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El uso del conocimiento en la economía y en la gestión: ¿Pueden los mercados funcionar en las empresas?♦

Wayne A. Leighton

Resumen

¿Se pueden incorporar elementos clave del mercado en las empresas, para asignar mejor los recursos y

producir ganancias? ¿Cuáles son los límites de tales esfuerzos, dadas las diferencias de planificación y

control que existen entre los mercados y las empresas? En este artículo se postula que la tensión

existente entre el control de gestión y el uso de herramientas de gestión basadas en el mercado, tales

como los mercados internos, puede superarse aprovechando los aportes realizados por Ronald Coase y

Friedrich Hayek. Una síntesis de sus contribuciones a la teoría de la empresa y al uso del conocimiento

logra establecer un enfoque más claro de las reglas del juego dentro de la asociación voluntaria

conocida como “la empresa”. Mediante el uso efectivo de las reglas, la estructura de la gestión y la

cultura, se pueden percibir oportunidades que previamente no eran parte de la visión inicial del

empresario, y actuar sobre ellas a fin de incluir las actividades que crean valor, realizadas por los

propietarios, gerentes y empleados. La capacidad de reconocer y establecer reglas, estructuras de

gestión y culturas que aprovechan el conocimiento disperso y tácito de todas las personas que forman

parte de la empresa, para crear un valor superior, es una parte importante, aunque ignorada, de la

iniciativa empresarial.

♦ El autor agradece los útiles comentarios expresados por Juan Carlos Cachanosky, Jerry Ellig, Sergio René Enríquez, Nicolai Foss y

Frédéric Sautet. Se aplicará la exención de responsabilidades habitual.

El uso del conocimiento en la economía y en la gestión: ¿Pueden los mercados funcionar en las empresas?

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Introducción

La teoría de la gestión ha evolucionado en gran medida en el último siglo, pero sólo en los últimos veinte años,

aproximadamente, ha concentrado gran parte de su atención en la forma como el conocimiento de los empleados se

incorpora a las decisiones relativas a la asignación de recursos dentro de la empresa. Esto es tan sorprendente como

lamentable, debido a que gran parte de esta teoría se basa en las obras que datan de la primera mitad del siglo XX,

producidas por dos economistas: Friedrich Hayek y Ronald Coase. Más tarde, cada uno de ellos ganaría el premio Nobel

de Economía. Coase ofreció una teoría de la empresa basada en la existencia de los costos de transacción, que, a su vez, lo

condujo a una amplia investigación sobre el problema de la relación entre el mandante y el mandatario, tanto dentro de la

empresa como fuera de ella. Hayek explicó cómo, dentro de los mercados, el conocimiento se transmite a través del

sistema de precios para asignar eficientemente los recursos.

Los aportes coasianos y hayekianos constituyen los elementos centrales de los enfoques gerenciales claves utilizados hoy,

especialmente los mercados internos y otras herramientas diseñadas para reconocer y explotar el conocimiento que se

encuentra disperso dentro de una organización. Sin embargo, no todos coinciden en que estos aportes sean

complementarios por naturaleza o, incluso, que tengan una importancia fundamental. Si bien los aportes de Hayek sobre

el papel clave que desempeña el sistema de precios constituye un principio fundamental de la Escuela Austriaca de la

Economía, el hecho de que estos conocimientos puedan aplicarse o no a la empresa todavía es objeto de discusión.

Ejemplo de ello es el argumento de que los recursos se asignan al mercado, a través del sistema de precios, o de que se

asignan mediante el control realizado por el propietario o el gerente, y que, en última instancia, no se pueden combinar

ambas formas de asignación. Lo llamaremos la crítica misesiana. En este artículo se tratará de las formas como las teorías

económicas y de gestión han procurado abordar los temas relativos al control y al uso del conocimiento en la empresa.

Luego se aplicará la crítica misesiana, para considerar hasta qué punto los propietarios o gerentes con visión empresarial

pueden producir ganancias superiores mediante la incorporación de elementos del mercado en la empresa.

Este artículo está estructurado así: en la sección I se trata la teoría sobre la empresa, según Coase y la Escuela de Costos

de Transacción; en la II se hace una reseña de las teorías relacionadas de Hayek y la Escuela Austriaca. Las teorías de

gestión, que se inspiran ampliamente en los conocimientos económicos, en especial en el uso del conocimiento y los

incentivos basados en el mercado, se tratan en la III. En la IV se presenta la crítica misesiana, y en la V se abordan los

temas expresados por esta crítica, para determinar en qué circunstancias las instituciones de mercado funcionan en las

empresas y en cuáles no. Finalmente, el trabajo se cierra con una conclusión.

JOURNAL of MANAGEMENT for VALUE

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I. Teoría económica, primera parte: Coase y los costos de transacción

Todo debate sobre economía y gestión suele comenzar con Ronald Coase 1 y la teoría de la empresa. Sin embargo, antes de

la teoría de la empresa –y mucho antes de la teoría de la gestión– existía una teoría del comportamiento económico. Adam

Smith 2 explicó los beneficios económicos de la división del trabajo dentro de la sociedad e ilustró lo dicho con el ejemplo

de una empresa pequeña: una fábrica de alfileres. No obstante, el ejemplo de Smith se utiliza para mostrar los beneficios

de eficiencia que logra un trabajador individual a partir de la especialización, y no la relación entre los trabajadores que se

especializan dentro de una empresa. Alfred Marshall 3 introdujo los conceptos de substitución y de toma de decisiones en

el margen. Coase simplemente aplicó estos conceptos a la organización de la empresa y, al hacerlo, comenzó un debate

que continúa todavía hoy.

Según Coase, la característica distintiva de una empresa es la ausencia del mecanismo de precios que asigna

eficientemente los recursos en la sociedad y que no se utiliza en las empresas. Por el contrario, en ellas un gerente que

responde al propietario asigna los recursos. En este modelo se eliminan las transacciones de mercado. De hecho, esta es la

razón de la existencia de la empresa, la cual existe porque los costos de realizar transacciones en el mercado superan los

de hacerlo dentro de la empresa. Hay un costo por el uso del mecanismo de precios, y un empresario puede economizar

algunos de estos costos si crea una empresa. Sin embargo, una vez que se establece la empresa, el modelo coasiano brinda

pocos aportes. La empresa se considera una caja negra: una organización de “comandos” en la que alguna de las

autoridades toma decisiones relativas a la asignación de recursos.

Los economistas no se apresuraron a la hora de adoptar los aportes de Coase en la organización de la empresa. Treinta y

cinco años más tarde, Armen Alchian y Harold Demsetz 4 trataron de llevar los aportes de Coase un escalón más arriba.

1 Ronald Coase, “The Nature of the Firm”, Economica 4 (November 1937): pp. 386‐405.

2 Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the The Wealth of Nations (Indianapolis, IN: Liberty Fund, 1981).

3 Alfred Marshall, The Principles of Economics, 8th ed. (London: Macmillan & Co., Ltd., 1920).

4 Armen Alchian and Harold Demsetz, “Production, Information Costs, and Economic Organization”, American Economic Review 62,

no. 5 (December 1972): pp. 777‐795.


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Igual que Coase, reconocen que el gerente realiza la asignación de los recursos dentro de la empresa, mientras que la

asignación de los recursos dentro del mercado es efectuada por el sistema de precios. Al contrario de Coase, no suponen la

existencia de contratos a largo plazo con los empleados, sino, en su lugar, se preguntan en qué condiciones sería

provechoso especializarse y producir con la estructura de una empresa en lugar de hacerlo en el mercado, y qué

fundamenta esa estructura. Los autores destacan que la característica clave de la empresa es la producción en equipo, y

que no se trata simplemente de un contrato entre el empleador y el empleado.

Centrarse en la producción en equipo acarrea nuevos problemas, tales como la elusión de responsabilidades y la medición

del desempeño. En el modelo clásico de la empresa, este problema se aborda encargando a alguien (el solicitante residual

o residual claimant) que controle el desempeño de los miembros del equipo, con un incentivo financiero basado en el

derecho a las ganancias netas, después de pagar a los miembros del equipo y otros factores de producción. Por lo tanto, el

desafío para estos propietarios y sus gerentes es producir el mayor valor para los consumidores, al mismo tiempo que se

minimizan todos los costos, incluso los de producción y gestión.

A partir de aquí, la literatura se concentró en desarrollar en detalle los elementos clave de estos costos de transacción, con

contribuciones significativas por parte de Williamson, Jensen y Meckling, Fama y Jensen, y Grossman y Hart, entre otros.

Oliver Williamson 5 identifica ciertos elementos clave que existen naturalmente en los diferentes mercados, pero en

diversos grados. Por ejemplo, los actores económicos operan con información asimétrica (no existen dos personas que

sepan las mismas cosas, y no existe ninguna persona que lo sepa todo) y racionalidad limitada (los actores toman

decisiones óptimas o racionales, si se consideran dentro de las limitaciones de información y habilidades cognoscitivas

limitadas). Además, los actores racionales tienden a ser oportunistas, es decir, a promover su propio interés y aprovechar

el conocimiento limitado de las demás partes (lo que Williamson denomina “interés propio con astucia”). La consecuencia

es que las actividades que desarrolla un mandatario y que no pueden ser medidas, observadas o garantizadas a un

mandante, crean un conflicto potencial en la relación entre el mandante y el mandatario. Ejemplos clásicos de tales

problemas son la selección adversa y el riesgo moral.

5 Oliver Williamson, The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, and History (Cambridge: Cambridge University Press,

1985); “The Logic of Economic Organization”, en Oliver Williamson y Nelson Winter, ed., The Nature of the Firm: Origins,

Evolution and Development (Oxford: Oxford University Press, 1991).


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Williamson postula que existen diversos acuerdos institucionales (el uso del mercado o de la empresa, el tipo de estructura

organizacional cuando se utiliza una empresa) como respuesta a estos problemas, especialmente de información y de

oportunismo asimétricos. Cuanto mayor sea el riesgo del oportunismo o cuanto más pronunciada sea la información

asimétrica, mayor será la necesidad de instituciones que respondan a estos problemas por medio de contratos eficientes u

otro tipo de organizaciones. Al concentrarse en la relación existente entre las partes contratantes de la firma, Williamson

abre la caja negra creada por Coase. La visión de Williamson de “contrato” en la empresa, frente a la visión original de

“comandos”, de Coase, enfatiza las similitudes en la asignación de recursos en las empresas y en los mercados. Sin

embargo, igual que Coase, Williamson advierte que una autoridad central (el propietario o gerente) desempeña el papel

crítico de dirigir la forma como la empresa asigna los recursos y en reconocer las diferencias entre las normas que regulan

las transacciones en de la empresa y las que existen en el mercado. Como se verá más adelante, esta visión de la

semejanza de la asignación de recursos en las empresas y en los mercados ha penetrado bastante en algunas formas

actuales de gestión.

Michael Jensen y William Meckling 6 postulan que Alchian y Demsetz hacen un importante aporte al centrarse en la

producción en equipo de las empresas, pero señalan que su enfoque no se centra suficientemente en los contratos entre los

miembros del equipo. En particular, existe una necesidad de concentración en la naturaleza de los contratos entre los

propietarios y las otras partes; por ejemplo, gerentes y empleados. Jensen y Meckling incluso dicen que “no tiene ninguno

o tiene muy poco sentido tratar de distinguir las cosas que están ‘dentro' de la empresa de las que están ‘fuera' de ella”. En

resumen, todo lo que atañe a la empresa se puede ver desde el punto de vista contractual. No existe un “dentro” ni un

“fuera” de la empresa. Por el contrario, la empresa es un conjunto de relaciones complejas, un “nexo de contratos”.

Igual que Alchian y Demsetz, Jensen y Meckling enfatizan la dificultad de medir el desempeño y el potencial de eludir

responsabilidades en la producción en equipo. Describen tres maneras de abordar estos problemas. Las primeras dos,

incentivos relacionados con el desempeño del empleado y con los sistemas efectivos de control, son instituidas por el

mandante. La tercera, la garantía del desempeño u otras garantías, es proporcionada por el mandatario. Las tres ofrecen el

potencial de mitigar los efectos negativos de la elusión de responsabilidades y la dificultad de medir el desempeño; sin

embargo, las tres son también imperfectas, debido a que la información es imperfecta y asimétrica. La superación efectiva

6 Michael C. Jensen and William H. Meckling, “The Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership

Structure”, Journal of Financial Economics 3 (October 1976): pp. 305‐360.


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de estas dificultades puede crear ventajas, ya sea en función de menores costos de producción o en la mayor creación de

valor para los consumidores y, como se postula más adelante, puede constituir una función importante dentro de la

iniciativa empresarial.

Eugene Fama y Michael Jensen 7 profundizan aún más en el análisis de los problemas entre mandante y mandatario, y se

concentran en las funciones que desempeñan cada una de estas partes dentro de la empresa. Entre estas funciones,

encontramos la propiedad (que tiene el solicitante residual), la gestión (que realizan los gerentes en nombre del solicitante

residual) y el control (que ejecutan los solicitantes residuales o los gerentes en nombre de los anteriores). Los autores son

cuidadosos al hacer la distinción entre gestión y control. Quienes tienen responsabilidades gerenciales desarrollan las

ideas, mientras que quienes tienen responsabilidades de control escogen qué ideas serán aprobadas. Los que tienen

responsabilidades gerenciales implementan las ideas aprobadas, mientras los que tienen responsabilidades de control

evalúan las actividades nuevas y, si es necesario, las mantienen, las amplían o las eliminan. Fama y Jensen se preguntan

cuándo deben combinarse y cuándo deben separarse estas funciones. Postulan que si se separa a los solicitantes residuales,

como ocurre en las grandes corporaciones, las funciones de gestión y control también deben separarse, para evitar

problemas de representación.

Fama y Jensen también formulan la pregunta de por qué los solicitantes residuales están siempre separados. Se debe a que,

de este modo, los propietarios pueden distribuir el riesgo, mientras reúnen el capital necesario para crear una empresa lo

suficientemente grande como para que sea económicamente eficiente en la industria. Los autores sostienen la opinión de

que las grandes organizaciones son económicamente eficientes y, por lo tanto, prominentes en las industrias que requieren

una gran división del trabajo o en las que existe información compleja, donde la misma es “compleja” si se distribuye a

muchos mandatarios y no se concentra en unas pocas personas. Surge así un problema de conocimiento dentro de la

empresa. Ninguna persona por sí sola sabe cómo hacer un avión o un automóvil. Por el contrario, una sola persona puede

proporcionar asesoramiento legal o financiero. Por lo tanto, las firmas legales o las consultoras financieras pueden ser

organizaciones pequeñas, no complejas, pero las empresas que fabrican automóviles no pueden serlo. Los propietarios que

buscan ganancias estarán sumamente motivados para elegir una estructura empresarial que aborde con eficiencia la

complejidad de la información.

7 Eugene Fama and Michael Jensen, “Separation of Ownership and Control”, Journal of Law and Economics 26 (June 1983): pp. 301‐

325.


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Sanford Grossman y Oliver Hart 8 amplían aún más el análisis hecho por Jensen y Meckling. Postulan que las partes de un

contrato no pueden considerar de antemano todos los resultados posibles. El resultado es un contrato incompleto y la

posible existencia de los comportamientos oportunistas y los problemas de la representación descritos por Williamson. La

literatura sobre contratos incompletos, junto con los aportes posteriores realizados por Hart, se suelen denominar

“literatura de los derechos de la propiedad”, debido a que se concentra en los derechos claramente definidos en un

contrato y los derechos residuales, para hacer lo que no se especifica en ese contrato. El resultado es una teoría de la

empresa bastante precisa, basada en la propiedad de un conjunto de activos, donde se incluyen los derechos residuales

sobre tales activos y los contratos que se conforman en torno a ellos. Aunque la literatura en general no brinda este tipo de

descripción, se presentan oportunidades empresariales cuando se identifican activos que son vitales para el éxito de las

empresas, y que luego se explotan a través de acuerdos/contratos verdaderos que incluyen la posesión de los derechos

residuales.

La consideración de los aportes antes mencionados podría llevarnos a centrarnos en los costos de transacción y a excluir

todo lo demás. Para maximizar el valor de la empresa mediante la creación de una estructura óptima, es condición

necesaria, pero no suficiente abordar los costos de transacción. Como observa Richard Langlois 9 , si suponemos que la

empresa ha tomado la decisión correcta sobre qué producir, la estructura óptima para producirlo minimizará la suma de

los costos relevantes, incluso de los costos de transacción y de producción. En The Theory of the Firm Revisited 10 ,

Demsetz reconoce un problema similar. Postula que

cada empresa está formada por un conjunto de compromisos con la tecnología, con el personal y con los métodos, todos

contenidos y limitados por una capa que aísla la información específica de la empresa, y que este conjunto no se puede

8 Sanford Grossman y Oliver Hart, “The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration”, Journal of

Political Economy 94, no. 4 (August 1986): pp. 691‐719.

9 Richard Langlois, “Transaction Costs, Production Costs, and the Passage of Time”, en Steven G. Medema, ed., Coasean Economics:

Law and Economics and the New Institutional Economics (Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 1997), pp. 1‐21.

10 Harold Demsetz, “The Theory of the Firm Revisited”, en Ownership, Control and the Firm: The Organization of Economic Activity,

vol. 1 (Oxford: Basil Blackwell, 1988), chap. 9.


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alterar o limitar fácil ni rápidamente. Los componentes de este conjunto resaltados por la teoría de los costos de

transacción, son importantes, pero no exclusivamente 11 .

Los costos de producción también son relevantes y deben considerarse.

II. Teoría económica, segunda parte: Hayek y el problema del conocimiento

En un ensayo famoso, Hayek 12 preguntó cómo una sociedad puede garantizar el mejor uso de todos los recursos cuando el

conocimiento sobre ellos (su escasez o abundancia, su valor para un uso en comparación con otro, etc.) no es dado a nadie

en su totalidad, sino que, en su lugar, está disperso. Su muy conocida respuesta es que el sistema de precios transmite

efectivamente la información pertinente sobre los recursos a las personas que toman decisiones y permite así su uso

eficiente. La escasez de una materia prima incita al aumento de su precio, que, a su vez, alienta a los usuarios a conservar

mejor este recurso y a buscar substitutos, mientras alienta igualmente a los proveedores a asignar más recursos a su

producción. Ningún productor o consumidor necesita saber la causa de la escasez para tener los incentivos para sentir

incentivada la eficiencia de su comportamiento. Los precios transmiten el conocimiento pertinente.

Para Hayek, toda actividad económica implica el uso del conocimiento para decidir cómo utilizar los recursos y esto, en

este sentido, significa planificación. ¿Quién debe llevar a cabo la planificación? Es decir: ¿quién debe decidir cómo

utilizar los recursos? La pregunta es pertinente tanto en el ámbito de la sociedad como en el de la empresa. En esta última,

el desafío es que el empresario estructure un sistema de gestión que explote del mejor modo posible todo el conocimiento

disponible, para maximizar el valor y minimizar los costos (costos de producción, de transacción, etc.) Esto requiere un

entendimiento cabal del significado de este conocimiento y saber cómo utilizarlo.

11 Ibid., pp. 150‐151.

12 Friedrich Hayek, “The Use of Knowledge in Society”, American Economic Review 35, no. 4 (September 1945): pp. 519‐530.


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Hayek proporciona una descripción excelente de dos tipos de conocimiento, utilizados para tomar decisiones relativas a la

asignación de recursos. Existe el conocimiento científico, que es sistemático, organizado, se enseña en las escuelas y está

disponible en las bases de datos; y existe el conocimiento de tiempo y lugar, de circunstancias particulares, llamado

también conocimiento local. La asignación eficiente de recursos implica a menudo una combinación de estos dos tipos de

conocimiento.

Relacionado con los dos tipos de conocimiento de Hayek y pertinente para su análisis tanto en el ámbito social como en el

de la empresa, se encuentra la opinión levemente distinta de Polanyi. Para este autor, existe el conocimiento explícito,

paralelo al conocimiento científico. También existe el conocimiento tácito, de una sola persona, pero que no se puede

reflejar ni expresar. Si bien el conocimiento hayekiano de tiempo y lugar puede no referirse a un conocimiento tácito en

todas las instancias, es fácil imaginar muchos casos en los que es muy difícil expresarlo.

En el ámbito de la sociedad, según Hayek, este conocimiento tácito y el conocimiento de tiempo y lugar específicos de

una “persona en el lugar de los hechos” y que no se puede recoger formalmente desempeña un papel vital. Alfred North

Whitehead, al argumentar sobre el crecimiento económico, expresa: “La civilización se expande cuando aumenta la

cantidad de cosas importantes que podemos hacer sin pensar en ellas” 13 . Es decir, el problema del crecimiento económico

es cómo expandir la utilización de los recursos más allá del control de una única mente o recurso. Este problema es

también pertinente para la empresa, punto que discutiremos más adelante. En resumen, ¿depende el crecimiento rentable

de una empresa de su capacidad de expandir la cantidad de actividades que se pueden realizar, sin que ninguna persona

tenga que pensar en ellas? ¿Hasta qué punto es la empresa exitosa un “orden complejo”, en el que el conocimiento de

muchas personas se utiliza de modo efectivo?

Los empresarios que usan el conocimiento también desempeñan una función obvia. Joseph Schumpeter 14 , al escribir The

Theory of Economic Development antes del aporte realizado por Hayek sobre el uso del conocimiento, desarrolla un

modelo en el que el empresario ofrece nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocios y nuevas formas de suministrar

bienes y servicios a precios más bajos o de mejor calidad. Lejos del modelo de competencia perfecta, con sus suposiciones

13 Ibid., p. 527.

14 Joseph A. Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934).


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de información exacta y una determinada tecnología, para Schumpeter el proceso de crecimiento económico depende de la

“destrucción creativa” de los empresarios que reemplazan las viejas tecnologías y los antiguos modelos de negocios por

otros más nuevos y eficientes. El empresario es creativo, incluso heroico, precisamente por esta nueva forma de ver y

hacer las cosas, y de destruir métodos menos eficientes.

El papel del empresario en la literatura de la economía fue desarrollado en mayor profundidad por Israel Kirzner 15 . Para

este autor, el modelo perfectamente competitivo está incompleto porque aborda el problema económico de asignar medios

escasos entre extremos que compiten presumiendo que los extremos y los medios son exógenos. El papel central del

empresario en tal modelo no es distinto del de un gerente, al que se ve con una luz mecánica, simplemente como una

persona, casi una máquina, que aprovecha al máximo las ventajas entre de las dificultades que afronta. El problema, sin

embargo, es que este modelo supone un mundo de conocimientos perfectos, donde no hay nuevas oportunidades que

descubrir y nada nuevo que aprender.

La iniciativa empresarial en el modelo kirzneriano se da al reconocer la oportunidad de que los recursos se pueden utilizar

de una manera diferente para crear más valor. A partir de esto, otras partes, como gerentes contratados, pueden

implementar estas ideas. El empresario es, entonces, el que toma las decisiones sobre cómo emplear los recursos de una

manera determinada. La empresa es la organización que surge para ejecutar la decisión empresarial. Es importante tener

en cuenta que, simplemente, tener un conocimiento exhaustivo sobre algo no es lo mismo que la iniciativa empresarial y

puede no ser suficiente para producir dicha iniciativa.

Los modelos kirznerianos y schumpeterianos son semejantes en el sentido de que en ambos participan empresarios que no

aportan ningún servicio de factores a la producción, sino que toman decisiones críticas sobre el uso de los recursos,

decisiones que implican el uso novedoso del conocimiento 16 . Si bien hay diferencias importantes (el empresario de

Schumpeter es una fuerza exógena que rompe con la rutina y es desequilibrante; el de Kirzner es una fuerza equilibrante),

son menos vitales para el análisis que aquí hacemos. Una diferencia más relevante para este análisis se encuentra en la

15 Israel Kirzner, Competition and Entrepreneurship (Chicago, IL: University of Chicago Press, 1973).

16 El empresario puede, por supuesto, aportar factores de producción como el capital, pero, como se explica más adelante, es la

decisión de utilizar los recursos de un modo novedoso, es decir, la iniciativa empresarial.


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perspectiva sobre la posibilidad de la iniciativa empresarial en las grandes corporaciones; es decir, la capacidad que

poseen los empleados de las grandes empresas de ver nuevas oportunidades que generen valor. Schumpeter es escéptico y

considera que el empresario es menos importante para la empresa a medida que pasa el tiempo. Kirzner, por el contrario,

ve potencial en que las corporaciones fomenten las alianzas de empresarios y financien los emprendimientos de negocios.

Además, Kirzner reconoce que, en el mundo real, el individuo que concibe inicialmente una oportunidad de obtener

ganancias a menudo no es la misma persona que financia, organiza y finalmente concreta esa oportunidad. Insiste en que

la propiedad y la iniciativa empresarial son actividades distintas, aunque reconoce que ambas funciones pueden ser

desempeñadas por la misma persona: el empresario.

El empresario que es propietario de la empresa ha descubierto en su estado de alerta empresarial el modo de

implementar los recursos de la empresa para que produzcan un superávit puro de ganancias que supere el valor de

mercado de todos los recursos necesarios […]. [Pero estas ganancias] no se acumulan para el empresario en su

capacidad de propietario de la firma. Él podría obtener las mismas ganancias si empleara (a un valor bajo de mercado) el

complejo de recursos que conforma la empresa de otra persona 17 .

Esta idea es importante para los propietarios y para los gerentes que desean que sus empleados estén alerta y actúen sobre

las oportunidades a fin de crear ganancias para la empresa. El empleado que reconoce y actúa sobre las nuevas formas de

agregar valor actúa con iniciativa empresarial (en este sentido kirzneriano), ya que esta persona podría irse de la firma y

actuar de este modo en otra parte. El estado de alerta es clave, así como también lo es la acción en respuesta a una

oportunidad de obtener ganancias. El control, en cambio, no es suficiente para la iniciativa empresarial. Como observa

Kirzner: “Para nosotros, la cuestión crucial es quién debe estar alerta para detectar oportunidades hasta ahora inadvertidas

y quién es responsable de las decisiones corporativas” 18 . En muchos casos, el conocimiento de los empleados que no

“controlan” la empresa puede crear oportunidades de obtener ganancias y, en tal caso, se le debe autorizar algún tipo de

control sobre los recursos. Además, estas oportunidades para la iniciativa empresarial se pueden dar en todos los niveles

de la empresa. Kirzner postula que:

17 Israel Kirzner, Competition and Entrepreneurship (Chicago, IL: University of Chicago Press, 1973), p. 53‐54.

18 Ibid., p. 57.


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Independientemente de lo complicada que sea la actividad corporativa, no importa lo complejos que puedan ser los

aspectos ‘políticos’, ‘organizacionales’ o ‘sociológicos’ de la relación entre los accionistas y la gerencia, es posible

distinguir sin dificultad la presencia de la iniciativa empresarial en las personas alertas que toman decisiones en los

distintos niveles para la posterior obtención de ganancias 19 .

Una tarea clave para los propietarios y los gerentes, por lo tanto, es crear un entorno en el que los empleados actúen sobre

este conocimiento para generar ganancias. Además, estructurar la empresa para usar mejor el conocimiento de los

empleados ya es en sí mismo un esfuerzo empresarial. El reconocimiento y la implementación del gerente de una

estructura gerencial rentable son análogos al reconocimiento e implementación del empresario de un modelo rentable de

creación de valor.

Lo que este debate ilustra es la diferencia entre el enfoque austriaco y el de los costos de transacción en una teoría de la

empresa. Si bien ambos reconocen disparidades en la información que poseen las distintas partes (por ejemplo, gerente y

empleado, mandante y mandatario), el enfoque de los costos de transacción no considera en realidad al empresario, sino

que ve a los gerentes en un mundo incierto, donde tratan de crear contratos más efectivos y más incluyentes. Los

austriacos, por su parte, han ofrecido pocas perspectivas sobre la estructura de la empresa establecida por el empresario. Si

bien el empresario es responsable de encontrar maneras de abordar los problemas de información asimétrica entre el

mandante y el mandatario, oportunismo y otros desafíos, la forma como se hace recibe poca atención por parte de la

literatura austriaca. Diversos economistas han advertido y tratado de rectificar esta falta de atención, entre los que se

incluyen Nicolai Foss 20 , Richard Langlois 21 , Ulrich Witt 22 y Frédéric Sautet 23 . Pero sigue siendo necesario combinar aún

19 Ibid., p. 63.

20 Nicolai Foss, “Austrian Insights and the Theory of the Firm”, Advances in Austrian Economics 4 (1997): pp. 175‐198.

21 Richard Langlois, “Transaction Costs, Production Costs, and the Passage of Time”, en Steven G. Medema, ed., Coasean

Economics: Law and Economics and the New Institutional Economics (Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 1997) pp. 1‐21.

22 Ulrich Witt, “Does the Kirznerian Entrepreneur Need Firms? A Contribution to a Missing Chapter in Austrian Economics”, Review

of Austrian Economics 11, no. 1‐2 (March 1999): pp. 99‐109.

23 Frédéric E. Sautet, An Entrepreneurial Theory of the Firm (New York: Routledge, 2000).


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más los aportes claves de los costos de transacción y de la literatura austriaca, especialmente porque esto es inherente a la

actividad empresarial de la empresa en sí.

III. Teoría de la gestión: Uso de la economía en la gestión

El artículo de Coase publicado en 1937 generó material bibliográfico muy completo sobre la relación entre los costos de

transacción y la organización de la empresa. Abrió la “caja negra” de la organización de la empresa y consideró desde un

punto de vista crítico la relación entre las partes contratantes. Pero, como se mencionó antes, la teoría de Coase también

planteó esencialmente una visión de “comandos” de la empresa, según la cual los empleados hacen lo que se les pide,

guiados por sus gerentes. Como esta visión era consecuente con el pensamiento vigente en ese entonces sobre la gestión,

el desafió era pequeño, y poco cambió en cuanto a las ideas sobre la gestión durante varios años. Si bien la teoría de la

gestión estaba dando sus primeros pasos en esa época, la visión de “comandos” estaba representada por un experto líder

de ese momento, Frederick Winslow Taylor 24 .

Taylor popularizó “la gestión científica”, un enfoque que recomienda el análisis sistemático y científico de las tareas de

producción, para hacer que cada trabajador sea tan eficiente y productivo como sea posible. Cada paso dado y cada

herramienta utilizada forman parte de un proceso claramente definido, razón por la cual a la gestión científica también se

la denominó gestión de tareas. Taylor creía que el obrero que poseía las mejores habilidades para hacer un determinado

trabajo no era capaz de comprender el proceso completamente. La siguiente cita proporciona un ejemplo:

Hoy en día, uno de los primeros requisitos para un hombre capaz de manejar hierro en lingotes que se dedique a ello

como su ocupación habitual, es ser tan estúpido y tan flemático que su estructura mental se parezca más a la de un buey

que a cualquier otra cosa 25 .

Según los observadores modernos, Taylor resta importancia innecesariamente al conocimiento y a las habilidades de cada

trabajador. Sin embargo, cabe recordar que Taylor no se considera un enemigo del trabajador común. Por el contrario, él

24 Frederick Winslow Taylor, Principles of Scientific Management (New York: Norton, 1911).

25 Ibid., p. 28.


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postula que los intereses de los trabajadores y de la gerencia (propietarios) no son opuestos, un punto que coincide con los

argumentos de los economistas clásicos como Adam Smith, David Ricardo y Alfred Marshal. En resumen, los

trabajadores más productivos ganan más dinero para ellos mismos y para sus empleadores.

Una generación más tarde, Alfred Chandler 26 presentó un enfoque sobre la gestión, que también era coherente con las

teorías de la Escuela de los Costos de Transacción. Escribe:

En muchos sectores de la economía, la mano visible de la gerencia reemplazó lo que Adam Smith denominó la mano

invisible de las fuerzas del mercado. El mercado siguió siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero las

empresas modernas asumieron las funciones de coordinación de los flujos de bienes a través de los procesos existentes

de producción y distribución, y de la asignación de fondos y personal para la producción y distribución futuras 27 .

Este cambio –ir de la toma de decisiones dentro del mercado a la toma de decisiones por parte de gerentes profesionales

dentro de grandes organizaciones con unidades múltiples– representa un acercamiento a un tipo de capitalismo gerencial.

Según Chandler, el capitalismo gerencial surgió en los Estados Unidos, en industrias específicas, en momentos específicos

y por razones específicas. Las empresas modernas con unidades múltiples, con departamentos funcionalmente separados

que responden a una sede central reemplazaron a las empresas tradicionales y pequeñas, cuando la coordinación

administrativa permitió mayor productividad, menores costos y mayores ganancias que la coordinación en el mercado. En

parte, esto constituye una explicación coasiana. Dicha coordinación ocurrió por primera vez a mediados del siglo XIX en

los ferrocarriles, luego en telégrafos y teléfonos y, posteriormente, en las empresas de automóviles. Las ventajas de esas

grandes empresas eran los menores costos en la compra de suministros, en la distribución y en la coordinación general.

Pero Chandler postula que estas ganancias obtenidas de una mejor coordinación eran más importantes que los menores

costos de transacción de los acuerdos alternativos. Según su teoría, los gerentes desempeñan un papel clave en la

coordinación y el aprovechamiento de las oportunidades posibles, como resultado de tal coordinación. Chandler también

argumenta que los economistas dan demasiada importancia a los beneficios que se obtienen al aumentar el tamaño de la

26 Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT

Press, 1962); The Visible Hand (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1977).

27 Ibid., p. 1.


74

operación (economías de escala) y no demasiada a los beneficios obtenidos al mejorar la coordinación de la actividad

productiva.

Chandler se refiere a la coordinación de flujos de bienes a través de los procesos existentes de producción y distribución

que, igual que lo que postula Coase, se produce ya sea dentro de los mercados ya de las empresas, según los costos de

transacción. Pero la mano invisible de las fuerzas de los mercados no es específicamente “reemplazada” por la mano

visible de la gestión. En realidad, lo que hacen los gerentes es coordinar en respuesta a la información provista por el

mercado, por ejemplo, en respuesta a los cambios en la oferta y la demanda. Estos gerentes no pueden realizar una

asignación que se oponga a las señales del mercado y, si trataran de hacerlo, fracasarían. La coordinación dentro de las

empresas constituye, simplemente, una manera rentable de realizar esa asignación. Sin embargo, Chandler no explica

cómo la gerencia de las grandes organizaciones puede procesar efectivamente las señales del mercado y la información

que perciben y poseen los empleados.

Edith Penrose 28 ofrece una teoría sobre el crecimiento de la empresa que, de cierto modo, parece notablemente semejante

a las de Coase y Chandler. Ella postula que la función de la empresa es proporcionar una manera efectiva en función de

los costos de organizar los recursos humanos, entre otros, para poder suministrar bienes y servicios al mercado de un

modo rentable. Igual que lo que sostiene Coase, Penrose dice que hay un límite que distingue lo que se realiza en la

empresa de lo que se realiza en el mercado, y que una empresa puede continuar creciendo hasta que llega a un punto en el

que las transacciones dentro de ella son demasiado costosas. Lo mismo que Chandler, argumenta que los gerentes

desempeñan un papel vital, porque coordinan el uso de los suministros, incluso los recursos humanos y otros.

Según Penrose, la mayoría de los gerentes desean el crecimiento rentable de la empresa, mientras que su tamaño pasa a un

segundo plano. Su gran aporte fue desafiar la suposición entonces vigente, relacionada con el mercado y el tamaño de las

empresas. La suposición es que las empresas proporcionan un conjunto determinado de productos y que su crecimiento

está ligado a esos productos. En el análisis neoclásico estándar, la empresa procura operar en el punto más bajo de su

curva de costos promedio, y el crecimiento es simplemente una expansión para poder estar en un mejor punto de la curva

de costos. Por el contrario, Penrose postula que hay algo más que limita a los gerentes de una empresa en lograr el

28 Edith Penrose, Introduction to Theory of the Growth of the Firm, 3rd. ed. (Oxford: Oxford University Press, 1995).


75

crecimiento. Según Penrose, las limitaciones en el crecimiento de la empresa se basan en los recursos que ésta posee,

incluidos el conocimiento y su capacidad de hacer uso de estos recursos. Así, el crecimiento rentable de la empresa se

suele ver limitado por los mismos gerentes. La empresa puede contratar gerentes del mercado, pero sólo hasta cierto

punto, ya que se necesitan gerentes con conocimiento ‘heredado’ (o conocimiento local) de la empresa, con puntos fuertes

específicos, formas únicas de hacer las cosas, etcétera.

Se dice que las opiniones de Penrose sobre la gestión inspiraron lo que se conoce como la Perspectiva Basada en los

Recursos (ResourceBased Perspective RBP), que se concentra en los recursos existentes dentro de la empresa y en

cómo sus líderes o gerentes los aprovechan de modo rentable. No obstante, la teoría de Penrose va más allá de los

modelos de RBP y de los Costos de Transacción respecto de la toma de decisiones en las empresas para superar sus

limitaciones 29 . ¿Qué les falta a estos enfoques? Suponen que la gerencia posee un conjunto conocido de opciones de entre

las cuales escoge, y que simplemente está limitada por problemas de incentivos, problemas entre el mandante y el

mandatario, y cosas por el estilo. El enfoque de Penrose es más coherente con el de Schumpeter y con los de los

economistas austriacos, como Hayek y Kirzner.

Lo mismo que Schumpeter, Penrose considera que el crecimiento es un fenómeno perjudicial y desequilibrante. Su

análisis es más sutil, sin un “empresario héroe” e imágenes coloridas como la de “destrucción creativa”, pero considera

que este proceso dista de no tener complicaciones y restricciones. El empresario no sólo mira las posibilidades de

producción y trata de reducir el costo total promedio. A diferencia de Schumpeter, Penrose se concentra en el aprendizaje

dentro de las organizaciones y, al hacerlo, amplía la teoría de Chandler sobre el papel de los gerentes. También reconoce

elementos tan austriacos (hayekianos) como el papel de la cognición, el aprendizaje y la coordinación. Este constituye un

problema de conocimiento.

29 Para obtener una explicación más detallada de la teoría de Penrose y cómo ella supera los modelos de la Perspectiva Basada en los

Recursos y de los Costos de Transacción, véase: Nicolai Foss, “Edith Penrose: Economics and Strategic Management”, en Christopher

Pitelis, ed., The Growth of the Firm: The Legacy of Edith Penrose (Oxford: Oxford University Press, 2002), chap. 9.


76

La Perspectiva Basada en los Recursos se distingue de otro enfoque destacado: la Perspectiva del Análisis de la Industria,

desarrollada por Michael Porter. Su análisis se centra en temas más neoclásicos, como las barreras de entrada y la

capacidad de las empresas de actuar en connivencia con otras empresas que se consideran homogéneas. Porter se centra en

actividades más que en recursos y defiende esta diferencia con Penrose de la siguiente manera: “¿Es una empresa una

recopilación de actividades o un conjunto de recursos y capacidades? Claramente, una empresa es ambas cosas. Pero las

empresas llevan a cabo actividades, y éstas son las que definen los recursos y las habilidades correspondientes” 30 .

Porter describe tres estrategias para lograr una posición competitiva en un mercado: liderazgo en el costo, diferenciación y

concentración en segmentos particulares. Rara vez, una empresa puede sobresalir en múltiples estrategias. El empresario

eficiente descubre cuáles de estas actividades puede ejecutar mejor la empresa. Porter resume también lo que él denomina

las “cinco fuerzas” que determinan la rentabilidad de la empresa: intensidad de la rivalidad de los competidores, amenaza

de nuevos competidores, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los consumidores y amenaza

de productos substitutivos. Todos estos factores deben entenderse muy bien, pero poseer una ventaja en sólo una de estas

fuerzas puede crear una posición competitiva. Este enfoque coincide con la bibliografía tradicional sobre la organización

industrial. Sin embargo, Porter incluye también elementos que están más alineados con las perspectivas austriacas, aunque

no se los describe como tales.

La adopción de estos elementos austriacos clave en la teoría de la gestión fue aún más lenta que los aportes tempranos de

Coase, que no se incorporaron durante décadas. Hoy en día, los aportes de Hayek sobre el uso del conocimiento y la

importancia de un mecanismo efectivo (como los precios) para transmitir dicho conocimiento se pueden encontrar en toda

la teoría de la gestión, aunque, a menudo, sin que se cite o, quizás, sin ser consciente de su génesis. Talvez el teórico de

gestión más relevante que reconoció la influencia de Hayek sea Tom Peters 31 . En Liberation Management, Peters da

crédito a Hayek por su aporte de que cada empleado posee un conocimiento y un entendimiento únicos que se pueden

aplicar a solucionar los problemas de la empresa. Aprovechar el conocimiento local de los empleados puede resultar

efectivo cuando un propietario o gerente debe tomar decisiones sobre la asignación más rentable de los recursos.

30 Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980).

31 Tom Peters, Liberation Management (New York: Alfred A. Knopf, 1992).


77

Robert Jacobson, 32 profesor de marketing, aplica estas ideas de modo aún más específico y propone lo que él llama

escuela “austriaca” de estrategia. Advierte que la teoría tradicional de la gestión utiliza un modelo de organización

industrial tradicional para la estrategia comercial, como es el análisis de la competencia (como lo hizo Porter), mientras

ignora elementos austriacos como la innovación continua, la flexibilidad, la heterogeneidad intertemporal, y las

influencias no observables sobre el funcionamiento de la empresa. Al mismo tiempo, también postula que Porter

incorpora conceptos austriacos, aunque sea sólo indirectamente, en su noción de que la ventaja competitiva proviene del

cambio y de la mejora continua. Si bien la conexión es indirecta, y Porter no habla de Hayek como lo hace Peters, el

alejamiento de los enfoques tradicionales de la organización industrial es claro.

Haciendo eco de Kirzner, Robert Jacobson critica el modelo neoclásico del equilibrio aplicado a la estrategia de gestión,

haciendo notar que son precisamente los estados de desequilibrio los que crean las oportunidades de obtener ganancias y,

así, motivan al empresario a actuar. Como Hayek, enfatiza la importancia del conocimiento y del aprendizaje, y hace

hincapié en que una parte importante del conocimiento pertinente no es científica, sino específica de un tiempo y de un

lugar, y que el uso de ese conocimiento no es algo que se pueda modelar matemáticamente, sino que hay un proceso

constante de descubrimiento e innovación.

Shelby Hunt 33 , al aplicar de otro modo la economía de mercado a la gestión, ofrece lo que él llama la Teoría de Recursos‐

Ventajas, que no debe confundirse con la Perspectiva Basada en los Recursos, de Penrose. Hunt describe la Teoría de

Recursos‐Ventajas como una combinación de la Perspectiva Basada en los Recursos y la teoría de la demanda

heterogénea del marketing, con bases que llegan hasta la economía austriaca. En este modelo, la empresa busca obtener

una ventaja competitiva mediante la explotación de los recursos que crean un valor superior a costos más bajos. En tanto

la Perspectiva Basada en los Recursos ofrece un aporte importante al reconocer los activos móviles heterogéneos e

32 Robert Jacobson, “The ‘Austrian’ School of Strategy”, Academy of Management Review 17, no. 4 (October 1992): pp. 782‐807.

33 Shelby D. Hunt, “Resource‐Advantage Theory: An Evolutionary Theory of Competitive Firm Behavior?” Journal of Economic

Issues 31, no. 1 (March 1997): pp. 59‐77; “The Resource‐Advantage Theory of Competition”, Journal of Management Inquiry 4

(December 1995): pp. 317‐332; “Resource‐Advantage Theory and Austrian Economics”, en N.J. Foss and P.G. Klein, eds.,

Entrepreneurship and the Firm: Austrian Perspectives on Economic Organization (Northampton, MA: Edward Elgar, 2002), pp. 248‐

272.


78

imperfectos de la empresa, la Teoría de los Recursos‐Ventajas lleva esto aún más allá, agrega segmentos de mercado

heterogéneos a recursos específicos de la empresa y lo presenta como una organización que aprende de la competencia.

Aunque no se indica en estos términos específicos, este aprendizaje (qué recursos específicos de la empresa explotar y en

qué segmentos del mercado) es un acto empresarial si el aporte se aplica para cambiar provechosamente la conducta de la

empresa.

Tyler Cowen y David Parker 34 aplican de un modo útil los principios austriacos a la teoría de la empresa de Coase.

Comienzan con una visión de contratos de la empresa, pero, a diferencia de Coase, acentúan las similitudes, en lugar de

las diferencias entre la asignación de los recursos en las empresas y en los mercados. Las transacciones dentro de la

empresa, si bien no son idénticas a las del mercado, pueden tener características típicas del mercado. Así, Cowen y Parker

plantean el problema del conocimiento de Hayek, pero con un cambio específico para la empresa. Con un lenguaje

paralelo al de Hayek, postulan:

El problema central verdadero de la gerencia es cómo puede la interacción espontánea de las personas dentro de la

empresa, cada una con sólo partes del conocimiento, lograr el éxito competitivo que sólo podría producir la dirección

consciente de una gerencia experimentada que posee el conocimiento combinado de todos sus empleados y

contratistas 35 .

Cowen y Parker argumentan que la empresa puede imitar el mecanismo del mercado, mediante el uso de los precios de

transferencia. Estos precios resultan de la transferencia de recursos dentro de la empresa; pero, a diferencia de los precios

de mercado, deben reflejar también el valor especial que el recurso utilizado tiene para la misma. Es decir, los precios de

transferencia deben reflejar qué recursos brindan una ventaja comparativa a la empresa, de tal modo que, en algunos

casos, las divisiones de una empresa podrán pagar un valor superior al del mercado por estos recursos. Los precios de

transferencia superiores a los del mercado se producen sólo en circunstancias extraordinarias, en las que los recursos

tienen un costo de oportunidad mayor dentro de la empresa que fuera de ella. Además, es posible que, debido a estímulos

imperfectos o información imperfecta, el gerente de un departamento específico no vea el valor para la empresa en su

34 Tyler Cowen and David Parker, Markets in the Firm: A Market Process Approach to Management, Hobart Paper no. 134 (London:

The Institute of Economic Affairs, 1997).

35 . Ibid., p. 16.


79

conjunto, se concentre en la rentabilidad de su departamento y se resista a pagar un precio de transferencia superior al del

mercado. Por lo tanto, decidir cuándo pagar valores superiores a los del mercado dentro de la empresa implicará un grado

inherente de subjetividad e información específica de la empresa y será el papel que deberá desempeñar su propietario. Es

más que una decisión administrativa o de asignación de recursos. Es una decisión relativa a la ventaja comparativa de la

empresa para el presente y para el futuro. Es una decisión empresarial en esencia, a pesar de que, naturalmente, es

probable que el propietario no actúe con iniciativa empresarial, y no pueda dirigir la empresa a fin de crear más valor y,

por lo tanto, más ganancias.

Wayne Gable y Jerry Ellig 36 proporcionan una guía práctica sobre cómo aplicar los conceptos austriacos, en especial los

hayekianos sobre el uso del conocimiento en un marco de gestión. Describen la filosofía gerencial de Koch Industries,

conocida como Gestión Basada en el Mercado (MarketBased Management MBM). Igual que Cowen y Parker, postulan

que el conocimiento necesario para una toma de decisiones eficaz se encuentra intrínsecamente disperso entre muchas

personas y que los expertos no pueden comunicar gran parte de dicho conocimiento a un lugar central. Su enfoque, por

consiguiente, incluye tanto los elementos de Hayek (el conocimiento es disperso) como los de Polanyi (el conocimiento es

difícil de comunicar). Una observación clave de la MBM es que la planificación central de los Gobiernos nacionales falló

debido a los mismos motivos por los cuales fallan las estrategias comerciales autoritarias. En ambos casos son incapaces

de incorporar el conocimiento individual a las decisiones relativas a la asignación de recursos que toman la sociedad o las

empresas. Es decir, no existe un método efectivo para que el conocimiento de un individuo que se encuentra en cierto

nivel, con frecuencia inferior, se incorpore a las decisiones sobre cómo se utilizarán los recursos.

Gable y Ellig reconocen, sin embargo, que la empresa y el mercado no son idénticos. La empresa existe para cumplir una

misión específica, planteada por el empresario y, por lo tanto, existe una planificación. El mercado, por el contrario, no

existe por ningún objetivo o misión en particular, sino como un medio para permitir que las personas logren sus planes o

misiones específicas. En otros aspectos, sin embargo, las similitudes entre las empresas y los mercados están más

desarrolladas y pueden ser explotadas por un empresario astuto. Por ejemplo, se puede hacer que las funciones que

desempeñan los empleados y sus responsabilidades sean similares a los derechos de propiedad, pero no idénticos a ellos,

donde los empleados aumentan (disminuyen) la riqueza y obtienen más (menos) recursos bajo su control. Además, la

remuneración puede estar ligada a esta creación de la riqueza, así como las ganancias y las pérdidas forman parte del

36 Wayne Gable and Jerry Ellig, Introduction to MarketBased Management (Fairfax, VA: Center for Market Processes, 1993).


80

mercado. Otro elemento importante de los mercados y de las empresas es la cultura en la que operan, que es, quizás, el

más difícil de definir o describir. Sin embargo, como se explica más adelante, la cultura puede ser uno de los elementos

más importantes, en tanto en cuanto un propietario inteligente la considere cuidadosamente. En conclusión, así como el

mercado asigna recursos a través del mecanismo de precios, el propietario puede utilizar los precios para asignar los

recursos dentro de la empresa. Denominados mercados internos en el marco de la MBM y en el resto de la bibliografía

sobre gestión, este es en esencia el mismo concepto propuesto por Cowen y Parker. Un mercado interno no es equivalente

al mecanismo de precios del mercado, pero puede proporcionar muchos beneficios similares.

En otro documento, Ellig 37 proporciona una descripción más detallada sobre qué son los mercados internos y cómo

deberían funcionar. Explica que el comercio en los mercados internos debe, en su mayoría, ser voluntario. Es decir, en

algunos casos debe existir el derecho de comprar bienes o servicios de proveedores externos, a pesar de que en otros los

cargos no sean voluntarios. Por ejemplo, en casos especiales, algunas unidades o departamentos de una empresa cobrarán

a otras unidades por sus bienes o servicios, y estas últimas no tendrán la opción de obtener estos bienes o servicios en otra

parte. Dichos cargos obligatorios se deben asociar a los bienes y servicios relacionados con la ventaja comparativa de la

empresa, esencialmente el argumento postulado por Cowen y Parker.

Ellig advierte también que este concepto de los mercados internos aparentemente contradice lo establecido por Coase,

quien postula que la asignación ocurre en el mercado o en la empresa. Como se describe anteriormente, Coase considera

que los precios no desempeñan ninguna función dentro de la empresa, y en su modelo los precios se ven sólo en el

mercado, no en la empresa. Según Coase, el hecho de que el sistema de precios se utilice o no está relacionado con los

costos de transacción de realizar la actividad en el mercado o en la empresa. Ellig argumenta que los mercados internos, si

bien no encajan perfectamente en este modelo de costos de transacción, sí calzan en la teoría de clubes, y este argumento,

decididamente, está influenciado por Hayek:

Las capacidades se basan fundamentalmente en el conocimiento. El conocimiento no se agota, pero el acceso a él puede

ser limitado. Por lo tanto, las capacidades basadas en el conocimiento son bienes semipúblicos. El conocimiento sobre el

que se basan implica un consumo sin rivalidades, donde es posible excluir a los que no pagan. Un club es, por lo tanto,

37 Jerry Ellig, “Internal Markets and the Theory of the Firm”, Managerial and Decision Economics 22 (August 2001): pp. 222‐237.


81

una forma viable de organización para producir y utilizar las capacidades de la organización basadas en el

conocimiento 38 .

Según Ellig 39 , los demás conceptos austriacos son relevantes para la teoría de la gestión basada en los principios del

mercado. Por ejemplo, además del uso del conocimiento disperso y tácito a través del sistema de precios, Ellig destaca

que la descripción de Hayek sobre la naturaleza de la competencia realiza aportes importantes al papel desempeñado por

el empresario. Hayek 40 describe la competencia como un proceso dinámico con características que el modelo de

competencia perfecta supone lejanas. Las suposiciones de este modelo (libre ingreso al mercado, ninguna diferenciación

entre productos y servicios, y el total conocimiento de todos los factores pertinentes por parte de todos los participantes)

no describen la realidad. Estas suposiciones eliminan la necesidad del empresario e ignoran el hecho de que es la misma

competencia la responsable de descubrir lo que los consumidores desean, cuál sea la forma más barata de elaborar estos

bienes o prestar estos servicios, etc. Lo mismo ocurre con los consumidores, quienes mediante la competencia, se enteran

de qué opciones tienen. Esto es pertinente para la teoría de la gestión, porque la empresa exitosa considera a la

competencia desde este punto de vista. Las ganancias surgen de explotar las ventajas comparativas de la empresa. Las

ganancias sostenidas surgen de hacerlo constantemente. Es bastante distinto del modelo de competencia perfecta.

Más recientemente, Thomas Malone 41 realizó un análisis más específico del valor de los mercados internos. Describe tres

maneras distintas de utilizar tales mercados internos, que incluyen: la asignación de servicios de asistencia, de capacidad

de producción e ideas de comercio. Un ejemplo de la asignación de servicios de asistencia sería cuando el departamento

contable de una empresa cobra a las divisiones por los servicios contables prestados. Los gerentes de las divisiones que

38 Ibid., p. 231.

39 Jerry Ellig, “Organizational Economics and the Market‐Based Management Framework: Toward a Common Research Agenda”,

Journal of Private Enterprise 12, no. 1 (Autumn 1996): pp. 73‐88.

40 Friedrich Hayek, “The Meaning of Competition”, en Individualism and Economic Order (Chicago, IL: University of Chicago Press,

1948).

41 Thomas Malone, “Bringing the Market Inside”, Harvard Business Review 82 (April 2004): pp. 106‐114.


82

utilizan los servicios contables sin los mercados internos no son conscientes de los costos de oportunidad de estos

servicios y, por lo tanto, existe un incentivo para sobreutilizar el recurso.

Malone ilustra cómo los mercados internos pueden ayudar a asignar eficazmente la capacidad de producción con la

experiencia de Intel Corporation. La empresa estableció un intercambio interno, en el cual el equipo de producción de

chips para microprocesadores realiza ofertas para venderlas al equipo de ventas, y el equipo de ventas hace ofertas para

comprarlas. El intercambio incluye un mercado de futuros y permite tener diferentes precios de producción en distintos

lugares. El resultado es que se transmite información importante tanto al personal de producción como al de ventas. El

personal de producción ve que los precios suben en ciertos momentos y tiene el incentivo para asignar más recursos a la

producción durante esos momentos. Por ejemplo, el precio más alto ofrecido por el personal de ventas ansioso de

satisfacer al cliente podría ser lo suficientemente alto como para cubrir el pago de horas extras del personal de producción.

El personal de ventas estará incentivado para comprar más durante los períodos de baja producción a fin de evitar los

cargos de horas extras, si esto se puede hacer de modo rentable luego de considerar los costos de almacenamiento del

inventario y otros costos relacionados. El personal de ventas también estará incentivado para tratar de anticipar mejor las

necesidades de sus clientes, ya que al hacerlo podrá comprar chips a un menor costo. Es importante destacar que es

probable que un vendedor con un cliente que quiere un gran volumen de productos de inmediato no haga “lobby” al

supervisor del equipo de producción. Por el contrario, deberá tratar de ganar la producción a otros vendedores de la

empresa.

Finalmente, Malone argumenta que una empresa podría permitir también a los empleados hacer apuestas o comerciar

según lo que ellos creen que ocurrirá en los mercados pertinentes, como, por ejemplo, en el mercado de los materiales

clave para los productos de la empresa o para los productos de su competencia. Es probable que algunos empleados del

equipo de producción sean los que realicen los mejores aportes respecto del mercado para la materia prima que utilizan,

mientras que los vendedores posean la mejor información sobre el mercado para los productos de la empresa. Al

compararse con el uso de los mercados internos para la asignación de la capacidad de producción, los mercados internos

para las ideas son más teóricos y están menos desarrollados en la industria. Sin embargo, esto no significa que el concepto

no esté desarrollado. Robin Hanson 42 propuso un “mercado de ideas” que permitiría a las personas (por ejemplo, a los

especuladores) estimar las consecuencias de las políticas o los eventos y obtener los beneficios resultantes de la

estimación precisa de estos efectos. El modelo está diseñado para brindar incentivos a fin de que las personas compartan

42 Robin Hanson, “Decision Markets”, IEEE Intelligent Systems 14, no. 3 (May/June 1999): pp. 16‐19.


83

el conocimiento pertinente. Al mismo tiempo, algunos consultores de gestión postulan que es posible que las empresas

con muchos trabajadores del conocimiento creen mercados donde se comparta información valiosa para la empresa 43 .

Dichos mercados deben estar bien estructurados, brindar a los usuarios un acceso fácil a la información útil y brindar a los

proveedores incentivos suficientes para compartir su conocimiento. Dentro de la empresa, permitir que los empleados

exploten ampliamente el conocimiento tácito podría proporcionar información importante al empresario potencial.

IV. La crítica misesiana: El problema de la aplicación de los principios del mercado a la empresa

Nicolai Foss 44 realiza una de las críticas más duras y completas, tanto de la teoría de los Costos de Transacción como de

aquellos que aplican elementos austriacos (específicamente, hayekianos), para promover conductas similares a las del

mercado en las empresas. Su argumento afecta tanto a los economistas –Gable y Ellig, Cowen y Parker, y otros– como a

los teóricos de la gestión –Peters, Malone, y los que promueven los mercados internos–. Esta crítica es importante, porque

cuestiona la aplicación de los aportes de Coase y Hayek. Se la denominará crítica misesiana, porque aprovecha las ideas

de Ludwig von Mises.

La crítica misesiana no implica que todas las ideas de los economistas y teóricos sobre la gestión, discutidas con

anterioridad en este texto, estén equivocadas. De hecho, Foss está de acuerdo con muchas de sus conclusiones. Reconoce

los aportes importantes de la Escuela de los Costos de Transacción, incluso la información asimétrica (como, por ejemplo,

la información dispersa que crean los costos de transacción), la especificidad de los activos (que posibilita las rentas) y la

realidad del interés propio (que puede crear oportunismo y riesgo moral). Como Kirzner, Foss postula que la teoría

moderna de la empresa supone mercados eficientes, que se encuentran en equilibrio y, por lo tanto, ignora el proceso por

el que atraviesan los mercados para ajustarse a los cambios y a las nuevas oportunidades: el papel ignorado que

43 Véase, por ejemplo, Lowell L. Bryan, “Making a Market in Knowledge”, The McKinsey Quarterly, no. 3 (August 2004).

44 Nicolai Foss, “Economic Organization in the Knowledge Economy: An Austrian Perspective”, en Nicolai J. Foss and Peter G.

Klein, eds., Entrepreneurship and the Firm: Austrian Perspectives on Economic Organization (Aldershott, UK: Edward Elgar, 2002),

chap. 3.


84

desempeña el empresario. Lo mismo que Ellig, argumenta que faltan algunos elementos austriacos distintivos en la teoría

de la empresa, como, por ejemplo, el uso del conocimiento, el papel desempeñado por los incentivos y la importancia de

los derechos de propiedad. También reconoce la idea hayekiana de que el conocimiento está disperso dentro de la empresa

y debe utilizarse eficazmente para poder lograr la máxima creación de valor.

Pero, según Foss, los esfuerzos de aplicar los principios del mercado a la empresa pueden ir demasiado lejos, y es aquí

donde surge la crítica misesiana. Esta crítica sostiene que las empresas no son mercados y que no pueden serlo, porque la

esencia del mercado es la falta de control centralizado, mientras que en la empresa, “la función del empresario no se puede

separar del control de los factores de producción” 45 . Muchas ideas austriacas, principalmente basadas en los aportes de

Hayek, orientan al empresario (o propietario) en el ejercicio del control. Por ejemplo, el propietario puede delegar para

hacer posible una mejor coordinación, una mejor toma de decisiones por parte de aquellos que poseen el conocimiento

pertinente o disponen de mayores economías de escala a la hora de tomar decisiones. Mises reconoce este punto y advierte

que muchos propietarios de empresas delegan tareas en los empleados de menor jerarquía, les asignan responsabilidades

sobre las ganancias o pérdidas de esa parte de la empresa que se encuentra bajo su control, y como consecuencia los

recompensan 46 . Pero que el propietario (o el gerente como mandatario del propietario) trate de imitar al mercado lo más

posible es “jugar al mercado”, como lo describen Mises y Foss. Al hacerlo, el propietario cede control, algo que él nunca

debería hacer. Según Foss, esos esfuerzos ponen en riesgo la creación de un “escenario hayekiano”, en el que los

propietarios o los gerentes tratan de ofrecer a los empleados incentivos similares a aquellos que se encuentran en el

mercado, cuando, en realidad, el control gerencial de los recursos de la empresa (y el derecho a las ganancias obtenidas de

su uso efectivo) no son resignados por los propietarios de la empresa.

Para ilustrar este punto, Foss postula que existen problemas inherentes al tratar de utilizar el mecanismo de precios, como

los mercados internos, en el entorno planificado de la empresa. Frédéric Sautet 47 y Peter Klein 48 también destacan este

aspecto y observan que los precios de transferencia son significativos sólo si pueden compararse con los precios del

45 Ludwig von Mises, Human Action: A Treatise on Economics (Chicago, IL: Contemporary Books, 1949), p. 305.

46 Ibid., pp. 310‐315.

47 Frédéric E. Sautet, An Entrepreneurial Theory of the Firm (New York: Routledge, 2000).

48 Peter Klein, “Economic Calculation and the Limits of Organization”, The Review of Austrian Economics 9, no. 2 (1996): pp. 3‐28.


85

mercado. Como expresa Sautet, “no existen mercados dentro de la empresa, sólo existe un sistema contable –que se puede

basar en ciertos precios virtuales– que proporciona información a los gerentes sobre el uso de los suministros que realizan

los distintos departamentos y divisiones de la empresa” 49 . Ante la ausencia de un precio de mercado, la empresa carece de

la información necesaria para fijar un precio de transferencia a fin de lograr una asignación eficiente de recursos. Este es

esencialmente el mismo problema que afrontan los planificadores socialistas, porque el precio lo fijaban las fuerzas del

mercado o, como ocurre en el socialismo, al fin algún gerente tiene la autoridad de fijarlos. Este control y esta autoridad

para fijar precios no existen en el mercado.

Este punto es incluso reconocido por los que proponen a la gerencia los enfoques basados en el mercado. Como han

postulado Ellig, Cowen y Parker, y otros, el empresario ha ejercido y debe ejercer dicha autoridad, elegir cuándo el precio

del mercado interno se debe fijar sobre el precio del mercado, o cuándo los precios externos deben ser utilizados por la

empresa, en todos los casos, sobre la base de las ventajas comparativas de la misma. En un sentido importante,

concuerdan con Foss y Mises respecto al papel central que desempeña el empresario. La pregunta, sin embargo, es hasta

qué punto el empresario puede y debe incorporar mecanismos similares a los del mercado en la empresa.

V. La síntesis: Cuándo funcionan los mercados en las empresas y cuándo no

Una mirada más de cerca a los aportes realizados por Coase, Hayek y la bibliografía posterior revela similitudes en cuanto

a su relevancia para las teorías de gestión y el papel que desempeña el empresario, así como las limitaciones para

aplicarlas en forma independiente. La visión coasiana de la empresa como un enfoque para minimizar los costos de

transacción –lo que más adelante se describirá como un nexo de contratos– se mejora al entender en qué sentido dichos

costos de transacción están relacionados con el conocimiento disperso y tácito. La visión hayekiana de que los precios

transmiten información y asignan recursos eficientemente en una economía de mercado y, de modo similar, pueden

asignar recursos eficientemente en una empresa, mejora al reconocer las limitaciones relacionadas con el problema de los

costos de transacción. Coase y Hayek brindan aportes complementarios pero que se deben aplicar con conocimiento de la

crítica misesiana.

49 Frédéric E. Sautet, An Entrepreneurial Theory of the Firm (New York: Routledge, 2000), p. 125.


86

La crítica misesiana de “jugar al mercado” dentro de la empresa es útil, porque demuestra que, en última instancia, es el

empresario el que toma las decisiones vitales. Al mismo tiempo, el empresario, propietario o gerente pueden asignar

recursos eficientemente dentro de la empresa, pero sólo mediante el uso del conocimiento disperso y tácito de los

empleados. Algunos medios para aprovechar este conocimiento (es decir, algunos enfoques gerenciales) serán más

efectivos que otros. Para la mayoría de los gerentes, la información necesaria para tomar decisiones efectivas (por

ejemplo, qué proporcionar a los consumidores; qué combinación de recursos utilizar dentro de qué tipo de arreglos

contractuales) estará totalmente en manos de esa única persona. Esto ocurre principalmente a medida que la empresa

crece, lo que permite hacer que una analogía con la observación de Alfred North Whitehead (que la civilización progresa

cuando se expanden las actividades que se pueden realizar sin pensar en ellas) sea especialmente apta para los gerentes de

las empresas grandes o en crecimiento.

En parte, el desafío para la persona que toma las decisiones es cómo aprovechar este conocimiento disperso cuando

existen asimetrías en la información, y cuando los propietarios y los empleados se ven ante incentivos diferentes. Este es

un problema entre mandante y mandatario, relacionado con los costos de transacción. Más aún: el desafío es crear un

ambiente en el que todas las personas de la empresa tengan incentivos para estar alerta, utilizar la información que quizá

sólo ellos posean, y actuar sobre las oportunidades que quizá sólo ellos perciban. Los propietarios y los gerentes (actuando

de un modo decididamente empresarial) pueden crear un valor adicional al crear una estructura organizacional que

optimice estos incentivos, para que todos los empleados puedan utilizar el conocimiento y realizar acciones que generen

ganancias.

Esto no significa que la empresa y el mercado sean equivalentes. Pero las diferencias pueden estar menos relacionadas con

la efectividad de los precios en la asignación de recursos, y más con quién fija las reglas para el uso de los precios y quién

crea las instituciones en las que opera la empresa. No existe la creación de un orden espontáneo en la empresa ni en

ninguna otra parte; sólo la cultura, las reglas y otras instituciones hacen que el orden sea posible. En resumen, la cultura

de la empresa (que se comentará más adelante) y sus reglas del juego son determinadas por procesos muy diversos en la

sociedad, si la comparamos con la empresa. Como han advertido James Buchanan y otros 50 , las reglas sobre la toma de

50 James Buchanan and Geoffrey Brennan, The Reason for Rules: Constitutional Political Economy (Cambridge: Cambridge

University Press, 1985); James Buchanan and Gordon Tullock, The Calculus of Consent (Ann Arbor: University of Michigan, 1962).


87

decisiones son vitales para determinar los resultados. En una sociedad, las reglas constitucionales (o meta) proporcionan

un marco idealmente diseñado para proteger los derechos fundamentales, como, por ejemplo, el derecho a la propiedad.

Dentro de este marco de reglas, las personas negocian, cooperan, contratan y comercian en acuerdos de mejora paretiana.

La empresa también opera dentro de este conjunto de reglas establecido por la sociedad. Sin embargo, el empresario

agrega otro nivel de reglas, en este caso diseñadas alrededor del juego de la creación de riqueza, además de cualquier otra

cosa que produzca utilidad para él.

Las reglas del juego desempeñan un papel central en la opción pública, en la nueva economía institucional y en la

economía austriaca. Pero estas reglas, útiles para explicar la asignación eficiente de recursos dentro de una sociedad, han

sido aplicadas pocas veces a la teoría de la empresa y a la función del empresario. Excepciones notorias incluyen las obras

de Langlois, Gifford y Foss.

Desde el punto de vista de la opción pública, Adam Gifford 51 postula que existe una analogía clara entre los acuerdos

institucionales creados por el empresario y la constitución establecida por una política. En ambos casos existen para

ayudar a proteger las inversiones realizadas por los miembros. Ante la ausencia de protección, el comportamiento

oportunista de otros miembros puede limitar seriamente la inversión u otras actividades que aumentarían la riqueza de la

sociedad o de la empresa. Así como los derechos mal definidos reducen los incentives de inversión y, por lo tanto, la

creación de riqueza en la sociedad, lo mismo ocurre con las reglas organizacionales mal estructuradas, que reducen los

incentivos para que los empleados contribuyan con la empresa.

Desde la perspectiva austriaca, Foss 52 postula que los modelos de organización de la empresa suelen adoptar uno de los

dos enfoques (igualmente equivocados). El enfoque adaptativo considera que las personas aprenden y se adaptan de

maneras que finalmente se equilibran y que más o menos se parecen a una empresa. El enfoque del diseño racional

considera al empresario (o a los ejecutivos de más jerarquía) como la persona que diseña las reglas que claramente

51 Adam Gifford, “A Constitutional Interpretation of the Firm”, Public Choice 68 (January 1991): pp. 91‐106.

52 Nicolai Foss, “The Use of Knowledge in Firms”, The Journal of Institutional and Theoretical Economics 155, no. 3 (September

1999): pp. 458‐486.


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coordinan las actividades de los subordinados. Foss argumenta que el enfoque del diseño racional sufre de “pretensión de

conocimiento”, ya que los líderes de la empresa no saben qué conocimiento está en manos de sus empleados, y este

conocimiento tampoco se puede transmitir completamente. También explica que el enfoque adaptativo se aleja demasiado

hacia la dirección opuesta, esencialmente eliminando las actividades organizacionales que forman una empresa.

Recomienda una posición (austriaca) intermedia, que incorpora tanto elementos de planificación como adaptativos. Desde

esta perspectiva, Foss expresa que parte de la planificación puede ser opcional, como, por ejemplo, la práctica duradera de

muchas empresas de participar en ejercicios de planificación estratégica. Si estos ejercicios ayudan a las empresas a

cambiar sus planes, a fin de incorporar el conocimiento o la información local de sus empleados, para responder mejor a

los cambios del mercado, entonces las empresas se están adaptando y están planificando. Desde una perspectiva austriaca

similar, Langlois 53 sostiene que las teorías más tradicionales de la empresa ignoran esta necesidad de la misma de abordar

los aspectos típicos y previsibles de su negocio, así como los aspectos particulares e imprevisibles. De este modo, un

modelo basado en una perspectiva totalmente racional o totalmente adaptativa sería un modelo incompleto.

Más aún: quizá no sea suficiente para el empresario simplemente comprender y elegir las reglas correctas. Esto se debe a

que la empresa es más que un conjunto de reglas, y el éxito puede volcarse más hacia la selección óptima de las reglas y

de la cultura de la empresa. Como explicó William Ouchi 54 , un marco organizacional no necesita encajar perfectamente

dentro de la división simple de un mercado de contratación libre o de una organización burocrática de contratación rígida.

Ouchi presenta, por el contrario, tres categorías: mercados, burocracias y clanes. La definición de Ouchi de un clan surge

de Emil Durkheim 55 : una asociación “orgánica” de personas muy cercanas, pero no relacionadas.

Lo mismo que Williamson, Ouchi postula que si un mercado, burocracia o clan es sumamente eficiente, abordará las

circunstancias específicas que estén a su alcance. Señala dos factores como los más determinantes: la dificultad de medir

53 Richard Langlois, “Do Firms Plan?” Constitutional Political Economy 6, no. 3 (October 1995): pp. 247‐261; “Coherence and

Flexibility: Social Institutions in a World of Radical Uncertainty”, en Israel M. Kirzner, ed., Subjectivism, Intelligibility, and

Economic Understanding: Essays in Honor of Ludwig M. Lachmann (London: Macmillan& Co. Ltd., 1986), pp. 171‐181.

54 William G. Ouchi, “Markets, Bureaucracies, and Clans”, Administrative Science Quarterly 25, no. 1 (March 1980): pp. 129‐141.

55 Emile Durkheim, The Division of Labor in Society (New York: Free Press, 1933).


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el desempeño individual y la falta de congruencia entre los objetivos del empleado y los del empleador. Los acuerdos

formales o burocráticos son eficientes cuando estas dos condiciones son elevadas (es decir, es difícil medir el desempeño,

y el empleado y el empleador tienen objetivos muy divergentes). Los mercados son eficientes cuando no se aplica el

primer factor (el desempeño se puede medir) y cuando sí se aplica el segundo (el empleador y el empleado, o el mandante

y el mandatario, tienen objetivos substancialmente diferentes). Por el contrario, los clanes pueden ser eficientes en

situaciones totalmente opuestas a las que hacen que los mercados sean eficientes, donde es difícil medir el desempeño,

pero existe congruencia entre los intereses del empleador y del empleado.

Esta observación de Ouchi plantea otros interrogantes. Si bien la responsabilidad del propietario o del gerente es

comprender hasta qué punto se pueden medir el desempeño y el nivel de congruencia entre sus objetivos y los de los

empleados, ¿se puede crear esta congruencia? Si es así, ¿qué se debe hacer para que se produzca? Si tal congruencia

provoca el mejor uso del conocimiento y la creación superior de valor, y si eso proviene de las instituciones creadas

(reglas, cultura, etcétera), los esfuerzos para crear mejores reglas y una mejor cultura mejor constituyen una actividad

empresarial importante dentro de las empresas.

Entonces, ¿cómo se aplica el proceso empresarial del descubrimiento a la selección de las instituciones de una empresa,

tales como sus reglas y su cultura? Los propietarios y los gerentes están evaluando constantemente las formas de mejorar

los sistemas de incentivos de las empresas y los procesos para compartir conocimientos, e incluso su cultura. Cuando un

propietario o gerente percibe y actúa sobre nuevos modos de estructurar las instituciones que crean un valor superior, esto

constituye un acto empresarial. Precisamente, debido a que estos enfoques no fueron previstos antes, existen

oportunidades de obtener ganancias.

Para brindar un simple ejemplo, puede haber una oportunidad de obtener ganancias para el propietario que renuncia a

parte del control y establece una regla mediante la cual sus subordinados pueden “obviar su opinión” en asuntos

específicos (presumiblemente porque poseen un mejor conocimiento o información). Al aceptar la crítica misesiana, se

debe, sin embargo, advertir que el propietario que participa en tal autorestricción lo hace precisamente porque es rentable,

y este propietario podría reafirmar el control total, en caso de que fuera más rentable tomar ese enfoque. La estructuración

de las reglas de este modo podría crear una serie de incentivos y una cultura en la que todos estén motivados a utilizar su

conocimiento o información local para agregar valor.


90

En resumen, los propietarios y los gerentes deben reconocer que la empresa, igual que el mercado, es un proceso en el que

se produce un intercambio en virtud de un conjunto determinado de reglas, junto con las reglas no escritas plasmadas en la

cultura. Sin embargo, a diferencia del mercado, dentro de la empresa una única entidad (el solicitante residual) tiene un

amplio poder para establecer reglas y alentar una determinada cultura diseñada para producir un resultado en particular. El

descubrimiento y la implementación de un conjunto de reglas y de una cultura que creen un valor superior es una función

empresarial importante y poco entendida.

Conclusión

Después de varios años de olvido, muchas teorías económicas y de gestión reconocen la importancia de utilizar el

conocimiento disperso y tácito que tienen los empleados. Sin embargo, este conocimiento no se puede aprovechar

perfectamente debido a que los propietarios y los gerentes del mundo real afrontan costos de transacción. Por lo tanto, es

un error que los propietarios y los gerentes supongan que los precios de las empresas pueden o deben funcionar del mismo

modo que los precios del mercado. La empresa tiene un elemento de planificación y de control. Al mismo tiempo, es

igualmente erróneo presumir que los propietarios o gerentes con mentalidad empresarial no deben tratar de fomentar esas

instituciones que hacen posible el complejo orden en el que muchas personas con conocimiento disperso y tácito crean un

valor superior y, así, mayores ganancias para la empresa. El desafío requiere la creación de reglas y una cultura que utilice

efectivamente este conocimiento, a fin de maximizar el valor y minimizar los costos. Hacerlo es crear valor en formas no

previstas, lo que constituye la esencia de la iniciativa empresarial.


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