Propiedad Intelectual FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN, TURISMO Y PSICOLOGA

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

LECTURAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA RELACIONES PBLICAS

V CICLO

SEMESTRE 2011-II

LIMA PERMaterial didctico para uso exclusivo en clase

LECTURAS Lectura Nro. 1 Los modelos de planificacin estratgica en la teora de las Relaciones Pblicas MANTILLA, Kathy.Conceptos fundamentales de la Planificacin Estratgica

Planificacin es un trmino que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situacin en que stas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirn que se alcance el resultado perseguido. Para Albrecht la planificacin, tal como se realiza convencionalmente, es de escasa utilidad frente a situaciones ambiguas. La parte tcnica, como los documentos, las previsiones, los planes de accin o los horarios minuciosos no sirven de ayuda si no se contempla algo que va mucho ms all. En algunos casos, la ilusin de precisin creada por ellos incluso pueden confundir completamente de la consideracin de los medios necesarios para alcanzar el verdadero logro de los objetivos. As, las personas pueden concentrarse en cumplir con los planes, pero ser un error si no se focalizan en la explotacin de las oportunidades, la mayora de las cuales, por cierto, con 51 frecuencia no se han programado previamente (1).

La estrategia, por su parte, est relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la bsqueda de la forma ms adecuada de satisfacer unos objetivos, a travs de la utilizacin de unos medios. Esta relacin dialctica establecida entre fines y medios desemboca en un propsito, en un designio o en una resolucin, segn sucede en cualquier comportamiento racional y no tan slo en el mbito estratgico. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto que podramos denominar 'el decir de un hacer'- y del estilo con que enuncia el designio que preside las mecnicas operativas a las que dar origen. Se concentra en la forma de eludir o sortear una situacin amenazante real en un contexto coyuntural determinado, que ser dilucidado mediante un plan de accin. Por el contrario, el objeto de la tctica, como el de la logstica, es el hacer en s mismo o, como deca el gran estratega militar que 52 fue Napolen Bonaparte, es la ejecucin en su estado ms puro del arte de la guerra (2) . La reflexin estratgica hace preciso que sea descrita previamente y se ajuste a una situacin

1. Albrecht, K. (1996), La misin de la empresa, Definir el espritu, establecer los propsitos, fijar el rumbo, Barcelona: Paids, pp. 74-75

2. Alonso Baquer, M. (2001), "2.500 aos de estrategia: el paradigma militar", en R. Alberto Prez(ed.), Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel, 1' ed., pp. 46-47

concreta. Tambin debe llevarse a cabo un anlisis minucioso del discurso en el que tiene sentido cada designio, y revelar asimismo el objetivo. La estrategia, entendida por Alonso Baquer (2001, pp. 47-48) como ciencia de la distancia, comunica una intencin con un comportamiento tctico, de tal manera que se sita en una posicin central, entre los fines y los medios, es decir, la tctica o ciencia del contacto. La accin, a su vez, debe estar compuesta de actos secuenciales y el discurso lgico de la estrategia subordina y domina el terreno de la tctica. El concepto de estrategia es un trmino que a menudo se define de forma imprecisa, ambigua y, en ocasiones, confusa. Y del que, por desgracia, frecuentemente se abusa (3). Puede justificarse que ello sea as, toda vez que la teora estratgica ha sufrido una gran convulsin interna como consecuencia de la revolucin cientfica experimentada en la primera mitad del siglo XX. Un cambio as de radical ha permitido el aporte de un nuevo modelo analtico que, en la praxis profesional, ha alterado completamente la manera de pensar y de disear las estrategias, situacin sta que, a fecha de hoy, puede afirmarse categricamente que an no ha finalizado, como tampoco han finalizado los conflictos y las oportunidades que nos depara un entorno convulso y en permanente cambio (4) .54 53

Si bien la concepcin cientfica del trmino no se concret hasta la primera mitad del s. XX, la estrategia, entendida como conducta, ha existido desde que el mundo es mundo, desde los albores de la humanidad, puesto que los individuos siempre han sentido la necesidad de seguir una cierta normativa encaminada a dirigir sus asuntos, optimizando los recursos y las fuerzas disponibles a utilizar en esa tarea. Por lo tanto, Alonso Baquer (2001, p. 25) reconoce al hombre la capacidad estratgica natural de resolver sus conflictos, eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuacin. Slo desde esta perspectiva antropolgica puede entenderse que el ser humano haya sido capaz de sobrevivir, alcanzando el objetivo de superar las amenazas permanentes procuradas por un entorno hostil y de cohesionar su grupo social. Conforme los retos impuestos por nuevas metas fueron hacindose cada vez ms complejos y difciles, se impuso la necesidad de confeccionar algunas reglas y mtodos para un mejor logro de los fines, y en relacin asimismo a los medios a disposicin. Estos primeros intentos surgieron en el territorio castrense, puesto que la victoria frente al enemigo en la guerra ha constituido una de las principales preocupaciones de la historia de la humanidad. En la actualidad se contempla la estrategia como anticipacin, decisin, mtodo, posicin, marco de referencia, perspectiva,

3."Qu'est-ce qui n'est pas strategique ajourd'hui? Veillons a eviter Iabus de langage, Si l'on veunt pretendre a un role stratgique, c'est que l'on se trouve en prsence d'un enjeu stratgique face auquel it convient de grer les ressources qui permettent dy rpondre", J.-P.Beaudoin (1995), Conduire l'image de l'entreprise. Les rlations Publiques: l'arte et la matiere, Rueil Mailmaison: Liaisons, p. 31 4 Alberto Perez, R. (ed.), (2001), Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel, 1 ed., p. 23

discurso y relacin con el entorno (5). Pero antes de adentrarnos ms en el desarrollo de este texto, no queremos dejar de sealar la idea que impregnar todas y cada una de las pginas que vendrn a continuacin: que la estrategia no es ms que el producto del pensar del hombre. El pensamiento es una actividad intelectual y psicolgica que nos relaciona con la realidad a travs del conocimiento sensible. (...) El pensamiento se inicia a travs de un acto sensorial en el que las cosas se manifiestan. Es decir, parte de la percepcin, (...) exige un esfuerzo y una decisin. Es decir, una actitud, (...) reclama unas capacidades de representacin. Es decir, 56 imaginacin. El pensamiento necesita seguir un camino. Es decir, un proceso (6). No podra darse mejor cita que sta del Dr. Jos Ma. Ricarte, catedrtico emrito de la Universidad Autnoma de Barcelona, para abrir de par en par las puertas al tema que nos proponemos desarrollar en este texto, que no es otro que el esfuerzo generado por el ser humano para crear un proceso que le permita tomar las mejores decisiones, anticipndose, as, a un incierto futuro imaginado. La visin estratgica se trata, por consiguiente, de un reto humano, de un pensamiento productivo que el acadmico aragons, parafraseando a E. Schrodinger, premio Nobel de Fsica en 1933, afirma que "consiste no tanto en ver lo que an nadie ha visto, como en pensar lo que todava nadie ha pensado sobre aquello que todos ven" (7). Tanto el termino estrategia como los primeros textos que reflexionaron sobre ella sabemos que provienen del mbito castrense, y durante ms de 2.500 anos el concepto ha ido enriquecindose con las diversas aportaciones de los estrategas militares que han transcurrido por la historia de la humanidad, desde el s. V a.C. hasta nuestros das. Hasta tal punto ha sido un concepto reservado al territorio blico, que no fue hasta el s. XVIII que se vulgarizo y, en Espaa, hubo que esperar nada menos que hasta 1843 para que la Real Academia de la Lengua Espaola lo avalase al introducirlo en su diccionario (8).58 57

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Pese a su antigedad, el trmino hoy sigue siendo confuso, debido sin duda a su elevado nivel polismico, tanto terminolgico como conceptual. A ello hay que aadir que, actualmente, se ha divulgado tanto que est comenzando a perder su sentido. Buena muestra de ello son estas palabras de Koch (1995):

5

Pena, A. (2001), "Las dimensiones de la estrategia", en R. Alberto Prez, 2001 p. 141

6

Ricarte Bescs, J. M (1998), Creatividad y comunicacin persuasiva, Bellaterra (Barcelona): Universidad Autnoma de Barcelona, pp. 21-227 8

a

Ricarte Bescs, J. M (1998), p. 24 Alonso Baquer, M. (2001), p. 26

a

Sabemos ms sobre estrategia que hace ms de 10, 20, 30 6 40 aos, pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso, tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad. Los Ilamados expertos en estrategia -consultores, acadmicos- se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y tcnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciacin e innovacin, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad. El resultado es que para muchos directivos "estrategia" ha comenzado a aparecer 59 como una palabra sin sentido o desesperadamente acadmica (9).

Pero, como muy acertadamente matiza el General Alonso Baquer, la estrategia no es tan slo un trmino, es tambin una forma de pensar y una teora para hacer frente al conflicto. Y desde su antigua concepcin en la Grecia Clsica, hasta Ilegar a nuestros das, cabe sealar el papel que en ella ha jugado la nocin de azar (termino que procede del arabe zhar, que significa 'dados', sinnimo de 'suerte'), en el sentido de asignacin de una probabilidad a un hecho concreto.

En el arte militar, como es habitual en el territorio castrense occidental, las estrategias se contemplan exclusivamente desde la perspectiva de victoria sobre el adversario. Pero en el terreno organizacional y ms aun en el comunicativo, existen situaciones no beligerantes que plantean otras alternativas. Adems, si como se expondr ms adelante, uno de los objetivos finales de la funcin comunicativa consiste en Hacer lo ms coincidente posible la imagen pblica real con la imagen pblica deseada en la mente de los pblicos, la confrontacin con stos no sera una poltica adecuada, sino todo lo contrario, ya que lo que se pretende es el convencimiento, el consenso: en definitiva, la confianza entre una organizacin y sus pblicos. La no beligerancia de los objetivos comunicativos derivados de polticas orientadas a la transparencia y la generacin de entendimiento mutuo, de corte cooperativista, ha abierto una vastsima dimensin de tipologas de estrategias bien distintas. A lo anteriormente expuesto cabe aadir que, en la actualidad, y como consecuencia de la inestabilidad e imprevisibilidad que caracteriza los tiempos de este primer lustro del tercer milenio, el enfoque estratgico se contempla desde la nueva perspectiva de un nuevo paradigma, segn cita de Garca Echevarra: Mientras los entornos no han sido cambiantes, mientras han mantenido niveles de estabilidad muy altos, las herramientas, dominantemente tcnico-financieras han constituido, en el mbito estratgico, el enfoque de las estrategias. Sin embargo, en los momentos actuales, caracterizados por una dinmica de cambio permanente, imposible de predecir a corto y medio plazo, los instrumentos como pieza fundamental del pensamiento y de la accin estratgica dejan de tener validez para dar paso a una dimensin conceptual que se puede recoger en lo que podemos definir como "visin estratgica". sta no es otra cosa que el posicionamiento en el futuro y en el espacio de la persona, o de las instituciones, dentro de las posibles situaciones cambiantes del contexto espacial en el que se mueva. Aqu es donde subyace una interpretacin importante sobre cmo en estos contextos abiertos, imposibles de predecir, y con9

Alonso Baquer, M. (2001), p. 26

una capacidad de cambio enorme, la empresa como tal es la protagonista fundamental de su propia estrategia (...) En una sociedad abierta, en una economa competitiva y en una institucin que tiene que superarse permanentemente, 'la estrategia es un reto humano y no es un reto tcnico', independientemente de que se utilicen, 'a posteriori', sistemas y tcnicas para 60 apoyar el diseo: la estrategia es ante todo posicionamiento, "visin estratgica (10). La concepcin de la estrategia para Kaufmann, Fustier y Devret, sera "el conjunto de decisiones preparadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o la naturaleza" (Kaufmann, Fustier y Devret, 1973). Segn Sanz de la Tajada esta concepcin estratgica matizada supone:

La asignacin de un objetivo a lograr. La conducta estratgica es una conducta por objetivos, teleolgica. Es decir, se elige uno y slo uno entre todos los resultados posibles y ser ese objetivo que se persigue el que calificara la estrategia, hecho ste que la desligar definitivamente de su condicin militar, permitiendo su acceso de pleno derecho a otros mbitos de actuacin social (estrategia empresarial, poltica, etc.); Una situacin de juego con terceros, o con la naturaleza (11);61

Un nivel de incertidumbre basado en las decisiones de los contrincantes. La teora estratgica construye criterios para la toma de decisiones ante un tipo concreto de incertidumbre, la incertidumbre estructurada, en la que los estados del sistema son conocidos, aunque no en todo instante, del mismo modo que constituye una situacin comn en los fenmenos empresariales y econmicos; La limitacin de los propios recursos, que por regla general no solamente no abundan, sino que su acopio resulta costoso, motivo por el cual suelen ser escasos; La posibilidad de optar entre varias alternativas de actuacin, de las que dependen distintos resultados. No olvidemos que la libertad es la premisa bsica e irrenunciable de la estrategia, la que permite la libre eleccin desde el libre albedrio del sujeto; La valoracin entre las distintas alternativas de actuacin o anlisis estratgico. Ello supone aplicar criterios de viabilidad y consistencia, consistentes en analizar la alternativa ms conveniente entre las viables en un contexto dado; La eleccin de una de las alternativas. Implicara una visn del conflicto desde otra configuracin, y tambin una decisin anticipativa, es decir, previa a los acontecimientos; La ejecucin de la estrategia elegida. En definitiva: su orientacin a la praxis, ya que sin 62 accin (ejecucin o implantacin), la estrategia queda reducida a un mero proyecto (12).

10 11

Garca Echevarra, S. (2001), "Prlogo", en R. Alberto Prez, 2001 p. 18

En palabras de J. Habermas: "La accin teleolgica se amplia y se convierte en estratgica cuando en el clculo que el agente hace de su xito interviene la expectativa de decisiones de al menos otro agente que tambin acta con vistas a la realizacin de sus propios propsitos", Cfr. Habermas, J. (1987), Teora de la accin comunicativa. Racionalidad de la accin y racionalidad social, Madrid: Taurus12

Sanz de La Tajada, L.A. (2001), pp. 104-108

Hasta mediado el s. XX no se empleara el trmino 'estrategia' de forma explcita ya que, anteriormente, o se empleaba implcitamente o bien se usaba la nocin de poltica. De hecho, implcitamente la estrategia se encuentra asociada a la totalidad de la poltica econmica macro y micro (empresarial), entendiendo el concepto de estrategia en el sentido de adecuacin de unos medios seleccionados como idneos para alcanzar una finalidad propuesta (F. de la Puente, 1981). Sabemos, asimismo, que no ser hasta la formulacin de la Teora de los Juegos que se otorgar un estatuto cientfico al trmino de estrategia, lo cual despejar el camino a su uso explcito, que se iniciara con mucha precaucin en el terreno de la microeconoma, pero con gran fuerza y empuje en la economa de empresa (Management Science), asociada a la Direccin por Objetivos, la optimizacin de factores, la Teora de la Decisin -en la que se incluye la propia Teora de los Juegos-, hasta el punto de imponerse como rea autnoma de conocimiento, constituyndose en el corazn conceptual de la actividad de la direccin general (Ivernizzi, 1980) y emplendose para analizar relaciones laborales, negociaciones, fusiones, crteles; para determinar estructuras de precios; e incluso para resolver problemas de control de calidad, entre otras cosas (P. Murphy, 1989). Sin ningn gnero de dudas puede fijarse el ao 1954 como el momento en que el concepto de estrategia se incorporar de pleno al vocabulario econmico y empresarial, gracias a Peter Drucker (1954) y a su idea de la decisin estratgica, anticipada por el mismo autor en 1946 (Concepts of the Corporation). Tal fue el impacto causado, que tan solo un ao despus, en 1955, la Harvard Business School, en su 25th National Business Conference, acogera la primera convencin dedicada exclusiva y monogrficamente a la estrategia, titulada Planning the Future Strategy of your Business. Ser en la dcada de los aos 60 en que se vivir el auge de la estrategia, tanto en el dominio acadmico como en el profesional. Concretamente en el terreno acadmico destacarn tres acontecimientos, que contribuirn ampliamente a su reconocimiento y consolidacin: la publicacin del artculo "Marketing Myopia" de Theodore Levitt (1960), que revolucionara el enfoque estratgico de los mercados; de "Strategy and Structure" de Alfred Chandler (1962), que sostendra que las empresas deben ser capaces de adaptar sus estructuras a sus estrategias, si se encuentran inmersas en entornos cambiantes; y de "Corporate Strategy" de Igor Ansoff (1965), el primer trabajo compilatorio sobre decisiones estratgicas y su proceso de formulacin lgica. En el terreno de la prctica profesional destaca la fundacin, en 1964, de la consultora estadounidense Boston Consulting Group, debida a la iniciativa de Bruce Henderson, la cual desarrollara dos de los instrumentos ms importantes de la estrategia empresarial del momento: la curva de experiencia y la matriz de crecimiento/participacin (R. Koch, 1995). Como consecuencia del empuje recibido desde ambas dimensiones, nacer una tercera fase, que llegar solamente hasta 1973, en la que destacar la decepcin creada frente a las enormes expectativas generadas en el periodo anterior y en la que la matriz de crecimiento/participacin y el portafolio del Boston Consulting Group sern duramente criticadas y marcarn el regreso al pragmatismo por parte de acadmicos, profesionales y consultores, que se concentraran en el estudio del nuevo 63 concepto de las unidades de negocio (13). La crisis del crudo de 1973 marcar un punto de inflexin que iniciar una cuarta fase, que se extender hasta finales de la dcada de los aos 80, durante la cual se seguir profundizando en el dominio de la estrategia empresarial y, lejos de los excesos del periodo anterior, se regresar al concepto del dominio intuitivo de la planificacin estratgica (H. Mintzberg, 1973 y K. Ohmae,13

Puyol, R. (2001), pp. 122-124

1982). La dcada de los aos 80 acuar el concepto de posicionamiento y el de ventaja competitiva, ambos conducidos de la mano por M. Porter (1980 y 1985), proporcionando las claves para hacer frente a las crisis (E. Deming, 1982 y 1986) y abriendo las puertas a una nueva concepcin del management, basado en las nociones de calidad y de cadena de valor. En la Ultima dcada del s. XX una ingente cantidad de profesores universitarios -entre los que, humildemente, nos incluimos, como buen producto de nuestra poca que, sin duda, somospropugnaran desde las aulas de la academia un management estratgico que sustituyese a la gestin puramente operacional, que permitiese la recuperacin de la globalidad, flexibilidad y componentes cualitativos clsicos del saber hacer estratgico, lo cual sera buen testimonio de que la estrategia no solamente se habra insertado en el management, sino que se habra apropiado completamente de este. La idea de que el management est al servicio de la estrategia llegar hasta nuestros das y para ello se servir de conceptos tales como la administracin del futuro y la gestin de los recursos blandos o intangibles de las organizaciones, con lo que, cual ave fenix, renacieron de sus cenizas los trminos de misin, visin y liderazgo y se incorporaron los de cultura, valor, conocimiento/aprendizaje, competencias, y capital emocional (Peters, 1992; Kaplan y Norton, 1992, 1993 y 1996; Senge, 1990; Pralahad y Hamel, 1990a, 1990b y 1999; y Thomson, 1999). Nos adherimos plenamente a la opinin de Puyol acerca de que, sin embargo, en 64 el panorama terico-prctico gerencial quedara an una gran asignatura pendiente (14): Incorporar a sus modelos (del management) la interaccin simblica. Pero para que eso pueda ocurrir, previamente se ha de tomar conciencia de que la comunicacin es la forma ms axiolgica de actuacin y, adems, la de menor consumo energtico. Lo que a su vez requiere una nueva lectura de la comunicacin como interaccin simblica, y no como un mero proceso de transmisin de informacin, y de su poder para poner en marcha y transformar el resto de los intangibles.

Para comprender en su pleno sentido este ltimo comentario de Puyol, realicemos antes un breve recorrido histrico en torno a las diversas escuelas organizacionales que -si se nos permite rememorar una famosa campaa publicitaria de un conocido producto insecticida-, como las cucarachas, fueron naciendo-reproducindose-muriendo a lo largo del pasado s. XX, al rescoldo de las diversas corrientes de pensamiento y de praxis profesional que iran gestndose en ese cercano periodo, del mismo modo a lo que, paralelamente, ira ocurriendo en la gestin de la comunicacin desde sus distintas escuelas. Segn A. Bartoli (1991), a pesar de que todas las corrientes de pensamiento coinciden en la consideracin de la organizacin como un tejido en red de relaciones, la ms antigua de ellas, conocida como Escuela Organizacional Clsica, hace especial hincapi en la estructura que sustenta dichas relaciones y, en consecuencia, las estructuras jerrquicas constituirn el eje central alrededor del cual se desarrollar toda la teora. Las dos corrientes que configuraron la Escuela Clsica, en la primera mitad del siglo XX, fueron la Escuela Racionalista Clsica, con Taylor (1947) -organizacin cientfica del trabajo-, Weber (1929) -las reglas y procedimientos burocrticos y Fayol (1916, 1929) -la racionalizacin de las actividades administrativas-, como mximos representantes; y la Escuela Behaviorista, en la dcada de los aos 30, representada por Mayo (1933) -efectos en la eficacia debidos al cambio, la consideracin y el grupo-, Maslow (1943) -los cinco niveles jerarquizados de necesidades-, Herzberg (1966) -factores intrnsecos (contenido) y extrnsecos (condiciones de trabajo)-, Follett (1942) -poder, autoridad y coordinacin-, Likert

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Puyol, R. (2001), p. 124

(1974) -la direccin participativa- y McGregor (1971) -la naturaleza humana y su influencia en el estilo de encuadre-. Posteriormente, en la segunda mitad del s. XX, en la dcada de los aos 50, Bartoli (1992, pp. 2842) afirma que Emery y Trist (1965) -interaccin de obstculos tcnicos y sociales-, Gouldner (1954) -disfunciones de las burocracias-, Crozier (1984), y Crozier y Friedberg (1977) -margen irreductible de libertad de los actores y estrategia de los actores- desarrollaran la Escuela Sociolgica en torno al concepto de la motivacin; mientras que H. A. Simon (1945) -racionalidad limitada e informacin en la toma de decisiones-, Ansoff (1965) -papel clave de la estrategia en entornos Imprevisibles-, Drucker (1954) -administracin en base a objetivos-, Gelinier (1968) estructuras flexibles y objetivos medibles-, Mintzberg (1982) -"adhocracia" o estructura "ad hoc"-, Martinet (1984) y Lawrence y Lorsch (1967) -equilibrio integracin-diferenciacin y adecuacin al grado de incertidumbre del medio- hicieron lo propio desde la Escuela Gerencial y Estratgica -la influencia de las relaciones en el desarrollo organizativo-. La Escuela de Organizacin y Estrategia de la dcada de los aos 50-60, se desarrollara durante un periodo de expansin econmica que buscaba la frmula para encontrar la mejor situacin comercial en un entorno competitivo. Tanto es as que la estrategia pasara a ocupar un lugar tan relevante, (Ansoff, 1965) como para que la Universidad de Harvard, en los Estados Unidos, centrase su atencin en el desarrollo del concepto. As, puesto que el entorno comenzaba a convertirse en un fenmeno no previsible, se hara preciso un marco de orientaciones polticas -y ya no de simples procedimientos o programas- para abrir el camino a un sistema de objetivos y criterios de accin que permitiesen la orientacin de la actividad organizacional. De ah a la formulacin del principio de la Direccin por Objetivos slo habra un paso (Drucker, 1954). En este sentido, la Direccin por Objetivos (DPO) ser definida por Odiorne (1972, pp. 64 y 63) como: Un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organizacin identifican a un tiempo sus metas comunes, definen las principales reas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de l, y utilizan estas medidas como pautas para gobernar la unidad y fijar la contribucin de cada uno de sus miembros. Al definir las metas comunes de los individuos y las organizaciones y medir las aportaciones de aquellos a stas, refuerza la posibilidad de conseguir una coordinacin de esfuerzos y un trabajo de equipo, sin eliminar la aceptacin de riesgo personal. La Direccin por Objetivos (DPO) es una filosofa de "management" que se basa en el principio de la no asignacin autoritaria de objetivos y se fundamenta en una metodologa en base a la cual el equipo de la cpula directiva determina los objetivos generales de una organizacin, los cuales son a su vez fraccionados en sub-objetivos y, por ltimo, delegados a las distintas reas funcionales. Para Bartoli (1991, p. 43) dichos objetivos, para encuadrarse en esta filosofa gerencial, deben poseer determinadas caractersticas, que son las que se detallan a continuacin: - Deben originarse en la estrategia organizacional - Han de ser traducidos de forma operativa, en tanto que consignas concretas de trabajo - Deben ser motivadores para las personas e inducir al trabajo por s mismos - Han de permitir la concentracin de esfuerzos y de recursos - Deben ser numerosos y mltiples - Deben establecerse en sectores clave de la organizacin (finanzas, organizacin de los recursos humanos, marketing, responsabilidad social, productividad, innovacin, etc.) - Han de determinar la estructura de la empresa para permitir la distribucin del trabajo En Francia, la DPO cobrara un interesante matiz diferencial con respecto al modelo de raz

anglosajona, ya que incorpor la auto-asignacin de responsabilidad por parte de cada individuo, motivo por el cual recibi el nombre de Direccin Participativa por Objetivos DPPO (Glinier, 1968). La DPO asigna a cada componente del equipo humano la responsabilidad del logro de un objetivo determinado, debiendo ser asumido por ste. Por el contrario, la DPPO gala, al originarse en la participacin, el autodesarrollo y el compromiso individual, deviene un medio que acta directamente sobre los comportamientos, por lo que sin duda requiere de un amplio consenso 65 interno que, a fuer de ser sinceros, resulta pocas veces alcanzable (15). Segn Greenwood (1993. p. 68) el concepto de la DPO relacionara ntimamente la toma de decisiones de los mximos rganos de gobierno de una organizacin con respecto a sus objetivos: "Lo que Drucker vio con claridad, en gran parte como fruto de la experiencia de su trabajo como consultor, era que establecer objetivos implica tomar decisiones que conllevan riesgo y que podrn ser todo lo que se quiera, pero que en absoluto estn prefijados. En otras palabras, en las posiciones de los primeros tericos de la direccin de empresas, los objetivos eran algo que se utilizaba como base para hacer la planificacin o que, al menos, eran inherentes al proceso de planificacin", e implicara, asimismo a la alta direccin con la filosofa de la direccin participativa, as como el establecimiento de procedimientos para aumentar la participacin del individuo (Chakraborty, 1993, p. 145), de modo que para Odiorne (1972, p. 150), "Los defensores de la ecualizacin del poder han celebrado la aparicin del sistema de direccin por medio de objetivos por las posibilidades que ofrece para el ejercicio de la participacin directiva". En los Estados Unidos de Amrica, los tericos Nager y Allen (1984) llevaron a cabo un estudio encaminado a averiguar la relacin existente entre la DPO y la funcin directiva comunicativa, del cual se concluy que el desarrollo de la actividad se adaptaba perfectamente a un contexto 66 organizacional de direccin participativa para alcanzar el logro de la calidad total (16) y de la 67 excelencia del ejercicio profesional(17) conceptos ambos muy en boga en el mundo empresarial de la poca. En este sentido, Larissa A. Grunig (1997, pp. 286-300), mas de una dcada despus, y desde una perspectiva exclusivamente funcional, justificara los rasgos en que deba basarse la funcin estratgica de la comunicacin excelente. No cabe duda de que para el logro de la eficacia de la DPO se impone la aplicacin de lo que N. E. Schein (1982) denominara el `contrato psicolgico' entre la alta direccin y la organizacin, que obliga a estrategias directivas fundamentadas en la dinamizacin de motivaciones de tipo econmico, pero tambin social y de autorrealizacin, muy en sinergia con otras corrientes del pensamiento de la poca en otras reas de la accin social humana. Si seguimos avanzando cronolgicamente, en las dcadas de los aos 70-80 la complejidad15

Bartoli, A. (1991), p. 43-44

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Pueden consultarse los informes sobre el concepto de "Calidad Total" llevados a cabo por las siguientes instituciones internacionales: "Quality Customer Satisfaction Directions for organizacional Communication", de la International Public Relations Association - IPRA (1994); "Quality in Public Relations" del The International Institute for Quality in Public Relations -IQPR (1997); y en la Carta de Helsinki de 1997, suscrita por la International Public Relations Association - IPRA, y el International Cornmitee of Public Relations Consultancies Associations - ICO 17 En este sentido, J. E. Grunig, (1992a) sostiene que la incorporacin de la funcin de Relaciones Pblicas a la direccin y la gestin estrategica de las organizaciones constituye uno de los conceptos fundamentales de la excelencia en Relaciones Pblicas. Esta propuesta ya fue expuesta cuarenta aos antes por Cutlip, S.M. y Center, A.H. (1952), pp. 106-107, al considerar las Relaciones PUblicas como una herramienta til para el diseo a largo plazo de las estrategias organizacionales.

del sistema conformado por organizaciones, estrategia, tecnologa, estilo directivo, cultura interna y poder jerrquico alcanzar sus ms altas cotas. Las variables a manejar sern mltiples, y las experiencias vividas a partir de las distintas experiencias desarrolladas por las organizaciones a lo largo del siglo XX demostrarn la no existencia de un modelo organizativo ideal, para una organizacin an ms ideal. La evidencia palpable de la complejidad y la turbulencia del entorno continuaran su avance inexorable, por lo que la capacidad de adaptacin a l y, al mismo tiempo, la necesaria capacidad reactiva resultante, impondran una nueva orientacin, que se configurara alrededor de la idea de estructuras flexibles, para alcanzar, asimismo, objetivos igualmente flexibles, progresivamente ms descentralizados y pactados entre la totalidad de los actores (Glinier, 1984). Nacer as la Escuela del Desarrollo Organizacional - OD, defensora de la tesis establecida por Goldhaber (1977, p. 388) en los trminos siguientes: "El Desarrollo Organizacional (OD) es un mtodo para cambiar las creencias, valores, actitudes y estructuras de una organizacin, para que as pueda adaptarse mejor al turbulento y cambiante medioambiente de la prxima dcada", que contemplar el desarrollo de nuevos conceptos aplicables a las teoras organizacionales: implicacin, planificacin y misin corporativas, asociados a un cambio en la concepcin del ser humano, del concepto de poder y del papel que los valores corporativos juegan en la organizacin (Bennis, 1969). De esta forma se adelantar el germen de lo que, aos despus, se definir como cultura corporativa (Lessem, 1992, p. 5), definida por Burke y Schmidt (1970, p. 151) como: Un proceso que intenta incrementar la eficacia de la organizacin por medio de la integracin de los deseos individuales de desarrollo y crecimiento con los objetivos (le la organizacin. Tpicamente, este proceso es un cambio planificado que implica a todo el sistema durante un cierto perodo de tiempo, y dicho cambio planificado est relacionado con la misin de la organizacin. En Bartoli se concebirn as los procesos organizacionales como elementos que debern basarse en factores clave para alcanzar el xito: la flexibilidad, la contingencia y la coherencia (Mintzberg, 1982), los cuales debern estar asimismo insertos en un modelo organizativo constituido por cinco componentes fundamentales: una alta direccin al frente del centro de operaciones, que utilizar una lnea jerrquica, mientras que la tecno-estructura y la logstica supondrn la estandarizacin de las tareas, en un contexto general que deber ser abierto, comunicante y al servicio de la 68 coordinacin(18) Algo despus, ya en la dcada de los aos 90, Bartoli continua con su anlisis evolutivo y afirma que la teora organizacional procurara aunar los diversos enfoques psicosociolgicos, tcnicos y estratgicos para hacer frente a una cada vez ms creciente complejidad desde un enfoque global de la administracin estratgica. Sern varios los autores que trabajaran en esta lnea: Martinet (1984), Mrigot y Labourdette (1980), y los muy conocidos Peters y Waterman (1984, p. 10), con su renombrado Modelo McKinsey de las "7S" para alcanzar el xito, quienes serian un claro testimonio del pensar y del hacer de esa nueva tendencia. Para Conrad y Poole (1994, p. 14), mediada la misma dcada de los aos 90 a la que nos estamos refiriendo, el concepto de estrategia se instalara de lleno en la comunicacin organizacional, ya que el terreno en el que esta se desarrolla dejara de ser considerado as places where a large number of members efficiently cooperate with one another to achieve some shared objectives", en los que "disagreements, conflicts, inefficiencies, and communication breakdowns are aberrations failures that could have been avoided if the organization and its members had18

Bartoli, A. (1991), p. 47

only worked as they are supposed to work". La visin mudara hacia un concepto ms realista, en el sentido de considerar las organizaciones como lugares en las que conviven mltiples tensiones, que deben ser gestionadas, estratgica y permanentemente, para alcanzar el logro de unos objetivos paulatinamente ms complejos. Desde un punto de vista de la presencia de la funcin comunicativa en los distintos planteamientos de los modelos organizacionales anteriormente descritos, destacamos el hecho, a todas luces sorprendente en nuestra opinin, de que la comunicacin, entendida como "el proceso de creacin, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinado" (Jablin, 1982, p. 338) no contase con una presencia directa destacada, a excepcin hecha del concepto 'informacin' aportado por H. A. Simn (1945) y del papel que juega la comunicacin en los procesos de coordinacin, en Mintzberg (1982). Sin embargo, es bien sabido que la comunicacin desarrolla un papel imprescindible en todas las escuelas y modelos organizacionales, si bien histricamente aparecer siempre de forma indirecta, o implcitamente encubierta. En este sentido Kathleen K. Reardon constituye una excepcin, ya que, en su obra 69 monogrfica de 1981 sobre la persuasin (19) distinguira tres grandes contextos comunicativos, que podran ser equiparados a tres modelos bsicos de discursos: el interpersonal, la comunicacin en las organizaciones y la comunicacin transmitida por los medios de comunicacin de masas. 2. Estrategia y Comunicacin Estratgica

La estrategia resulta un elemento de ayuda crucial para la toma de decisiones. En Kaufmann (1967) la eleccin entre diversas alternativas posibles se constituye en una actividad fundamental del proceso directivo en situaciones problemticas, ya que es una responsabilidad de todo hombre de accin. Pero conviene hacer nfasis en que no todas las decisiones son estratgicas. Por ese motivo la Teora de la Decisin cubre un mbito de anlisis mucho ms amplio que la Teora de los Juegos. En realidad su complejidad es tal que aglutina en su seno nada menos que a tres teoras diferentes: la Teora de las Probabilidades, la Teora de la Utilidad y la Teora de los Juegos. Veamos, a partir de las aportaciones de R. Puyol (2001, pp. 120-121), en qu consisten: - La Teora de la Decisin (Resnik: 1998) es un compendio de teoras matemticas, lgicas y filosficas que estudian las decisiones tomadas por los seres humanos, ya sea aisladamente, en competencia entre ellos, o en grupos y surgir en respuesta a la necesidad de superar las decisiones intuitivas y de construir decisiones calculadas, es decir, de sustituir la incertidumbre por un riesgo calculado, incorporando una actitud cientfica a la toma de decisiones. - La Teora de la Decisin establecer diversas tipologas decisionales (rutinarias, de orientacin, de resolucin, innovadoras, tcticas, estratgicas, estructurales, operativas, etc.), aunque confirmar que todas ellas pueden ser descritas mediante un modelo bsico que, a su vez, estar configurado por tres elementos: estados de naturaleza; acciones; y resultados.

Estados de naturaleza o situaciones dadas. Son las variables exgenas del entorno que tienen distintas probabilidades de que ocurran, por lo que se hace precisa la determinacin de la

19

Reardon, K.K. (1991), La persuasin en la comunicacin. Teora y contexto, Barcelona: Paids, (edicin original en ingls: (1981) Persuasin. Tlzeory awul Context, Beverly-Hills: Sage),

probabilidad de su aparicin.

Acciones, o estrategias, o lneas de accin. Son las alternativas o variables endgenas por las que puede optar el decisor para alcanzar sus objetivos.

Resultados o consecuencias. Son los valores condicionales que dependen de la realizacin de los acontecimientos derivados de la estrategia seleccionada. El anlisis de la decisin permite combinar los distintos valores de probabilidad con los valores

asignados a cada una de las consecuencias de las distintas alternativas a elegir en el proceso decisional, mediante el paso escalonado de una serie de procesos y clculos que tendremos muy en cuenta en nuestra futura propuesta modlica:

Construccin de un rbol de decisin Asignacin de un valor de probabilidad a cada alternativa Asignacin de un valor numrico a cada probabilidad expresiva del valor de utilidad de cada consecuencia, de tal modo que la alternativa elegida ser aquella cuyo valor esperado sea el mximo (R. Puyol, 2001, pp. 121-122). Para la comunicacin y de cara al diseo de estrategias en la Teora de los Juegos, resultar bsico establecer una distincin clara entre los juegos de suma cero y los juegos de suma distinta de cero. Si bien es cierto que tanto la Teora de los Juegos como la Teora de la Decisin trabajaran el concepto de informacin ms que el de comunicacin, ambos resultaran tiles para la construccin de estrategias comunicativas. Puyol (2001, p. 126) aconseja entender estos dos conceptos separadamente, con el fin de comprender el papel que estas juegan en ambas teoras:

Informacin y Teora de la Decisin. Para la Teora de la Decisin, informacin viene a ser lo contrario de ambigedad, ya que se entiende sta como una proposicin aceptada, independientemente de su veracidad, motivo este por el que se establecer un paralelismo con la forma de entender la nocin en Shannon y Weaver (1949), fundamentada en la idea de que la informacin es una magnitud estadstica abstracta que califica el mensaje independientemente de su significacin. Se trata de una informacin ciega y el contenido de lo que comunica es irrelevante, ya que su nica importancia radica exclusivamente en el nmero de bits (alternativas) que son precisas para definir el mensaje sin ambigedades. As, para resolver un problema, se probar a llenar el vaco existente entre la ambigedad primaria y la seleccin primaria, mediante procesos de seleccin, sean stos cognoscitivos o identificables.

Un aumento de la informacin, segn proclama la Teora de la Decisin, provoca el paso de un determinado nivel de incertidumbre a otro superior y, en esa situacin, la Teora de Probabilidades permite establecer la esperanza matemtica de que ocurra un suceso, lo que resulta de utilidad para el diseo de estrategias. Sin embargo, cuando la informacin sobre probabilidades no existe, slo queda la opcin de acudir a la Teora de los Juegos. As, pues, la aplicacin de la Teora de los Juegos viene condicionada por el nivel de informacin disponible. - Informacin y Teora de los Juegos. La Teora de los Juegos aporta un nuevo sentido al concepto

de incertidumbre, entendida sta en el sentido de carencia de informacin (Wiener, 1948). - Comunicacin y Teora de los Juegos. Si la informacin y su contrario -la incertidumbre- son la base sobre la que se asienta esta teora, la comunicacin en s misma no parece que juegue un papel destacado en la teora estratgica, aunque una segunda lectura desvelar que la relacin entre comunicacin y Teora de los Juegos es mayor de lo que parece a primera vista. Y, de hecho, se produce en dos direcciones complementarias: por un lado, el uso de la nocin de comunicacin y de sus implicaciones en la teora y, de otra, el empleo de los principios y de los modelos analticos de la Teora de los Juegos en las ciencias de la comunicacin. En efecto: la comunicacin resulta esencial para el planteamiento estratgico, porque el grado de comunicacin existente entre los contrincantes posee gran importancia en el resultado de un juego. Adems, sin comunicacin es imposible que exista la cooperacin. Y a la inversa, el Dilema del Prisionero (Pounstone, 1995) de la Teora de los Juegos demuestra que dos jugadores que no se comunican son llevados a un resultado peor del que alcanzaran si hubiesen podido ponerse de acuerdo (Resnik, 1998). Por lo tanto, sin la introduccin de la nocin de comunicacin en el juego no habran visto la luz la teora estratgica sobre la negociacin, ni la de resolucin de conflictos. Pero, en sentido inverso, la estrategia tambin es necesaria para la comunicacin y as la teora aportar un enfoque estratgico a la comunicacin al constatar que la 'vieja' teora estratgica se basaba en una analoga imperfecta y haba sido creada para el conflicto blico, por lo que difcilmente poda ser de aplicacin en situaciones en las que apareciese la mutua dependencia y en la que la solucin posible pudiera estar en manos de la negociacin. Todo apuntaba a que se haca necesario un nuevo paradigma que, sin embargo, ya exista desde mediado el s. XX en la Teora de los Juegos. De esta forma se consolidara un cisma entre los representantes de la academia (que concebiran el entorno como una guerra y la comunicacin como un arma agresiva -segn el modelo clsico-) y los que, aprendiendo de las lecciones heredadas de la estrategia militar, desarrollaran el paradigma lgico-analtico, mediada la dcada de los 80, poniendo en jaque la comunicacin estratgica por medio de la Teora de los Juegos. Para ello:

Se aplic la nocin de juego al dominio de la comunicacin Se distingui entre juegos de suma cero y juegos de suma distinta a cero como elementos claves para la comunicacin Se comprendi que la Teora de los Juegos reproduca la actividad principal de la Comunicacin y de las Relaciones Pblicas, porque convendr saber hacer frente a situaciones en que las metas y las estrategias de los pblicos deben armonizarse con las de la organizacin. As, segn Puyol (2001, pp. 126-130), el gestor de la comunicacin tendra que ser capaz de descubrir sus estrategias y, adems, tomar en cuenta sus demandas para establecer una estrategia ptima que, segn Murphy (1989), es el fin comn de las Relaciones Pblicas y de la Teora de los Juegos. La aplicacin de una teora altamente formalizada a la comunicacin, como es la Teora de los Juegos, requerira de una distincin entre los dos paradigmas existentes: el lgico-analtico y el lgico-formal: - El paradigma lgico-analtico: Se fundamentara, como ya hemos visto con anterioridad, en una visin del conflicto como juego y se constituira en un mtodo para ordenar las ideas del estratega (Lampel, 1999). - El paradigma lgico-formal: Aportara modelos formales para analizar y resolver problemas estratgicos por medio de la medicin objetiva de las diversas alternativas estratgicas a disposicin de un jugador, as como de reglas de accin y guas normativas.

Para Puyol (2001, pp. 130-131) esta distincin constituira la clave del arco que contribuira a que, en 1987, Prisicila Murphy elaborase una conferencia sobre teora de la comunicacin, dictada en la norteamericana Universidad del Estado de Illinois, en la que present la Teora de los Juegos como paradigma del proceso de Relaciones Pblicas y como modelo para la toma de decisiones en la vida profesional del gestor de la comunicacin, superando definitivamente las limitaciones de las formulaciones matemticas de la Teora de los juegos. Al hilo de lo expuesto, Camilo Jos Cela (2001, p. 74) se preguntar: es concebible una ciencia de la comunicacin humana? Es decir, es concebible en trminos de prediccin de los resultados de los mensajes emitidos?, pueden buscarse proposiciones de certeza sobre las reacciones actitudinales y comportamentales de los pblicos receptores de los mensajes difundidos por sistemas y medios de comunicacin previamente seleccionados? Porque, cmo puede predecirse algo que es tan impredecible como la conducta humana? Desde una ptica estrictamente determinista tal cosa no sera posible, ya que renunciar a la prediccin implicara renunciar a la ciencia. Por lo tanto, seguir interrogndose C.J. Cela, tiene algn sentido la reclamacin de mtodos cientficos para la prctica profesional de la comunicacin, si los mtodos cientficos van a ser incapaces de aportar la certeza mnima necesaria para las predicciones? Si tomamos en consideracin que el funeral por el Determinismo se celebr a principios del s. XX y que en el s. XIX las ciencias duras y las blandas convivan en armona, "una eventual ciencia de la comunicacin estaba, pues, condenada a ser una ciencia de segundo orden". Victoria Camps (1990) coincidir en el mismo punto de vista: "(...) el "cientismo" fue una obsesin decimonnica y positivista que llev a la separacin irreconciliable entre dos saberes: el de las ciencias naturales y el de las ciencias humanas. El primero sera capaz de explicar los hechos, mientras que el segundo aspiraba slo a comprenderlos. La sociologa y la antropologa fueron desde siempre conscientes de que reducir el comportamiento social humano a un mecanismo de causas y efectos era una barbaridad y una intolerable simplificacin. Y as aadieron a la explicacin causal la explicacin por motivos y razones, un terreno mucho menos solido y seguro que el que permitira verificar empricamente todas las predicciones. Las ciencias sociales aceptaban conscientemente un mtodo de segundo orden, incapaz de emular la sobriedad y rigor del mtodo autnticamente cientfico". Sin embargo, las aportaciones realizadas desde la Fsica Cuntica pusieron en evidencia el carcter relativista de las ciencias naturales y, como ya ha sido expuesto anteriormente, se incluyo la nocin de azar en su seno, lo cual ha otorgado una categora cientfica ms consistente a las ciencias en las que el hombre es su objeto de estudio. Pero an as, Cela continuara interrogndose al respecto: Ahora bien, la cada en desgracia de la causalidad determinista no representa acaso el fin del sueo de una ciencia de la comunicacin que aportase capacidad predictiva al profesional de la comunicacin pblica? Y su respuesta ser que no. Y un no absoluta y definitivamente taxativo, porque lo que ha acaecido es exactamente el proceso inverso: justamente la orientacin relativista de las teoras y de las leyes, unida a los mtodos matemticos de la prediccin probabilstica, serian la causa de la superacin de los obstculos epistemolgicos que no permitiran enmarcar la comunicacin en el dominio pleno de la ciencia (Snchez Guzmn, 1979; Alberto Prez y Martnez Ramos, 1981) En consecuencia, situada bajo el alero protector de las nuevas premisas, la concepcin contempornea de la estrategia admitira que, bien lejos de las teoras constructoras de proposiciones sobre sucesos observables, en los que la observacin confirma o refuta la teora por

medio de la verificacin (conducta fsico-natural; fsica; qumica; biologa), se daran tambin otras teoras edificadas en trminos de probabilidad (Alberto Prez y Martnez Ramos, 1981). Para Cela (2001, pp. 74-76) se abriran as las puertas a una doble senda: la de la Teora Matemtica de la Informacin de Shannon y Weaver (1949), de un lado; y la de la Teora de la Probabilidad y la Estadstica, por otro. En este mismo sentido, Martin Serrano abogara por una concepcin pragmtica de la comunicacin, en contraposicin a la sintctica originada por Shannon y su teora matemtica de la informacin, y opuesta tambin a la semntica, contemplada en la Lingstica de Saussure. Y la concebir como resultado de dos mbitos de estudio muy distanciados, cuyas lneas de anlisis convergern en la nocin de accin comunicativa: - Desde la Sociologa, sus especialistas en el estudio de la accin llegaran a la conclusin que toda accin es una forma de comunicacin, ya que toda accin est cargada de sentido. - Desde la Lingstica y las Teoras Matemtico-Formales de la informacin se concluira que toda comunicacin es una forma de accin. De esta forma los estudios sociolgicos sobre la accin terminaran abocados a la comunicacin, del mismo modo que los estudios sobre comunicacin confluiran en la accin (idea que ya haba 70 71 sido esbozada por Malinowski(20) , Sapir(21) , Batenson y sus discpulos de la Escuela de Palo 72 Alto -Watzlawick, Helmick y Jackson(22) , aunque ser Wittgenstein (1958) quien abrir 73 finalmente la puerta al lenguaje como accin(23) . El crculo se cerrara y ambos conceptos se acercaran, pero sin confundirse, ya que para la corriente pragmtica el hecho de que la comunicacin fuera una forma de accin se entendera que trata de una accin comunicativa, en el sentido de participacin y de intercambio social. En otras palabras: la comunicacin es accin, y ms concretamente, es una sub-categora de la interaccin, entendida como relacin recproca entre dos o ms individuos cuya conducta es mutuamente dependiente (Hollander, 1971). La interaccin comunicativa se trata, pues, de un proceso que conduce al ejercicio de influencia sobre las acciones y las perspectivas de los sujetos, concepto que ya haba sido sealado por Ruesch y Batenson (1951), de modo que el ser humano20

"El lenguaje, en su funcin primitiva, debe considerarse como un 'modo de accin', ms que como un 'contrasigno de/pensamiento' (Malinowski, 1948,)", Cfr. Martin Serrano, M. (2001), "El enfoque de los comunicadores: la interaccin simblica", en R. Alberto Perez (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, p. 446 21 "Los hechos puramente lingsticos pueden considerarse formas especializadas de conducta imblica" (Sapir, 1949)", Cfr Martin Serrano, M., Ibidem. 22 Cuyos axiomas se basan en que: 1) Es imposible no comunicar; 2) Una comunicacin no slo transmite informacin, sino que impone conductas; 3) Los seres humanos se comunican tanto de forma digital binaria como analgica; y 4) Todos los intercambios comunicativos son simtricos o complementarios, segn estn basados en la igualdad o en la diferencia", Cfr. Martin Serrano, M. (2001), pp. 441-442.23

Wittgenstein, uno de los fundadores de la filosofa analtica, enfatiz el uso de las palabras insertas en contextos de habla, abriendo as la senda por la que discurrira la nocin del lenguaje como accin desarrollada por Austin (1971) y Searle (1969). En este enfoque arraigara su aportacin de "juegos de lenguaje", en los que el lenguaje se configura como un conjunto de juegos lingsticos en cuyo interior funcionan las palabras y sus significaciones, y que ser de importancia clave para la teora estratgica de la comunicacin. Cfr. Martin Serrano, M. (2001), p. 438.

se constituir, as, en un ser social que influenciara a sus semejantes y a la vez ser influenciado por estos (Buceta, 1992) y, consecuentemente, la comunicacin pasar a ser concebida definitivamente como algo que ir mas all de una mera conducta genrica, constituyndose en una categora de la interaccin humana: como la manera de interactuar que se produce a travs de los smbolos (Lundberg, 1939). La comunicacin, desde la perspectiva de la interaccin, se convertir en una nocin asociada al poder, habida cuenta que posee capacidad para influir sobre las personas, por su naturaleza axiolgica (valores) y por su capacidad de uso estratgico y de configurar culturas, "funciones ambas de las que estn necesitadas las organizaciones modernas, en las que el poder formal de la direccin se ha visto sustituido por el poder informal del lder, y donde las viejas estructuras industriales estn dejando paso a una empresa flexible basada en la gestin de sus elementos intangibles. (...) la comunicacin es una forma de interaccin ventajosa para actuar sobre la realidad. Estamos hablando de la interaccin simblica", de tal modo que la comunicacin ser, en primera instancia, la relacin de la conciencia del hombre con el mundo; en segunda, del hombre con sus semejantes; y en tercera, la accin con-junta (coaccin) de los hombres sobre la realidad (Gonzlez Casanova, 1968). Y ser la segunda de las relaciones -la interrelacin simblica entre sujetos- la que configurar el epicentro de las ciencias de la comunicacin y conferir a la 74 comunicacin estratgica un rasgo de poder en el dominio de lo simblico(24) . Por consiguiente, desde esta perspectiva, la comunicacin como forma de accin se alejar de la concepcin del proceso asptico de transmisin de significados para una mejor adaptacin del sujeto a su entorno (Wright, 1959) y se separar, asimismo, de la concepcin de proceso de sociabilizacin (Aranguren, 1986), para convertirse en acciones humanas de mutua influencia. As, parafraseando a Luckman, "la comunicacin, como toda accin, crea poder y se opone al poder", es decir: aporta poder a quien sabe hacer un uso inteligente de ella, porque la comunicacin posee la capacidad de alterar la percepcin de la realidad y de movilizar a la accin (poder axiolgico y cultural) y, en consecuencia, puede ser gestionada con criterios estratgicos, lo que exige el establecimiento de 75 unas reglas del juego acordes con el paradigma relacional que la sustenta (25). Todo lo anterior nos conducir, inevitablemente, al anlisis de la nocin de comunicacin estratgica. En este sentido, Kenneth D. Makovsky considerar que el calificativo de "estratgica" no posee nicamente una funcin adjetivadora, sino que es asimismo delimitadora, toda vez que se refiere a una cualidad diferencial de algunas comunicaciones, que se apartan de aquellas que no lo son. Es decir: se concebir en tanto que juego social (la accin social de la Teora de los Juegos), y se caracterizar porque los jugadores emplearn la interaccin simblica para resolver sus problemas o maximizar sus oportunidades. De esta forma la comunicacin estratgica encauzar el poder de la comunicacin e incidir en los resultados de la partida en juego para el logro de los objetivos. Yendo an ms all en la reflexin, Makovsky (2001, pp. 454-463) se interrogar sobre cmo proceder bajo dichos supuestos. La respuesta aportada se centrar en la idea de que: Si queremos obtener un determinado resultado tendremos que identificar qu comunicacin es la adecuada para coadyuvar a la produccin de ese efecto deseado. Control y organizacin son24

Martin Serrano, M, (2001), pp. 429-437

25

Makovsky, K.D. (2001), pp. 451-453

aqu las palabras clave. Aquellos operadores que hacen un uso estratgico de la comunicacin saben que tienen que controlar y estructurar su comunicacin con la intencin de que los resultados (...) se acerquen lo ms posible a sus objetivos. (...) Si bien la teora convencional puso su nfasis en los efectos de la comunicacin, el paradigma relacional nos advierte que la cuestin se debe desplazar del clculo de los efectos a cmo interactan sujeto y mensaje en contextos dados. Se trata de ponerse en el papel del receptor y prever qu sentido le va a dar a nuestra comunicacin en funcin de sus intenciones y de la red de relaciones en que est inmerso. (...) Se trata, por lo tanto, de 'encauzar cursos de accin'. Los tericos de la persuasin incorporarn rpidamente esta idea y definirn la estrategia como el diseo de las lneas de actuacin con las que se trabaja para lograr el efecto persuasivo (Bernays (1965), ya que el comunicador precisar actuar estratgicamente para alcanzar la eficacia persuasiva, a diferencia de los tericos de la retrica, quienes hasta haca muy poco haban evitado escrupulosamente referirse explcitamente a la nocin de estrategia:

Este es tambin el planteamiento de algunos profesores (...) de la Facultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de Madrid, que suelen referirse a la 'comunicacin persuasiva' de masas como categora de anlisis [Carrera Villar (1978, 1980); Prez Ruiz (1981, 1983); Solano Fleta (1988); Arceo Vacas (1998)] y a la 'estrategia' como la forma de orientar esa comunicacin persuasiva hacia sus objetivos. Pero con la 'nueva persuasin' la situacin cambi drsticamente y la estrategia dej de ser una parte o un en foque de la comunicacin persuasiva, para terminar prcticamente asimilndose 'comunicacin persuasiva' con 'comunicacin estratgica'. Este proceso ocurre mediante la aplicacin a la 'comunicacin persuasiva' de una 76 serie de rasgos que podramos calificar sin ambages de estratgicos (26). Kathleen K. Reardon (1981) ser la responsable de la redefinicin del trmino persuasin, en tanto que proceso interactivo realizado en una situacin determinada (juego/contexto) y en la que el individuo percibe una amenaza contra sus objetivos. Con la incorporacin de la idea de que elegir anticipadamente entre distintas alternativas de accin, en el sentido de toma de decisiones ante la incertidumbre y de posibilidad de juego cooperativo -extrados de la Teora de los Juegos-, la nocin de persuasin se fundir ineludiblemente con la de comunicacin estratgica, de la mano de la Teora "Actionist" de la Persuasin(27) : "Los 'Actionists' conciben fundamentalmente a las personas como sujetos de opciones en sus respectivos medios. La importancia que adquieren las opciones y las alternativas de conducta en este nuevo modelo de la persuasin es precisamente el punto de partida de la perspectiva "actionist" de la persuasin. Aunque no ignora la posibilidad de los condicionamientos (que los estrategas llamaramos conjunto de oportunidad), pone el acento en la capacidad que tiene el individuo para elegir entre diferentes opciones de conducta. Lo que significa claramente una concepcin estratgica de la comunicacin persuasiva"; respecto a la Teora de la Reduccin de la Incertidumbre, Salas afirma que: "(...) seran los 'tericos de la atribucin' los que pondrn el nfasis en la 'incertidumbre'. De hecho, su inters se centraba en establecer la validez de la informacin que recibimos para predecir las conductas ajenas futuras.77

26

Salas Nestares, M I. de (2001), pp. 518-519

27

Salas Nestares, M I. de (2001), p. 520

(...) La Teora de la Reduccin de la Incertidumbre que sostienen Charles Berger y Richard Calabrese (1975) propone que 'cuando dos extraos se encuentran su principal preocupacin es reducir la incertidumbre o acrecentar la predictibilidad de sus conductas y la de los dems en la interaccin. Feffer (1970) explica que esto sirve tambin para generar anticipaciones de la respuesta del otro a una accin proyectada. Por ltimo, los tericos de las 'normas' (Pearce y Cronen, 1978; Cuhsman, 1977; Reardon-Boyton, 1978, 1979; Shimarnoff, 1980) han propuesto que la gente desarrolla esquemas cognitivos que perciben y/o describen lo que 'debiera' ocurrir en las interacciones. Lo que significa que en nuestra comunicacin interviene en gran medida una planificacin y ejecucin consciente"; y aadir con respecto a la Teora del Manejo Coordinado del Significado(28) : "Es Miller (1978) quien destaca el hecho de que la comunicacin interpersonal permite a quienes participan e ella compartir, modificar y crear normas en el curso de una relacin. En la medida en que una persona desea ejercer influencia sobre otra para que acepte su propia versin de una norma, existe la posibilidad de la persuasin. La persuasin interpersonal es un intento de 'poner de acuerdo' las normas de otro u otros participantes con las propias. Una idea que nos remite al 'manejo coordinado del significado' ya enunciada por Pearce (1976). En efecto, Cronen y Pearce (1978) parten del supuesto de que la gente pacta entre s para generar episodios determinados de comunicacin. Cada persona supone que comparte con las dems participantes del acto comunicativo una comprensin de lo que previsiblemente puede ocurrir y un acuerdo tcito en cuanto a la no transgresin de esas expectativas. De modo que las normas del 'consenso' constituyen un prerrequisito esencial de la 'coordinacin del significado'. Una concepcin de la comunicacin persuasiva que nos lleva a la 'Ingeniera del Consenso' de Bernays (1965) (...) y que, desde luego, nos remite a la nocin ya familiar de 'juego cooperativo".78

28

Salas Nestares, M I. de (2001), Ibidem

a

Lectura Nro. 2. Plan Estratgico de Relaciones Pblicas. Javier Salla Garca, Jorge Ortega Soriano.Definicin y caractersticas del plan estratgico de RRPP La planificacin estratgica de relaciones pblicas se podra definir como el conjunto de acciones elaboradas por un profesional de las relaciones pblicas centradas en el anlisis de situacin de la organizacin a la que sirve, su entorno, los pblicos con los que se relaciona y los recursos disponibles convenientemente optimizados para determinar las lneas de actuacin que permita el logro de objetivos y metas en base a unas estrategias que se correspondan con las polticas de la empresa. Las principales caractersticas que podencos destacar de un plan estratgico de relaciones pblicas son: Relacionar a la organizacin con su entorno Vehculo de comunicacin entre las partes Adaptacin a los cambios El aprendizaje La torna de decisiones Progresin hacia la visin de la organizacin

Relacionar a la organizacin con su entorno El plan estratgico de relaciones pblicas encuentra su estado natural de concepcin en las correctas relaciones con los pblicos con los que mantiene contacto ya sean directos o indirectos. Que la organizacin se dirija con xito hacia el logro de sus objetivos y metas y sea al tiempo percibida como beneficiosa por los pblicos con los que se relaciona es el mayor logro al que puede aspirar un plan estratgico de relaciones pblicas.

Vehculo de comunicacin entre las partes El planeamiento estratgico se realiza con los propsitos ya mencionados que tiene como finalidad ltima el logro de la visin de la organizacin. Debe incluir la elaboracin del mapa de medios de comunicacin donde se analizarn las diferentes posibilidades de cada uno de ellos para optimizarlos y permitir el conveniente intercambio de comunicacin entre las partes, posibilitando el conocimiento de aquellos aspectos negativos y potenciando los positives para obtener ventajas estratgicas. Adaptacin a los cambios El desarrollo del plan estratgico de relaciones pblicas, por tratarse de un conjunto de acciones que interactuaran con su entono, es generador de cambios. Es el correcto anlisis del D.A.F.O. lo que permitir que los cambios que se producirn se ajusten lo mis posible a lo que se previ en la planificacin para esas situaciones. Cualquier desviacin, cambi, no contemplada arrastra un

importante componente de incorreccin en el anlisis inicial que debe corregirse y evaluar al tiempo las posibles alteraciones futuras que puedan producirse como consecuencia de esos cambios no detectados en todo o en parte.

El aprendizaje El desarrollo del propio plan estratgico implica un aprendizaje constante para toda la organizacin y los pblicos con que se relaciona. Las comunicaciones, las noticias, los eventos que se organicen, etc. Constituirn una aportacin de conocimiento a todas las partes que les permitir adoptar posicionamientos futuros o responder de determinadas formas en base a los conocimientos adquiridos y los nuevos que se presentaran. La toma de decisiones En correcta comunin con las estrategias basadas en el aprovechamiento timo de las capacidades y recursos de la organizacin determinados en el D.A.F.O. La toma de decisiones entendida como la eleccin de la estrategia que se aprecie ms correcta ante el conjunto de posibles que cada situacin haya podido generar. Progresin hacia la visin de la organizacin La ejecucin del plan estratgico de relaciones pblicas debe servir a la organizacin a la que pertenece y lograr la armona con los pblicos con los que se relaciona con el propsito ltimo de posibilitar que la empresa logre su visin. Algo que en teora debera ser utpico. RECUERDA Las principales caractersticas que podemos destacar de un plan estratgico de relaciones pblicas. Relacionar a la organizacin con su entorno. Vehculo de comunicacin entre partes. Adaptacin a los cambios El aprendizaje La toma de decisiones. Progresin hacia la visin de la organizacin.

5 , El plan estratgico como potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa La necesidad de disear planes estratgicos de relaciones pblicas en las organizaciones se considera como pieza fundamental para el logro de los objetivos y metas que la organizacin persigue como razn de su propia existencia. .El plan estratgico se considera potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organizacin y su entorno. Ello facilita el trfico de comunicacin detectando los aspectos negativos de forma que permita su tratamiento adecuado para cambiarle el signo o compensar los efectos si no fuera posible su eliminacin.

El plan estratgico permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de la organizacin de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la organizacin, aprovechando el conocimiento de los pblicos que el desarrollo del plan estratgico proporciona al tiempo que dale proporcionar un flujo de comunicacin efectivo entre los diferentes pblicos presentes. La capacidad comunicativa de la empresa potenciada por el plan estratgico proporciona beneficios en forma de confianza. Los distintos pblicos reciben y canalizan informacin en base a los anlisis que el profesional de las relaciones pblicas ha debido prever en su anlisis inicial y en sus hitos de control emplazados a lo largo del plan estratgico. Por tanto, los elementos de comunicacin dentro del plan estratgico tienen un papel muy relevante y deben cuidarse en extremo ya que los beneficios que aporta son, adems de los ya mencionados: Permitir la participacin de los pblicos. Incrementar la informacin, la cual debe ser debidamente tratada y analizada. Facilita la integracin de los equipos de trabajo presentes en la organizacin. Facilita la toma de decisiones sobre las diferentes posibilidades estratgicas presentes. Recoge inquietudes y miedos. Mejora la vinculacin con los medios externos directos e indirectos. Permite conocer los efectos del tratamiento de la informacin.

RECUERDA

El plan estratgico se considera potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organizacin y su entorno. El plan estratgico permite esclarecer y comunicar los objeticos y metas de la organizacin de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la organizacin. La empresa potenciada por el plan estratgico proporciona beneficios en forma de confianza.

Lectura Nro. 3 Relaciones Pblicas, Estrategias y Tcticas. WILCOX, Dennis; Glen T.CAMERON.

Elementos de la planificacinLa redaccin de un plan para un programa de relaciones pblicas identifica lo que hay que hacer, por qu y cmo. Al preparar este plan, ya sea como una breve sntesis o como un documento extenso, el profesional de las relaciones pblicas debe asegurarse de que todos los elementos se han analizado correctamente y que todos los que participan en el comprenden la situacin. Las consultoras de relaciones pblicas suelen preparar un plan del programa para que el cliente lo autorice y se puedan realizar las modificaciones pertinentes antes de llevarlo a la prctica. En ese momento, la consultora y el cliente comparten los objetivos y como cumplirlos. Los departamentos de relaciones pblicas de las organizaciones tambin disean un plan para una determinada campaa, o elaboran planes anuales.

Aunque pueden producirse ciertas variaciones, todo plan de relaciones pblicas se compone de ocho elementos esenciales, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Situacin Objetivos Pblico Estrategia Tcticas Calendario / Plazos temporales Presupuesto Evaluacin

Esta seccin analizar detenidamente cada uno de estos componentes y se darn ejemplos de campaas que han recibido el Yunque de Plata a la Excelencia de la PRSA. Situacin No se pueden establecer objetivos validos sin entender la situacin que ha llevado a la conclusin de que se necesita un programa de relaciones pblicas. Existen tres tipos de situaciones que pueden crear la necesidad de elaborar un programa de relaciones pblicas: (1) la organizacin tiene que aplicar de inmediato un programa para resolver un problema o una situacin que la afecta negativamente; (2) la organizacin tiene que realizar un determinado proyecto; y (3) la organizacin quiere fortalecer sus esfuerzos continuados para preservar su reputacin y el respaldo del pblico. La prdida de cuota de mercado y la cada de las ventas suelen exigir que se aplique un programa para encaminar la situacin. Mack Trucks, por ejemplo, inici una amplia campaa de relaciones

pblicas tras observar que su cuota de mercado haba cado del 21 por ciento en la dcada de 1980 al 9 por ciento en la dcada de 1990. Otras organizaciones realizan campaas para cambiar la percepcin del pblico. El Gobierno turco inici una amplia campaa turstica para combatir la negativa percepcin de que el pas era incivilizado y subdesarrollado, del Oriente Prximo tercermundista. Los eventos ocasionales suelen requerir programas de relaciones pblicas. Una de estas campaas se realiz para fomentar la inauguracin de la nueva biblioteca pblica de San Antonio. Era importante planificar una celebracin que permitiera mostrar este servicio pblico como un recurso educativo, cultural y de ocio para todos. La introduccin del sistema operativo Windows XP Media Edition tambin era un acontecimiento ocasional, y exigi un plan que cubri veinte meses de actividades previas al lanzamiento del nuevo programa informtico. En la tercera situacin, se promueve la planificacin de programas para preservar y desarrollar el respaldo del pblico o de los consumidores. Department 56, un diseador y productor lder de miniaturas coleccionables, tena un negocio de xito, pero quera obtener nuevos consumidores. Su programa de relaciones pblicas inclua la distribucin de folletos sobre decoracin del hogar para las Navidades y la participacin de sus proveedores para decorar las casas de Ronald McDonald. El plan de un programa suele incluir investigacin para analizar la situacin. En el caso de Department 56, el anlisis de mercado revel que exista una fuerte relacin entre los consumidores interesados por la decoracin del hogar y los coleccionistas. Microsoft se dio cuenta, a travs de grupos de discusin, que los consumidores responderan favorablemente a los mensajes ms rpido y fcil. En la campaa turca, la investigacin revel que el pblico no sola tener en cuenta a Turqua como un destino europeo, y el anlisis de contenido de recortes de prensa revelo que haba un gran nmero de estereotipos negativos sobre el pas. Otra investigacin permiti describir el perfil del turista americano que acude a Turqua como una persona culta, mayor de cuarenta aos y con una renta superior a los 50 000 dlares. Para volver a posicionar los vaqueros Levi en el mercado de estudiantes universitarios, se analizaron los modelos de utilizacin de medios de comunicacin de los estudiantes, recurriendo a investigacin secundaria: la recopilacin de datos sobre la utilizacin de PC de estos estudiantes. Este tipo de investigacin constituye el punto de partida para definir los objetivos del programa y conformar otros elementos del plan del programa. Objetivos Una vez que se ha entendido la situacin o el problema, el siguiente paso consiste en determinar los objetivos del programa. El objetivo declarado debe valorarse preguntndose: (1) Se ajusta realmente a la situacin? (2) Es realista y alcanzable? (3) Puede medirse su efectividad? Un objetivo suele definirse en relacin con los resultados del programa, y no con necesidades del mismo. En otras palabras, los objetivos no deben ser medios, sino fines. Un mal objetivo, por ejemplo, es el de generar publicity a un nuevo producto. La publicity no es un fin en s. El objetivo, de hecho, es el de hacer que la gente sea consciente de que existe un nuevo producto. Esto se puede conseguir utilizando diversas tcticas, como comunicados de prensa, acontecimientos especiales y folletos. Es muy importante que los objetivos de relaciones pblicas complementen y refuercen los objetivos de la organizacin. El profesor David Dozier, de la San Diego State University, resaltaba este aspecto en un artculo publicado en la Public Relations Review: La seleccin estratgica y prudente de los objetivos de relaciones pblicas y las metas vinculadas a la supervivencia y crecimiento de la organizacin permiten justificar que el programa de relaciones pblicas es una actividad directiva viable. Existen, fundamentalmente, dos tipos de objetivos: informativos y de motivacin.

Objetivos informativos. Buena parte de los planes de relaciones pblicas est diseada fundamentalmente para suministrar informacin a los pblicos, y hacer que sean ms conscientes sobre una determinada cuestin, un acontecimiento o un producto. Los cinco objetivos de las actividades de relaciones pblicas se analizarn en el Captulo 7. Los dos primeros (exposicin a un mensaje y divulgacin precisa de mensajes) son los ms comunes. Muchos profesionales de la comunicacin y el marketing consideran que los principales criterios para evaluar la eficacia de las relaciones pblicas son (1) aumentar la concienciacin del pblico, y (2) difundir mensajes clave. Algunos ejemplos de objetivos informativos son los siguientes: Nestl Espaa: Lograr amplia y continua repercusin corporativa. Yahoo: Duplicar las visitas a yahoo.com. National Association of Manufacturers (NAM): Educar a los pblicos objetivo sobre la gran importancia de producir fomentando nuestra competitividad nacional actual y nuestra prosperidad futura.

Una de las dificultades asociadas con los objetivos de informacin consiste en evaluar si se han alcanzado. La concienciacin del pblico y el grado en que se ha conseguido educarlo son factores abstractos y difciles de cuantificar. Suele ser necesario investigar mediante encuestas, como se explicar en el Captulo 8; sin embargo, muchas organizaciones infieren el grado de concienciacin efectuando un recuento del nmero de apariciones del mensaje en los medios de comunicacin. Pero, en realidad, la exposicin a un mensaje no significa necesariamente que se haya logrado aumentar la concienciacin del pblico. Objetivos de motivacin. Aunque el cambio de actitudes y la influencia en el comportamiento son objetivos ms difciles de alcanzar en una campaa de relaciones pblicas, los objetivos de motivacin son ms fciles de medir. Esto se debe a que se basan en resultados mensurables que pueden cuantificarse. Esto es cierto, tanto si el objetivo consiste en aumentar las ventas del producto, en que se vendan todas las entradas a una obra de teatro, o en que se consigan aumentar las donaciones para una organizacin benfica. Entre los ejemplos de objetivos de motivacin se pueden resear los siguientes: Pilas Duracell: Distribuir todas las guas de la marca [Juntos podemos convertirnos en familias seguras] y los cupones a los consumidores en todas las grandes ciudades metropolitanas. CheckFree: Aumentar la sensibilizacin y la confianza en los pagos online entre las mujeres, logrando al menos quince artculos en publicaciones clave, e incluyendo en cada artculo al menos dos estadsticas de la investigacin o mensajes clave de CheckFree. Asociacin Espaola de Fabricantes de Juguetes: Generar progresivamente la necesidad social de utilizar juguetes (y, por tanto, comprarlos) durante todo el ao. Programa de Residuos Slidos Urbanos de La Corua: Estimular la percepcin de cambio en los hbitos y sentimientos medioambientales de la ciudad. Levi Jeans: Revertir la imagen arcaica de Levi entre los jvenes consumidores logrando una cobertura en los medios de comunicacin que utiliza la juventud.

Un programa de relaciones pblicas suele tener tanto objetivos de informacin como de motivacin. Un buen ejemplo de ello es la campaa contra el hambre en Wisconsin. Sus objetivos eran los siguientes: (1) Aumentar la concienciacin del pblico sobre el hambre en Wisconsin, (2)

Enrolar a ms voluntarios y (3) Conseguir ms fondos para luchar contra el hambre en el estado. Los objetivos, y cmo puede evaluarse su logro o fracaso, se analizarn en el Captulo 8 relativo a la evaluacin. Pblico Los programas de relaciones pblicas deberan estar dirigidos a pblicos especficos y bien definidos. Aunque algunas campaas estn dirigidas al pblico en general, este caso suele ser la excepcin. Incluso la campaa nacional de las chocolatinas M&M para la eleccin de un nuevo color (azul) para su famosa mezcla, fue diseada para llegar a consumidores menores de 24 aos. En otras palabras, los profesionales de las relaciones pblicas buscan determinados pblicos especficos dentro de un pblico general. Para ello, se realiza una investigacin de mercado que permite identificar cules son los pblicos clave en funcin de factores como la edad, la renta, la clase social, la educacin, las propiedades que poseen o los modelos de consumo de determinados productos, as como el lugar de residencia. Por ejemplo, una investigacin de mercado revel a M&M que los jvenes eran los principales consumidores de su producto. A un nivel ms bsico, las campaas de ahorro de agua definen su pblico objetivo en funcin de los distintos puntos geogrficos: las personas que viven en un rea determinada. En muchas ocasiones, el sentido comn es todo lo que se necesita para definir correctamente a un pblico especfico. Por ejemplo, el programa de vacunacin de tunos menores de dos aos en Ohio. El pblico primario del mensaje son los padres con hijos pequeos. Otros pblicos son las mujeres embarazadas y los pediatras. Tal vez una situacin ms compleja sea la de una empresa que quiere aumentar sus ventas de un programa en CD-ROM de bricolaje. De nuevo, el pblico primario no es el pblico en general, sino aquellas personas que tienen un lector de CD-ROM y les gustan los trabajos manuales. Este criterio excluye de la campaa a un gran porcentaje de la poblacin de cualquier pas. Los siguientes ejemplos muestran como definieron las anteriores organizaciones a sus pblicos objetivo: Asociacin Espaola de Fabricantes de Juguetes: Final: padres. Intermediarios: profesionales (pediatras, educadores y psiclogos infantiles), medios de comunicacin, administraciones pblicas y distribuidores. CheckFree: Las mujeres estadounidenses que no suelen adquirir nuevas tecnologas, pero que utilizan Internet y pagan las facturas del hogar. Duracell: ... las mujeres del pblico objetivo, con edades comprendidas entre 25 y 54 aos y con hijos, son las principales encargadas de la compra en sus hogares. Levi Jeens: (1) estudiantes jvenes; (2) medios de comunicacin dirigidos a los jvenes.

Como ya se ha mencionado, algunas organizaciones identifican a los medios de comunicacin como pblico. En algunas ocasiones, en los programas que intentan obtener el respaldo de los medios, o cambiar la perspectiva que ofrecen sobre una organizacin o una cuestin, los directores de medios y los periodistas pueden convertirse, eficazmente, en pblico. Sin embargo, el caso ms general es que los medios de comunicacin sean considerados como medios y no como fines. Son canales que permiten llegar a los pblicos identificados, a los que hay que informar, persuadir y motivar. La plena comprensin de quin constituye el pblico primario y el secundado es esencial para poder alcanzar los objetivos de un programa. Este conocimiento tambin permite tener las lneas directrices para la seleccin de las estrategias y tcticas adecuadas para llegar hasta estos pblicos definidos. El productor del programa de bricolaje en CD-ROM, por ejemplo, puede prescindir por completo

de la prensa diaria y concentrarse en publicaciones especializadas en bricolaje y en informtica. El coste es uno de los factores decisivos; si se gastan grandes sumas en llegar al pblico general para informar de cuestiones que no le afectan, se estar tirando el dinero sin ninguna productividad.

Estrategia La definicin de la estrategia describe cmo se va a alcanzar, en teora, un objetivo, ofreciendo lneas directrices y temticas para el programa global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias, en funcin de los objetivos y los pblicos seleccionados. El programa de relaciones pblicas de Ayude a Sanear el Sistema Sanitario de Florida y el de Levi ilustran el concepto bsico de formular y redactar la estrategia. Hay que destacar que las estrategias que se explican a continuacin son declaraciones genricas; las actividades especficas son parte de las tcticas, que se estudiarn en el siguiente apartado. El grupo de reforma de la atencin sanitaria resumi sus estrategias de la siguiente manera: 1. Convertir el sentimiento de descontento por los costes de la atencin sanitaria en una disponibilidad para escuchar y respaldar la reforma sanitaria. 2. Centrarse en el consenso sobre el problema antes de ofrecer soluciones concretas. 3. Crear una amplia coalicin que incluya al sector de las aseguradoras, sin andar de la mano con ella. 4. Evitar desanimar a los consumidores al recurrir a la misma vieja pelea entre mdicos y abogados. 5. Comunicar el efecto sobre los pacientes, ms que sobre los proveedores de atencin sanitaria, pero insistir en mensajes crebles basados en hechos, sin recurrir a las tcticas del miedo sobre el acceso. Las estrategias de Levi fueron las siguientes: 1. Construir una comunidad online para adolescentes sobre adolescentes, que sea entretenida e interactiva. 2. Capitalizar de forma creativa la expansin del comercio electrnico para llegar a los medios objetivo. 3. Estimular una cobertura continua con eventos de inter& informativo. El punto de anclaje de estas estrategias fue el Reto Online de Levi (Levi's Online Challenge): Levi elegira a tres estudiantes para que pudieran comprar online todo lo que necesitasen para vivir durante un semestre. Mensajes clave / Temticas. El componente estratgico de un plan del programa de relaciones pblicas debe expresar los mensajes y temticas claves que deben reiterarse a lo largo de toda la campaa, en todos los materiales de publicity. Por ejemplo, el programa de inmunizacin de Ohio parta del concepto de que los padres aman a sus hijos y quieren que estn sanos. Por tanto, el mensaje clave que haba que transmitir a los padres era el de la importancia de la vacunacin para

que sus hijos no corrieran riesgos. El tema central de la campaa consista en transmitir este mensaje: Proyecto A.M.O.R (Project L.O.V.E.), con el subtitulo AMad nuestro Objetivo Realizable (Love Our Kids Vaccination Project).

En la campaa turstica turca, la estrategia de combatir los estereotipos negativos y la falta de conocimientos sobre Turqua... inclua mensajes clave diseados para reforzar la imagen de lugares histricos y culturales, la belleza natural, los servicios de alta calidad, los centros comerciales, la excelente cocina, el clima ideal y la hospitalidad de la gente. Para lograr que Turqua fuera considerada parte de Europa, y no de Oriente Prximo, se utilizaron temas como El Centro de la Historia Mundial, y El Lugar donde Europa es Extica. Tcticas Muchas veces se confunden los conceptos tcnicas con tcticas. Mientras la estrategia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos, es decir, lo que debe hacerse, las tcnicas definen la manera como (los procesos a travs de los cuales) el profesional de las relaciones publicas enfocar el tema, cmo gestionar la transmisin de los mensajes a los pblicos objetivo del programa de relaciones pblicas, es decir, las tcnicas definen el cmo hacerlo. Por su parte, las tcticas se corresponden con iniciativas puntuales a travs de las cuales los relaciones pblicas gestionan las situaciones y problemas de relaciones pblicas y esquivan los obstculos; es decir, el cmo hacerlo en un momento dado en funcin de las circunstancias inmediatas. En la edicin castellana de este libro hemos preferido mantener el trmino tctica, ya que, de acuerdo con lo que acabamos de exponer, una tcnica no siempre se utilizar tcticamente, pero una tctica es siempre, por definicin, una tcnica, aunque aplicada por la inmediatez del momento. Las tcticas constituyen la parte central del plan que describe, de forma secuencial, las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la prctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos definidos. Las tcticas suelen implicar la utilizacin de herramientas de comunicacin para llegar a los pblicos primarios y secundarios con los mensajes clave. Los Captulos 14 a 16 analizan las herramientas de comunicacin con ms detalle. Las tcticas de Mack Trucks. En muchas ocasiones, cada estrategia se sustenta en tcticas especficas. En la campaa de Mack Trucks, la primera, estrategia consista en ser un lder en la prensa especializada en camiones, lo que se aliment con las siguientes tcticas: Un nmero gratuito para facilitar informacin sobre la literatura solicitada a raz de los esfuerzos de publicity. Se consigui que las revistas especializadas en camiones probaran los camiones Mack en diversas ciudades, con demostraciones y reuniones informativas. Se organiz una conferencia de prensa para los periodistas de revistas especializadas, en una gran feria comercial, en la que se present el nuevo motor de Truck. Se envo a la prensa especializada un paquete de materiales divulgativos, incluido el anuario de la empresa. Se enviaron regularmente comunicados a la prensa especializada para promocionar nuevos productos, informar de los pedidos ms importantes y de los premios recibidos a la calidad del producto.

La segunda estrategia, basada en los medios de comunicacin propiedad de la empresa, se

articul a travs de las siguientes tcticas: Una revista trimestral de 24 pginas, The Bulldog, fue enviada a ms de 15 000 concesionarios y clientes de Mack. Se recopilaron ms de cien testimonios de clientes que se incorporaron a un programa informtico para uso de los vendedores y representantes de la empresa.

La tercera estrategia, la de estimular la prueba del producto en la Gira Nacional de Pruebas Bulldog, se aplic haciendo que dos camiones Mack, cargados al cien por cien, recorrieran el pas visitando establecimientos de venta de camiones, concesionarios de Mack y los principales clientes potenciales de la marca. La cuarta estrategia, la mejora de la imagen de marca de Mack mediante una campaa de marketing con causa, se llev a la prctica alcanzando un acuerdo con el Servicio Forestal de Estados Unidos para conducir el rbol de Navidad Americano de California a Washington, D.C. A lo largo de todo el trayecto, el camin se iba parando en los concesionarios y distribua Bulldogs de juguete (el logotipo de la marca). Esta tctica consigui una importante cobertura meditica.

Las tcticas de Levi. Levi utilizo una serie de tcticas para respaldar sus objetivos y estrategias en su programa destinado a volver a posicionar sus pantalones como una marca de moda en el mercado juvenil. El Desafo Online de Levi se inici con un concurso para elegir a tres pioneros del clic que adquiriran online todas sus compras necesarias para vivir durante todo un semestre. Los participantes tenan que responder a preguntas como: Cual es la compra ms extravagante que has hecho a travs de Internet? Y: Si pusieras nombre a tu PC y tu ratn, Cmo los Llamaras? Otras tcticas fueron: Informacin de los ganadores y orientacin del novato para lograr publicity. El semestre de compras por Internet, incluida la ropa a elegir, se documentO en los sitios web personales de los tres pa