía el alcalde de Alcalá deGuadaíra, es una comunidad de “software”, no de “hardware”, peroesos talentos se fugan a otras ciudades por la falta de industria, si haytalento, hay cliente potenciales, hay capacidad de trabajo,¿ por qué noapostar por un tejido productivo?

Intervención público: De todas formas es que el mercado queestáis pensando no es sólo el mercado andaluz, supongo que lo quehay que intentar captar que esas cientos de películas que se hacen alaño, el 90% se terminen haciendo en Andalucía.

Yolanda Rodríguez: Por supuesto, nuestro mercado no es sóloel regional, ni sólo el nacional, optamos por el mercado internacio-nal también. Actualmente tenemos clientes que traen proyectos decoproducción internacional y nos interesa no sólo abrir mercado enEuropa sino también en Latinoamérica y en otros países.



Implantación de un sistema de gestión con arreglo a la norma ISO 9001 87

I

Implantación de un sistema de gestión con arreglo a la norma ISO9001. El principio de un camino necesarioExperiencia práctica de Cedecom

1. Cedecom

Cedecom es una productora que se dedica fundamentalmente a laproducción de contenidos audiovisuales. Se constituye hace 10 añosy actualmente se encuentra ubicada en Málaga, en concreto en elParque Tecnológico de Andalucía.

Son cuatro las líneas de negocio de Cedecom:

1. 1. Formatos o programas de televisión

Desde hace siete años producimos para Canal 2 Andalucía el pro-grama “Tesis” que versa sobre el mundo universitario y su entorno.En nuestro programa participan las diez universidades públicas anda-luzas. El programa es de emisión semanal, actualmente todos los sába-

Ignacio Gallego JiménezDirector de Cedecom, S.L.

Licenciado en Derecho por laUniversidad de Granada. Ha producidonumerosas series de televisión, documen-tales, espectáculos, vídeos institucionales yspots. Ha ejercido como productor ejecu-tivo en todos los trabajos de Cedecom,entre los que cabe destacar algunas seriesde televisión, el programa “Tesis en lainternacional”, “Tesis” y “La odisea delvoluntariado” (de Canal 2 Andalucía), asícomo diferentes documentales “ L a t i d oLatino”, “El reverso de la Realidad”, “AlAndalus en el Espejo”, “ H i s t o rias delBaloncesto en Málaga” y otras.También haproducido conciertos, espectáculos, spots ydistintos vídeos institucionales.


dos a las 10.30 horas.Y en verano la duración es de 15 minutos y seemite a diario con un remix todos los sábados.“Tesis” es un forma-to que intenta contar a los espectadores la trascendencia y las conse-cuencias de la actividad universitaria en la sociedad civil.

También para Canal 2 Andalucía y Documanía produjimos “LaOdisea del voluntariado”. Fue esta una serie de 49 capítulos quehicimos en coproducción con una fundación belga, ProspectivaInternacional. 21 jóvenes procedentes de 21 países formaron 7 equi-pos. A estos equipos se les doto de material audiovisual. Todos losequipos visitaron los cinco continentes filmando acciones de volun-tarios en el mundo entero. El programa se completó con un makingoff y 49 piezas de acciones de voluntarios andaluces.

1.2. Documentales

Son 10 los producidos hasta la fecha.Algunos de ellos han tenidoun exitoso recorrido al ser premiados internacionalmente en certá-menes como el de Biarritz o ser adquiridos por cadenas como HBO,Discovery Channel, Canal Once, RFO, TVE, Canal Sur, EITB,Televisión de Aragón.

1.3. Espectáculos musicales en directo

Fundamentalmente Flamenco y World Music. Los comercializa-mos en DVD y vendemos los derechos de emisión a las televisiones.En la actualidad tenemos DVD licenciados en Argentina, Chile yMéxico. Nuestro mercado internacional incluye estos países ademásde USA, Canadá, Portugal, Francia, Bélgica,Alemania, Luxemburgo,Japón y otros.

1.4. Audiovisual Corporativo y Publicidad

Entre nuestros clientes se encuentran entre otros Sotogrande,Consejería de Innovación Ciencia y Empre a s , U n ive rs i d a dInternacional de Andalucía, Unicaja, Expoliva o la Re de EspaciosTecnológicos de Andalucía.

Como elemento diferenciador con respecto a otras productorasdestacaría el esfuerzo que desde hace cinco años venimos haciendoen todo lo que está relacionado con la gestión. A pesar de haberimplantado un sistema y haber obtenido la certificación de calidadcon arreglo a la norma ISO 9001 somos conscientes que aún nosqueda mucho camino por andar en lo que se refiere a conseguir unasituación ideal en lo que a gestión de empresa se refiere.

Hagamos un breve recorrido por nuestra historia para entenderverdaderamente el porqué llegamos a la conclusión de que no habíaalternativas posibles a la buena gestión.



2. Punto de partidaOrigen de Cedecom. Composición accionarial.Ubicación

Cedecom se constituye hace ya casi 10 años en Ja é n . Un grupo deamigos sin demasiada experiencia en este sector deciden montar unap roductora que se iba a dedicar a producir contenidos audiov i s u a l e s .La forma jurídica elegida fue la constitución de una sociedad limitada.

Se constituye igualmente un Consejo de Administración formadopor los accionistas de la empresa y la gestión del día a día se deja enmanos de un gerente. Es importante destacar que no hubo procesode selección propiamente dicho. El primero de los candidatos, que nisiquiera recuerdo bien cómo llegó, ocupó el puesto.

Fue este el momento en que inicialmente nos dotamos de infraes-tructura o lo que es lo mismo de recursos técnicos. Tuvimos quedecidir qué equipos comprábamos desde la inexperiencia mas abso-luta. El resultado fue el de comisión de errores que nos lastrarondesde el principio

En cuanto a los recursos humanos, nuestras posibilidades eran bas-tante limitadas, no solo por inexpertos sino también por posibilida-des económicas.Al final la plantilla se constituyó con jóvenes profe-sionales prácticamente sin experiencia en el campo audiovisual.

La acción comercial prácticamente no existía. Los órganos deadministración supusieron que desde la gerencia se haría una buenagestión de los recursos. No fue así.

3. Segunda etapa

Cambio en la gere n c i a . I n c o rporación de un profesional de la dire c-ción y la realización a la gerencia de la empre s a . E x p e riencia contras-tada en la realización de documentales y videos institucionales.

Los recursos humanos y técnicos siguen siendo los mismos.Ausencia de experiencia del nuevo gerente en la gestión de

empresas audiovisuales.Nada se planifica. Se improvisa cuando surgen las necesidades. No

hay programación exhaustiva para los recursos humanos y técnicos.No hay acción comercial diseñada ni se reclama por parte de la

gerencia.Empezamos a obtener productos con un excelente acabado final

que nada tienen que envidiarle a otros existentes en el mercado. Seconsiguen premios en el ámbito internacional y se realizan ventas acadenas americanas como HBO.

En nuestro entorno no existe cultura audiovisual y nuestra pro-ducción a los potenciales clientes les resulta buena pero excesiva-mente cara.



En esta etapa somos excesivamente autocomplacientes. Nos justi-ficamos en el acabado final y entendemos o damos por hecho quecon estos productos finales el éxito está garantizado. Grave error.

En las producciones se sabe cuando se empieza pero no cuando seacaba. Nadie se ruboriza, sino todo lo contrario, al responder:“no seesto cuando estará listo.....eso es imposible de saber”

En esta segunda etapa la suerte nos sonrie. Se constituye el segun-do canal de la Televisión Pública Andaluza (Canal 2 Andalucía) yconseguimos colarnos en la parrilla con una serie de programas (13capitulos) . Nos encontramos en el sitio exacto a la hora exacta

4. Tercera etapa

Seguimos produciendo pero la empresa sobrevive gracias a la exis-tencia de un cliente estratégico. Negra perspectiva.

Implicación de la propiedad en la gestión directa. Los nuevos ges-tores no son profesionales del audiovisual. Se intenta desde el princi-pio hacer cambios. Desde un primer momento se adquiere concien-cia de que todo es mejorable y que hay que romper con el esto hayque hacerlo de una determinada forma ya que siempre se hahecho así... En nuestro entorno no hay un sector consolidado niuna industria del audiovisual. Generalmente profesionales, directoresrealizadores, etc, que reciben encargos y que montan estructurasesporádicas que desaparecen una vez la producción concluye.

Se llega a la conclusión que hay que establecer un modelo de ges-tión que no deje nada a la improvisación. Para tomar decisiones hayque tener datos, y estos han de generarse a través de procedimientospreviamente establecidos. Es en este momento en el que decidimosimplantar un sistema de gestión con arreglo a la ISO 9001. Nuncabuscamos la marca, desde el principio nos intereso el estar organiza-dos y rentabilizar nuestros recursos.

5. Cuarta etapa

Largo proceso en el que la primera de las decisiones es la de gas-tar una cantidad considerable de dinero en la contratación de profe-sionales que te asesoren y te guíen en la implantación del sistema.

Del total de lo gastado, unos 18.000 Ä, obtuvimos una subvencióndel I.F.A. del 30% de nuestra inversión.

Una consultora nos ayudó en la tarea. Después de horas y horasde reuniones conseguimos ordenar y racionalizar nuestras actividadesy recursos. Es éste un un proceso muy reflexivo que nunca acaba.

Dificultades:-Definir actuaciones y diferenciarlas de las demás que suelen ser

muy similares.-Definición indicadores.



-Esfuerzo intelectual por parte de algunos recursos humanos dela empresa.

El proceso duro aproximadamente un año transcurrido el cualestábamos en disposición para ponernos en marcha y en el conven-cimiento de que aquello seguro funcionaría.

En el 2003 implantamos el sistema y CEDECOM fue certificadapor TÜV con arreglo a la ISO 9001.

Aclarar simplemente que esta norma ISO 9001 no es sino unestándar de gestión recogido en una norma que muchos países handado por bueno y que determina líneas generales de actuación, queuna vez te acoges a ellas, se da por hecho gestionas con calidad.

6. Manual de Calidad

Podríamos definirlo como una serie de documentos en los que serefleja una sistemática con respecto a la forma en que ha de proce-derse en la empresa para cualquier actuación que tenga que ver conel ejercicio de su actividad.

El manual de calidad en definitiva refleja esa filosofía al establecer:-procedimientos para ejecutar cualquier actividad en el ejercicio

de la que es propia en la empresa.-generar registros en el propio ejercicio de la actividad que

determinen si todo se ha hecho como estaba previsto.-y por último concluir en base a la información generada por el

sistema si el procedimiento preestablecido es acorde, o bienlas circunstancias exigen un cambio en el planteamiento.

CAPITULO 0 INTRODUCCIÓN CEMC 0

SUBCAPITULO 0.0 ÍNDICE DEL MANUAL CEMC 0.0

SUBCAPITULO 0.1 OBJETO, ALCANCE Y REVISIONES DEL MANUAL CEMC 0.1

SUBCAPITULO 0.2 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA CEMC 0.2

SUBCAPITULO 0.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD CEMC 0.3

SUBCAPITULO 0.4 GESTIÓN DEL MANUAL CEMC 0.4

SUBCAPITULO 0.5 PROCESOS CEMC 0.5

SUBCAPITULO 0.6 D O C U M E N TACIÓN DEL SISTEMA CEMC 0.6

CAPITULO 1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN CEMC 1

CAPITULO 2 GESTIÓN DE LOS RECURSOS CEMC 2

CAPITULO 3 PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE COMUNICACIÓN AUDIOV. CEMC 3

CAPITULO 4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CEMC 4



A continuación intentaré dar a conocer los aspectos que entiendopueden ser esenciales en cada uno de estos capítulos, aclarando quelos contenidos que en este momento analizamos son el fruto de unareflexión sesuda que se vivió y se vive a diario en el seno de laempresa y que no es sino el resultado de la aplicación mas elementalde la lógica. Pienso que lo verdaderamente importante es adquirir esaconciencia de poner negro sobre blanco nuestra decisión previa decómo hacer las cosas y decidir igualmente el ser disciplinado y con-trolar a través de registros escritos todo lo que pasa en la empresa.

Objeto, alcance y revisión del manual

En la que se define la política de calidad, responsabilidades, cómose organiza la empresa, y cúales son los sistemas de control que seestablecen.

En lo que se re f i e re al a l c a n c e es aplicable a todos los miembro so personas que desempeñen su actividad en el ámbito de Cedecom .

Se declara expresamente que el manual no es una declaración deintenciones sino la expresión de lo que la dirección ha decididoimplantar y que se trata de un sistema vivo.

Política de calidad

C e d e c o m SL. considera la Calidad como un factor estratégicofundamental para conseguir que los servicios de comunicaciónaudiovisual que presta lo sean con la más alta calidad, con el mínimode errores y al menor coste.

Para conseguirlo emplea todos sus recursos técnicos y humanosdisponibles. En este sentido, concede especial importancia a la for-mación y la actualización de los conocimientos de su perso-nal, en lo relativo a los aspectos de calidad y tecnológicos.

Corresponde a la Dirección la aprobación del plan en el que sedefinen los objetivos concretos en materia de calidad paracada año. Este plan se encuentra dentro de un plan de mejora másamplio que se irá concatenando con los de años sucesivos, entrandoasí en la dinámica de la mejora continua.

Gestión del Manual

El Manual de la Calidad es redactado por el Responsable dela Calidad y aprobado por el Administrador Único despuésde someterlo al proceso de estudio preceptivo para todos losdocumentos del Sistema de Gestión de la Calidad.

El Manual de la Calidad está formado por capítulos independien-tes con control propio de sus diferentes ediciones. Junto a un capítu-lo introductorio señalado como Capitulo 0 (con subcapítulos



0.0.,0.1, etc.) se establecen 4 capítulos más formando, por lo tanto,un total de 5 capítulos.

Capítulo 0 IntroducciónCapítulo 1 Responsabilidades de la DirecciónCapítulo 2 Gestión de los recursosCapítulo 3 Gestión de los procesos de realización de

los serviciosCapítulo 4 Medición, análisis y mejora

La página de portada del Manual de la Calidad señala la revisióndel mismo que acoge a las diferentes ediciones de los capítulos quelo componen según se especifica en la hoja de portada del Manual,así como la firma aprobación preceptiva por parte del AdministradorÚnico.

El Manual de la Calidad se emite en revisión número 00, la cualva aumentando correlativamente a medida que se realizan sucesivasrevisiones. Para ser válido debe estar revisado por el Responsable dela Calidad y aprobado por el Administrador Único, con indicaciónde la fecha desde la que es aplicable.

Cada año, si no existe antes algún motivo de urgencia, se realizala revisión del Manual de la Calidad para introducir las modifi-caciones que se hayan considerado necesarias, o para constatar quesigue siendo válido en su redacción actual. En este último caso no semodifica el nivel de revisión del Manual.

Dado que cada capítulo es independiente de los demás,puede ser modificado de manera autónoma. Cualquier modi-ficación de alguno de los capítulos implica una nueva revisión delManual.

Dado que el conocimiento del Manual de la Calidad es básicopara que el Sistema de Gestión de la Calidad se entienda y se apli-que en la organización se difunde ampliamente según se indicaen la lista de distribución del Manual.A decisión de la Dirección seconsiderará la elaboración, con carácter informativo, de una versiónreducida y no controlada de este manual.

Se conserva un archivo histórico de las distintas ediciones delManual.

Documentación del sistema

El Sistema de Gestión de la Calidad de C e d e c o m está documen-tado por:

1. El presente Manual de la Calidad cuyo control está refleja-do en el propio Manual, en el que se incluye la Política de laCalidad con los objetivos generales de la organización, y en elprocedimiento de “Control de los documentos” CEPO01.01.



2. Procedimientos operativos documentados requeridospor la norma UNE-EN ISO 9001:2000 y otros procedimien-tos que describen los procesos para llevar a la práctica las acti-vidades descritas en este Manual y que están sometidos a losprocedimientos de “Control de los documentos” CEPO01.01.

3. Instrucciones de trabajo en la medida que sean necesariaspara aquellas actividades en las que su no existencia posibili-taría errores y/o para conseguir la mejora continua delSistema de Gestión de la Calidad.

4. Planes de mantenimiento que reflejan la planificación delmantenimiento preventivo de los equipos de trabajo emplea-dos y que se confeccionan en la medida que su no existenciallevase a debilitar el Sistema de Gestión de la Calidad.

5. Los registros de la calidad requeridos por la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 para proporcionar la evidencia objetivaque el Sistema de Gestión de la Calidad implantado enC e d e c o m, funciona correctamente según se indica en el pro-cedimiento “Registros de la Calidad” de CEPO 01.02 en lasque están identificados y definidos.

-Objetivos del sistema-Procedimientos operativos documentados-Instrucciones de trabajo-Planes de mantenimiento-Registros

CAPITULO 1.- Responsabilidad de la dirección

1.1 Compromisos de la dirección

Liderar la implantación, mantenimiento y mejora continua del sis-tema de gestión. Para ello, transmite a la organización la importanciade satisfacer los requisitos del cliente así como respetar las normaslegales y reglamentarias que puedan ser aplicables como se recoge enla Política de la Calidad

1.2 Enfoque al cliente

C e d e c o m es una empresa enfocada a sus clientes. Cedecom buscadar el trato más personalizado posible a cada uno de ellos emplean-do para ello un personal cualificado y con experiencia en los servi-cios de comunicación audiovisual.

1.3 Política de calidad

Que consiste en tener al cliente como centro de las actividades dela organización, fomentar la formación y la participación de las per-sonas mediante una adecuada motivación y establecer los mecanis-mos que posibiliten la mejora continua



1.4 Planificación

1.4.1 Objetivos (determinación de los mismos)1.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad:

(para llevar a cabo esta implantación)Ha identificado, descrito y aplicado los procesos necesarios para

el funcionamiento eficaz del Sistema de Gestión de la Calidadde CEDECOM así como su aplicación a través de toda laempresa.

Ha determinado los criterios y métodos necesarios para asegu-rarse de que tanto la realización como el control de estos pro-cesos sean eficaces.

Ha asegurado la disponibilidad de una adecuada infraestructura.Ha establecido los medios de seguimiento, medición y análisis

necesarios para los procesos de la organización.Ha considerado el control de la calidad de las subcontrataciones.

1.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

1.5.1 Organigrama1.5.2 Representante de la dirección en el Director de Calidad.

(coordina la puesta en marcha del Sistema de Gestión de la Calidad.Asimismo tiene la tarea de la sensibilización del personal sobre elcumplimiento de los requisitos del sistema)

1.5.3 Comunicación interna (hay que transmitir internamente lasexpectativas y necesidades del sistema al interior de la organización)

1.6 Revisión por la direcciónComo mínimo anualmente, la adecuación del Sistema de Gestión

de la Calidad a los requerimientos de la norma internacional y a lasdirectrices prescritas en este Manual de la Calidad. En esta reunióntambién se revisa si los recursos disponibles (infraestructura, materia-les, humanos, etc.) son los adecuados para conseguir los Objetivos deCalidad establecidos

1.7 Referencias

CEPO 01.01.Control de los documentos CEPO 01.02 Registros de la calidad.CEPO 01.03 Comité de la Calidad y revisión del sistema por la

dirección.CEPO 01.04 Organización y responsabilidades.

CAPITULO 2.- Gestión de los recursos

2.1 Provisión

La Dirección de C e d e c o m,en base a las propuestas de las diferen-tes áreas de la empresa, identifica las necesidades de recursos para elcumplimiento de los Objetivos de Calidad establecidos



2.2 Recursos humanos

Se establece la sistemática para que todos los miembros de la orga-nización cuya actividad incida en la calidad de los servicios de comu-nicación audiovisual que presta la organización, tengan las habilida-des y experiencias apropiadas para desempeñar dichas actividades y/oreciban la formación, educación y el adiestramiento adecuado paraello.

2.3 Infraestructura

Cedecom, determina, proporciona y mantiene la infraestructuranecesaria para el desarrollo de sus actividades necesarias para la eje-cución de proyectos audiovisuales

2.4 Ambiente de trabajo

Cedecom ha determinado las condiciones del ambiente necesariaspara lograr la conformidad con los requerimientos de los serviciosque presta y ha establecido las condiciones de mantenimiento nece-sarias, principalmente, puesta a punto de sus equipos de trabajo paraconseguir dicha conformidad.

CAPITULO 3.- Gestión de los procesos de realiza-ción de los servicios

3.1 Planificación de la realización de los servicios

Cedecom tiene establecida una sistemática para la planificación dela realización de los servicios acorde a:

-los requisitos del sistema de gestión,-los servicios de producción audiovisual que presta,-procesos de apoyo a esos servicios (mantenimiento de equipos

y plan de formación).

3.2 Procesos relacionados con el cliente

3.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con los servi-cios:

-emisión de oferta,(¿cómo y quien redacta una oferta?)-aceptación de oferta, (por parte del cliente)-contrato,(en caso de que el cliente prefiera hacer su propio con-

trato)-pedido interno (el cliente es Cedecom)

3.2.2.Revisión de los requisitos-Los requisitos de la oferta están bien definidos, (hay que estar

seguros de la prestación a la que nos comprometemos y quesomos capaces de ejecutar ésta en la forma en que nos com-prometemos)



-Hay que estar preparados para resolver las discrepancias con elcliente referentes a estos requisitos,

3.2.3 Comunicación con los clientesPor la experiencia se revela como fundamental. No solo hay

que saber interp retar perfectamente la idea del cliente sino quetambién hay que ser lo suficientemente hábil para objetivizarla ydejar constancia de las instrucciones concre t a s . ( a n e c d o t a sG u a d a l h o rce)

3.3 Diseño y desarrollo

C e d e c o m ha definido una sistemática adecuada para la revisión,verificación y validación de cada uno de los proyectos de comunica-ción audiovisual que realiza como se indica en el procedimientoCEPO 03.03 “Planificación y desarrollo de proyectos”.

3.4 Compras

La Dirección de C e d e c o m se asegura que todas las compras, biende productos o subcontrataciones, que tengan incidencia en la cali-dad de los servicios que suministra C e d e c o m se realicen de maneracontrolada

3.5. Prestación del servicio.

3.5.1 Control de las operaciones del servicio.3.5.2 Validación de los procesos de prestación de los servicios.

(administrador único)3.5.3 Identificación y trazabilidad (Todos los servicios re a l i z a d o s

por Cedecom están trazados mediante un número de proye c t oasignado que figura en los documentos utilizados durante el des-a rrollo del proyecto con lo que se puede re c o n s t ruir la historia deun proyecto al estar todos los re gi s t ros generados claramente iden-t i f i c a d o s )

3.5.4 Bienes del cliente.3.5.5 Preservación de los productos.

3.6 Control de equipos y medición y seguimiento

En la medida que se requiera el uso equipos de medición y segui-miento para el desarrollo de los proyectos, CEDECOM estableceráuna sistemática que garantice que dichos equipos son los adecuadospara las comprobaciones o mediciones que se requiera realizar.

3.7 Referencias

CEPO 03.01 Requerimientos de los clientesCEPO 03.02 Proceso de determinación requisitos clienteCEPO 03.03 Planificación y desarrollo de proyectos



CAPITULO 4.- Medición, análisis y mejora

4.1 Generalidades

C e d e c o m dispone de una sistemática de medida y análisis parademostrar la conformidad de sus servicios de comunicación audio-visual y asegurarse la mejora continua de la eficacia del sistema.

4.2 Medición y seguimiento

4.2.1 Satisfacción del cliente (Para ello, C e d e c o m desarrollaun plan sistemático de recogida de la información sobre la satisfac-ción de sus clientes)

4.2.2 Auditoria Interna (sistemática recogida de datos para rea-lizar auditorias periódicas de modo que se logre verificar que todaslas actividades relativas al Sistema de Gestión de la Calidad cumplencon las condiciones definidas)

4.2.3 Medición y seguimiento de los procesos ( C e d e c o maplica métodos apropiados para el seguimiento y medición de losprocesos de su Sistema de Gestión de la Calidad )

4.3 Control del servicio y producto no conforme

C e d e c o m tiene establecida una sistemática para el control de losservicios detectados como NO CONFORMES.

4.4 Análisis de datos

C e d e c o m tiene establecidos mecanismos para recopilar la infor-mación necesaria para comprobar la eficacia del sistema:

-Proceso de compras-Reclamaciones de clientes-Satisfacción de clientes-No conformidades-Indicadores y objetivos

Análisis de datos por el comité de calidad.

4.5 Mejora

4.5.1 Continua4.5.2 Acciones Correctivas (pretenden eliminar las causas de las no

conformidades)4.5.3 Acciones Preventivas

4.6 Referencias

CEPO 04.01 No conformidades y reclamaciones de clientes.CEPO 04.02 Acciones correctivas, acciones preventivas y de

mejora.CEPO 04.03 Satisfacción de los clientes.



1. Experiencia práctica. Implantación del sistemade gestión de calidad en una productoraaudiovisual

En la anterior intervención, Ignacio Gallego ha explicado perfec-tamente la implantación del sistema de gestión de calidad en su pro-ductora. Es por lo que voy a centrar mi explicación en cómo surgela idea y la necesidad en nuestra empresa de implantar dicho sistema,y sobre todo incidiré en los problemas y dificultades que nos hemosencontrado a la hora de la certificación. Al final de mi intervenciónplantearé algunas reflexiones, ideas, preguntas que sirvan para quetodos los asistentes que lo deseen puedan intervenir y entre todosestablezcamos un debate y lleguemos a conclusiones sobre un con-cepto que me parece muy importante: la gestión del conocimiento,


YYolanda RodríguezBackground 3D

Licenciada en Ciencias de laImagen Visual y Auditiva por la Facultadde Comunicación de la Universidad deSevilla. Obtuvo la suficiencia investigadorapor un trabajo muy interesante sobre estra-tegias de producción y financiación de unaserie de animación infográfica en el marcode la televisión andaluza. Ha sidoPresidenta de la Plataforma de Creadores yE m p re s a rios A u d i ovisuales A n d a l u c e s( P E CA A ) , colaboradora honoraria delD e p a rtamento de Comu n i c a c i ó nAudiovisual, Periodismo y Literatura de laFacultad de Comunicación y miembro delgrupo de investigación en Teoría yTecnología de la Comunicación de laUniversidad de Sevilla. Es socia fundadorade la Agrupación de Interés EconómicoEstudios Alcine y de la empresa de pro-ducción de vídeo y televisión Background3D. En la docencia ha desarrollado su acti-vidad como profesora de CiclosFormativos en la Familia Profesional deComunicación, Imagen y Sonido.


que creo que está muy vinculado con la gestión de calidad y la opti-mización de los recursos en una empresa.

2. ¿Qué es Background?

Background es una productora audiovisual. Desde sus orígenesmantiene dos líneas de negocio: la producción de servicios y la pro-ducción propia. La producción de servicios atiende a las necesidadesde clientes del ámbito de la publicidad, cine, vídeo y televisión.Nuestra empresa está especializada en servicios de postproducción einfografía como efectos especiales para cine, animaciones, segmentosde continuidad para televisiones, promos, escenarios virtuales, par-ques temáticos, recreaciones virtuales aplicadas a la arquitectura,urbanismo, promotoras, arqueología, astronomía, medicina, cartogra-fía, demostraciones científicas...

Por otro lado, en la producción propia desarrollamos proyectos decortometrajes, largometrajes, documentales, series de animación...Son dos líneas de negocio distintas pero complementarias, porque lasproducciones propias son un riesgo que se puede sustentar gracias auna producción de servicios que dan una estabilidad y continuidad ala actividad diaria de la empresa.

Ante de crear Backgro u n d , estudiamos el mercado y descubri-mos como una de las debilidades del sector era la atomización depequeñas productoras y la dependencia de éstas a un único clientecomo es la televisión autonómica lo que crea cierta dependencia ei n e s t a b i l i d a d . Es por lo que nu e s t ro objetivo desde la creación fueel de ofrecer un servicio o producto difere n c i a d o r, la infogr a f í a . E snu e s t ro producto estre l l a , nuestra marca es la infogr a f í a : todo loque ofertamos en relación a la producción de servicios se caracte-riza e incluye el valor añadido de la imagen creada por ord e n a d o r.La infografía aplicada a la publ i c i d a d , al cine, a la animación y a lat e l ev i s i ó n .

3. ¿Cómo empecé a hacer el plan de negocio en miempresa?

Conocía el sector audiovisual tanto por mis estudios como por miexperiencia trabajando durante años en distintas productoras y tam-bién como docente, pero no tenía ni idea de gestión de una empre-sa audiovisual. Por ello, para constituir y crear el plan de negocio deBackground, acudí a la agencia de desarrollo local del Ayuntamientode Alcalá de Guadaíra, a la Unidad de Emprendedores, los técnicosque me asistieron me explicaron cómo hacer un plan de negocio ynos introdujeron en el concepto de gestión de calidad. Nos pusieronen contacto con el Centro de Apoyo a la Calidad de la mismaAgencia y nos informaron sobre la posibilidad de contar con un téc-



nico que nos asesora durante todo el proceso de certificación denuestra empresa.

4. Los primeros problemas

Son muy pocas las empresas de nuestro sector que decidenimplantar el sistema de calidad y certificarse. En el momento queiniciamos el proceso de implantación encontramos una explicaciónmuy razonable y no es otra que las características de nuestros produc-tos, que no son productos estándar, es decir, no son productos que sepuedan hacer en cadena, como los zapatos, las puertas, etc...que tie-nen unos patrones, calibran y se puede tener un proceso de controlde calidad porque siempre se repiten las mismas pautas.

En el caso de una productora audiovisual, cada producto es únicoe irrepetible, cada producto es prácticamente un prototipo que posi-blemente luego no se repita, exceptuando capítulos de series quesigan siempre la misma estructura. Cada producto puede tener pro-cesos de producción similares pero diferentes, por lo que implantarun sistema de calidad se hace algo más complicado. Pero la verdade-ra dificultad está en la sistematización y control del diseño, resultaaún más difícil implantar una sistemática a los creativos, diseñadoresy realizadores de nuestros productos que no están acostumbrado aplanificar, ni controlar, ni “burocratizar” su proceso creativo. Las ver-daderas dificultades llegaron no sólo con el control del diseño sinosobre todo con el control y registro de todas aquellas modificacionesque requiere cada producto en el proceso de producción, que ennuestro sector son continuas buscando siempre la satisfacción delcliente.

5. Las apreciaciones

En cuanto a la gestión del conocimiento, existen múltiples defini-ciones de este concepto, pero básicamente consiste en la capacidadde generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias dela empresa y organizar, distribuir y ordenar los conocimientos yaexistentes.

La función principal de la gestión del conocimiento es que unaempresa no tenga que pasar dos veces por un mismo proceso pararesolver de nuevo el mismo problema, es decir, que sepa abordarloutilizando la información guardada en otras ocasiones, lo que supo-ne un ahorro de tiempo y de recursos.Esto parece muy sencillo, perono lo es. Imaginad una empresa en la que hay 13 ó 14 personas, otomemos el ejemplo de Estudios Alcine, donde somos ya más de 30personas, en el que cada departamento está condenado a entendersecon los demás porque la pre-producción depende de la producción,la producción de la postproducción y de la comercialización del pro-



ducto, de la entrega al cliente, y de la emisión o la difusión. Debeexistir un continuo flujo de comunicación y verdadera eficiencia enla gestión del conocimiento entre departamentos vinculados a distin-tas fases del proceso.

Esa eficiencia se encuentra en compartir experiencias y conoci-mientos que cada operador cuando se enfrente a un problema y losolucione no atesore y guarde ese conocimiento sino que la transmi-ta para que otro operador cuando se encuentre con ese mismo pro-blema sepa solucionarlo con mayor rapidez y eficiencia. Se trata dealgo importantísimo y los verdaderos resultados se consiguen una vezque toda esa información se canaliza y se distribuye, porque se aho-rra no solamente tiempo, sino sobre todo dinero y esfuerzos. Porejemplo, puede pasar que un documento, archivo o proyecto se guar-de y no se sepa después dónde, entonces se establece un protocolopara saber exactamente cómo vamos a archivar dicho documento yasí no perderlo y no tener que rehacerlo de nuevo.

Puede que estés haciendo una postproducción de un plano y teencuentres con un problema que tardas dos días en resolver.Al final,lo resuelve el operador, pero sino refleja la solución en ninguna parte,al día siguiente otro operador se encuentra con el mismo problemay vuelve a tardar dos días en solucionarlo. Si salvamos esa informa-ción y creamos un protocolo para que esto no ocurra, no solamentegana la empresa, sino también el propio operador que se enriquecede la experiencia de su compañero.

La gestión del conocimiento trata de crear en la empresa una cul-tura de colaboración que haga a la plantilla compartir experiencias.Es cuestión de organizar y optimizar personas, procesos y tecnologíapara compartir y ganar competitividad, o dicho de otra manera,haciendo llegar el conocimiento a quien lo necesita. Para ello esnecesario prestar especial atención al procedimiento y protocolos decomunicación interna de la empresa, de este modo nos garantizamosque ese conocimiento es transferido, compartido y optimizado.

6. Prueba con la base de datos

Background 3D tiene un proyecto o maqueta de base de datosinterrelacionable que ayuden a la optimización de nuestros recursosy como elemento de comunicación entro los recursos humanos queforman parte de todo el proceso. Nuestra empresa se dedica sobretodo a servicios, por lo que una de las cosas más importantes paranosotros es tener un control exhaustivo de la situación y progresosde cada trabajo, pero no solamente por nosotros, sino también por elcliente.

El objetivo de esta base de datos, que en el futuro esperamos seconvierta en un sistema de gestión integral, no es otro que medir larentabilidad de cada proyecto y que a la vez se convierta en una



herramienta de apoyo a la gestión de todos nuestros recursos. Hemosconseguido cuantificar las horas estimadas de trabajo por proyecto, lashoras finales dedicadas, el estado del proyecto durante todo el proce-so, la distribución por operadores del trabajo, las modificaciones ydesviaciones presupuestarias. Contamos con una presentación dentrode la base de datos de una barra de estado de progreso, la idea en elfuturo es que sea una barra de estado en movimiento que este col-gada en un servidor de manera que el cliente directamente puedasaber en qué estado está su trabajo consultando con sus propias cla-ves nuestra FTP o nuestra página web.

Del mismo modo encontramos datos relacionados también con laprioridad y el desglose del trabajo, si dentro de la postproduccióntiene elementos de 3D, efectos mecánico, motion capture, limpieza deplano...etc; es decir, este desglose nos permite poder dividir unmismo proyecto entre varios operadores. Lo importante aquí es quelos operadores se comuniquen, porque viendo la base de datos sabenen qué estado, qué es lo que están haciendo, incluso hay un campode observaciones en el que se puede añadir cualquier dificultad oproblema.

La idea es que esto sea una base de datos interrelacionable y queen ella se encuentre un sumario y pueda por ejemplo buscar en otrasbases de datos otras informaciones necesarias para completar el pro-yecto.

Los operadores además deben completar el parte de trabajodonde el operador indica en qué puesto ha estado trabajando(mañana o tard e ) , el proye c t o, la descri p c i ó n , las horas dedicadas, e sd e c i r, una serie de cuestiones que formarían parte de la base dedatos y que nos ayuda a organizar toda la inform a c i ó n . Pe ro ade-m á s , h ay una hoja de recepción de trabajo que nos ayuda a teneri n f o rmación genérica de lo que es el proye c t o : n o m b re del cliente,el contacto, la fecha de inicio y de finalización, el número de jor-nadas previstas (que no suelen ser las finales, s i e m p re suele haberd e s v i a c i o n e s ) , n o m b re del trabajo, d e s c ri p c i ó n , la documentaciónrecibida (una de las cosas más importantes es controlar toda ladocumentación que ha aportado el cliente, la que se ha re c l a m a-d o … ) , s e rvicio subcontratado porque también hay que tener unc o n t rol de la calidad de los servicios que subcontratas, luego el vistobueno del re s p o n s a ble de producción y de calidad, el número delp resupuesto para tener identificado exactamente cuál es la part i d ap re s u p u e s t a ria y si se ha aprobado o no el pre s u p u e s t o, además delas modificaciones del mismo. También son fundamentales lascopias y formatos de salida, para tenerlo todo contro l a d o.

Como planteamos en al inicio de nuestra intervención, los pro-blemas a la hora de controlar la calidad en una empresa de nuestrosector, los encontramos en el procedimiento de Diseño, es decir enel control del planning de diseño y seguimiento de su desarrollo. El



principal problema que hay es que quien diseña es un creativo y aéstos les cuesta mucho encorsetarse en averiguar cuánto han tardadoo en cómo diseñan, es muy difícil cuantificar y sistematizar un traba-jo como el de la creatividad. Hemos intentado simplificarla lo máxi-mo y simplemente se trata de un registro de los datos de entrada quete da el cliente, sus pautas, un breafing, unas ideas, pero eso se tieneque materializar, y se hace un storyboard, una animatica, un boceto.Se introducen los datos de entrada del diseño, cuáles son las pautasdel cliente y las fases en las que se ha ido haciendo esa parte del dise-ño.Además de la fecha de inicio y fin.Aparte, los datos de salida, unavez que ya está aprobado y validado, se verifica el diseño, se valida eldiseño por parte del cliente y se da el visto bueno.

El sistema de calidad se aplica, no sólo a la postpro d u c c i ó n , sino ao t ros pro c e s o s . N o s o t ro s , por ejemplo, acabamos de adquirir un siste-ma de captura en movimiento que consiste en unos nodos donde secoloca a un actor que al move rse produce unos movimientos que seimplementan a un softwa re específico que hace que ese pers o n a j epueda luego integr a rse en una mascota virtual o en cualquier otroe n t o rno virtual y tener la animación tal cual la tiene el personaje re a l .Esto aporta un nivel de realismo en la animación que no se puede con-seguir cuando se realiza frame por frame o fotograma a fotogr a m a . E si m p o rtante tener control de todas las capturas que se tienen. En estecaso concre t o, se trata de una base de datos hecha para la captura enm ovimiento que colgamos en nuestra página FTP.Aquí cada operadorva informando de cuál es el estado en el que está, entonces ve m o squiénes son los re s p o n s a bl e s , se describe la captura, el número de tomasque se han hecho, se pone aquí el r e n d e r,la re f e rencia del vídeo,y luegovemos el listado para saber cuál es el estado a fecha actual.

Estas son las herramientas fundamentales para la gestión de unae m p re s a . Las nu evas tecnologías que están a nu e s t ro servicio y tenemosque aprove c h a r l a s , ya que sirven para almacenar, re c u p e r a r, p u blicar yc o municar la información entre todos los elementos y depart a m e n t o sde una empre s a . Una buena gestión parte de la idea de que en unaeconomía cada vez más competitiva es fundamental aprovechar cual-quier conocimiento y sistematización de la información y de los pro-cesos de producción de una empre s a , además no podemos olvidar elvalor añadido de la competitiv i d a d , una buena gestión puede llevar ala empresa y a sus empleados a ahorrar costes y tiempo, lo que puedet r a d u c i rse en un mayor aumento de la pro d u c t ividad y un valor a teneren cuenta si consideramos que España es uno de los países de la UniónE u ropea que más horas dedica al trabajo, p e ro donde hay menos índi-ces de pro d u c t iv i d a d . Eso nos hace reflexionar que no es cuestión deechar más horas, sino de organizar mejor la información y el tiempo,y en este sentido, la gestión del conocimiento y la gestión de calidadson fundamentales. Esa es la diferencia entre eficacia y eficiencia.



Los expertos coinciden en afirmar que en el pasado el conoci-miento tenía el mismo significado que tiene ahora, aunque no se ledaba tanto valor porque había otros elementos tangibles que prima-ban sobre ese intangible. Esto es fundamental, la idea de qué se con-sidera un valor añadido en una empresa, valores tangibles y valoresintangibles. Los valores tangibles son lo que en el plan general decontabilidad se valoran, todo lo que se puede contabilizar; los intan-gibles que son el verdadero valor de una empresa, especialmente ennuestro sector, no se cuantifican. Se trata de la creatividad, del staff,su gente, no solamente las personas sino también la acumulación deconocimiento que tienen esas personas, la capacidad para resolverproblemas y las sinergias que se crean a la hora de trabajar en equi-po. Pero hay muchísimos más intangibles que se nos escapan, y unode ellos es la marca. Más allá del grado de satisfacción del cliente estala imagen que tiene de tu empresa; es decir, es muy importante quefuncione perfectamente todo el proceso para que el producto seaimpecable y que el cliente se sienta satisfecho, pero hay algo másimportante que el resultado y eso es la imagen de tu empresa o loque se imagina el cliente que es tu empresa, eso en muchas ocasio-nes vale más que el resultado. Un cliente puede llegar a un grado desatisfacción total, pero vale más lo que imagina que es tu empresa,que lo que es realmente tu empresa.

La marca pertenece al mundo de lo imagi n a ri o, y a un pro d u c-to de servicios sin marca le falta exactamente la mitad de su va l o r,p e ro a un producto o servicio hay que echarle imagi n a c i ó n , e sd e c i r, por ejemplo, vemos una imagen de una empre s a , tú puedesconocer cómo es la empre s a , p e ro vale más lo que tú te imagi n a sque es esa empre s a . Es fundamental que todos los re c u rsos de lae m p resa gi ren en torno a esa imagen, por lo que es muy import a n-te la imagen que se le da al cliente y quién habla con él. No sóloh ay que ser los mejore s , sino también pare c e r l o. No sólo la marc a ,sino también el valor del equipo humano, su conocimiento y expe-riencia acumu l a d a , la cre a t iv i d a d , las relaciones de fiabilidad con elcliente y de confianza y también las redes de comunicación quetienen que fluir, no sólo internamente sino también extern a m e n t e.Cada vez que nosotros conseguimos información de cualquierA d m i n i s t r a c i ó n , de cualquier cliente, todo eso es el ve rd a d e ro va l o ri n t a n gi ble de la empre s a .

Eduardo Punset desarrolla esta idea en uno de sus libros y la sin-teriza diciendo:“en el universo, en la evolución y en los negocios larealidad invisible, no sólo es mayor que la visible, sino también la másimportante”, y eso es lo que ocurre con nuestras empresas, es decir,lo que no es tangible, lo que no podemos cuantificar es lo másimportante que tenemos, que es el talento, la creatividad, las sinergias,el trato al cliente y la satisfacción de éste.



7. Concepto de calidad

Después de haber hecho esta reflexión en torno a la gestión delconocimiento, vamos a profundizar en el concepto de calidad. Haymuchas definiciones de calidad, pero hay una que según nuestro cri-terio es más interesante y dice que la calidad es “la filosofía, cultura,estrategia o estilo de gerencia de una empresa, según la cual, todas laspersonas en la misma estudian, practican, participan y fomentan lamejora continua de la calidad”. Esta definición habla de todas las per-sonas de la empresa. Lo verdaderamente importante en relación a lahora de implantar un sistema de calidad en una empresa es que todoslos elementos humanos que la integran se impliquen.Y la calidad nosolamente se refiere a los procesos, sino también a todas las activida-des. Hay que considerar no solamente la calidad del producto/servi-cio, sino la de todas las actividades de cualquier tipo que se realizanen la empresa, como las formativas, en la que se debe medir con indi-carores si ha tenido o no resultados visibles.

El factor humano es fundamental para conseguir la calidad total.Sólo con personas que tengan los conocimientos precisos para lafunción que re a l i z a n , es decir, con la formación adecuada, que dis-pongan de medios apropiados para ejecutar el trabajo, i n s t a l a c i o n e sy máquinas, y con motiva c i ó n ; será posible obtener resultados conc a l i d a d . Es importante la part i c i p a c i ó n , i n f o rmación y comu n i c a-c i ó n . Son condiciones básicas para que todo funcione de maneraa rmónica y organizada. La actitud de prevención de los erro re sdebe tener pri o ridad frente a la corre c c i ó n , es decir, vamos a ponerlas prevenciones antes de que vo l vamos a cometer los mismos erro-re s . A d e m á s , en la calidad total se pone énfasis en que no sólo lacalidad tiene que ser inmediatamente al cliente, sino que la pers o-na que está trabajando tiene que pensar en el compañero que va arecibir ese pro c e s o, es decir, los que integran las fases de pre - p ro-ducción tienen que pensar en los de producción y éstos en los dep o s t - p ro d u c c i ó n . Esto es lo que crea realmente sinergias y lo queresulta del trabajo bien hecho.

La calidad es dinámica y no estática, es decir, es un concepto encontinua transformación y hay que poner el énfasis suficiente endefinir y entender las pautas que guían todo el proceso. Existen cincograndes pilares que nos llevaran a conseguir la calidad:

-Centrarnos en el cliente.-Un compromiso total con el sistema de calidad.-Las medidas.-El apoyo sistemático.-La idea de mejora continua.

La idea es que toda empresa tiene que mejorar la productividad,y para eso es importante no confundir la rentabilidad económica con



la disminución de la calidad del producto. Es un concepto para tra-bajar a largo plazo y realmente conseguir la calidad del producto através de la organización de los procesos que nos hagan ser más pro-ductivos, más operativos, para hacer lo mismo con una mejor calidad.Esto nos va a ayudar a decrecer los costes, va a mejorar la producti-vidad, se llega a conquistar el mercado y cada vez va a haber unaentrada de trabajo más continua, creando así un cliente fiel y al final,una imagen de marca.

8. Sistema de gestión de calidad basado en procesos

Los procesos se pueden definir como una secuencia de activida-des que van a ir añadiendo valor mientras se produce un determina-do producto, es decir, yo voy trabajando en fases, y cada vez que voyhaciendo una fase, voy a ir mejorando la calidad del producto.

Tienen que identificarse y gestionarse numerosos procesos inte-rrelacionados que interactúan.A menudo el resultado de un procesoconstituye el elemento de entrada de ese proceso. Si yo tengo unapre-producción sólida, ésta ayudará a que la producción y el rodajevayan sobre la marcha. Si tengo una mala pre-producción, esos pro-cesos van a impedir que la producción vaya relajada. No se puededejar la calidad para el final del proceso, se debe hacer en todas lasfases.

9. La documentación

- Registro: Es la evidencia de que el sistema de calidad estáimplantado.

- La información: Aquellos datos que tienen un significado derelevancia.

- El documento: El medio o el soporte en el que vamos a crear esatransmisión de información, puede ser en papel, base dedatos, soporte informático, o una nota, etc. Es importantetener un control de esos documentos y conseguir que lleguenno sólo a los empleados, sino a todas las fases del proceso.

Hay una serie de guías para implantar el sistema de calidad y hayque hacerse una serie de preguntas para poder actuar: ¿Qué proce-sos? En principio, hay que hacer una definición de los procesos deun audiovisual. Hay que desglosar las fases.Y luego, una vez que sepa-mos lo que hay que hacer, hay que decir quién debe hacerlo, es decir,un responsable que asuma esas fases del trabajo.

Luego tenemos que preguntarnos: ¿Cómo hacer bien lo que hayque hacer? Es decir, normalizarlo; ¿cuánto hay que hacer para hacer-lo bien? Es decir, medirlo, cuantificar las horas; ¿cómo mejorarlo? O¿cómo innovar?



Los principios básicos para certificar el sistema de calidad son:-Ser sinceros y decir lo que se hace. Cada año se hace una audi-

toría para renovar el sello, y se puede mentir una vez, pero alaño siguiente te das cuenta de que si lo sigues haciendo, no tesirve para nada.

-Hacer lo que se dice. Cosa complicada, es decir, vamos a hacer-lo, y luego poderlo demostrar. Cuando te llegue tu auditor,puedas demostrar que estás llevándolo a cabo.

-Ver qué productos y procesos vas a certificar. Qué es lo quedebemos o no certificar: la parte de pre-producción, produc-ción, post-producción o diseño.

-Identificar los clientes, descubrir cuáles son las necesidades ytraducirlas. Es la parte más compleja, se trata de ponerte deacuerdo con el cliente y saber identificar lo que él quiere.

Una vez que está traducido, h ay que establecer unas unidades dem e d i d a , decir “ voy a establecer las jornadas que voy a tardar en cre a run determinado efecto y le enseñas el presupuesto al cliente”.Po s t e ri o rm e n t e, se empieza a desarrollar el producto y se desglosa cuá-les van a ser las características del mismo.Se optimiza el diseño del pro-d u c t o, se crean los objetivos y se desarrolla el pro c e s o.Ahora empeza-ría todo el proceso de optimización y capacidad, y una vez acabadosurge el proceso para transferir las operaciones.Y una vez transferi d o,el proceso está listo para pro d u c i r.Con este “mapa de carre t e r a s ”p o d e-mos ver cuáles son esos procesos y esos protocolos de trabajo que tene-mos que seguir en cada una de las fases de nu e s t ro pro d u c t o.

Posteriormente, se puede hacer también una reflexión sobre elcoste de la calidad. Es decir, la calidad tiene un coste, y hay dos for-mas de verlo, lo que se hace y cómo se hace. Existen dos categorías,se puede hacer de forma adecuada o no adecuada, y a su vez, sepuede hacer bien o mal, combinando incluso algunos modelos parapoder llegar a las siguientes conclusiones:

El objetivo final es hacer bien lo adecuado, lo que se espera denosotros, y para ello lo primero que tenemos que hacer es definir loque debo hacer, es decir, tener muy claro lo que tengo que hacer ycompararlo posteriormente con lo que hago. O sea, yo tengo unmodelo y una vez que lo he hecho, compruebo si realmente esasmedidas se corresponden con lo previsto anteriormente.

Lo más difícil es ver si realmente hay o no calidad que valorar. Sino hay calidad entonces hay que ver en qué hemos fallado e inten-tar controlar la situación.

10. Debate con el público

Intervención del público:A su empresa, ¿cuánto le ha costadohacer un plan de calidad? ¿Y, en cuánto tiempo se piensa amortizarsi se va a amortizar, o económicamente no lo mirasteis?



Yolanda Rodríguez: Nuestro caso es especial, ya que nos acogi-mos como he explicado anteriormente a un proyecto coordinadopor el Centro de Apoyo a la Calidad, dentro de la Agencia deDesarrollo Local del Ayuntamiento de Alcalá de Guadaíra. Por lo quedurante todo el proceso de implantación y certificación contamoscon la ayuda de un técnico hasta llegar a la auditoría de certificacióny posteriormente las de renovación, esta colaboración y la adhesióna este proyecto supuso un coste por debajo de lo habitual. Hay quetener en cuenta que el coste de implantación y certificación de unaempresa depende también de su dimensión, complejidad y alcancede la certificación.

En relación a si pensamos amortizar la inversión, por supuesto. Elsistema de implantación de calidad nos ha ayudado a organizar losprocesos y sistematizar la gestión de nuestra empresa, es decir, desdecomo hacer un organigrama, a cómo se organizan las fases de traba-jo, a cómo hay que hacer un presupuesto, una factura, un parte detrabajo...Todo ese tipo de cosas que parecen tan evidentes y de sen-tido común, pero que el día a día te hacen olvidar y te impiden pro-fesionalizar y rentabilizar tu empresa.

Intervención del público: Aparte de esa ventaja, ¿hay algunasventajas para trabajar en mercados internacionales o mercados euro-peos?

Yolanda Rodríguez:Yo te voy a ser muy sincera. El sello te damuy buena imagen, y más en un sector, creo, donde muy pocasempresas lo tienen. En nuestro sector no es como en la construccióno la ingeniería, donde sí te exigen el sello para hacer un contrato conla administración pública o con grandes empresas, en nuestro sectorno te lo demandan, pero sí te digo que cuando lo ven, les llama laatención. Cuando tú sabes que una empresa tiene un sello de calidadte da cierta seguridad, y más en el extranjero. Das una imagen deempresa seria que intenta hacer las cosas de una manera sistemáticay organizada.Y yo creo que el verdadero valor del sello es ése. Intuyoque se va a convertir en unos años en una necesidad y en una obli-gación, y del mismo modo que se ha regulado en otros sectores aquíse acabará regulando y se obligará y se aconsejará para que la admi-nistración pública o RTVA te contrate. Algo parecido ocurre en elsector de la formación no es una obligación, pero ya la Consejería deEducación está fomentado la implantación del sistema de gestión decalidad en centros públicos y privados de enseñanza.



Apéndice fotográfico



libro v jornadas-11 11/5/07 12:55 página 1 - fundacionava.org · este quinto número de la...

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